HBITOS PARA EL XITO ORGANIZACIONAL

Arqumedes Romn
Venezuela
PRIMER HBITO: SEA PROACTIVO
Proactividad; es una palabra que escuchamos en muchas partes, pero quizs no estamos seguros de aprender lo
que significa. Podemos entenderla mejor, si analizamos una palabra opuesta, que en este caso sera Reactivo o
Reactividad. La reactividad est fundamentada en que respondemos rpidamente a los estmulos exteriores,
nuestras respuestas estn condicionadas por estmulos exteriores.
La proactividad va de adentro hacia fuera, no como la reactividad que va de afuera hacia adentro.
Muchas veces, nosotros nos programamos y nos condicionamos reactivamente con continuos mensajes negativos.
Cuando nuestro espejo social, lo que est a nuestro alrededor, nos dice T eres bruto, comes como un animal,
eres antiptico, siempre fallas, metes la pata, nos est transmitiendo mensajes que vamos aceptndolos como si
furamos lo que en verdad somos y terminamos comportndonos en congruencia con ese espejo social. De all la
importancia en las etapas bsicas de la educacin y en cualquier etapa importante de la vida, de esos mensajes
negativos, no slo a los dems sino a nosotros mismos. Eres inteligente, sabes hacer las cosas, comes
balanceadamente, casi nunca fallas. Ese es el tipo de mensajes que no slo debemos procurar y convencernos
de que podemos hacer el cambio y ser mejores.
Hay otro punto que est ntimamente en la base de este concepto: El Paradigma del Determinismo. Dice que somos
de determinada manera por alguna razn, somos as y no podemos cambiar. Existen tres concepciones bsicas del
determinismo: El biolgico, el psquico y el determinismo ambiental. Si asumimos el paradigma del determinismo
como una verdad, no podramos cambiar, porque el determinismo gentico o biolgico nos dice que somos lo que
somos porque nuestro abuelo era as, porque esa es la sangre del indio que t llevas y te hace ser flojo o porque
los espaoles nos trajeron estas taras y somos as.
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Por su parte el determinismo psquico y el ambiental establecen sus propias restricciones al cambio, y en eso est
basado fundamentalmente el paradigma determinstico, en que no hay posibilidades de cambiar.
Hay influencia gentica, psicolgica y ambiental pero nos queda mucho espacio para que seamos nosotros los que
elijamos la respuesta; no que sta sea simplemente una reaccin frente a un estmulo, sino que frente a el estmulo,
yo escojo cual es mi reaccin. Y en el momento en que nosotros realmente concienticemos y practiquemos nuestras
respuestas, estamos dando un paso de gigantes hacia la independencia. Yo elijo si me disgusto o no, si me voy a
molestar o no por lo que t me dices; soy dueo de mis reacciones y de mi vida y por eso cuando asumimos y nos
concientizamos en esta posicin estamos pisando el peldao de la Proactividad, y adems somos inteligentes al
tomar una respuesta voluntaria y consciente, porque sabemos y queremos decidir como reaccionar, como asumimos
la RESPONSABILIDAD de nuestras vidas, palabra que a diario utilizamos y que se descompone en RESPUESTA Y
HABILIDAD.
Una persona reactiva, para quien todo est mal, es vctima hasta del clima cuando dice: Hoy est nublado el da,
hoy me siento mal. No puede ser que el clima vaya a determinar como voy a sentirme en el da de hoy!. Si hace
calor dice: No, yo no puedo trabajar con calor. Las personas proactivas llevan su clima consigo mismo donde
quiera que estn, sea nublado, luminoso, frio o caluroso, son capaces de tener su propio clima y de tener sus
respuestas y sus actividades; son independientes invulnerables frente a los acosos imaginarios de las nubes, rayos
solares, clima y de lo que dicen los dems. Aquellas son personas muy vulnerables y que se hieren por cualquier
detalle, porque son personas reactivas que al menor estmulo producen una reaccin sin escogerla. De tal manera,
que este es un paso importante en la proactividad, Ser dueo de su respuesta y tener su propio clima.
Nosotros aprendemos a ser reactivos en la secundaria: Me rasparon en matemticas, el profesor me tiene rabia,
el profesor no sabe explicar, ese colegio es muy malo. Quien dice: No estudi lo suficiente y perd la materia,
cuando lo diga, ese joven o nio est empezando a ser responsable de su vida. En nuestro vocabulario Cuntos NO
PUEDO tenemos? Y en el caso que hacemos algo que no podemos justificar decimos: Ultimadamente, es que yo soy
as. Ese es un ejemplo de vocabulario reactivo.

Hay cuatro ideas para pasar de la reactividad a la proactividad; estas son:

Tome la iniciativa, acte; use sus recursos mentales y su imaginacin; examine su lenguaje, vea cmo a travs de
su lenguaje usted se est programando reactiva o proactivamente; la cuarta idea, diferencia lo que puede
cambiar, tiene que considerar las posibilidades de las cosas que podemos cambiar, aquellas sobre las cuales
podemos actuar y aquellas donde no. Esta es una buena oportunidad para citar aquel mensaje que nos dice:
Seor dame serenidad para aceptar aquellas cosas que no puedo cambiar. Valor para cambiar las
cosas que s puedo cambiar y fundamentalmente sabidura para distinguir entre unas y otras

SEGUNDO HBITO: PIENSE PRIMERO, ACTE DESPUS

Este segundo hbito o escaln est referido a pensar hacia el futuro, a tener objetivos y metas para la vida. En este
aspecto encontraremos cosas realmente paradjicas, muchas veces somos gerentes, planificadores, capaces de
organizar un plan estratgico para la empresa, definiendo la misin, el objetivo, la poltica, las metas, las
restricciones y dems; Pero olvidando que ms importante que el planeamiento para la empresa es el planeamiento
de nosotros como personas y como gerentes y eso comienza asumiendo una misin en la vida. Naturalmente
tenemos ejemplos en las historia de personas que han asumido misiones trascendentes y permanentes, que han
hecho de ello un verdadero apostolado, tal es el caso de la Madre Teresa de Calcuta. Pero no es necesario llegar a
ese nivel, sino examinar, qu estamos haciendo?, hacia dnde vamos?, para qu estamos ac?, cul es la
trascendencia de nuestra vida?, Qu nos van a escribir en el epitafio?: Vivi, se desarroll y no supo para qu
estaba en la vida. Esta es una reflexin muy profunda, pero hay que sentir inquietud por estas cosas para que
comencemos a encontrar las respuestas fundamentales, que nos van a dar sentido y orientacin en lo que estamos
haciendo en la vida.
En este contexto hay que diferenciar dos conceptos importantes que son los de administracin y liderazgo. Muchas
veces estamos administrando nuestra vida, pero no la estamos liderizando, y es ese liderazgo tanto de nuestra vida
como de las actividades en general, el que nos va a llevar a hacer las cosas de una manera correcta. En cambio la
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simple administracin nos lleva a hacer las cosas bien, puesto que podemos hacer las cosas bien, y que no sean las
cosas correctas, es decir, hacer bien las cosas equivocadas. Hagamos las cosas correctas y lidericemos nuestra vida,
dndole un sentido de efectividad. La misin personal en nuestra Constitucin, similar a la constitucin de un pas.
Es lo que le da finalidad, significado, sentido orientacin y trascendencia a la vida. Las metas y objetivos son etapas
o escalones concretos y especficos enmarcados dentro de esa misin. Hay una frase de ANTONY ROBBINS que
nos recuerda: No hay xito duradero sin una entrega personal, sin compromiso y sin perseverancia. El que se
compromete con una misin seguro ser una persona exitosa.

TERCER HBITO: ADMINISTRE SU TIEMPO

Cuando hablamos de administracin del tiempo realmente lo que administramos es algo ms importante: es nuestra
vida y el uso que hagamos de nuestra vida es lo que marca la diferencia. De tal manera que, cuando decimos:
administra el tiempo; es una forma sencilla, didctica y comunicacional de expresar un concepto con mucha ms
trascendencia, delicado y conmovedor que es administrar la vida. Para ello se tiene que haber pasado por el escaln
anterior ya que todos estos hbitos se retroalimentan y se apoyan unos con otros. Debemos dar prioridad a las
cosas importantes siendo consideradas verdaderamente importantes las que nos acercan a nuestros objetivos.
Importante mas no urgente; esta es la palabra ms desprestigiada dentro del vocabulario de cualquier empresa.
Cuando en nuestro trabajo estamos llenos de cosas urgentes, debe prenderse una luz roja intermitente que nos
diga: algo anda mal o muchas cosas andan mal, porque usted se est convirtiendo en un apaga fuego, su
organizacin es una organizacin de bomberos; esto para diferenciar lo que es urgente de lo que es importante.
STEPHEN COVEY, nos presenta una cuadrcula que sirve de base para precisar esos conceptos.

MATRIZ DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

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I. URGENTE - IMPORTANTE
ACTIVIDADES
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas vencen
III. NO IMPORTANTE - URGENTE
ACTIVIDADES
Interrupciones, algunas llamadas
Correo, algunos informes
Algunas reuniones
Cuestiones inmediatas, acuciantes
Actividades populares

II. NO URGENTE IMPORTANTE

ACTIVIDADES
Prevencin actividades de C.P
Construir relaciones
Reconocer nuevas oportunidades
Planificacin, recreacin
IV. NO IMPORTANTE - NO URGENTE
ACTIVIDADES
Trivialidades, ajetreo intil
Algunas cartas
Algunas llamadas telefnicas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables

En el cuadrante de las cosas urgentes e importantes estamos en el punto o alternativas del apaga fuego.
Naturalmente las crisis hay que atenderlas, no se puede frente a una crisis decir; No la voy a atender, pero el
mensaje es que hay que disminuir el nmero de crisis en la Organizacin. Siempre puede aparecer una crisis, pero
cuando esto suceda, que sea la excepcin y no la regla.
En la medida que trabajamos, en el siguiente cuadrante (no urgente e importante), con actividades de prevencin,
planificacin, mantenimiento, el establecimiento de relaciones interpersonales productivas y tiles, el
aprovechamiento de las oportunidades que se presentan en los negocios, en las actividades de la empresa, estamos
ocupndonos de LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO, de nosotros mismos, de nuestra recreacin y desarrollo
personal. En la medida que estemos trabajando en este cuadrante comenzar a disminuir el nmero de crisis.

El tercer cuadrante nos da las cosas urgentes y no importantes, pero esos no hay que atenderlos, an cuando las
cosas urgentes estn disfrazadas de importantes. Estas actividades delguelas. El ltimo cuadrante nos habla de
las cosas no urgentes y no importantes, que en definitiva estn consideradas como basura, porque no hay
productividad, prdida de tiempo, etc.
La clasificacin de Stephen Covey nos permite encontrar una forma sencilla de organizar nuestra actividad, previa
clarificacin de a dnde queremos ir (Misin, Metas).
Qu hacer para mejorar nuestra administracin del tiempo?. Hay seis ideas para responder a este interrogante,
pero antes se hace necesario sealar una idea muy importante sobre Parkinson y el tiempo que dice: El trabajo
se expande hasta ocupar el tiempo disponible para l. Es como un gas que expande hasta llenar el recipiente que
lo contiene y esto lo comprobamos con facilidad. Usted le da a alguien un proyecto para que lo termine en dos
meses y efectivamente lo termina en dos; si le asigna tres lo har en tres meses, si es un ao o una semana lo har
en ese tiempo.
Naturalmente no todas las personas son vctimas de la ley de Parkinson; hay otros que le asignan dos aos y
responden que lo pueden hacer en una semana y si en este tiempo lo entregan, entonces ascindalo y nmbrelo
Gerente, porque esa persona est clara en su administracin del tiempo. Ahora bien, las seis ideas para administrar
mejor el tiempo son las siguientes:
1.- Organiza tu espacio de trabajo: computadoras, telfono, escritorio, etc.
2.- Aprovecha las mejores horas. Cada uno de nosotros tiene al da un ritmo vital diferente. Es posible que seamos
ms productivos, o estamos ms despejados despus o antes del almuerzo, o bien, tal productividad va a ser
considerada segn la afluencia de problemas en el trabajo.
3.- No postergar, hgalo ya!. Aqu se pone manifiesto el refrn No deje para maana lo que puede hacer ahora.

4.- Sepa decir No, pero un No proactivo, elegante asertivo. Dgale No a todo lo aquello que no est en lnea con
sus objetivos y su misin. Sin ofender, herir, molestar, sepa decir un No con agrado.
5.- Delegue con eficacia. Para ello se hace necesario el cumplimiento de 5 etapas o pasos para delegar:
Confa en tu gente. Mientras ms confianza, ms delegars y mientras ms delegues y veas lo que estn
haciendo bien ms confianza tendrs en ellos.
No delegues hacia los ms aptos. La regla es que nosotros hacemos lo contrario, delegamos todo en los ms
aptos, y as los convertimos en intiles, porque estn recargados o atosigados de trabajo. De all que
encontramos gente que se disfraza de No apto para que No le deleguen.
Delega por objetivo. No le digas como hacerlo, dile que esperas t como resultado.
Convencernos de que delegar no es abdicar: algunos piensan que delegar es perder poder; pero mientras
ms delegas, ms crece tu poder, porque podrs ocuparte de cosas ms elevadas y trascendentes.
Delegue, aunque usted quiera hacer el trabajo por s mismo.
Mejorar la administracin del tiempo.
6.- Hgalo bien la primera vez. Esta es quizs la ms importante idea para ahorrar tiempo y para acercarnos a la
Calidad total: hacer bien lo que tengamos que hacer para evitar correcciones, reparaciones, en general Re-trabajo.

CUARTO HBITO: ESCUCHE PARA SER ESCUCHADO

Comprenda para ser comprendido, escuche para ser escuchado; Fundamentalmente nosotros tratamos de ser
comprendidos, pero primero es comprender y el comprender a los dems pasa por un proceso muy importante que
es el proceso de la ESCUCHA, y es eso a lo que vamos a transferir. Todos los animales oyen y reaccionan frente a
un ruido o sonido, pero solamente nosotros podemos escuchar. La escucha es algo distinto y superior al odo y la
comprensin es todava un grado superior. Fundamentalmente vamos a analizar la Escucha en cinco niveles:
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1./ La escucha nula. Cuando no se est escuchando o definitivamente la persona no quiere escuchar, cuando ni
siquiera hace el esfuerzo de or lo que otra est planteando.
2./ La escucha fingida. Parece que estamos escuchando, ponemos cara de escucha pero estamos pensando en
otra cosa y procesando otra informacin.
3./ La escucha selectiva. Escuchamos y descartamos todo aquello que no coincida con nuestros esquemas,
conceptos, experiencias; lo descartamos y captamos slo aquello que es congruente; escuchamos lo que queremos
escuchamos lo que queremos escuchar y desechamos todo aquello que no coincide con nuestros esquemas.
4./ La escucha atenta. Es la escucha efectiva, se atiende, se analiza y procesa todo aquello que estamos
recibiendo.
5./ La escucha emptica. La empata con nuestro interlocutor es el mximo nivel en el proceso de la escucha. No
solamente escuchamos por el odo sino que tambin lo hacemos por la vista, el tacto, etc. Escuchamos a travs de
la vista viendo el comportamiento corporal del interlocutor, y esta informacin que recibimos por varios canales la
vamos a interpretar, procesar y/o evaluar. Pero fundamentalmente la empata es lo que no va a permitir
comprender lo que no se ha dicho (los sentimientos), entender lo que aquella persona en un momento dado est
experimentando y nos quiere transmitir. La empata significa, ponerse en el lado, lugar, papel, sentimientos, de
quien nos habla. As podemos pasar realmente el nivel de la escucha emptica.
En esto de la escucha tenemos que hablar de las percepciones y la manera como percibimos las cosas puede
hacernos malinterpretar o percibir de alguna manera no coincidente, con el verdadero mensaje o significado. Hay
que darse cuenta de lo que estoy viendo, pero tambin, qu es lo que est viendo la otra persona. La clave
fundamental es darnos cuenta que no todo lo que percibimos es la verdad, porque hay otras percepciones y cada
uno de nosotros percibe el mundo o la informacin en base a su experiencia, vivencias, esquemas y paradigmas. De
tal manera que lo fundamental es estar en capacidad de entender que la realidad es algo que puede verse de
distintas maneras en funcin de los paradigmas de cada observador. En la escucha se requiere la suficiente atencin
para poder adentrarnos en ese mensaje final que quiere transmitirnos la persona con quien hablamos. Pero luego
de comprender, poder ser comprendidos, por eso la otra parte de este hbito es la expresin, con claridad, sin
miedo, con sinceridad, frente a aquel con el cual estamos estableciendo una relacin para que realmente podamos
darle el beneficio que nosotros queremos recibir cuando estamos escuchando a nivel de escucha emptica.
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QUINTO HBITO: PENSAR EN GANAR GANAR

En interaccin con otros, en nuestras negociaciones de cualquier naturaleza estamos trabajando fundamentalmente
con algunos paradigmas que debemos revisar y cambiar. Vamos a revisar los principales paradigmas de las
negociaciones. El paradigma fundamental que ha aparecido en nuestras relaciones y negociaciones es GANO
PIERDES. Comnmente en nuestras relaciones si hay un negocio, busco ganar yo y t vas a perder. Este
paradigma puede ser muy til y justificado en el deporte: Gana un equipo, otro pierde. Pero ms all del deporte no
siempre es vlido. Con nuestros clientes, si quiero siempre ganar y que el cliente pierda, no es una forma inteligente
de hacer negocios.
PIERDO GANAS. Es el paradigma de quien se abandona, de quien no tiene motivacin, el que deja que los
dems lo atropellen y va a perder definitivamente en todas sus interacciones.
PIERDO PIERDES. Es el paradigma del amargado, del fracasado, de aquel que tiene una sensacin de venganza
en una negociacin. Ni ganas t, ni gano yo, sino que perdemos los dos
GANAR GANAR. En todos lo negocios voy a procurar ganar yo y que tambin ganes t; de esa manera
mejoraran nuestras relaciones y negocios. Si toda negociacin o interaccin se enfoca en ganar ganar, hay que
buscar siempre el beneficio de ambas partes y los buenos negociantes saben que todo acuerdo ventajoso para
ambas partes, produce ms ganancias, y esto es vlido para nuestras relaciones en nuestro da a da.
Nos dice: Si no logro establecer una relacin ganar ganar, no hago el trato; lo que quiere decir que cualquier otro
acuerdo de que se obtenga no es el mejor. De tal manera que ganamos los dos o buscamos maneras ms adelante,
de encontrar una solucin. Ese es el estado superior de la interaccin.
Veamos un ejemplo prctico de ganar-ganar. Este es un matrimonio donde el esposo haba estado trabajando en la
fbrica y haba hecho una recuperacin de unos das para tener toda la Semana Santa de vacaciones. Adems
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consigui que un amigo le prestara un apartamento en Morrocoy para esa semana tena la lancha lista, se compr
unos equipos de buceo y se iba a llevar a los tres muchachos y a la esposa a pasar toda la Semana Santa en el
apartamento de Morrocoy, haciendo submarinismo y pasando lo mejor de la vida en familia. Resulta que pocos das
antes de la semana Santa, la esposa recibe una llamada de sus familiares que estn en Anaco, y le dicen que a su
mam le han detectado una enfermedad terminal, por lo que no sabe realmente si llegar a final de ao con vida y
que est en su casa atendida por familiares. Entonces la esposa le dice al marido: tenemos que aprovechar la
Semana Santa y nos vamos para Anaco, a visitar a mi mam. Imagnese lo que piensa el esposo que ha estado en
aquella preparacin y los hijos que estaban entusiasmados por hacer submarinismo. Ellos dicen: Pero porque no
vas despus?, Porqu no dejas que tu familia siga atendindola, y todos estos planes que hemos hecho de pasarla
bien en Morrocoy? Y la esposa dice: Y Por qu no vamos todos juntos a visitar a mi mam, porqu no llevamos a
nuestros hijos a ver a su abuela, que a lo mejor es la ltima vez que la ven? Imagnense aquel dilema. S se van
todos a Morrocoy y por casualidad la suegra se muere en ese tiempo, cmo va a quedar ese matrimonio de all en
adelante?. Cuntas veces le estar recordando la esposa al marido, lo que ocurri la semana santa?. Por otro lado
si se van a Anaco, no van a estar los muchachos y el marido muy felices del cambio en sus planes. De tal manera
que, cualquiera de las opciones es, ganas o pierdes. Que otras opciones hay?:
Unos (el marido y los muchachos) se van para Morrocoy, y otra (la esposa) para Anaco: esa opcin no es GANAR
GANAR, porque los que van a estar en Morrocoy, no van a estar felices, porque no estar la esposa o mam con
ellos. Y ella que est en Anaco con su mam, tampoco estar felz, porque no estn su esposo y sus hijos
compartiendo ese momento con ella. No es tampoco una solucin GANAR GANAR.
Una opcin interesante sera que fueran todos para Anaco, que est a una hora y cuarto de Puerto de LA Cruz. Dos
o tres das para salir a las seis o siete de la maana de Anaco, hacia Pto. La Cruz, alquilar un peero, hacer
submarino en Mochima y regresar a las seis para estar con la suegra. En esta opcin se logran los objetivos del
marido y los muchachos (hacer submarinismo) y los de la esposa (acompaan a su madre en su enfermedad).
Este ejemplo de la vida real, nos da la idea, de que con un poco de imaginacin y zafndonos del esquema ganarperder, podemos encontrar soluciones GANAR-GANAR que son las que nos traen las soluciones productivas. Pero
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eso requiere mentalidad de la abundancia contrapuesta a la mentalidad de la escasez. El que tiene mentalidad
de escasez no se le ocurre otra cosa que Morrocoy o Anaco. La mentalidad de la abundancia genera esas otras
soluciones creativas, para buscar el GANAR-GANAR en todo nuestro cotidiano hacer.
Ganar-ganar significa SINERGIA y requiere madurez, porque el ganar-perder representa la inmadurez tpica del nio:
eso es mo, yo gano y t pierdes. El adulto maduro debe buscar la relacin Ganar-Ganar, que es de madurez y de
equilibrio entre le coraje y la consideracin. Esa negociacin donde estamos interactuando con nuestra otra parte,
respondiendo a nuestro carcter, buscando tratos productivos es lo que se llama la relaciones Ganar-Ganar. Qu
debe producir?: que ambos tengamos el trofeo y la victoria de esa relacin: Ganar-Ganar.
SEXTO HBITO: DE LA SINERGIA; TRABAJE CON LOS DEMS
La sinergia nos dice: el todo es mayor que la suma de las partes. Si examinamos una tijera desarmada percibimos
que es intil; son tres piezas sin utilidad. Pero esas tres partes bajo un enfoque sinrgico, tienen algo adicional, las
dos hojas de la tijera, el tornillo y una tercera: la funcin de cortar.
De tal manera que la sinergia es una forma de visualizar nuestros equipos de trabajo, dndonos cuenta de que el
grupo trabajando sinrgicamente, puede tener un resultado muy superior, al resultado que significara la simple
suma de las partes. Por esto es fundamental la bsqueda de los equipos sinrgicos, que bajo una adecuada
direccin de liderazgo transformativo, sean capaces de producir soluciones, enriquecer las personas y de mejorar las
organizaciones.
No confundamos formacin de equipos con hacer reuniones, hay muchos que todava estn en el nivel bsico de que
un equipo es un reunin que se nos congrega una vez a la semana a leer un acta y a pasar cuenta de algunas cosas,
pero donde no hay realmente compromiso ni participacin y la mayora de los que estn all no desearan estarlo,
porque no es una reunin sinrgica, no es un equipo, es simplemente un conjunto de personas que estn all; donde
la suma de las partes no es ms que eso.

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Debemos procurar formar equipo, que sumados y trabajando cohesivamente, produzcan ms de la suma de las
partes. Adems es fundamental que valoremos las diferencias. Cada grupo tendr gente con distintas vocaciones y
aptitudes, hbitos, gustos, experiencias, entrenamientos. Pero es el lder transformativo quien debe interpretar
aquellas diferencias y ponerlas a jugar a favor del equipo, sacarle provecho con imaginacin a las mentalidades de
abundancia.
Analicemos un ejemplo que nos permita ver como la valoracin de las diferencias es importantsima en la educacin
en cualquiera de sus etapas y en la formacin de equipos en nuestro ambiente de trabajo. Se trata de la fbula de
la escuela de los animales: Se dice que un momento dado los animales frente al continuo aumento de la poblacin
humana, estaban sumamente preocupados porque estaban perdiendo su espacio, su hbitat. El hombre ha estado
penetrando cada vez ms en el ambiente y haba que entrenarse, mejorar las habilidades de los animales para poder
sobrevivir en aquel mundo amenazado por los hombres. Entonces crearon una escuela con cuatro materias; correr,
trepar, nadar y volar; as inmediatamente estas habilidades, los animales iban a tener la capacidad de evadirse y de
escaparse del acoso de los humanos. Pero haba que aprobar todas las materias para poder tener el grado de
supervivencia y suficiencia. En la escuela se inscribieron cuatro animales representativos de la fauna del lugar: un
pato, un conejo, una ardilla y un gaviln. Cmo les fue a cada uno en su entrenamiento?
El pato, sac 20 en natacin y 18 en vuelo, pero cuando pusieron a correr y trepar rboles, colaps
inmediatamente, y las membranas de las patas palmpedas se les rompieron en el esfuerzo. Entonces ya no solo se
trepaba ni corra sino que ni siquiera poda nadar, que era su mayor habilidad.
El conejo, obtuvo 20 puntos en carrera pero en natacin no slo sali muy mal, sino que casi le dio pulmona,
porque no estaba preparado para estar en el agua. As que no pudo pasar ninguna otra materia y tuvo que ser
retirado.
La ardilla, sac 20 en trepar y en volar quera hacerlo de arriba hacia abajo, saltando de la ltima rama del rbol
hacia abajo. Pero el profesor deca: No! Tiene que ser de abajo hacia arriba. Y para complemento tampoco le fue
muy bien en las clases de natacin, le pas igual que al conejo y tambin tuvo que ser retirado.
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El gaviln, en vuelo sac 20 y en lo de trepar no le fue bien, pero deca: para qu trepar si yo llego a la cima
volando?. El resultado fue que aquel excelente volado tampoco tuvo xito en esa escuela.
Este es un ejemplo de cmo un equipo de estrellas se convirti en un equipo mediocre.
Muchas veces con nuestra gente hacemos esto mismo; tenemos estrellas en muchas cosas pero queremos tirarles la
tabla rasa y convertirlos en lo que muchas veces terminan siendo, mediocres nadadores, corredores, trepadores.
Cuando cada uno de ellos pudiera ser una estrella en su especialidad. El lder o gua del equipo, sinrgicamente,
debe ponerse a trabajar para producir un resultado superior a la suma de las partes.
La comunicacin sinrgica es otro elemento importante en la formacin de equipos dentro de este hbito de
TRABAJE CON LOS DEMS. Esta comunicacin nos permite reforzar lo que antes decamos; escuchar; nuestra
comunicacin sinrgica nos lleva al Ganar-Ganar, cuando trabajamos con un alto nivel de confianza y un alto nivel de
cooperacin.

SEPTIMO HBITO: LA RENOVACIN CONSTANTE

Ya hemos recorrido tres peldaos finales, pero nos queda la viga que est sosteniendo la escalera; queda el
desarrollo autosostenido. La renovacin constante es la de nosotros mismos, recreacin, estudio y preparacin, esto
se explica mejor mediante un ejemplo que seala COVEY:
Va un hombre caminando en un bosque y consigue a alguien que est con una sierra cortando un rbol y se ve que
este hombre est muy cansado, sudoroso, dndole con aquella sierra lo ms que puede para ver si corta el rbol.
Entonces el forastero le pregunta: Cunto tiempo tienes ya haciendo eso?. Estoy aqu desde la maana, responde,
tengo 4 horas aserrando y creo que al final del da voy a terminar de cortar el rbol. Pero el observador se da
cuenta de que la sierra est ya gastada, ha perdido filo y le dice: Pero seor, detngase un momento, afile la sierra,
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porque seguro que si la afila puede cortar mejor. Y el hombre le dice: no puedo parar de aserrar para afilar la
sierra porque estoy cortando el rbol!.
Cuntas veces hacemos esto en nuestra vida?. No paramos de hacer lo que estamos haciendo, para prepararnos y
hacerlo mejor, porque estamos haciendo algo. No tenemos tiempo de afilar la sierra porque estamos aserrando, no
tenemos tiempo de prepararnos mejor para el trabajo porque estamos trabajando.
Tomemos un tiempo, para nosotros; administremos mejor las 168 horas que disponemos en la semana; para que
tengamos tiempo para la renovacin constante, para afilar nuestra sierra, para mejorar LA GALLINA DE LOS HUEVOS
DE ORO. Esa renovacin tiene 5 dimensiones; la fsica, las emocional, la social, la espiritual y la intelectual. Pero la
idea de concebirse en sentido de globalidad, de interconexin, retroalimentacin de una dimensin con otra. Esto es
lo que nos da capacidad de renovacin fsicamente: nuestra comida, hbitos de descanso, ejercicio pero que no lo
hacemos porque estamos trabajando. La emocional-social; el enriquecimiento de las relaciones interpersonales, la
revisin de esas dimensiones, el establecimiento de relaciones nutritivas y permanentes. La renovacin espiritual; la
reflexin, meditacin sobre los valores, nuestros principios, el encuentro con nosotros mismos, con nuestros
objetivos, el tener momentos de silencio para poder escucharnos a nosotros mismos. La renovacin intelectual; la
educacin continua. Cuntos profesionales, lamentablemente, una vez que salen de la universidad no vuelven a
tocar un libro?, y estamos en una sociedad con un crecimiento de informacin y de conocimiento exponencial; que
en pocos aos pueden estar obsoletos. Cuntos profesionales se limitan as mismos y dicen: Yo no leo eso, porque
yo soy ingeniero, lo nico que yo debo saber es sobre ingeniera; olvidndose que es una persona con capacidad
para aprender a para crecer.
La clave en esta renovacin es el equilibrio entre estas cinco dimensiones de la renovacin. El balance no tiene que
ser numrico, es la armona del esfuerzo de renovacin la que nos va producir esa palabra que ahora estamos
enfatizando: LA SINERGIA, la posibilidad de que la suma de las partes sea mayor que eso.

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