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SELECCIN POR COMPETENCIAS

Lic. Susana Tejerina


Abordamos aqu el ltimo tipo de seleccin de personal, antes de comenzar a desarrollar
el tema es fundamental que Ud. recuerde lo que estudi sobre las competencias laborales
en la asignatura: Diseo y Evaluacin de Puestos, puesto que todos los conceptos ya
desarrollados son aplicables a este proceso. Vamos a hacer un poco de memoria:

CMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?


En el documento 40 preguntas sobre competencias laborales publicado por la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), se proponen algunas definiciones aportadas
por autores tales como McClelland, Mertens, Le Bortef y otros, sobre las competencias
laborales:

Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de caractersticas


subyacentes

la

persona

(conocimientos,

habilidades,

disposiciones,

conductas, etc.) que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento superior


en una actividad o trabajo.

Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y


otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de
trabajo, predicen un desempeo superior.

Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que


diferencia claramente a los empleados con desempeo superior de los de
desempeo normal.

www.oit.org

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Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos,


habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto, de manera sistemtica, para conseguir los mejores resultados de la
empresa y la mayor orientacin profesional del trabajador.

Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulacin armoniosa
entre los siguientes aspectos:

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Esta combinacin armoniosa de atributos tiene su origen en aspectos diversos de cada


persona, algunos ms superficiales y desarrollables y otros ms profundos y poco
desarrollables por medio del entrenamiento, ello se grafica mediante el modelo del iceberg
Modelo del iceberg

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Recuerde adems, que las competencias tienen las siguientes caractersticas:

RECUERDE QUE SER COMPETENTE ES..:

CLASIFICACIN DE COMPETENCIAS
Existen formas diversas de clasificar a las competencias, le mostramos algunas:

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EJEMPLOS DE COMPETENCIAS
Para dar algunos ejemplos de diversas competencias usaremos la analoga de la
bicicleta, que suele ser utilizada para mostrar la importancia de cada tipologa:

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SELECCIN POR COMPETENCIAS

Conceptos Generales
Cualquier proceso de seleccin, est orientado a reclutar y seleccionar a travs de
diferentes medios, a la persona adecuada a los requerimientos del cargo, desde esta
perspectiva, todo lo que vimos en la seleccin tradicional en las lecturas del mdulo 2 y 3
mantienen su total vigencia.

Sin embargo, a diferencia de la seleccin tradicional, la identificacin de las


competencias (tcnicas, y comportamentales, de umbral y diferenciadoras, primarias y
secundarias, etc.) que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeo
exitoso del cargo, ser el criterio principal de seleccin.

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Dar relevancia a las competencias de diferenciacin sin importar tanto otros aspectos,
pues son estas las que garantizaran un desempeo exitoso, lleva a que pasen a un
segundo plano, factores tan determinantes en la seleccin tradicional, como la edad, el
sexo, quizs la misma preparacin universitaria bsica, el estado civil, la antigedad en
otros puestos, etc.

Seleccionar por competencias disminuye, en buena medida, la incertidumbre sobre el


rendimiento futuro de la persona seleccionada (an teniendo en cuenta que es imposible
predecir, con total certeza, el comportamiento futuro de una persona en un puesto
determinado), no slo por definir el perfil requerido de competencias, sino por el uso de
mtodos situacionales para evaluar la existencia de las competencias requeridas.
Justamente, otra de las diferencias con la seleccin tradicional es que, mientras que en
este proceso el Selector deduce la idoneidad de un candidato para ocupar un puesto a
partir de sus inferencias respecto a lo observado en las entrevistas y de pruebas
documentales tales como: certificados de anteriores trabajos, constancias de estudio,
certificados de asistencia a cursos de especializacin, congresos, etc., en la seleccin por
competencias se utilizan mtodos tales como el Assessment Center y otras pruebas
situacionales, de gran valor diagnstico.
No obstante, es indispensable efectuar una aclaracin, un candidato podr demostrar ser
muy competente en su especialidad, pero si registra indicadores negativos en sus
anteriores empleos, obviamente no deber ser incorporado.
En las empresas cuyas polticas de gestin del personal incluye el desarrollo del personal
y la promocin interna a fin de motivar y retener a sus mejores empleados, la gestin por

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competencias mejora la calidad de los procesos, ya que permite considerar puntos


esenciales para determinar cules empleados deben de ser promovidos, tomando como
base las necesidades de la empresa y comparando las competencias mostradas por el
individuo, con las competencias requeridas por el puesto a cubrir, previamente definidas
en un inventario de competencias .

EL PROCESO DE SELECCIN SEGN A. ANSORENA CAO


El encuadre bibliogrfico que utilizamos para desarrollar este tema, es el propuesto por
Alvaro Ansorena Cao en 15 pasos para la seleccin de personal con xito, obra ya
citada en lecturas anteriores y que le aconsejamos que adquiera e incorpore a su
biblioteca personal, por la simplicidad de su enfoque y la riqueza y amplitud de su
contenido. De hecho, deber Ud. estudiar la Introduccin y aspectos generales y cada
uno de los 15 pasos que l propone, siempre teniendo en cuenta que ya hemos
desarrollado en el proceso de seleccin tradicional, parte de estos conceptos.

PASO 1 DESCRIPCIN DEL PUESTO


A diferencia de la descripcin de puestos cuyo modelo molecular
Ud. estudi en Diseo y Evaluacin de puestos, la descripcin de
puestos por competencias difiere en relacin al cuerpo informativo
llamado contenido del puesto, ya que, si bien haremos un lista de
todas las funciones y responsabilidades del puesto, agregaremos aqu el anlisis de
resultados esperados y las situaciones crticas a enfrentar para resolver dichas
situaciones.

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PASO 2 ANLISIS DE LAS REAS DE RESULTADOS


Se releva aqu los resultados que el ocupante del puesto debe alcanzar, los cuales no
deben confundirse con las tareas a efectuar. Las tareas son acciones o actividades
puntuales y especficas que el empleado debe desarrollar, en tanto que los resultados
son los efectos o consecuencias de la forma de ejecucin de dichas tareas.

Ejemplo: Uno de los resultados a lograr por el gerente de personal de una organizacin es
mantener las relaciones sindicales en un nivel mnimo de conflictividad, para lograrlo
probablemente este gerente deba realizar las siguientes tareas:

Estar atento al clima de trabajo que reina entre el personal


Escuchar las quejas del personal cuando son recurrentes respecto a un tema y
reiteradas en el tiempo, pues suponen un punto de conflicto.
Mostrar una actitud de apertura y dilogo constante con el personal y los
representantes sindicales.
Conocer en profundidad el convenio colectivo de trabajo, la ley de contrato de
trabajo y las polticas de la organizacin.
Planificar reuniones y eventos sociales extra empresariales para que el personal se
sienta reconocido.

PASO 3 ANLISIS DE SITUACIONES CRTICAS


Como vimos en el paso anterior, los resultados esperados para una funcin determinada
requiere de la ejecucin de un conjunto de acciones o tareas especficas, sin embargo, no
todas son igualmente importante o centrales para alcanzar dichos resultados, por ejemplo:

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planificar eventos sociales para que el personal se sienta reconocido no es una accin
central en relacin al resultado esperado, sin embargo, monitorear el clima de trabajo y
escuchar las quejas del personal cuando son recurrentes, s lo son y debern ser
indicadas especialmente en la descripcin del puesto.

La necesidad de afrontar estas situaciones crticas obliga al ocupante del puesto a


movilizar conocimientos, habilidades, actitudes, etc. para resolverlas, es decir, necesita
movilizar competencias. Por ejemplo: Proactividad, pues es indispensable que el
profesional de recursos humanos sea capaz de anticipar los problemas en lugar de
reaccionar cuando ellos ocurren; Capacidad de comunicacin, es otra competencia
primordial si se necesita escuchar activamente y mantener una actitud de dilogo con el
personal y el sindicato.

PASO 4 ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS OBJETIVOS DEL PUESTO


Estos datos Ud. ya los conoce de la materia Diseo y Evaluacin de puestos y los hemos
mencionado en el mdulo 3. Alude a relevar datos como: edad, sexo, nivel de instruccin,
experiencia anterior, lugar de residencia, etc. necesarios para el puesto vacante.

PASO 5 ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL


El autor propone analizar aqu temas como: qu tipo de jefe inmediato tendr el ocupante,
quines sern los clientes (internos y externos) ms frecuentes o importantes de esta
ocupacin; quines sern sus compaeros y colegas y quines sern los proveedores
del puesto. Toda esta informacin es muy importante al determinar qu tipo de

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personalidad, de conocimientos y de experiencia, debe tener el candidato a ocupar una


vacante.

PASO 6 ANLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES REQUERIDAS


Ansorena Cao denomina perfil profesiogrfico a aquel que define en forma minuciosa
cuales han de ser las competencias blandas o soft (conductuales) que deber poseer el
ocupante del puesto para alcanzar un desempeo exitoso. La fuente de informacin es el
anlisis de las situaciones crticas que ya mencionamos y el de los requerimientos del
entorno social.

Recuerde que toda competencia se pone en evidencia en una situacin de trabajo.


En tanto las competencias tcnicas son fciles de identificar y de evaluar, ya que si Ud.
desea conocer si un empleado es un buen soldador, pues deber ponerlo a soldar; en
cambio, las competencias conductuales requieren de la utilizacin de otros mtodos como
son las situaciones simuladas de trabajo. La secuencia de definicin y evaluacin de
estas competencias ser:

EVALUACIN
POR
ASSESSMENT
CENTER Y
SIMULACIONES

DE TRABAJO

PASO 7 DEFINICIN DEL PERFIL MOTIVACIONAL IDNEO PARA EL PUESTO

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La cuestin motivacional de las personas constituye un excelente predictor de su futuro


rendimiento laboral, ya que una persona puede ser competente tcnicamente hablando,
pero si su motivacin hacia el trabajo o la compaa es negativa, esto se ver reflejado en
su rendimiento.
Deben analizarse los siguientes aspectos:

. Tengo la capacidad/ No tengo la


capacidad para hacer las tareas

Estos 4 aspectos estn directamenteNo


vinculados
a capaz
aspectos
me siento
de profundos
hacer y escasamente

tareas. a saber:
modificables de la personalidad de loslas
individuos,

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PASO 8 SELECCIN DE CURRICULUMS VITAE


Este tema ya fue ampliamente desarrollado en las lecturas del mdulo 3 al hablar de la
seleccin tradicional, su finalidad es reducir la cantidad de candidatos a ser entrevistados
y evaluados, por no cumplir totalmente con los requerimientos del perfil.

PASO 9 ENTREVISTA FOCALIZADA DE EXPLORACIN INICIAL


El autor propone aqu realizar una entrevista orientada a recabar buena parte de la
informacin que, al explicar el proceso de seleccin tradicional, propusimos relevar en 2 o
3 entrevistas:
Conocer al candidato
Explorar su trayectoria laboral y personal
Explorar sus competencias conductuales
Explorar el rea motivacional y su ajuste socio afectivo al entorno social del puesto.
Aportar informacin sobre el puesto y la empresa al candidato.
Motivar y alentar al candidato a continuar en el proceso de seleccin hasta el final.

En nuestra opinin reunir toda esta informacin slo en la entrevista inicial llevara mucho
tiempo y en casos como el de nuestro pas con mucho desempleo, en este primer
encuentro, tenemos an una gran cantidad de candidatos. La diferencia est aqu en la
gradualidad con que el selector trabajar en la bsqueda de indicadores positivos y
negativos.

Otro punto de divergencia, producto tambin de nuestro desempleo estructural, es el


ltimo punto, en nuestro caso consideramos que no es tico alentar a las personas a

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continuar en el proceso hasta el final, cuando sabemos que el descarte que llevaremos
adelante ser importante porque en su necesidad de encontrar empleo, las personas se
presentan igual a un reclutamiento, an sabiendo que no renen todas las condiciones
solicitadas.
Por el contrario, consideramos que lo correcto es informar a los candidatos que en caso
de quedar preseleccionados sern nuevamente citados para continuar con el proceso a
fin de no generar expectativas innecesariamente.

En pases como el nuestro, las personas que buscan empleo no desertan del proceso, por
el contrario, vienen una y otra vez an sin haber sido citados, para saber si tenemos
alguna novedad.

La estrella conductual
El autor denomina as a un conjunto de preguntas (STAR: Situacin, Tarea, Accin,
Resultados) de tipo reflexivas que el selector efecta durante la entrevista focalizada,
con la finalidad de que el candidato recuerde situaciones de trabajo pasadas en las que
debi realizar determinadas acciones.

De esta manera busca conocer la manera de proceder de una persona ante una situacin
particular, disminuye en alguna medida las falsificaciones en las que pueden incurrir los
candidatos al hablar de sus logros y tambin permite observar su capacidad de reflexionar
objetivamente sobre la accin realizada.

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ESTRUCTURA DE UNA STAR CONDUCTUAL


SITUACIN

TAREA:

Qu pas? - Dnde?

Cul era su rol? Qu deba hacer?

Cmo?

Para qu? -Qu se esperaba de Ud.?

ACCIN:

RESULTADOS:

Qu hizo? - Cmo?

Cul fue el efecto?

Qu paso? - Por qu?

Qu indicadores observ?

Qu hicieron los dems?

Cmo lo supo? Qu pas despus?

La idea de estas preguntas es tratar de inferir si el candidato posee determinadas


competencias conductuales requeridas por el puesto vacante.

PASO 10 INFORMACIN MNIMA QUE SE DERIVA DE LA ENTREVISTA


FOCALIZADA
Toda la informacin relevada esta instancia debe ser volcada en un informe que a partir
de este momento acompaar a la solicitud de empleo o CV., el autor propone un modelo
muy completo.

PASO 11 APLICACIN DE PRUEBAS PSICOLGICAS INDIVIDUALES Y


GRUPALES
En esta instancia el autor propone la aplicacin de diversas pruebas psicolgicas cuyos
resultados sern un elemento ms a considerar a la hora tomar decisiones, a menos que
estas

pruebas

mostraran

la

existencia

de

alguna

psicopatologa

laboralmente

inhabilitante.

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PASO 12 APLICACIN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TCNICOS Y


PRUEBAS SITUACIONALES.
En esta instancia se toman pruebas de conocimientos tcnicos al igual que en la
seleccin tradicional. El proceso difiere en relacin a las pruebas situacionales, ms
puntualmente referido a la aplicacin de un Assessment Center Method (ACM).

ASSEMENT CENTRE
Assesment Centre Method es una tcnica de evaluacin mltiple que introduce las
simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencia las situaciones de
trabajo real de un puesto dado. Es el mtodo que ms se acerca a la realidad y a las
exigencias de la organizacin y consiste en solicitar a las personas evaluadas que
resuelvan diferentes tipos de situaciones planteadas, en tanto un grupo de evaluadores
observan y evalan el comportamiento de los candidatos.
El ACM es el mtodo ideal para evaluar competencias mediante situaciones de trabajo
simuladas, puesto que, por definicin, las competencias se ponen en evidencia en una
situacin de trabajo, de manera que, si queremos conocer si un candidato posee
capacidad de liderazgo o facilidad de comunicacin, deberemos disear pruebas
predictoras que, simulando condiciones de trabajo, acten como un estmulo capaz de
sacar a la luz y poner en evidencia estas competencias soft, blandas o conductuales
como Ud. quiera llamarlas.

Antecedentes histricos

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1940 Nace en el ejrcito alemn entre la Primera y Segunda Guerra Mundial, luego, en
el contexto militar de la Segunda Guerra Mundial, el servicio de reclutamiento de la
armada inglesa lo utiliza para seleccionar a sus futuros oficiales.
1943 Comienza a ser utilizado por Estados Unidos para la seleccin de sus agentes
secretos.
Post Guerra
Los profesionales que haban participado de esta metodologa fueron re ubicados en el
rea industrial, de esta manera ingresa al mbito empresarial.
1946
Este mtodo es utilizado en la seleccin de personal medio y alto dentro de la
administracin pblica; esta experiencia se traslado a otros pases.
Estados Unidos
En la universidad de California, Robert Tryon presenta el primer desarrollo de Assessment
Center para la evaluacin y seleccin de candidatos del Servicio Secreto de Inteligencia.

Dcada del 50
La compaa AT&T aplica la metodologa ASSESSMENT CENTER para la seleccin de
puestos a nivel gerencial.
1958
En la Michigan Bell es implementada esta metodologa para seleccionar niveles
gerenciales, haciendo una evaluacin a 418 hombres (postulantes) en grupos de 12
personas, con dichos estudios se determinaron 25 caractersticas (competencias).

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A partir de 1976, el mtodo ASSESSMENT CENTRE es utilizado en grandes Empresas


para la seleccin de sus empleados.

CARACTERSTICAS DE LAS PRUEBAS SITUACIONALES UTILIZADAS EN EL ACM


Construidas para evaluar competencias crticas referidas a un puesto de trabajo.
Se utilizan ejercicios diversos que reflejan el comportamiento requerido en el
puesto
Se evalan a no menos de 4 ni ms de 8 participantes.
Se forma un tribunal con 1 evaluador por cada 2 participantes.
Los asesores son directivos de lnea jerrquica.
El proceso dura de 1 a 2,5 das segn la complejidad y el nivel del puesto.
Los asesores necesitan de 2 a 5 das para la valoracin y discusin sobre los
candidatos.
El proyecto es dirigido por seleccionadores previamente entrenados.
La parte ms compleja es la construccin de las pruebas situacionales capaces de
predecir la existencia de determinadas competencias.

TIPO DE PRUEBAS UTILIZADAS EN EL ACM

Entrevista biogrfica

Bandeja de entrada (In basket)

Grupos de discusin

Problemas de negocios o de resolucin de conflictos

Role playing

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ENTREVISTA BIOGRFICA: Este ejercicio es recomendado para evaluar jvenes


profesionales. Consiste en una presentacin personal de s mismos, puntualizando
algunos hechos importantes de su vida; el ejercicio permite evaluar el estilo de
comunicacin y la capacidad de argumentacin, entre los aspectos ms importantes.
Comunicacin oral: Se evala la habilidad para transmitir claramente ideas y opiniones.
Capacidad de argumentacin: Se evala la habilidad para utilizar argumentos slidos,
sensatos y bien formulados.

BANDEJA DE ENTRADA (IN BASKET):


Se refiere a los documentos (cartas, memos, e-mails, reportes) que el postulante puede
encontrar en su trabajo cotidiano. Cada participante, evala la informacin que se le es
presentada, por lo cual debe asumir un rol directivo y debe determinar acciones a seguir.

Se evalan:
Capacidad de anlisis, estilo de resolucin de problemas, aptitud para la toma de
decisiones, prioridades que se establecen y habilidades para delegar tareas.

GRUPOS DE DISCUSIN:
Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situacin
problemtica. Dicha situacin es discutida y se debe llegar a una resolucin en conjunto;
lo importante, es evaluar la estrategia de resolucin.

Se analizan la capacidad de liderazgo, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la empata


y la capacidad de argumentacin. Se pone nfasis en el aspecto comunicacional.

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PROBLEMAS DE NEGOCIOS O DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS:


El participante de forma individual o grupal, debe resolver problemas simulados que
estn vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipottico mbito
empresarial.

ROLE-PLAYING:
Se le solicita a cada grupo, que seleccione a uno de sus integrantes para participar, luego
se le asigna un rol especfico que deber sostener frente a una persona de otro equipo o
a algn integrante del plantel evaluador. Los roles pueden ser varios y estarn vinculados
a los diferentes roles y los comportamientos que se pretenden evaluar. Flexibilidad,
autonoma de criterio, creatividad, espontaneidad y capacidad de argumentacin, entre
otros.

PASO 13 ENTREVISTAS AVANZADAS Y EN PROFUNDIDAD


El autor plantea que estas entrevistas deben realizarse a aquellos candidatos finalistas
que hayan superado las instancias anteriores de evaluacin y en relacin a los cuales
convenga realizar una exploracin ms profunda que la efectuada en el paso 9.

Las reas de exploracin aqu sern:


Historia educativa
Historia profesional y experiencia
Historia personal y familiar
Red social interna y externa
Situacin econmica

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Intereses, motivaciones y preferencias


Habilidades, competencias conductuales, carencias y necesidades de formacin
Disponibilidad
Caractersticas personales y estado fsico

Si bien en este aspecto las entrevistas de profundizacin de la seleccin por


competencias no difieren, sustancialmente, de la seleccin tradicional, encontrar Ud. una
importante informacin que le ser de mucha utilidad por la abundancia de ejemplos que
encontrar al estudiar la bibliografa obligatoria de Alvaro Ansorena Cao.

PASO 14 PREPARACIN DE LA CANDIDATURA FINAL


Al igual que en la seleccin tradicional se presentarn aqu los finalistas de todo el
proceso previo de filtrado de candidatos, con la finalidad de que quien ser el jefe directo
del nuevo empleado, tome la decisin respecto a quin ser el empleado ms idneo y
ajustado a la organizacin.
La presentacin final deber considerar:
1. Presentar un nmero de finalistas proporcional a la cantidad de puestos vacantes,
alrededor de 4 personas por cada puesto.

2. Presentar un abanico de candidatos que renan combinaciones diferentes de los


diversos requerimientos del puesto, en relacin a: la personalidad y estilo personal;

el desarrollo profesional; la formacin bsica, complementaria y experiencia; las


expectativas y el perfil motivacional de cada candidato.
3. Todos los candidatos debern ser informados del propsito de la entrevista final
con el cliente y las decisiones a tomar por ste.

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4. Todas las candidaturas debern estar ampliamente documentadas y presentadas


en una carpeta de seleccin que deber contener: - Curriculum Vitae de cada

candidato Comentarios del Selector respecto a todo lo observado y evaluado


Informe de evaluacin.

PASO 15 REDACCIN DEL INFORME FINAL SOBRE LOS CANDIDATOS Y EL


PROCESO
Dado que la o las personas responsables de tomar la decisin final sobre los finalistas del
proceso de seleccin, no han tenido contacto alguno con estas personas en todo el
proceso previo, el informe final constituye un instrumento de vital importancia a la hora de
decidir a la persona que ser incorporada, adems de mostrar la calidad y minuciosidad
del trabajo del Selector.

En las pginas 153 a 164 del texto encontrar Ud. la informacin completa respecto a la
informacin a incorporar en este informe final, adems de un modelo de formulario muy
completo.

Y AQU FINALIZA EL PROCESO DE SELECCIN POR COMPETENCIAS

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