Mister Tennis, una cadena de tiendas de artculos deportivos, evolucion

gracias a la delegacin de responsabilidades.

Por Jorge Villalobos
Seguramente lo has escuchado antes: el dueo o los socios de un negocio, al paso del
tiempo, se sienten abrumados por la cantidad de tareas que deben llevar a cabo; no
hay eficiencia en la operacin, tampoco hay crecimiento ni est claro quin debe hacer
qu; y comienza a pesar la sensacin de que la compaa que empezaron para ser su
propio
jefe
ha
terminado
por
esclavizarlos.
El origen de esta problemtica est ntimamente relacionada con el organigrama que
rige a la compaa, el cual puede estar planteado de manera errnea. Por eso Michael
Gerber en su libro El mito del emprendedor, dice que la mayor parte de las
empresas sobre todo las nuevas cometen el error de organizarse alrededor de las
personas, en lugar de hacerlo en torno a las funciones para operar del negocio.
Cuando se estructura la organizacin empresarial con base en los puestos que la
empresa requiere para alcanzar sus objetivos, se establecen los cimientos para que un
negocio crezca sin que el emprendedor desempee cada detalle de la operacin. Tal
fue el caso de Mister Tennis, cadena de tiendas de artculos deportivos que surgi con
otro nombre en el estado de Puebla hace 25 aos.
La primera tienda abri sus puertas en Atlixco y venda tenis y pantalones de mezclilla.
Manuel Jimnez y sus tres hermanos menores la abrieron con capital proveniente de
proveedores en su mayor parte, una tercera parte de un prestamista y el resto de un
crdito bancario por intermediacin de un to suyo.
Se llamaba Boutique Tere, en honor a la madre de los muchachos, quien haba
fallecido a principios de la dcada de 1980 y se dedicaba a adquirir ropa en la Ciudad
de Mxico y revenderla en abonos entre sus amistades. Luego de su deceso, Manuel
retom esa actividad para pagar sus estudios de Contabilidad y mantener a sus
hermanos hasta que observ en un tianguis, donde intent sin xito vender las
prendas, que haba una gran oportunidad en la venta de calzado deportivo.
La marca Mister Tennis surgi en 1990 cuando los hermanos Jimnez incursionaron en
la capital poblana para hacerle frente a la fuerte competencia que haba en la ciudad.
Hoy la cadena tiene casi 120 tiendas distribuidas en 12 estados del pas y emplea a
cerca
de
800
personas.
Su xito puede atribuirse a muchos factores: conocimiento del consumidor; la oportuna
compra de una cadena competidora en Puebla; la incorporacin de un software de
gestin de sus operaciones en esos mismos aos; y la entrada de la empresa a
Endeavor, una aceleradora de negocios que ofrece mentora y acceso a redes de
negocios a sus miembros, quienes suelen ser empresas de alto impacto. Sin embargo,
un factor clave fue establecer durante la primera mitad de la dcada de 1990 una
estructura acorde con las necesidades de la empresa, delimitar las funciones y
determinar los derechos de los socios.
Manuel describe con mucho humor la situacin inicial de la empresa en trminos
organizativos. Yo le llamara estrategia T en B; o sea, todos en bola. Es decir, los
cuatro hermanos se dedicaban tanto a vender y comprar como a las dems actividades
del
negocio
segn
sus
tiempos.
Este esquema conlleva un grave riesgo. En palabras de Gerber, si todo el mundo hace
de todo, entonces, quin puede ser el responsable de algo? Si no hay un
organigrama, a la larga habr confusin y conflicto. Pero si lo hay, se sientan las bases

para que haya orden y equilibrio. Adems de lo anterior, los hermanos no tenan
asignado un sueldo y estaban acostumbrados a usar la mercanca de las tiendas para
consumo personal sin pagarla. Suena familiar?
Cmo crear un ecosistema
El caso de Mister Tennis ilustra un problema latente en todas las empresas al arrancar
actividades: se anteponen funciones operativas antes de entender cul es la cultura
que vincula al personal con los emprendedores y a estos recursos humanos con la
imagen del negocio. Hay algunas estructuras preestablecidas que pueden funcionar
para tener un parmetro concreto, un modelo ya probado; pero el reto es ver qu tanto
se adaptan realmente al negocio, dice Pablo Lelo de Larrea y de Haro, director general
de la empresa de recursos humanos RedHunter.
En resumen, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
Piensa a futuro. Desarrolla tu organigrama a partir de las funciones que tu negocio
requerir. Determina a continuacin las responsabilidades y las actividades de cada
puesto. Si ests arrancando, es posible que t ocupes todas las posiciones del
organigrama. Ten siempre en mente que conforme tu negocio crezca, un colaborador te
sustituir en cada funcin. Con el tiempo t ocupars slo un puesto directivo y otras
personas,
el
resto.
Crea cargos dentro de la organizacin. Hazlo de manera razonada y considera que
estos deben justificarse en la medida en que beneficien a la empresa y no afecten el
control de los recursos disponibles. Uno de los graves problemas que se presentan
cuando una empresa se expande es que el exceso de exigencias consumen el tiempo
del administrador general y afectan su capacidad de toma de decisiones.
Y sin razonar porque el negocio va muy bien empieza a crear reas que le resuelvan
los problemas sin considerar si son necesarias, explica Mario Mares, director de Bufete
de Instructores Profesionales. El resultado: problemas en el manejo del personal, fallas
de comunicacin y prdida de control en los gastos.
Crea mecanismos de control y rendicin de cuentas. Puesto que empezaron
desde cero y normalmente haciendo todo ellos mismos, los emprendedores asumen
que son los nicos que pueden hacer las tareas en lugar de atraer y cultivar el talento
externo. Aprende a delegar y que esto no signifique desentenderse. Desarrolla
procesos muy claros de supervisin para medir si se estn alcanzando los objetivos.
Cada quien lo suyo
Las cosas cambiaron para la empresa de Manuel en 1993 cuando el crecimiento del
negocio requiri de un sistema de gestin de sus operaciones. Mister Tennis
adquiri un software para ese fin de un proveedor en Guadalajara, Jalisco, a travs de
un arrendamiento financiero y a raz de este cambio tuvo que establecer diversos
controles.

Por un lado, los hermanos se asignaron un sueldo y ces la prctica de disponer del
inventario sin pagarlo. Pero eso no fue todo. Cuando compramos el sistema (de
gestin), hicimos una divisin interesante considerando los talentos de los cuatro
hermanos, cuenta Manuel. As, Marcos se dedic a Compras; Juan, a Ventas y
mercadotecnia; Domingo que es maestro asumi la direccin de Recursos Humanos;

y l a quien le gustan los nmeros tom la Direccin General, el rea de Finanzas y

se
encarg
de
la
Bsqueda
de
Nuevos
Proyectos.
Esta divisin permite una delegacin adecuada de funciones. El director general pone
orden y puede tomar decisiones ejecutivas pero las tareas de cada quien estn claras.
Si el director general determina un curso de accin, la comunica al rea
correspondiente
para
que
la
ejecute.
Vincent Speranza, director regional de Endeavor en Puebla, cuenta una ancdota que
ilustra cmo esta separacin de funciones opera y genera beneficios en la prctica:
meses antes del mundial de futbol de Sudfrica, Adidas invit a sus grandes clientes a
la presentacin de la playera negra de la Seleccin Mexicana. Sorprendentemente la
acogida de los clientes fue negativa, pues consideraron que el diseo no sera del
gusto del consumidor y le auguraron un fracaso en ventas. Con la excepcin de
Manuel, que en ese momento tom su celular y le habl a su hermano Marcos en
Compras para darle la instruccin: compra todas las playeras negras. Dado que no
reciba ms pedidos, Adidas acept darle a Mister Tennis la exclusividad para la
distribucin
de
la
playera
negra,
que
fue
un
rotundo
xito.
Actualmente el organigrama de Mister Tennis incluye un rea de control de gastos y
varias gerencias que rinden cuentas a las direcciones generales. Esta estructura
ampliada responde a la necesidad de incorporar nuevo talento que surgi en la medida
que
la
compaa
fue
creciendo.
Si bien los hermanos Jimnez mantienen hasta la fecha el control en reas clave de la
empresa, comprendieron muy temprano que para crecer era necesario cambiar su
estructura familiar por otra ms profesional. Y ello se ha traducido en un negocio
exitoso donde cada persona cumple una funcin concreta.