UNIVERSIDAD ALONSO DE OJEDA

VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ASIGNATURA: INVESTIGACION DE MERCADO

EJEMPLO 5 FUERZAS DE PORTER

Realizado por:
Gabriel Urbina
Cdula: 18.255.407
Seccin:
Turno: Nocturno
San Cristbal, Octubre de 2015.
1. La competencia directa. Es el conjunto de empresas que actan dentro de
un sector, y que tratan de atender a los mismos grupos de clientes. Cuanto
mayor sea el grado de rivalidad de las empresas del sector, menos rentable
y atractivo ser dicho sector. Los factores que van a determinar el grado de
rivalidad de la competencia directa son:

Nmero de empresas: A mayor nmero de empresas, mayor nivel de

competencia.
Grado de concentracin: A mayor nivel de grado de concentracin en
un sector, mayor competencia. Un sector est muy concentrado cuando
hay una empresa lder, que impone su disciplina. (Los refrescos y Coca-

Cola), o cuando hay un nmero pequeo de empresas que lo dominan

(telefona).
Crecimiento del mercado: Cuando un mercado tiene un crecimiento
muy lento o est estancado y no crece, aumenta la competencia,
porque las empresas solo pueden crecer ganando clientes a otras
empresas.
EJEMPLO: En el sector de la banca, no hay expectativas de ser 60

millones de personas en Espaa, por lo que se roban clientes.

Costes: Cuando en un sector los costes fijos y/o los de almacenamiento
son elevados, hay mayor competencia. Las empresas tienen una mayor

presin por producir al 100%, y por tanto, tambin para venderlo todo.
Grado de diferenciacin del producto: Cuando en un sector se venden
productos poco diferenciados, la competencia aumenta, y esta
competencia se basa en el precio. Aparece un concepto importante:
Producto diferenciado. Un producto diferenciado es aquel producto o
servicio que aportan un valor adicional al consumidor, o que aportan
valor aadido al consumidor, por el cual el consumidor a pagar un
precio primado o un precio extra. Las variables ms importantes son: La

calidad objetiva o el diseo.

El exceso de capacidad productiva o capacidad instalada. Cuando en
un sector hay empresas con exceso de capacidad productiva, aumenta
la competencia, ya que las empresas van a emplear esa capacidad al
100%, lo que se traduce en ms producto en el mercado y mayor

presin para vender.

La estrategia adoptada por las empresas: Si en algn sector, las
empresas adoptan una estrategia de enfrentamiento, de confrontacin,
aumenta la rivalidad. Hay sectores en los que las empresas se
ayudan. EJEMPLO: La telefona mvil, no colaboran entre ellas, sino

que buscan el mayor nmero de clientes.

Barreras de salida: Si en un sector hay barreras de salida, aumenta la
competencia, la rivalidad. Barrera de salida es una circunstancia o un
evento que dificulta que las empresas puedan abandonar un sector,
forzndolas a seguir compitiendo. Las ms importantes son:

Activos especializados, que no se puedan adaptar a ninguna otra

actividad o sector (maquinaria, equipos tecnolgicos, etc).
EJEMPLO: Las empresas textiles tienen una maquina ojaladora, para
hacer ojales. Si esta empresa quiere cerrar y dedicarse al sector lcteo,
esta mquina no tiene utilidad.

Costes de salida elevados: Por ejemplo acuerdos laborales (si quiero

dejar la actividad, puedo despedir a los trabajadores, pero las tengo que
indemnizar), el coste de nuevas instalaciones que hay que comprar o el
mantenimiento de un servicio al cliente (Citron, por ejemplo, debe
seguir ofreciendo reposicin durante 10 aos).

Relaciones estratgicas: Cuando en un sector una empresa guarda una

vinculacin estratgica con otras, supone una barrera para abandonar
la actividad.
EJEMPLO: El sector textil. Una empresa compraba los botones a una
empresa de Barcelona durante 15 aos. Un da decidi que cerraba,
pero no puede porque tena a la empresa compradora encima para que
no cerrasen.

Barreras emocionales: Como la identificacin que tiene el empresario con el

sector, la lealtad a los empleados, o el orgullo de continuar en el sector.
EJEMPLO: El empresario que creo una empresa de la nada donde ha
trabajado toda su vida y tiene un freno emocional para cerrar, ya que cree que
se aburrir si cierra la empresa, la quiere dejar a sus hijos, etc.

Restricciones gubernamentales y sociales: Cuando el gobierno o la

sociedad impide o dificulta que una empresa abandone la actividad.
EJEMPLO: Pescanova, la Xunta presiona para que no cierre. Si una empresa
anuncia un ERE, se le echa la sociedad encima.
2. La competencia potencial (los competidores potenciales). El segundo
elemento que incrementa la competencia es la entrada de nuevos
competidores, a los que definimos como empresas que todava no estn
instaladas en un sector pero que pueden entrar en cualquier momento. Si

estos competidores llegan a instalarse, van a ejercer una enorme presin

en los precios y van a incrementar la agresividad comercial.
Las barreras de entrada son las circunstancias que dificultan o que impiden
que una empresa se pueda instalar en un sector. Las ms importantes son:

Economas de escala: Una empresa obtiene economas de escala

cuando consigue reducir el coste unitario de produccin como
consecuencia del aumento de su volumen de produccin. Si no tienes
economas de escala, no puedes producir en este sector. EJEMPLO:
Inditex. Al obtenerse economas de escala y reducir el coste unitario, la

empresa puede vender a un precio ms bajo en el mercado.

Diferenciacin del producto: Si en un sector se vende un producto muy
diferenciado se crea una barrera de entrada, porque las empresas
nuevas que se quieran instalar tendrn que vencer la fidelidad de

muchos clientes.
La necesidad de capital: Cuando en algn sector se necesita un
importante volumen de capital para instalarse se crea una barrera de

entrada. EJEMPLO: Sector aeroespacial, siderrgico, etc.

Costes de cambio (o de transferencia): El coste psicolgico o coste real

en que tiene que incurrir el comprador para cambiar de producto.

Acceso a los canales de distribucin: La distribucin generalmente se
muestra muy reacia a distribuir un producto nuevo de una empresa no
establecida

en

el

mercado.

EJEMPLO: En ECI quisieron vender un aceite muy bueno, pero al ser

una marca no conocida no le dejaron venderlo.

Acceso a tecnologas avanzadas: Es un freno establecerse en un sector
cuando la empresa no puede acceder a la tecnologa ms avanzada en

l.
Efecto

establecerse en un sector es la falta de experiencia, el no saber.

Barrera gubernamental: El gobierno puede dictar normas o controles

curva

de

aprendizaje

experiencia: Una

barrera

para

que acten como verdaderas barreras de entrada. El mejor ejemplo son

las cuotas a la importacin. Una cuota a la importacin es la fijacin por

parte del gobierno de la cantidad de unidades de producto que pueden

entrar en el mercado. Esto est prohibido por la Organizacin Mundial
del Comercio, pero no tiene poder pasar sancionar. EJEMPLO: EE.UU
pona un cupo de coches japoneses que pueden entrar.
3. Los productos sustitutivos. Se define como aquellos productos que
atiende la misma necesidad para el mismo grupo de compradores, pero
mediante una tecnologa diferente. Ejemplo: Azcar vs sacarina.
Los productos sustitutivos aumentan la rivalidad en cuatro casos:

Cuando

tengamos una

disponibilidad

de

productos

sustitutivos

elevada. Ejemplo: Refrescos (Red Bull, Acuarios, etc.). Otros sectores

no tienen tanta disponibilidad, como los viajes para ir desde Corua a

Ourense.
Cuando los sustitutivos tienen un precio atractivo, la rivalidad

aumenta. EJEMPLO: Transporte de Corua a Madrid.

Cuando el coste por cambiar de un producto o servicio es bajo. El
comprado incurre en un coste real y en uno psicolgico. Sector del caf :
Si la cafetera Nespresso tiene un coste asequible y el freno psicolgico
a probar otro caf es bajo, puede que nuestro cliente se vaya a

Nespresso.
Cuando el beneficio y la agresividad de los productos sustitutivos son
altos, a travs de campaas de publicidad muy agresivas.

4. El poder de negociacin de los proveedores. Las circunstancias en las

que los proveedores fijan las condiciones en el sector son:
Pocos proveedores: Por lo que la competencia es menor y, por tanto,

los proveedores ganan poder.

Pocos productos sustitutivos: Al tener el comprador menos alternativas,
el poder lo gana el proveedor. EJEMPLO: Sector de la energa, el

combustible, etc.
El comprador no es un cliente importante: Supongamos que un
proveedor, en el textil, fabrica botones para todas las empresas del
sector. Este proveedor puede tener dentro de su cartera de clientes una

empresa grande como Inditex, o un cliente pequeo como una

boutique. En ese caso el proveedor gana poder y se puede permitir

dejar de trabajar con la boutique.

El producto es bsico para el negocio: Un ejemplo es el sector de la
electrnica. Hay proveedores que venden microchips, los que aportan
valor al porttil. Este producto es bsico para el negocio, no podemos

cambiar un fabricante por otro, por lo que este fija las condiciones.
Producto muy diferenciado: Cuando en un sector se venden productos
con valor aadido, el proveedor gana fuerza, ya que contribuye a ese

mayor valor aadido ofreciendo materias primas buenas, etc.

Alto coste de cambio de proveedor: Puede ser que el cliente del
proveedor tenga altos costes por cambiar de proveedor, ya sean

psicolgicos o econmicos. EJEMPLO: Sector textil.

Cuando el proveedor se puede integrar verticalmente: Un proveedor se
integra verticalmente cuando en el proceso productivo el proveedor
pasa a realizar una tarea que no es la propia. En este caso, integracin
vertical hacia delante, consigue capacidad para realizar la produccin,
por lo que, al no depender de nuestra empresa, tiene ms poder de

negociacin.
El proveedor gana importancia cuanto tiene informacin valiosa: Por
ejemplo, si somos proveedores de microchips, ganamos poder de
negociacin si sabemos cmo mejorarlos.

5. El poder de negociacin de los clientes. Podemos distinguir dos tipos de

clientes: El consumidor final, que somos nosotros, y los distribuidores.
Nosotros nos referiremos a los distribuidores, quienes ganan poder en las
siguientes situaciones:

Cuando la compra que hacen los intermediarios es un porcentaje

elevado de los ingresos del fabricante: Un ejemplo seria Coca-Cola
(aunque vende una gran cantidad de su produccin a bares y hoteles).
Si suponemos que el 80% de su produccin la vende a la gran
distribucin, el poder lo tiene el distribuidor.

Cuando la compra es un alto porcentaje de su coste: Cuando la

cantidad de producto es un gran porcentaje de los costes de

fabricacin.
Si los productos que compra no tienen diferenciacin: En estos casos
es muy fcil sustituir un fabricante por otro, el cliente busca precios

bajos.
Bajo coste del cambio de proveedor: Al distribuidor (cliente) le resulta
fcil cambiar un fabricante por otro. El coste de cambio puede ser
emocional o econmico.
EJEMPLO: Cuando un fabricante se compromete a fabricar para un

distribuidor, hay contratos. El rescindir este contrato puede ser costoso.

Bajo beneficio: Si para un distribuidor el vender o el trabajar con un

fabricante le reporte muy bajo beneficio, gana poder de negociacin.

Posibilidad de integracin vertical: En este caso sera integracin
vertical

hacia

detrs.

El

EJEMPLO: Las marcas blancas.

El cliente tiene alta informacin

distribuidor

pasa

producir.