Nombre: Donnovan Molina Morales

Matrcula: 2715675
Nombre del curso: Ingeniera de la Productividad
Nombre del profesor:
Alicia Cruz
Mdulo:2
Actividad: foro 4
Fecha: junio 2015
Bibliografa:
Alfaro, F. (1999). Diagnsticos de Productividad en Multimomentos. Barcelona:
Productica.
Bohan, W. (2003). El Poder Oculto de la Productividad. Bogot: Norma.
Borello, A. (1994). El plan de negocios. Madrid: Diaz de Santos.
Carrin, J. (2007). Estrategia, de la visin a la accin. Madrid: ESIC.
D'Alessio. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de
calidad. Mxico: Prentice Hall.
Gosso, F. (2010). Hiper satisfaccin del cliente. Mxico: Panorama.
Lpez, J. (2012). Productividad. EUA: Palibrio.
Riggs. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control. Mxico: Limusa.
Shaw, J. (1991). Gestin de Servicios. Madrid: Diaz de Santos.
Tecmilenio, U. (Octubre de 2014). Universidad Tecmilenio. Obtenido de Hielera de
Occidente S.A. de C.V.:
http://bbsistema.tecmilenio.edu.mx/bbcswebdav/institution/UTM/tetramestre/maestria/in/in
09504/anexos/M2_IN09504_Anexo%203.pdf

.
I. Enlista los elementos que debe tener un plan de accin.
Un plan de accin se encuentra conformado por las actividades que se debern ejecutar para
facilitar el logro de las metas establecidas con anterioridad, y tiene los siguientes elementos
(Borello, 1994):
a. Misin de la Empresa
b. Objetivos iniciales
c. Anlisis FODA
d. Objetivos Finales
e. Estrategias
f. Metas
De los datos que se te proporcionaron en la tarea sobre la empresa Hielo de Occidente S.A.
de C.V.(Anexo 3):
II.Comparen los planes de accin que cada quien desarroll en su tarea

El plan de accin que implemente para la tarea relacionada con el anexo 3 se muestra a
continuacin:
a. Visin estratgica
Se puede resumir la visin estratgica en la siguiente oracin:
Incrementar la productividad de la empresa a travs de la reduccin de costos de mermas y
aumento de la utilizacin de la capacidad instalada mediante el establecimiento de
indicadores de productividad de los factores involucrados
b. Medicin y diagnostico
Teniendo la situacin actual y los costos en los que se incurri durante los aos 2010 y
2011 se tienen los siguientes resultados relacionados con mermas y capacidad instalada:
2010
2011
Hielo barra
Hielo cubo
Hielo barra
Hielo cubo
Capacidad instalada
172800 barras
9000 ton
172800 barras
9000 ton
Produccin real
140400 barras
6840 ton
147600 barras
7200 ton
Utilizacin de la capacidad instalada
81.3%
76.0%
85.4%
80.0%
Porcentaje de mermas
10.0%
15.0%
3.0%
1.0%
Mermas
14040
1026
4428
72
Producto entregado a ventas
126360

5814
143172
7128
Es notable el mejoramiento con la compra del nuevo sistema de refrigeracin en cuanto a
las mermas, ya que se logr una reduccin del 7% y 14% respectivamente en cada proceso
productivo. Sin embargo, el punto crtico es la utilizacin de la capacidad instalada que
para 2011 se tiene una utilizacin del 85.4% en la lnea de produccin de barras de hielo y
del 80% en el proceso de produccin de cubos de hielo.
Adicional debemos de observar el porcentaje de variacin de los costos de la empresa entre
2010 y 2011, estos datos se muestran acontinuacin:
Ao
2010
2011
Porcentaje de variacin
Miles de pesos constantes
Miles de pesos constantes
Ventas netas
$ 23,884.20
$ 27,065.70
13%
Mano de Obra
$ 16,800.00
$ 17,500.00
4%
Materiales
$ 6,000.00
$ 7,200.00
20%
Servicios
$ 580.00
$ 689.00
19%
Depreciacin
$ 120.00
$ 322.00
168%
El trabajo que est realizando el departamento de ventas al integrar nuevos clientes a la
cartera, y considerando la perdida trimestral de clientes hacen que las ventas se eleven un
13% con respecto al ao anterior, los costos de mano de obra se incrementaron en un 4%
aun cuando se aument la produccin para las barras de hielo en un 5.13% y para los cubos
de hielo en un 5.26%. El factor crtico es el rubro de materiales, donde la electricidad
representa el 45% de los insumos, debido a que creci en un 20% con respecto al ao
anterior. El tema de depreciacin es debido al incremento del activo fijo (maquinaria que se

compr a finales del 2010).

Para tener un diagnostico ms objetivo se calcula el ndice de Productividad Total de la
organizacin con la siguiente formula:
IPT = (Producto+Servicio) / (M.O. + Materiales + Energa + Capital)
Los resultados se tienen en la siguiente tabla:
Ao
2010
2011
Porcentaje de variacin
Miles de pesos constantes
Miles de pesos constantes
Ventas netas
$ 23,884.20
$ 27,065.70
13%
Mano de Obra
$ 16,800.00
$17,500.00
4%
Materiales
$ 6,000.00
$ 7,200.00
20%
Servicios
$ 580.00
$ 689.00
19%
Depreciacin
$ 120.00
$ 322.00
168%
Ventas + Servicio
$ 24,464.20
$ 27,754.70
M.O. + Materiales + Capital
$ 22,920.00
$ 25,022.00
IPT
1.07
1.11
3.92%

Tomado toda la informacin proporcionada se tiene que el diagnostico entre el ao 2010 y

2011 es que se increment la productividad en un 3.92%
c. Planeacin de mejora
Las dos vertientes a mejorar son:
i. Mermas
ii. Utilizacin de la capacidad instalada
Para el tema de mermas se busca implementar el proceso de conciencia mejoramiento
mantenimiento para elevar el sentido de la calidad y preservacin del producto hacia el
cliente por parte del personal involucrado, con la finalidad de reducir como objetivo un
50% de las mermas con respecto al ao anterior (2011).
Para aumentar la utilizacin de la capacidad instalada se har la proyeccin de ventas con
respecto a los datos proporcionados por el caso, con un aumento constante en la produccin
del 5% anual. Lo anterior en combinacin con la reduccin de mermas nos dar como
resultado un aumento en la utilizacin de la capacidad instalada.
d. Implementacin y control / e. Medicin y anlisis de resultados
Para el proceso CMMse establecen las actividades a travs de la siguiente tabla:
Ciclo CMM "Hielera de Occidente S.A. de C.V."
Conciencia
Agitar
Mostrar de manera semanal el resultado de las mermas a los operadores del proceso
productivo
Auditar
Diseo del programa de auditoras diarias al proceso para verificar el cumplimiento del
estndar del proceso en las reas de almacenamiento
Mejoramiento
Inversin
Aumento del 4.5% al salario de los trabajadores para reducir la rotacin del personal y de
esta forma conservar la experiencia adquirida con el tiempo
Incentivos
Reconocimientos mensuales a los almacenes que tengan mejor desempeo en la reduccin
de perdidas
Participacin
Crear foros para la participacin de los operadores en la resolucin de problemas en los
almacenes
Mtodos de 1.1
Implementar polticas de reduccin de costo y automatizacin de bajo costo en reas que

as lo permitan
Mantenimiento
Medicin
Monitorear en grficos de control el comportamiento mensual de las mermas
Vigilar
Reuniones con la alta direccin para la revisin de los indicadores y establecimiento de
directrices de accin de manera mensual

En cuanto a la proyeccin de la produccin se tiene en la siguiente tabla:

2011
2012

Hielo barra
Hielo cubo
Hielo barra
Hielo cubo

Capacidad instalada
172800 barras
9000 ton
172800 barras
9000 ton

Produccin real
147600 barras
7200 ton
154980 barras
7560 ton

Utilizacin de la capacidad instalada

85.4%
80.0%
89.7%
84.0%

Porcentaje de mermas
3.0%
1.0%

1.5%
0.5%
Porcentaje de variacin 2011-2012
Mermas
4428
72
2214
36
Hielo barra
Hielo cubo
Producto entregado a ventas143172
7128
145386
7164
1.52%
0.50%

Podemos observar que con la reduccin de las mermas se ha aumentado en total un 2.02%
la entrega de producto terminado a ventas, por lo cual el incremento de ventas ser de
15.02% en total con respecto a 2011. La proyeccin quedara como sigue:
Ao
2010
2011
2012
Porcentaje de variacin 2010-2011
Porcentaje de variacin 2011-2012
Miles de pesos constantes
Miles de pesos constantes
Miles de pesos constantes

Ventas netas
$ 23,884.20
$ 27,065.70
$ 31,217.58
13%
15%
Mano de Obra
$ 16,800.00
$ 17,500.00
$ 18,287.50
4%
4.5%
Materiales
$ 6,000.00

$ 7,200.00
$ 8,640.00
20%
20%
Servicios
$ 580.00
$ 689.00
$ 818.48
19%
19%
Depreciacin
$ 120.00
$ 322.00
$ 322.00
168%
0%
Ventas + Servicio
$ 24,464.20
$ 27,754.70
$ 32,036.06

M.O. + Materiales + Capital

$ 22,920.00
$ 25,022.00
$ 27,249.50

IPT
1.07
1.11
1.18
3.92%
5.99%
Con lo cual aplicando lamisma frmula que en el punto anterior se tiene que el crecimiento
de la productividad es de 5.99% para el ao 2012, por lo cual es justificable el porcentaje
de aumento a la mano de obra. Adicional a esto es notorio que con el trabajo que se
encuentra realizando el rea de ventas (fortaleza principal de la organizacin) se podr
seguir incrementando la productividad de la organizacin cuando menos 3 aos debido a la
capacidad instalada, posterior a ello se tendr que buscar una alternativa de reduccin de
costos o de modernizacin de las instalaciones de la empresa.
Para cuestiones de seguimiento se establece el indicador de mermas que se deber de estar
monitoreando de manera constante. El formato que se muestra a continuacin es de manera
anual, pero aplica tambin para el monitoreo mensual:

Debido a que no tengo los planes de accin, de mis compaeros, tome la iniciativa de
investigar y halle diferentes planes de accin para mejorar la productividad de acuerdo a
diferentes autores, para as conocerlos y tenerlos en mente de acuerdo a la situacin de las
empresas.
La competitividad marcada en las organizaciones durante las ltimas dcadas, la
globalizacin de las industrias, los cambios cada vez ms vertiginosos en la economa de
los mercados, la innovacin constante en todas las actividades, hacen que las
organizaciones generen acciones que le permitan afrontar satisfactoriamente cada situacin
planteada. La productividad es uno de los pilares fundamentales de la competitividad de las
empresas, por tal motivo, es el norte de cada una de esas acciones emprendidas en
lasorganizaciones, de all la tendencia que engloba a la mejora continua y la mejora
tecnolgica en funcin del incremento de la productividad como actividad cotidiana en las
organizaciones de alto desempeo.

De forma explcita se exponen a continuacin una serie de aspectos considerados en la

Medicin de la Productividad en las empresas segn PORRAS (2003), basado segn la
gua que este cre para medir, evaluar y mejorar la productividad en las empresas de tipo
manufactureras, por otro lado, se busca sintetizar las diferentes informaciones referidas al
concepto de Productividad, sus antecedentes, estrategias y recomendaciones para lograr su
mejoramiento y su crecimiento dentro de las organizaciones.
As mismo establece el Modelo del Proceso de Productividad que permite una fcil
comprensin y operatividad para el usuario. En este modelo PORRAS (2003) seala:
No solo define las 3 etapas descritas por Mal (Implementacin de la Misin, Secuencia
Entrada - Transformacin - Salida y Medicin Entradas Salidas) sino que introducen y
definen trminos tales como: Planificacin Estratgica, Variables de Entrada, Atributo,
Proceso de Transformacin, Variables de Salida, Medicin de la Productividad, Indicadores
e ndices de Productividad, Indicadores e ndices de Factor Parcial o Total, Estndares
Temporales y Gerencia de la Productividad (1)
De acuerdo a lo sealado por el autor este modelo sintetiza los factores que intervienen en
el proceso productivo de una organizacin empresarial y permite el anlisis de cualquier
rea tomando en cuenta de manera detallada las variables de control y
operacincaractersticas de cada organizacin.
A continuacin se expone brevemente una serie de trabajos sobre la medicin y evaluacin
de productividad en las organizaciones, cuyo objetivo principal es mejorar el nivel de
productividad existente en cada organizacin.
En el ao 2003, VELASQUEZ (2) Dise un Modelo Operativo Multifactorial para la
Medicin y Evaluacin de la Productividad, en la Pequea y Mediana Industria del Sector
Metalmecanico de Ciudad Guayana, para ello se utiliz una muestra de 10 empresas y se
analizo el proceso de medicin y evaluacin de la productividad de dicho sector, con el
objetivo de ofrecerle una herramienta gerencial que considere los diversos elementos que
impactan la productividad, lo que a su vez servir de base para el proceso de toma de
decisiones, permitindoles disear las estrategias pertinentes para aprovechar las

oportunidades, hacer frente a las amenazas y as lograr el xito. Este trabajo recopila la
informacin terica y tcnica de la medicin de productividad a travs del modelo
multifactorial de Hiram Davis y su aplicacin para la mejora de la productividad en las
organizaciones.
En el ao 2006, VELASQUEZ (3) desarroll un Proyecto de Mejora para Aumentar la
Productividad del Sistema Frreo de C.V.G. Ferrominera Orinoco, C.A., con el objeto de
reducir los costos asociados a las demoras en la entrega de los vagones vacos y cargados a
cada punto del sistema frreo, dicho estudio consisti en evaluar la construccin de un
sistema frreo de va principal de lneas paralelas y simular el sistema frreo de lneas
paralelas para determinar suproductividad. Este trabajo recopila la informacin terica,
tcnica y operativa de la medicin de productividad en las organizaciones y su aplicacin
para la mejora en los procesos.
En el ao 2006, CASTILLO (4) Dise un Plan de Accin para el Mejoramiento de La
Productividad de La Gerencia Red Bolvar, Amazonas Y Delta Amacuro de CANTV.
Estudio que se realiz con el objeto de evaluar el nivel de productividad de la unidad antes
mencionada utilizando el modelo para medir, evaluar y mejorar la productividad y
competitividad empresarial de Porras, para determinar las causas races de la baja
productividad en la misma y disear el plan de acciones correctivas que permitan mejorarla.
Este trabajo recopila informacin terica, tcnica y practica sobre la medicin de la
productividad en las organizaciones basndose en los principios establecidos en el modelo
de Porras.
En el ao 2007, RIVERO (5) Dise un Sistema Integral de Gestin para Medir la
Productividad del Departamento de Medio Ambiente, Seguridad y Salud en Servicios
Siderrgicos S.A., con el objeto de establecer un sistema de gestin compatible con la
evaluacin efectiva del cumplimiento de actividades que permitan alcanzar como meta la
prevencin, el cuidado de la salud y la proteccin del ambiente, para ello se utiliz como
modelo el subsistema de medicin y anlisis de la productividad y el modelo de
productividad de Mal. Este trabajo recopila la informacin terica, tcnica y operativa de
la medicin de productividad en las organizaciones segn el modelo especifico de Mal y su
aplicacin para la mejora en los procesos.
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