TCC - GERENCIAMENTO de ESCOPO Com Enfase em Pleitos Entrega II 24-03-2013-Rev-Entrega

Instituto de Educao Tecnolgica
Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque

Carlos Henrique Loyola
Marlene Maria Francisco de Oliveira
Rogrio Mrcio Galantine
Sergio Luiz Gomes Santiago
GERENCIAMENTO DE ESCOPO COM NFASE EM GESTO DE PLEITOS
Belo Horizonte, MG
Maroio/2013
Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque

Marlene Maria Francisco de Oliveira
GERENCIAMENTO DE ESCOPO COM NFASE EM GESTO DE PLEITOS
Trabalho de concluso de especializao

apresentado ao Curso de Gesto Avanada
de Projetos do IETEC Instituto de Educao
Tecnolgica como requisito parcial
obteno do ttulo de especialista em Gesto
de Projetos.
Orientador: Joo Carlos Arajo da Silva Neto
Belo Horizonte, MG
Maroio/2013
ONDE ESTO A LISTA DE FIGURAS, A LISTA DE ABREVIATURAS?????
RESUMO
O gerenciamento de escopo a atividade que pode resultar nas melhores chances
de sucesso em um projeto, para tanto, todo um trabalho de levantamento de
requisitos, premissas, restries e excluses, elaborado de forma sistmica e
precisa deve representar as expectativas do cliente quanto ao produto final. O
resultado do trabalho inicial desta atividade deve ser registrado num Termo de
Abertura do Projeto TAP, que ser o alicerce do projeto, devendo ter-se como
objetivo a blindagem deste de forma a se evitar que solicitaes de mudanas
possam vir a descaracterizar o objeto. Quando a equipe de projeto passa a obter
mais dados, o passo seguinte explorar os detalhes e firmar conceitos, traduz-se
numa Declarao de Escopo que deve ser clara, objetiva, contudo concisa, onde os
objetivos necessariamente devem estar perfeitamente delineados, juntamente com
os requisitos, as premissas, as restries, as excluses e os critrios de aceitao
do projeto. Este trabalho um estudo da elaborao de um escopo bem definido,
que permita a melhor conduo de um projeto, minimizando as ocorrncias de
mudanas e, por conseguinte, de pleitos. Dessa forma, o dispndio de esforo para
se estruturar, documentar, aprovar, divulgar e controlar o escopo deve ser o maior
possvel, caso contrrio, os esforos para ajuste do descontrole das metas de
entregas do produto dentro das especificaes, dos custos, da qualidade, dos
prazos, poder ter um impacto muito superior e negativo no projeto, situao que
poder torn-lo invivel.
Palavras-chaves:
Gerenciamento
de
escopo,
Monitoramento e Controle de Escopo e Pleitos.
Declarao
de
Escopo,
ABSTRACT
Scope management is the activity that can result in the best chances of success on a
project, to do so, a whole work of gathering requirements, assumptions, limitations
and exclusions, elaborate systemically and needs must represent the client's
expectations as to the final product. The result of the initial work of this activity should
be registered on a Project Chapter - PC, that will be the foundation of the project and
should have as objective the armor of this in order to prevent requests for changes
could discharacterize the object. When the project team starts to get more data, The
next step is explore the details and establish concepts translates in a Scope
statement which must be clear, concise, objective, where the goals necessarily must
be perfectly outlined, together with the requirements, assumptions, limitations,
exclusions and the acceptance criteria of the project. This work is a study of the
development of a well-defined scope, allowing the best driving a project, minimizing
the occurrence of changes and, consequently, of pleas. In this way, the expenditure
of effort to design, document, approve, publish and control the scope must be the
highest possible, otherwise the efforts for lack of product deliveries within
specifications, costs, quality, deadlines, you may have a much greater impact and
negative in the project, situation which may make it impractical.
Keywords: Scope Management, Sscope Declaration, Scope monitoring and control
and Pleasmonitoring and applications.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Grupos de Processos (PMI)........................................................................11
Figura 2 - Causas de Fracassos.................................................................................13
Figura 3 - Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida ..................................14
Figura 4 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido de projeto ..................14
Figura 5 - Fluxo de Atividades (relacionamentos) - PMI.............................................15
Figura 6 -.....................................................................................................................17
Diagrama de fluxo de dados do processo - desenvolver TAP....................................18
Figura 8.......................................................................................................................24
Figura 9 - Custo da mudana de escopo....................................................................24
Resposta humana a situaes de mudana...............................................................29
Figura 11 - Relaes entre as partes em contratos por preo unitrio ( PU ou DBB)36
Figura 12 - Relaes entre partes em contratos por preo global (PG ou DB) ..........36
Figura 13 - Relao entre os tipos de contratos e os graus de riscos de custo ( Cria
1978)...........................................................................................................................37
Figura 1 - Grupos de Processos (PMI).......................................................................21
Figura 2 - Causas de Fracassos.................................................................................25
Figura 3 - Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida ..................................13
Figura 4 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido de projeto ..................14
Figura 5 Diagrama de fluxo de dados do processo - Definir o escopo ....................16
Figura 6 - Diagrama de fluxo de dados do processo - desenvolver TAP ...................17
Figura 7 - Grupo de processos de monitoramento e controle....................................23
Figura 8 - Custo da mudana de escopo....................................................................24
Figura 9 - Resposta humana a situaes de mudana..............................................31
Figura 10 -...................................................................................................................37
Figura 11......................................................................................................................37
Figura 12.....................................................................................................................38
Figura 1 Grupos de Processos (PMI) 10
Figura 2 Causas de Fracassos 13
Figura 3 - Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida
13
Figura 4 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido de projeto
13
Figura 5 Diagrama de fluxo de dados do processo - Definir o escopo
16
Figura 6 - Diagrama de fluxo de dados do processo - desenvolver TAP
17
Figura 7 - Resposta humana a situaes de mudana

Figura 8 -
36
Figura 9
36
30
Figura 1 Grupos de Processos (PMI) 9

Figura 2 Causas de Fracassos 12
Figura 3 Diagrama de fluxo de dados do processo - Definir o escopo (PMBOK 2009) 15
10
LISTA DE QUADROS
Nenhuma entrada de ndice de ilustraes foi encontrada.Nenhuma entrada de

ndice de ilustraes foi encontrada.
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Diferena de esforo e recursos necessrios entre mudanas
gerenciadas e mudanas no gerenciadas............................................................3032
Nenhuma entrada de ndice de tabelasilustraes foi encontrada.
E a tabela com os subtemas e autores responsveis ????LISTA DE SIGLAS E
UNIDADES
GMP Gerente de Mltiplos Projetos.
TAP Termo de Abertura do Projeto.
DBB Design-Bid-Build.
EPC Engineering - Procurement Construcion.
DBO Design-Build-Operate.
PG Preo Global.
DB Design-Build.
DB
DBB
DBO
DT
EAP
EPC
GMP
PG
Design-Build
Design-Bid-Build
Design-Build-Operate
Declarao de Trabalho
Estrutura Analtica de Projetos
Engineering - Procurement - Construction
Gerente de Mltiplos Projetos
Preo Global
PPP
TAP
Parceria Pblico Privada

Termo de Abertura do Projeto
12
SUMRIO
1
INTRODUO...................................................................................................912
REFERENCIAL TERICO...............................................................................1114
2.1
Declarao do Escopo............................................................................1615
2.2
Monitoramento e Controle do Escopo...................................................2423
2.3
Gesto de Mudanas de Projetos..........................................................2828
2.4
Gerenciamento de Escopo Variantes em Funo do Tipo de Contrato

3434
2.5
3
Reequilbrio Econmico-Financeiro......................................................3837
SOLUES PROPOSTAS..............................................................................4240
3.1
Declarao do Escopo............................................................................4442
3.2
Monitoramento e Controle do Escopo...................................................4543
3.3
Gesto de Mudanas de Projetos..........................................................4644
3.4
Gerenciamento de Escopo Variantes em Funo do Tipo de Contrato

4745
3.5
Reequilbrio Econmico-Financeiro......................................................4846
PLANO DE PROJETO DE IMPLANTAO...................................................5048
CONCLUSES E RECOMENDAES..........................................................5149
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................5250
121715232935383941424344454647489
12D15M23G29G35R38
39D40M41G42G43R44
45
46
471
INTRODUO
REFERENCIAL TERICO
SOLUES PROPOSTAS
10
PLANO DE PROJETO DE IMPLANTAO
11
13
CONCLUSES E RECOMENDAES12
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
13
14
INTRODUO
O gerenciamento de projetos prope processos e boas prticas que devem se

traduzir na maximizao do aproveitamento da energia dispendida em cada projeto,
assim, o conjunto de boas prticas preconizado pelo Project Management Institute PMI e por outros rgos assemelhados, visa difundir metodologias que, bem
aplicadas, promovampromovam a garantia das entregas do objeto dentro dos
parmetros definidos.
Dentro do roteiro de boas prticas, numa sequncia lgica de desenvolvimento dos
projetos,
inicialmente
est
definio
do
escopo
do
que
se
pretende
entregar/receber. A definio preliminar de escopo de um projeto o resultado da

anlise de negcio procedido, ou seja, a ideia estruturada do que fazer e que deve
ser grafada no Termo de Abertura do Projeto TAP (Project Charter) de maneira
clara, sucinta e que represente o melhor possvel o alicerce do objeto do projeto,
alm de definir o Gerente do Projeto.
Conforme definido na NBR: ISO 10.006 (2003, p. 2), Projeto um processo nico,
consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para
incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
Diante da definio de projeto e dos ditames agregados, perfeitamente dedutvel
que a definio de escopo a principal atividade que influenciar no sucesso deste.
Segundo o PMBOK, 4 Edio (2009), o TAPC (4.1) definido no grupo de
processos de Iniciao, seguido da Identificao das Partes Interessadas ou
Stakeholders (10.1). Na sequncia, devem ser executados os processos de
planejamento relativos ao escopo Coletar os Requisitos (5.1), Definir o Escopo
(5.2) e Criar a EAP Estrutura Analtica do Projeto (5.3), tudo de modo a se obter a
melhor definio do objeto do projeto, caractersticas, limites e . (PMBOK,
2009)condies de aceitao.
Da literatura especializada fica tcita a necessidade do emprego do maior esforo
15
possvel para que os processos relativos coleta e definio do escopo e a criao

da EAP so os pilares de sustentao para se atingir o sucesso do projeto.
16
Definir o Escopo do Projeto uma etapa de vital importncia. Se no for

feita da forma correta, o projeto estar fadado ao fracasso, uma vez que o
escopo que determina o que ir (e no ir) ser feito/produzido/entregue ao
termino do projeto. Um escopo mal estruturado levar inevitavelmente a
falhas de cronograma e de oramento, uma vez que os problemas
decorrentes da m especificao se faro presentes e a equipe ter que
achar caminhos alternativos para a execuo do projeto. Por fim, um escopo
mal definido resulta em um cliente insatisfeito, uma vez que o mesmo pediu
X e recebeu Z, levando a uma insatisfao do executivo, do time do projeto
e do gerente. O efeito cascata disso pode ser terrvel, como uma caa s
bruxas para determinar de quem foi a culpa, quando na verdade a culpa foi
do escopo mal definido. (SANTOS, Diego Nei, 2009, p).
Figura 1 - Grupos de Processos (PMI)

Fonte: Arajo (2012)
Da Figura 1 - Grupos de Processos (PMI), este trabalho identifica um circuito

fechado entre os grupos de processos Planejamento, Execuo e Controle (circulo
vermelho). Este circuito fechado alimentado de forma primria pelo grupo de
Iniciao, sendo esta alimentao procedida ao grupo Planejamento. A sada do
circuito fechado ocorre quando da verificao do atingimento dos objetivos pelo
grupo de Controle, derivando para o grupo de Encerramento. (PMBOK, 2009)
17
Destarte, analisando o detalhe do grupo de Planejamento quanto a Escopo

processos 5.1, 5.2 e 5.3 do PMBOK (, 2009) verifica-se que o escopo, alm de ser
o padro diretivo do a fazer, deve ser realimentado pelos processos do Grupo de
Monitoramento e Controle, baseando-se nas aferies das ocorrncias do Grupo de
Execuo, de modo que haja atualizao da Declarao de Escopo / EAP. As
atualizaes e otimizados os dados e as diretivas obteno do Produto devem
ocorrer a cada ciclo de reviso fundamentada e aprovada. Com estas constataes
possvel afirmar que o Gerenciamento do Escopo fundamental para a
consecuo dos objetivos de cada projeto, pois sem esta gesto o projeto poder
derivar para o caos, no atingindo as metas/parmetros e, at, podendo chegar a
sucumbncia, gerando pesados nus para os patrocinadores.
O trabalho ora apresentado se dispe a analisar as questes relativas montagem
de uma Declarao de Escopo que possa realmente ser uma forte diretiva do
projeto, o Controle quanto ao cumprimento do estabelecido na Declarao de
Escopo / EAP e das necessidades de ajustes do Escopo e, derivando dos ajustes,
pleitos que se mostram necessrios para ajuste das condies comerciais e tcnicas
mais adequadas a consecuo do objeto.
A Declarao de Escopo, alm de ser uma atividade inicial das mais importantes,
como j explanado, requer um Gerenciamento de Escopo constante de sorte a
manter-se alinhado com as varincias que normalmente ocorrem ao longo da
durao do projeto. O Gerenciamento de Escopo objetiva garantir a execuo do
objeto dentro das condies estabelecidas na Declarao de Escopo / EAP, estando
alinhado com a Gesto de Mudanas. A Gesto de Mudanas trata de ajustes quer
de origem externa partes interessadas, rgos de controle e licenciamento, etc.
ou internas, representadas por demandas derivadas de necessidades diversas de
readequao em funo de ocorrncias dentro do grupo de processos de Execuo,
demandas estas tabuladas e registradas no grupo de Monitoramento e Controle.
Dentro da anlise de pleitos, o trabalho apresenta enfoque diferenciado para pleitos
em geral e para o tratamento de reequilbrio econmico-financeiro de contratos,
matrias que analisadas na superficialidade aparentam ser iguais, contudo, o
regimento jurdico e as condicionantes processuais so bem distintas, assim
necessitando de tratamentos especficos, da a abordagem diferenciada neste
18
trabalho. No caso de pleitos em geral, o enfoque trazido baila o da Gesto de

Mudanas em funo de necessidades de adequaes diversas e/ou solicitaes de
alteraes pelas partes interessadas. No caso de Reequilbrio Econmico-Financeiro
a nfase abordada neste trabalho esta nos Contratos Administrativos, maior foco de
embates.
Diante das informaes aqui apresentadas, a questo chave o conjunto de
processos que devem ser demandados para se obter uma gesto de escopo mais
eficiente e eficaz, partindo-se do aprimoramento da Definio de Escopo, focando a
com minimizao da quantidade e abrangncia de pleitos derivados da impreciso
dos documentos de caracterizao do objeto.
19
REFERENCIAL TERICO
Figura 2 - Grupos de Processos (PMI)Figura 3 - Grupos de Processos (PMI)

Fonte: Arajo (2012)1
Da Figura 1 - Grupos de Processos (PMI), este trabalho identifica um circuito

fechado entre os grupos de processos Planejamento, Execuo e Controle (circulo
vermelho). Este circuito fechado alimentado de forma primria pelo grupo de
Iniciao, sendo esta alimentao procedida ao grupo Planejamento. A sada do
circuito fechado ocorre quando da verificao do atingimento dos objetivos pelo
grupo de Controle, derivando para o grupo de Encerramento. (PMBOK, 2009)
Destarte, analisando o detalhe do grupo de Planejamento quanto a Escopo
processos 5.1, 5.2 e 5.3 do PMBOK (2009) verifica-se que o escopo, alm de ser o
padro diretivo do a fazer, deve ser realimentado pelos processos do Grupo de
Monitoramento e Controle, baseando-se nas aferies das ocorrncias do Grupo de
Execuo, de modo que haja atualizao da Declarao de Escopo / EAP. As
1 Wladmir Arajo - Apresentao Gerenciamento De Projetos com PMBOK e FEL,
disponvel em: www.slideshare.net/wladmir_araujo/gerenciamento-de-projetos-compmbok-e-fel
20
atualizaes e otimizados os dados e as diretivas obteno do Produto devem

ocorrer a cada ciclo de reviso fundamentada e aprovada. Com estas constataes
possvel afirmar que o Gerenciamento do Escopo fundamental para a
consecuo dos objetivos de cada projeto, pois sem esta gesto o projeto poder
derivar para o caos, no atingindo as metas/parmetros e, at, podendo chegar a
sucumbncia, gerando pesados nus para os patrocinadores.
A Declarao de Escopo, alm de ser uma atividade inicial das mais importantes,
como j explanado, requer um Gerenciamento de Escopo constante de sorte a
manter-se alinhado com as varincias que normalmente ocorrem ao longo da
durao do projeto. O Gerenciamento de Escopo objetiva garantir a execuo do
objeto dentro das condies estabelecidas na Declarao de Escopo / EAP, estando
alinhado com a Gesto de Mudanas. A Gesto de Mudanas trata de ajustes quer
de origem externa partes interessadas, rgos de controle e licenciamento, etc.
ou internas, representadas por demandas derivadas de necessidades diversas de
readequao em funo de ocorrncias dentro do grupo de processos de Execuo,
demandas estas tabuladas e registradas no grupo de Monitoramento e Controle.
Do Kerzner (2011, p. 5833).), se extrai um panorama bem atual do modus operandi
atual no ambiente de projetos:
Pouqussimos projetos so concludos de acordo com o plano original. As
mudanas no plano resultam do aumento do conhecimento, da necessidade
de competitividade ou de mudanas no gosto do cliente/consumidor. Depois
que as mudanas so feitas, quase sempre h um aumento significativo no
oramento e/ou um alongamento do cronograma.
O processo de recomendao e aprovao das mudanas no escopo pode

variar dependendo de o cliente ser ou no interno ou externo organizao.
As mudanas de escopo para clientes externos tm sido vistas como uma
fonte de lucratividade adicionada sobre os projetos. (KERZNER, 2011, p.
583), (KERZNER, 2011, p. 583).
Do Harold Kerzner, Gerenciamento de Projetos - 10 edio (2011), se extrai do

Captulo 22 - O "NEGCIO" DAS MUDANAS NO ESCOPO:
22.0 INTRODUO
Pouqussimos projetos so concludos de acordo com o plano original. As
mudanas no plano resultam do aumento do conhecimento, da necessidade
de competitividade ou de mudanas no gosto do cliente/consumidor. Depois
que as mudanas so feitas, quase sempre h um aumento significativo no
oramento e/ou um alongamento do cronograma.
21
O processo de recomendao e aprovao das mudanas no escopo pode

variar dependendo de o cliente ser ou no interno ou externo organizao.
As mudanas de escopo para clientes externos tm sido vistas como uma
fonte de lucratividade adicionada sobre os projetos (KERZNER, 2011, p.
583).
Do texto acima tcita a viso que a manuteno do plano original dos projetos
pouqussimo ocorre at a concluso destes. Desta forma, o autor discorre, na
literatura citada, as principais causas e efeitos das ocorrncias de mudanas durante
o desenrolar da execuo dos projetos. Tambm citada no texto do captulo 22
desse livro Kerzner (2011) ainda menciona que a questo de projetos que so
sequncia de outros ou alimenta outros, assim, a gesto de mudanas nos
antecessores deve atentar para os reflexos internos a si e aos possveis
desdobramentos em relao aos que lhes sucedem, sendo, to ou mais complexa
quanto mais longa for a cadeia de relacionamentos. No texto visvel apenas parte
da questo de projetos com sucessores, contudo, questes relacionadas a projetos
com relacionamentos laterais, normalmente integrantes de um mesmo programa ou,
em estncia mais distante, por exemplo, de um mesmo portflio, tambm podem, ou
no, serem afetados pelas mudanas dos colaterais, sendo necessria a gesto
integrada para mitigar possveis influncias entre projetos.
Da equipe da Dinsmore Associados, na Palestra Mitigando Fracassos em Projetos

de Czar Meriguetti2 com a participao de Paul Campbell Dinsmore, (Maio/2012),
possvel coletar dados contidosapresentou dados muito significativos na Figura 4 -Causas de Fracassos onde, apesar de estar ranqueada como a 3 causa de
fracassos de projetos, a mudana de escopo responsvel por 70% destas
ocorrncias, contra 76% das falhas de comunicao 1 lugar no ranking. Destas
informaes obtidas em 2010, logo recentes, tm-se a magnitude do que
representam as mudanas de escopo quanto sucumbncia de projetos,
registrando que o universo pesquisado foi de 300 empresas de grande porte.
2 Czar Meriguetti com a participao de Paul Campbell Dinsmore - Palestra Mitigando Fracassos em
Projetos, Maio/2012, disponvel em www.slideshare.net/DAssociates/mitigando-fracassos-emprojetos-atravs-da-comunicao-abordagem-pmi-12974264.
22
Figura 4 -- Causas de Fracassos

Fonte: http://www.slideshare.net/DAssociates/mitigando-fracassos-em-projetos-atravs-dacomunicao-abordagem-pmi-12974264
O PMBOK,
4 Edio (2009), traz os processos que so considerados aos de
melhores prticas para a obteno de uma Definio de Escopo na Gesto de

Projetos, de forma bem estruturada e capaz de alicerar o desenvolvimento do
projeto, agregando valor as garantias de atendimento aos requisitos estipulados.
Dentre os processos delineados na sequenciasequncia, em parte j aposta no

captulo 1 INTRODUO, esto definidos o que deve ser executado e a sequncia
de execuo, enfim, um delineamento completo para que se atinjam os objetivos
quanto uma Definio de Escopo bem estruturada e completa.
Na Seo 3 - As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, do
PMBOK, 4 Edio (2009), onde esto definidos os processos de gerenciamento de
projetos e onde tambm so definidas as entradas, as ferramentas e tcnicas e
as sadas de cada rea de conhecimento, estas distribudas em 9 captulos.
Nesta Seo, o Captulo 4, Gerenciamento de integrao do projeto, define os
processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos.
[...] processos de gerenciamento da integrao de projetos, que so:, onde

esto inclusos os seguintes processos:
23
(PMBOK, 2009, p. 71)

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou
uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de

documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto - O processo de

realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
atingir os objetivos do projeto.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de

acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas - O processo de reviso

de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do
projeto.
4.6 Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalizao de todas as

atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto
para terminar formalmente o projeto ou a fase. (PMBOK, 2009, p. 71).
4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto;
4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

4.3 - Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
4.4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
4.5 - Realizar o controle integrado de mudanas;
4.6 - Encerrar o projeto ou a fase.
Dos processos que compem o Captulo 4, so estudados neste trabalho o

processo 4.1 e o processo 4.5 acima listados, respectivamente, Termo de
abertura do projeto e Controle Integrado de Mudanas. Estes dois processos
estruturam a base conceitual do objeto do projeto e se integram de forma a
manterem-na sempre atualizada. Uma base conceitual consistente e atualizada a
melhor garantia de rota para que o produto a ser entregue o seja nas condies
primrias de aceitao. Tambm o norte que indica ao gestor do projeto, fruto dos
processos de monitoramento e controle de mudanas, que o projeto no est
sofrendo alteraes que o descaracterize e, qui, o inviabilize. Via de regra, praxe
e seguro que o Gerente de Projeto e todas as partes interessadas tenham o objetivo
de garantir que o TAC seja suficientemente amplo e claro para no necessitar ser
24
modificado caso o projeto venha a sofrer mudanasalteraes, garantindo a

essncia do objeto do projeto. Mudanas no TAC (Project Charter), normalmente,
levam ao questionamento de a posio do projeto, se deve continuar ao ser
encerrado e aberto novo projeto.
Ainda navegando pelo PMBOK, 4 Edio (2009), o Captulo 5 -captura-se, na
essncia, que o Ggerenciamento do escopo do projeto deve descrever os
processos relativos garantia de que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja terminado com
sucesso.. (PMBOK, 2009, p. 103)
No PMBOK (2009), o Captulo 5 se prope e listar as atividades com o conceito das
melhores prticas para o Gerenciamento do Escopo onde pode ser capturado:
[...] os processos de gerenciamento do escopo do projeto, que inclui
o seguinteEste captulo inclui:
: (PMBOK, 2009, p. 103). (PMBOK, 2009, p. 103).
5.1 Coletar os requisitos - O processo de definio e documentao

das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do
projeto.
5.2 Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma

descrio detalhada do projeto e do produto.
5.3 Criar a EAP - O processo de subdiviso das entregas e do trabalho

do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
5.4 Verificar o escopo - processo de formalizao da aceitao das

entregas terminadas do projeto.
5.5 Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do

escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas
feitas na linha de base do escopo.
5.1 - Coletar requisitos;

5.2 - Definir o escopo;
5.3 - Criar EAP;
5.4 - Verificar o escopo;
5.5 - Controlar o escopo.
2525
Dos trs primeiros processos acima listados obtm-se a definio do Escopo do

objeto a ser entregue pelo projeto, em especial, a Declarao do Escopo e a
representao grfica desta EAP do Projeto, principais documento diretivos do
projeto. Os dois ltimos processos acima listados so parte integrante da Gesto de
Escopo, processos estes que fazem parte do Grupo de Monitoramento e Controle e
que ocorrem concomitantemente com o Grupo de Execuo.
O contido no item 1.4.2 Gerenciamento de programas do PMBOK, 4 Edio (2009)
um alerta importante para as questes de Gerenciamento de Escopo em funo
da gesto de mudanas, devendo ser observado que: (PMBOK, 2009, p. 10)
O gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias do
projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los. As
aes relacionadas a essas interdependncias podem incluir:
Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que possam afetar
mltiplos projetos no sistema;
Alinhamento da orientao estratgica/organizacional que afeta as metas e
objetivos do projeto e do programa e;
Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas em uma
estrutura de governana compartilhada (PMBOK, 2009, p. 10, grifo
nosso).
Daso item 2.1.1 cCaractersticas do ciclo de vida do projeto do PMBOK, 4 edio

(2009), verifica-se que a estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as
seguintes caractersticas:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor

mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado. A linha pontilhada na Figura 2-1 2-13 ilustra este
padro tpico;
.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme

ilustrado na Figura 2-2)42-2) so maiores durante o incio do projeto.
Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do

projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e
torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
A Figura 2-24 2-2 ilustra a ideia de que os custos das mudanas e
correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o
projeto se aproxima do trmino.. (PMBOK, 2009, p. 17). (PMBOK, 2009,
p. 16 e 17)
2626
projeto finalizado.
A linha pontilhada na Figura 2-1 ilustra este padro tpico.
Figura 5 - Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida

Fonte: PMBOK, 2009, p. 16

projeto finalizado.
A linha pontilhada na Figura 2-1 ilustra este padro tpico.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme
ilustrado na Figura 2-2) so maiores durante o incio do projeto. Estes
2727
fatores caem ao longo da vida do mesmo.A capacidade de influenciar as
caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo
sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor
conforme o projeto progride para o seu trmino. A Figura 2-2 ilustra a
ideia de que os custos das mudanas e correes de erros geralmente
aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.
(PMBOK 2009, p. 17)
Figura 6 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido de projeto

Fonte: PMBOK, 2009, p. 17
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se
cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. A Figura 22 ilustra a ideia de que os custos das mudanas e correes de erros
geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do
trmino. (PMBOK 2009, p. 17)
2828
NDo PMBOK (2009), estudando o item 2.1.2 Relaes entre o ciclo de vida do
projeto e do produto, identificado o texto a seguir que representa o conceito de
mltiplos projetos que, uma vez gerenciados de forma integrada e por um mesmo
GMP pode traduzir efetivos ganhos para a organizao, assim tem-se:
Como um produto pode ter muitos projetos associados a ele, possvel
obter ganhos de eficincia adicionais gerenciando-se todos os projetos
relacionados em conjunto. Por exemplo, uma srie de projetos distintos
pode ser relacionada ao desenvolvimento de um novo automvel. Cada
projeto pode ser distinto, mas ainda assim contribuir com uma entregachave necessria para levar o automvel ao mercado. A superviso de
todos os projetos por uma autoridade superior pode aumentar
significativamente a probabilidade de sucesso. (PMBOK 2009, pg. 18)
Figura 7 - Fluxo de Atividades (relacionamentos) - PMI

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2012/03/figura-4.jpg
2929
2.1
DECLARAO DE ESCOPODeclarao do Escopo
Conforme citado por Vasconcelos et al (2012), para se gerenciar projetos,

recomendado ao gestor desenvolver alguns processos que o ajudem a ter um
escopo bem definido e que possa ser gerenciado de maneira eficiente.
Do PMBOK (2009) na FIG. 3, extrai-se que Ddefinir o escopo o processo de
desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. (PMBOK,
2009, p. 49). O sucesso do projeto altamente dependente da declarao do
escopo, devendo esta ser detalhada e fundamentada nas principais entregas,
premissas e restries, documentadas na iniciao do projeto. O escopo definido e
descrito com maior qualidade de detalhes, na etapa de planejamento, quando as
informaes sobre o projeto vo sendo conhecidas.
As entradas para o processo de definio do escopo segundo o PMBOK (2009) so:
Project Charter ou Termo de abertura do projeto (traduo oficial do PMBOK);
Documentao dos requisitos e Ativos de processos organizacionais. As ferramentas
tcnicas definidas pelo PMBOK (2009) so: Opinio especializada; Anlise do
produto; Identificao de alternativas e Oficinas. Sendo a Atualizao dos
documentos do projeto e a Declarao do Escopo as sadas do processo. Na FIG.
36 tem-se o resumo do fluxo bsico de influncia mtua dentro do procedimento.
(PMBOK, 2009).
A preparao detalhada da declarao do escopo crtica para o

sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries
que so documentadas durante a iniciao do projeto. Durante o
planejamento o escopo definido e descrito com maior especificidade
conforme as informaes a respeito do projeto so conhecidas.
(PMBOK, 2009, p.112).
Conforme citado por MICHALICK et al no livro Gesto de Projetos Brasil - Conceitos

e Tcnica, IETEC, 2012, para se gerenciar projetos, recomendado ao gestor
3030
desenvolver alguns processos que o ajudem a ter um escopo bem definido e que
possa ser gerenciado de maneira eficiente.
Do captulo 5 - Gerenciamento do Escopo, item 5.2 - Definir o escopo (PMBOK,
2009) figura 3, extrai-se que definir o escopo o processo de desenvolvimento de
uma descrio detalhada do projeto e do produto. A preparao detalhada da
declarao do escopo crtica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais,
premissas e restries que so documentadas durante a iniciao do projeto.
Durante o planejamento o escopo definido e descrito com maior especificidade
conforme as informaes a respeito do projeto so conhecidas. (PMBOK, 2009,
p.112).
Figura 8 Figura 9 - Diagrama de fluxo de dados do processo - Definir o escopo

Fonte: PMBOK (2009)
As entradas para o processo de definio do escopo de acordo com o PMBOK

(2009) so: Termo de abertura do projeto; Documentao dos requisitos e Ativos de
processos organizacionais. As ferramentas tcnicas definidas pelo PMBOK (2009)
so: Opinio especializada; Anlise do produto; Identificao de alternativas e
Oficinas.
3131
O termo de abertura do projeto ou Project Charter, segundo o PMBOK (2009), tem a
funo de documentar:
As necessidades do negcio, o entendimento das necessidades do cliente,
e o novo produto, servio ou resultado que pretende satisfazer, tais como:
Propsito ou justificativa do projeto; Objetivos mensurveis do projeto e
critrios de sucesso relacionados; Requisitos de alto nvel; Descrio do
projeto em alto nvel; Riscos de alto nvel; Resumo do cronograma de
marcos; Resumo do oramento (PMBOK, 2009, p. 77).
O Gguia PMBOK (2009) define no item 4.1 - Desenvolver o termo de abertura do

projeto que o Termo de Abertura do Projeto o documento que formalmente autoriza
um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas dos Stakeholders. Para o desenvolvimento do termo de
abertura, o PMBOK (2009) determina como entradas do processo, a Declarao do
trabalho do projeto; Business case; Contrato; Fatores ambientais da empresa e
Ativos de processos organizacionais. Como ferramentas tcnicas tem-se a opinio
especializada e como sada o Termo de abertura do projeto. Abaixo a FIG. 47,
demonsmostra o diagrama de fluxo de dados. (PMBOK 2009).
As entradas para o processo de definio do escopo (PMBOK, 2009) so: Termo de
abertura do projeto; Documentao dos requisitos e Ativos de processos
organizacionais. As ferramentas tcnicas definidas pelo (PMBOK, 2009) so:
Opinio especializada; Anlise do produto; Identificao de alternativas e Oficinas.
A definio do termo de abertura do projeto, segundo o (PMBOK, 2009),
documentar as necessidades do negcio, o entendimento das necessidades do
cliente, e o novo produto, servio ou resultado que pretende satisfazer, tais como:
Propsito ou justificativa do projeto; Objetivos mensurveis do projeto e critrios de
sucesso relacionados; Requisitos de alto nvel; Descrio do projeto em alto nvel;
Riscos de alto nvel; Resumo do cronograma de marcos; Resumo do oramento
(PMBOK, 2009, p. 77).
O guia PMBOK (2009) define no item 4.1 - Desenvolver o termo de abertura do
projeto que o Termo de Abertura do Projeto o documento que formalmente autoriza
um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas dos Stakeholders. Para o desenvolvimento do termo de
3232
abertura, o PMBOK determina como entradas, a Declarao do trabalho do projeto;
Business case; Contrato; Fatores ambientais da empresa e Ativos de processos
organizacionais. Como ferramentas tcnicas tem-se a opinio especializada e como
sada o Termo de abertura do projeto. Abaixo a figura 4, mostra o diagrama de fluxo
de dados.
Figura 10 Figura 11 - Diagrama de fluxo de dados do processo - desenvolver TAP

Fonte: (PMBOK (- 2009)
A declarao do trabalho (DT) segundo o PMBOK (2009) uma descrio

narrativa dos produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto. (PMBOK,
2009, p. 75). Sendo que para projetos internos, a declarao do trabalho
desenvolvida baseada nos requisitos das necessidades dos negcios, produtos ou
servios e para os externos, ela ser recebida do cliente como parte de um
documento de licitao ou como parte de um contrato. A DT informa:
A declarao do trabalho (DT) segundo o PMBOK (2009) uma descrio
narrativa dos produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto. Sendo que para
projetos internos, a declarao do trabalho desenvolvida baseada nos requisitos
das necessidades dos negcios, produtos ou servios e para os externos, ela ser
recebida do cliente como parte de um documento de licitao ou como parte de um
contrato. A DT informa:
3333
Necessidades de negcios - baseada numa demanda de mercado, avano
tecnolgico, requisito legal ou regulamentao de governo;
Descrio do escopo do produto - documenta as caractersticas do produto a
ser criado pelo projeto, bem como a relao entre os produtos e servios e
necessidade de negcios vinculados ao projeto;
Plano estratgico - documenta os objetivos estratgicos da organizao, ao
qual o projeto dever estar alinhado. (PMBOK 2009).
O Business Case, ou documento semelhante, fornece informaes necessrias do
ponto de vista de um negcio, para determinar se o projeto justifica ou no o
investimento. (PMBOK, 2009, p. 75) (PMBOK, 2009, p.75).. Este criado em
funo de diversos fatores:
Demanda de mercado;
Necessidade organizacional;
Solicitao do cliente;
Avano tecnolgico;
Um resduo legal;
Impactos ecolgicos;
Necessidade social (PMBOK, 2009, p. 75 e- 76).
O contrato uma entrada se o projeto estiver sendo realizado por um cliente
externo.. (PMBOK, 2009, p. 76).
Entre os fatores ambientais que podem afetar o desenvolvimento do Termo de
Abertura do Projeto, o PMBOK (2009) menciona os Padres governamentais ou
industriais, Infraestrutura organizacional e Condies do mercado, ressaltando que
podem ocorrer outros no citados.
Segundo o PMBOK (2009), os seguintes ativos de processos organizacionais:
Processos organizacionais padronizados, polticas e definies padronizadas de
processos para uso da organizao; Modelos (por exemplo, modelo do termo de
abertura do projeto) e Informaes histricas e base de conhecimento de lies
3434
aprendidas, podem influenciar o processo de desenvolvimento do Termo de Abertura
do Projeto, contudo no se restringem exclusivamente a estes.
De acordo com o (PMBOK (, 2009) a ferramenta e tcnica para apoio na avaliao
das entradas para elaborar o termo de abertura do projeto a opinio especializada
usada frequentemente para analisar as informaes necessrias para desenvolv-lo,
sendo estas aplicadas a todos os detalhes tcnicos.
A documentao dos requisitos definida no PMBOK como:
A documentao descreve como os requisitos individuais atendem s
necessidades do negcio para o projeto. Esses podem comear em um alto
nvel e progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes
so conhecidos. Antes das linhas de base serem estabelecidas, os
requisitos devem ser no ambguos (mensurveis e passiveis de testes),
investigveis, completos, consistentes e aceitveis para as principais partes
interessadas. (PMBOK, 2009, p. 109).
Essa documentao deve retratar o objetivo do projeto, por meio da descrio dos
produtos, servios e resultados, devendo esses serem completos, mensurveis e
testveis e consequentemente documentveis.. (XAVIER, 20098, p. 78)
XAVIER (2008) disse Voc pode congelar o escopo de um projeto, mas no as
expectativas do cliente.. (XAVIER, 20098, p. 87)
Em relao aos ativos de processo organizacionais pelo PMBOK (2009), tem-se:
Os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os
ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizaes
envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do
projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais e informais,
polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos de processos
organizacionais tambm incluem as bases de conhecimento das
organizaes, como lies aprendidas e informaes histricas. Eles podem
incluir cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor
agregado. Normalmente, a responsabilidade por atualizar e adicionar aos
ativos de processos organizacionais conforme necessrio no transcorrer do
projeto cabe aos membros da equipe de projeto. Os ativos de processos
organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: Processos e
procedimentos e Base de conhecimento corporativa. (PMBOK, 2009, p. 32).
3535
O Gguia PMBOK (2009), define que declarao do escopo uma das sadas do
processo para definio do escopo e uma das entradas dos processos para criar a
EAP e Anlise Qualitativa de Riscos. A Declarao do Escopo detalha as entregas
do projeto e o trabalho necessrio para se criar estas entregas. Alguns pontos
constantes da declarao do escopo do projeto so fundamentais para o
planejamento e monitoramento do projeto, facilitando a elaborao de um
planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da equipe durante a execuo,
fornece a linha de base referncia para o planejamento e monitoramento do projeto,
possibilitando avaliar se as solicitaes de mudana ou trabalho adicional fazem
parte do escopo do projeto (PMBOK, 2009).
O nvel de eficincia para controlar o escopo pela equipe de projeto poder ser
avaliado em funo do grau e nvel de detalhes em que a declarao do escopo
define o trabalho. Deve fornecer a base para um entendimento comum do escopo do
projeto entre os Stakeholders, podendo conter excluses explcitas do escopo
auxiliando no gerenciamento das expectativas dos mesmos.
A declarao detalhada inclui, seja diretamente ou por referncia a
outros documentos, o seguinte: (PMBOK, 2009, p. 115-116).
3636
Declarao do escopo do produto. Elabora progressivamente as

caractersticas do produto, servio ou nos resultados descritos no
termo de abertura do projeto e na documentao dos requisitos.
Critrios de aceitao do produto. Define o processo e critrios de

aceitao de produtos, servios ou resultados concludos.
Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o

produto ou servio do projeto, como os resultados auxiliares, tais como
relatrios e documentao de gerenciamento do projeto. As entregas
podem ser descritas em nvel conciso ou em grande detalhe.
Excluses do projeto. Identifica de modo geral o que excludo do

projeto. Declarar explicitamente o que est fora do escopo do projeto
ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Restries do projeto. Lista e descreve as restries especficas

associadas com o escopo que limitam as opes da equipe, por
exemplo, um oramento pr-definido ou quaisquer datas impostas ou
marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou organizao
executora. Quando um projeto feito sob contrato, as clusulas
contratuais geralmente sero restries. Informaes sobre as
restries podem ser listadas na declarao do escopo do projeto ou
em um registro separado.
Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas do projeto

associadas com o escopo e o impacto potencial dessas premissas se
forem provadas falsas. As equipes de projetos frequentemente
identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu
processo de planejamento. Informaes sobre as premissas podem
ser listadas na declarao do escopo do projeto ou em um registro
separado. (PMBOK, 2009, p. 115-116).
Ricardo Vargas (2007) define que Declarao do escopo preliminar do projeto ou

Preliminary Project Scope Statement, a primeira verso da declarao de escopo
do projeto, sendo esta revisada e aperfeioada durante os processos de
gerenciamento do escopo do projeto, salientando a existncia de apenas uma
declarao de escopo em um projeto. Afirma que entre as declaraes preliminar e
final o diferencial est apenas no detalhamento mais apurado na declarao final
que ser utilizada para fins de controle e planejamento.
Normalmente a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto contm: Ttulo do
Projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Nome do patrocinador; Nome
do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; Organograma
3737
preliminar; Nome dos integrantes do time de projeto; Descrio do projeto; Objetivo
do
projeto;
Justificativa
do
projeto;
Produto
do
projeto;
Expectativa
do
cliente/patrocinador; Fatores de sucesso do projeto; Restries; Premissas; Limites

do projeto e excluses especficas (tudo o que no ser adotado pelo projeto);
Estrutura analtica do projeto (preliminar); Principais atividades e estratgias do
projeto; Principais entregas do projeto; Oramento bsico do projeto; Principais
entregas do projeto; Oramento bsico do projeto; Plano de entregas e marcos do
projeto; Riscos iniciais do projeto; Requisitos de gerenciamento de configurao e
mudanas do projeto; Registro de alteraes no documento; Aprovaes. (VARGAS,
p. 59).
O resultado, ou sada, primrio do processo definir o escopo a declarao do
escopo do projeto. Esse documento na verdade diz "Eis o que faremos neste
projeto" ou "Eis os escopos do projeto e do produto aprovados para este projeto. O
desenvolvimento da declarao do escopo do projeto pode demorar muito e
envolver a opinio especializada de muitas partes interessadas e at mesmo de
especialistas de fora da organizao. Ao definir os requisitos e o escopo, deve-se
identificar as reas em que as pessoas solicitaram um escopo que no foi aprovado
para entrar no projeto. Tambm deve ser esclarecida as reas em que o escopo
poderia facilmente ser incompreendido. perda de tempo e dinheiro do projeto criar
um escopo que no seja necessrio ou aprovado. Ainda assim, isso fcil de
acontecer. Um truque para evitar esse problema identificar na declarao do
escopo do projeto o que no est no projeto para deixar claro que tais adies no
so permitidas (MULCAHY, p. 154).
A declarao do escopo do projeto, juntamente com a EAP e o dicionrio da EAP,
compe a linha de base do escopo, que faz parte do plano de gerenciamento do
projeto. A declarao do escopo do projeto pode incluir: Escopo do produto; Escopo
do projeto; Entregas; Critrios de aceitao do produto; O que no faz parte do
projeto; Restries e premissas (MULCAHY, 2011, p. 155).
3838
POSSI et al. (2006), definem para a elaborao do cronograma:

Da declarao do escopo podem-se destacar como informaes relevantes
as datas compromissadas com terceiros ou com as metas estratgicas da
empresa. As restries mais comuns quando o projeto envolve a
contradio de terceiros so:
Deve terminar at a data.....
Deve iniciar na data....
No deve comear antes da data....
As restries mais comuns quando o projeto parte de um contrato so:
Deve terminar na data....
As restries mais comuns quando o projeto interno e representa o
atingimento de um programa so:
Deve terminar at a data....
Deve iniciar a partir da data....
Essas ilustraes mostram que na montagem do cronograma do projeto
essas informaes devem ser levadas em conta, e muitas vezes amarram
a flexibilidade do planejamento obrigando a equipe a usar de todos os
recursos e tcnicas disponveis para atender a essas restries.
Por diversas vezes elementos de controle do projeto so apontados na
declarao de escopo obrigando a equipe de projetos a promover a incluso
de marcos refletindo esses elementos. Marcos que no fazem parte
integrante do planejamento interno, mas passam a ser necessrios para
acompanhamento de requisitos dos Stakeholders. (Marcus POSSI et al,
2006, p. 107)..
Xavier (2009) define a Declarao do escopo como um anteprojeto do escopo de um

projeto. Diz que essa deve fornecer a documentao referencial para a tomada de
decises e para a confirmao ou desenvolvimento de um entendimento de
consenso do escopo entre as partes envolvidas (Stakeholders). Afirma ainda que
com o progresso do projeto, a declarao do escopo pode necessitar de reviso
para regularizar as mudanas aprovadas devendo conter, os seguintes itens: Escopo
do Cliente (Requisitos); Principais Entregas do Projeto; Limites do Projeto (Escopo
no includo); Critrio de Aceite do Projeto; Principais Estratgias para Conduo do
Projeto; Restries e Premissas (Hipteses) (XAVIER, 2008, p.93-94).
A declarao do Escopo deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelas principais partes
interessadas (Stakeholders), considerados, dessa forma, aqueles com envolvimento direto na
alocao de recursos (patrocinador e gerentes funcionais) e no recebimento das principais entregas
(cliente) (XAVIER, 2008, p.95).Necessidades de negcios - baseada numa demanda de mercado,
avano tecnolgico, requisito legal ou regulamentao de governo;
3939
Descrio do escopo do produto - documenta as caractersticas do produto a ser criado pelo projeto,
bem como a relao entre os produtos e servios e necessidade de negcios vinculados ao projeto;
Plano estratgico - documenta os objetivos estratgicos da organizao, ao qual o projeto dever
estar alinhado.
O Business Case, ou documento semelhante, fornece informaes necessrias do ponto de vista de
um negcio, para determinar se o projeto justifica ou no o investimento (PMBOK, 2009, p.75). Este
criado em funo de diversos fatores:
Demanda de mercado;
Necessidade organizacional;
Solicitao do cliente;
Avano tecnolgico;
Um resduo legal;
Impactos ecolgicos;
Necessidade social (PMBOK, 2009, p. 75 e 76).
O contrato uma entrada se o projeto estiver sendo realizado por um cliente externo (PMBOK, 2009,
p. 76).
Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de desenvolvimento do termo de
abertura do projeto incluem, mas no esto limitados, a: Padres governamentais ou industriais;
Infraestrutura organizacional e Condies do mercado (PMBOK, 2009, p. 76).
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de desenvolvimento do
termo de abertura do projeto incluem, mas no esto limitados a: Processos organizacionais
padronizados, polticas e definies padronizadas de processos para uso da organizao; Modelos
(por exemplo, modelo do termo de abertura do projeto) e Informaes histricas e base de
conhecimento de lies aprendidas (PMBOK, 2009, p. 76).
De acordo com o (PMBOK, 2009) a ferramenta e tcnica para apoio na avaliao das entradas para
elaborar o termo de abertura do projeto a opinio especializada usada frequentemente para analisar
as informaes necessrias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Tal opinio e
especialidade so aplicadas a qualquer detalhe tcnico.
Documentao dos requisitos, item 5.1.3 (PMBOK, 2009), descreve como os requisitos individuais
atendem s necessidades do negcio para o projeto. Esses podem comear em um alto nvel e
progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes so conhecidos. Antes das
linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem ser no ambguos (mensurveis e
passiveis de testes), investigveis, completos, consistentes e aceitveis para as principais
partes interessadas. (PMBOK, 2009, p. 76).
Os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a
processos, de quaisquer ou todas as organizaes envolvidas no projeto que podem ser usados para
influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais e informais,
polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos de processos organizacionais tambm incluem as
bases de conhecimento das organizaes, como lies aprendidas e informaes histricas. Eles
podem incluir cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor agregado. Normalmente,
a responsabilidade por atualizar e adicionar aos ativos de processos organizacionais conforme
necessrio no transcorrer do projeto cabe aos membros da equipe de projeto. Os ativos de processos
organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: Processos e procedimentos e Base de
conhecimento corporativa (PMBOK, 2009, p. 76).
O guia PMBOK (2009), define que declarao do escopo uma das sadas do item 5.2 - Definio do
escopo e uma das entradas do item 5.3 - Criar a EAP e do item Anlise Qualitativa de Riscos. A
Declarao do Escopo detalha as entregas do projeto e o trabalho necessrio para se criar estas
entregas. Alguns pontos constantes da declarao do escopo do projeto so fundamentais para o
planejamento e monitoramento do projeto, facilitando a elaborao de um planejamento mais
detalhado, direciona o trabalho da equipe durante a execuo, fornece a linha de base, possibilitando
avaliar se as solicitaes de mudana ou trabalho adicional fazem parte do escopo do projeto
(PMBOK, 2009).
O nvel de eficincia para controlar o escopo pela equipe de projeto poder ser avaliado em funo do
grau e nvel de detalhes em que a declarao do escopo define o trabalho. Deve fornecer um
4040
entendimento comum do escopo do projeto entre os Stakeholders, podendo conter excluses
explcitas do escopo que podem auxiliar no gerenciamento das expectativas dos Stakeholders. A
declarao detalhada inclui, seja diretamente ou por referncia a outros documentos, o seguinte:
Declarao do escopo do produto. Elabora progressivamente as caractersticas do produto, servio
ou nos resultados descritos no termo de abertura do projeto e na documentao dos
requisitos. Critrios de aceitao do produto. Define o processo e critrios de aceitao de
produtos, servios ou resultados concludos. Entregas do projeto. As entregas incluem tanto
as sadas que compem o produto ou servio do projeto, como os resultados auxiliares, tais
como relatrios e documentao de gerenciamento do projeto. As entregas podem ser
descritas em nvel conciso ou em grande detalhe. Excluses do projeto. Identifica de modo
geral o que excludo do projeto. Declarar explicitamente o que est fora do escopo do projeto
ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Restries do projeto. Lista
e descreve as restries especficas associadas com o escopo que limitam as opes da
equipe, por exemplo, um oramento pr-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos do
cronograma comunicados pelo cliente ou organizao executora. Quando um projeto feito
sob contrato, as clusulas contratuais geralmente sero restries. Informaes sobre as
restries podem ser listadas na declarao do escopo do projeto ou em um registro
separado. (PMBOK, p. 115). Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas do projeto
associadas com o escopo e o impacto potencial dessas premissas se forem provadas falsas.
As equipes de projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissas
como parte do seu processo de planejamento. Informaes sobre as premissas podem ser
listadas na declarao do escopo do projeto ou em um registro separado. (PMBOK, p. 116).
Ricardo Vargas define que Declarao do escopo preliminar do projeto ou Preliminary Project Scope
Statement, a primeira verso da declarao de escopo do projeto, sendo esta revisada e
aperfeioada durante os processos de gerenciamento do escopo do projeto, salientando a existncia
de apenas uma declarao de escopo em um projeto. Afirma que entre as declaraes preliminar e
final o diferencial est apenas no detalhamento mais apurado na declarao final que ser utilizada
para fins de controle e planejamento.
Normalmente a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto contm: Ttulo do Projeto; Nome da
pessoa que elaborou o documento; Nome do patrocinador; Nome do gerente do projeto e suas
responsabilidades e autoridades; Organograma preliminar; Nome dos integrantes do time de projeto;
Descrio do projeto; Objetivo do projeto; Justificativa do projeto; Produto do projeto; Expectativa do
cliente/patrocinador; Fatores de sucesso do projeto; Restries; Premissas; Limites do projeto e
excluses especficas (tudo o que no ser adotado pelo projeto); Estrutura analtica do projeto
(preliminar); Principais atividades e estratgias do projeto; Principais entregas do projeto; Oramento
bsico do projeto; Principais entregas do projeto; Oramento bsico do projeto; Plano de entregas e
marcos do projeto; Riscos iniciais do projeto; Requisitos de gerenciamento de configurao e
mudanas do projeto; Registro de alteraes no documento; Aprovaes. (VARGAS, p. 59).
O resultado, ou sada, primrio do processo definir o escopo a declarao do escopo do projeto.
Esse documento na verdade diz "Eis o que faremos neste projeto" ou "Eis os escopos do projeto e do
produto aprovados para este projeto. O desenvolvimento da declarao do escopo do projeto pode
demorar muito e envolver a opinio especializada de muitas partes interessadas e at mesmo de
especialistas de fora da organizao. Ao definir os requisitos e o escopo, deve-se identificar as reas
em que as pessoas solicitaram um escopo que no foi aprovado para entrar no projeto. Tambm deve
ser esclarecida as reas em que o escopo poderia facilmente ser incompreendido. perda de tempo
e dinheiro do projeto criar um escopo que no seja necessrio ou aprovado. Ainda assim, isso fcil
de acontecer. Um truque para evitar esse problema identificar na declarao do escopo do projeto o
que no est no projeto para deixar claro que tais adies no so permitidas (MULCAHY, p. 154).
A declarao do escopo do projeto, juntamente com a EAP e o dicionrio da EAP, compe a linha de
base do escopo, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto. A declarao do escopo do
projeto pode incluir: Escopo do produto; Escopo do projeto; Entregas; Critrios de aceitao do
produto; O que no faz parte do projeto; Restries e premissas (MULCAHY, p. 155).
POSSI et al, no livro Gerenciamento de Projetos - Guia do Profissional - Fundamentos Tcnicos,
Vol..3, define para a elaborao do cronograma:
4141
Da declarao do escopo podem-se destacar como informaes relevantes
as datas compromissadas com terceiros ou com as metas estratgicas da
empresa. As restries mais comuns quando o projeto envolve a
contradio de terceiros so:
Deve terminar at a data.....
No deve comear antes da data....
As restries mais comuns quando o projeto parte de um contrato so:
Deve terminar na data....
As restries mais comuns quando o projeto interno e representa o
atingimento de um programa so:
Deve terminar at a data....
Deve iniciar a partir da data....
Essas ilustraes mostram que na montagem do cronograma do projeto
essas informaes devem ser levadas em conta, e muitas vezes amarram
a flexibilidade do planejamento obrigando a equipe a usar de todos os
recursos e tcnicas disponveis para atender a essas restries.
Por diversas vezes elementos de controle do projeto so apontados na
declarao de escopo obrigando a equipe de projetos a promover a incluso
de marcos refletindo esses elementos. Marcos que no fazem parte
integrante do planejamento interno, mas passam a ser necessrios para
acompanhamento de requisitos dos Stakeholders (Marcus Possi et al,
p.107).
XAVIER, no livro Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto define a
Declarao do escopo como o anteprojeto do escopo de um projeto. Ela fornece a documentao que
servir de base para a tomada de decises e para a confirmao ou desenvolvimento de um
entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas (Stakeholders). Diz ainda que com o
progresso do projeto, a declarao do escopo pode necessitar de reviso para acomodar as
mudanas aprovadas e deve conter, tanto diretamente como por meio de referncia a outros
documentos, os seguintes itens: Escopo do Cliente (Requisitos); Principais Entregas do Projeto;
Limites do Projeto (Escopo no includo); Critrio de Aceite do Projeto; Principais Estratgias para
Conduo do Projeto; Restries e Premissas (Hipteses) (Carlos Magno S. Xavier, p.93 e 94).
A declarao do Escopo deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelas
principais partes interessadas (Stakeholders), considerados, dessa forma,
aqueles com envolvimento direto na alocao de recursos (patrocinador e
gerentes funcionais) e no recebimento das principais entregas (cliente)
(Carlos Magno S. Xavier, p.95).
Segundo XAVIER (2008), a imposio de limite muito importante, listando as

excluses do escopo.
4242
2.2
MONITORAMENTO Monitoramento e Controle deo EscopoE CONTROLE

DE ESCOPO
Segundo Ivo Michalick Vasconcelos et al, no livro Gesto de Projetos BrasilConceitos e Tcnica, IETEC (2012), com relao ao Monitoramento e controle do
escopo, um ponto importante definir e utilizar um processo de acompanhamento
da gerao do escopo, capturado na forma de suas entregas. Uma tcnica
amplamente utilizada a do acompanhamento do avano fsico (no sentido da
gerao das entregas) do projeto ao longo do tempo.
O PMBOK, 4 Edio (2009) define no item 3.6 - Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle os seguintes processos (FIG. 8), dos quais dois so
diretamente vinculados s garantias de escopo:
4.4 - Monitorar e controlar o trabalho
do projeto
4.5 - Realizar o controle integrado de
mudanas
5.5 4 - Verificar o escopo
5.5 - Controlar o Escopo;
6.6 - Controlar o cronograma

7.3 - Controlar os custos
8.3 - Realizar o controle da qualidade
10.5 - Reportar o desempenho
11.6 - Monitorar e controlar os riscos
12.3 - Administrar as aquisies
4343
Figura 12
Figura 13 - - Grupo de processos de mMonitoramento e Ccontrole
Fonte: PMBOK 2009
Monitorar e controlar o trabalho no projeto o processo de

acompanhamento, avaliao e regulao do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
O monitoramento inclui relatrios de status, medies do progresso e
previses. Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o
desempenho do projeto com relao a escopo, cronograma, custo,
recursos, qualidade e risco, que podem ser usadas como entradas para
outros processos. (PMBOK, 20094 Edio, p. 61)
Segundo PMBOK (2009) a verificao do Verificar o eescopo o o processo de

formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto, in. Incluindo a reviso
das entregas mesmas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram
concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao formal das mesmasentregas.
A verificao do escopo difere do controle de qualidade, pois est interessada
principalmente na aceitao das entregas, enquanto que o controle de qualidade o
segundo se interessa com a preciso das mesmas e o alcance dos requisitos de
qualidade especificados para elas. O controle de qualidade normalmente feito
4444
antes da verificao do escopo, mas os dois processos podem ser executados
paralelamente.
(PMBOK, 2009, p. 123).
Enquanto o processo de Controle de Qualidade (um dos processos de
Gerenciamento da Qualidade do Projeto) est preocupado com a exatido do
resultado do trabalho", a Verificao do Escopo est querendo a aceitao do
mesmo. (XAVIER, 2005).
Para controlar o escopo do projeto preciso 5.4 Verificar o escopo: Verificar o
escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do
projeto. (PMBOK, 2009, p. 61)
5.5
Controlar o escopo: Controlar o escopo o processo de
monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento

das mudanas feitas na linha de base do escopo. (PMBOK, 2009, p. 62)
Controlar o escopo o processo de monitorar omento do andamento do escopo do
projeto e do produto e o gerenciamento das mudanas feitascometidas na linha de
base do escopo, assegurando . O controle do escopo do projeto assegura qque
todas as mudanas solicitadas e aes corretivas ou preventivas so processadas
atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas. As mudanas no
controladas so frequentemente chamadas de scope creep. (PMBOK, 2009, p. 93
a 99).
O controle do escopo do projeto usado tambm para gerenciar as mudanas reais quando essas
ocorrerem e integrado aos outros processos de controle. As mudanas no controladas so
frequentemente chamadas de scope creep. A mudana inevitvel, exigindo, portanto, algum tipo de
processo de controle de mudanas. (PMBOK, 2009, p. 125). Segundo
Coimbra (2012) o
controle do escopo realizado de maneira inadequada tem enorme impacto sobre os

custos do projeto (FIG. 9) sendo um dos principais fatores que podem gerar atrasos
no projeto e alteraes no oramento. As mudanas de escopo nos ltimos estgios
de um projeto pode custar at100 vezes a especificao de requisitos.
Figura 14 - Custo da mudana de escopo

Fonte: Adaptao Site Projetos e TI (2012)
4545
Enquanto o processo de Controle de Qualidade (um dos processos de

Gerenciamento da Qualidade do Projeto) est preocupado com a exatido do
resultado do trabalho", a Verificao do Escopo est querendo a aceitao do
mesmo. (XAVIER, 2005).
De acordo com o que se extrai do Guia PMBOK 4 Edio (2009), para verificao
do escopo, como entrada, toma-se por referncia o Plano de gerenciamento de
projeto, Documentao dos requisitos, Matriz de rastreabilidade dos requisitos e
Entregas validadas.
O Plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos de
gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento. O
referido plano pode ser conciso ou detalhado podendo ser constitudo de um ou
mais planos auxiliares, planos esses detalhados conforme requerido no projeto. Uma
vez estabelecido o plano de gerenciamento do projeto, mudanas s podero
acontecer, depois de agenciada a solicitao de mudana e a aprovao desta
atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas. (PMBOK, 2009)
A linha de base do escopo incluicompreende a Declarao do escopo do projeto
que incluicontm a descrio do escopo do produto, as entregas do projeto e a
define definio do critrio de aceitao do usurio cliente em relao ao produto;,
4646
EAP que: define cada entregas e a decomposio das entregas mesmas em
pacotes de trabalho e o Dicionrio da EAP que apresenta: que possui uma d
descrio detalhada do trabalho e documentao tcnica para cada elemento da
EAP. (PMBOK, 2009)
As linhas de base incluem, mas no est limitada a linha de base do cronograma,

linha de base do desempenho de custos e do escopo. O mesmo acontece com os
planos auxiliares que incluem, mas no esto limitados, ao Plano de Gerenciamento:
do escopo, dos requisitos, do cronograma, dos custos, da qualidade, de melhorias
no processo, de recursos humanos, das comunicaes, dos riscos e aquisies.
(PMBOK, 2009)
A Documentao dos requisitos delineia como os requisitos individuais atendem s
necessidades do negcio para o projeto, podendo comear em alto nvel e
progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes so
conhecidos no desenvolvimento do projeto. Os requisitos devem ser mensurveis e
passveis de testes, investigveis, completos, consistentes e aceitveis para as
principais partes interessadas. A documentao de requisitos pode variar de uma
simples lista categorizada por partes interessadas e prioridades a formas mais
elaboradas contendo um resumo executivo, descries detalhadas dentre outras.
(PMBOK, 2009)
A Matriz de rastreabilidade dos requisitos liga os requisitos s suas origens e os
rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. A utilizao de uma matriz de
rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negcio atravs
da sua ligao aos objetivos de negcio e aos objetivos do projeto. Fornece um meio
de rastreamento do incio ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que
os requisitos aprovados na documentao sejam entregues no final do projeto.
Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanas do escopo do
produto. (PMBOK, 2009)
4747
A Matriz de rastreabilidade dos requisitos inclui, mas no est limitado ao
delineamento dos: Requisitos das necessidades do negcio, oportunidades, metas e
objetivos; objetivos do projeto; entregas do escopo/EAP do projeto; design do
produto; desenvolvimento do produto; teste de estratgia e de cenrios e requisitos
de alto nvel para requisitos mais detalhados. A Matriz de rastreabilidade deve
registrar os atributos associados a cada requisito, pois os mesmos auxiliam na
definio de informaes chaves dos respectivos requisitos. (PMBOK, 2009)
Para a entrada Entregas validadas, o Guia PMBOK 4 Edio (2009) informa que
as precises das referidas entregas foram verificadas e validadas no processo 8.3
Realizar o controle da qualidade. (PMBOK, 2009)
Segundo Carlos Magno Xavier Gerenciamento de Projetos (20095), a verificao
do escopo realizada atravs de inspees ou auditorias que verificam os
resultados do trabalho e vo assegurar que eles foram completados, realizados
correta e satisfatoriamente e esto conforme os requisitos definidos. Toda a
documentao dos deliverables, como planos, especificaes, documentos tcnicos
e desenhos, tambm deve estar completa, para que se possa ento, obter a
aceitao formal por parte dos stakeholders.
Na verificao do escopo as sadas associadas so: Entregas aceitas, Solicitaes
de mudana e Atualizaes dos documentos do projeto . Segundo Carlos Magno
Xavier Gerenciamento de ProjetosXavier (20059), o que se pretende obter a
aprovao formal do escopo do projeto por parte de seus interessados. A
formalidade da aceitao tem dois objetivos principais: Cuidado na aceitao
quando da validao dos produtos e servios que esto sendo entregues pelo
projeto e Documentao para deixar registrado quem aceitou o deliverable
permitindo a continuidade do projeto, principalmente a execuo das atividades
dependentes dessa aceitao.
Do Guia PMBOK 4 Edio (2009), quanto verificao do escopo, se extrai:
.1 Entregas aceitas
4848
As entregas que esto de acordo com os critrios de aceitao so formalmente
assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentao formal,
recebida do cliente ou patrocinador confirmando a aceitao formal das entregas do
projeto pelas partes interessadas encaminhada ao processo Encerrar o projeto ou
fase (4.6).
.2 Solicitaes de mudana
As entregas finalizadas que no foram formalmente aceitas so documentadas,
juntamente com as razes para a sua rejeio. Essas podem exigir uma solicitao
de mudana visando o reparo de defeitos. As solicitaes so processadas para
reviso e distribuio no processo Realizar o controle integrado de mudanas (ver
Seo 4.5).
.3 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados como resultado do processo Verificar o escopo incluem
quaisquer documentos que definam o produto ou relatem o progresso da concluso do produto.
(PMBOK, 2009, p. 125)
Para controlar o escopo, como entrada toma-se por referncia o Plano de

Gerenciamento do projeto, Informaes sobre o desempenho do trabalho,
Documentao dos requisitos, Matriz de rastreabilidade dos requisitos e Ativos de
processos organizacionais. (PMBOK, 2009)
O Plano de gerenciamento do projeto empregado para controlar o escopo formado

pela: Linha de base do escopo que deve ser comparada aos resultados reais para
determinar se uma mudana, ao corretiva ou preventiva necessria;, Plano de
gerenciamento do escopo. com a descrio de como o mesmo como este ser
gerenciado e controlado;, Plano de gerenciamento das mudanas com a
definio do processo para gerenciar mudanas no projeto;, Plano de
gerenciamento da configurao com definio dos itens que requerem controle
formal de mudana e o processo para controlar as respectivas mudanas desses
itens e do Plano de gerenciamento dos requisitos que descreve como as
atividades de requisitos sero planejadas, acompanhadas e relatadas e como as
4949
mudanas dos requisitos do produto, servio ou resultado sero iniciadas e como os
impactos sero analisados e os nveis de autorizao necessrios para aprovar tais
mudanas. (PMBOK, 2009)
Para a entrada Informaes sobre o desempenho do trabalho monitora-se o status
das entregas, informando se iniciadas, o progresso das mesmas e quais foram
concludas. Para Documentao dos requisitos e Matriz de rastreabilidade dos
requisitos usa-se a mesma metodologia apresentada para Verificao de escopo.
Para ativos de processos organizacionais adota-se os mtodos de monitoramento e
informao utilizados, polticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou
informais, relacionadas ao controle do escopo. (PMBOK, 2009)
Polticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas
ao controle do escopo e Mtodos de monitoramento e informao a serem utilizados
so Ativos de processos organizacionais que podem influenciar no controle do
escopo. (PMBOK, 2009)
Para controlar o escopo a ferramenta recomendada Anlise de variao onde se
avalia a magnitude da variao a partir da linha de base do escopo. Nessa avaliao
deve-se determinar da causa e grau de divergncia relativa linha de base do
escopo e a deciso de se adotar se aes corretivas ou preventivas so
necessrias. (PMBOK, 2009)
As sadas associadas para Controlar o escopo so: Medies de desempenho do
trabalho, Atualizaes dos ativos de processos organizacionais, Solicitaes de
mudana, Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto e Atualizaes dos
documentos do projeto. (PMBOK, 2009)
As Medies do desempenho do trabalho podem incluir desempenho tcnico
planejado versus real ou outras medies de desempenho do escopo, devendo
ser documentada e comunicada s partes interessadas.
5050
As AtualizaesOs de
ativos de processos organizacionais podem ser
atualizadas considerando as causas das variaes, a ao corretiva escolhida

e suas razes e outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do
escopo do projeto.
A anlise do desempenho do escopo pode resultar numa Solicitao de
mudana da linha de base ou de outros componentes do plano de
gerenciamento do projeto. Solicitaes de mudana podem incluir aes
preventivas ou corretivas e reparos de defeitos. (PMBOK, 2009)
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto resultam na atualizao da
linha de base do escopo. Se as solicitaes de mudana aprovadas afetam o
escopo do projeto, ento a declarao deste, a EAP, e o dicionrio da EAP, as
linhas de base dos custos e do cronograma so revisados e publicados
novamente para refletir as alteraes aprovadas.
Outras atualizaes da linha de base. Se as solicitaes de mudana aprovadas
afetam o escopo do projeto, ento as linhas de base dos custos e do cronograma
correspondentes so revisadas e publicadas novamente para refletir as alteraes
aprovadas.Tambm a
dDocumentao dos requisitos e Matriz matriz de rastreabilidade de requisitos
so Documentos que devem ser atualizados. (PMBOK, 2009, p. 128)
No artigo tcnico A importncia da gesto de escopo em projetos Ilmrio Rocha
Brito (2008), afirma que durante a execuo de um projeto, inevitvel a ocorrncia
da solicitao de mudana de escopo do projeto. Um fator crtico de sucesso do
projeto o direcionamento a conduo ddo processo de mudana de escopo do
projeto. O processo de controle de mudanas no escopo o processo responsvel
por, de forma organizada e controlada, receber a solicitao de mudana, avaliar
seus impactos no projeto, obter sua aprovao a quem de direito e refletir as
mudanas solicitadas e aprovadas na linha de base do projeto.
5151
De acordo com Kerzner & Saladis no livro Gerenciamento de Projetos Orientado por
Valor (2009, p. 60) reconhecida a necessidade de mudana em face de situaes
de percurso que assim o exigem:
S seguir um plano de projeto at a concluso nem sempre ser garantia de
sucesso, se no decorrer do processo mudanas relacionadas ao negcio
forem necessrias, mas nunca implementadas. (KERZNER; e SALADIS, 2009,
p. 60)
5252
2.3
Gesto de Mudanas de Projetos
Pela evoluo das incertezas em um projeto, conforme j mostrado na Figura 2-2,

pode ser afirmado que natural a ocorrncia de algumas solicitaes de mudanas
ao longo do projeto. Tal afirmativa tambm pode ser embasada no rito processual
normal de um projeto, pois medida que se d o avano em um determinado
projeto, algumas premissas adotadas podem se mostrar incorretas, ou incompletas,
para se atingir o fim ao qual o projeto se prope. Da mesma forma, algumas
oportunidades e riscos se apresentam ao longo do perodo do projeto, tais como:
novas tecnologias, decises governamentais ou mudanas no cenrio econmico.
Todas estas podem forar o projeto a uma mudana de rumo para que o mesmo se
mantenha vivel economicamente.
Naturalmente, mudanas em projetos causam impactos (DUARTE et al, 2009;
VALERIANO, 2002) e estes precisam ser quantificados e estudados de uma forma
global, envolvendo todas as reas de conhecimento da gesto de projetos para que
estes impactos sejam mensurados e todos os envolvidos tenham a mais rigorosa
condio de avalia-los. de suma importncia que a mensurao dos impactos seja
correta, pois, uma vez decidida a adoo das mudanas e a continuidade do projeto,
tais impactos no venham demonstrar resultados nebulosos e nefastos que levem o
projeto ao fracasso ou que faa com que os desvios de prazo e custo o torne
desinteressante para o stakeholder principal (patrocinador) e/ou para os demais
stakeholders interessados no sucesso do projeto e que tenham poder alto poder de
interferncia. Conforme defendido por Barcaui (2012), mudanas somente devem
ser empregadas, seja em projetos ou at mesmo na operao de empreendimentos,
se as mesmas forem positivas, isto , se contriburem ao resultado final esperado do
objeto que sofrer tais modificaes.
Coutinho e Garcia (2012) ponderaram que projetos so feitos por pessoas. Isso nos
leva a incluir mais uma anlise em situaes de grandes mudanas em projetos.
Kerzner (2003) apresenta uma sequncia de comportamentos que as pessoas
demonstram frente a situaes de mudana. Apesar de seu intuito principal ser
5353
mudanas em ambientes corporativos, mudanas de processos e a mudanas de
estruturas organizacionais, o estudo tambm pode ser aplicado realidade de
projetos. A FIG.igura 108 apresenta uma adaptao do comportamento usual
conforme apontado no trabalho.
Figura 15 Figura 16 - Resposta humana a situaes de mudana

Fonte: Adaptao de Kerzner (2003)
Vrios so os motivos apontados para tal comportamento, variando desde

acomodao, passando por medo do novo, medo de no ser capaz de realizar o
trabalho alterado, at o efeito psicolgico de se ter todo um esforo abandonado
para realinhar a direo do projeto ou da organizao. Em uma corporao,
normalmente h tempo suficiente para que o processo de mudana seja
implementado de forma paulatina a fim de se ter a interao integral nova
realidade. Porm, devido natureza temporria de um projeto essa resistncia
natural mudana pode fazer com que o projeto no atinja suas principais metas e,
assim, perca sua razo de ser. Portanto, imprescindvel que toda mudana seja
medida, acompanhada e controlada de forma adequada para que o projeto proceda
s entregas definidas e obtenha o sucesso almejado.
5454
Analisando-se as diferenas entre uma mudana gerenciada e uma mudana no
gerenciada, evidente que a primeira opo a mais indicada para se ter um
projeto controlado e para se manter um nvel baixo de riscos no mesmo. Com o
gerenciamento, as pessoas j possuem cincia das possibilidades de mudana
antes mesmo da necessidade das mesmas. Isso ajuda a se manter um clima de
trabalho no projeto que facilite a conduo de mudanas, sem que a equipe tcnica
do projeto oferea grandes resistncias s mudanas.
Kerzner (2003) apresenta um quadro no qual contrabalanceia uma mudana
gerenciada e uma mudana no gerenciada. A Tabela 1 apresenta uma adaptao
de tal quadro para facilitar o entendimento da discusso do tema.
Quando o tempo
investido?
Mudana
Gerenciada
Antes da mudana
ocorrer
Mudana no
Gerenciada
Aps a ocorrncia
da mudana
Como o esforo
investido?
Educao;
Comunicao;
Orientao;
Planejamento;
Melhorias;
Valor Agregado;
Retrabalho;
Superviso;
Cobrana;
Trabalho extra;
Fora-tarefa;
Quais so os
recursos humanos
necessrios?
Stakeholders
internos;
Fornecedores;
Clientes;
Gerente Snior;
Funcionrios-chave;
Tabela 1 - Diferena de esforo e recursos necessrios entre mudanas gerenciadas e mudanas no
gerenciadas
Fonte: Adaptao de Kerzner (2003)
No gerenciamento de mudanas, primordial que toda deciso tomada seja

registrada, acordada entre as partes interessadas e comunicada aos envolvidos para
que sejam aderidas ao projeto. fortemente recomendado que toda mudana
significativa leve gerao de um aditivo contratual, ou algum outro documento com
fora legal, para justificar a reflexo das novas situaes s linhas de base de
escopo, custo e prazo do projeto. Conforme defendido pelas boas prticas traadas
no PMBOK (2009), as mudanas devem ser incorporadas ao planejamento do
projeto e controladas quanto a todas as reas de conhecimento. definido que fica
5555
a cargo do responsvel pelo projeto (GP) definir como o controle se dar, podendo
optar por realiza-la atravs da anlise nica de projeto + alterao ou atravs da
anlise das duas entidades separadas, mas com gesto integrada.
Em um determinado projeto, podem ser traadas duas funes sempre presentes:
contratado e contratante, independentemente se h mais de uma instituio
envolvida ou se as relaes se do internamente a uma instituio. A relao entre
essas duas entidades deve ser sempre construda de forma a facilitar o sucesso do
projeto que conduzido, o que no tira o mrito de discusses a cargo de
responsabilidades em mudanas ou decises errneas em projetos. Dessa forma,
podem ser afirmadas que mudanas de projeto causadas por erros da contratada
devem ter o nus assumido pela mesma, mas que esta tem o direito de questionar e
exigir compensao caso as mudanas sejam oriundas de erros ou decises da
contratante.
Para que se tenha uma relao saudvel entre contratante e contratada,
fundamental que alguns cuidados sejam tomados. Uma matriz de responsabilidades
designando os envolvidos autorizados a aprovar as mudanas em ambas s partes,
bem como o nvel em que podero atuar, fundamental para que se tenha um
controle adequado e mais seguro de todas as alteraes no projeto. Da mesma
forma, vital que toda evidncia que seja gerada, seja registrada e armazenada ao
longo do projeto, a fim de garantir provas documentais e disponibilizar argumentos
fundamentados para a defesa das partes em discusses sobre as responsabilidades
que devero assumir. Porm, vale ressaltar que todo este cuidado deve ser
conduzido de forma honesta e transparente.
Tendo em vista a relao contratante-contratada, pode ser afirmado que toda
mudana em projetos no causada por erros da contratada deve ser iniciada atravs
de uma solicitao de mudana (change order), contra a qual ser apresentada uma
reivindicao ou pleito (claim). Wideman (1990) define uma reivindicao e/ou pleito
como uma oportunidade de se recuperar os custos de um trabalho dado como
5656
perdido ou ainda como uma oportunidade de ressarcimento frente a uma situao
onde o pacto contratual assumido ao incio do projeto no expressa o ocorrido.
Coutinho e Garcia (2012) abordam de forma complementar que uma reivindicao
e/ou pleito um pedido legtimo de compensao adicional de custo e/ou prazo da
contratada frente contratante. Wideman (1990) expressou que uma reivindicao
e/ou pleito vlida quando se v frente a uma ou mais de quatro situaes
primordiais a seguir:
Quando situaes previamente acordadas so alteradas, tais como requisitos

do projeto, requisitos do produto-fim, escala do projeto, etc.;
Quando ocorrem trabalhos extras, seja por servios acima do preo e prazo
combinados ou pela execuo de servios necessrios que no eram
abrangidos pelo escopo inicial;

Quando se tem atrasos causados pela contratante;
Quando se tem divergncias entre a requisio de tempo extra para o
contrato, em funo de mudanas nas condies iniciais ou pelos atrasos
causados pela contratante.
Frente a tais colocaes, os envolvidos na gesto de um projeto se veem

necessitados de ferramentas e processos para controle de tais situaes. Para tal
controle, Coutinho e Garcia (2012) propuseram algumas regras a fim de nortear a
atuao de um gestor de projetos no que tange gesto das evidncias geradas ao
longo da execuo de um projeto. As regras propostas esto descritas a seguir:
1- Determinar quais registros devem ser mantidos, e como; 2- Estabelecer
log dos registros, para que eles possam ser encontrados, referidos e/ou
acompanhados, sempre que necessrio; 3- Estabelecer padro de
referncia, listas e codificao de todos os seus contratos. Isso facilita
enormemente a gesto, analisando e comparando contratos; 4- Uma vez
que os registros tenham sido identificados, garanta que eles so, de fato,
criados, mantidos e utilizados para gerir o trabalho; 5- Rever o sistema de
registro de tempos em tempos, porque registros tm o hbito de
crescimento em formas inesperadas, aparecendo em partes em locais
inconvenientes; 6- Alm disso, alguns registros podem se tornar obsoletos
ou redundantes, e devem ser analisados, consolidados e descartados; 7Observar que registros tambm ocupam espao e equipamentos.
Determinar a vida til dos diversos componentes, e ter uma abordagem
sistemtica para a eliminao do registro; 8- Tomar medidas para assegurar
5757
a preciso, confiabilidade e, por conseguinte credibilidade dos registros, os
quais sem a devida credibilidade podem ser bastante inteis. Enfim,
importante salientar que os registros so em ltima anlise a garantia de
recomposio e comprovao dos direitos contratuais surgidos em funo
de imprevisibilidades ou das inadimplncias contratuais e tm um papel de
extrema importncia, uma vez que as pessoas envolvidas nas relaes
contratuais podem ser substitudas ao longo do tempo, restando assim os
dados coletados durante a execuo do contrato. (COUTINHO; GARCIA,
2012)
As reivindicaes devem ser realizadas sempre que houver mrito por parte da
contratada, valendo-se da negociao franca e transparente dos pontos levantados.
Dessa forma, importante levantar que as mesmas devem ser apresentadas de
forma anterior execuo das alteraes sempre que possvel for, a fim de impedir
que a contratante seja lesada por custos previamente desconhecidos e por
decises que no levaram em conta os impactos inerentes a uma mudana.
Tal raciocnio parte do grfico apresentado na FIG.igura 2-24. Neste grfico
possvel notar que o custo de mudanas aumenta de forma considervel ao longo do
projeto medida que as incertezas decaem. Isso significa que uma mudana
precipitada pode causar um prejuzo significativo caso a alterao no se mostre
eficiente, o que pode levar o projeto inviabilidade financeira e, consequentemente,
ao insucesso. Caso o projeto possua um prazo final que no permita o estudo dos
impactos de forma anterior formalizao e implantao das mudanas propostas,
indicado que tal estudo seja realizado de forma paralela para que se tenha
informaes acerca da situao o mais cedo possvel, alm de ser vital o
envolvimento do patrocinador do projeto para que este esteja ciente do risco
existente de se realizar uma alterao antes de se conhecer os impactos plausveis.
Vale ressaltar a importncia de se ter um processo bem definido para a gesto de
mudanas e para a gesto de evidncias dentro do projeto, para que todos os
stakeholders atinjam seus interesses principais com o sucesso do projeto e que
nenhum dos mesmos se sinta prejudicado ou lesado durante a conduo do projeto.
5858
2.4
GESTO DE MUDANAS DE PROJETOS
Pela evoluo das incertezas em um projeto, conforme j mostrado na Figura 2-2

retirada da 4 Edio do PMBOK (2009), pode ser afirmado que natural a
ocorrncia de algumas solicitaes de mudanas ao longo do projeto. Tal afirmativa
tambm pode ser embasada no rito processual normal de um projeto, pois medida
que se d o avano em um determinado projeto, algumas premissas adotadas
podem se mostrar incorretas, ou incompletas para se atingir o fim ao qual o projeto
se prope. Da mesma forma, algumas oportunidades e riscos se apresentam ao
longo do perodo do projeto, tais como: como novas tecnologias, decises
governamentais ou mudanas no cenrio econmico, todas podem forar o projeto a
uma mudana de rumo para que o mesmo se mantenha vivel economicamente.
Naturalmente, mudanas em projetos causam impactos (DUARTE et al, 2009 e
VALERIANO, 2002) e estes precisam ser quantificados e estudados de uma forma
global, envolvendo todas as reas de conhecimento da gesto de projetos para que
estes impactos sejam mensurados e todos os envolvidos tenham a mais rigorosa
condio de avalia-los. de suma importncia que a mensurao dos impactos seja
correta, pois, uma vez decidida a adoo das mudanas e a continuidade do projeto,
tais impactos no venham demonstrar resultados nebulosos e nefastos que levem o
projeto ao fracasso ou que faa com que os desvios de prazo e custo o torne
desinteressante para o stakeholder principal (patrocinador) e/ou para os demais
stakeholders interessados no sucesso do projeto e que tenham poder alto poder de
interferncia. Conforme defendido por Barcaui (2012), mudanas somente devem
ser empregadas, seja em projetos ou at mesmo na operao de empreendimentos,
se as mesmas forem positivas, isto , se contriburem ao resultado final esperado do
objeto que sofrer tais modificaes.
Coutinho & Garcia (2012) ponderaram que projetos so feitos por pessoas. Isso nos
leva a incluir mais uma anlise em situaes de grandes mudanas em projetos.
Kerzner (2003) apresenta uma sequncia de comportamentos que as pessoas
demonstram frente a situaes de mudana. Apesar de seu intuito principal ser
mudanas em ambientes corporativos, mudanas de processos e a mudanas de
estruturas organizacionais, o estudo tambm pode ser aplicado realidade de
5959
projetos. A Figura 2-3 extrada do trabalho KERZNER (2003) apresenta uma
adaptao do comportamento usual conforme apontado no trabalho.
Figura 2-3: Resposta humana a situaes de mudana

Vrios so os motivos apontados para tal comportamento, variando desde
acomodao, passando por medo do novo, medo de no ser capaz de realizar o
trabalho alterado, at o efeito psicolgico de se ter todo um esforo abandonado
para realinhar a direo do projeto ou da organizao. Em uma corporao,
normalmente h tempo suficiente para que o processo de mudana seja
implementado de forma paulatina a fim de se ter a interao integral nova
realidade. Porm, devido natureza temporria de um projeto essa resistncia
natural mudana pode fazer com que o projeto no atinja suas principais metas e,
assim, perca sua razo de ser. Portanto, imprescindvel que toda mudana seja
medida, acompanhada e controlada de forma adequada para que o projeto proceda
s entregas definidas e obtenha o sucesso almejado.
Analisando-se as diferenas entre uma mudana gerenciada e uma mudana no
gerenciada, evidente que a primeira opo a mais indicada para se ter um
projeto controlado e para se manter um nvel baixo de riscos no mesmo. Com o
gerenciamento, as pessoas j possuem cincia das possibilidades de mudana
antes mesmo da necessidade das mesmas. Isso ajuda a se manter um clima de
6060
trabalho no projeto que facilite a conduo de mudanas, sem que a equipe tcnica
do projeto oferea grandes resistncias s mudanas.
KERZNER, 2003, apresenta um quadro no qual contrabalanceia uma mudana
gerenciada e uma mudana no gerenciada. A Tabela 2-1 apresenta uma adaptao
de tal quadro para facilitar o entendimento da discusso do tema.
Quando o tempo
investido?
Como o esforo
investido?
Quais so os
recursos humanos
necessrios?
Educao;
Comunicao;
Stakeholders
Mudana
Antes da mudana
Orientao;
internos;
Gerenciada
ocorrer
Planejamento;
Fornecedores;
Melhorias;
Clientes;
Valor Agregado;
Retrabalho;
Superviso;
Mudana no
Aps a ocorrncia
Gerente Snior;
Cobrana;
Gerenciada
da mudana
Funcionrios-chave;
Trabalho extra;
Fora-tarefa;
Tabela 2-1: Diferena de esforo e recursos necessrios entre mudanas
gerenciadas e mudanas no gerenciadas
No gerenciamento de mudanas, primordial que toda deciso tomada seja
registrada, acordada entre as partes interessadas e comunicada aos envolvidos para
que sejam aderidas ao projeto. fortemente recomendado que toda mudana
significativa leve gerao de um aditivo contratual, ou algum outro documento com
fora legal, para justificar a reflexo das novas situaes s linhas de base de
escopo, custo e prazo do projeto. Conforme defendido pelas boas prticas traadas
no PMBOK (2009), as mudanas devem ser incorporadas ao planejamento do
projeto e controladas quanto a todas as reas de conhecimento. definido que fica
a cargo do responsvel pelo projeto (GP) definir como o controle se dar, podendo
optar por realiza-la atravs da anlise nica de projeto + alterao ou atravs da
anlise das duas entidades separadas, mas com gesto integrada. Em um
determinado projeto, podem ser traadas duas funes sempre presentes:
contratado e contratante, independentemente se h mais de uma instituio
envolvida ou se as relaes se do internamente a uma instituio. A relao entre
essas duas entidades deve ser sempre construda de forma a facilitar o sucesso do
6161
projeto que conduzido, o que no tira o mrito de discusses a cargo de
responsabilidades em mudanas ou decises errneas em projetos. Dessa forma,
podem ser afirmadas que mudanas de projeto causadas por erros da contratada
devem ter o nus assumido pela mesma, mas que esta tem o direito de questionar e
exigir compensao caso as mudanas sejam oriundas de erros ou decises da
contratante. Para que se tenha uma relao saudvel entre contratante e contratada,
fundamental
que
alguns
cuidados
sejam
tomados.
Uma
matriz
de
responsabilidades designando os envolvidos autorizados a aprovar as mudanas em

ambas s partes, bem como o nvel em que podero atuar, fundamental para que
se tenha um controle adequado e mais seguro de todas as alteraes no projeto. Da
mesma forma, vital que toda evidncia que seja gerada, seja registrada e
armazenada ao longo do projeto, a fim de garantir provas documentais e
disponibilizar argumentos fundamentados para a defesa das partes em discusses
sobre as responsabilidades que devero assumir. Porm, vale ressaltar que todo
este cuidado deve ser conduzido de forma honesta e transparente. Tendo em vista a
relao contratante-contratada, pode ser afirmado que toda mudana em projetos
no causada por erros da contratada deve ser iniciada atravs de uma solicitao de
mudana (change order), contra a qual ser apresentada uma reivindicao ou pleito
(claim). WIDEMAN,1990, define uma reivindicao e/ou pleito como uma
oportunidade de se recuperar os custos de um trabalho dado como perdido ou ainda
como uma oportunidade de ressarcimento frente a uma situao onde o pacto
contratual assumido ao incio do projeto no expressa o ocorrido. Coutinho & Garcia
(2012) abordam de forma complementar que uma reivindicao e/ou pleito um
pedido legtimo de compensao adicional de custo e/ou prazo da contratada frente
contratante. WIDEMAN,1990, expressou que uma reivindicao e/ou pleito
vlida quando se v frente a uma ou mais de quatro situaes primordiais a seguir:
Quando situaes previamente acordadas so alteradas, tais como requisitos do
projeto, requisitos do produto-fim, escala do projeto, etc.;

Quando ocorrem trabalhos extras, seja por servios acima do preo e prazo
combinados ou pela execuo de servios necessrios que no eram
abrangidos pelo escopo inicial;

Quando se tem atrasos causados pela contratante;
6262
Quando se tem divergncias entre a requisio de tempo extra para o contrato,

em funo de mudanas nas condies iniciais ou pelos atrasos causados pela
contratante.
Frente a tais colocaes, os envolvidos na gesto de um projeto se veem

necessitados de ferramentas e processos para controle de tais situaes. Para tal
controle, COUTINHO & GARCIA, 2012, propuseram algumas regras a fim de nortear
a atuao de um gestor de projetos no que tange gesto das evidncias geradas
ao longo da execuo de um projeto. As regras propostas esto descritas abaixo, de
forma fiel encontrada no artigo:
1. Determinar quais registros devem ser mantidos, e como;
2. Estabelecer log dos registros, para que eles possam ser encontrados, referidos
e/ou acompanhados, sempre que necessrio;
3. Estabelecer padro de referncia, listas e codificao de todos os seus
contratos. Isso facilita enormemente a gesto, analisando e comparando
contratos;
4. Uma vez que os registros tenham sido identificados, garanta que eles so, de
fato, criados, mantidos e utilizados para gerir o trabalho;
5. Rever o sistema de registro de tempos em tempos, porque registros tm o
hbito de crescimento em formas inesperadas, aparecendo em partes em
locais inconvenientes;
6. Alm disso, alguns registros podem se tornar obsoletos ou redundantes, e
devem ser analisados, consolidados e descartados;
7. Observar que registros tambm ocupam espao e equipamentos. Determinar a
vida til dos diversos componentes, e ter uma abordagem sistemtica para a
eliminao do registro;
8. Tomar medidas para assegurar a preciso, confiabilidade e, por conseguinte
credibilidade dos registros, os quais sem a devida credibilidade podem ser
bastante inteis. Enfim, importante salientar que os registros so em ltima
anlise a garantia de recomposio e comprovao dos direitos contratuais
surgidos em funo de imprevisibilidades ou das inadimplncias contratuais e
tm um papel de extrema importncia, uma vez que as pessoas envolvidas nas
relaes contratuais podem ser substitudas ao longo do tempo, restando assim
os dados coletados durante a execuo do contrato.
6363
As reivindicaes devem ser realizadas sempre que houver mrito por parte da
contratada, valendo-se da negociao franca e transparente dos pontos levantados.
Dessa forma, importante levantar que as mesmas devem ser apresentadas de
forma anterior execuo das alteraes sempre que possvel for, a fim de impedir
que a contratante seja lesada por custos previamente desconhecidos e por decises
que no levaram em conta os impactos inerentes a uma mudana. Tal raciocnio
parte do grfico apresentado na Figura 2-2. Neste grfico possvel notar que o
custo de mudanas aumenta de forma considervel ao longo do projeto medida
que as incertezas decaem. Isso significa que uma mudana precipitada pode causar
um prejuzo significativo caso a alterao no se mostre eficiente, o que pode levar o
projeto inviabilidade financeira e, consequentemente, ao insucesso. Caso o projeto
possua um prazo final que no permita o estudo dos impactos de forma anterior
formalizao e implantao das mudanas propostas, indicado que tal estudo seja
realizado de forma paralela para que se tenha informaes acerca da situao o
mais cedo possvel, alm de ser vital o envolvimento do patrocinador do projeto para
que este esteja ciente do risco existente de se realizar uma alterao antes de se
conhecer os impactos plausveis.
Vale ressaltar a importncia de se ter um processo bem definido para a gesto de
mudanas e para a gesto de evidncias dentro do projeto, para que todos os
stakeholders atinjam seus interesses principais com o sucesso do projeto e que
nenhum dos mesmos se sinta prejudicado ou lesado durante a conduo do projeto.
6464
2.5 Gerenciamento de Escopo Variantes em Funo do Tipo de Contrato
Fatores como as modalidades de contrato podem influenciar na gesto do escopo e
afetar a relao entre as partes no que tange as mudanas e pleitos futuros.
Segundo a revista Tchne (2013), pode-se identificar atualmente para obras pblicas
subterrneas, que envolvem riscos em razo do mtodo constritivo utilizado e as
condies Geolgicas - Geotcnicas do macio, duas modalidade de contratos
praticadas no mercado e suas variantes, que so contratos do tipo preo unitrio
(PU) e contratos do tipo preo global (PG).
Na modalidade preo unitrio, muita utilizada nas licitaes pblicas, conhecido
internacionalmente como Design - Bid- Built (DBB). Tem como procedimento o
projeto executivo ser elaborado por uma empresa contratada pelo cliente
empreendedor. A licitao feita com base nas informaes deste projeto executivo
e a empresa vencedora do certame remunerada pelos valores unitrios
estabelecidos em sua proposta. Como consequncia qualquer alterao de
quantitativo ou no projeto executivo, os riscos da mudana corre por conta do
clientes ou empreendedor, o que reflete no escopo inicial contratado. Segundo
Gmez (2006) citado por Bezerra (2010), nessa modalidade, as empresas
construtoras tinham pouca oportunidade de exercer sua expertise, uma vez que, o
mtodo construtivo j estava definido.
A modalidade DBB evoluiu para Design - Bid- Built Construction Management
(DBB-CM), aps a segunda guerra, nos Estados Unidos, em razo da demanda
crescente da indstria da construo e a busca dos construtores em dividir
responsabilidades.
As
construtoras
executavam
gerenciamento
do
empreendimento na fase de execuo. Esse mtodo (DBB-CM- Design - Bid- Built

Construction Management) comeou a ser aplicado no Brasil aps o fim do
Milagre Brasileiro, fim dos anos 70, e ainda utilizado por algumas empresas
estatais. (GMEZ apud BEZERRA, 2010, p. 2).
6565
Na modalidade tipo preo global conhecido internacionalmente como Design - Build
(DB) ou turnkey difere do anterior em razo da elaborao do projeto executivo ser
responsabilidade do construtor, que poder contratar uma empresa projetista para
faz-lo. A remunerao da empresa vencedora realizada por preo fixo, conforme
o avano do empreendimento, nos termos estipulado no contrato.
Uma terceira modalidade, surgiu em razo da evoluo em alguns projetos do
construtor do empreendimento assumir a fase de operao do produto do projeto,
denominada Design - Build Operate (DBO), onde as caractersticas referentes a
construo no difere da modalidade de contratao por preo global (Revista
Techn - 2013). Esta modalidade de contratao (DBO) assemelha-se a modalidade
dos contratos do tipo Parceria Pblico Privado PPP.
Segundo Botero (2004) citado por Bezerra (2010, p. 2-3), dentro outras derivativas
da Design - Build (DB) surgiu a modalidade EPC (Engineering, Procurement and
Construction) muito utilizada atualmente.
O
projeto
bsico
em
qualquer
das
modalidades
de
contratao
de
responsabilidade do cliente empreendedor do projeto. Para as modalidades

mencionadas, a exceo do contrato por preo unitrio (PU ou DBB), o projeto
bsico de vital importncia, j que ser a base de informao para a contratao,
portanto, de extrema importncia a sua fidedignidade com o objeto e objetivo do
escopo e funcionalidade do produto do projeto.
Na modalidade de contratao do tipo preo unitrio o cliente empreendedor, a
empresa projetista e o construtor estabelecem uma relao de trs partes
independentes, onde cada parte deve se relacionar com as outras duas
conforme FIG. 11.
6666
Figura 17 - Relaes entre as partes em contratos por preo unitrio ( PU ou DBB)
Fonte: Adaptado da Revista Tchne ,2013, p. 3
Na forma de contratao do tipo Preo Global (PG ou DB) o cliente empreendedor

relaciona apenas com uma parte, que a entidade executora,
formada pela
construtora e suas subcontratadas, e pela empresa projetista conforme FIG.

12.
Figura 18 - Relaes entre partes em contratos por preo global (PG ou DB)
Fonte: Adaptado Revista Techn, 2013, p. 4
Nessa modalidade, o projeto bsico elaborado para a licitao e a contratao

mais simplificado, sendo fornecidas apenas as diretrizes principais do
empreendimento
as
especificaes
tcnicas
de
desempenho
6767
relevantes, deixando para a entidade executora a escolha de mtodos,
servios e materiais, desde que o produto final atenda s especificaes
tcnicas e de desempenho contratadas (Revista Techn - 2013)
Em termos de relacionamento e comunicao nos contratos do tipo Preo Global
(PG ou DB), umas das principal para cliente empreendedor o seu nico canal
interlocutor a entidade executora, o que simplifica o processo de
comunicao entre as partes e a administrao dos contratos gerenciados
pelo proprietrio. Alm disso, o processo de cotao pode ser otimizado no
cronograma de desenvolvimento do empreendimento, uma vez que, o
detalhamento do projeto bsico, que demanda normalmente uma grande
parcela de tempo do cronograma, ser executada pela entidade executora,
aps a assinatura do contrato. Esses fatores normalmente reduzem prazos e
custos, na fase de contratao do empreendimento.
A figura a seguir mostra a relao entre os tipos de contrato, os graus de risco
correspondentes ao proprietrio e construtora e os custos finais relativos do
empreendimento (CIRIA, apud REVISTA TECHN, 2013, p.7).
Figura 19 - Relao entre os tipos de contratos e os graus de riscos de custo ( Cria 1978)
Fonte: Revista Techn, 2013, p.6
Portanto, pela cima exposto, verifica-se que a modalidade de contratao influencia

no processo de comunicao, relaes entre os principais stakeholders, qualidade
das informaes de entrada para elaborao da linha de base do escopo e riscos do
projeto.
6868
6969
2.6
GERENCIAMENTO DE ESCOPO VARIANTES EM FUNO DO TIPO DE

CONTRATO
Fatores como as modalidades de contrato podem influenciar na gesto do escopo e
afetar a relao entre as partes no que tange as mudanas e pleitos futuros.
Modalidade de contratos:
Segundo
Relatrio
Tcnico
99
642-205
www.revistatechne.com.br_Engenharia-civil,
podemo
693
se
publicado
identificar
no
site
atualmente
algumas modalidade de contratos praticadas no mercado e suas variantes, a saber:
Contrato do tipo Preo Unitrio (PU), em que o detalhamento do projeto

bsico, ou seja, o projeto executivo elaborado por uma projetista
contratada diretamente pelo proprietrio do empreendimento e a partir
desse segue-se a construo, totalmente guiada pelo projeto. A
construtora vencedora da licitao remunerada pelos servios
executados, de acordo com os preos unitrios estabelecidos em sua
proposta apresentada na licitao. Internacionalmente conhecido como
Design-Bid-Build (DBB) tambm conhecida como Engineering Procurement - Construcion (EPC) (GOMES, 2006).
No contrato do tipo Preo Global (PG), o projeto executivo constitui-se

em encargo da entidade executora e elaborado por uma projetista, que
parte dessa entidade ou subcontratada por ela. A execuo da obra
realizada por umpreo global fixo, estabelecido na proposta da entidade
executora apresentada na licitao, e a remunerao efetuada de
acordo com os termos estipulados no contrato. Internacionalmente
conhecido como Design-Build (DB), ou simplesmente contrato turnkey.
H variantes dessas duas modalidades de contratao. Um terceiro tipo,

por exemplo, conhecido como Design-Build-Operate (DBO), tambm
ocasionalmente utilizado, principalmente em projetos que envolvem
concesso de operao, mas nesse tipo de contrato, a parte referente
construo no difere dos contratos por preo global (PG ou DB).
A modalidade de contratao DBO assemelha-se a modalidade os contratos tipo

Parceria Pblico Privado - PPP, do setor pblico com o setor privado.
Na modalidade de contratao do tipo preo unitrio o proprietrio
do
empreendimento (ou cliente), a empresa de projetista e o construtor estabelecem

uma relao de trs partes independentes, onde cada parte deve se relacionar com
3 Relatrio Tcnico n 99 642-205 - 69, publicado no site
www.revistatechne.com.br_Engenharia-civil
7070
as outras duas conforme figura abaixo:
Figura 20 Fonte:
Na forma de contratao do tipo Preo Global (PG ou DB) o proprietrio se

relaciona apenas com uma parte, que a entidade executora, formada pela
construtora e suas subcontratadas, e pela projetista conforme figura abaixo:
Figura 21
Fonte:
Nessa modalidade, o projeto bsico elaborado para a licitao e a contratao

mais
simplificado,
sendo
fornecidas
apenas
as
diretrizes
principais
do
7171
empreendimento e as especificaes tcnicas e de desempenho relevantes,
deixando para a entidade executora a escolha de mtodos, servios e
materiais, desde que o produto final atenda s especificaes tcnicas e de
desempenho contratadas.
A principal vantagem dos contratos do tipo Preo Global (PG ou DB) que o
proprietrio tem que se relacionar apenas com a entidade executora, o que
simplifica o processo de comunicao entre as partes e a administrao dos
contratos gerenciados pelo proprietrio. Adicionalmente, o processo de licitao
pode
ocorrer
mais
cedo
na
escala
do
tempo
de
desenvolvimento
do
empreendimento, pois uma parte substancial da complementao e detalhamento

do projeto ser executada pela entidade executora, aps a adjudicao do
contrato. Esses fatores normalmente reduzem prazos e custos, na fase de prlicitao do empreendimento. Ademais, nessa modalidade minimizada a
ocorrncia de longos e custosos litgios e evitam-se negociaes sobre mudanas
nas condies.
Outras vantagens decorrem da interao
mais cedo da
construtora com a empresa projetista, tais como: apresentao de contribuies

ao projeto, identificao e discusso de aspectos de construo etc.
A figura a seguir mostra a relao entre os tipos de contrato, os graus de risco
correspondentes ao proprietrio e construtora e os custos finais relativos do
empreendimento (CIRIA, 1978).
Figura 22
Fonte:
7272
Portanto, pela cima exposto, verifica-se que a modalidade de contratao influencia
no processo de comunicao, qualidade das informaes disponveis para
relacionamento em os principais stakeholders e riscos de custos do projeto.
7373
2.7
Reequilbrio Econmico-Financeiro
7474
2.8 REEQUILBRIO ECONMICO-FINANCEIRO
Ferreira e& Gurios (, 2011)4, atravs do artigo "Funo social" e equilbrio
econmico-financeiro dos contratos, privados e administrativos, expressaramm
a situao realista que se convive no meio do direito em face das necessidades de
repactuao dos contratos decorrentes de interferncias prioritariamente externas
que desequilibram a equao financeira primeira que forjou as condies comerciais
iniciais. Tais ocorrncias vm a baila e necessitam serem instrudas de modo
completo e consistente, demonstrando o desequilbrio incorrido, as causas e as
consequncias que, via de regra, se no repactuadas, inviabilizam a continuidade do
objeto contratado.
Muito j se investigou, no Brasil, acerca do equilbrio econmico-financeiro
dos contratos de direito privado e de direito pblico. Contudo, so
praticamente inexistentes as reflexes acerca da justia contratual como
conditio sine qua non de validade comum, trazendo a lume e em cotejo
os contratos privados e os ditos administrativos. Melhor dizendo, ou bem se
estuda o Cdigo Civil (Lei n 10.520/2002) ou a Lei Geral de Licitaes (Lei
n 8.666/93), to-s. (FERREIRA; & GURIOS, 2011).
Da ideia de justia contratual eclode a condio biunvoca de respeito ao equilbrio

das clusulas contratuais em detrimento das pseudo vontades das partes, assim
possvel extrair-se o seguinte:
A anlise do direito quanto ao equilbrio econmico-financeiro dos contratos, quer na
leas extraordinria dos contratos pblico, quer dos contratos privados, vm
mergulhando no conceito de justia contratual e de funo social (dos contratos),
definies explicitas e implcitas na Carta Magna Brasileira Constituio Federal de
1988. Tais fundamentos esto similarmente incrustados nos meandros do Cdigo
Civil e, por similitude possvel extrair-se deste os alicerares para fundamentar ou
repudiar os questionamentos desta ordem.
4 Daniel Ferreira e Patricia B.orges Gurios. Artigo "Funo social" e equilbrio econmicofinanceiro dos contratos, privados e administrativos. In: mbito Jurdico, Rio Grande, XIV, n. 89,
jun
2011.Em:
http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?
n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=9548
7575
Como de ser registrado o avano conceitual que a justia deu no sentido de verificar
que, apesar de estarem contratados, as partes, muitas vezes, o fizeram em
condies de opresso ou de desvantagem de um em prol do outro, evidentemente,
salvaguardadas as questes onde a parte dita em desvantagem assumiu por
convenincia os nus do contrato com vistas a perspectivas futuras de se locupletar
em funo de pleitos premeditados e, assim, vergonhosamente improcedentes.
As questes que definem o pacto contratual coerente e correto fundamenta-se no
conceito da no-hierarquia, ou seja, das condies bilaterais similares e de um
poder de barganha equilibrado entre as partes. Neste cenrio perfeitamente
identificvel quando uma das partes, por razes as mais diversas, perde a condio
de equilbrio econmico-financeiro no pacto contratual e compromete a solvncia
dos compromissos assumidos e, qui, da continuidade do negcio que detm.
Um novo standard jurdico foi implantado e as questes advindas de clusulas
contratuais abusivas foram consideradas incuas e desprezadas quando da anlise
do direito das partes, passando-se tais anlises para o contexto do pacto bilateral
com direitos e deveres mtuos, equilibrados e coerentes, representando a justia
contratual pautada na boa f, sob pena de reviso a qualquer tempo ou demanda.
Basicamente, os contratos firmados dentro dos princpios supra mencionados
podem ser revistos nos casos em que ocorrerem fatos
supervenientes,
imprevisveis, causadores de onerosidade excessiva a uma das partes, cujo impacto

tem dimenso suficiente para destruir a relao inicialmente pactuada, vindo ao
encontro da justia social. Tal no pode nem deve ser flertado no caso de uma das
partes de forma consciente, mesmo que inconsequente, tenha assumido riscos
elevados sem a devida retaguarda para cobrir eventuais prejuzos destes risco,
sendo assim o nico responsvel pela assuno da prpria desdia.
Em virtude da justia contratual, o contrato em sua formao e execuo
dever respeitar o equilbrio entre as prestaes e um equilbrio global entre
os direitos e as obrigaes que cabem a cada uma das partes, atuando
como limite autonomia da vontade. Cada parte, alm de receber o
equivalente ao que deu, no pode estar submetida a obrigaes
desproporcionais, dentro da economia global do contrato, buscando-se no
7676
o equilbrio ideal, mas o mnimo que restaure a proporcionalidade
inicialmente existente. (FRANZ, 2007, p. 30).
A prestao de servios e a respectiva contraprestao da parte contratante,

obrigatoriamente tm de estar sintonizadas no equilbrio bilateral, com a
equivalncia entre os deveres e obrigaes com fulcro no meio mercadolgico que
certa o objeto contratual.
7777
A justia contratual, assim, passa a incorporar um contedo qualitativamente

diverso: fala-se em justia comutativa, de modo que o dirigismo contratual
atuar para buscar o equilbrio da relao contratual. Admite-se, pois a
reviso do pactuado quando houver desequilbrio da equao econmicofinanceira do contrato no curso de sua execuo. Se no contrato clssico o
princpio da pacta sunt servanda era quase absoluto, na nova ordem
principiolgica ele relativizado, abrindo espao para a clusula rebus
sic standibus, reputada como nsita a todos os contratos. Deslegitimase, por conseguinte, a ideia de Fouille, de matriz Kantiana, de que
quem diz contratual diz justo. (RUZYK, 2002, p. 31)
Considerando as diferenas entre os contratos privados e os contratos

administrativos, h de ser observado que os segundos admitem as chamadas
clusulas exorbitantes (do direito privado) em condies personalssimas que assim
o requeiram o interesse pblico, no mais que isto.
Importa destacar, de conseguinte, que tanto os contratos privados como os
contratos basicamente regidos pelo direito administrativo[15] devem
observar o princpio da justia contratual como condio de validade, o que
pode reclamar, para melhor compreenso, uma brevssima reflexo acerca
das diferenas existentes entre ambos. Naqueles a igualdade
pressuposta, de sorte que h de haver uma perfeita harmonia entre os
deveres de um em relao aos do outro, o mesmo se dizendo em relao
aos direitos; nestes, h um aparente desequilbrio, tolerado com
fundamento no interesse pblico. (FERREIRA; GURIOS, 2011).
Romeu Felipe Bacellar Filho et al. (2004), invocando a funo social do contrato
define os limites do que tolervel e do que o estrito espao do rigor da lei a que
esto submetidos os administradores pblicos, no sendo tolerados caprichos ou
desatinos por parte destes sob pena de incorrerem em srios desvios de conduta.
O contrato administrativo no se liberta, porm, de algumas caractersticas
prprias a qualquer avena, insista-se, da categoria contrato. Como
consectrio de uma obrigao, o contrato resulta de um acordo de
vontades. A autonomia, temperada pela funo social do contrato, constituiu
elemento imprescindvel a ser observado em qualquer avena. Do mesmo
modo, os princpios Lex inter partem e pacta sunt servanda fazem certo
que o contrato a lei entre as partes e que estas, devidamente
ajustadas, devem observar o que foi pactuado. Neste passo mostra-se
evidente que o instrumento do contrato h de sujeitar-se aos ditames
da lei, companheira inseparvel do administrador contratante, sempre
em prospectiva coletiva e que as obrigaes contratadas tambm
havero de postar-se submissas ao conjunto normativo. Afinal, ao
administrador no se lhe confere nenhuma liberdade, antes, um
espao de atuao dentro da lei. (BARCELAR at al., 2004, p. 320).
7878
Na Constituio da Repblica, conforme depara-se no inciso XXI, do art. 37 com a
questo do equilbrio econmico - financeiro do contrato administrativo, tem-se:
XXI - ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios,
compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao
pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com
clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as
condies efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir
as exigncias de qualificao tcnica e econmica indispensveis garantia
do cumprimento das obrigaes.
Abstrai-se do referido dispositivo que o equilbrio da equao econmico-financeira

considerado elemento essencial do contrato administrativo, por ser mecanismo apto
a manter as condies efetivas da proposta, constitucionalmente garantido ao
particular contratado quando ocorrer risco de prejuzo por eventos futuros, incertos e
excepcionais. Portanto trata-se de uma caracterstica essencial do contrato
administrativo reconhecida pela prpria Constituio no art. 37, inciso XXI (mantidas
as condies efetivas da proposta), no podendo ser elidida quando o caso atender
ao exigido pela lei.
No que pertine ao tema, interessante colacionar conceitos proferidos por ilustres
doutrinadores. Celso Antnio Bandeira de Mello assim assevera:
[...] o equilibro econmico financeiro a relao de igualdade formada, de
um lado, pelas obrigaes assumidas pelo contratante no momento do
ajuste e, de outro lado, pela compensao econmica que lhe
corresponder. (MELLO, 2012. p. 347)
No mesmo diapaso Hely Lopes Meirelles menciona:

O equilbrio financeiro ou equilbrio econmico, ou equao econmica, ou
ainda equao financeira do contrato administrativo a relao estabelecida
inicialmente pelas partes entre os encargos do contratado e a retribuio da
Administrao para a justa remunerao do objeto do ajuste. Essa relao
encargo-remunerao deve ser mantida durante toda a execuo do
contrato, a fim de que o contratado no venha a sofrer indevida reduo nos
lucros normais do empreendimento. (MEIRELLES, 2013, p. 209).
Acerca da mesma matria, Maral Justen Filho expe:

Uma vez verificado o rompimento do equilbrio econmico-financeiro, o
particular deve provocar a Administrao para adoo das providncias
adequadas. Inexiste discricionariedade (...). Dever examinar-se a situao
7979
originria ( poca da apresentao das propostas e a posterior. Verificarse- se a relao original entre encargos e remunerao foi afetada. Em
caso positivo, dever alterar-se a remunerao do contratado
proporcionalmente modificao dos encargos. (JUSTEN FILHO, 2000, p.
551).
Existe direito do contratado de exigir o restabelecimento do equilbrio
econmico-financeiro do contrato, se e quando viera a ser rompido. Se os
encargos forem ampliados quantitativamente ou tornados mais onerosos
qualitativamente, a situao inicial estar modificada. (...) Significa que a
administrao tem o dever de ampliar a remunerao devida ao particular
proporcionalmente majorao dos encargos verificada. Devendo-se
restaurar a situao originria, de molde que o particular no arque com
encargos mais onerosos e perceba a remunerao originalmente prevista.
Ampliado os encargos, deve-se ampliar proporcionalmente a remunerao.
A regra foi expressamente consagrada no art. 58, 2, a propsito de
modificao unilateral do contrato, mas se aplica a qualquer evento que
afete a equao econmico-financeira. (JUSTEN FILHO, 2000, p. 556).
Registra-se, outrossim, julgado do Tribunal de Contas da Unio pertinente ao

equilbrio econmico-financeiro do contrato:
Equilbrio econmico-financeiro. Contrato. Teoria da Impreviso. Alterao
Contratual. A ocorrncia de variveis que tornam excessivamente onerosos
os encargos do contratado, quando claramente demonstradas, autorizam a
alterao do contrato, visando ao restabelecimento inicial do equilbrio
econmico financeiro, com fundamento na teoria da impreviso, acolhida
pelo Decreto-Lei 2.300/86 e pela atual Lei n. 8.666/93. (TCU, TC500.125/92-9, Min. Bento Jos Bugarin, 27/10/94, BDA n. 12/96, Dez/96, p.
834).
Como a utilidade coletiva pressuposta, tanto nos contratos de direito privado

como nos administrativos, sempre que possvel a soluo intermediria, de
recomposio (do equilbrio econmico-financeiro), h de ser privilegiada.
(FERREIRA; GURIOS, 2011).
Para situaes limtrofes e para as demandas cujo teor gere conflitos insolveis,
pode provocar a dissoluo dos pactos contratuais pode ser o ltimo rito, podendo
afirmar-se:
A eventual resoluo do contrato, como medida de prestao jurisdicional, pode
apenas servir para amainar os nimos egosticos das partes contratantes, o que no
necessariamente reflete o interesse coletivo que dele (do contrato) se pode extrair.
8080
Para fechar este item, faz-se registrar a concluso de Ferreira e Gurios (2011):
A recomposio da equao econmico-financeira dos contratos
administrativos pode e deve, sempre que possvel, ser implementada por
meio de um processo interno, instaurado ex officio ou a pedido. Do
mesmo modo, nada obsta que os contratos de direito privado sejam
revistos, a pedido de uma ou de ambas as partes, para restaurao da
justia contratual. Alis, hiptese como essa apenas confirmaria a boaf objetiva recproca, ainda quando presente desequilbrio na relao
contratual. (FERREIRA; GURIOS, 2011).
8181
3
SOLUES PROPOSTAS
(Conforme experincia dos componentes do grupo e conhecimento de solues implantadas em

outras empresas, da pesquisa bibliogrfica ou observaes das operaes atuais, ou identificao
das fontes de desperdcio, deve-se efetuar proposio de novo modelo . Cada membro do grupo deve
contribuir dentro da linha do subtema que lhe compete, lembrando-se do foco geral do TCC e sempre
se reportando a este para fiz de amarrao e interao. ).
TEMA
ALUNO
DECLARAO DE ESCOPO
MONITORAMENTO E CONTROLE DE
ESCOPO
Marlene Maria Franciscoco. de

Oliveira
GESTO DE MUDANAS DE
PROJETOS
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
VARIANTES EM FUNO DO TIPO DE
CONTRATO
REEQUILBRIO ECONMICOFINANCEIRO
Carlos Fernando de Albuquerque
Derivada diretamente da questo primria da definio de escopo com todas as

nuances que necessitam estar explicitas para se ter um plano de projeto adequado e
com as menores chances de sofrerem mudanas, a avalanche de pleitos em
contratos administrativos e, qui, em contratos privados, passa pela etapa inicial de
todo projeto, a Declarao de Escopo, ou seja, o contratante tem de definir ao
detalhe o que realmente deseja e como deseja receber o objeto do contrato - todo o
arcabouo do objeto, com premissas, restries, etc... Dentre estes tpicos, no
segmento de obras, o Brasil esta algumas dcadas atrasado, onde ainda estamos
na poca do esboo servindo de base para contratar e no de um projeto executivo
bem elaborado e detalhado, com memoriais completos, oramento realmente
representativo do que se tem por executar e em que condies, plano de obra
(ataque a obra), dentre outros. Pases do chamado 1 mundo, levam 2/3 do tempo
8282
do projeto para projetar e planejar o que vo erigir, e 1/3 para efetivamente
materializar o objeto do projeto.
ftico, frente ao que vivenciado nas proposies de pleitos (claims), que o
administrador deve dispor primeiro no papel (eletrnico, claro, e em 3D,
preferencialmente) aquilo que deseja, promovendo os ajustes e acertos que os
stakeholders entenderem como o melhor para a finalidade ltima do objeto. Dado
com conclusas as etapas de projetos, esgotando-se as possveis variantes, com a
aprovao de todos os envolvidos em uma maratona de meetings para obterem-se
as aprovaes, parte-se para o planejamento e, enfim, para as obras de fato. No
Brasil, via de regra, projetos so considerados elementos custosos e no dado o
valor devido a estes, contratando-se pelo menor preo e no pela capacidade e
capacitao de execuo do projetista, assim, tem-se projetos de baixssima
qualidade, com oramentos derivados destes que, ainda por cima, so elaborados
de maneira mecnica, invariavelmente por profissionais de baixa capacitao para
tal, sem vnculo com a realidade do ambiente onde ser instalado, tanto do ponto de
vista da realidade da obra (complexidade), quanto dos elementos perifricos
(ambiente regional) que influenciam significativamente os custos, os modos
operacionais, toda a logstica e outros.
uma verdadeira tragdia grega o ambiente vivenciado pela gesto de contratos
derivados de projetos incompletos e oramentos idem, condio que nos leva a
questo do excesso de pleitos em vrios contratos aventada por diversos
administradores pblicos e, at, privados, quando se deparam com as construtoras
se preocupando mais em analisar os furos de oramento, de projeto e, por que
no, dos prprios Editais (Termos de Referncia no meio). Tal ocorre, pois este
conjunto de documentos, muitas vezes, no se inter-relaciona de forma harmnica e
no esto suficientemente completos para expressar o real desejo do administrador
ou as reais necessidades que o objeto necessita atender, desta forma, muito h que
se evoluir na mentalidade dos administradores para que a execuo do objeto
transcorra sem maiores percalos.
8383
fundamental o entendimento de que os custos com os projetos so abruptamente
menos custosos, por mais elaborados que sejam, do que obras executadas de forma
equivocadas e/ou sob uma gesto constante de mudanas, fato que deriva para
uma indeterminao dos custos e prazos dos contratos, conforme Kerzner (2011).
8484
3.1
DECLARAO Declarao deo EscopoDE ESCOPO
A Declarao do Escopo do Projeto detm grande importncia no desenvolvimento e

controle do projeto, pois se na elaborao da mesma no forem bem avaliadas e
consideradas as premissas, restries, excluses, dentre outras, podero ser
criadas situaes de riscos podendo culminar em prejuzos financeiros e at mesmo
na inviabilidade do projeto.
Partindo da premissa que a Declarao do Escopo do projeto descreve, em
detalhes, as entregas do projeto e todo desdobramento necessrio para criar essas
entregas, bem como fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todos
os stakeholders apresentando detalhamento dos principais objetivos do projeto.
Considerando que o desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do
projeto, como sendo a base para futuras decises do projeto, o presente trabalho
focar nos pontos fundamentais que influenciam na Declarao de Escopo. Analisar
e entender o escopo inclui os requisitos do projeto e produto, critrios, premissas,
restries, excluses e outras influncias relacionadas ao projeto e como cada um
ser gerenciado ou discutido dentro do projeto.
O escopo de um projeto especifica seu produto principal e as entregas (deliveries)
ao longo do projeto. O escopo do projeto descrito como A soma dos produtos
(receptivos = deliverables) e servios a serem fornecidos como um projeto (PMI).
Isso implica uma deciso clara sobre resultados essenciais, ou seja, a medida na
qual o projeto atender necessidades e desejos e que receptveis ou produtos
desejveis, mas no essenciais, podero ser includos ou omitidos, resultando em
objetivos principais claros, critrios de sucesso, custos da qualidade e durao.
(KEELLING, 2005, p. 190).
8585
3.2
MONITORAMENTO Monitoramento e Controle deo EscopoE CONTROLE

DE ESCOPO
Saber conduzir as atividades no plano do projeto e montar um sistema de controle

que seja compatvel com a dimenso e as urgncias do projeto fundamental.
Apoiado nesta afirmativa o presente trabalho objetiva nortear profissionais de projeto
sobre a importncia de definir papis e responsabilidades distintas no ambiente de
projeto, devendo ser assumidos para que ambas as funes execuo e controle
possam ser concludos satisfatoriamente. Tambm sugerir templates para efetivar o
monitoramento e controle do escopo com nfase em gesto de mudanas, quando
ocorrerapresentando propostas para controlar as respectivas..
importante afirmar que o gerenciamento do escopo a base para a construo
dos demais processos de gerenciamento de projeto, e que dever ficar latente para
todos os players o limite do projeto, as premissas do projeto, quais os pacotes de
trabalhos, quais so as entregas, dentre outras informaes.
Se no tivermos realizado um bom trabalho para definir o escopo, o seu
gerenciamento, traduzido pelo monitoramento e controle ser quase impossvel o
que contribuir para o insucesso do projeto.
8686
3.3
GESTO Gesto de Mudanas de ProjetosDE MUDANAS DE PROJETOS
Tendo em vista as dificuldades observadas no mercado brasileiro frente ao

gerenciamento de mudanas em projetos e, consequentemente, s reivindicaes
pertinentes, o presente trabalho se prope formatao de um processo base para
conduo do gerenciamento de pleitos e das mudanas passveis de ocorrncia em
projetos. Tal modelo vem oferecer a gestores de projeto mais uma opo para um
maior controle e um melhor acompanhamento da evoluo de seus projetos frente
aos interesses dos stakeholders, realidade que orbita os projetos e s linhas de
base de escopo, de prazo e de custo, todas utilizadas como referncia na conduo
dos mesmos. Tal processo base englobar o gerenciamento de mudanas desde as
fases de incio de um projeto at seu encerramento, tendo em vista os cuidados
necessrios e os fluxos pertinentes aprovao, ao planejamento e consolidao
e adio das mudanas s linhas de base do projeto alterado.
8787
3.4
GERENCIAMENTO DE ESCOPO Variantes em Funo do Tipo de

ContratoARIANTES EM FUNO DO TIPO DE CONTRATO
Fatores relativos a modalidade de contrato podem influenciar na gesto do escopo,
a relao entre as partes, as adequaes e mudanas e consequentemente os
pleitos futuros.
Com a diversificao das modalidades de contratao atualmente no mercado; na
busca de reduo de prazos e custos dos projetos; que alteram as condies de
responsabilidades das partes e o fluxo de informaes necessrias para o
identificao e desenvolvimento do escopo, premissas, excluses e restries dos
projetos, este trabalho prope o entendimento dos impactos destas diferentes
modalidades de contratao em relao aos pleitos durante o ciclo de vida do
projeto.
8888
3.5 REEQUILBRIO Reequilbrio Econmico-Financeiro
A anlise do direito quanto ao equilbrio econmico-financeiro dos contratos, quer na
leas extraordinria dos contratos pblico, quer dos contratos privados, vm
mergulhando no conceito de justia contratual e de funo social (dos contratos),
definies explicitas e implcitas na Carta Magna Brasileira Constituio Federal de
1988. Tais fundamentos esto similarmente incrustados nos meandros do Cdigo
Civil e, por similitude possvel extrair-se deste os alicerares para fundamentar ou
repudiar os questionamentos desta ordem.
Como de ser registrado o avano conceitual que a justia deu no sentido de verificar
que, apesar de estarem contratados, as partes, muitas vezes, o fizeram em
condies de opresso ou de desvantagem de um em prol do outro, evidentemente,
salvaguardadas as questes onde a parte dita em desvantagem assumiu por
convenincia os nus do contrato com vistas a perspectivas futuras de se locupletar
em funo de pleitos premeditados e, assim, vergonhosamente improcedentes.
As questes que definem o pacto contratual coerente e correto fundamenta-se no
conceito da no-hierarquia, ou seja, das condies bilaterais similares e de um
poder de barganha equilibrado entre as partes. Neste cenrio perfeitamente
identificvel quando uma das partes, por razes as mais diversas, perde a condio
de equilbrio econmico-financeiro no pacto contratual e compromete a solvncia
dos compromissos assumidos e, qui, da continuidade do negcio que detm.
Um novo standard jurdico foi implantado e as questes advindas de clusulas
contratuais abusivas foram consideradas incuas e desprezadas quando da anlise
do direito das partes, passando-se tais anlises para o contexto do pacto bilateral
com direitos e deveres mtuos, equilibrados e coerentes, representando a justia
contratual pautada na boa f, sob pena de reviso a qualquer tempo ou demanda.
Basicamente, os contratos firmados dentro dos princpios supra mencionados
podem ser revistos nos casos em que ocorrerem fatos supervenientes,
imprevisveis, causadores de onerosidade excessiva a uma das partes, cujo impacto
8989
tem dimenso suficiente para destruir a relao inicialmente pactuada, vindo ao
encontro da justia social. Tal no pode nem deve ser flertado no caso de uma das
partes de forma consciente, mesmo que inconsequente, tenha assumido riscos
elevados sem a devida retaguarda para cobrir eventuais prejuzos destes risco,
sendo assim o nico responsvel pela assuno da prpria desdia.ECONMICOFINANCEIRO
EQUILBRIO ECONMICO-FINANCEIRO DO CONTRATO ADMINISTRATIVO
Na Constituio da Repblica, conforme depara-se no inciso XXI, do art. 37 com a
questo do equilbrio econmico - financeiro do contrato administrativo, tem-se:
XXI - ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios,
compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao
pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com
clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as
condies efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir
as exigncias de qualificao tcnica e econmica indispensveis garantia
do cumprimento das obrigaes.
Abstrai-se do referido dispositivo que o equilbrio da equao econmico-financeira

considerado elemento essencial do contrato administrativo, por ser mecanismo apto
a manter as condies efetivas da proposta, constitucionalmente garantido ao
particular contratado quando ocorrer risco de prejuzo por eventos futuros, incertos e
excepcionais. Portanto trata-se de uma caracterstica essencial do contrato
administrativo reconhecida pela prpria Constituio no art. 37, inciso XXI (mantidas
as condies efetivas da proposta), no podendo ser elidida quando o caso atender
ao exigido pela lei.
No que pertine ao tema, interessante colacionar conceitos proferidos por ilustres
doutrinadores. Celso Antnio Bandeira de Mello assim assevera:
[...] o equilibro econmico financeiro a relao de igualdade formada, de
um lado, pelas obrigaes assumidas pelo contratante no momento do
ajuste e, de outro lado, pela compensao econmica que lhe
corresponder. (MELLO, 2012. p. 347)
No mesmo diapaso Hely Lopes Meirelles menciona:

O equilbrio financeiro ou equilbrio econmico, ou equao econmica, ou
ainda equao financeira do contrato administrativo a relao estabelecida
9090
inicialmente pelas partes entre os encargos do contratado e a retribuio da
Administrao para a justa remunerao do objeto do ajuste. Essa relao
encargo-remunerao deve ser mantida durante toda a execuo do
contrato, a fim de que o contratado no venha a sofrer indevida reduo nos
lucros normais do empreendimento. (MEIRELLES, 2013, p. 209).
Acerca da mesma matria, Maral Justen Filho expe:

Uma vez verificado o rompimento do equilbrio econmico-financeiro, o
particular deve provocar a Administrao para adoo das providncias
adequadas. Inexiste discricionariedade (...). Dever examinar-se a situao
originria ( poca da apresentao das propostas e a posterior. Verificarse- se a relao original entre encargos e remunerao foi afetada. Em
caso positivo, dever alterar-se a remunerao do contratado
proporcionalmente modificao dos encargos. (JUSTEN FILHO, 2000, p.
551).
Existe direito do contratado de exigir o restabelecimento do equilbrio
econmico-financeiro do contrato, se e quando viera a ser rompido. Se os
encargos forem ampliados quantitativamente ou tornados mais onerosos
qualitativamente, a situao inicial estar modificada. (...) Significa que a
administrao tem o dever de ampliar a remunerao devida ao particular
proporcionalmente majorao dos encargos verificada. Devendo-se
restaurar a situao originria, de molde que o particular no arque com
encargos mais onerosos e perceba a remunerao originalmente prevista.
Ampliado os encargos, deve-se ampliar proporcionalmente a remunerao.
A regra foi expressamente consagrada no art. 58, 2, a propsito de
modificao unilateral do contrato, mas se aplica a qualquer evento que
afete a equao econmico-financeira. (JUSTEN FILHO, 2000, p. 556).
Registra-se, outrossim, julgado do Tribunal de Contas da Unio pertinente ao

equilbrio econmico-financeiro do contrato:
Equilbrio econmico-financeiro. Contrato. Teoria da Impreviso. Alterao
Contratual. A ocorrncia de variveis que tornam excessivamente onerosos
os encargos do contratado, quando claramente demonstradas, autorizam a
alterao do contrato, visando ao restabelecimento inicial do equilbrio
econmico financeiro, com fundamento na teoria da impreviso, acolhida
pelo Decreto-Lei 2.300/86 e pela atual Lei n. 8.666/93. (TCU, TC500.125/92-9, Min. Bento Jos Bugarin, 27/10/94, BDA n. 12/96, Dez/96, p.
834).
Como a utilidade coletiva pressuposta, tanto nos contratos de direito privado

como nos administrativos, sempre que possvel a soluo intermediria, de
recomposio (do equilbrio econmico-financeiro), h de ser privilegiada.
9191
Para situaes limtrofes e para as demandas cujo teor gere conflitos insolveis,
pode provocar a dissoluo dos pactos contratuais, podendo afirmar-se:
A eventual resoluo do contrato, como medida de prestao jurisdicional, pode
apenas servir para amainar os nimos egosticos das partes contratantes, o que no
necessariamente reflete o interesse coletivo que dele (do contrato) se pode extrair.
9292
4
PLANO DE PROJETO DE IMPLANTAO
(Cada aluno deve escolher uma das solues e propor um plano de implantao
conforme plano de projeto aprendido no mdulo de aperfeioamento, contendo:
escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e
aquisies).
9393
5
CONCLUSES E RECOMENDAES
(Sntese dos objetivos do trabalho e de como foi feito. Concluses na forma da

resposta (s) a questo chave formulada. Recomendaes para a prtica e/ou teoria.
Desenvolvimento individual).
9494
6
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2011.
ATENO: Faltando a quantidade de PGINAS de cada LIVRO que deve ser
registrada ao final de cada referencia.

TCC - GERENCIAMENTO de ESCOPO Com Enfase em Pleitos Entrega II 24-03-2013-Rev-Entrega

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Instituto de Educao Tecnolgica

Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque

GERENCIAMENTO DE ESCOPO COM NFASE EM GESTO DE PLEITOS

Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque

GERENCIAMENTO DE ESCOPO COM NFASE EM GESTO DE PLEITOS

Trabalho de concluso de especializao

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Figura 1 Grupos de Processos (PMI) 9

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entregar/receber. A definio preliminar de escopo de um projeto o resultado da

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[...] processos de gerenciamento da integrao de projetos, que so:, onde

(PMBOK, 2009, p. 71)

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de

4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto - O processo de

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de

4.5 Realizar o controle integrado de mudanas - O processo de reviso

4.6 Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalizao de todas as

4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

Dos processos que compem o Captulo 4, so estudados neste trabalho o

modificado caso o projeto venha a sofrer mudanasalteraes, garantindo a

5.1 Coletar os requisitos - O processo de definio e documentao

5.2 Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma

5.3 Criar a EAP - O processo de subdiviso das entregas e do trabalho

5.4 Verificar o escopo - processo de formalizao da aceitao das

5.5 Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do

5.1 - Coletar requisitos;

Dos trs primeiros processos acima listados obtm-se a definio do Escopo do

Daso item 2.1.1 cCaractersticas do ciclo de vida do projeto do PMBOK, 4 edio

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor

A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do