Modelos Teóricos de Liderazgo

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO
MODELOS TERICOS DE
LIDERAZGO
Investigacin 1: 22-10-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEO
LUIS REYES
ALEXANDER PINEDA
LVARO COUTIO

Contenido
Resumen ejecutivo...........................................................................................................................3
Abstract............................................................................................................................................3
Introduccin.....................................................................................................................................4
1.
Ficha tcnica.............................................................................................................................5
2.
Marco terico:..........................................................................................................................6
2.1.
Definiciones liderazgo..........................................................................................................6
2.2.
Mtodos de liderazgo..........................................................................................................8
2.3.
Estilos de liderazgo...............................................................................................................9
2.3.1.
Autocrtico........................................................................................................................9
2.3.2.
Administrativo................................................................................................................10
2.3.3.
Democrtico o participativo............................................................................................10
2.3.4.
De rienda suelta...............................................................................................................10
2.4.
Modelos de liderazgo..........................................................................................................11
2.4.1.
El liderazgo transformacional o carismtico...................................................................11
2.4.2.
Modelo de los rasgos del liderazgo.................................................................................12
2.4.3.
Modelo Situacional o del ciclo vital del liderazgo (Ruta meta.......................................13
2.4.4.
Modelo de liderazgo primario:........................................................................................15
3.
3.1
Marco metodolgico...............................................................................................................22
Mtodo de recoleccin de datos.........................................................................................22

3.1.1
Participantes y procedimiento.........................................................................................22
3.1.5
Tasa de respuesta.............................................................................................................23
3.1.6
Tcnica de encuesta directa estructurada (correo electrnico).......................................23
3.1.7
Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados...........................................23
3.1.8
Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa.............................23
3.1.8.1
Gua de entrevista:.......................................................................................................23
3.1.9
Procedimiento:................................................................................................................31
3.1.10
Anlisis de datos:............................................................................................................31
4.
Resultados de la investigacin exploratoria cualitativa.........................................................35
5.
Conclusiones y recomendaciones...........................................................................................39
6.
Bibliografa.............................................................................................................................40

Investigacin 1: Modelos tericos de liderazgo
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre los modelos tericos de liderazgo en Guatemala, como
primer punto se realiz una investigacin del marco terico y conceptual sobre los principales
modelos de liderazgo, como segundo punto, se realiz un cuestionario sobre el tema, el cual fue
aplicado a un grupo de profesionales de los sectores pblico, privado y acadmico, y como
tercer punto, se analizaron los datos y se procedi a realizar las conclusiones de la investigacin.
Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.
Abstract
In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an
investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as
the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group
of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were
analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.

Introduccin
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determnate para que
una empresa logre establecer una direccin ptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideracin, diferentes caractersticas y cualidades del lder, as
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propsito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organizacin, institucin o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
nfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cul es el modelo ms adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar segn las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razn por la cual, se convierte de vital
importancia la determinacin de los modelos ms utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se estn aplicando en Guatemala, para lo cual se llev a cabo la
investigacin siguiente.

1. Ficha tcnica
Nombre de la investigacin
Modelos de tericos de liderazgo
Temtica:
Liderazgo
MODELOS
DE
LIDERAZGO
Nombre estudiante:
Luis Reyes,TERICOS
Alexander Pineda,
lvaro
Coutio
Nombre docente:
Dr. Sal E. Morales
Grado:
Doctorado en Administracin
Fecha
15-10-2015
con especialidad en alto
desempeo
Definicin del problema
La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta
de competitividad, productividad y a resultados inferiores y prdida de valor.

Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.

Justificacin del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades
superiores, diferenciacin y generan valor.

Descripcin del proyecto:
Se realiz una investigacin exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de
la investigacin. Por lo tanto, se dise un cuestionario y se aplic una encuesta

presentada a los CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, as como tambin a los
integrantes de su personal de alto rango, para as determinar su opinin al respecto y
poder elaborar un diagnstico sobre la situacin actual de los modelos de liderazgo en
Guatemala y su relacin con los resultados econmicos-financieros y la generacin de
Valor y de una ventaja competitiva sostenible.

Alcance del proyecto:
El alcance del tamao de la investigacin se circunscribe nicamente a las empresas
que se tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la
investigacin, el cual se envi va electrnica a xx empresas.

Preguntas de la investigacin
Hiptesis
Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una direccin,

2. Marco terico:
2.1. Definiciones liderazgo
El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos dramticos que
estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa
organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder y de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
Para (Palmer, 2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya travs
de los dems, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la
cooperacin voluntaria
Para (French, Wendell y Bell, Cecil, 1996)
el liderazgo significa Establecer una
direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la

cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visin y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organizacin, institucin o empresa.

Para (Daft, 2015) el liderazgo es la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta
definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito
compartido y seguidores.
Para (Covey, 2004) el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un
modo tan claro que estas acaben vindola en s mismas (p. 116)
Para (Senge P. M., 1990) los lderes son personas especiales que marcan el rumbo,
toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas, est profundamente arraigada en
una visin del mundo individualista y asistencia (p. 419). Por lo tanto, segn Senge, las
organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos
expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,
6

demostrando una alta disposicin de aprender ms rpidamente que sus competidores, lo
cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).

Adems, (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith, 2000) afirma que el liderazgo es
la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente
para sostener los procesos de cambio que para ello requieren (p. 14). Por lo tanto, el
liderazgo para Senge nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa
generada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de la
realidad corriente (p. 14)

Para (Davis & Newstrom, 2003) liderazgo se refiere al proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos (p. 193).
En consecuencia, segn (Castro Solano, 2008) no hay una definicin especfica aceptada de
liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como el proceso por el
cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que
contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional (p.
334).
Las caractersticas fundamentales de un lder segn (Davis & Newstrom, 2003) son las
siguientes:
Impulso personal fuerte
El deseo de ser lderes
Integridad personal
Confianza en s mismos.
Capacidad cognoscitiva analtica.
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal (p. 194)
2.2. Mtodos de liderazgo

En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas concepciones
puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los lderes podrn
utilizar diferentes mtodos.
2.2.1.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder exige, no
importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones del lder no estn abiertas a
cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones.
2.2.2. Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea
fracciones dentro de la organizacin, cultiva "aliados" y asla "enemigos", y acumula (a
travs de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en
el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.
2.2.3. Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la
mayora de las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las
personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su
relacin con el lder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
2.2.4. Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones
particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que otros lo sigan.
2.2.5. Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento, tcnicas
de venta u otros mtodos de persuasin, de que lo quiere es, en realidad, la mejor
alternativa o la ms cercana a la que todos quieren.
2.2.6. Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn liderazgo a
travs de los otros integrantes de la organizacin. En esta situacin, pueden ceder cierto
poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones
obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organizacin misma.
2.2.7. Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente reunir a
otros nicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas

maravillosas, pero lo hacen a travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos
sienten por l.
2.2.8. Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su visin de la
organizacin y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio del carisma, la fuerza de
su propia creencia en el poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza de sta.
Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Aqu, intentaremos presentar cuatro estilos
que resumen muchas de las teoras existentes, y mostrar cmo stos interactan con otros, es
decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.
2.3. Estilos de liderazgo
2.3.1. Autocrtico
Para (Davis & Newstrom, 2003, pg. 198) se refiere a cuando los lderes autocrticos insisten
en hacer todo ellos mismos. Por lo tanto, ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y
no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. En consecuencia, un lder autocrtico a menudo
mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el
castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no
estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo
o no con lo que l est haciendo.
2.3.2. Administrativo
Se refiere a cuando el lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado
principalmente por el funcionamiento de la organizacin. Por lo tanto, la organizacin no es
problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Donde, las relaciones con el personal y
entre ellos son slo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Por lo tanto, sus
preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la

infraestructura de la organizacin, operaciones diarias y que todo el mundo est haciendo lo que
supone que debe hacer.
2.3.3. Democrtico o participativo
Segn (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 446) se refiere a cuando un lder consulta
con sus subordinados y alienta su participacin. Por lo tanto, invita la participacin del personal
y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin.
En consecuencia, se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer
las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin al tomar en cuenta las ideas de todos.
2.3.4. De rienda suelta
Segn (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 446) se refiere a cuando un lder de rienda
suelta usa su poder muy poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones. Por lo tanto, estos lderes dependen en mayor grado de sus subordinados para
establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de ayudar a las
operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuar primordialmente como
contacto con el ambiente externo del grupo.
2.4. Modelos de liderazgo
2.4.1. El liderazgo transformacional o carismtico
Para (Bass, 1998) considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los
seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,
haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa
10

que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en
pequea escala.
Para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) afirma que los lderes carismticos pueden tener
ciertas caractersticas, como las siguientes:
Confianza en s mismos
Tener convicciones fuertes
Articular una visin
Ser capaces de iniciar el cambio
Comunicar altas expectativas
Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos
Demostrar entusiasmo y emocin y
Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).
Ahora bien,
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es
ms fcil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los
tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que
es una adicin necesaria,
2.4.2. Modelo de los rasgos del liderazgo
Segn (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) la teora de los rasgos asume que los lderes
comparten ciertas caractersticas fsicas, psicolgicas y sociolgicas, que determinan su
efectividad.
Por lo tanto para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) afirma que las cualidades para un
lder son las siguientes:
1. Vitalidad fsica y energa.
2. Inteligencia y juicio orientado a la accin.
11

3. Deseos de aceptar responsabilidades.
4. Competencias en las tareas.
5. Comprensin de los seguidores y sus necesidades.
6. Habilidad para tratar a las personas.
7. Necesidad de realizarse.
8. Habilidad para motivar a las personas.
9. Valor y resolucin.
10. Honradez.
11. Determinacin.
12. Seguridad en s mismo.
13. Asertividad.
14. Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)
2.4.3. Modelo Situacional o del ciclo vital del liderazgo (Ruta meta
Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: El liderazgo situacional se fundamenta en la
interrelacin entre un cmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de disposicin o madurez que muestran
los seguidores para una tarea especfica (como se cit en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, segn Hersey y Blanchard, los empleados desempean una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas
por su comportamiento cooperativo (Davis & Newstrom, 2003, pg. 204). As, segn las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varan de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los lderes (Davis &
Newstrom, 2003, pg. 204).
Los autores de este modelo, ms reconocidos son:
12

Robert House, con la teora Ruta-Meta, que se centra en que la principal funcin del lder es
aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para
alcanzar las metas y retirar obstculos (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 457)
Por lo tanto, esta teora propone que deben de considerar se los siguientes factores
situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo.
Estos factores son los siguientes segn (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 457)
Caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos, y
habilidades;
Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relacin con sus compaeros de trabajo.
Adems la teora segn Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard afirma que existen cuatro
estilos de liderazgo situacional:
a. El directivo: Se refiere a dirigir altamente la tarea y estimular poco la conducta de
relacin. Por lo tanto, asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el colaborador. En
general, es un experto en determinada rea, programa y gua la ejecucin; l toma las
decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de competencia,
compromiso y motivacin hacia las tareas (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003,
pg. 205)
b. El tutorial o de apoyo: Se refiere a cuando hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula
mucho la relacin. Adems fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con grupos
con poca habilidad, pero muy motivados (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003,
pg. 205).
13

c. El participativo: Se refiere al tipo de comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran
motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relacin a la tarea. Este
tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados
para utilizarlas (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003, pg. 205).
d. El estilo delegativo: Se refiere al tipo de liderazgo que se caracteriza por un bajo
comportamiento hacia la tarea y la relacin. stas las realiza principalmente el grupo, el
cual tiene la responsabilidad de su propio desempeo, de la toma de decisiones y de la
solucin de los problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos
maduros, con alto nivel de capacidad y motivacin (Como se cit en (Davis & Newstrom,
2003, pg. 205).
2.4.4. Modelo de liderazgo primario:
Qu es el modelo de liderazgo primario o resonante?
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) se refiere a la capacidad de un lder de manejar
sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser
emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el lder debe ser en principio un re
modelador de las emociones de su equipo de trabajo. As, el lder debe saber leer y aprovechar
las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo ms idneo
(seccin de resumen ejecutivo, prr.2).
Por lo tanto, segn (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) el Liderazgo resonante es un tipo
de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin
emocionalmente positiva. En consecuencia, para Goleman et al. uno de los signos ms
evidentes del lder resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados ()
la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo (p.2) Esto nos lleva a
afirmar segn Goleman et al, que este tipo de lderes saben movilizar en los dems el estado de
14

nimo ms adaptado a las circunstancias, utilizando su empata para sintonizar con el tono
emocional de sus subordinados (p. 2).
Sin embargo, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cuando el lder no sabe empatizar
ni
interpretar
adecuadamente
las
emociones
ajenas
genera
disonancia
trasmite
innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atencin del grupo se desva de

su misin y se centra en el malestar colectivo. Este lder crea grupos discordantes en los que las
personas tienen la continua sensacin de hallarse desconectados de los dems. As, el lder
disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustracin,
resentimiento, rencor y rabia (p. 2).
Segn (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma:
La inteligencia emocional se asienta fisiolgicamente en los circuitos neuronales que
conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lbulos frontales, con el sistema
lmbico1, el cul, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se
halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende,
en parte, de las relaciones que establezcamos con los dems. As, las seales que este sistema
trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones
cardiovasculares, el ciclo del sueo y hasta el sistema inmunolgico de otra persona. Es esta
interrelacin fisiolgica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace
que podamos sintonizar automticamente nuestras emociones con las de las personas con
quien nos hallamos.
La investigacin cientfica ha demostrado que al comienzo de una determinada
interaccin los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos
minutos acaban sincronizndose. Este fenmeno se denomina mirroring o contagio
1 Sistema lmbico: Centro cerebral que regula las emociones

15

emocional y se halla presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun
cuando las personas, estando prximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los lderes emocionales operen como una suerte de focos de
atraccin lmbicos ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus
seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus
emociones con maestra (p. 3).
Segn (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que cierto grado de ansiedad (que
acompaa, por ejemplo a la proximidad de la fecha de entrega de determinado trabajo) puede
servir para centrar la atencin y la energa de los involucrados, el estrs prolongado reduce la
capacidad del cerebro para procesar la informacin y responder eficazmente, y acaba
dificultando las relaciones y disminuyendo el rendimiento (p. 3).
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) los estados de nimo positivos, la risa y la
broma, estimulan la creatividad, abren vas de comunicacin, consolidan la sensacin de
conexin y confianza y convierten al trabajo en algo mucho ms agradable, as como tambin,
nos ayudan a percibir ms favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado
mayor de conciencia de los recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).
En consecuencia, la capacidad del lder para inducir estados de nimo positivos y
cooperativos resulta fundamental para determinar el xito del grupo (Goleman, Boyatzis, & Mc
Kee, 2002, pg. 3)
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que las competencias de la inteligencia
emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta
una herramienta bsica que potenciar la eficacia de los lderes. Por lo tanto, Goleman et al, han
determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional, divididos en:
(A) 2 dominios de competencia personal;

16
(B) 2 dominios de competencia social;

Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
A continuacin, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pg. 4) los cuatro dominios de la
inteligencia emocional y las 18 competencias asociadas son las siguientes:
A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos).
1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los lderes saben lo que les gusta, conocen sus
propios valores y saben rerse de s mismos. Por lo tanto, le permite actuar con
conviccin y sinceridad.
Competencias asociadas
(1) Conciencia emocional de uno mismo
(2) Valoracin adecuada de uno mismo
(3) Confianza en uno mismo
2. Autogestin: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.
(4) Autocontrol emocional
(5) Transparencia
(6) Adaptabilidad
(7) Logro
(8) Iniciativa
(9) Optimismo
B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los
dems).
3. Conciencia Social o empata: Se refiere a la capacidad del lder de entender a los dems,
es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal
constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y
respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicacin hace sentir a la gente que hay una
conexin, aumentando la confianza y creando un rea de comodidad en la cual moverse.
17

(10) Empata
(11) Conciencia de la organizacin
(12) Servicio
4. Gestin de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que est formado
por la persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin. Por lo tanto, los lderes con
grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo comn a partir del cual
construir las relaciones.
Competencias Asociadas:
(13) Liderazgo inspirado

(14) Influencia
(15) Desarrollo de los dems
(16) Catalizar el cambio
(17) Gestin de conflicto
(18) Trabajo en equipo y colaboracin (p. 4)
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo,
clasificados de la siguiente forma:
Estilos de liderazgo resonantes:
1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de
expresar hacia dnde se dirige el grupo y por qu.
2. Coaching: Es el entrenador, motivador y gua. Por lo tanto, ayudan a la gente a
mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y
debilidades.
3. Afiliativo: Este tipo de lder crea una gran empata con sus empleados. Por lo
tanto, se ocupa de promover la armona y cultivar relaciones personales.
4. Democrtico: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, est abierto
a todos los aportes.
Estilos de liderazgo disonantes;
18

5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presin constante. Por lo tanto, puede
resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de lder genera ms ansiedad y
debilidad que accin.
6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta
alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).
En resumen, los mejores y ms eficaces lderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso
con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de
uno a otro estilo en funcin de las circunstancias que se presentan. As, cada uno de ellos alienta
a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un
impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado
utilizarlos dependiendo de la situacin a resolver.
Ahora bien:
Cmo convertirse en un lder resonante?
Segn (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) la inteligencia emocional posee un importante
componente gentico, y otro adquirido. Por lo tanto, el modelo de aprendizaje para desarrollar
las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducacin del cerebro emocional (p. 4).
Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman et al, es el de aprendizaje auto
dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa cinco fases diferentes que se denominan
descubrimientos (p. 4).
En consecuencia, segn (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cada descubrimiento sirve
para efectuar cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional
19

antes descriptas. As, con ese propsito, Goleman et al, propone el modelo de aprendizaje
formado por los 5 pasos de la forma siguiente:
Primero: Tomar conciencia de la visin ideal de s mismo, conectar con los propios
sueos. La respuesta a la pregunta Quin quiero ser?

Segundo: Descubrir quin est siendo uno ahora. Responder a la pregunta Quin soy
yo? Detectar cules son sus fortalezas y debilidades, cmo lo ven los dems y cules
son sus creencias ms profundas.

Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las
fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.

Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases
anteriores necesitamos de los dems y en se sentido desarrollar relaciones personales
de apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4)
En consecuencia, una organizacin emocionalmente inteligente es: Una organizacin

convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y dbiles, y que sabe
convivir con el nivel de tensin adecuado para mantener su posicin competitiva sin menoscabo
de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y
colectivas (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pg. 4).
3. Marco metodolgico
3.1 Mtodo de recoleccin de datos
3.1.1 Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 150 sujetos que pertenecan a poblaciones en el rea
acadmica y profesional. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte
de una batera de pruebas que se administr con el propsito de obtener informacin acerca de
los estilos de liderazgo. Las tareas de recoleccin de los datos de los participantes de la muestra
20

acadmica y profesional estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la
implementacin de este procedimiento resultaron los resultados, y conclusiones y
recomendaciones considerados en este estudio. La participacin fue voluntaria.
3.1.2
Poblacin acadmica
Participaron en el estudio 150 sujetos adultos, varones (n = xx, x%) y mujeres (n = xx, x%)
que tenan en promedio xx aos. El x% (n= x) trabajaba en empresas pequeas, el x% se
desempeaba en empresas medianas (n = x) y el restante x% se desempeaba en grandes
empresas (n = x). Todos los participantes residan en la zona metropolitana y alrededores (Ciudad
de Guatemala).
3.1.3
Poblacin profesional
Participaron en el estudio xx sujetos adultos, varones (n = xx, x%) y mujeres (n = xx, x%) que
tenan en promedio xx aos. El x% (n= x) trabajaba en empresas pequeas, el x% se
desempeaba en empresas medianas (n = x) y el restante x% se desempeaba en grandes
empresas (n = x). Todos los participantes residan en la zona metropolitana y alrededores (Ciudad
de Guatemala).
3.1.4 Instrumentos y variables
3.1.5 Tasa de respuesta
3.1.6 Tcnica de encuesta directa estructurada (correo electrnico)
3.1.7 Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados
a. Se opt por realizar un estudio emprico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del rea de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con acadmicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptacin
21

de la encuesta al sector en cuestin aporta mayor validez a las conclusiones del anlisis
emprico.
b. La poblacin identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamao de la muestra seleccionada que particip en el estudio es de 68.
3.1.8 Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa
3.1.8.1 Gua de entrevista:
Conceptos y definiciones
Objetivos:
PREGUNTA 1:
Cul es su ocupacin?
__________________________
PREGUNTA 2:
Cul es el tipo de empresa de procedencia?
Micro de 1 a 10 empleados
Pequea 11 a 50 empleados
Mediana 51 a 250 empleados
Grande de 250 empleados en adelante
PREGUNTA 3:
Cul es su cargo en la empresa?
Directivo
Mandos medios
22

Operacional
PREGUNTA 4:
Cul es su grado acadmico?
Bsicos
Nivel Medio
Tcnico
Licenciatura
Maestra
Doctorado
PREGUNTA 5:
Cul es su edad?
20 - 30
31 - 40
Ms de 40
PREGUNTA 6:
Cul es su gnero?
Femenino
Masculino
PREGUNTA 7:
Cul es su tipo de poblacin de referencia?
Acadmica
Profesional
Identificar cual o cuales son las caractersticas de liderazgo en las empresas de Guatemala
PREGUNTA 8:
23

En general, cul o cules deberan ser las caractersticas de un lder ideal (prototipo ideal de
lder)?
Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y califique 1 para muy importante
a 5 para nada importante
Capacidad para comunicarse
Inteligencia emocional
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo
Capacidad de planeacin
Conoce sus debilidades y fortalezas
Un lder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos
Tiene carisma.
Tiende a la innovacin
Es responsable
Maneja informacin de manera moderna y creativa.
N/R
PREGUNTA 9:
En general, cul o cules son las caractersticas del lder de la empresa donde usted trabaja
actualmente?
Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y califique 1 para muy importante
a 5 para nada importante
Impulso personal fuerte
El deseo de ser lderes
Integridad personal
Confianza en s mismos.
Capacidad cognoscitiva analtica.
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
24

N/R
Identificar cual o cuales son los mtodos de liderazgo en las empresas de Guatemala
PREGUNTA 10:
En general, Cul o cules son los mtodos de liderazgo que ms se emplean en Guatemala?
Por favor revise los mtodos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son
ms utilizados por las empresas en Guatemala.
Califiique1 para el que usted crea que es el ms utilizado a 8 para el menos utilizado.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".
Poltica de intrigas
Uso de las relaciones
Poner el ejemplo
Persuasin
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los seguidores
N/R
PREGUNTA 11:
En general, Cul o cules son los tipos de liderazgo que ms se emplean en Guatemala?
Por favor revise los tipos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son ms
utilizados por las empresas en Guatemala.
Califique 1 para el que usted crea que es el ms utilizado a 4 para el menos utilizado.
Autocrtico
Administrativo
Democrtico
Colaborador:
25

N/R
PREGUNTA 12:
En general, cul o cules son los modelos que ms se utilizan en las empresas en Guatemala?
Por favor revise los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son
ms utilizados por las empresas en Guatemala.
Califique 1 para el que usted crea que es el ms utilizado a 7 para el menos utilizado.
Modelo transformacional (buscar cambo y servir de ejemplo)
Modelo de los rasgos (caractersticas personales)
Modelo situacional (adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno)
Modelo primario (reaccin ante los estmulos externos: olores, colores, sonido)
N/R
PREGUNTA 13: OPCION MULTIPLE
En general, cul o cules son los modelos de liderazgo que en su opinin generan mejores
resultados?
Por favor revise los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son
los modelos que generan los mejores resultados en las empresas en Guatemala.
Califique 1 para el que usted crea que es el genera muy buenos resultados a 5 para el usted cree
que no genera resultados.
Modelo transformacional (buscar cambo y servir de ejemplo)
Modelo de los rasgos (caractersticas personales)
Modelo situacional (adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno)
Modelo primario (reaccin ante los estmulos externos: olores, colores, sonido)
N/R
26

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos:
PREGUNTA 14:
En general, considera Ud. que el modelo transformacional (buscar cambo y servir de
ejemplo)ayuda a la empresa a establecer una direccin, incluyendo la comunicacin de la
direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el
desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de la organizacin,
institucin o empresa?
Califique en una escala de 1 muy eficiente; 5 muy deficiente.
Muy eficiente; 1
Eficiente; 2
Regularmente eficiente; 3
Deficiente; 4
Muy deficiente; 5
N/R
PREGUNTA 15:
En general, considera Ud. que el modelo de los rasgos (caractersticas personales)ayuda a la
empresa a establecer una direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y
obteniendo la cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visin y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organizacin, institucin o empresa?
Muy eficiente; 1
Eficiente; 2
Deficiente; 4
Muy deficiente; 5
27

N/R
PREGUNTA 16:
En general, considera Ud. que el modelo situacional (adaptarse a las condiciones y
situaciones del entorno)ayuda a la empresa a establecer una direccin, incluyendo la
comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e inspirar
organizacin, institucin o empresa?
Muy eficiente; 1
Eficiente; 2
Deficiente; 4
Muy deficiente; 5
N/R
PREGUNTA 17:
En general, considera Ud. que el modelo primario (reaccin ante los estmulos externos:
olores, colores, sonido)ayuda a la empresa a establecer una direccin, incluyendo la
comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e inspirar
organizacin, institucin o empresa?
Muy eficiente; 1
Eficiente; 2
Deficiente; 4
28

Muy deficiente; 5
N/R
3.1.9
Procedimiento:
Se dise un cuestionario 150 profesionales y acadmicos, que contiene una batera de 17

preguntas, relacionadas con la percepcin de dichos profesionales sobre los modelos de liderazgo
en las empresas en Guatemala, que arroj la informacin contenida en los inciso 3.1.10 y 4 del
presente documento.
El diseo de recoleccin y tabulacin de datos: abarc la elaboracin de un formulario
electrnico mediante la pgina web www.surveymonkey.com
a partir de las plantillas
disponibles segn el tipo de variable, escala de medicin y modalidad de respuestas (opcin

mltiple o respuestas mutuamente excluyentes).
Luego se comparti la direccin web a los entrevistados para acceder y proceder a sus
respuestas. Cuando se completaron los cuestionarios se realiz un vaciado de datos automtico a
un formato de Excel.
El diseo de tratamiento y anlisis de datos consisti en elaborar la estructura y coherencia de
la base de datos que se almacen fsicamente. Se crearon variables secundarias segn fuese
necesario a partir de clasificaciones y reduccin de categoras de respuesta.
Los datos fueron resumidos a travs de frecuencias absolutas y relativas, y haciendo uso de
grficas de sectores (variables dicotmicas) y grficas de barras (variables polifnicas y
ordinales). Las tablas se presentaron con formato acadmico.
3.1.10 Anlisis de datos:
Preguntas investigacin
1.
2.
3.
4.
Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
29

En general, Cul o cules son los mtodos o tipos de liderazgo que ms se emplean en Guatemala? Por
favor, califique los mtodos de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son ms utilizados
por las empresas en Guatemala.
Answer Options
Muy utilizado
Utilizado
Regularmente
Poco
utilizado
utilizado
Ejercicio del poder: "A mi

manera o nada"
Poltica de intrigas
Dar el ejemplo
Persuasin
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los
10
10
10
5
4
3
3
1
3
9
9
11
10
4
10
9
20
10
20
11
15
10
1
10
0
15
6
17
seguidores
Tabla 1 Pregunta1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas en Guatemala. Fuente: Propia.
Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que ms se utilizan en el contexto asignado
En general, cul o cules son los modelos que ms se utilizan en las
empresas en Guatemala? Por favor, califique los siguientes modelos de
liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son ms utilizados por
las empresas en Guatemala.
Answer Options
Muy
Utiliza
utiliza
do
do
Regularm
Poco
Nada
Ratin
Respo
ente
utiliza
utiliza
nse
utilizado
do
do
Avera
Count
ge
Buscar el cambio
y servir de
10
2.71
35
15
2.74
35
17
2.43
35
ejemplo
Caractersticas
personales y
atributos
hereditarios
Adaptarse a las
condiciones y
30

situaciones del
entorno
Reaccin ante los
estmulos
10
3.29
35
externos: olores,
colores, sonido
answered question
skipped question
35
3
Tabla 2 Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que ms se utilizan por las empresas en Guatemala. Fuente:
Propia
Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores
resultados
En general, cul o cules son los modelos de liderazgo que en su opinin
generan mejores resultados? Por favor, califique los modelos de liderazgo con
cuidado y califique los que usted cree que son los modelos que generan los
mejores resultados en las empresas en Guatemala.
Answer
Muy
Buenos Resulta
Pocos
Ningn
Ratin
Respo
Options
buenos
resulta
dos
resulta
resulta
nse
resulta
dos
regular
dos
do
Avera
Count
dos
es
ge
Buscar el
cambio y servir
17
12
1.74
35
18
2.71
35
11
15
1.94
35
de ejemplo
Caractersticas
personales y
atributos
hereditarios
Adaptarse a
31

las condiciones
y situaciones
del entorno
Modelo
primario
(reaccin ante
los estmulos
12
10
3.20
35
externos:
olores, colores,
sonido)
answered question
skipped question
35
3
Tabla 3 Pregunta 3: identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados en las empresas
en Guatemala. Fuente: Propia
Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
En general, cul o cules deberan ser las caractersticas de un lder ideal? Por
favor, califique las siguientes caractersticas de un lder segn importancia.
32

Answer
Options
regularm
Muy
import
Importa
ente
nte
important
ante
Ratin
Poco
Nada
importa
importa
nte
nte
g
Avera
ge
Respo
nse
Count
Capacidad
para
25
1.40
35
15
11
1.83
35
19
10
1.63
35
17
14
1.63
35
debilidades
16
10
1.80
35
y fortalezas
Un lder
16
13
1.71
35
comunicarse
Inteligencia
emocional
Capacidad
de
establecer
metas y
objetivos
claros y
acordes con
las
capacidades
del grupo
Capacidad
de
planeacin
Conoce sus
crece y hace
crecer a su
gente, o sea
ofrece
oportunidad
33

es para
todos
Carisma
Tiende a la
15
1.94
35
12
12
11
1.97
35
19
11
1.60
35
13
13
1.91
35
innovacin
Es
responsable
Maneja
informacin
de manera
moderna y
creativa
answered question
skipped question
35
3
Tabla 4 Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acercad e los modelos de liderazgo.
Fuente: Propia.
4. Resultados de la investigacin exploratoria cualitativa

Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala:
Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los
siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% poltica de intrigas; 13% uso de las
relaciones; 10% persuasin, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta
a los seguidores y 3% compartir el poder.
Representacin grafica respuesta pregunta 1:
34

6%
10%
32%
3%
Ejercicio del poder:

"
Poltica de intrigas
10%
Darel ejemplo
Persuasin
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los
seguidores
10%
16%
13%
Grfica 1 - Tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala. Fuente: elaboracin propia
En resumen, es posible afirmar que los tres modelos ms utilizados en Guatemala (en orden
de importancia) son los siguientes:
1. Ejercicio del poder (autocrtico)
2. Poltica de intrigas
3. Uso de las relaciones
35

Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto
asignado
Se puede observar que los modelos de liderazgo ms usados en Guatemala son los siguientes:
37%
buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% caractersticas personales y atributos
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reaccin ante los
estmulos externos: olores, colores y sonido.

13%
Buscar el cambio y servir

de ejemplo
Caractersticas personales
y atributos hereditarios
Adaptarse a las
condiciones y situaciones
del entorno
38%
25%
Reaccin ante los

estmulos externos: olores,
colores, sonido
25%
Grfica 2 Modelos de liderazgo ms usados en Guatemala. Fuente: Propia.
36

Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan
mejores resultados
47%
buscar el cambio y servir de ejemplo; 8% caractersticas personales y atributos
hereditarios; 31% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 14% reaccin ante los
estmulos externos: olores, colores y sonido.
14%
Buscar el cambio y servir

de ejemplo
Caractersticas personales
y atributos hereditarios
Adaptarse a las
condiciones y situaciones
del entorno
Modelo primario (reaccin
ante los estmulos
externos: olores, colores,
sonido)
47%
31%
8%
Grfica 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los
modelos
37

15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer
metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeacin;
10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un
lder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%
Tiende a la innovacin; 11% Es responsable; y 8% Maneja informacin de manera moderna y
creativa.
8%
11%
15%
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del
9%
grupo
7%
Conoce sus debilidades y fortalezas
11% para todos
Un lder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades
9%
Carisma
Es responsable
10%
10%
10%
Maneja informacin de manera moderna y creativa
Grfica 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que son los ms usados en Guatemala. Fuente:
Propia
5. Conclusiones y recomendaciones
Conclusin pregunta 1: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el
tipo de liderazgo ms utilizado es el liderazgo autocrtico, el cual se refiere a aquel
liderazgo que se basa en dar las rdenes de forma unilateral.
38

modelo de liderazgo ms usado es el modelo transformacional, el cual se refiere a aquel
modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.

modelo de liderazgo que genera mejores resultados es el modelo transformacional, el cual
se refiere a aquel modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de
ejemplo.
Conclusin pregunta 4: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin, los
modelos de liderazgo ms eficientes segn los seguidores, no son el resultado de un
liderazgo puro, es decir, son la combinacin de los diferentes estilos de liderazgo y se
pueden correlacionar de la forma siguiente:
Caractersticas del lder

Capacidad de establecer metas y
Transformaci
Modelos
Situacio Rasgo Primar
onal
nal
xx
xx
xx
objetivos claros
Conoce sus debilidades y
fortalezas
ofrece oportunidades para todos
Carisma
Es responsable
Maneja informacin de manera
io
x
x
xx
xx
x
x
x
x
xx
moderna y creativa
En resumen:
De acuerdo a la opinin de los seguidores el liderazgo ms adecuado consiste en aquel

que se basa en la capacidad de comunicacin del lder as como en la capacidad de
establecer metas y objetivos claros y acordes a la capacidad del grupo as como en la
responsabilidad del lder; es decir, el liderazgo situacional.
39

6. Bibliografa
Bass, B. (1998). Google. Recuperado el 2 de Octubre de 2015, de

http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-contentfiles/TransformationalLeadership.pdf
Castro Solano, A. (2008). Anuario de Psicologa, 2008, vol. 39, n 3, 333-350 2008,
Facultat de Psicologia, Universitat de Barcelona. Recuperado el 2 de octubre de 2015,
de Teoras implcitas del liderazgo, calidad de la relacin:
http://www.raco.cat/index.php/anuariopsicologia/article/viewFile/123645/171591
Conceptos de liderazgo. (7 de septiembre de 2011). Google. Recuperado el 2 de octubre

de 2015, de 10 conceptos de liderazgos egun varios autores:
http://shandyespichanrio.blogspot.com/2011/09/10-conceptos-de-liderazgo.html
Covey, S. R. (2004). El 8 hbito. Buenos Aires: PAIDOS IBERICA, S. A.
Daft, R. L. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Psiclogos en Lnea

2015: https://psicologosenlinea.net/208-definicion-de-lider-liderazgo-segun-richard-ldaft-liderazgo-desarrollador-tipologia-de-liderazgo-y-caracteristicas-entre-otrasclasificaciones.html
Davidmann, M. (2006). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Style of

Management and Leadership: http://www.solhaam.org/articles/clm2.html
Davis, K., & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico D. F. :

McGraw-Hill Interamericana.
40
Drucker, P. (2001). La esencia de loa admiistracin moderna. Mxico D. F: Pearson

Educacin.
fiedler, F. E., & Garca, J. E. (6 de junio de 2015). Recuperado el 2 de octubre de 2015,

de New approaches to leadership: Cognitive resources and organizational performance:
https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_resource_theory
Gardner, J. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo:

http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-deliderazgo/principal
Gill, R. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Theory and Practice of

Leadership: http://www.ehowenespanol.com/enfoque-rasgos-del-liderazgo-info_131655/
Hollander, E. P. (1978). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Jstor:

http://www.eumed.net/libros-gratis/2011d/1042/estilos_liderazgo.html
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global.
Mxico, D, F.: McGrawHill Interamericana.
Liontos, L. B. (Agosto de 1992). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de

Transformational leadership: http://www.vtaide.com/png/ERIC/TransformationalLeadership.htm
Luthans, F. (2008). Comportamiento Organizacional. Mxico, D. F.: McGraw-Hill

Interamericana Editores, S. A. DE C. V.
41
Malhotra, N. K. (1997). Investigacin de mercados. Mxico: Prentice Hall

Hispanoamericana, S. A.
Palmer, S. (2003). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo y

resolucin de problemas : http://users.tpg.com.au/palmbray/srp70733.html
Rabinowitz, P. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de

liderazgo: http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-deliderazgo/principal
Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina. Barcelona: Juan Granica, S. A. .
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (2000). La danza del
cambio. Bogot: Norma, S. A.
Straker, D. (3 de octubre de 2009). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de

Cognitive Resource Theory:
http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/cognitive_resource.htm
42

Modelos Teóricos de Liderazgo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modelos Teóricos de Liderazgo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

El liderazgo transformacional o carismtico...................................................................11

Modelo de los rasgos del liderazgo.................................................................................12

Modelo Situacional o del ciclo vital del liderazgo (Ruta meta.......................................13

Modelo de liderazgo primario:........................................................................................15

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

Tcnica de encuesta directa estructurada (correo electrnico).......................................23

Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados...........................................23

Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa.............................23

Resultados de la investigacin exploratoria cualitativa.........................................................35

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

de competitividad, productividad y a resultados inferiores y prdida de valor.

posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.

superiores, diferenciacin y generan valor.

la investigacin. Por lo tanto, se dise un cuestionario y se aplic una encuesta

Valor y de una ventaja competitiva sostenible.

investigacin, el cual se envi va electrnica a xx empresas.

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

el liderazgo significa Establecer una

direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la

estrategias viables para lograr los objetivos de la organizacin, institucin o empresa.

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).

realidad corriente (p. 14)

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

Caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos, y

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atencin del grupo se desva de

1 Sistema lmbico: Centro cerebral que regula las emociones

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

(A) 2 dominios de competencia personal;

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

(B) 2 dominios de competencia social;

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

(13) Liderazgo inspirado

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

Cmo convertirse en un lder resonante?

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

sueos. La respuesta a la pregunta Quin quiero ser?

son sus creencias ms profundas.

fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.

En consecuencia, una organizacin emocionalmente inteligente es: Una organizacin

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO

Se dise un cuestionario 150 profesionales y acadmicos, que contiene una batera de 17

a partir de las plantillas

disponibles segn el tipo de variable, escala de medicin y modalidad de respuestas (opcin

MODELOS TERICOS DE LIDERAZGO