ETAPA 1

Passo 2 (Equipe) - Responder s questes apresentadas a seguir, com base no

captulo do livro lido, justificando as respostas.
O que Qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do tempo?

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de

conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de
Satisfao do Cliente.
Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do
grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como
prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda,
flexibilidade, etc.
Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu viso de que
o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o
Mercado. Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratgico da empresa
enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do
cliente foi ento estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da
Empresa.
O conceito de qualidade evoluiu ao longo do sculo, mudando de uma
atividade de inspeo e seleo de itens no conformes, com carter fortemente
corretivo, para o uso de tcnicas estatsticas que garantiriam a qualidade do produto de
forma preventiva. Posteriormente a nfase mudou do produto para o processo, pois um
processo com os padres de qualidade desejados apresenta como consequncia um
produto com a qualidade esperada.
Paralelamente, passou-se a trabalhar com os sistemas de qualidade das
empresas. Atualmente o conceito evoluiu, alm das fronteiras da empresa, abrangendo
toda a cadeia onde essa est inserida.

A implantao de programas de qualidade e produtividade, alm de viabilizar a

certificao da empresa como classe mundial., traz consigo a possibilidade da melhor
qualidade de vida, mesmo que no haja um programa formalizado com este nome, pois
possibilita benefcios aos funcionrios, em termos de carreira e aprendizado
profissional.
Existem diversas abordagens para definir qualidade. Muitos autores definem a
qualidade como critrios operacionais, outros em termos do resultado do processo
produtivo, mas a maioria dos autores define a qualidade como uma relao de consumo.
O QUE GESTO DE QUALIDADE E COMO FOI SUA EVOLUO?
Toda gesto uma atitude de administrao voltada ao estudo do risco,
qualquer que seja o procedimento estudado.
Falamos, por exemplo, em Gesto Ambiental, que um termo muito usado
ultimamente, essa gesto, uma administrao voltada ao risco que o Meio Ambiente
pode sofrer mediante um dado procedimento.
Com relao qualidade, nesse caso a anlise do risco est baseada no
procedimento ou no resultado do procedimento esperado. Quando nos referimos
gesto da qualidade, temos que determinar, ainda, qualidade com relao a que?
qualidade de atendimento, qualidade de produto, qualidade de procedimento, enfim,
qualidade relativa ao processo.
Por essas nuances variada hoje j falamos em Gesto de Qualidade Total. A
gesto da qualidade total uma estratgia de administrao orientada a criar conscincia
de qualidade em todos os processos organizacionais. Essa gesto tem sido amplamente
utilizada em indstria, educao, governo e servios. Chama-se total porque o seu
objetivo a implicao no s da empresa inteira mais tambm a organizao estendida:
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.
Toda Gesto um mecanismo de Preveno. Como toda gesto, a Gesto de
Qualidade composta de estgios tais como: anlise geral do processo, planejamento,
organizao, controle, implementao, anlise de indicadores e educao continuada.
Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores
preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de
servios.

A consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua

importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para
as micros e pequenas empresas de todo o mundo.
A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos
clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os
processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados.
Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela
organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio
concebido conforme padres, procedimentos e normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da
srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou
dimenso.
As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da
qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias
externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao
dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de
trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre
outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser
identificados facilmente pelos clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade
que chamamos de conscincia da qualidade com vistas em posturas de mudanas
positivas e no impositivas.
Quando a implantao da Gesto da Qualidade ou de qualquer gesto feita
por razo e no por imposio, todo o mecanismo de implementao se torna fcil e
acima de tudo, rentvel.
Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser
conhecida, testada e se possvel aplicada.
Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade" por
razo, ou seja, por conscincia dever entender que sua trajetria deve ser reavaliada
sempre com vistas no apenas no cumprimento formal legal de procedimentos, e
conformidades, mas sim, na real avaliao de (contedo x procedimento x resultado) o
que torna o procedimento (consciente x sustentvel).

Na avaliao total da qualidade temos que estabelecer e manter, alm de tudo,

um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho
eficaz na busca das metas e misses da organizao.
Resumindo, a qualidade total retrata e conduz ao real significado da palavra:
SUSTENTABILIDADE.

A EVOLUO DA QUALIDADE
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e
faras governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no
cumpriam as especificaes governamentais. O movimento da qualidade tem
contribudo de forma marcante at os dias atuais na obteno das vantagens
competitivas junto s empresas.
1 - a qualidade intrnseca.
A qualidade intrnseca se refere especificamente s caractersticas do produto
ou servio capazes de dar satisfao ao consumidor. Isto implica ao que pode ser
avaliada e mensurada atravs da comparao com padres e especificaes que
interessem o cliente, entre ela confiabilidade, previsibilidade e etc.
2 - a qualidade estruturada.

A qualidade estruturada se refere em garantir a perenidade das companhias e

contribuindo para que as empresas estejam atentas tendncias mundiais e preparadas
para responder rapidamente em meio a transformaes globais
3 - a qualidade extrnseca.
Qualidade extrnseca aquela que cada pessoa ou cliente imagina ou percebe
subjetivamente no produto ou servio.
A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou
com W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um
grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo
de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas
variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Criou
tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da
qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo
literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. W.E. Deming
foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir
palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico de processo e
sobre gesto da qualidade.
O Japo inicia, ento, sua revoluo gerencial silenciosa, que se contrape, em
estilo, mas ocorre paralelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e
chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura
gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia
mundial.
O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das
empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do
mercado, passaram a adotar um planejamento estratgico, porque caracterizava uma
preocupao com o ambiente externo s empresas.
As organizaes foram desafiadas a satisfazerem as necessidades sociais e
tecnolgicas de seus clientes, pois at ento elas se preocupavam somente com a
qualidade fsica de seus produtos. Os vrios anos de esforos gastos pelas empresas na
tentativa de descobrir as causas de determinados defeitos resultaram em grandes
melhorias na qualidade tcnica de seus produtos.

Dessa forma, pode-se constatar que o conceito de qualidade vem evoluindo

bastante nas ltimas dcadas, uma vez que, quela poca, a nfase na qualidade
significava apenas a capacidade de o produto estar de acordo com as especificaes
tcnicas. E, nos ltimos anos, observamos que esse conceito evoluiu at o
reconhecimento da importncia em satisfazer as necessidades no s dos clientes
externos, mas tambm dos fornecedores, dos acionistas, dos empregados e da prpria
gerncia (clientes internos).
Hoje, quando falamos em qualidade, no devemos considerar apenas o controle
da qualidade fsica do produto ou a inspeo do produto final e sim, na qualidade dos
produtos e servios colocados nossa disposio, visando assegurar que as necessidades
dos clientes internos e externos sejam entendidas e satisfeitas.
QUAIS FORAM OS GURUS DA QUALIDADE?
Deming - Qualidade de um produto ou servio s pode ser definida pelo
cliente e as necessidades dos clientes evoluem.
Juran (1992) - Define a qualidade como desempenho do produto e ausncia de
deficincias. Essas caractersticas positivas no se referem a componentes luxuosos,
mas sim a caractersticas que correspondem s necessidades dos clientes.
Taguchi (1954) - Define qualidade em termos das perdas geradas por este
produto para a sociedade. O preo representa para o consumidor uma perda na hora da
compra, e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do
produto.
Crosby (1986) - Um dos princpios que fundamentam a filosofia da
administrao da qualidade o cumprimento dos requisitos. So respostas a perguntas
formuladas pelos clientes.
Ishikawa (1980) - Est associado principalmente ao conceito de "Crculos de
Qualidade". Os crculos de qualidade so:
Pequenas equipes, geralmente da mesma rea de trabalho;
Mantm encontros regulares de forma voluntaria;

 Com a finalidade de: identificar, investigar, analisar e resolver os problemas

que surgem no trabalho.
Feigenbaum (1954) - Para Feigenbaum a qualidade:
- Deve ser o nico objetivo da organizao;
- determinada pelos clientes pressupe trabalho em grupo (crculos de
qualidade);
- Exige o compromisso da gesto de topo;
- Exige o empowerment.
Garvin (1964) - Prope que a qualidade seja definida em relao aos
competidores como arma estratgica em mercado competitivo, ao invs de se traduzir
por padres internos.
Eles criaram ABNT que cuida da normalizao geral, criou o Inmetro, que o
rgo Acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos
internacionais, e inclusive o presidente mundial da ISO um brasileiro. No mundo todo,
j foram emitidos mais de 220.000 certificados ISO 9000.

QUAIS SO OS OITO PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE?

Na Gesto da Qualidade, a ISO 9000 estabelece oito princpios da qualidade. O
respeito a estes fundamentos pode tornar nossa empresa vencedora, assim como a
ausncia deles pode criar srias barreiras competitividade.
1.

Foco no Cliente.

A organizao depende dos clientes e, portanto, devemos atender as

necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos, e procurar exceder as suas
expectativas.
Uma organizao depende de seus clientes e, portanto, precisa compreender as
suas necessidades atuais e futuras. No deve somente se estabelecer em atender aos
requisitos do cliente, mas se esforar em exceder as suas expectativas. Exceder
expectativas significa ir alm do desejo declarado do cliente e atender aquilo que ele
ainda nem pensou em desejar, mas se torna seu desejo quando ele se depara com aquele
atributo do produto ou servio.

2.

Liderana.

Os lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da empresa. Convm

que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas se tornem engajadas na
obteno dos objetivos da organizao.
E esse propsito identificado pelo o pessoal da organizao nas aes dos
seus lderes, e isso perene, evolui. As aes de uma empresa que pratica a liderana
vo de encontro com o propsito da empresa e a impulsiona para atingir este propsito
porque seu pessoal percebe e segue a liderana naquilo que pratica e que determina.
Manter os clientes a recompensa pelo atendimento eficaz de suas
necessidades mais especficas. Sua permanncia junto a empresa aumenta a
rentabilidade do negcio, pois o custo de ret-los , em geral, menor que o custo da
conquista ou da reposio de novos clientes.
3.

Envolvimento das pessoas.

As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao. O efetivo

engajamento dessas pessoas permite a utilizao das suas habilidades para o benefcio
da organizao.
As organizaes so dependentes de seu pessoal e envolvimento completo
possibilita que suas habilidades sejam utilizadas para o benefcio da organizao. O que
significa que aes de gesto devem envolver no apenas os lderes, mas todo o pessoal,
as pessoais devem estar envolvidas nos resultados e nos atendimento as metas. Envolver
as pessoas significa que ser necessrio treinamento, participao do pessoal na
resoluo dos problemas.
Quando as pessoas so envolvidas nos processos, elas compreendem sua
importncia e seu papel na empresa, aceitando que so responsveis pelos problemas e
pelas solues. Elas so motivadas a identificar os obstculos e a avali-los; a
aperfeioar seu conhecimento e experincia e a compartilh-los, discutindo os
problemas abertamente. As pessoas passam a ter orgulho de fazer parte da organizao,
obtendo satisfao de seu trabalho e, por consequncia, um bom representante junto aos
clientes, comunidade e ao pblico em geral.

4. Abordagem de processos.
Um desejado resultado alcanado mais eficientemente quando as atividades e
os recursos relacionados so gerenciados como processos a transformao de entradas
em sadas, com agregao de valor.
Atividades e recursos gerenciados como um processo na busca de um
resultado. As organizaes atingem seus objetivos mais eficientes e eficazmente quando
atividades so adequadamente municiadas de recursos e gerenciadas como um processo.
Um processo exige uma entrada, aplicao de recursos e mtodos para gerar uma sada,
a sada o produto do processo. Abordar as atividades da empresa divididas por
processos contribui para a rpida identificao das causas dos desvios e os
estabelecimentos de metas.
Quando as diferentes funes da empresa atuam de forma harmoniosa com o
entre si de modo a reforar os objectivos estratgicos da organizao e o enfoque no
cliente os resultados podem ser, de facto, muito compensadores: o cliente sente que
ouvido e que a organizao responde aos seus requisitos.

5. Abordagem do sistema para gerenciamento.

Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um

sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao para alcanar os seus
objetivos.
Uma organizao ir aumentar sua eficincia e eficcia pela identificao,
compreenso e gesto de processos inter-relacionados de um sistema que so projetados
para atender a determinados objetivos. Identificar, entender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema traduz a abordagem sistmica da gesto. Um
processo sempre fornece um servio ou produto para outro processo, mesmo que seja
um processo que acontece no cliente. Dentro de uma mesma empresa temos vrios
processos, ento teremos tambm vrios clientes e fornecedores para cada processo.
Entender que esses processos devem estar inter-relacionados para que acontea uma boa
gesto ter a abordagem sistmica da gesto.
6.

Melhoria Contnua.

A melhoria contnua do desempenho da organizao um objetivo permanente.

Nada to bom que no possa ser melhorado. As necessidades dos clientes evoluem
sempre. Se a organizao no melhorar seus processos e produtos, em algum momento
o cliente ficar insatisfeito e deixar de ser fiel.
Objetivo permanente da organizao. Melhoria contnua do seu desempenho.
Um objetivo primrio da organizao melhorar continuamente na busca da satisfao
do cliente. A organizao deve buscar ser hoje melhor que ontem e amanh melhor
que hoje.
7. Abordagem com base em dados para a tomada de deciso.
Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes sobre o
mercado, economia, comportamento, moda entre outros fatores determinantes para a
mudana e adaptao do produto/servio no mercado organizacional. Voc s consegue
gerenciar aquilo que medido. O gerenciamento dos indicadores a chave deste
princpio.
Decises eficazes so baseadas em anlise lgica e intuitiva de dados e
informaes. A organizao que pratica este principio toma decises eficazes, pois est
baseada na anlise de dados e informaes. A direo da empresa no age
impulsivamente, e sim de forma segura porque o faz baseado em dados e informaes.
8.

Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas.

Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes; uma relao de

benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
A habilidade da organizao em satisfazer as necessidades e expectativas de
clientes aumentada pelo relacionamento com seus fornecedores que so tambm
beneficiados. Relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar
valor. A relao com o fornecedor deve ser de parceria, a chamada relao ganhaganha, a empresa deve proporcionar ao fornecedor esta relao para que seja
sustentvel para o fornecedor fornecer seus produtos ou servios para a empresa, para
que o fornecedor permanece no mercado.
Assim fica claramente demonstrado e comprovado que aquelas organizaes
que se esforam firmemente para compreender as necessidades e expectativas de seus
clientes e ento sistematicamente ajustam seu planejamento e gerenciam suas operaes
para entregar seus produtos e/ou servios de modo confivel e consistente, geralmente
sobrevivem e crescem.
Os princpios da qualidade foram definidos de maneira que expresse de
maneira geral o que resumidamente uma empresa deve praticar para que possa ter uma
boa gesto.
Em paralelo podemos dizer que estes princpios so a base para a implantao
da gesto da qualidade, seguramente podemos dizer que uma empresa que se prope a
implantar normas de gesto da qualidade automaticamente est se propondo a praticar
os 8 princpios da qualidade.
A gesto da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade
coordenada para dirigir e controlar uma organizao no sentido de possibilitar a
melhoria de produtos/servios com vistas a garantir a completa satisfao das
necessidades dos clientes relacionadas ao que est sendo oferecido, ou ainda, a
superao de suas expectativas.
Desta forma, a gesto da qualidade no precisa, necessariamente, implicar na
adoo de alguma certificao embora este seja o meio mais comum e o mais difundido,
porm, sempre envolve a observncia de alguns conceitos bsicos, ou princpios de
gesto da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organizao.

ETAPA 2 - (Passo 2)
Elaborar um quadro contendo as explicaes e exemplos do que compe o ciclo
PDCA. O quadro dever ser desenvolvido em formato de tpicos, com trs colunas:
uma delas informando os componentes citados; a segunda coluna, o que significa, e a
terceira contendo uma breve explicao de sua finalidade.

CLICO PDCA
Elementos

O Que Significa?

Plan

Planejar

Do

Executar

Check

Verificar

Act

Agir

Qual a Finalidade?
Localizar problemas;
Estabelecer planos de ao.
Execuo do plano;
Colocar o plano em prtica.
Verificar atingimento de metas;
Acompanhar indicadores.
Ao corretiva no insucesso;
Padronizar e treinar no sucesso.

PDCA
A segunda ferramenta e o ciclo PDCA e definido por Deming na dcada de1940.
O ciclo PDCA um mtodo de gesto, que representa o caminho a ser seguido para que
as metas estabelecidas sejam atingidas. O PDCA determina como proceder na melhoria
continua de qualquer produto.
As 4 fases do PDCA so:

Plan: planejar
Do: fazer
Check: verificar
Action: agir

P = Plan (planejar)
Nesta etapa so definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As
metas devem relevar pontos importantes como as tendncias de mercado, os
fornecedores, a situao poltica do pas e do mundo. Aps definidas as metas, deve-se
buscar os meios e os procedimentos para alcana-las.

D = Do (fazer)
Aqui todos os envolvidos com as aes so treinados nos procedimentos que
tm como base as metas estabelecidas, realiza, mas atividades e colhem dados, para a
fase de verificao. a fase de implantao do planejamento.
C = Check (verificar)
Esta uma etapa puramente gerencial, verificando se as aes executadas esto
de acordo com as metas estabelecidas. Os dados utilizados so aqueles coletados na
etapa anterior, que so analisados e comparados com o planejado (fase planejar).
Normalmente, so empregadas as ferramentas da qualidade.
A = Action (agir)
Nesta etapa, a atuao corretiva, ou seja, caso a operao realizada no esteja
de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente atravs de planos de ao para
correo de rumo visando a meta estabelecida.
Tendncias para a gesto contempornea da qualidade Para Werkema (2004) nos
prximos anos a duas tendncias para gesto da qualidade so esperadas:
A linguagem econmica devera estar necessariamente atrelada
linguagem da qualidade.
A gesto da qualidade ser cada vez mais parte integrante do trabalho da
cada pessoa na empresa.
Uma das iniciativas contempornea de gesto da qualidade que vem ganhando
adeso de muitas organizaes espelhadas pelo mundo e a Seis Sigmas. Empresa
tradies como a Motorola GE iniciaram na dcada de 1980 uma caminhada em busca
de nova iniciativa de gesto e qualidade. Essas empresas adotaram os Seis Sigmas,
visando melhoria de processos industriais. Ramos em (2005) define os Seis Sigma
como um conceito mais amplo que o dotado ate ento: no como um simples sistema de
qualidade, mas como uma metabologia ou uma estratgia para melhorar a
produtividade.
Dentro dessa viso os Seis Sigmas pode ser compreendido como parte da gesto
da qualidade como um programa que ira se agregar aos outros uma vez que:
1) Visa a melhoria continuo do processo por meio de projeto;
2) Consegue medir, quantificar as melhores de qualidade em resultados
financeiras, ou seja, a linguagem que a administrao entende;

3) Tem um amplo programa de treinamento dos profissionais nas diversas

ferramentas de qualidade.

ETAPA 2 - (Passo 3) - O que TQM e como o Ciclo PDCA contribui para uma
melhor gesto em TQM?.
TQM significa Gesto da Qualidade Total, tambm citada como CQT ou TQC
foi desenvolvida pelos autores Crosby, Demimg, Feigenbaum, Ishikawa e Juran por
volta das dcadas 1950e 1980. A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade
possui diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definies e
correntes, de acordo com pontos de vista observados.
Qualidade atravessa as fases de pr e ps-industrializao sempre buscando
objetivos de atingir melhores nveis de excelncia, em meio a dificuldades de mercado,
produtividade e competitividade, alm de tornar um processo de melhoria continua
envolvendo todas as reas das organizaes.
A gesto da qualidade total (TQM) consiste numa estratgia de administrao
orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. O
objetivo a implicao no s da empresa inteira mais tambm a organizao estendida:
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.
A TQM composta de estgios tais como:
Planejamento,
Organizao controle,
Liderana.
Tanto a qualidade quanto manuteno so qualificadas de total porque cada
empregado que participa diretamente responsvel pela realizao dos objetivos da
empresa. Ento a comunicao organizacional torna-se uma pea chave da estrutura da
empresa.
Antes do sculo XX o gerenciamento da qualidade se baseava em dois
princpios, inspeo dos produtos pelo consumidor e a confiana que era depositada no
arteso. Com a Revoluo industrial o gerenciamento da qualidade passou a ser
supervisionado conforme a administrao cientfica de taylor.Com a evoluo do tempo
a gesto da qualidade tambm evoluiu e o resultado obtido no controle da qualidade

incentivados pela tica do trabalho japons, chega-se ao modelo de gerenciamento da

qualidade total.
Os conceitos dessa prtica administrativa foram desenvolvidos inicialmente por
autores norte-americanos, como Deming, Juran Feigenbaum e Crosby, nas dcadas de
50 e 60, que encontraram no Japo o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento
deste conceito durante os anos que se seguiram.
Sendo assim, no incio da dcada de 80, o mundo voltava sua ateno para o
elevado grau de competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, que
antes tinham seus produtos conhecidos pela m qualidade e pelos preos baixos e que a
partir dessa dcada chegavam com excelente qualidade e preos, relativamente, baixos
nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma
ameaa para as economias de outros pases. Para as principais e maiores empresas
norte-americanas e europeias, no restavam muitas alternativas, exceto a da
identificao das razes para o sucesso competitivo japons e sua importao para
suas bases. A partir deste instante, verificou-se o incio de um grande movimento
mundial relacionado GQT (Gesto da qualidade total). O conceito de qualidade
apresentado pelos principais autores da rea so os seguintes:
(JURAN) "Qualidade ausncia de deficincias" ou seja, quanto menos
defeitos, melhor a qualidade.
(CROSBY) "Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes." As
necessidades devem ser especificadas, e a qualidade possvel quando essas
especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito.
(DEMING) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista
do cliente". Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto no esttica. A
dificuldade em definir qualidade est na renovao das necessidades futuras do usurio
em caractersticas mensurveis, de forma que o produto possa ser projetado e
modificado para dar satisfao por um preo que o usurio possa pagar.
Percebe-se, portanto, que qualidade aquilo que est relacionado com o usurio,
que satisfaa as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com
suas expectativas, e em conformidade s especificaes.
A garantia da qualidade passa ento a atuar preventivamente, com inspetores ao
longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as
pessoas no combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao. Atualmente um
conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os

complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e reas das empresas

para o alcance dos resultados almejados.
Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das
empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A
conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a
certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas
empresas de todo o mundo.
A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos
clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os
processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta
certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de
processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme
padres, procedimentos e normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da
srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou
dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da
qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias
externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao
dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de
trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre
outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser
identificados facilmente pelos clientes.
Porm a certificao de uma empresa, de acordo com as normas ISO, no
garante a qualidade de seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto
um conjunto de servios seguem detalhados padres, preestabelecidos por escrito. Ou
seja, nem sempre um produto certificado tem qualidade melhor que outro no
certificado pelas normas ISO.
Sobre as ferramentas gerenciais disponveis alguns autores defendem, que
independentemente do programa duas fermentas so essenciais e utilizadas em todos os
programas: 5S e o ciclo PDCA de Deming.
5S

 uma prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos, eliminao de

desperdcios e perdas, capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho
e a maneira da conduo das atividades de todos.
Essa prtica teve incio logo aps a Segunda Guerra Mundial para combater as
sujeiras das fbricas e ensinado como princpio educacional para a formao de
indivduos.
O 5S composto de cinco conceitos simples que, em japons comeam com a
letra s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em portugus no existe o
significado dessas palavras comeando com a letra S, acrescentou-se ento a palavra
senso sua respectiva traduo:
1-Senso de Utilizao;
2-Senso de Arrumao;
3-Senso de Limpeza;
4-Senso de Asseio;
5-Senso de Disciplina
ETAPA3 Passo 2
Elaborar um quadro, em formato de tpicos, com duas colunas: uma delas
informando as Ferramentas de Planejamento da Qualidade e a outra contendo a
principal funo.
A aplicao das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresentam caractersticas
prprias, mas que se difundem entre as ferramentas bsicas e apresentam o mesmo foco,
de melhoria contnua. Porm importante ressaltar algumas de suas caractersticas:
> Cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita
adequada para saber qual a ferramenta que ser usada em cada fase. Isto vai depender
do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados histricos disponveis, e do
conhecimento do processo em questo em cada etapa.
> So ferramentas de graus de simplicidade/dificuldade variados, que
possibilitam trabalhar e analisar no apenas informaes numricas (dados
quantitativos), mas tambm informaes verbais (dados qualitativos).
A Sete Novas Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas por todos os nveis
hierrquicos de qualquer companhia, porm em linhas gerais so utilizadas por vrios
nveis que possui poder de deciso e as utilizam para direcionar e embasar uma
determinada deciso e/ou anlise.

So ferramentas para o planejamento da qualidade, enquanto as ferramentas

bsicas so utilizadas para controle da qualidade.
Ferramentas de Planejamento da Qualidade

Principal Funo

Diagrama de Afinidade (Mtodo KJ)

Sintetizar, classificar, estruturar idias

poucos definidas.

Diagrama de Relaes

Descobrir e analisar inter-relaes de

causa e efeito.

Diagrama em rvore

Detalhar, desdobrar situaes e aes

desde o geral at o particular.

Diagrama em Matriz

Correlacionar de forma lgica para

estudar, avaliar e decidir.

Tcnicas de Produo/Reduo

Direcionar, estreitar e focalizar anlise

e tomadas de decises.

PDPC - Process Decision Progam

Identificar,
avaliar
alternativas de atuao.

Chart - rvore de Deciso

Diagrama da Rede
Diagrama de Flechas

de

Atividades

Gerenciar prazos,
administrar recursos.

planejar

prioridades

CONCLUSO
Nos tempos de hoje o crescimento dos mtodos de controle da qualidade faz-se
necessrio, visto que uma determinada empresa deve fornecer ao seu cliente um produto
da melhor qualidade possvel, ocorrendo o risco de se romper o vnculo com a empresa
fornecedora devido a problemas de qualidade.
Os clientes procuram seus fornecedores que atendam suas expectativas de
qualidade, aliada ao custo benefcio e ao bom relacionamento com o fornecedor.
Desta forma as novas ferramentas da qualidade vieram com o intuito de que a
empresa otimize seu tempo e claro dinheiro/custo, pois quanto mais barato o custo for,
maior poder ser o lucro desta.
Estas ferramentas nos auxiliam a ter um maior controle buscando atacar os
problemas existentes, tentando san-los, no necessariamente 100% do problema, e sim
evitar que haja qualquer tipo de atrasos e custos adicionais empresa

BIBLIOGRAFIA

http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/54930/os-8-principios-daqualidade-isso-9001#ixzz3CCEn68Xb;
http://www.infoescola.com/administracao_/principios-da-gestao-da-qualidade/
http://pt.slideshare.net/taniabayer/a-gesto-da-qualidade-total-e-conhecido-como-tqm-etambem-citada-como-cqt-ou-tqc-foi-desenvolvida-pelos-autores-crosby
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfMC8AA/as-sete-novas-ferramentasqualidade