PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MERDEKA SURABAYA
2013
PERTE POKOK BAHASAN
MUAN
1

SUB POKOK BAHASAN

BAB I : Dasar-Dasar Audit

2 BABII: Pengelolaan Audit

Manajemen

Pengertian Audit
manajemen

Tujuan Audit
manajemen

Manfaat Audit
Manajemen

Tahapan Audit
Manajemen

Konsep Audit
Manajemen

Pengendalian Intern
Audit

Hubungan Sistem
Pengendalian Intern
dengan Audit
Manajemen

Hubungan antar
manusia dalam
manajemen audit

Hubungan kerjasama
antara manajemen dan

3BAB III: Perilaku Auditor Dalam

Pelaksanaan Audit Manajemen

eksternal audit

4,5
BAB IV: Audit Manajemen Kinerja
Manajerial

6,7
BAB V : Audit Manajemen Sumber
Daya manusia (SDM)

Hubungan kerjasama
antara manajemen
auditor dengan auditee

komunikasi
manajemen audit

Audit Kinerja
Manajerial

Pengertian Sistem,
Pengendalian,
Manajemen.

Sistem Pengendalian
Manajemen

Hakeket Pengendalian
Manajemen

Lingkungan
Pengendalian

Proses Pengendalian
Manajemen

Pengendalian Tugas

Batasan Pengendalian
Manajemen

Pengetian Audit
Sumber Daya Manusia

Kerangka Kerja Audit

SDM

Tujuan Audit SDM

UJIAN

TENGAH

9BAB VI : Audit Manajemen Fungsi

Keuangan

10,11
BAB VII : Audit Manajemen Fungsi
Pemasaran

Manfaat Audit SDM

Pendekatan Audit SDM

Audit Atas Perolehan

SDM

Audit Atas Pengelolaan

SDM

Audit Atas
Pengurangan SDM

SEMESTER

Audit Laporan
Keuangan.

Fungsi Manajemen
keuangan

Kegiatan Fungsi
Keuangan

Prosedur
Pengendalian Fungsi
Keuangan

Audit Manajemen
Pemasaran

Tipe Audit Pemasaran\

Bentuk Audit
Pemasaran Pemasaran

Ruang Lingkup Audit

Pemasaran

Tahapan-tahapan Audit

Pemasaran

BAB
12 VIII : Audit Manajemen Fungsi
Pembelian

13
BAB IX : Audit Manajemen Fungsi
Manufaktur Manufaktur

14,15
BAB X : Audit Manajemen Terhadap
Kepastian Mutu

Proses Manajemen
Pemasaran

Audit Lingkungan
Pemasaran

Audit Strategi
Pemasaran

Funsi Pembelian

Tujuan Pembelian

Ruang Lingkup Audit

Manajemen Fungsi
Pembelian

Hasil audit manajemen

fungsi pembelian

Pengertian Audit
Manufaktur

Pelaksanaan audit
manufacturing

Lingkup kegiatan audit

manufacturing

Pengertian Audit Mutu

Tujuan Audit Mutu

Prinsip Audit Mutu

Alasan Melakukan

Audit Mutu

Manfaat Audit
Manajemen Mutu

Laporan Hasil Audit

Penyusunan Laporan Hasil Audit

UJIAN

AKHIR

SEMESTER
DAFTAR PUSTAKA :

SELALU BERSEMANGAT DEMI KEMAJUAN DIRI SENDIRI, KELUARGA, DAN

NEGARA

BAB I
DASAR-DASAR AUDIT
1.1

Pengertian Audit Manajemen

Audit manajemen adalah suatu teknik yang meliputi berbagai bidang yang luas
tentang prosedur, metode penilaian, kelayakan dan pendekatan-pendekatan.
Pemeriksaan manajemen dirancang untuk menganalisis, menilai, meninjau ulang dan
menimbang hasil kerja perusahaan dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan
atau pedoman yang ditentukan oleh perusahaan. Tujuan dari pemeriksaan manjemen
adalah untuk mengevaluasi efisiensi dan efektifitas perusahaan (Alexander Hamilton
Institute, 1986:1).
Menurut Arens dan Loebbecke (2003:12) Audit manajemen adalah evaluasi
terhadap seluruh prosedur dan metode organisasi perusahaan, dalam tujuan untuk
mengevaluasi
tingkat
efisiensi
dan
efektivitas
perusahaan.
Menurut Carmichael dan John Wilingham (Auditing Concepts and Methods : A Guide to
Current Auditing Theory and Practise, 1996:625) manajemen audit adalah suatu
penelaahan sistematis terhadap aktivitas suatu organisasi tertentu dalam hubungannya
dengan tujuan-tujuan tertentu dengan maksud untuk menilai kegiatan, mengidentifikasi
berbagai kesempatan untuk perbaikan, mengembangkan rekomendasi bagi perbaikan
atau tindakan lebih lanjut.

1.2
1.

Tujuan Audit Manajemen

Tujuan dari audit manajemen adalah:
Penilaian atas pengendalian

Berhubungan dengan pengendalian administrasi (administrative control) pada suatu

perusahaan, yang bertujuan untuk menentukan apakah pengendalian yang ada telah
memadai dan terbukti efektif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.
2.
Penilaian atas pelaksanaan
Auditor mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah kegiatan perusahaan telah
berjalan secara efektif dan efisien.
3.
Memberikan bantuan kepada manajemen
Dengan jalan memberikan rekomendasi perbaikan yang diperlukan oleh perusahaan.
Dan sebagai seorang auditor untuk membantu manajemen harus memahami dahulu
prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dan fungsi-fungsi manajemen, yaitu
planning, organizing, staffing, leading, dan controlling.
1.3

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Manfaat Audit Manajemen

Manfaat dari audit manejemen adalah:
Mengevaluasi tujuan, kebijakan, sasaran, peraturan, prosedur dari struktur organisasi
yang belum ditentukan sebelumnya.
Mengevaluasi kriteria pengukuran pencapaian tujuan organissasi dan penilaian prestasi
manajemen.
Secara independen dan objektif menilai prestasi individual dan kegiatan unit organisasi
tertentu.
Menilai efisiensi, efektivitas, dan kehematan sistem perencanaan dan pengendalian
manajemen.
Menemukan/mengidentifikasi masalah organisasi yang timbul dan jika mungkin
menentukan penyebabnya.
Menilai / meyakini reliabilitas dan manfaat berbagai laporan pengendalian manajemen.
1.4

1.

2.
3.

4.

Tahapan dalam Audit Manajemen

Ada beberapa tahapan dalam pelaksanaan audit manajemen menurut Alexander
Hamilton (Management Audit: Maximizing Your Companys Efficiency and
Effectiveness,1996) :
Definisi ruang lingkup proyek
Merupakan tahap pengenalan dengan tujuan untuk memperoleh pemahaman mengenai
latar belakang serta kegiatan yang diperiksa. Hal ini membantu auditor mengidentifikasi
masalah yang timbul, menemukan penyebabnya dan kemudian melakukan tindakantindakan pembetulan.
Rencana, persiapan dan organisasi
Pemeriksaan manajemen pada tahap ini adalah meneliti serta menelusuri lingkup setiap
sumber dokumentasi, kemudian dianalisa dan selanjutnya diperbaharui.
Pengumpulan fakta dan pembaharuan dokumen
Meliputi pengumpulan seluruh data pemberitahuan yang berhubungan dengan ruang
lingkup dari proyek termaksud. Data ini diperoleh dari surat-menyurat dan untuk
informasi yang non formal dapat diperoleh secara langsung dari para karyawan melalui
wawancara.
Riset dan analisis
Pada tahap ini pemeriksa mengumpulkan semua bukti dan data yang sangat penting
untuk mendukung suatu kesimpulan pendapat pada pimpinan teratas. Dan selanjutnya

5.

penelitian akan diubah sesuai dengan tujuan perencanaan dan mengevaluasi keadaan
lingkup tertentu. e.
Laporan
Dari hasil pengujian dan pemeriksaan yang dijelaskan dilaksanakan, kemudian dibuat
laporan hasil audit secara menyeluruh yang merupakan kesimpulan atas pemeriksaan
yang dilakukan.

BAB II
PENGELOLAAN AUDIT
2.1

1.
2.
3.

Konsep Audit Manajemen

Konsep pemeriksaan manajemen merupakan suatu alat yang akhir-akhir ini
sedang dikembangkan, dan hasilnya sudah dinikmati oleh kebanyakan perusahaan
yang sudah maju. Pemeriksaan manajemen tujuannya berbeda dengan pemeriksaan
keuangan, dan dalam hal-hal tertentu pendekatan pemeriksaan ini sama dengan
pemeriksaaan operasional.
Pemeriksaan manajemen mulai dikenal di Indonesia pada dasawarsa
tujuhpuluhan terutama oleh lembaga pemeriksa pemerintah seperti Direktorat Jendral
Pengawasan Keuangan Negara (Sekarang Badan Pengawas Keuangan dan
Pembangunan) dan juga Badan Pemeriksa Keuangan. Pemeriksaan operasional
terutama bertujuan untuk memeriksa kehematan, efisiensi, dan efektivitas kegiatan dan
juga menilai apakah cara-cara pengelolaan yang diterapkan dalam kegiatan tersebut
sudah berjalan dengan baik.
Pemeriksaan ini menilai sampai sejauh mana manajemen memiliki sumber daya,
apakah sudah sfisien, ekonomis dan efektif. Pemeriksaan manajemen sebagai suatu
analisa yang independen dan sistematis atas aktivitas dari semua tingkat manajemen
yang dilakukan oleh pemeriksa intern dengan tujuan memperbaiki kemampuan
pencapaian laba organisasi melalui perbaikan kinerja fungsi manajemen, pencapaian
tujuan program, tujuan sosial dan pengembangan pegawai.
Pada garis besarnya, perusahaan akan menilai hasil pemeriksaan manajemen
dari 3 segi, yaitu :
Pemeriksaan manajemen dalam hubungannya dengan pengukuran kesesuaian
wewenang dan tanggungjawab.
Pemeriksaan manajemen yang mengukura efisiensi penggunaan serta efektivitas
program, fungsi dan aktivitas perusahaan.
Pemeriksaan manajemen bertujuan kearah usaha
peningkatan/pengembangan
efisiensi penggunaan sumber daya tadi.Peranan dan fungsi pemeriksaan manajemen
merupakan suatu pelaksanaan dari salah satu fungsi, manajemen yang terdiri dari
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Dan karena audit
merupakan suatu bagian dari pengawasan yang dilakukan di tempat dimana suatu
obyek diperiksa maka pemeriksaaan manajemen merupakan bagian dari pengendalian
secara keseluruhan.
Ruang lingkup penugasan pemeriksaan operasional lebih luas dari pemeriksaan
keuangan, karena tekanan pemeriksaan operasional tidak hanya berkisar pada
masalah keuangan belaka akan tetapi juga di luar masalah keuangan. Apabila pada
pemeriksaan keuangan, pemeriksaan menitikberatkan pada bukti pendukung yang
terdiri dari catatan-catatan ataupun bukti pembukuab saja, maka pada pemeriksaan
operasional pemeriksa dituntut untuk mengamati dan menilai kegiatan yang
melatarbelakangi bukti-bukti pendukung tersebut.
Tujuan dari pemeriksaan manajemen ini adalah memeriksa tingkat efisiensi dan
efektivitas serta prosedur sistem yang ada dalam perusahaan. Hal ini akan
memberikan suatu gambaran mengenai kondisi perusahaan, baik dari segi kelemahan-

kelemahannya maupun kemajuan-kemajuan yang telah dicapai dan perlu

dipertahankan. Pemeriksaan manajemen juga akan memberikan suatu petunjukpetunjuk tentang bagaimana memperbaiki kelemahan-kelemahan tersebut. Dengan
demikian akan memungkinkan bagi manajemen untuk mencapai tingkat efisiensi dan
efektivitas yang optimal.
Untuk memungkinkan terlaksananya tujuan diatas, maka perusahaan
membutuhkan struktur organisasi yang memisahkan tanggungjawab fungsional secara
tegas, sistem wewenang dan prosedur pencatatan yang memberikan perlindungan
yang cukup terhadap kekayaan, utang, pendapatan, dan biaya, prkatek yang hebat
dalam melaksanakan tugas dan fungsi tiap bagian organisasi serta karyawan yang
mutunya sesuai dengan tanggungjawabnya.
Proses pemeriksaan manajemen harus mengevaluasi kualitas dan keberhasilan
personil/karyawan dalam organisasi maupun dalam departemen-departemen. Proses
evaluasi tersebut direncanakan untuk menentukan apakah organisasi atau unit kegiatan
mempunyai cukup tenaga serta apakah mereka mampun menjalankan kewajiban
tersebut.
Selain itu, untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dalam
melaksanakan tanggungjawabnya perlu pula diperhatikan kesejahteraannya atau
imbalan
yang
diberikan
oleh
perusahaan
haruslah
memadai.
Menurut Alexander Hamilton Institute, peranan bagian keuangan adalah sangat aktif
karena pada dasarnya setiap unit kegiatan membutuhkan biaya. Apabila peranan
bagian keuangan menjadi pasif, maka setiap unit akan berfungsi untuk mengawasi
jalannya kegiatan yang utama. Sewaktu situasi perekonomian cenderung menurun dan
keadaan keuangan perusahaan menjadi pasif maka pemeriksaan hanya akan
berorientasi pada fungsi keuangan saja.
2.1

Pengendalian Intern Audit

Pengendalian Intern merupakan metode yang berguna bagi manajemen untuk
menjaga kekayaan organisasi, meningkatkan fektivitas dan efisiensi kinerja. Disamping
itu, system pengendalian intern dapat mengendalikan ketelitian dan akurasi pencatatan
data akuntansi. Menurut Committee of Sponsoring Organizations (COSO) : Internal
controls are the tools that managers use ( but are often not taught) to help achieve their
business objective in the following categories :
Effectiveness and efficiency of operations
Reliability of financial reporting
Complience with external laws and regulations 3
Definisi ini dapat diartikan Pengendalian Intern adalah alat yang digunakan oleh
para manajer ( tetapi jarang diajarkan) untuk membantu dalam pencapaian tujuan
usaha mereka dalam kategori berikut ini :
Efektivitas dan efisiensi operasi
Keandalan dari laporan keuangan
Ketaatan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Pengendalian Intern harus memberi keyakinan bahwa seluruh transaksi telah
mendapat otorisasi dan dilaksanakan dengan benar sesuai kebijakan perusahaan, serta
pencatatan transaksi tersebut dengan benar. Dibawah ini terdapat 5 tujuan
pengendalian Intern atas transaksi, yaitu :

1.
Otoritas ( wewenang)
Setiap transaksi harus mendapat otoritasi semestinya berdasarkan struktur dan
kebijakan perusahaan. Dalam keadaan atau masalah-masalah tertentu sangat mungkin
diperlukan otorisasi khusus.
2.
Pencatatan
Pencatatan atas transaksi harus dilaksanakan sebagaimana mestinya dan pada waktu
yang tepat dengan uraian yang wajar. Transaksi yang dicatat adalah transaksi yang
benarbenar terjadi dan lengkap.
3.
Perlindungan
Harta fisik berwujud tidak boleh berada di bawah pengawasan/ penjagaan dari mereka
yang bertanggung jawab. Dalam hal ini Pengendalian Intern memperkecil resiko
terjadinya kecurangan oleh karyawan atau manajemen sekalipun.
4.
Rekonsiliasi
Rekonsiliasi secara kontinu dan periodik antar pencatatan dengan harta fisik harus
dilakukan misalnya mencocokkan jumlah persediaan barang antara kartu persediaan
dengan persediaan fisik di gudang.
5.
Penilaian
Harus dibuat ketentuan agar memberikan kepastian bahwa seluruh harta perusahaan
dicatat berdasarkan nilai yang wajar. Tidak boleh terjadi over maupun undervalved atas
harta tersebut.

2.3

Hubungan Sistem Pengendalian Intern dengan Audit Manajemen

Manajemen perusahaan menerapkan sistem pengendalian Intern agar mencapai
kinerja yang efektif dan efisien. Evaluasi secara periodik dan kontinu atas Pengendalian
Intern adalah alat manajemen untuk meyakinkan bahwa Pengendalian Intern yang
diterapkan efektif dan diperoleh perbaikan-perbaikan atas kekurangan yang ada. Salah
satu alat evaluasi itu adalah audit manajemen.
Audit manajemen mengevaluasi setiap pengendalian (control) yang
mempengaruhi efektivitas dan efisiensi perusahaan.Oleh karena itu, Pengendalian
Intern termasuk dalam ruang lingkup audit manajemen. Hasil audit manajemen itu
sendiri berupa rekomendasi perbaikan- perbaikan atas kekurangan atau kelemahan
dari Sistem Pengendalian Intern yang ada. Audit manajemen akan mengevaluasi serta
memberikan rekomendasi perbaikan terhadap sistem pengendalian intern perusahaan.
Selanjutnya menarik kitan membahas aplikasi hubungan antara sistem pngendalian
intern dan pemeriksaan manajemen. Bagian penjualan sebagai ujung tombak
perolehan pendapatan perusahaan harus mendapat perhatian khusus dengan audit
manajemen yang periodik dan kontinu. Audit manajemen yang dilakukan adalah audit
terhadap sistem dan prosedur penjualan, piutang, dan penagihan piutang.
Penting juga dilakukan audit terhadap perlakuan akuntansi atas transaksi terkait.
Audit manajemen atas penjualan diawali dengan npemeriksaan terhadap sistem dan
prosedur penjualan. Tujuannya untuk menilai apakah sistem dan prosedur tersebut
telah berjalan baik. Setelah itu diarahkan kepada ketaatan akan kebijakan manajemen ,
misalnya penjualan kredit apakah telah mendapat otorisasi dari pihak yang berwenang
dan telah dilaksanakan. Selanjutnya yang diaudit adalah prosedur pengiriman barang.

Audit manajemen atas piutang dilihat apakah piutang yang jatuh tempo telah ditagih.
Pemeriksaan selanjutnya adalah kebijakan prosedur pembentukan piutang ragu-ragu
dan dikaitkan dengan kerugian piutang tak tertagih. Oleh karena itu, harus dilakukan
pula audit atas penerimaan kas hasil penagihan piutang. Harus dilaksanakan
pemeriksaan atas pengendalian intern terhadap fungsi penerimaan penagihan piutang.
Program Manjemen Audit Atas Fungsi Penjualan Terdapat 4 kriteria alat yang
pemeriksaan manajemen terhadap penjualan, piutang usaha serta penagihan yaitu :
1.
Tujuan
Tujuan penjualan harus ditetapkan oleh bagian penjualan yang didukung oleh bagian
pemasaran keberhasilan usaha penjualan dievaluasi dengan membandingkan target
penjualan dengan hasisesungguhnya yang dicapai. Apabila ada perbedaan maka
segera dicari penyebab pembeda untuk menjadi rekomendasi langkah selanjutnya bagi
manajemen.
2.
Perencanaan
Perencanaan yang memadai harus disusun dengan strategi tujuan adalah membuat
suatu program administrasi yang mendukung keberhasilan penjualan. Selain itu disusun
strategi penjualan berikutnya yaitu menciptakan dan mempertahankan jaringan
distribusi dan terakhir kebijakan penjualan efektif. Setiap upaya pencapaian strategi
harus dibuat rencana yang mendukung.
3.
Pengorganisasian
Setiap fungsi penjualan harus terorganisir dengan baik karena penjualan adalah tingkat
pekerjaan terutama. Bagian penjualan harus memiliki pegawai yang cakap dan
komunikatif seta keahlian khusus dalam menjual produk.
4.
Pengawasan
Pengawasan harus menjamin ramalan penjualan dapat berjalan efektif dan mendukung
fungsi bagian lain serta perusahaan secara keseluruhan. Pengawasan harus memberi
keyakinan manajemen mampu mengontrol hasil penjualan dan memastikan adanya
suatu studi pasar untuk memenangkan persaingan pasar.

BAB III
PERILAKU AUDITOR DALAM PELAKSANAAN AUDIT MANAJEMEN
3.1

Hubungan antar manusia dalam manajemen audit

Hubungan antar manusia adalah suatu proses interaksi yang terjadi antara
seseorang dengan orang lain untuk mendapatkan saling pengertian, kesadaran, dan
kebutuhan psikologis (O.U Effendi). Pengetahuan hubungan antar manusia dapat
digunakan untuk memecahkan berbagai masalah yang berhubungan dengan faktor
manusia dalam manajemen.
Beberapa prinsip umum dari aspek hubungan antar manusia berlaku bagi setiap
kejadian di mana dua atau lebih orang saling berhubungan satu dengan yang lainnya.
Hal ini terjadi juga dalam kegiatan audit intern, antara auditor dan auditee. Beberapa
prinsip tersebut yang kiranya berlaku dan berpengaruh dalam kegiatan audit intern.
Apabila kita perhatikan, kegiatan itu menempatkan orang-orang yang saling
berhubungan dalam posisi tertentu dan khusus.
Bila kedua pihak tak mampu membangun hubungannya secara baik, maka pintu
konflik yang berkepanjangan dan berakibat destruktif bagi organisasi makin terbuka.
Karenanya kita perlu menempatkan masalah ini pada proporsi yang benar, sehingga
misi kerja dari para auditor dan auditeenya dapat tercapai serta memberi kontribusi
positif bagi organisasi.
3.2

Hubungan kerjasama antara manajemen dan eksternal audit

Dalam beberapa hal, manajemen dan auditor eksternal memiliki kesamaan.
Keduanya merupakan profesi yang memainkan peran penting dalam tata kelola
organisasi serta memiliki kepentingan bersama dalam hal efektivitas pengendalian
internal keuangan. Keduanya diharapkan memiliki pengetahuan yang luas tentang
bisnis, industri, dan risiko strategis yang dihadapi oleh organisasi yang mereka layani.
Dari sisi profesionalitas, keduanya juga memiliki kode etik dan standar profesional yang
ditetapkan oleh institusi profesional masing-masing yang harus dipatuhi, serta sikap
mental objektif dan posisi independen dari kegiatan yang mereka audit. Namun, selain
berbagai kesamaan tersebut,manajemen dan audit eksternal adalah dua fungsi yang
memiliki banyak pula perbedaan.
Perbedaan antara Pemeriksaan Management dengan Pemeriksaan Eksternal.
1.
Perbedaan Misi
Tanggung jawab utama auditor eksternal adalah memberikan opini atas kewajaran
pelaporan keuangan organisasi, terutama dalam penyajian posisi keuangan dan hasil
operasi dalam suatu periode. Mereka juga menilai apakah laporan keuangan organisasi
disajikan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang diterima secara umum,
diterapkan secara konsisten dari periode ke periode, dan seterusnya. Opini ini akan
digunakan para pengguna laporan keuangan, baik di dalam organisasi terlebih di luar
organisasi, antara lain untuk melihat seberapa besar tingkat reliabilitas laporan
keuangan yang disajikan oleh organisasi tersebut. Sementara itu, tanggung jawab
utama auditor internal tidak terbatas pada pengendalian internal berkaitan dengan
tujuan reliabilitas pelaporan keuangan saja, namun juga melakukan evaluasi desain dan
implementasi pengendalian internal, manajemen risiko, dan governance dalam

pemastian pencapaian tujuan organisasi. Selain tujuan pelaporan keuangan, auditor

internal juga mengevaluasi efektivitas dan efisiensi serta kepatuhan aktivitas organisasi
terhadap ketentuan perundang-undangan dan kontrak, termasuk ketentuan-ketentuan
internal organisasi.
2.
Perbedaan organisasional
Auditor Internal merupakan bagian integral dari organisasi di mana klien utama mereka
adalah manajemen dan dewan direksi dan dewan komisaris, termasuk komite-komite
yang ada. Biasanya auditor internal merupakan karyawan organisasi yang
berasngkutan. Meskipun dalam perkembangannya pada saat ini dimungkinkan untuk
dilakukan outsourcing atau co-sourcing internal auditor, namun sekurang-kurangnya
penanggung jawab aktivitas audit internal (CAE) tetaplah bagian integral dari
organisasi. Sebaliknya, auditor eksternal merupakan pihak ketiga alias bukan bagian
dari organisasi. Mereka melakukan penugasan berdasarkan kontrak yang diatur dengan
ketentuan perundang-udangan maupun standar profesional yang berlaku untuk auditor
eksternal.
3.
Perbedaan pemberlakuan
Secara umum, fungsi audit internal tidak wajib bagi organisasi. Namun demikian untuk
perusahaan yang bergerak di industri tertentu, seperti perbankan, dan juga
perusahaan-perusahaan yang listing di Bursa Efek Indonesia diwajibkan untuk memiliki
auditor internal. Perusahaan-perusahaan milik negara (BUMN) juga diwajibkan untuk
memiliki auditor internal. Sementara itu, pemberlakuan kewajiban untuk dilakukan audit
eksternal lebih luas dibandingkan audit internal. Perusahaan-perusahaan yang listing,
badan-badan sosial, hingga partai politik dalam keadaan-keadaan tertentu diwajibkan
oleh ketentuan perundang-undangan untuk dilakukan audit eksternal.
4.
Perbedaan kualifikasi
Kualifikasi yang diperlukan untuk seorang auditor internal tidak harus seorang akuntan,
namun juga teknisi, personil marketing, insinyur produksi, serta personil yang memiliki
pengetahuan dan pengalaman lainnya tentang operasi organisasi sehingga memenuhi
syarat untuk melakukan audit internal. Auditor Eksternal harus memiliki kualifikasi
akuntan yang mampu memahami dan menilai risiko terjadinya errors dan irregularities,
mendesain audit untuk memberikan keyakinan memadai dalam mendeteksi kesalahan
material, serta melaporkan temuan tersebut. Pada kebanyakan negara, termasuk di
Indonesia, auditor perusahaan publik harus menjadi anggota badan profesional akuntan
yang diakui oleh ketentuan perundang-undangan.
5.
Perbedaan focus dan orientasi
Auditor internal lebih berorientasi ke masa depan, yaitu kejaidan-kejadian yang
diperkirakan akan terjadi, baik yang memiliki dampak positif (peluang) maupun dampak
negatif (risiko), serta bagaimana organisasi bersiap terhadap segala kemungkinan
pencapaian tujuannya. Sedangkan auditor eksternal terutama berfokus pada akurasi
dan bisa dipahaminya kejadian-kejadian historis sebagaimana terefleksikan pada
laporan keuangan organisasi.
6.
Perbedaan timing
Auditor internal melakukan review terhadap aktivitas organisasi secara berkelanjutan,
sedangkan auditor eksternal biasanya melakukan secara periodik/tahunan.
3.3

Hubungan kerjasama antara manajemen auditor dengan auditee

1.

1.

Perlu kita fahami bahwa hubungan yang terjadi antara internal auditor dengan
auditee-nya adalah hubungan kerja biasa. Hubungannya seperti hubungan kerja antara
satu bagian dengan bagian lainnya. Hubungan ini mempunyai tujuan seperti apa yang
diinginkan dalam suatu perusahaan adalah menciptakan perusahaan yang sehat dan
berkembang secara wajar. Walaupun dari pihak auditee terdapat perbedaan sudut
pandang tapi pada hakekatnya tujuannya adalah sama.
Karena posisi Internal Auditor adalah Staf dari Pimpinan Puncak (Dirut). Ia
tentunya diharapkan memiliki pengetahuan dalam bidang :
1.
Teknis operasional.
2.
Teknis operasional auditing.
3.
Hubungan antar manusia yang efektif.
Keberhasilan tugasnya secara konsepsional merupakan penjabaran dari apa yang
dimilikinya itu.
Dengan demikian keberhasilan pelaksanaan tugasnya akan sangat dipengaruhi
oleh :
Kemampuan mengolah masukan yang diperolehnya menjadi satu keluaran yang
bermakna
2.
Cara/metode/prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugasnya.
3.
Proses interaksi kerjasama yang terjadi antara dirinya dengan kelompok.
Jika diperhatikan faktor ke 3 itu, maka hubungan yang terjadi memang menjadi
ikut berperan. Apalagi kalau diperhatikan bahwa selalu ada kesan bahwa kegiatan audit
seringkali disalah artikan sebagai kegiatan untuk mencari kesalahan. Hal tersebut harus
selalu dicoba untuk disingkirkan dan diganti dengan pengertian yang lebih positif. Ini
hanya bisa dibina jika terdapat kerjasama yang efektif antara kedua pihak atau dapat
dihindarkan timbulnya konflik yang merugikan.
Dengan demikian pembinaan hubungan antar auditor dengan auditee harus
didasarkan pada sasaran kepentingan bersama dalam posisi mereka sebagai anggota
organisasi. Perbedaan yang ada secara fungsional tidak boleh dijadikan titik tolak
mempertentangkan posisi dalam kegiatan mencapai sasaran tersebut. Hal ini dalam
pelaksanaannya memang sulit, karena pemahaman dari para pihak baik auditor
maupun auditee yang sering kali punya persepsi yang berbeda.
Tugas fungsional sedapat mungkin diusahakan hanya untuk mencari dan
menyediakan informasi secara obyektif. Khusus bagi Auditor, maka pengolahan dan
penilaian hasil harus didasarkan pada standar dan penilaian yang profesional sifatnya
dan hal ini tentunya telah diatur dalam pedoman kerja para auditor intern. Singkatnya
hubungan antara Auditor dengan Auditee-nya harus dikembangkan dalam bentuk
hubungan kerja. Pendekatan yang digunakan berorientasi pada pemecahan masalah
dan pengambilan
keputusan
atas berbagai alternatif dengan orentasi
peningkatan/perbaikan bagi organisasi bank secara menyeluruh. Menempatkan hal-hal
tersebut dalam bentuk konsep seperti yang diuraikan diatas bukanlah perkara mudah.
Perlu kematangan kedua pihak buat memahami posisinya masing-masing dalam
bentuk yang lebih konkrit.
Peranan internal auditor
Peran sebagai Problem Solver
Temuan Audit pada hakekatnya adalah problem. Internal Auditor harus mampu
menggunakan metode problem solving yang rasional sifatnya. Rangkaian proses

berfikir analisis yang standar perlu dikuasai secara mantap. Hal ini juga sangat
membantunya untuk cepat dalam mengambil kesimpulan/keputusan. Informasi yang
dikemukakan harus obyektif dan benar-benar merupakan fakta. Pengembangan
berbagai alternatif perbaikan harus mampu pula dihasilkannya dan dapat diterapkan
sesuai dengan kondisinya.Dalam kaitan ini maka sang auditor perlu memahami akar
permasalahan, serta mampu menganalisisnya, sehingga solusi yang direkomadasikan
menjadi valid. Disini auditor perlu memahami bagaimana bobot temuan yang menjadi
problem tersebut. Bagaimana intensitasnya. Dia perlu menilai siklusnya, akibatnya,
ramalan-ramalan kejadian sebagai akibat yang akan terjadi dari temuan tersebut. Jika
hal tersebut dilaksanakannya dengan baik, maka pemecahan konflik, yang tidak
mungkin dihindarkan akan dapat diselesaikan secara rasional dan memuaskan bagi
semua pihak.
2.
Peran sebagai Conflict Resolution
Temuan audit yang ada dari pelaksanaan audit bisa menjurus pada timbulnya konflik
bila seorang auditor kurang mampu untuk menyelesaikannya dengan auditee. Konflik
itu sendiri adalah hubungan antara dua pihak atau lebih (individu atau kelompok) yang
memiliki, sasaran-sasaran yang tidak sejalan. (Christ Mitchell, Thr Structur Of
International Conflict, Macmillan. London,1981, Bab 1).Dalam kaitan ini maka masalah
penyelarasan agar menjadi sejalan antara auditor dan auditee dalam mencapai visi
bank menjadi fokus utama. Penyelarasan ini berpijak pada visi keinginan semua pihak
di bank untuk melahirkan bank yang sehat dan berkembang wajar adalah yang paling
pokok.
Dalam praktiknya konflik ini bisa dilalui dengan jalan :
a. Menghindari
b. Membekukan
c. Dikonfrontasikan
Menghindari konflik, Auditor semacam ini cenderung menekan reaksi
orang
lain,
komunikasi dan juga negosiasi perlu dimiliki.
4.
Peran interviewer
Komunikasi yang akan dilakukan oleh Auditor, sering kali dalam bentuk wawancara.
Tujuannya adalah mencari fakta dan bukan opini. Karena itu internal auditor harus
faham mengenai ;Konteks dari wawancara yang dilakukan dan isi dari bahan yang ingin
dicarinya
Pola interogasi harus dihindarkan. Hal ini mungkin terjadi jika keterampilan wawancara
kurang dikuasai dan pewawancara kurang mampu menggali persoalan dengan
memotivasi auditee. Wawancara sebaiknya dimulai dengan menentukan &nb sp; posisi
kepercayaan (trust), baru kemudian diikuti dengan penetapan berbagai &nb sp; aspek
yang diperlukan dalam wawancara (positioning) dan dilanjutkan dengan &nb sp;
mengembangkan wawancara sendiri.
4.
Peran Negosiator dan Komunikator
Kedua peran ini juga dijumpai pada saat melakukan auditing. Mungkin peran
komunikator akan lebih menonjol dibanding dengan negosiator. Dalam peran
negosiator, seseorang dituntut untuk terus menerus mampu menjual posisi auditor,
program sang auditor ataupun ide-ide -nya. Karena itu kriteria dan materi yang harus
disampaikan haruslah masuk akal. Sebaiknya jangan memandang remeh orang lain,
karena keberhasilan seorang negosiator adalah jika ia berhasil menciptakan kondisi

dimana semua fihak dapat terpenuhi keinginannya. Dalam peran komunikator, posisi
auditor agak berbeda. Ingatlah bahwa sebagian besar konflik dan ketidak setujuan itu
datangnya karena saling kurang fahamnya fihak-fihak yang berkepentingan.
Komunikasi bukan barang baru bagi kita. Tetapi mendapatkan yang efektif bukanlah hal
yang mudah.
3.4

komunikasi dalam manajemen audit

Sebagai dasar melakukan koordinasi dan interaksi, komunikasi tak bisa dianggap
remeh dan kecil peranannya dalam sebuah organisasi. Makin ke depan, komunikasi
makin menjadi elemen terpenting dalam organisasi. Sering kali keberhasilan personal
dan program sangat tergantung dari keberhasilan komunikasi yang dilakukan para
anggota dalam organisasi itu.
Selama kumunikasi berlangsung fahamilah lawan bicara. Tetapkan strategi atas
reaksinya. Jangan cepat-cepat sampai pada kesimpulan. Berpikirlah positif dan sikap
yang terkendali merupakan sarana penting yang harus kita jaga. Kuasailah bahan yang
dibicarakan dan berdasarkan pada fakta atas informasi nyata.
Komunikasi yang efektif antara auditor dan auditee merupakan suatu hal yang
harus dibina oleh auditor dan dipahami oleh auditee. Kontribusi kedua pihak untuk
menjadikan pekerjaannya bermanfaat bagi organisasi adalah merupakan titik awal
bermulanya sukses bagi semua pihak. Segala kendala yang terjadi bisa ditekan
sedemikian rupa bila pemahaman bersama telah terbentuk. Ini memang perjalanan
yang perlu ditempuh para anggota organisasi dalam mencapai kedewasaan.

BAB IV
AUDIT MANAJEMEN KERJA MANAJERIAL

4.1

Audit Kinerja Manajerial

Audit kinerja manajerial Dari Kemampuan melaksanakan perannya secara efektif , dalam
dunia yang penuh dinamika dan perubahan yang berlangsung dengan sangat cepat,
manajemen suatu perusahaan dituntut memiliki suatu kemampuan memainkan peran yang
beraneka ragam, tidak hanya interaksi dengan berbagai komponen dalam perusahaan
melainkan juga interaksi dengan berbagai pihak diluar perusahaan. Bentuk dan jenis interaksi
itu berbeda dari satu waktu ke waktu yang lain dalam perusahaan yang sama. Namun
meskipun terdapat berbagai perbedaan, kesamaan dalam pengalaman banyak manajer
memungkinkan generalisasi tentang peranan yang dituntut dan dari biasanya dimainkan oleh
para manajer.
Beberapa peranan itu dapat dikategorikan menjadi :

1.

Peranan yang bersifat interpersonal

2.

Peranan yang bersifat informasional

3.

Peranan sebagai pengambil keputusan

4.

Peranan selaku wirausahawan

5.

Peranan selaku perendam krisis

6.

Peranan selaku pembagi sarana prasarana dan dana dan daya

7.

Peranan selaku perunding

8.

Peranan yang bersifat informasional

Peranan yang bersifat informasional menuntut manajemen memiliki kemampuan tinggi
untuk memilih informasi yang diperlukan guna mendukung penyelenggaraan berbagai kegiatan
manajerial. Berkat perkembangan teknologi informasi yang berlangsung dengan sangat pesat,
para manajer dewasa ini dihadapkan pada situasi yang sangat berbeda dibandingkan dengan

masa lalu pada waktu mana teknologi informasi belum berkembangan seperti sekarang ini, oleh
karena itu tidak jarang seorang manajer lebih mengandalkan pengetahuan, pengalaman dan
intuisinya dalam mengambil berbagai keputusan. Audit manajemen dalam dalam bidang ini
dirasakan penting karena pada manajer diharapkan mampu memainkan paling sedikit tiga
peranan dalam penanganan dan pemanfaatan informasi yaitu :
1.

Sebagai pemantau informasi

2.

Penanggungjawab penyeberluasan informasi dan

3.

Karena dalam tuntutan terhadap kemampuan sebagai jurubicara organisasi yang semuanya
menunjukan bahwa informasi merupakan salah satu asset milik perusahaan yang sangat
berharga
Peranan selaku pengambil keputusan adalah upaya sadar, sistematik dan rasional guna
menjamin bahwa hal-hal yang terjadi dalam perusahaan bukan karena suatu kebetulan. Salah
satu kriteria keberhasilan para manajer memimpin suatu perusahaan ialah kemampuan dan
kecekatannya mengambil keputusan yang efektif. Demikian pentingnya kemampuan dan
kecekatan itu sampai para pakar sering menekankan bahwa inti kepemimpinan ialah
pengambilan keputusan. Karena itu perlu pemahaman yang tepat tentang berbagai bentuk
peranan yang harus dimainkan oleh kelompok manajemen selaku pengambil keputusan yang
pada dasarnya berkisar pada peranan selaku wirausahawan, peredam krisis, yang mungkin
pada mulanya timbul dalam bentuk hambatan atau ancaman baik yang datang dari luar maupun
yang bersumber dari dalam perusahaan sendiri, penentu pembagian sarana,prasarana, dana,
dan daya untuk digunakan oleh para bawahan dan perunding atas nama perusahaan. Selaku
wirausahawan para manajer harus mampu antara lain untuk :

1.

Mempertahankan eksistensi perusahaan

2.

Menghadapi persaingan yang sering sangat tajam

3.

Menciptakan kondisi yang memungkinkan perusahaan bertumbuh dan berkembang

4.

Menghadapi tantangan eksternal yang sering menuntut perusahaan memilih strategi yang tepat

5.

Meraih keuntungan untuk sebagian dibagikan kepada pemodal dan pemilik saham sebagai
difiden dan kepada para karyawan dalam imbalan serta sebagian lagi untuk investasi

6.

Penguasaan pangsa pasar yang lebih besar berkat adanya produk yang diminati oleh para
konsumen

7.

Mempunyai visi tentang masa depan perusahaan

Meskipun manajemen sudah diakui sebagai salah satu cabang disiplin ilmiah yang
bersifat terapan para pakar belum sepakat tentang klasifikasi fungsi-fungsi yang
diselenggarakan oleh para manajer yang telah disepakati ialah adanya fungsi-fungsi manajerial.
Dalam mengembangkan konsep dan teori tertentu, para ilmuan menggunakan kerangka
acuan dan titik tolak berpikir yang berbeda, dan juga dipengaruhi oleh berbagai factor seperti:

1.

Falsafah hidupnya

2.

Latar belakang sosialnya

3.

Latar belakang pendidikan

4.

Interpretasi tentang perkembangan bidang ilmu yang ditekuninya

5.

Kondisi lingkungan
Dari cara berpikir demikian, fungsi-fungsi manajerial yang dibahas dan disoroti sebagai
sasaran audit ialah perencanaan, pengorganisasian, penumbuhan, dan pemeliharaan motivasi
karyawan, pengawasan dan penilaian.
Perencanaan merupakan kegiatan mental intelektual yang dilakukan oleh seseorang dengan
sadar dan sadar untuk memutuskan hal-hal yang akan dikerjakan dalam satu kurun waktu
tertentu di masa depan.
Perencanaan memerlukan organisasi. Pandangan tradisional menekankan bahwa
organisasi merupakan wadah yang menampung berbagai komponen dan aktivitas perusahaan
secara melembaga. Jika fungsi organisasi diselenggarakan berdasarkan pandangan yang
tradisional, manajemen puncak sudah dihadapkan pada tugas memahami cirri-ciri berbagai tipe
dan struktur organisasi yang sudah lama dikenal dan kemudian memilih struktur yang dianggap

paling tepat, yang menjamin kelancaran pelaksanaan kegiatan dalam perusahaan yang
bersangkutan.
Audit kinerja manajerial dengan kepemimpinan sebagai objeknya ialah rumus yang
mengatakan bahwa produktivitas suatu organisasi termasuk organisasi bisnis terwujud karna
penggabungan kepemimpinan yang efektif dan pelaksanaan semua kegiatan operasional
dengan efisien, efektivitas kepemimpinan tercermin dalam berbagai hal seperti:
1.

Kemahiran menetukan tujuan yang layak dan mungkin dicapai

2.

Kemampuan menentukan berbagai sasaran dengan tepat

3.

Kemampuan merumuskan dan menentukan strategi baik dalam arti strategi

induk, strategi dasar atau strategi fungsional dan strategi operasional.

4.

Memilih dan menetapkan filsafat bisnis yang dianut

5.

Keterampilan menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial

6.

Ketangguhan menghadapi tantangan termasuk mengatasi krisis

7.

Kejelian melihat dan memanfaatkan peluang yang timbul

8.

Kehandalan dalam menumbuhkan dan memelihara kultur organisasi

9.

Kecekatan menggunakan gaya kepemimpinan yang situasional

10. Pemilikan visi tentang masa depan yang diinginkan

Kesemuanya itu dilakukan secara bertanggung jawab dalam arti moral, etika dan legal.
Sering ditekankan bahwa manajemen berkewajiban untuk melakukan hal-hal yang benar,
sedangkan pada tingkat pelaksanaan karyawan berkewajiban untuk menyelesaikan tugasnya
dengan cara-cara yang tepat.
Kelompok manajer dalam setiap organisasi memainkan peranan yang sangat menetukan.
Mereka menjadi pemain utama dan kunci dengan peranan yang sangat strategic. Karena itu,
agar audit kinerja manajerial berhasil mengungkap informasi tentang efektif tidaknya
kepemimpinan para manajer dalam perusahaan, audit kinerja harus memahami berbagai teori

tentang kepemimpinan, karena konsep-konsep yang terdapat dalam teori itulah yang dijadikan
sebagai bahan pembanding.
Teori kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi 3 jenis, yaitu:
1.

Teori kepemimpinan yang menyoroti cirri-ciri kepemimpinan yang efektif

2.

Teori dengan sorotan perhatian yang ditunjukkan pada perilaku dan gaya

3.

Manajerial Teori yang menekankan pentingnya pendekatan situasional dalam menerapkan

kepemimpina

4.2 Sistem Pengendalian Manajemen.

Sebelum membahas lebih luas kami akan menjabarkan apa itu sistem,
pegendalian, manajemen. Seperti berikut:
4.2.1 Sistem
Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya
dilakukan berulang-ulang. Dalam konteks sistem pengendalian manajemen, menurut
Suadi (1995) maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling
menunjang dan saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan
suatu kesatuan.
Menurut Marciariello ada dua bentuk sistem yang berlaku yakni sistem formal dan
informal. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas
dimana sistem formal memperjelas struktur, kebijakan dan prosedur yang harus diikuti
oleh anggota organisasi. Pendokumentasian struktur, kebijakan dan prosedur secara
formal ini membantu anggota organisasi dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sistem
struktur, prosedur dan respon yang terpola membantu manajemen dalam
merencanakan dan mengelola strategi dalam memenuhi tujuan organisasi dengan tetap
memperhatikan fator lingkungan yang ada.Sedangkan sistem informal adalah sistem
yang lebih berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam struktur
formal.
Dalam kegiatan suatu organisasi, banyak tindakan manajemen yang tidak
sistematis. Hal ini disebabkan oleh keadaan yang tidak memungkinkan bagi seorang
manajer untuk menggunakan aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga manajer
menggunakan pertimbangan pibadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini biasanya
berkaitan dengan interaksi antara manajer yang satu dengan yang lainnya dan manajer
dengan bawahannya. Ketepatan sistem itu sendiri akhirnya bergantung pada
kemampuan manajer mengatur sesesorang, tidak lagi berdasarkan aturan yang
ditentukan sistem tersebut.
4.2.2 Pengendalian
Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar
dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang
telah direncanakan sebelumnya.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dilakukan untuk menjamin
aktivitas yang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu
sistem pengendalian memiliki beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian
berjalan baik. Elemen-elemen tersebut adalah :
Sensor/detektor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam
suatu proses.
Assesor yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan
membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.
Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor.
Jaringan Komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan assesor
dan antara assesor dan efektor.
4.2.3 Manajemen
Salah
satu
pengertian
manajemen
adalah
proses
perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi seta
pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Proses
pengendalian manajemen dalam hal ini adalah proses yang menjamin anggota satu unit
usaha melakukan apa yang telah menjadikan strategi perusahaan.
Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya meliputi :
Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan.
Mengkoordinasikan kegiatan pada masing-masing bagian.
Mengkomunikasikan informasi yang ada.
Mengevaluasi informasi.
Memutuskan apa yang akan dilakukan..
Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai dengan
yang digariskan.
Pengendalian manajemen dalam hal ini tidak berarti bahwa setiap
tindakan/kegiatan harus sama dengan rencana. Pada prosesnya bisa saja berubah
karena perbedaan waktu antara rencana dan kegiatan. Tujuan pengendalian
manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang dijalankan sesuai dengan tujuan
organisasi yang akan dituju. Jika apabila seorang manajer menemukan cara yang lebih
baik dalam operasi sehari-harinya, pengendalian manajemen seharusnya tidak
melarang manajer tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar.
4.3

Sistem Pengendalian Manajemen

Marciarello & Kirby mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai
perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan
pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagianbagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem
pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku
terapan (applied behavioral science).
Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan
dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang dianggap baik berdasarkan asumsi-

asumsi tertentu. Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam

pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.
Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif
dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan
tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem
pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.
4.4

Hakekat Pengendalian Manajemen

Organisasi terdiri dari manajer dan karyawan harus dimotivasi dan dituntun agar
melakukan apa yang diinginkan pimpinannya dan harus dikoreksi jika menyimpang dari
arah pencapaian tujuan organisasi. Dasar dari semua proses pengendalian adalah
pemikiran untuk mengarahkan suatu variabel, atau sekumpulan variabel, guna
mencapai tujuan tertentu. Variabel dapat berupa manusia, mesin, organisasi.
4.5

1.

2.

3.
4.
5.
6.

Lingkungan Pengendalian
Pengendalian manajemen merupakan suatu proses yang dipengaruhi oleh faktor
lingkungan. Berikut ini diuraikan faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap
pengendalian manajemen yang meliputi perilaku organisasi dan pusat-pusat
pertanggungjawaban.
Perilaku Organisasi.
Proses pengendalian manajemen mempengaruhi terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses tersebut,
terutama berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu organisasi
mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian manajemen adalah mendorong anggota
organisasi mencapai tujuan. Disinilah perlunya faktor keselarasan tujuan masingmasing anggota organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Struktur organisasi
mempengaruhi bentuk sistem pengendalian manajemen yang akan diterapkan. Perilaku
organisasi juga berkaitan dengan motivasi, kemampuan individu itu sendiri dan
pemahaman tentang perilaku yang diperlukan dalam mencapai prestasi yang tinggi.
Pusat Pertanggung jawaban.
Suatu organisasi dibagi menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban. Adanya pusat
pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan manajemen
puncak. Secara garis besar, pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi empat yaitu :
Pusat Biaya.
Pusat biaya dalah pusat pertanggungjawaban dimana biaya diukur dalam unit moneter
namun outputnya tidak diukur dalam unit moneter.
Pusat Pendapatan.
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana output-nya diukur
dalam unit moneter tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya.
Pusat Laba.
Apabila suatu pestasi keuangan pusat pertanggungjawaban diukur dengan dasar laba,
maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba.
Pusat investasi.
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.

1.

2.
3.

4.

4.6 Proses Pengendalian Manajemen

Suatu poses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antarmanajer dan
manajer dengan bawahannya. Proses pengendalian manajemen meliputi kegiatankegiatan sebagai berikut yaitu :
Perancanaan Strategi
Perncanaan strategi adalah proses memutuskan program-program utama yang akan
dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa
tahun yang akan datang.
Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasian rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu.
Pelaksanaan
Selama tahun anggaran, manajer melakukan program atau bagian dari program yang
menjadi tanggungjawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya menunjukkan dapat
menyediakan informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk
mengukur kinerja keuangan maupun nonkeuangan, informasi internal maupun
eksternal.
Evaluasi Kerja
Pestasi kerja bisa dilihat dari efisien atau efektif tidaknya suatu pusat
pertanggungjawaban
menjalankan
tugasnya.
Evaluasi
dilakukan
dengan
membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
4.6.1 Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah
ditentukan dikerjakan secara efektif dan efisien. Penendalian tugas cenderung ke
kegiatan operasional. Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan tetapi tidak semua
tugas harus dijelaskan secara berurutan. Perbedaan antara pengendalian tugas dengan
pengendalian manajemen adalah pengendalian tugas lebih merupakan sesuatu yang
scientific, sedangkan pengendalian manajemen tidak demikian karena manusia
merupakan faktor penting dalam proses pengedalian manajemen dan manusia tidak
bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu persamaan.
Dalam pengendalian manajemen, manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,
sedangkan dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan orang lain relatif
kecil. Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk seluruh organisasi.
Sebaliknya masing-masing tugas akan berbeda satu organisasi dengan organisasi lain.
Dalam pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu unit organisasi, sementara
dalam pengendalian tugas adalah salah satu tugas daru suatu unit organisasi.
Pengendalian manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan dan
manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan, sedangkan pengendalian tugas
berhubungan dengan satu tugas tertentu dan hanya sedikit diperlukan pertimbangan
atas apa yang dilakukan.

4.6.1

Hubungan Pengendalian Manajemen, Perencanaan, pengendalian

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan dan sebagian lagi
dalam bidang pengendalian. Kedua hal ini saling terkait. Kebanyakan manajer
melakukan pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda dalam
penerapannya untuk penetapan strategi, pengendalian manajemen dan pengendalian
tugas. Karena itu, perencanaan dan pengendalian tidak merupakan kegiatan terpisah
tapi saling terkait satu sama lainnya.
4.6.2

Hubungan Pengendalian manajemen, internal auditing

Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain itu
internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan
informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset
dan menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.
4.7 Batasan Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan
dan pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian
manajemen merupakan kegiatan yang berada tepat di tengah dua kegiatan lainnya.
Dua kegiatan yang dimaksud adalah perumusan strategik yang dilakukan manajemen
puncak dan pengendalian tugas yang dilakukan manajemen paling bawah.
Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :
1.
Perumusan strategik merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik tetapi
pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen
dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.
2. Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas
difokuskan untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini
berada ditengah-tengahnya.
3. Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang pengendalian
tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu proses perencanaan
maupun pengendalian sama pentingnya dengan pengendalian manajemen.

BAB V
AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
5.1 Pengetian Audit Sumber Daya Manusia
Audit Sumber Daya Manusia merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif
terhadap program-progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap
berbagai aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan
apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif
dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja
dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat diketahui apakah kebutuhan
potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas
SDM yan masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
5.2 Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan tujuan
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan
SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam
memberdayakan, dan melibatkan SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang
terjadi dalam hubungan tersebut dan merekomenasikan langkah-langkah perbaikan
yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi dari hasil audit, peerusahaan melakukan
perubahan dan mengevaluasi perubahan-perubahan dari hasil audit.
4.3 Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu:
1.
Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2.
Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisisen.
3.
Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5.
Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM
4.4
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Manfaat Audit SDM

Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain
Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM.
Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM

7.
8.
9.
10.
1.

2.

3.

1.

Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM

Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM
4.5
Pendekatan Audit SDM
Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku Audit menekankan
penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan kebijakan yang
secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan dan hokum
yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap komponen
dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan
tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat
berkewajiban untuk mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi Keselarasan tujuan
departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai tujuan berbagai program
yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan
harus menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di departemen SDM.
Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama
dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga
dapat menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka
pendek masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
Mengukur Kinerja Program Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas
actual program SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah
ditetapkan sebakumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja
program juga berhubungan denga strategi dan rencana yang telah ditetapkan. Untuk
mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai implementasi
rencana yang telah ditetapkan. Apakah program yang telah ditetapkan tersebut telah
terlaksana secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan? Audit SDM
melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap kinerja program yang dilaksanakan
pada perusahaan. Panilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas
program dalam mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa
program masih mungking untuk ditingkatkan kinerjanya atau memang program tersebut
belum berjalan secara maksimal.
4.6
Audit Atas Perolehan SDM
Perencanaan SDM Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi
tentang kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang
tugasn dan tanggung jawab yang harus dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya.
Rencana SDM merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan, dimana rencana
ini memastikan kebtuhan SDM untuk mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan
perusahaan dapat terpenuhi dalam kualitas dan kuantitasnya yang tepat pada saat
diperukan. Oleh karena itu perencanaan SDM harus secara maksimal mengaodopsi
berbagai perubahan lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat
memenuhi tuntutan perubahan tersebut, yang tertuang dalam rencana strategi
perusahaan.

2.

a.
b.
c.
e.
f.
g.
h.
3.

Rekrutmen Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang

memenuhi syarat dalam jumlah tertentu ehingga dari mereka perusahaan dapat
menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling
ekonomis, efektif dan efisien. Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi:
Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang, jenis
pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga
kerja.
Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang
lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.
Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya.
Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.
Seleksi Dan Penempatan Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan
informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa seharusnya yang diterima
untuk menempati posisi jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan
berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya.
Seleksi dan penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan
yang tepat. Ini berarti mengukur keerampilan, pengetahuan dan kemampuan seseorang
dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan
serta kesempatan dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.

4.7
Audit Atas Pengelolaan SDM
Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan Pelatihan dan pengembangan karyawan
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada peningkatan keterampilan dan
kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya saat ini,
sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada peningkatan kinerja SDM di
masa yang akan datang.
2.
Perencanaan Dan Pengembangan Karier Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki
atau yang dilakukan oleh individu selama hidupnya. Pengembangan karier seorang
karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemempuan karyawan tersebut dalam
memegang tugas, wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dalam
pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih besar seorang
karyawan harus mempunyai kamampuan yang memedai. Program perencanaan dan
pengembangan karier karyawan harus memperhatikan tiga kepentingan pokok agar
program ini dapat berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut adalah:
1. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM.
2. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai.
3. Kebutuhan karyawan.
3.
Penilaian Kinerja Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan
kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar
1.

4.

5.

6.

5.8

keberhasilan yang telah ditetapkan untuk tugas dan tanggung jawab tersebut. Hasil
penilaian kinerja karyawan dapat mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan.
Konpensasi Dan Balas Jasa Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengganti (imbalan) atas kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada
perusahaan. Hal ini merupakan salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa,
keahlian atau pekerja, dan kesetian karyawan kepadca bisnis perusahaan.
Keselamatan Dan Kesehatan Kerja Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada
kodisi fisiologis-fisik dan psiologis karyawan yang di akibatkan oleh linngkungan dan
fasilitas kerja yang di sediakan perusahaan . perusahaan yang melaksanakan dengan
baik program keselamatan dan kesehatan kerja secara signifikan dapat mencegah
berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera atau meninggal karena pengelolaan
keselamatan kerja yang kurang baik.
Kepuasan Kerja Karyawan Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbedabeda sesuai dengan system nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian
terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinnggi
pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Jika kepuasan kerja merupakan
gambarab evaluasi seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas
atau tidak puas dalam bekerja, beberapa teori mengenai mengenai kepuasan kerja
yang telah cukup dikenal antara lain:
a. Teori ketidak puasan
b. Teori keadilan
c. Teori dua factor.

Audit Atas Pengurangan SDM

Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi
dengan sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam
organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan
rekstrukturisasi yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatab
tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa
dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini dipertahankan. Sebagai akibat dari
rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan konsikuensi logis yang harus
terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekawatiran dan keresahan karyawan (terutama
yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol
dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan yang lain) akan
kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa
pemutusan
hubungan
kerja.

BAB VI
AUDIT MANAJEMEN FUNGSI LAPORAN KEUANGAN
6.1

Audit Laporan Keuangan.

Menurut Boynton dan Kell (2003:6), Audit laporan keuangan (financial statement
audit), berkaitan dengan kegiatan memperoleh dan mengevaluasi bukti tentang
laporan-laporan entitas dengan maksud agar dapat memberikan pendapat apakah
laporan-laporan tersebut telah disajikan secara wajar sesuai dengan kriteria yang telah
ditetapkan, yaitu prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Yusuf (2001:6)
menyatakan audit atas laporan keuangan adalah salah satu bentuk jasa atestasi yang
dilakukan auditor.
Dalam pemberian jasa ini, auditor menerbitkan laporan tertulis yang berisi
pernyataan pendapat apakah laporan keuangan telah disusun sesuai dengan prinsipprinsip yang berlaku umum. Dalam PSA No. 02 (IAI,2001:110.1) dinyatakan bahwa
tujuan audit umum atas laporan keuangan oleh auditor independen adalah untuk
menyatakan pendapat atas kewajaran dalam semua hal yang material, posisi
keuangan, hasil usaha, dan arus kas yang sesuai dengan prinsip akuntansi yang
berlaku umum.
Laporan auditor merupakan sarana bagi auditor untuk menyatakan pendapatnya,
atau apabila keadaan mengharuskan, untuk menyatakan tidak memberikan pandapat,
ia harus menyatakan apakah auditnya telah dilaksanakan berdasarkan standar auditing
yang telah ditetapkan Ikatan Akuntan Indonesia.
Dalam pelaksanaannya, audit atas laporan keuangan melalui beberapa tahapan
(Mulyadi dan Puradiredja,1997:117), yaitu:
1.
Penerimaan Penugasan Audit. Di dalam memutuskan apakah suatu penugasan audit
dapat diterima atau tidak, auditor menempuh suatu proses yang terdiri dari 6 tahap,
yaitu:
a. Mengevaluasi integritas manajemen.
b. Mengidentifikasi keadaan khusus dan resiko luar biasa.
c. Menentukan kompensasi untuk melaksanakan audit.
d. Menilai independensi.
e. Menentukan kemampuan untuk menggunakan kecermatan dan keseksamaan.
f. Membuat surat penugasan audit.
2.
Perencanaan Audit. Keberhasilan penyusunan penugasan audit sangat ditentukan oleh
kualitas perencanaan audit yang dibuat oleh auditor. Tujuh tahapan yang harus
ditempuh
oleh
auditor
dalam
merencanakan
auditnya,
yaitu:
a. Memahami bisnis dan industri klien
b. Melaksanakan prosedur analitik.
c. Mempertimbangkan tingkat materialitas awal.
d. Mempertimbangkan risiko bawaan.
e. Mempertimbangkan berbagai faktor yang berpengaruh terhadap saldo awal, jika
penugasan klien berupa audit tahun pertama.
f. Mereview informasi yang berhubungan dengan kewajiban-kewajjiban legal klien.
g. Mengembangkan strategi audit awal terhadap asersi signifikan.
h. Memahami struktur pengendalian intern klien.

3.

4.

a.
b.
c.
a.
b.
c.

a.
b.

c.
d.

Pelaksanaan Pengujian
Audit Tahap ini disebut juga tahap pekerjaan lapangan. Tujuannya adalah untuk
memperoleh bukti auditing tentang efektivitas struktur pengendalian intern klien dan
kewajaran laporan keuangan klien. Tahap ini harus mengacu pada standar pekerjaan
lapangan.
Pelaporan Audit.
Tahap ini harus mengacu pada standar pelaporan. Dua langkah penting yang dilakukan
adalah menyelesaikan audit dengan meringkas semua hasil pengujian dan menarik
kesimpulan serta menerbitkan laporan audit yang melampiri laporan keuangan yang
diterbitkan klien.
Dalam setiap tahap audit atas laporan keuangan yang dilakukan oleh auditor
independen harus ditetapkan standar auditing. Standar auditing merupakan suatu
kaidah agar mutu auditing dapat dicapai sebagaimana mestinya. Secara lengkap,
seperti yang tercantum di dalam Standar Profesional Akuntan Publik, PSA No. 01
(IAI,2001:150.1) menyatakan bahwa standar auditing yang telah ditetapkan dan
disahkan oleh Ikatan Akuntan Indonesia adalah sebagai berikut:
1.
Standar Umum
Audit harus dilakukan oleh seorang atau lebih yang memiliki keahlian dan pelatihan
teknis cukup sebagai auditor.
Dalam semua hal yang berhubungan dengan penugasan, independensi dalam sikap
mental harus dipertahankan oleh auditor.
Dalam pelaksanaan audit dan penyusuna laporannya, auditor wajib menggunakan
kemahiran profesionalnya dengan cermat dan seksama.
2.
Standar Pekerjaan Lapangan
Pekerjaan harus direncanakan sebaik-baiknya dan jika digunakan asisten harus
disupervisi dengan semestinya.
Pemahaman yang memadai atas struktur pengendalian intern harus diperoleh untuk
merencanakan audit dan menentukan sifat, saat dan lingkup pengujian yang akan
dilakukan.
Bukti audit kompeten yang cukup harus diperoleh melalui inspeksi, pengamatan,
pengajuan pertanyaan, dan konfirmasi sebagai dasar yang memadai untuk menyatakan
pendapat ataas laporan keuangan auditan.
3.
Standar Pelaporan
Laporan audit harus menyatakan apakah laporan keuangan telah disusun sesuai
dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.
Laporan audit harus menunjukkan keadaan yang di dalamnya prinsip akuntansi tidak
secara konsisten diterapkan dalam penyusunan laporan keuangan periode berjalan
dalam hubungannya dengan prinsip akuntansi yang diterpkan dalam periode
sebelumnya.
Pengungkapan informatif dalam laporan keuangan harus dipandang memadai, kecuali
dinyatakan lain dalam laporan audit.
Laporan audit harus memuat suatu pernyataan pendapat mengenai laporan keuangan
secara keseluruhan atau asersi bahwa pernyataan demikian tidak dapat diberikan.
Jika pendapat secara keseluruhan tidak dapat diberikan, maka alasannya harus
dinyatakan. Dalam semua hal yang mana auditor dikaitkan dengan laporan keuangan,
laporan auditor harus memuat petunjuk yang jelas mengenai sifat pekerjaan auditor, jika

1.

2.

3.

4.

5.

6.

ada, dan tingkat tanggung jawab yang dipikulnya. Tahap akhir dari audit laporan
keuangan adalah tahap pelaporan audit. Pada tahap ini seorang auditor akan
memberikan pendapatnya atas laporan keuangan yang telah diauditnya.
Menurut Halim (2001:63) dalam Sovie (2005), ada enam jenis pendapat yang
dapat diberikan oleh auditor, yaitu:
Pendapat wajar tanpa pengecualian (unqualified opinion) Pendapat ini dapat diberikan
auditor apabila audit telah dilaksanakan atau diselesaikan dengan standar auditing,
panyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, dan
tidak terdapat kondisi atau keadaan tertentu yang memerlukan bahasa penjelasan.
Pendapat wajar tanpa pengecualian dengan tambahan bahasa penjelasan Pendapat ini
dapat diberikan apabila audit telah dilaksanakan atau diselesaikan dengan standar
auditing, panyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku
umum, tetapi terdapat kondisi atau keadaan tertentu yang memerlukan bahasa
penjelasan.
Pendapat wajar dengan pengecualian (qualified opinion) Menurut SA 508
paragraf 20 (IAI, 2001: 508.11), jenis pendapat ini diberikan apabila:
a. Tidak ada bukti kompeten yang cukup atau adanya pembatasan terhadap lingkup
audit yang material tetapi tidak mempengaruhi laporan keuangan secara keseluruhan.
b. Auditor yakin bahwa laporan keuangan berisi penyimpangan dari prinsip akuntansi
yang berlaku umum yang berdampak material tetapi tidak mempengaruhi laporan
keuangan secara keseluruhan. Penyimpangan tersebut dapat berupa pengungkapan
yang tidak memadai, maupun perubahan dalam prinsip akuntansi.
Pendapat tidak wajar (adverse opinion) Pendapat ini menyatakan bahwa laporan
keuangan tidak menyajikan secar wajar posisi keuangan, hasil usaha dan arus kas
sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum. Auditor harus menjelaskan alasan
pendukung pendapat tidak wajar, dan dampak utama dari hal yang menyebabkan
pendapat diberikan terhadap laporan keuangan.
Pernyataan tidak memberikan pendapat (disclaimer of opinion atau no opinion)
Pernyataan ini layak diberikan, apabila ada pembatasan lingkup audit yang sangat
material baik oleh klien maupun karena kondisi tertentu dan auditor tidak independen
terhadap klien.
Pendapat tidak penuh (piecemeal opinion) Pendapat ini sebenarnya bukan merupakan
suatu jeni pendapat tersendiri. Pendapat tidak penuh adalah pendapat atas unsur
tertentu dalam laporan keuangan. Pendapat ini tidak boleh dinyatakan jika auditor
menyatakan tidakmemberikan pendapat atau ia menyatakan pendapat tida wajar atas
laporan keuangan secara keseluruhan.
Pelaporan Keuangan Bagi Perusahaan Publik Sebelum tahun 2003, berdasarkan
lampiran keputusan ketua BAPEPAM Nomor Keputusan 80/PM/1996 dalam Widiyanti
(2003) tentang penyampaian laporan keuangan berkala, maka setiap emiten dan
perusahaan publik yang pernyataan pendaftarannya telah efektif wajib menyampaikan
laporan keuangan berkala dan laporan auditor independen kepada BAPEPAM
selambat-lambatnya 120 hari setelah tanggal laporan tahunan perusahaan. Namun
sejak tanggal 30 September 2003, BAPEPAM merevisi peraturan tersebut, dengan
dikeluarkannya lampiran surat keputusan Ketua BAPEPAM Nomor: Keputusan
36/PM/2003 yang menyatakan bahwa laporan keuangan tahunan harus disertai dengan
laporan akuntan dengan pendapat yang lazim dan disampaikan kepada BAPEPAM

selambat-lambatnya pada akhir bulan ketiga (90 hari) setelah tanggal laporan keuangan
tahunan (Sovie, 2005).
Setiap emiten dan perusahaan publik yang pernyataan pendaftarannya telah
menjadi efektif wajib menyampaikan laporan keuangan berkala kepada BAPEPAM
sebanyak 4 (empat) eksemplar, sekurang-kurangnya 1 (satu) dalam bentuk asli.
Laporan keuangan yang harus disampaikan ke BAPEPAM terdiri dari neraca, laporan
laba rugi, laporan perubahan ekuitas, laporan arus kas, catatan atas laporan keuangan,
dan laporan lain serta materi penjelasan yang merupakan bagian integral dari laporan
keuangan jika dipersyaratkan oleh instansi yang berwenang sesuai dengan jenis
industrinya.
6.2 Fungsi Manajemen keuangan
Fungsi keuangan bertujuan untuk mengatur pencarian sumber sumber dana
yang dibutuhkan bagi perusahaan dan kemudian mengatur penggunaan dari dana yang
telah diperolehnya itu. Sumber dana yang dibutuhkan dapat diperoleh dari berbagai
sumber, baik sumber dana intern yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri
maupun sumber dana ekstern yang berasal dari luar perusahaan. Dalam buku
Manajemen audit yang ditulis oleh Hamilton (1986:40) menyatakan bahwa dalam
perusahaan skala besar ataupun kecil, fungsi keuangan adalah sebagai alat utama
dalam proses pembentukan keputusan dengan alasan :
1.
Bagian keuangan memberikan petunjuk yang berarti untuk meningkatkan siasat
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.
2. Pengarahan dan dukungan dapat diberikan oleh bagian keuangan dalam menghasilkan
pendapatan bersih dan pengambilan modal selama periode berjalan.
6.3

1.
2.

Kegiatan Fungsi Keuangan

Berdasarkan data setiap hari, fungsi keuangan memainkan peranan dalam bidang
usaha yang utama seperti strategi harga dan analisis biaya yang dibutuhkan. Strategi
harga dalam perusahaan adalah merupakan suatu unsur kritik dalam perencanaannya.
Pemikiran harga yang ditingkatkan harus menunjukan bukti peningkatan keuangan
yang layak seperti untuk keuntungan jangka pendek, perkembangan dan peningkatan
dimasa yang akan datang.
Fungsi keuangan harus menjamin adanya sistem yang sama untuk penyusunan
kegiatan dan biaya-biaya diluar kegiatan pokok. Hal ini harus disusun dengan baik
untuk melengkapi manajemen dengan peralatan yang memadai untuk memonitor
kegiatan organisasi yang sempurna serta unsur-unsur pelaksanaan. Audit manajemen
terdiri dari dua dasar fungsi yang tetap objektif tetapi berbeda objeknya, yaitu :
Memeriksa dan mengevaluasi keefektifan bagian keuangan dalam pemberian
pengarahan dan penelitian keuangan yang meliputi keseluruhan organisasi termasuk
pelaksanaan dari berbagai macam unit.
Pemeriksaan ini adalah untuk mengatur efisiensi di dalam fungsi keuangan yang
berhubungan dengan keuangan, akuntansi, budget dan pedoman kebijaksanaan dan
standar-standar.
6.4

Prosedur Pengendalian Fungsi Keuangan

1.
2.
3.
4.
5.

Prosedur pengendalian dapat ditetapkan pada suatu jenis transaksi atau

diterapkan secara luas dan diintegrasikan dalam komponen tertentu lingkungan
pengendalian dan sistem akuntansi. Halim (1997) selanjutnya mengklasifikasikan
prosedur pengendalian sebagai berikut :
Otorisasi yang semestinya dan transaksi dan kegiatan
Pemisahan tugas dan tanggung jawab yang memadai
Perancangan dan penggunaan dokumen dan catatan yang memadai
Perlindungan yang memadai atas akses dan penggunaan aktiva perusahaan dan
catatan.
Pengecekan secara independen atas pelaksanaan dan penilaian yang semestinya
terhadap jumlah yang harus dicatat.

BAB VII
AUDIT MANAJEMEN PEMASARAN
7.1

Audit Manajemen Pemasaran

Audit pemasaran yang merupakan kegiatan pemeriksaan terhadap segenap
program pemasaran pada suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif,
sistematis, independen, dan berkala terbukti ampuh untuk menepis fenomena tersebut
dengan memberikan pendekatan yang terstruktur terhadap pengumpulan dan analisis
data/informasi pada lingkungan bisnis yang kompleks dan selanjutnya dapat ditindak
lanjuti dengan melakukan langkah-langkah korektif sehingga efektivitas programprogram pemasaran dapat tercapai.
Kasus OBrien Candy Company perusahaan kembang gula di Amerika Tengah
dapat memberikan gambaran betapa pentingnya pelaksanaan audit pemasaran. Suatu
ketika, perusahaan tersebut pernah menghadapi persoalan berat berupa penurunan
tingkat penjualan dan keuntungan.
Top management berpendapat bahwa penyebabnya terletak pada tenaga penjual
yang dianggap tidak bekerja keras dan kurang terampil. Untuk itu, mereka
memperkenalkan suatu sistem perangsang konpensasi baru dan mempekerjakan
pelatih tenaga penjualan untuk mendidik para pegawai penjualan dalam bidang
perniagaan dan teknik-teknik penjualan moderen.
Ternyata persoalan yang ditangkap top management OBrien bahwa tenaga
penjual yang dianggap kurang kerja keras tidak lebih dari sekedar symptom. Akar
permasalahan perusahaan baru dapat ditangkap secara utuh setelah melaksanakan
audit pemasaran. Kasus OBrien secara gamblang menunjukkan betapa pentingnya
audit pemasaran untuk mengetahui permasalahan pemasaran yang sesungguhnya
dihadapi perusahaan. Tanpa melakukan audit pemasaran maka persoalan perusahaaan
OBrien tak kunjung terpecahkan karena upaya manajemen untuk membasmi penyakit
dilakukan dengan obat yang tidak tepat.
Audit pemasaran tidak hanya memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan
yang sedang dirundung persoalan. Dalam situasi normal, berbagai industri dapat
melaksananakan audit pemasaran dan menindaklanjutinya dengan baik. Dampaknya
adalah perusahaan mampu memperkecil kesenjangan negatif antara lingkungan bisnis
dengan strategi, taktik, dan kapasitas internal perusahaan sehingga memiliki tingkat
return on investment (ROI) yang jauh lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak memperhatikan audit pemasaran sebagaimana mestinya.
Ini dapat dilihat dari penelitian yang menunjukkan bahwa perusahaan dengan
kesenjangan negatif besar mempunyai ROI lebih kurang setengah dari perusahaan
dengan kesenjangan negatif kecil. Tidak mengherankan bila sejumlah perusahaan
terkemuka di manca negara telah memahami arti penting dan mengimplementasikan
audit pemasaran sehingga kontrol strategi perusahaan dapat terlaksana dengan baik
sesuai dengan perencanaan pemasaran yang telah ditetapkan. Di samping itu, program
pemasaran dapat berjalan secara lebih efektif yang pada gilirannya kinerja pemasaran
dapat terus ditingkatkan.
Dengan ungkapan lain dapat dikatakan bahwa pelaksanaan audit pemasaran
akan memastikan strategic control mechanism perusahaan dapat berjalan dengan baik.

Selain itu juga memudahkan pencapaian tujuan, siasat, dan sistem pemasaran yang
disesuaikan secara optimal dengan lingkungan pemasaran; sekarang maupun masa
mendatang; sebagai strategic control dan sekaligus merupakan alat penilai
keberhasilan pemasaran (marketing effectiveness rating instrument) yang akan
menggambarkan keberhasilan pemasaran secara menyeluruh.
Pengertian Audit Pemasaran adalah pengumpulan serta pengevaluasian buktibukti atas informasi untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian informasi
tersebut dengan Kriteriakriteria yang telah ditetapkan (Alvin A.Arens et al., 2003).
Sebelum mengetahui pengertian Audit Pemasaran, terlebih dahulu penulis jelaskan
pengertian dari Audit. Pada dasarnya, Audit merupakan suatu alat perusahaan agar
dapat mengerti bagaimana perusahaan berhubungan dengan lingkungan tempat
perusahaan beroperasi. Audit merupakan alat perusahaan untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya sebagaimana mereka berhubungan dengan peluang dan
ancaman (Amin Widjaja Tunggal, 2003).
Menurut Amin Widjaja Tunggal (2003) Audit Pemasaran merupakan sejumlah cara
titik mulai yang benar untuk proses perencanaan pemasaran strategist, karena melalui
audit, strategist sampai pada suatu tolak ukur baik dari peluang dan ancaman
lingkungan ataupun kemampuan pemasaran organisasi.
Tujuan dan Manfaat Audit Pemasaran Menurut (IBK Bayangkara, 2008), tujuan
utama dari audit pemasaran adalah untuk mengidentifikasi ancaman-ancaman
pemasaran yang dihadapi perusahaan dan merencanakan perbaikan yang diperlukan
untuk mengeleminasi ancaman tersebut. Sedangkan manfaat yang diperoleh dari audit
ini, hasil audit dapat memberikan gambaran yang objektif tentang kinerja pemasaran
perusahaan dan berbagai kekurangan yang terjadi dalam pengelolaan upaya
pemasaran yang masih memerlukan perbaikan.
7.2

Tipe Audit Pemasaran

Ada dua tipe audit pemasaran, pertama audit fungsional (vertikal) merupakan
audit yang dilakukan terhadap beberapa aktivitas dari departemen pemasaran seperti
periklanan atau penjualan dan membuat analisis terhadap bagian-bagian yang diaudit
tersebut. Kedua adalah audit menyeluruh (horizontal) yang melakukan audit terhadap
keseluruhan dari fungsi pemasaran perusahaan.
Dalam pelaksanaannya, audit pemasaran kebanyakan merupakan campuran dari
kedua tipe audit di atas. Pertama-tama manajemen menginginkan analisis menyeluruh
terhadap fungsi pemasarannya untuk mengetahui adanya indikasi berbagai
permasalahan dan kemudian memilih salah satu (beberapa) permasalahan untuk diuji
secara lebih rinci. Biaya dari audit menyeluruh yang cukup besar sering menjadi
kendala pelaksanaan audit ini.
7.3
1.

Bentuk Audit Pemasaran

Menurut (Amin Widjaja Tunggal, 2003) :
Audit eksternal berhubungan dengan variabel yang tidak dapat dikendalikan, dimulai
dengan suatu pengujian informasi atas ekonomi umum dan kemudian berpindah pada
pandangan atas kesehatan dan pertumbuhan dari pasar yang dilayani oleh
perusahaan.

2.

Audit internal berkaitan dengan variabel yang dapat dikendalikan yang bertujuan untuk
menilai sumber daya organisasi bagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan
dan berhadapan dengan sumber daya dari pesaing.
7.4

Ruang Lingkup Audit Pemasaran

Menurut (IBK Bayangkara, 2008) Audit pemasaran dapat mencakup enam wilayah
utama dalam pemasaran sebagai berikut :
1.
Audit Lingkungan Pemasaran
Audit terhadap lingkungan pemasaran mencakup penilaian terhadap pelanggan,
pesaing, dan berbagai faktor lain yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Audit
ini meliputi aspek lingkungan makro seperti ekonomi, teknologi, sosial, dan politik.
2.
Audit Strategi Pemasaran
Audit ini bertujuan untuk menentukan bahwa perusahaan telah menetapkan strategi
yang selaras dengan tujuannya, sesuai dengan lingkungan yang dihadapi. Sering
terjadi bahwa tujuan dan strategi perusahaan tidak secara jelas dinyatakan dan
kemudian Auditor harus menentukan pernyataan tujuan untuk kepentingan
pengevaluasiannya.
3.
Audit Organisasi Pemasaran
Audit ini menilai kemampuan organisasi pemasaran dalam mencapai tujuan
perusahaan. Audit ini menentukan kemampuan tim pemasaran untuk secara efektif
berinteraksi dengan bagian-bagian lain seperti litbang, keuangan, pembelian, dan
sebagainya.
4.
Audit Sistem Pemasaran
Audit ini menganalisis prosedur yang digunakan perusahaan untuk memperoleh
informasi perencanaan dan pengendalian operasi pemasaran. Hal ini berhubungan
dengan penilaian apakah perusahaan telah memiliki metode yang memadai atau tidak,
untuk digunakan mengerjakan tugas-tugas rutin di bidang pemasaran.
5.
Audit Produktivitas Pemasaran
Audit ini menganalisis produktivitas dan profitabilitas produk, kelompok pelanggan, atau
unit analisis yang lain di dalam pemasaran. Analisis biaya pemasaran adalah salah satu
metode untuk menganalisis profitabilitas dan produktivitas pemasaran.
6.
Audit Fungsi Pemasaran
Audit ini merupakan audit vertikal atau analisis secara mendalam terhadap setiap
elemen bauran pemasaran seperti produk, harga, distribusi, tenaga penjual, periklanan,
promosi, dan lain-lain.
7.5
1.
2.
3.
4.

Tahapan-tahapan Audit Pemasaran

Pada dasarnya pelaksanaan audit pemasaran bisa mengikuti tahapan audit
secara umum, yaitu:
Audit pendahuluan
Review dan pengujian atas pengendalian manajemen perusahaan
Audit lanjutan
Pelaporan
7.6

Proses Manajemen Pemasaran

Proses manajemen pemasaran merupakan proses menganalisis peluang-peluang

pasar, memilih pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran, dan mengelola
usaha-usaha pemasaran. Prosers ini mengoordinasikan seluruh aktivitas pemasaran
dalam suatu strategi pemasaran yang ditetapkan perusahaan dan sumber daya yang
terlibat di dalamnya untuk mencapai tujuan perusahaan.

1.

2.

3.

7.6.1 Menentukan Konsumen Sasaran

Perusahaan menyadari bahwa tidak mampu untuk memenuhi (memuaskan)
kebutuhan seluruh konsumen yang ada di pasar. Ada terlalu banyak perbedaan
konsumen dengan beraneka ragam kebutuhan dan perilakunya. Beberapa perusahaan
berada dalam posisi yang lebih baik untuk melayani segmen pasar tertentu. Proses ini
meliputi tiga tahapan penting yaitu:
Segmentasi pasar merupakan proses pengelompokan pelanggan ke dalam kelompokkelompok tertentu dengan kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang sama. Segmen
pasar bisa dibedakan berdasrkan faktor geografis, demografis, fisikkografis, dan
perilaku.
Penetapan pasar sasaran merupakan proses untuk mengevaluasi setiap daya tarik
segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen yang akan dimasuki. Dengan
sumber daya yang terbatas, tidak mungkin bagi perusahaan untuk melayani
(memuaskan) semua segmen pasar yang ada.
Penentuan posisi pasar, mengatur suatu produk untuk menempati tempat yang jelas,
berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk-produk saingannya di dalam pikiran
konsumen sasaran. Identifikasi terhadap keunggulan bersaing adalah hal pertama yang
harus dilakukan perusahaan untuk memutuskan posisi produknya. Keunggulan
bersaing ini dapat tercipta apabila perusahaan dapat memaksimalkan nilai dari
pelanggan, yaitu dengan cara meningkatkan manfaat yang dapat dinikmati pelanggan
atau dengan menurunkan pengorbanan pelanggan dalam mendapatkan dan
memanfaatkan produk tersebut relatif terhadap produk pesaing atau dengan cara
kedua-duanya sekaligus.
7.6.2 Mengenbangkan Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran adalah seperangkat variabel penasaran yang dapat
dikendalikan dan dapat dapat dipadukan untuk menghasilkan tanggapan yang
diinginkan di dalam pasar sasaran. Keputusan bauran pemasaran meliputi keputusan
terhadap empat variabel penting dalam pemasaran, yang dikenal sebagai 4P: 1) produk
(product), 2) harga (price), 3) tempat atau saluran distribusi (place), dan 4) promosi
(promotion).
7.7

Audit Lingkungan Pemasaran

Lingkungan pemasaran (marketing environment) terdiri atas para pelaku dan
kekuatan-kekuatan di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan pemasaran
perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi yang berhasil
dengan konsumen sasarannya. Untuk mampu bertahan dan berhasil dalam kondisi
persaingan yang sangat ketat ini, perusahaan harus menyesuaikan bauran
pemasarannya untuk mengikuti tren dan perkembangan di dalam lingkungan ini.
Lingkungan pemasaran terdiri atas dua kelompok besar yaitu:

1.

2.

Lingkungan mikro, terdiri atas kekuatan-kekuatan di sekitar perusahaan yang

mempengaruhi kemampuannya dalam melayani pelanggannya. Berikut adalah para
pelaku utama dalam lingkungan mikro, yaitu perusahaan, pemasok, perantara
pemasaran, pelanggan, bisnis/komersial, dan terdapat pesaing utama yaitu konstruksi
BUMN. Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan melakukan analisa
pasar dan telah menetapkan saluran distribusi yang tepat untuk menyalurkan
produk/jasa kepada pelanggan, sehingga memiliki tingkat efisiensi dan potensi
pertumbuhan yang baik dalam masing-masing saluran distribusi.
Lingkungan makro, merupakan kekuatan-kekuatan kemasyarakatan yang lebih luas
yang mempengaruhi segenap ligkungan mikro perusahaan dan keputusan-keputusan
strategis pemasaran. Lingkungan ini meliputi lingkungan alam, demografi, ekonomi,
teknologi, politik, dan budaya.
Dalam lingkungan makro, perkembangan dan kecenderungan demografis utama
tidak memberikan peluang ataupun ancaman bagi perusahaan karena perusahaan
dapat memanfaatkan kecenderungan tersebut dengan adanya kantor cabang dan
perwakilan untuk kemajuan perusahaan. Untuk menanggapi perkembangan dan
kecenderungan tersebut, perusahaan menambah atau memperluas wilayah.
Perusahaan memiliki ketersediaan sumber daya alam serta energi yang cukup baik,
dan dapat mengantisipasi perkembangan utama dalam pendapatan, harga,
penghematan, kredit yang dapat mempengaruhi perusahaan dengan meningkatkan
kinerja sumber daya keuangan.
Perusahaan mendapat tanggapan baik dari masyarakat mengenai bisnis dan
produk/jasa yang ditawarkan perusahaan, disamping itu perusahaan melakukan
peningkatan kinerja Direktorat Teknik & Pengembangan dalam upaya meningkatkan
upaya pemasaran terhadap gaya hidup dan nilai-nilai pelanggan.
7.8

Audit Strategi Pemasaran

Dalam strategi pemasaran terdapat tujuan dan sasaran pemasaran perusahaan
yang telah dinyatakan dengan jelas untuk dapat membimbing perencanaan pemasaran
dan pengukuran kinerja juga terdapat misi bisnis perusahaan yang telah dinyatakan
dengan jelas dan berorientasi pasar, tujuan pemasaran yang tepat dan
mempertimbangkan sumber daya, posisi persaingan dan peluang.
Manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan
yang menghasilkan formulasi dan implementasi berbagai rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Manajemen memiliki tanggung jawab untuk
merencanakan, mengarahkan, mengorganisasikan, dan mengendalikan keputusan dan
tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi yang dipilih. Strategi
adalah rencana yang berskala besar dan berorientasi ke masa depan untuk berinteraksi
dengan lingkungan persaingan dalam mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

BAB VIII
AUDIT MANAJEMEN FUNGSI PEMBELIAN
8.1 Funsi Pembelian
Fungsi pembelian sering dianggap fungsi yang paling penting dan berpengaruh
pada unit-unit operasi yang ada di perusahaan. Pada banyak perusahaan, fungsi
pembelian merupakan awal dari sebuah proses bisnis. Dengan tujuan memenuhi
permintaan pelanggan, perusahaan harus membeli barang-barang kebutuhan dan
bahan baku yang diminta, untuk mengumpulkan atau memproduksi produkproduk
perusahaan. Ini adalah proses dalam mendapatkan barang-barang, bahan baku,
komponen dan layanan yang merupakan tugas utana dn tanggung jawab departemen
pembelian. Dalam sebuah perusahaan dimana terdapat sistem pembelian yang efektif
pembelian material dapat menghemat biaya bagi perusahaan.
8.2

Tujuan Pembelian
Tujuan utama dalam audit manajemen fungsi pembelian adalah untuk
menentukan efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam membelanjakan sumber daya
keuangan mereka. Pada beberapa perusahaan sedang, pembelian utama dilakukan
oleh masing-masing departemen. Sebagai contohnya, fungsi kontrol persediaan
membeli bahan-bahan kebutuhan dan bahan baku untuk memenuhi permintaan
pelanggan langsung dari pemasok Sebuah audit manajemen dilakukan karena terdapat
tanda-tanda bahaya yang ditemukan di perusahaan. Sebagai contoh, manajemen
tingkat atas seharusnya menyadari adanya peningkatan biaya dalam proses bisnis,
meskipun tak satupun kompetitor mengalami pengurangan yang sama pada marjin
laba. Tanda-tanda bahaya tersebut mungkin mengindikasikan bahwa perusahaan
mengalami ketidakefisienan biaya dalam aktivitas pembeliannya sehari-hari Proses
audit manajemen menggambarkan bahwa fungsi pembelian dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan yang benar-benar memiliki fungsi pembelian (departemen pembelian).
Asumsinya, bahwa semua peerusahaan, tidak peduli sebesar apa, seharusnya memiliki
departemen pembelian (atau seseorang) yang terpusat dan independen untuk
mengontrol pengeluaran perusahaan
8.3

1.
2.

Ruang Lingkup Audit Manajemen Fungsi Pembelian

Fungsi pembelian memiliki nilai dan arti penting bagi perusahaan karena sangat
menunjang operasional perusahaan.Audit manajemen fungsi pembelian harus
dilakukan dengan optimal untuk memastikan agar kegiatan operasional perusahaan
tidak sampai terhenti yang akan berakibat negatif bagi perusahaan secara keseluruhan.
Sasaran strategik fungsi pembelian merupakan ukuran atau patokan yang digunakan
untuk mengukur tingkat efisiensi fungsi pembelian pada perusahaan. Tujuh sasaran
strategik fungsi pembelian yang harus dipahami meliputi hal-hal berikut.
Terjaminnya kesinambungan pasokan bahan mentah, bahan baku, dan bahan penolong
lainnya yang diperlukan dalam proses produksi.
Mengupayakan terjaminnya persediaan bahan mentah dan suku cadang agar berada
pada tingkat yang aman

3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.

Tersedianya peralatan dan bahan pendukung produksi lainnya yang diperlukan agar
standar mutu dan ketepatan penggunaan dapat tercapai
Pengadaan bahan mentah, bahan baku, suku cadang, bahan lainnya, dan aneka jasa
yang diperlukan harus dilaksanakan dengan biaya yang serendah mungkin
Pelaksanaan sistem pengawasan yang digunakan untuk memastikan bahwa nilai dan
biaya pengadaan telah sesuai, dengan terus-menerus melakukan pengurangan biaya
pembelian.
Komunikasi yang baik dengan pihak manajemen puncak dalam bentuk informasi yang
paling akurat mengenai bahan dan aneka jasa yang dibutuhkan perusahaan.
Terwujudnya kerja sama dari unit kerja atau unit fungsional lain dalam perusahaan
untuk menjalankan fungsi pembelian dengan baik.
Siklus normal fungsi pembelian meliputi berikut ini
Penentuan kebutuhan, melalui Skedul Produksi Manufaktur, Penentuan Penggantian
Persediaan (Inventory Replenishment Requirement), Penentuan Pembelian secara
Khusus (Specialized Purchase Requirements), dan Kebutuhan Operasional Sehari-hari
Otorisasi pembelian, yang dimulai dengan penerbitan Permintaan Barang (Purchase
Requisition) atau Perintah Kerja (Work Order) sampai penerbitan Pesanan Pembelian
(Purchase Order).
3.
Prosedur tindak lanjut pemesanan.
4.
Penyelesaian proses pengiriman.
5.
Penyelesaian keuangan.
Terdapat 4 sasaran audit manajemen pada fungsi pembelian, yaitu berikut :
1.
Sasaran strategik fungsi pembelian.
2.
Perencanaan operasional/induk
3.
Tipe dan struktur organisasi pembelian.
4.
Mekanisme pengendalian pembelian
8.5

1.

2.

Hasil audit manajemen fungsi pembelian

Hasil audit manajemen fungsi pembelian adalah laporan yang berisi temuantemuan berupa ketidaksesuaian dengan prosedur, penyalahgunaan wewenang,
penyimpangan sistem, dan sebagainya yang perlu diperbaiki oleh perusahaan dan juga
rekomendasi yang perlu dilaksanakan manajemen untuk memperbaiki temuan-temuan
tersebut sehingga di masa depan dapat diminimalkan atau dihilangkan .
Melalui audit manajemen fungsi pembelian, tanggung jawab fungsi pembelian
dapat diwujudkan dengan baik, efektif, dan efisien. Tanggung jawab itu setidaknya
meliputi 2 hal sebagai berikut.
Penanganan informasi oleh fungsi pembelian telah dilakukan dengan benar. Berbagai
catatan yang akurat, seperti catatan mengenai proses pembelian yang pernah
dilakukan sebelumnya, daftar pemasok ataupun proses pengiriman disimpan dan
dimanfaatkan dengan baik.
Proses pengadaan barang dan jasa telah dilakukan dengan baik, seperti melalui
pengawasan terhadap permintaan barang/jasa, diupayakan lebih dari satu penawaran
yang diterima oleh perusahaan , penerimaan barang, dan penyelesaian pembayaran
faktur.

BAB IX
AUDIT MANAJEMEN FUNGSI MANUFAKTUR
9.1

Pengertian Audit Manufaktur

Peranan fungsi manufakturing dalam perusahaan adalah untuk meningkatkan
kegunaan dari masukan yang berupa tenaga dan keterampilan, bahan dan peralatan,
dana serta informasi, menjadi barang atau jasa yang siap dipasarkan oleh perusahaan
tersebut kepada konsumen atau pemakainya. Penentuan maksud dan Tujuan
dilaksanakannya audit didasarkan pada pertimbangan pelaksanaan kegiatan dalam
fungsi manufacturing, terutama untuk memperoleh keyakinan:
1. Ditaatinya atau tidak, ketetapan atau ketentuan dari prosedur yang telah diberlakukan
dalam perusahaan untuk fungsi manufacturing
2. Dicapainya efektifitas dalam pengelolaan kegiatan fungsi manufacturing.
3.
Dicapainya efisiensi dalam pengelolaan kegiatan fungsi manufacturing.
Berdasarkan maksud maksud dan tujuan dari pelaksanaan audit manufacturing maka
kemudian ditentukan lingkup audit manajemen yang dilakukan yang dapat berupa:
a. Audit mengenai tujuan, sasaran, strategi, dan kebijakan manufacturing perusahaan
yang ditetapkan.
b. Audit mengenai disain system manufacturing yang dijalankan, yang mencakup
pemilihan lokasi, pengaturan tata letak, keadaan bangunan sarana penunjang,
teknologi yang digunakan, proses manufacturing yang dijalankan, keadaan mesin dan
peralatan.
c. Audit mengenai penerapan Sistem manufacturing, yang mencakup perencanaan dan
program operasi / produksi, pembelian dan pengadaan bahan , pelaksanaan
manufacturing, persediaan dan pengiriman barang jadi serta pergudangannya, biaya,
serta pemeliharaan peralatan.
9.2

Pelaksanaan audit manufacturing

Pelaksanaan audit manufacturing mencakup seluruh lingkup fungsi manufacturing
dan lingkup fungsi manajemen. Lingkup fungsi operasional dalam suatu perusahaan
mencakup bidang, bagian atau fungsi yang terdapat dalam organisasi perusahaan, jadi
dalam lingkup manufacturing tercakup semua kegiatan yang terkai dalam usaha untuk
mentransformasikan masukan berupa tenaga dan keahlian, bahan dan peralatan, dana
serta informasi, menjadi keluaran berupa barang atau jasa. Semua masukan diubah
menjadi barang dan / atau jasa melalui teknologi proses, yaitu metode tertentu yang
digunakan untuk melakukan transformasi tersebut. Jenis masukan yang digunakan
antara satu industri dengan industri lainnya berbeda .
9.3

Lingkup kegiatan audit manufacturing

Lingkup audit manufacturing mencakup 3 sisi, yang digambarkan berbentuk
kubus. Seperti dapat terlihat pada Gambar dihalaman berikut. Pada sisi pertama
cakupan audit manufacturing tersebut adalah system transformasi dari fungsi
manufacturing, yang meliputi: masukan, proses dan keluaran. Pada siss ke dua dari
cakupan audit manufacturing adalah meliputi fungsi manajemen, yaitu perencanaan,
pelaksanaan dan pengendalian. Sedangkan pada sisis ke tiga atau terakhir

daricakupan audit manufacturing ini adalah meliputi standar criteria yang digunakan,
yaitu jumlah, mutu atau spesifikasi, waktu dan biaya serta data yang tersedia.

BAB X
AUDIT MANAJEMEN TERHADAP KEPASTIAN MUTU
10.1 Pengertian Audit Mutu
Pengertian audit mutu dapat dijumpai dalam Panduan Audit Sitem Manajemen
Mutu SNI 19-19011-2002. Dalam panduan tersebut, audit mutu didefinisikan sebagai
proses sistematik, independen dan terdokumentasi untuk memperoleh bukti audit dan
mengevaluasinya secara objektif untuk menentukan sampai sejauhmana kriteria audit
dipenuhi (BSN, 2002). Audit Sistem Mutu biasanya dilakukan untuk menentukan tingkat
kesesuaian aktivitas organisasi terhadap standar Sistem Manajemen Mutu ISO
9001:2000 yang telah ditentukan serta efektivitas dari penerapan system tersebut.
10.2

Tujuan Audit Mutu

Dari pengertian audit mutu yang diuraiakan di atas, bahwa tujuan audit mutu
adalah untuk mendapatkan data dan informasi faktual dan signifikan sebagai dasar
pengambilan keputusan, pengendalian manajemen, perbaikan dan/atau perubahan.
Temuan hasil audit selanjutnya dianalisis, dinilai kecukupan dan kesesuaiannya
terhadap standar ISO 9001:2000. Hasil temuan auditor tersebut akan digunakan
sebagai dasar pengambilan keputusan, pengendalian manajemen, perbaikan dan/atau
perubahan.
1.
2.
3.
4.

Secara rinci tujuan umum dari audit mutu yaitu (Willy Susilo,2000) :
Untuk memperoleh prioritas permasalahan yang tengah dihadapi organisasi
Untuk merencanakan pengembangan usaha Untuk memenuhi persyaratan suatu sistem
manajemen yang digunakan sebagai acuan
Untuk memenuhi persyaratan regulasi ataupun persyaratan kontrak dengan (misalnya)
pelanggan
Untuk mengevaluasi terhadap pemasok
5.
Untuk menemukan adanya potensi resiko kegiatan organisasi
Sedangkan tujuan audit mutu secara khusus adalah untuk memberikan umpan
balik tentang kinerja organisasi yang diuraikan sebagai berikut (Iskandar
Indranata,2006):
1.
Mengarahkan pencapaian sasaran memberikan sense of urgency
2.
Menemukan peluang perbaikan
3.
Memastikan apakah sistem diterapkan secara efektif
4.
Mendeteksi penyimpangan-penyimpangan terthadap kebijakan mutu sedini
mungkin
10.3

Prinsip Audit Mutu

Audit mutu didasarkan pada sejumlah prinsip. Ketaatan dan kepatuhan terhadap
prinsip tersebut merupakan prasyarat untuk memberikan kesimpulan audit yang sesuai
dan cukup serta memungkinkan auditor bekerja secara independen untuk mencapai
kesamaan kesimpulan pada situasi serupa. Prinsip Audit Mutu, secara garis besar
terdiri dari dua prinsip yaitu prinsip-prinsip yang terkait dengan auditor dan prinsipprinsip yang terkait dengan kegiatan audit.

1.

a.
b.
c.

g.

Prinsip-prinsip yang terkait dengan auditor, yaitu :

a. Kode Etik sebagai Dasar Profesionalisme.
b. Menyajikan hasil yang obyektif dan akurat,
c. Profesional, memiliki kompetensi sebagai auditor.
2.
Prinsip Audit yang relevan dengan kegiatan audit, yaitu :
Independen-auditor (mandiri dan tidak berpihak) tidak melakukan audit pada area yang
bukan tanggungjawabnya.
Bukti Obyektif sebagai dasar membuat kesimpulan audit, dapat diverifikasi dan sample
audit yang diambil cukup mewakili
Terencana, audit harus terencana secara sistematik sesuai dengan kebutuhan dan
tujuan organisasi.
d. Auditor harus berkualifikasi dan independen
e. Maksud dan tujuan dari audit harus diklarifikasi dan disetujui
f. Audit harus direncanakan dan dipersiapkan secara memadai
Orang yang bertanggung jawab atas aktifitas yang akan diaudit harus secara baik dan
diberitahukan sebelum dan sesudah audit
h. Rencana audit dan laporan akhir harus tertulis
i. Auditor harus menindaklanjuti tindakan perbaikan
j. Penilaian terhadap standar harus obyektif, faktual dan apabila mungkin kuantitatif
k. Audit tidak mengganggu kegiatan operasional yang berjalan
l. Frekuensi, intensitas dan luas audit bervariasi dengan kebutuhan aktual
m. Kertas kerja dan dokumen audit harus disimpan dengan baik dan teratur
n. Uji petik untuk mengumpulkan bukti harus tidak memihak dan dapat dipercaya
10.4

1.
2.
3.
4.
5.

1.
3.

Alasan Melakukan Audit Mutu

Sistem Manajemen Mutu (SMM) ada beberapa alasan melakukan audit
berkesinambungan yaitu untuk melihat efektivitas system berdasar sampling dan
lokasi/bagian, walaupun alasan yang pokok memberi jaminan dan mencegah timbulnya
masalah-masalah dan meningkatkan efektivitas SMM alasan melakukan Audit antara
lain (Iskandar Indranata, 2006) :
Mengembangkan sistem pada organisasi.
Meyakinkan organisasi akan efektivitas dan kesesuaian akan system itu sendiri.
Meyakinkan organisasi dalam memilih pemasok baru, bahwa SMM pemasok sesuai
dengan apa yang diinginkan organisasi.
Meyakinkan organisasi bahwa pemasok yang ada masih memenuhi persyaratan yang
ditetapkan organisasi.
Memenuhi kesesuaian standar/undang-undang, bahwa organisasi harus terus menerus
mengimplementasikan dan memelihara SMM secara konsisten.

10.5 Manfaat Audit manajemen Mutu

Menilai ketaatan terhadap prosedur pengendalian mutu dan standar program mutu
2.
Menilai proses pengembalian keputusan untuk keabsahan
Menilai karakteristik mutu suatu produkserta proses yang berkaitan dengan spesifikasi
dari pelanggan atau pendesainmelalui pengendalian dari inspkesi reguler

4.
7.
8.

Memperbaiki efektivitas dari program manajemen mutu

5.
Mengeksplorasi penyebab kerusakan, keluhan pelanggan dan masalah lain
6.
Memperoleh sertifikasi normal dari program manajemen mutu
Mengarahkan dan memotivasi staff dan manajemen untuk menciptakan kesadaran
mutu
Menunjukkan perhatian manajemen mutu terhadap pemasok untuk memperoleh
perlindungan atas tuntutan liabilitas produk
9.
Memperkenalkan formalitas dan konsistensi dalam program mutu
10.
Melakukan pelatihan dan memberikan pengetahun teknis
Hasil audit dapat dimanfaatkan untuk berbagai keperuam . salah satu manfaat
audit yang paling sentral adalah sebagai dasar untuk mengambil keputusan, melakukan
perbaikan, meningkatkan eisiensi dan efektivitas fungsi organisasi. Dengan informasi
hasil penilaian auditor dan rekomendasi yang disampaikan, akan memungkinkan
pimpinan unit operasi melakukan tindakan perbaikan untuk meningkatkan efisiensi,
efektivita maupun produktivitas usaha secara lebih terarah.

BAB XI
PENYUSUNAN LAPORAN HASIL AUDIT
11.1

Laporan Hasil Audit

Hasil akhir dari audit manajemen adalah laporan hasil audit. Laporan audit
manajemen perlu disusun secara cermat, jelas, ringkas dan objektif. Laporan hasil
audit manajemen pada umumnya berisi penjelasan mengenai tujuan dan ruang
lingkup penugasan, prosedur dan pendekatan yang digunakan oleh pemeriksa,
temuan-temuan dan hasil pemeriksaan serta rekomendasi untuk perbaikan. Laporan
hasil pemeriksaan hendaknya meliputi dan disusun secara berurutan sebagai berikut
:
1.
Informasi latar belakang
Informasi latar belakang yang disajikan oleh pemeriksa harus dapat
memberikan gambaran latar belakang permasalahan yang sama diantara
pemeriksa dan pengguna laporan. Informasi tersebut antara lain :
a. Kapan organisasi itu didirikan.
b. Apa tujuan pendirian organisasi, pelaksanaan kegiatan atau tujuan
program.
c. Apa karakteristik kegiatan dan seberapa luas ruang lingkup aktivitasnya.
d. Siapa yang mengepalai organisasi dan siapa saja yang bertanggung
jawab atas pelaksanaan kegiatan atau program.
d.
Alasan apa yang mendasari dilakukannya audit manajemen.
2.

Kesimpulan audit yang disertai dengan bukti-bukti yang mendukung tujuan

audit.
3.
Rumusan saran yang berhasil diformulasikan.
Saran-saran yang diajukan oleh pemeriksa pada umumnya berupa anjuran yang
berisikan hal-hal apa saja yang seharusnya dilakukan untuk mendorong organisasi
melakukan perbaikan atas kinerja yang akan datang. Rumusan saran harus singkat
karena ditujukan untuk memberikan dasar perbaikan prestasi manajemen di masa
yang akan datang, dirumuskan dengan mengingat prinsip biaya efektifitas serta sifat
praktis. Wewenang untuk melakukan tindak lanjut dan upaya perbaikan tetaplah
pada manajemen organisasi.
4.
Lingkup pemeriksaan
Lingkup pemeriksaan menunjukkan berbagai aspek kegiatan pihak kedua dan
periode waktu kegiatan yang ditinjau kembali oleh pemeriksa. Lingkup pemeriksaaan
harus juga mengidentifikasi secara jelas seberapa mendalam peninjauan kembali
yang dilakukan untuk masing-masing aspek kegiatan pihak kedua. Laporan tersebut
hendaknya dapat memberikan motivasi kepada unit manajemen yang diperiksa
untuk melaksanakan tindak lanjut atas rekomendasi-rekomendasi yang disajikan
dalam
laporan
tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Aeker, D., Kumar, V., & Day, G., 2001, Marketing Reaserch. 7th Edition, John Willey and
Sons Inc., New York, NY. Alvin A.Arens et al., 2003, Auditing dan Pelayanan
Verifikasi : Pendekatan Terpadu, Edisi 9, Jilid 1, Jakarta : PT. INDEKS Kelompok
Gramedia.
Amin Widjaja Tunggal, 2003, Audit Manajemen Kontemporer, Edisi revisi, Jakarta :
Penerbit Harvarindo.
David, F.R., 2002, Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia, PT Perhallindo, Jakarta.
Erita Dwi Cahyani, 2005, Audit Pemasaran Berdasarkan Strategic Marketing Plus 2000
CV. Morinda House Bogor, SINERGI Kajian Bisnis dan Manajemen, Hal : 1-29
IBK Bayangkara, 2008, Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, Penerbit Salemba
empat.
Kotler, P., 2000, Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium, PT. Perhalindo, Jakarta.
McDonald, M., 2002, How Come Your Marketing Plans Arent Working : Kunci Sukses
Perencanaan Pemasaran. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.
Philip Kotler et al, 2004, Manajemen Pemasaran : Perspektif Asia, Edisi 3, Jilid 1, Penerbit
PT. INDEKS Kelompok Gramedia.
Trisno Musanto, 2004, Faktor-faktor Kepuasan Pelanggan dan Loyalitas Pelanggan :
Studi Kasus pada CV. Sarana Media Advertising Surabaya, Jurnal Manajemen &
Kewirausahaan, Vol. 6, No. 2:123-136.
Wilson Arafat, 2005, The Real Power of Marketing Audit, Jakarta : PT. Elex Media
Komputindo Kelompok Gramedia.
Agoes, Sukrisno. (2004). Auditing (Pemeriksaan Akuntan) oleh Akuntan Publik. Edisi
Ketiga. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta.
Audit Finansial, Audit Manajemen, Dan Sistem Pengendalian Intern

Arens, Alvin. A., Randal J. Elder, and Mark S. Beasley. (2003). Auditing

and assurance services: An Integrated approach (9th edition). Upper Saddle River,
New Jersey: Pearson Education, Inc.
Hamilton, Alexander. (1986). Management Audit : Maximizing Your Company Efficiency
and Effectiveness. Alexander Hamilton Institute.
Willingham, John. J, Carmichael, Douglas.R, and Schaller, Carol.A. (1996). Auditing
Concepts and Methods: a guide to current theory and practice
http://ngeblogwebid.blogspot.com/2009/12/konsep-dasar-dan-lingkup-audit.html
masodah.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/.../audit+manajemen.ppt
Bayangkara, IBK. Manajemen Audit Prosedur dan Implementasi. Salemba Empat. 2010
Hamilton, Alexander,Ph.D.Manajemen Auditing, meningkatkan efektivitas dan efisiensi,
penerbit Modern Business New York,1986.
B.Sawyer, Lawrence.Audit Internal Sawyer, penerbit Salemba Empat,2003.
http://audit-proses-pembelian-dan-pengeluaran.html 2006-2-00796-AK-Abstrak
http://AUDIT MANAJEMEN FUNGSI PEMBELIAN _ Thi's Blog.html
http://menarailmuku.blogspot.com/2012/09/audit-manajemen.html
http://www.kajianpustaka.com/2013/03/audit-manajemen.html#ixzz2U09eipnn
Follow us: @kajianpustaka on Twitter | KajianPustaka on Facebook
http://acong-private.blogspot.com/2012/02/perilaku-dalam-manajemen-audit.html
http://idtesis.blogspot.com/2008/03/audit-kinerja-pada-organisasi-sektor.html
http://www.scribd.com/doc/43621082/Audit-Kinerja-Manajerial
.
http://spm99.blogspot.com/2009/11/hakekat-sistem-pengendalian-.html
http://lintongnababan.wordpress.com/2008/08/28/sistem-pengendalian-manajemen/
http://endovus.blogspot.com/2011/12/makalah-audit-manajemen-keuangan.html