Universidade Federal de Pernambuco

Centro de Informtica Mestrado Profissional Turma 6

Disciplina: Gesto de Processos de Negcio
Prof. Carina Frota Alves
Aluna: Giselle Cristina Moreno Tavares (gcmt)
Resenha crtica sobre implantao de escritrio de processos e outras iniciativas BPM a partir
de artigos base
Os principais desafios na implantao de um escritrio de processos inclui a mudana
de cultura na organizao como um todo, e o convencimento da alta direo a respeito do
retorno sob o investimento. Quando esta iniciativa no vem deste ltimo, o desafio torna-se
ainda maior. A mudana de cultura um problema conhecido, e por isso qualquer alterao no
dia a dia das pessoas deve ser muito bem pensado e organizado para que o impacto seja
minimizado. J a alta direo precisa apoiar e ser o patrocinador desta iniciativa, caso
contrrio, o restante da organizao no comprar a ideia. E o desafio pode ir mais alm, como
fazer com que as iniciativas BPM mantenham-se atualizada e institucionalizadas (EloGroup,
2008).
J os benefcios na implantao de um escritrio de processos bem descrito pela ELO
Group (2013), sendo destacados os seguintes pontos: melhoramento do desempenho
organizacional, suporte delimitao de papis e responsabilidades para cada pessoa
envolvida nas iniciativas de BPM, garantia de que os processos estejam alinhados s
prioridades estratgicas da organizao, planejamento corporativo para otimizao da
execuo de BPM e minimizao das redundncias, planos de aes organizados
unificadamente, responsabilidade sobre as metodologias de gesto de processos,
gerenciamento do ciclo de vida dos processos, avaliao das melhores prticas, e o elo entre os
gestores e a alta direo.
Porm, acredito que, inicialmente, a entrada de BPM na empresa no precisa vir
acoplada a um escritrio de projetos. A implantao de um escritrio de processos deve ser
tratada gradativamente, ou seja, fundamental que aos poucos todos os envolvidos v
percebendo os benefcios. Com isto, solicitaes para identificar o As Is e To Be comeam a
surgir naturalmente, e a partir da as demandas precisam ser gerenciadas, priorizadas etc. Fora
disso, a tentativa de criar um escritrio pode ser tratado como algo ftil. Pode-se perder uma
boa oportunidade de crescimento organizacional, passando a ser gerenciada por processos.
Um exemplo do que acontece que pode levar qualquer ao, mesmo que muito boa,
ao descontentamento e consequentemente ao seu cancelamento, a mudana brusca de
cultura dentro da empresa. Qualquer mudana deve ser feita pouco a pouco.
O framework para operao de um escritrio de processos criado pela Elo Group
(2009) traz uma diviso por camadas, e de camadas por processos. E ainda sugere a
implantao em 3 estgios para que a criao do escritrio de processos possa acontecer

mesmo em organizaes que no esto com maturidade suficiente quando o assunto

gerenciamento por processos. Considero que o fato da proposta da implantao ser por
estgio, uma das principais caractersticas para esse modelo comear a fluir. Com isto, nos
preocuparamos com partes do framework, facilitando a institucionalizao, e facilitando o
entendimento para os prximos estgios a serem implantados.
importante salientar que esse framework foi construdo visando a maximizao do
ROI, ou seja, a ideia que mudanas nos processos sejam muito bem analisadas, estudadas, de
maneira que em sua aplicao, as mtricas estejam bem definidas e que seus resultados sejam
analisados. Neste ponto, vem a mxima de Peter Drucker, que diz que voc no pode controlar
aquilo que voc no pode medir. Assim a verificao da continuidade deste processo ou uma
nova mudana.
Porm o framework se mostra muito grande, com um nvel de granularidade alta, o
que pode assustar, dificultando a sua implantao. A Elo Group (2009) foi clara em dizer que
este framework pode ser adaptado realidade da organizao que ir implant-lo. Mas
considero que a ajuda de uma consultoria, para que seja vista uma adaptao ideal, seja
necessria. Visto que, a implantao de um escritrio de processos em uma organizao no
trivial, e mesmo com documentaes disponveis, pode gerar muito prejuzo companhia se
no executada de maneira correta.
Aps vrias pesquisas, no foi possvel localizar outro framework especfico para
escritrio de processos, porm uma abordagem de ciclo de vida me chamou a ateno, e pelo
escopo, poderia ser tratado ou adaptado como tal. Foi criado a partir de componentes
(Rensburg, 1998), sendo eles: Customer Management, Planning, Control, Resource
Management, Knowledge Management, Change Process, Learning, People e Performance
Management. Resumidamente, este mostra claramente a preocupao com o cliente e no
valor do produto para o cliente. Ou seja, um pouco diferente do foco do framework sugerido
pela EloGroup (2009), que foca no ROI. Ambos tm em comum a necessidade de medies de
desempenho, estabelecimento de padres, gerenciamento de pessoas etc., e por isso acredito
que um estudo mais profundo em cima desse framework de ciclo de vida poderia ser
redesenhado para um especfico de escritrio de processos.
Entretanto, de nada adianta termos muita literatura de BPM, diversos frameworks
especficos de processos, se no temos do mesmo lado, as pessoas que iro executar os
processos. Treager (2013), em seu artigo sobre implantao bem sucedida de BPM, fala que
necessitarmos de 90% de mudana de mentalidade e 10% de tecnologia. De fato as
ferramentas so muito importantes, mas no conseguiremos o resultado esperado se no
conseguimos convencer as pessoas de que um gerenciamento por processos ir trazer
benefcios e maior qualidade profissional. Ou melhor, no conseguiremos os resultados que
gostaramos se no damos a condies para isto (Jeston e Nelis, 2008), e isto inclui

treinamento, que um ponto crtico no respeitado, ao menos nas experincias que

pessoalmente tive.
Mas ainda no s mudana de mentalidade e tecnologia. A literatura sugere que h
trs pontos crticos para a melhoria de processos acontecer pessoas, processos e tecnologia
-, acrescido de mais um ponto por Jeston e Nelis (2008): gerenciamento de projetos.
Observando esses pontos, possvel concordar que no adianta termos mudana de
mentalidade, tecnologia, se o processo no bom. No adianta termos um processo que tem
potencial de funcionar corretamente, com a tecnologia certa, se no temos pessoas engajadas
e acreditando nisso. E tambm no vejo tudo isso funcionando sem um gerenciamento desse
projeto.
Acredito que Treager conhece os pontos anteriormente abordados, porm quis dar
nfase ao que, possivelmente um problema generalizado: a resistncia das pessoas
mudana. de conhecimento geral para aqueles que trabalham com processos, dos quais j
tive contato, que a resistncia mudana o que mais atrapalha no momento de implantar
um processo ou melhor-lo. Pelo que j vivenciei, as pessoas no tm desejo de sarem da sua
zona de conforto para algo que elas podem ou no ter seu trabalho melhorado, com mais
qualidade etc. E na minha percepo, isso mais claro quando tratamos com pessoas que
esto h muito tempo naquela posio de trabalho, e no querem aprender algo novo. O
medo, a sensao de perda de poder, mais esforo, e ausncia de interesse prprio so outras
razes para a resistncia mudana (Jeston e Nelis, 2008). Se a mudana de mentalidade
existisse facilmente, provavelmente teramos algo bem positivo na implantao ou
melhoramento de processos.
um conjunto de aes e adaptaes que faz com que uma iniciativa BPM funcione
nas empresas. necessrio envolver as pessoas do incio ao fim de maneira que ela sinta
fazendo parte de algo maior e que trar benefcios a todos os envolvidos e interessados.
REFERNCIAS
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http://www.elogroup.com.br/serv_proc_EscritorioProcessos.html. Acesso em:
02/09/2013.
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http://www.elogroup.com.br/download/Artigo_Framework_Escritorio_Processos.pdf.
Acesso em: 09/08/2013.
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http://www.elogroup.com.br/download/Artigo_Roadmap%20para%20Implantacao%20de
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JESTON, John; NELIS, Johan. Business Process Management Practical Guidelines to

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RENSBURG, Antonie van. A framework for business process management. Elsevier Science Ltd.
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TREAGER, Roger. Practical Process 90/10. BPTrends Column, 2013.