INDICE

NDICE
INTRODUCCIN............................................................................................ II
CAPITULO I: MARCO GENERAL..................................................................3
1.1.

PROCESO DE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN ..................................4

1.2.

LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN SE DIVIDE EN:........................4

1.3.

LOS METODOS DE A ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.................5

1.4.

PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES........................................6

1.4.1.

PRONOSTICO DE LA PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES

6

CAPITULO II: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.....................................8

2.1.

DEFINICIN........................................................................................... 9

2.2.

OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN..............................10

2.3.

PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN...11

2.4.

ACTUALIZACIN CONSTANTE DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN. 15

CAPITULO III: PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES. . .17

3.1.

CONCEPTO DE MRP.............................................................18

3.2.

CONCEPTO DE BILL OF MATERIAL...........................................18

3.3.

CONCEPTO DE MRP II...........................................................18

3.4.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP...........................................19

3.5.

COMO FUNCIONA EL MRP......................................................19

CAPITULO IV: CASO PRCTICO.....................................................21

3.3.

CASO PRCTICO DE UN PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN............22

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA........................................................................26

INTRODUCCIN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin
de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable
convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que
les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor
eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya
traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin
de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio
al cliente".
El mtodo JIT, explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas,
sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir,
de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que
nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario,
desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Por otro lado el problema de manejar demandas abultadas para los artculos de
inventario con demanda dependiente estriba, sobre todo, en los tamaos de lote. Esta
situacin es indeseable, ya que el inventario resulta costoso y difcil de almacenar.
La solucin que propone el sistema MRP se basa en una simple premisa: si podemos
proyectar los requerimientos y sabemos cul es el inventario inicial, debemos ser
capaces de predecir o calcular cuando se presentara el punto de re orden.

______________________________________
CAPTULO I
MARCO GENERAL
__________________________________

SISTEMA JUST IN TIME

1. EL NACIMIENTO DEL JIT

El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda
el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue
precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en
conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran
parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la
nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que
fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros
grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias
se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones
econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un
gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos
sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha
por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes
haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas
provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo
deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en
innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo
desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
"reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta
ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las
empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos
problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo
beneficio:

"reduccin

de

inventarios

eliminacin

de

prcticas

desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo

productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su
sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a
la produccin.
2. UNA FILOSOFA, UN PROCESO FILOSOFA:
Es una forma de gestin constituida por un conjunto de tcnicas y prcticas de
organizacin de la produccin que pretende que el cliente sea servido cuando
lo precise y en la cantidad y calidad requeridas. Se basa en las siguientes
tcnicas:

Eliminar todas las funciones innecesarias para la operacin que no

aporten valor al cliente (eliminar los desperdicios).

Producir los distintos productos, servicios y componentes en el
momento en el que se necesiten, en la cantidad solicitada y con la
mxima calidad.

2.1.

DEFINICIN:
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una
filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor
aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de
empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus

implicaciones son muchas y de gran alcance.
2.2. BENEFICIOS

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no

confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser
utilizados.

2.3. OBJETIVOS
Eliminar los costes originados por funciones innecesarias o calidad deficiente:
Cero defectos: Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las
cosas bien a la primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan
retrasos, averas, stocks y burocracia. Para evitar la generacin de errores y la
mxima calidad tenemos varias herramientas: los crculos de calidad, las listas
de chequeo, el seguimiento continuo, el crculo de Deming, el diagrama de
Ishikawa, et.
Cero averas: Una avera, igual que un error, comporta retrasos, stocks,
burocracia y errores. Para evitar averas es necesario un mantenimiento de las
herramientas de trabajo correcto y programado. Tambin pueden servir otras
herramientas como el mtodo de las 5 eses.
Cero stocks: Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo,
espacio y tener inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una
infraestructura y una logstica mayor, cuanto mayor sea la produccin. Adems

obligan a tener una vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que
pueden provocar mermas y/o retornos, con todo lo que ello conlleva.
Cero retrasos: Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede
verse afectada la calidad del producto, pero lo que, seguro, se ver afectado es
la calidad del servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar
prdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas
y de logstica debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto,
perfectamente planificado.
Cero burocracias: Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a
cabo. Eliminar/reducir los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario
para implementar con xito la tcnica de los 5 ceros. La simplicidad es una
mxima en el JIT.
2.4. UN SISTEMA DE PRODUCCIN JIT TIENE LAS SIGUIENTES
CARACTERSTICAS:
a.
b.
c.
d.

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Los
cuatro fundamentales.
Pilares del JIT
a. Poner en evidencia los
problemas

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la

analoga del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa
se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir
el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.

Rio de las Existencias

Diferencia entre el enfoque

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y
tradicional y el enfoque JIT

soluciones JIT:

b. Eliminar despilfarros:
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

c.

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el

operario trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en
el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de
produccin o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

d.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar
la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

3. SISTEMAS PUSH Y PULL

Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin
clsico en el que se produce para vender.
Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo continuo
en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir
que se acumule tanto La materia prima o componentes como el semi
elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la
fase siguiente est lista para recibir la materia prima/ componentes o unidades
semi elaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de
abreviar el tiempo de reaccin.

4. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA JIT:

4.1.
Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la
aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y
esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser

4.2.

necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave
del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin
debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su

aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados

empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin.
Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan
los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar
4.3.

un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para
una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una
mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos
tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de
produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el
rendimiento de la mquina.

En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser

el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no
resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes
llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de

fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT,
las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin
de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera,
les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda,
la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo
para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede
conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede
mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose
4.4.

as considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los
resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de
la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo

4.5.

de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito
los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin.
Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los
proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con
las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT
con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos
(entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad
tanto para el proveedor como para el cliente.

5. ELEMENTOS DEL SISTEMA JIT

5.1.

Proveedores: cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el

objetivo comn, por ejemplo la mayor parte de los restaurantes de lujo,
tanto el comprador como el suministrador confan en que los productos
frescos de alta calidad que necesitan llegarn sin falta justo cuando son

5.2.

necesarios.
Distribuciones: las distribuciones en el JIT, reducen otro tipo de
desperdicio, el movimiento. Cmo conseguir estas distribuciones?
Reducir distancias al mnimo
Construyendo clulas de trabajo por familias de productos (clulas

5.3.

de trabajo en forma de u), y tecnologa en grupo.

Mejorar comunicacin con los empleados.
Construir equipos flexibles o mviles.
Inventario: es el mnimo necesario para mantener el sistema en
funcionamiento perfecto.
Con un inventario JIT llega la cantidad, exacta de material en el momento
que se necesita, ni un minuto antes ni despus.
La idea subyacente en el sistema JIT es la de suprimir stocks o inventarios

5.4.

que esconden la variabilidad o los problemas del sistema de produccin

Programacin: bajo el sistema JIT la programacin de la produccin se da
a conocer no slo en la empresa sino tambin a los proveedores.
Una buena programacin:
Mejora la capacidad de atender pedidos de los clientes.
Reduce el inventario al permitir lotes ms pequeos.
Reduce el trabajo en curso.

5.5.

Nivelado de la produccin:
Bajo la filosofa JIT la empresa se prepara para ejecutar programas
nivelados, esto implica lograr una distribucin uniforme de la

5.6.

5.7.

produccin y de los recursos a los largo del tiempo.

Con la ejecucin de estos programas nivelados se consigue una

regularidad en la produccin.
Kanban:
Palabra japonesa que significa tarjeta. Sistema que mueve que las partes a
fabricar o fabricadas a travs del proceso de produccin
El sistema de arrastre est dirigido por una tarjeta, bandera o seal.
Calidad: el sistema JIT muestra los problemas de calidad que quedaban
ocultos gracias al inventario.
El sistema JIT limita el nmero de defectos a travs de pequeos lotes.
La mejora de la calidad implica que son necesarios menos protecciones de
seguridad y por lo tanto se puede conseguir un sistema JIT mejor y ms
fcil de utilizar.

______________________________________

CAPTULO II
PLAN DE REQUERIMIENTO DE
MATERIALES
__________________________________

PLAN DE REQUERIMIENTO
DE MATERIALES

1. Planificacin de las Necesidades de Materiales (MRP)

La gestin de stocks que podriamos denominar clsica, ha venido ocupando un
lugar preponderante en la teora, e incluso en la practica debido a razones
histricas, ya que sta basada en la estadstica matemtica. Existen mtodos
clsicos de gestin de inventarios que resulta adecuado cundo la demanda de
los bienes es independiente, o sujeta a las condiciones del mercado y no
relacionada con otros artculos y en stos casos no es necesario prevenir la
demanda, si no que est puede ser calculada paracticamente con certeza a
partir del programa maestro de produccion, en el que se indica la cantidad que
hay que obtener de cada producto final as como las fechas de entrega de las
mismas.
Cundo se necesita diversosmelementos para constituir un conjunto de gestin
de inventarios de los componentes no se debe hacer de manera aislada, si no
cordinadamente. La meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer
de los stocks necesarios justo en el moento en que se va a ser utilizado.
Se debe poner mayor nfasis en cundo pedir que en cunto, lo cual haga que
sea ms necesaria una tcnica de progracin de inventarios que de gestin de
los mismos.
2. Historia del MRP
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrogantes entre los distintos componentes, trajeron consigo que antes de los
aos setenta no existiese forma satisfactoria de obtener el objeto mencionado, ello
propici que las empresas siguiesen utilizando los stocks de seguridad y las
tcnicas clsicas, as como mtodos informales con el objetivo de intentar evitar en
lo posible los problemas en el cumplimiento de produccin, debido a la falta de
stocks, por desgracia no siempre conseguian sus objetivos, aunque casi siempre
incurran en elevados costos de posesin.

Hubo que esperar a que en los aos setentas apareciera la computadora que
abrira las puertas al MRP, el cual no es ms que una tcnica de gestin de
inventario. Gracias a la computadora funciona y deja obsoleta las tcnicas clsicas
en lo que se refiere al tratamiento de artculos de demanda dependiente.
Por lo tanto cabe resaltar que el MRP es el sstema de planeacin de compras y
manufactura ms utilizado en la ctualidad. Lo ms probable es que las empresas lo
utilicen para generar sus rdenes de compra o sus rdenes de trabajo,
posiblemente los proveedores lo utilizan para planear la fabricacin de us pedidos.
Incluso hasta los clientes generan las rdenes de compra que usted recibe por
medio del MRP.

3. Concepto del MRP

Es un sistema de planificacin de componentes de fabricacin que, mediante
un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, traduce un programa
maestro de produccin en necesidades reales de componentes, con fechas y
cantidades.
El concepto detrs del MRP es su gran aportacin: Separar la demanda
dependiente de la independiente, es decir, planear la produccin que genere la
informacin necesaria para la compra correcta de materiales o para la
fabricacin.
El principal objetivo del MRP es determinar los requerimientos la demanda
discreta de cada componente en cada bloque de tiempo, los sistemas de
produccin que operan bajo principios de MRP son tambin conocidos como
sistemas de empujar o Push.

stos tienen cmo funcionamiento tcnico, la manera en que se envan los

trabajos al sistema de produccin y su flujo a travs del sistema.
Puede verse cmo una herramienta de control de materiales cmo se muestra
en la figura.

Cmo podemos darnos cuenta en la figura anterior la fecha de inicio da el

empuje para poder poner el sistema de produccin a trabajar
4. Beneficios del MRP
Lgicamente los beneficios derivados de la utilizacin de un sistema MRP
variarn en cada empresa y dependern de la calidad del sistema antiguo en
comparacin con el nuevo en la cual incluir de forma decisiva en el grado de
cumplimiento de los factores mencionados. De las aplicaciones realizadas con
xito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:

Disminucin en los stocks, que han llegado en algunos casos al 50%

aunque normalmente es de menor cantidad.

Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%.

Reduccin de horas extras, tiempos ociosos y contratacin temporal.

El o se deriva de una mejor planificacin productiva, disminucin de la
subcontratacin, reduccin substancial en el tiempo de obtencin de la

produccin final, incremento de la productividad.

Menores costos, aumento significativo en los beneficios, mayor rapidez
en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado,
posibilidad de modificar rpidamente el programa maestro de
produccin ante cambios no previstos en la demanda.

Mayor coordinacin en la programacin de produccin e inventarios y

rapidez de reprogramacin sobre la base de los posibles cambios y en
funcin de las distintas prioridades establecidas y actualizadas

previamente.
Gua y ayuda en la planificacin de la capacidad de los distintos
recursos, rapidez en la deteccin de dificultades en cumplimiento de la
programacin, posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias
financieras de nuestra planificacin.

5. Caractersticas del MRP

Para poder mencionar algunos de los beneficios obtenidos del MRP se
enlistarn las caractersticas del mismo y se numeran de la siguiente manera
destacando as su cualidad:

Est basado en el plan agregado de produccin lo cual lo hace

prospectivo.
Incluye la programacin maestra de produccin, la planificacin de

plazo, el control de capacidades y la gestin de tal eres.

Trata de forma integrada todos los aspectos que contemplan, dado que
la base de datos y el sistema son unida para todas las reas de la

empresa.
Acta en tiempo real usando terminales on-Line10, aunque algunos de
los procesos se producirn en batch11 (por ejemplo la explosin de
materiales). Tiene capacidad de simulacin, de forma que permite
determinar qu ocurrira si se produjeran ciertos cambios en las

circunstancias de partida.
Acta de la cspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el

plan agregado de produccin.

Por otra parte tenemos las limitaciones ya que es un sistema cerrado de
produccin donde se tiene el supuesto de toda la informacin requerida,
que puede ocasionar cierta incertidumbre como son los pronsticos de
venta de artculos finales y la estimacin del tiempo de demora de la
produccin de uno a otro nivel, por lo general esta incertidumbre de
pronsticos significa que es posible que la realizacin de la demanda

sea distinta del pronstico.

En el contexto de planeacin de la produccin, tambin podra significar
que al actualizar las futuras demandas sean distintas del pronstico
previo. La planeacin de requerimientos de materiales se considera
como un mtodo lgico sin embargo, muchos de los supuestos en los
que se basa no son realistas.

6. Esquema bsico de MRP y caractersticas del Sistema.

Dentro de la estructura del MRP se constituye el sistema Integrado de
planeacin, en el que se incluyen los periodos de tiempo, eligiendo las
cantidades de cada producto, la demanda directa de componentes y las
secuencias de ensamble de los estos, obteniendo las necesidades en
inventario, la disponibilidad, la recepcin de programas y los tamaos de los
lotes. A continuacin, en la figura 3, se muestra grficamente el esquema
bsico del funcionamiento expuesto en los prrafos anteriores.

Las caractersticas del sistema, se podrn resumir en:

Est orientada a productos, dada que a partir de las necesidades de

stos, planea la de los componentes necesarios. Es prospectivo, pues

la planificacin se basa en las necesidades futuras de los productos.

Realiza un recuento en el tiempo de las necesidades de los artculos en
funcin de los tiempos de suministro, establecido las fechas de emisin
y entrega de pedidos, toma el tiempo de suministro cundo hay un dato
fijo lo cual es importante que ste sea reducido al mnimo antes de

aceptarlo como tal, no toma en cuenta las restricciones de capacidad,

por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.

Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las distintas
reas de la empresa.
Para conocer un poco ms de la relacin que tienen las caractersticas
del MRP en la empresa se muestra en la figura dentro de un proceso de
manufactura:

En la figura se mostr la relacin que se tiene en cada departamento, en un

proceso de manufactura desde su origen cundo se hace una peticin por un
proveedor, estudiada para ser cubierta su necesidad por el rea de ingeniera
que determina a travs anlisis de materia prima y deteccin de artculos en
existencia por medio de un programa maestro de produccin, donde
determinamos la cantidad y tiempo de todos los artculos finales a producirse a
lo largo de la planeacin que nos permita hacer la entrega al cliente.
Entradas fundamentales del sistema
Cabe mencionar las herramientas necesarias para el MRP ya que sin ellas no
se podra dar inicio a ste plan, para l o necesita de dos datos fundamentales
cmo lo es el plan maestro de produccin y la lista de materiales.
El plan maestro de produccin: Plan maestro detallado de produccin, que nos
dice sobre la base de los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda,

qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos deben tenerse

terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y posiblemente, piezas de repuesto).
Cmo se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades
y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la
empresa. Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. stos son los
llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo ste
ltimo concepto en un sentido amplio.
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de
fechas que indica cundo tienen que estar disponibles los productos finales.
Para ello es necesario marcar el horizonte de tiempo que se presenta ante la
empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan cmo unidades de
tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral cmo
unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta
que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una
vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los
sucesos que ocurran durante la semana. Debido a l o, se debe ser muy
cuidadoso en la eleccin de ste intervalo bsico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho
intervalo.
La lista de materiales: Que representa la estructura de fabricacin en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de
las referencias que aparecen en el Plan Maestro De Produccin. La
informacin que debe mantenerse actualizada, en cada perodo, de todas las
referencias que intervienen en las listas de materiales es:

Existencias al principio de cada perodo del horizonte considerado en el

programa maestro.
Cantidades comprometidas: las listas de materiales indican en que
conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de
una orden de produccin trae consigo la asignacin de las cantidades

adecuadas.
Cantidades y fechas de recepcin de rdenes en curso: al preparar el
calendario de fabricacin se programa el perodo en que se inicia cada

orden, el intervalo de maduracin y proceso de la misma y el intervalo

en que estar disponible el resultado de ella.

Stocks de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro

estn sujetos a demanda externa, usualmente prevista. sta previsin suele
tener habitualmente una componente probabilstica, emplendose el concepto
de stocks de seguridad para cubrir la misma.
Tamao del lote: sta se realiza por series, cuyo tamao debe fijarse.
Plazos de abastecimiento y tiempos totales de fabricacin: el establecimiento
del calendario de fabricacin requiere el conocimiento del intervalo de tiempo
transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material sta disponible
para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda
externa.
Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios
en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de
pedido. El sistema de programacin y control pretende que las cantidades
requeridas estn disponibles exactamente en los instantes programados y no
antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios
evitables, ni tampoco despus para que no haya retrasos. A partir de estos
datos la explosin de las necesidades proporciona cmo resultado la siguiente
informacin:
El plan de produccin de cada uno del tem 14 que ha de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones
de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de
fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones: que permite conocer que rdenes de fabricacin
van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes. Se comprende la importancia de sta informacin con vistas a
renegociar stas si es posible o alternativamente, el lanzamiento de rdenes
de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas
extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de produccin
considere oportunas.

As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el

proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos
finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento
para cada uno del tem que intervienen en el proceso productivo.

MRP II (Planeacin de
requerimientos de
manufactura)
Segn la mecnica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del
plan maestro de tallado de produccin (MPS) no solamente las necesidades
netas de materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o
recurso, siempre que pueda construirse algo similar a la lista de materiales que
efecte la pertinente conexin, por ejemplo: horas de mano de obra, horas
mquina, fondos, contenedores, embalajes, etc.
As se produce paulatinamente la transformacin de la planificacin de
necesidades de materiales en una planificacin de necesidades del recurso de
fabricacin, que es a lo que responde las siglas MRP II (Manufacturing
Resource Planning). Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al
MRP II uno de el os es el establecimiento de unos procedimientos para
garantizar el xito del sistema, procedimientos que incluyen fases cmo:
El clculo de necesidades de la elaboracin del Plan Maestro Detallado De
Produccin.

El clculo de la capacidad.
La lista de materiales.

En dichas fases se efectan los controles globales de factibilidad del plan

maestro.
El Plan Maestro, por su parte se conecta a los aspectos financieros inferidos,
cmo una forma de extender la gua del MRP no slo a la produccin, sino a
toda la empresa (es de carcter global).Otro aspecto incluido en el MRP II es la
posibilidad de simulacin, para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (o de la empresa).
Cualquier sistema MRP II realiza una simulacin respecto a acontecimientos
futuros; es la extensin de stas posibilidades como las decisiones para una

etapa de produccin (que fabricar, en qu cantidad y cundo) estn

coordinadas con las decisiones para otras etapas, es natural extender l
alcanc de MRP II para incluir planeacin de capacidad, control de piso de
mquinas y compras.
El MRP II extendido se conoce como bucle cerrado20 (caja cerrada), lo que
claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de
planificacin. Se pretende en esta forma que se alimente el sistema MRP II con
los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el
sistema productivo, lo que permitir al primero realizar las sucesivas
replanificaciones con un mejor ajuste a la realidad.
1. Historia del MRP II

2. Concepto del MRP II

El MRP II-. Es un sistema estndar caracterizado por el empleo de
tcnicas y formas concretas para el desarrollo o de cada una de sus
fases, cuya filosofa es la planificacin y control de los recursos de la
empresa.
EL MRP II. Es un sistema de Planeacin, Programacin y Control de
base de datos en una computadora, la cual proporciona a la

administracin una herramienta para planear y controlar sus actividades

de manufactura y las operaciones de apoyo, obteniendo un nivel ms
alto de satisfaccin del cliente y reduciendo al mismo tiempo los costos.
En sntesis pueden definir al MRP II cmo: Sistema de planeamiento y
control de la produccin totalmente integrado de todos los recursos de
manufactura de la compaa (produccin, marketing, finanzas e
ingeniera) basado en un soporte informtico que responde a la
pregunta: QU PASA S...?
3. La Filosofa Del MRP II
El MRP II: Representa una filosofa para los sistemas informatizados de
planificacin y control de los recursos en la empresa, as pues, cualquier
sistema que se adecue a la definicin realizada podra considerase
cmo MRP II, independientemente de la forma en que se desarrolle,
presentando las siguientes aplicaciones del MRP II cmo bucle cerrado,
agregando que:
Participa en la planeacin estratgica, el clculo de costos y en

el desarrollo o de estados financieros.

Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los
recursos de la empresa manufacturera. Debe de ser capaz de
convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la
fabricacin de artculos en unidades fsicas.

4. Las Caractersticas Del MRP II

Las caractersticas que presentan los sistemas MRP II han sido orientadas
principalmente hacia la identificacin de los problemas de capacidad del
plan de produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo
planificado), facilitando la evaluacin y ejecucin de las modificaciones
oportunas en el planificador, Para el o y a travs del plan maestro de
produccin y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo
de la empresa, se tendr el control para detectar y corregir las incidencias
generadas de una manera:
Siendo prospectivo ya que la planificacin sta basada en el plan

agregado de produccin.
Incluye la programacin maestra de la produccin, la planificacin
de necesidades de materiales, la planificacin de capacidad a corto

y mediano plazo, el control de la capacidad y gestin de tal eres.

Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado
que la base de datos y el sistema son nicas para todas las reas.

Acta en el tiempo real usando todas las terminales on-line, aunque

algunos de los procesos se produjeran en lote.

Tiene capacidad de simulacin, de forma que permite determinar
qu ocurrira si se produjera determinados cambios en las
circunstancias de partida. Acta de la cspide hacia abajo, pues el

proceso ha de comenzar en el plan agregado de produccin.

5. El Objetivo del MRP II

Es un planificador de los recursos de fabricacin, que proporciona la
planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin.
Que tiene como Objetivo dar respuesta a las preguntas, cunto y
cundo se va a producir y cules son los recursos disponibles para ello.
El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se
necesitan para llevar a cabo el plan maestro de produccin, no slo de
los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fbrica en
mano de obra y mquinas, al aplicar ste objetivo tendremos los
siguientes beneficios para la empresa:
Disminucin de los costos de stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reduccin de horas extras y contrataciones temporales
Reduccin de los plazos de contratacin.
Incremento de la productividad.
Reduccin de los costos de fabricacin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado

MRP Y JIT
Comparacin de JIT Vs MRP

La diferencia ms relevante del mtodo Just In Time y el sistema MRP es que

este ltimo funciona como tcnica de empuje, mientras que el JIT funciona
como tcnica de jaln o arrastre.
JIT y MRP son modelos conceptuales orientados a la planificacin de los
materiales. JIT requiere una considerable Planificacin de los Requerimientos
de Materiales y, frecuentemente, para este propsito se utiliza un sistema MRP.
El sistema JIT se centra sobre la globalidad de la empresa, mientras que el
sistema MRP se centra sobre la produccin. El MRP es fundamentalmente un
sistema informtico, mientras que JIT se basa, adems, en sistemas visuales y
de recuento fsico entre otros. El MRP se basa sobre la nocin de inventarios
entre secciones de produccin, el JIT sobre el flujo continuo de produccin.
Aunque trata de controlar los inventarios entre las fases, el MRP no tiene por
objetivo anularlos, siendo este objetivo el de los sistemas JIT.
Por su parte, Al-Hakim y Jenney (1991) comparan los sistemas MRP con los
sistemas JIT. Bajo MRP, las piezas se procesan en lotes y los tamaos de lote
son excepcionalmente grandes debido a un coste de preparacin alto. JIT, por
su parte, considera de forma especial la reduccin de los costes de
preparacin. Esto es para facilitar la reduccin del tamao de lote a un mnimo,
preferiblemente uno. MRP requiere informacin precisa para sus entradas
(MPS, lista de materiales y ficheros de estado del inventario). La precisin de la
informacin no es importante en JIT. Debido a la importancia de la precisin de
los datos, MRP es ms costoso de operar que JIT. MRP requiere software
sofisticado para generar los programas de produccin. JIT no necesita este
software para programar la produccin. JIT es ms flexible que MRP, ya que
tiende a programar niveles bajos de inventario, o incluso cero, y mnimos
tamaos de lote.

CASO PRCTICO
ENUNCIADO
LISTA DE
MATERIAL
ES
COMP1
PROD
COMP1
COMP2

COMP2
2

MAT1

MAT2

1
2
1

INVENTARIO
TIEMPO DE
ABASTECIMIENTO
ELEM
PROD
COMP1
COMP2
MAT1
MAT2

T.A.
(SEM)

INV
30
DEMAND
A
TIEMP
DEMAND50
A
80
SEM1
SEM2
SEM3
SEM4
SEM5

28
32
30

1
2

ELEMEN
TO

SEM
0

DESCRIPCIN

REQUERIMIENT
O BRUTO
PRODUC DISPONIBILIDAD
TO
REQUERIMIENT
O NETO
PEDIDO
REQUERIMIENT
O BRUTO
DISPONIBILIDAD
COMP1
REQUERIMIENT
O NETO
PEDIDO
REQUERIMIENT
O BRUTO
DISPONIBILIDAD
COM2
REQUERIMIENT
O NETO
PEDIDO
REQUERIMIENT
O BRUTO
DISPONIBILIDAD
MAT1
REQUERIMIENT
O NETO
PEDIDO
REQUERIMIENT
O BRUTO
DISPONIBILIDAD
MAT2
REQUERIMIENT
O NETO
PEDIDO

ELEMENTO
PROD
COMP1
COMP2

ELEMENTO
MAT1
MAT2

SEM0

30

50

SEM
1

30

50

SEM2

30

50

SEM3

SEM4

SEM5

28

32

30

30

30

30

30

30

60

60

60

60

60

60

30

30

30

30

30

30

150

150

50

100

150

50

100

80

80

80

80

150
60

60

80

20

40

SEM4

SEM5

40

PLAN DE PRODUCCIN
SEM1
SEM2
SEM3

30
60
30

SEM0

PLAN DE COMPRAS
SEM1
SEM2
SEM3
SEM4
SEM5
100
150
40

30
60
30

CONCLUSIONES
1. El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa,
una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida.
2. El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen,
sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera
sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas,
incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al
cliente.
3. El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters
ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una
solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto
modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos.
4. El MPR es un sistema que ha demostrado ser de gran utilidad y con ayuda de
la tecnologa se ha logrado que grande empresas puedan gestionar
correctamente la cantidad de material que necesitan y cuando la necesitan,
disminuyan sus inventarios y que sus productos se produzcan en el tiempo que
lo necesiten.

BIBLIOGRAFA
1. CHAPMAN, Stephen (2006) PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN. Mxico.
2. HIGUITA
TORO,
Oswaldo.
PROGRAMACIN

DE

PROTOTIPO

PRODUCCIN

DE

LA

(2009)

PLANIFICACIN

PRODUCCIN
FLEXIBLE

DE
E

UNA

PLANTA

INTELIGENTE.

Universidad de Colombia. Medelln.

MATERIAL LINKOGRFICO
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2. https://books.google.com.pe/books?
id=aGBUfUYHVYsC&printsec=frontcover&dq=SISTEMA+JIT&hl=es&sa
=X&ei=zCwxVcGSDK7dsATju4GABA&ved=0CCEQ6AEwAQ#v=onepag
e&q=SISTEMA%20JIT&f=false
3. https://prezi.com/-cglw1fskiio/justo-a-tiempo/
4. ftp://ftp.usmp.edu.pe/separatas/FILIAL_NORTE/FIA/Ing_Industrial/IX
%20Ciclo/PCP%20II/PCPII%20MODULO%2011.pdf