TEMA 1: EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Tema 1: El Planeamiento Estratgico

Tema 1: El Planeamiento Estratgico

Introduccin al tema

Aprendizajes esperados

Mapa conceptual referido al tema

1.1. LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA1.1.

LA

NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.1.1. LA PLANIFICACIN

1.1.2. ESTRATEGIA

1.1.3. LA PLANEACIN ESTRATGICA

1.1.4. TRMINOS CLAVE EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.1.5. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Preguntas de anlisis

1.2. PROSPECTIVA. ESCENARIOS DE LA VISIN DEL FUTURO

1.2.1. Tipificacin de los estilos de la Planeacin

1.2.2. Caractersticas de la tipificacin de estilos en la planeacin

1.2.3. Prospectivas de Visin al Futuro.

Video 01: Prospectiva Empresarial

Actividad de anlisis y comprensin

o
o

1.3. LA INVESTIGACIN CIENTFICA APLICADA EN LAS EMPRESAS

1.3.1. La Investigacin Cientfica.

Referencias

Lecturas recomendadas

Conclusiones de la primera semana

Metacognicin

<

Introduccin al tema
Los empresarios de hoy y nosotros mismos necesitamos realizar planes para
nuestro futuro, siempre estamos preparndonos para ese futuro que muchas
veces es incierto, pues no sabemos qu suceder maana, pues lo nico con lo
que contamos es con lo que sucedi ayer, lo que est sucediendo hoy, y no
sabemos lo que suceder maana, sin embargo, nuestro instinto de supervivencia
hace que nos preparemos para el maana, para ello nos proponemos metas,
objetivos y determinamos qu es lo que queremos ser, hacia dnde queremos
llegar, cmo recorreremos ese camino. Las empresas de hoy en da no son ajenas
a stos conocimientos, y es all en donde nace la Planificacin Estratgica, es por
ello que en este primer apartado nos ocuparemos respecto a los aspectos
Generales de la Planificacin estratgica, as como la Prospectiva como visin del
futuro, el desarrollo de este sub tema nos enfocar en el cmo las empresas
disean su futuro, partiendo de las actitudes de sus gerentes.

Tambin en un apartado expondremos el tema de la Investigacin Cientfica en las

empresas modernas, este tema tiene como propsito explicar respecto a que hoy
en da las empresas aparte de maximizar sus beneficios, buscan ser eficientes y
competitivas, por ello recurren a algunas estrategias para lograrlo y una de ellas
es aplicar la Investigacin Cientfica, los hombres de negocios se han percatado
que utilizarlo es de mucho beneficio, y lo que logran es hacer que el performance
de las empresas sea encaminarlos al xito

Mapa conceptual referido al tema

1.1. LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA1.1. LA

NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La medicin del rendimiento de una organizacin,

es un reto para cualquier empresa, dado que tiene que ver con el desarrollo de
sus Planes Estratgicos, la evaluacin de sus objetivos, el cumplimiento de sus
metas, etc... Es por ello que las organizaciones exitosas e inteligentes deben de
descubrir nuevas y mejores formas de competir, para ello incorporan tecnologas
de punta o implementan cambios organizacionales, as como tambin procesos de
aprendizaje.
Mantener las ventajas y fundamentalmente adelantarse para evitar su caducidad,
no es una tarea sencilla para las empresas, simplemente porque, las ventajas de
hoy pueden ser superadas o anuladas maana, particularmente si stas estn
asentadas en factores bsicos o poco avanzados. El juego estratgico es
dinmico y por lo tanto los cambios del entorno, de las necesidades de los clientes
o de los competidores, pueden modificar nuestra posicin competitiva en el
mercado.
Crear ventajas hoy en da, mantenerlas y asentarlas en factores difcilmente
imitables, valorados por los clientes y sustentables en el tiempo es un reto
fundamental para la supervivencia de las empresas de hoy, particularmente en un
mundo que se caracteriza por la incertidumbre, la volatilidad, el avance
tecnolgico, la escasez de recursos y la velocidad de los cambios. En este
contexto, la gestin estratgica, entendida como la adopcin y el seguimiento de
ideas claves, son imprescindibles para sobrellevar el proceso de cambio
permanente en que estamos inmersos.

1.1.1. LA PLANIFICACIN
(Amayo, 2006) Manifiesta sobre que la planificacin supone crear un plan y este
permite disponer de una clara definicin del trabajo a realizar, permite no slo
minimizar riesgos sino tambin alcanzar las metas de la manera ms eficiente
posible. La mirada planificadora define las prioridades, establece las fortalezas y
debilidades que nos llevarn a conseguir los objetivos y asigna plazos y
responsables. Para llegar al destino deseado se definen los pasos de las
diferentes acciones y se elige un curso determinado entre las mltiples opciones.
En este marco entendemos por planificar la actividad mediante la cual se pueden
anticipar las consecuencias de las acciones a implementar, es el ejercicio
realizado de antemano para reducir el riesgo de ejecucin de la estrategia. En
sntesis, planificar es una reflexin ordenada sobre un futuro deseado.

1.1.2. ESTRATEGIA
(David, 2005) define a las estrategias como la obtencin de los objetivos por
medio de los cursos de accin, dicho en otras palabras, cuando hablamos de
estrategias sabemos que nos referimos al logro de los objetivos a corto y largo
plazo para lo cual se asignan recursos y se definen acciones.
Las estrategias buscan crear ventajas lo que implica, de acuerdo con Michael
Porter, alcanzar mayores niveles de productividad respecto a los competidores.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la
gerencia y de recursos de la empresa.
Producen efectos en las funciones y divisiones de las empresas.

1.1.3. LA PLANEACIN ESTRATGICA

El trmino Planeacin Estratgica se origin el ciclo pasado ms o menos en los
aos 50 y se hizo muy popular a mediados de los aos 60 y 70, durante esos
aos la Planeacin Estratgica era considerada como la respuesta a todos los
problemas sin embargo en la dcada de los 80 fue eliminada, pero es en el ao 90
en donde se restablece el uso de la Planeacin Estratgica, hoy en da es muy
importante por ello debemos de definirlo:
Segn (David, 2005) La define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos. Esta definicin se centra en la integracin de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la Contabilidad, la produccin, la Investigacin y
desarrollo y los sistemas de informacin para lograr el xito de la empresa.
(Velazquez Leyva, 2007) Manifiesta que el Planeamiento Estratgico es el
proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, est dirigida a la
obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los
objetivos de una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis

interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos
y habilidades que ellos controlan.
A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar cometer errores
"tpicos" como, por ejemplo:
- Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de analizar
el mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva.
- La omisin de Objetivos mensurables.
- Negligencia en el anlisis del mercado.
- No determinar con precisin quienes son "todos" nuestros competidores reales y
potenciales, limitando el anlisis a mis competidores en cuota.
- El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores
que no podemos controlar: fluctuaciones, inflacin, crisis monetarias, etc.
Para evitar caer
recomendamos:

en

los

errores

habituales

comentados

anteriormente,

1.

El Planning ha de incluir periodos de revisin del Plan

2.

La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios" nos

ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con ms facilidad

3.

puede

Podemos incluir, adems de objetivos, metas mensurables.

4.

Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.

5.

Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

1.1.4. TRMINOS CLAVE EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Antes de iniciar con mayor profundidad el tema de la Planificacin estratgica
debemos definir ocho trminos claves que nos ayudarn a entender mejor la
temtica.
Los estrategas:
Segn (David, 2005) los define como los individuos que poseen la mayor
responsabilidad en el xito o fracaso de una empresa, tienen diversos puestos
laborales, como son director general, presidente, propietario, presidente
ejecutivo, canciller, rector o empresario, son ellos quienes ayudan a la
empresa a recabar, organizar y analizar informacin. Vigilan la industria y las
tendencias competitivas, desarrollan el anlisis de los escenarios y los

modelos para el pronstico, evalan el desempeo de la direccin, detectan

nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa,
y elaboran planes de accin creativos.
Objetivos
Se definen como resultados especficos que una empresa intenta lograr para
cumplir con su misin bsica.
Metas
Es la conversin del objetivo en trminos cuantitativos o descriptivos si se
trata de objetivos no cuantificables.
Son especificaciones de los retos por lograr, y estn establecidas por su
alcance e importancia, en concordancia directa con la misin, facilitando el
logro de la visin de futuro de la organizacin.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos.
Polticas
Las polticas son reglas que establece la empresa para canalizar todos los
recursos y esfuerzos con el fin de alcanzar lo establecido en su misin.
Las polticas son declaraciones o ideas que orientan el pensamiento de los
gestores en el proceso de la toma de decisiones; asegurando que stas se
encuentran dentro de ciertos lmites en que debe ocurrir la accin.
Misin
Es el propsito o finalidad de tipo socioeconmico de una organizacin que lo
diferencia del resto de las organizaciones.
Visin
Conjunto de ideas de carcter general, otras de carcter abstracto que
proyecta en trminos de espacio y tiempo lo que una empresa es y quiere
ser en el futuro.
Fortalezas
Actividades o recursos internos de una organizacin que apoyan o contribuyen al logro de los objetivos.

Cualquier actividad que la organizacin haga bien o cualquier recurso del que
dispone, hace que sta posea ventaja competitiva respecto a otras
organizaciones similares.
Debilidades
Actividades o recursos internos de una organizacin que dificulta el logro de
sus objetivos.
Las debilidades son actividades que la organizacin no realiza bien, o
recursos que necesita pero que no posee. Estas desventajas provocan
vulnerabilidad en el negocio.
Oportunidades
Factores, eventos o variables que se encuentran en el entorno de la
organizacin, que si se aprovecha en forma oportuna y adecuada pueden
facilitar o beneficiar su desarrollo.
Tendencias o fenmenos que ocurren en el presente o que van a ocurrir en el
futuro y que contribuyen al logro de la misin.
Amenazas
Factores, eventos o variables que se encuentran en el entorno de la empresa,
que limitan o dificultan su desarrollo.
Factores negativos del entorno que ocurren en el presente o que van a ocurrir
en el futuro y que dificultan el logro de los objetivos de la organizacin.

1.1.5. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de Planificacin Estratgica presenta tres etapas

Fuente: Elaboracin Propia

Sobre la etapas de la Planificacin estratgica (David, 2005) escribe:
a. La Formulacin de La Estrategia compromete a la empresa con productos,
mercados, recursos y tecnologas especficas, durante un periodo prologado, Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para
mal, las decisiones estratgicas producen consecuencias importantes en diversas
funciones y efectos duraderos en una empresa.
b. La Implantacin de la Estrategia incluye el desarrollo de una cultura que
apoye las estrategias, esta etapa a menudo se le conoce como la etapa de accin
de la Planificacin Estratgica, es la etapa ms difcil, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal. La implantacin exitosa de la estrategia
depender de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados. Pues las
habilidades interpersonales son importantes para lograr el xito en la implantacin
de la estrategia, porque el reto de la implantacin de la estrategia es estimular a
los gerentes y empleados de una empresa, para que trabajen con orgullo y
entusiasmo hacia el logro de objetivos establecidos.
c. La Evaluacin de la Estrategia Es la etapa final de la planificacin
estratgica, los gerentes necesitan saber cundo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente y la evaluacin es el principal medio para obtener esta
informacin. Todas las Estrategias estn sujetas a modificaciones futuras, porque
los factores internos y externos cambian constantemente. Existen 3 actividades
fundamentales en la evaluacin de la estrategia.

- Revisin de los factores externos e internos en las que se basan las estrategias
actuales.
-

La medicin del rendimiento

Toma de medidas correctivas.

La evaluacin de la Estrategia es necesaria porque el xito de hoy no garantiza el

xito del maana.
La Planificacin Estratgica ayuda a una empresa a funcionar como un equipo
competitivo por medio del fomento de la comunicacin y la interaccin entre
gerentes y empleados a travs de los niveles jerrquicos. La mayora de las
empresas pequeas y algunas grandes no poseen divisiones ni unidades de
negocios estratgicas, sino solo los niveles directivos y funcionales; no obstante
los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa en
las actividades de Planificacin estratgica.

Preguntas de anlisis
Despus de haber ledo los contenidos explicados anteriormente, quizs te estas preguntando lo siguiente
1.

Por qu es importante la formulacin de la estrategia en una empresa?

2.

Cree Ud. Que las estrategias en los negocios sean iguales a las estrategias militares?

3.

Por qu la implantacin de la estrategia es considerada como la etapa ms difcil?

Al respecto para conocer un poco ms sobre este tema, y dar respuesta a las preguntas planteadas a
continuacin te invitamos a leer analticamente la siguiente lectura.

Lectura de anlisis N 1
El Arte de la Guerra
Este es un resumen del libro El Arte de la Guerra, escrito por el guerrero filsofo
Sun Tzu, probablemente en el ao 500 antes de nuestra era; esta obra est muy
bien fundamentada sobre la estrategia y la confrontacin en una guerra, contiene
comentarios de varios estrategas donde expresan conocimientos y habilidades
que en cierto momento le sern tiles a todo guerrero.
Sun Tzu, para el manejo de tropas, expresa que, las rdenes deben ser bien
explicadas de parte del comandante, pero si ya lo han sido y stas no son
ejecutadas de acuerdo con la ley militar, los oficiales son los culpables, por los que
se les debe dar un ejemplo para realizar las rdenes exigidas, no importando los
mandatos del Soberano.

Las apreciaciones estratgicas juegan un papel muy importante en el arte de la

guerra ya que la guerra es un asunto vital para el Estado, por lo que son de gran
importancia los factores de la moral, que es la armona que existe entre los
dirigentes y el pueblo; el clima, en el que se deben aprovechar los cambios de
estacin. Y las dificultades del terreno, para considerar las oportunidades que
ofrece de vivir o morir. En el mando se debe contar con inteligencia, justicia, valor
y severidad tanto en la toma de decisiones como en la forma de llevar el orden.
En disciplina, se entiende la correcta asignacin de autoridad y en la distribucin
de los cargos, la organizacin y vigilancia en suministros.
Al igual que se debe considerar el engao para mostrar al enemigo inferioridad
en condiciones para as lograr despistarlo y sorprenderlo en un ataque.
La victoria es el principal objetivo de la guerra, por lo que debe ser planificada con
anticipacin, con esto se crearn mayores posibilidades para triunfar y se reducir
el tiempo de guerra, ya que esto ocasionara prdidas tanto en lo moral, fuerza,
recursos y empobrecimiento del Estado, as que se deben aprovechar los recursos
del oponente para reducir gastos.
Al planificar la ofensiva se debe tratar de someter al oponente sin atacarlo y tomar
la ciudad sin asediarla, as las tropas estarn frescas y la victoria ser completa.
Tambin se debe comparar la fuerza del oponente con la propia para tener un
correcto desempeo.
A travs del espionaje se conocern los planes del oponente para as saber cual
ser la estrategia ms eficaz para lograr el xito. Se debern descubrir las fuerzas
y debilidades tanto de uno mismo como del enemigo para planear donde se
deber atacar y as lograr superioridad.
Las maniobras consisten en hacer que un camino tortuoso se convierta en directo,
y que los problemas se conviertan en ventajas. Para asegurar stas se debe
contar con equipo adecuado y conocer las condiciones del terreno a travs de los
guas locales.
Para lograr la victoria se debe tomar en cuenta la moral, en la que se encuentra
tanto el oponente como la propia, al igual que se debe dominar el factor mental y
fsico en las que se deben tomar las mejores decisiones. Un comandante que
conoce perfectamente las ventajas de las diferentes variables sabr cmo manejar
las tropas y debe estar seguro de sus capacidades para obtener provecho de las
circunstancias; no debe seguir ningn procedimiento preestablecido, al igual que
debe actuar de acuerdo a las circunstancias; controlar su carcter y cuando ve
posibilidades, acta con cautela y rapidez, en caso contrario cierra sus puertas.
Durante las marchas, la ventaja est en aprovecharse de las configuraciones del
terreno y mandar a las tropas con humanidad y benevolencia, si no se toman en

cuenta dichas recomendaciones el comandante no ser capaz de utilizar el terreno

en su provecho.
Estas tcticas, escritas para la guerra, pueden ser llevadas a la prctica en
muchos aspectos de la vida tanto personal como profesional.
*Fuente: Filsofo y Guerrero SunTzu

1.2. PROSPECTIVA. ESCENARIOS DE LA VISIN DEL FUTURO

El desarrollo de este tema se ha realizado en base a lo manifestado por (Valdez
Hernandez, 2005),pero sera bueno que antes de dar inicio a este tema
meditemos sobre las siguientes interrogantes:

Por qu de las actitudes de los gerentes depende el xito o el fracaso de las

empresas?

Cul ser el riesgo que corren las empresas si sus gerentes tienen una actitud
orientada al pasado?

Por qu ser importante disear el futuro para las empresas?

Ahora s, creo que revisando en las siguientes lneas, el desarrollo de este tema
podemos encontrar las respuestas a estas interrogantes.

1.2.2. Caractersticas de la tipificacin de

estilos en la planeacin
Cada uno de esos tipos de estilos de Planificacin posee sus propias
caractersticas que los identifica unos de otros.

1.2.3. Prospectivas de Visin al Futuro.

Para hablar de la Prospectiva debemos de mencionar que los estrategas se
ubican principalmente en el futuro de acuerdo con las tendencias tecnolgicas,
tomando en cuenta a los sistemas tecnolgicos como la solucin de todos los
males; sin embargo, hablar del futuro, significa hablar de algo que an no existe y
el instrumental desarrollado es limitado a pesar de los esfuerzos sistemticos que
muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo, orienta su investigacin a la
exploracin del porvenir con el objetivo de proporcionar informacin relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones.

Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no

se descubre, pero s se disea, y de que el porvenir del hombre depende de una
serie de decisiones presentes previas a los hechos.
El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el
porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no
busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo.
En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un
enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:
1.

Visin holstica

2.

Perspectiva desde el futuro

3.

Conformacin de futuros alternativos (entre los que se encuentra el inercial )

4.

Confrontacin entre futuros, entre stos y el presente y la seleccin del ms

deseable, posible y probable

5.

Por ltimo, anlisis de las estrategias y tcticas necesarias para lograr la situacin
futura deseada

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios

futuros, as como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el ms conveniente dentro
de lo factible.
Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes:
Futuro deseable (SFD). Es la expresin de un estado de cosas que se
ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una
gua de eleccin desde la que son manejados, explcita o implcitamente los
valores.
Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello
sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el
pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarn en
el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologas de evaluacin y
sistematizacin.
Futuro posible. Aqu se involucra la accin y el esfuerzo en la formulacin de este
futuro, la evaluacin de su viabilidad deber confirmar que se cuenta con los
recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen trmino.
En la planeacin estratgica, la prospectiva (planeacin interactivista) funciona a
la inversa de la metodologa basada en el pasado y el presente, debido a que ste
se inicia con la caracterizacin de los futuros posibles para despus seleccionar el

ms deseable; en cambio, en planeacin prospectiva primero se determina el

futuro deseado, se le disea creativa y dinmicamente, sin considerar el pasado y
el presente como trabas insalvables; stos se incorporan en un segundo paso, al
confrontrsele con el futuro deseado, para desde ah explorar los futuros factibles
y seleccionar el ms conveniente.
Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el
deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad
el futuro deseado; orientando lo posible en funcin de lo deseable.

Fuente: http://goo.gl/ueeJiP
Entonces podemos concluir confirmando lo que manifiesta (Lpez, 2003) respecto
a que en el anlisis prospectivo desempea un rol muy singular la creatividad,
dado que el desafo es lograr objetivos diferentes a los conseguidos en el pasado
y no copiar lo realizado anteriormente. La creatividad y la imaginacin permiten

despertar insatisfaccin por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y

aspiraciones a lograr.
El anlisis prospectivo considera que el futuro no est totalmente determinado,
siempre est abierto a mltiples desenlaces con dos opciones: adaptarse o influir
en el futuro.
El futuro est por hacer, es mltiple y podemos influir en l. La prospectiva
estratgica va a depender de cuan eficiente sea el manejo y desarrollo de las
estrategias, y la reflexin sobre sta gestin (prospectiva); cabe destacar que un
factor poco factible dentro de estos procesos es el de la incertidumbre, a mayor
grado de desconocimiento menor posibilidades de conseguir el xito.
Por ello la incertidumbre se define como la falta de informacin o incluso la no
existencia de acuerdos sobre lo que se sabe o lo que podra saberse. Ahora bien,
Qu hacer con ella?, Cmo manejarla?, y Puedo evitarla?
Primeramente, se debe orientar el grado de incertidumbre hacia la determinacin
de factores que permitan analizar cmo es o ser la situacin que se desconoce;
manejndola de acuerdo a la realidad que se presente por medio de herramientas
diseadas para generar una visin de lo que ser el comportamiento, e interaccin
con el ambiente deseado; no se puede evitar la incertidumbre (por el constante
avance vertiginoso de las tecnologas de la informacin); ms si reducirla a travs
de los distinto mtodos que nos ofrece la planificacin estratgica.
El procedimiento prospectivo se desarrolla en etapas:
1.

Etapa Normativa

2.

Etapa Definicional

3.

Etapa de confrontacin

4.

Etapa de determinacin estratgica

5.

Etapa de ajustes

ESCENARIOS. Son situaciones hipotticas de la empresa a un futuro en un

periodo de 10 0 20 aos, situaciones que no han ocurrido pero que podran
suceder.
La empresa debe estar preparada para ello de lo contrario podra recibir
sorpresas.

Video 01: Prospectiva Empresarial

El siguiente vdeo salo como un referente para asentar tus conocimientos sobre
la Prospectiva Empresarial que a pesar que sea una rama de la Administracin, en
Contabilidad nos ser de mucha utilidad al momento de tomar las decisiones y
realizar el plan estratgico
https://youtu.be/muZq4z-gw6s

1.3. LA INVESTIGACIN CIENTFICA APLICADA EN LAS EMPRESAS

Investigar la realidad que nos rodea es

una necesidad permanente. Lo hacemos a diario, por una curiosidad de conocer
ms de lo que vemos, indagar sobre las causas, los factores que intervienen en
una determinada situacin, entonces nos preguntamos: Ser necesario hacer
investigacin en las empresas?, si nuestra respuesta es afirmativa sera bueno
preguntarnos Por qu es importante hacer investigacin en las empresas? o
quizs deberamos preguntarnos Nuestra empresa lograr ser exitosa si
utiliza la investigacin? La respuesta a estas preguntas lo tenemos en las
siguientes lneas, te recomiendo leerlas detenidamente.
La Investigacin es importante en las empresas ya que es un proceso que,
mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante
y fidedigna, para lograr entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
Para obtener algn resultado de manera clara y precisa es necesario aplicar algn
tipo de investigacin, la investigacin est muy ligada a la Administracin, esta
posee una serie de pasos para lograr el objetivo planteado o para llegar a la
informacin solicitada.

La investigacin tiene como base el mtodo cientfico y este es el mtodo de

estudio sistemtico de la naturaleza que incluye las tcnicas de observacin,
reglas para el razonamiento y la prediccin, ideas sobre la experimentacin
planificada y los modos de comunicar los resultados experimentales y tericos,
adems, la investigacin posee una serie de caractersticas que ayudan al
investigador a regirse de manera eficaz en la misma. La investigacin es tan
compacta que posee formas, elementos, procesos, etc

1.3.1. La Investigacin Cientfica.

Se define como un proceso formal, sistemtico, racional e intencionado en el que
se lleva a cabo el mtodo cientfico de anlisis. Es un procedimiento reflexivo,
controlado y crtico que permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones o
leyes en cualquier campo del conocimiento.

1.3.1.1. Propsitos de la Investigacin Cientfica

Describir, explicar y predecir los hechos y fenmenos que se organizan y

desarrollan en situaciones concretas

Demostrar la validez o eficacia de ciertos mtodos y tcnicas especficas

reguladas bajo principios y cuya aplicacin posibilita cambios en los fenmenos
estudiados.

Segn (Caballero Romero, 2011) determina que independientemente si se trata de

una empresa, institucin o entidad cualquiera; de si es de produccin o de
servicios, pblica o privada, grande mediana o pequea, es decir, en cualquier tipo
de entidad, la base son las personas que laboran en ellas, y qu es lo que hacen
esas personas?, cunto tiempo se dedican a cada tarea?, pues las respuestas
parecieran sencillas, segn caballero aqu tenemos algunas de ellas:
a. Acciones
En toda empresa se suele tener funciones asignadas en el manual de
organizacin y funciones que se desempean mediante el desarrollo de
actividades programadas en el plan operativo anual u otro documento similar,
estas actividades en su mayora son rutinarias y en menor parte son nuevas.
Las actividades agrupan conjuntos de tareas o acciones y se desarrollan
mediante la ejecucin de stas, pero no solo estamos para ejecutar tareas o
acciones rutinarias, tambin para enfrentar cambios y solucionar problemas
que se presenten.
b. Problemas:
Consideramos un problema a toda diferencia negativa entre lo que debera ser
y lo que es, entre lo que se considera ideal y la realidad.

Pero enfrentamos diferentes tipos o niveles de problemas:

Problemas con solucin ya conocida, al menos para todos los que
trabajan desarrollando actividades vinculadas con ellos.
Problemas nuevos para algunos, pero cuya solucin ya es conocida por
otros.
Problemas nuevos para la ciencia, es decir, cuya solucin es
desconocida por la humanidad.
c. Rutina
La ejecucin de tareas altamente repetitivas y la solucin de problemas con
solucin ya conocida, que tambin aplicamos repetitivamente, son parte de la
rutina. Generalmente la rutina es mayoritaria, es decir ocupa un 80% del
tiempo.
d. Problemas nuevos
Los problemas nuevos, para algunos pero cuya solucin ya es conocida por
otros, constituyen el 15% de lo hacemos, y los problemas nuevos para la
ciencia ya establecida es decir sin solucin conocida para la humanidad
alrededor del 5% restante.

1.3.1.2. Ayudas Metodolgicas ms adecuadas

Existen ayudas metodolgicas para hacer ms eficiente lo que se hace en las
empresas. Pero no siempre esas ayudas son adecuadas para todo lo que
hacemos: dadas las acciones o niveles de problemas, alguna es ms adecuada
que otra. Y como se ha mencionado de hacer ms eficientemente cada tarea que
desempeamos, antes de continuar es conveniente precisar dos conceptos
directamente relacionados:
Eficacia
Significa lograr un propsito, y el que lo logra posee eficacia, de all que eficaz es
el que logra su propsito, sabemos adems que la eficacia es categrica, es decir
que se logra o no, sin puntos intermedios, es decir no cuentan los casi lo logro
Eficiencia
Este concepto presupone y entraa al de eficacia, ya que la eficiencia, es la
manera, es la forma, el cmo se logra lo logrado, cmo se hace lo hacho.
La eficiencia no es categrica es gradual. Para medirla existen indicadores y sus
fallas y errores se conocen como deficiencias.

Deficiencia, es toda falla o error al hacer lo que se ha hecho.

Indicadores de Eficiencia.
Los indicadores de eficiencia son directamente medibles, pueden ser cuantitativos
y cada uno de ellos ponderado con distinto peso, ellos permiten precisar diversos
grados de eficiencia en lo hecho, en lo logrado.
Los indicadores de eficiencia en las empresas son diversos y mltiples. Su
adecuacin depende de cada campo, funcin o actividad. Entre los ms conocidos
y de uso ms general podemos mencionar:
-

El indicador o uso de empleo de recursos

Se entiende que es ms eficiente en la medida en que se logra lo mismo pero con

menos recursos.
-

El indicador del tiempo empleado

Se entiende que se es ms eficiente en la medida en que se logra lo mismo, pero

en menos tiempo.
-

El indicador de obtencin de apoyo o colaboracin

Se entiende que se es ms eficiente en la medida en que se logra algo con mayor

ayuda o apoyo de otros.
Con respecto a las ayudas metodolgicas podemos precisar que:
El procedimiento
Se convierte en una ayuda metodolgica para ejecutar acciones repetitivas y
resolver problemas con solucin ya conocida, de all podemos decir que el
procedimiento es el conjunto de pasos finitos que es seguido por personas y que
de manera eficaz y ms o menos eficiente permite ejecutar acciones o tareas
altamente repetitivas.
El Algoritmo
Es un conjunto de pasos finitos mecanizados que de manera segura y sin
excepcin, permite resolver problemas repetitivos.
La tcnica
De modo general es la aplicacin de los avances del conocimiento humano para
resolver problemas repetitivos prcticos de la vida con solucin ya conocida.

El sistema racional
Es una ayuda metodolgica para resolver problemas cuya solucin desconocemos
pero que ya es conocida por otros, en stos casos las ayudas ms adecuadas son
la investigacin y el sistema.
Entonces el sistema racional es aquel que ha resultado de la actividad racional del
hombre. Un sistema racional es una orientacin del pensamiento, una estrategia
repetitiva que sirve para solucionar un tipo de problema conocido que ya est
probado y es seguro, repetitivo, eficaz ms o menos eficiente, tiende a la
optimizacin, ha resultado de un mtodo exitoso.
El mtodo.
Es una orientacin racional que puede resolver problemas nuevos, porque plantea
hiptesis, lo que da poder innovador, creativo, pero que implica riesgo porque an
no est probado, y no es repetitivo ni seguro. An no sabemos si ser eficaz o
eficiente, pero cuando tiene xito se convierte en un sistema.

1.3.1.3. Investigacin Cientfica y liderazgo empresarial.

La empresas dedica el 5% del tiempo de su personal a la investigacin cientfica
que trata de resolver los problemas nuevos para la ciencia ya establecida. Es la
principal fuente de las innovaciones de las nuevas soluciones de los nuevos
productos o servicios.
El 5% de las empresas que investiga y desarrolla nuevas soluciones son las
lderes. La investigacin que realiz Caballero sobre las innovaciones en la
gestin de las empresas lderes del Per comprob esas relaciones en una serie
de aspectos.
a. Investigacin repetitiva.
La investigacin que trata de obtener datos o informacin sobre problemas
nuevos para algunos (la empresa o entidad) pero que otros ya conocen es
decir la investigacin que busca aprovechar, adaptar, trasvasar, o copiar lo
que otras empresas han descubierto esta informacin es aprovechada por lo
menos por el 80% de las empresas repetidoras, aunque en muchos casos
esas investigaciones y sus aplicaciones son hechas por asesores y
consultores externos.
Finalmente, existe un 15% de empresas pasivas que no investigan ni para
repetir ni cientficamente.
b. Las empresas o entidades que avanzan

Pero no solo avanza o progresa el 5% de las empresas que hacen

investigacin cientfica: tambin lo hacen alrededor de un 35% de las
empresas que investigan para aprovechar y repetir lo que otras han
descubierto, de all que aproximadamente el 40% de las empresas avanzan o
se desarrollan con xito.
c. Las empresas o entidades que solo subsisten o quiebran
Pero las empresas o entidades pasivas (15%) y aquellas repetidoras que al
copiar o aplicar lo hacen mal y sin la adaptacin o adecuacin respectiva
(45%) van a constituir ese 60% de empresas o entidades que solo subsisten
o quiebran.

Referencias
Valdez Hernndez, L. (2005) Planeacin Estratgica con Enfoque Sistmico,
Mxico: FCA

Amat Salas, O. (2005). Curso de Gestin Empresarial. En O. Amat Salas, Curso

de Gestin Empresarial (pgs. 109 - 150). Espaa: Ediciones Deusto S.A.
Amayo, O. (2006). Manual de Planificacin Estratgica. Chile: Instituto de
Comunicacin e imagen.
Caballero Romero, A. (2011). Metodologa Integral innovadora para planes y tesis.
En A. Caballero Romero,
Metodologa Integral innovadora para planes y tesis (pgs. 162-171). Lima: El
Comercio S.A.
David, F. R. (2005). Conceptos de Administracin Estratgica. En F. R. David,
Conceptos de Administracin Estratgica (pg. 368). Mxico: Pearson Educacin.
Febrer, L. (2 de Mayo de 2013). Assessorcomptable. Recuperado el 13 de
noviembre
de
2014,
de
Assessorcomptable:
http://assessorcomptable.blogspot.com/2013/analisis-dafo.html
Lpez, J. (5 de 10 de 2003). publicacin de administracin UMSM. Recuperado el
7
de
Noviembre
de
2014,
de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Publicaciones/administracion/v05_n10/persp
ectiva.htm#Economista

Lecturas recomendadas
Para saber ms
Siempre es bueno ampliar nuestros conocimientos y reforzarlos es por ello que ponemos a tu disposicin y te
invitamos a revisar dos interesantes documentos que te ayudarn a reforzar y ampliar los temas que hemos
estudiado, a estos documentos puedes acceder desde tu campus virtual en la base de datos e-libros que
utiliza nuestra universidad:

Documento 1: Folleto de Direccin Estratgica

URL: http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/reader.action?docID=10179682&ppg=7
Breve descripcin
Velsquez Leyva, Reynerio en este folleto rene una serie de conceptos de varios autores, muy
reconocidos quienes opinan acerca de la planificacin Estratgica y la estrategia, el autor en esta
investigacin incluye modelo de planes estratgicos tericos diseados por varios autores, haciendo una
comparacin entre ellos que resulta muy interesante, aclarara muchas dudas en ustedes, e incluso
ampliaran sus conocimientos.

Documento 2: La gestin estratgica en la creacin de valor para las empresas

URL: http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/reader.action?docID=10063504

Breve descripcin
Es un documento de muy fcil entendimiento tiene temas referidos a la Planificacin Estratgica y su
enlace con el Plan operativo y los presupuestos, muestra cuadros explicativos respecto a los procesos
de planificacin integrados, creo que su lectura sera de mucha utilidad.

Conclusiones de la primera semana

Estimados estudiantes hemos llegado a culminar la primera semana con mucho
xito, los temas que hemos tratado son de mucha importancia y connotacin en tu
formacin profesional, la Planificacin Estratgica es un tema de utilidad tanto en
el campo empresarial como en el campo personal, aunque en esta primera
semana solo hemos visto los aspectos generales de la planificacin Estratgica,
pero que es suficiente para abrirnos el camino en el estudio a lo largo de las
semanas siguientes de un tema muy apasionante, Otro tema que desarrollamos
en esta semana fue sobre la prospectiva empresarial una visin al futuro, como les
manifest en las lneas correspondientes es un tema relacionado a la
administracin pero en Contabilidad nos sera de mucha ayuda en la elaboracin
de los planes estratgicos y en la toma de decisiones, disear el futuro de
cualquier empresa es muy favorable porque permite prepararse para hacer frente
a futuros inconvenientes que podamos tener como todos sabemos el pasado y el
presente lo conocemos y la prospectiva lo que busca es construir el futuro. Otro
sub tema que hemos visto en esta semana, muy productiva, por cierto, es la
Investigacin Cientfica Aplicada en las empresas modernas y que les est dando
muy buenos resultados a las empresas, pues, las vuelve competitivas, hemos
podido apreciar que slo el 5% de las empresas realizan investigacin y ellas son
las empresas que son ms exitosas, y que el resto slo usa lo ya investigado.
Estos tres temas han abierto el camino para el desarrollo de esta asignatura que
como repito trae muchos temas interesantes en tu desarrollo profesional.
Sigamos entonces por este camino que an nos falta recorrer pero que estoy
segura ser de mucha utilidad en su formacin.