Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

TEMA: PORQUE AS ORGANIZAES DEVEM IMPLANTAR UM PROJETO

DE EDUCAO CORPORATIVA ALIADA A GESTO DO CONHECIMENTO?
DE QUE FORMA A REA DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS PODE
CONTRIBUIR?
Tutor distncia:

Vanete Soares RA: 419957

Onvia de Jesus Maia RA: 419948
Milane RA: 419432
Alisson Fabian oliveira RA: 430874
Maria do livramento Antunes RA: 419944

MONTES CLAROS / MG
Maio / 2014

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Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

TEMA: PORQUE AS ORGANIZAES DEVEM IMPLANTAR UM PROJETO

DE EDUCAO CORPORATIVA ALIADA A GESTO DO CONHECIMENTO?
DE QUE FORMA A REA DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS PODE
CONTRIBUIR?

Tutor distncia:

Atividade Prtica Supervisionada (ATPS)

entregue como requisito para concluso da
disciplina Relaes Sindicais e Negociaes
Trabalhistas, sob orientao do professortutor distncia

MONTES CLAROS / MG

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Maio / 2014
RESUMO

Na atual sociedade do conhecimento o conceito de educao corporativa desperta grande

interesse nas organizaes preocupadas com a competitividade, pois um sistema de
desenvolvimento de pessoas pautado pela gesto por competncias onde a gesto do
conhecimento organizacional o elemento articulador. Este trabalho tem o objetivo de
desenvolver o conceito de competncia a partir dos conhecimentos relacionados gesto de
pessoas. Entendendo a gesto de pessoas como uma atividade de alta complexidade dentro
de uma organizao, absolutamente necessrio compreender que seu objetivo administrar
as pessoas que j fazem parte do seu quadro e as que iro inserir-se nele. A relao entre as
organizaes e seus colaboradores, estruturalmente escravocrata, vem sendo alterada de
forma gradativamente lenta. No cenrio atual, a rea de Recursos Humanos prioriza a
pessoa, com seus conhecimentos e suas habilidades, com seu comportamento e sua
motivao, com sua criatividade e com sua flexibilidade funcional.

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Sumrio

Introduo ...........................................................................................................05
A importncia do diagnostico nas demandas educacionais por parte das
organizaes...................................................................................................07
Como a gesto do conhecimento pode impactar positivamente os
resultados de uma organizao......................................................................09
A importncia de um Plano de cargos e salrios e benefcios dentro de
uma empresa.................................................................................................10
Consideraes Finais ..........................................................................................19
Referncias ...........................................................................................................21

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Introduo

A principal tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos

pela organizao, e transform-lo em aes atravs do planejamento, coordenao, direo e
controle de todos os esforos realizados em todas as reas, em todos os nveis da entidade, a
fim de alcanar esses objetivos da maneira mais adequada situao esperada, a sua tarefa
bsica a de executar atravs de pessoas.
necessrio ter pleno conhecimento do ambiente interno e externo da
empresa e para o alcance desse conhecimento a pluralidade interdisciplinar fundamental.
Gesto do Conhecimento (Knowledge Management) refere-se criao,
identificao, integrao, recuperao, compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro
da empresa. O KM, como conhecido, considerado um sistema de gerenciamento
corporativo.
O desenvolvimento tecnolgico com as crescentes exigncias de mercado
tem produzido um novo contexto empresarial. Os empreendedores cientes dessa nova
realidade tm buscado diferentes formas de investimentos. Essa comunicao via satlite
reduziu as distncias levando instantaneamente, de um ponto ao outro do globo terrestre,
mensagens ou fatos ocorridos em qualquer lugar, atingindo o ncleo bsico da organizao
social que a famlia, afetando a forma de comportar das pessoas tanto individual quanto
coletivo do homem no trabalho, ambiente no qual ele passa a maior parte de sua vida ativa.
Assim ele busca pela maior percepo de suas necessidades, a satisfao no s de suas
carncias de ordem material, tais como dinheiro, alimentao, vesturio, etc., mas,
principalmente a satisfao de suas necessidades motivacionais no campo psicolgico, na qual
sua auto-estima precisa ser valorizada atravs de seu reconhecimento como ser produtivo e
capaz.
Tendo em vista as mudanas ocorridas, como a globalizao da economia, o
avano tecnolgico, o conhecimento tornou-se valioso, logo para gerir esses negcios
preciso buscar competncias que no eram to exigidas antes da abertura dos mercados e do
advento da globalizao. Todos os sucessos ou fracassos de uma empresa passam
necessariamente por quatro fatores: espao fsico, tecnologia, capital e pessoas. Este ltimo ,
sem dvida, o centro de toda organizao, idealizador e realizador de todas as atividades da
companhia, por mais avanada tecnologicamente que ela seja. Um programa administrativo
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bem estruturado serve como ferramenta eficaz na soluo de problemas, tais como: perda da
qualidade, baixa produtividade, falta de sintonia com os avanos tecnolgicos, perda da
motivao e auto-estima, conflitos internos, faltos de comprometimento, acomodao,
diminuio da capacidade produtiva, danos em ferramentas e mquinas, gastos inteis de
materiais, lentido na execuo das tarefas, atrasos e faltas no trabalho. A administrao
revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano mais impregnadas
de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de
vida pode trabalhar nos mais variados nveis da organizao. No h duas organizaes
iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organizao tem os seus
objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas
internos e externos, o seu mercado, a sua situao financeira, a sua tecnologia, os seus
recursos bsicos, a sua ideologia e poltica de negcios.
Sobreviver no mercado de hoje um privilgio de poucas empresas, ou
melhor, fica no mercado quem tem qualidade e acima de tudo que busque o aperfeioamento
constante de seus produtos. A administrao essencialmente emprica. Ao se administrar
qualquer coisa, seja uma empresa, um exrcito ou o prprio tempo, procura-se formas de se
interagir com a realidade que est em volta, na busca de objetivos.
Com a Gesto do Conhecimento temos a venda do projeto para todos os
colaboradores; a importncia do treinamento, a educao; todos participantes ativos ou
receptivos sero beneficiados pela estratgia; a premiao, como forma de reconhecimento; e
a comunicao clara, atingindo todos os nveis afetados.
A Knowledge Management vem de encontro com o capital intelectual e a
Tecnologia da Informao; sendo que precisamos reorganizar esses valores, que muitas vezes
se encontram dispersos.
Trata-se de uma mudana de comportamento para se agregar valores, o
segredo est nas pessoas, nada mais que criao de valor.

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1. A importncia do diagnostico nas demandas educacionais por parte das

organizaes
O conceito e a imagem da gesto de pessoas como hoje se apresentam
sofreram modificaes onde se ampliou ideais, visando sempre ser o elo entre as organizaes
e as pessoas diminuindo a diferena entre elas.
Foi na revoluo industrial, incio do sculo XX, que surge tal conceito com
a ao de apenas mediar a relao entre pessoas e os organismos empresariais, com o intuito
de reduzir ou simplesmente abrandar os conflitos prprios das relaes de trabalho at ento
vistos como contrrios.
E com o fortalecimento dos sindicatos e organizaes trabalhistas na dcada
de 1950, que o setor chamado de relaes industriais passou a ser conhecido como
administrao de pessoal, onde o enfoque era de mediador pessoa/empresa numa viso de
adequao com a legislao trabalhista em vigor.
Depois de decorridos dez anos h um acrscimo nos moldes da
administrao de pessoal, para Chiavenato (p.16, 2007), foi a que os desafios das
organizaes cresceram desproporcionalmente, as pessoas passaram a serem considerados os
recursos fundamentais para o sucesso organizacional.
O conceito de administrao de recursos humanos foi apresentado somente
na dcada de 1970, ainda s tratando as pessoas simplesmente como recursos passivos nos
resultados organizacionais. Hoje, frente s caractersticas de globalizao econmica, alta
competitividade, ambiente dinmico, a rea de gesto de recursos humanos est se
transformando em um fator gerador de mudanas e responsvel por planejamento de aes,
contando com funcionrios altamente treinados e comprometidos, tomada descentralizada de
deciso e diminuio das diferenas de status, legitimando esse pensamento Dessler (2005)
destaca que as pessoas dentro das organizaes se tornam uma fonte de vantagem
competitiva.
Conhecida anteriormente como levantamento de necessidades, ou
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), a identificao das demandas
empresariais em termos de conhecimento a ser construdo por intermdio de aes em
educao profissional, transformando-se em importante ferramenta do aumento da eficincia
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empresarial e do atingimento dos objetivos corporativos. Com isso, passou a determinar

diretrizes para a melhoria contnua.
Passou a ser um problema resolver dficits pontuais. Durante muito tempo,
seguiram uma rota invertida do progresso e da sobrevivncia no mundo competitivo,
resolvendo problemas de forma isolada em relao ao prprio negcio. Mudaram para uma
viso mais clnica, minuciosa e estratgica. Era preciso diagnosticar, j que a complexidade
do prprio trabalho humano exigia uma melhor interpretao do talento das pessoas. Uma
nova viso de capacitao profissional surgiu, para alm do mero treinamento para tarefas.
Passou a considerar aspectos diferenciados e interdependentes na qualificao das pessoas
para o trabalho.
As empresas precisam criar processos e estratgias para potencializar todas
essas bagagens individuais de forma unidirecional e sincronizada, de modo a fazer com que o
desenvolvimento delas em cada um de seus colaboradores construa uma bagagem de CHA
corporativa, que ser o resultado no somente do somatrio, mas da sntese dos portflios
individuais. O eixo norteador para essa construo deve ser sempre o foco do negcio dessa
empresa, explicitado em seu planejamento estratgico.
O Diagnstico de Necessidades (DN), que aqui apresentamos, conceituado
como um conjunto de estratgias e prticas sistematizadas a partir das quais possvel
analisar desempenhos profissionais tanto individuais quanto coletivos, luz de demandas e
cenrios externos, com vista celebrao de planos de educao corporativa, permeadas pelos
princpios da pedagogia empresarial e cujo foco seja sempre a melhoria das pessoas e dos
resultados do negcio.
o momento onde devem ser desenvolvidas pesquisas alinhadas ao
planejamento estratgico da empresa. Esse diagnstico deve ser uma prtica contnua no diaa-dia da empresa. Explica-se exatamente pelas rpidas mudanas de cenrio s quais as
empresas esto submetidas.
Mudanas so de carter endgeno em processos de reestruturao ou
mesmo de mudanas na tecnologia aplicada na produo de bens ou servios. Carter
exgeno, resultantes da presso mercadolgica da concorrncia ou mesmo de novas

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necessidades dos consumidores. Em ambos os casos novas necessidades surgem e precisam

ser adequadamente diagnosticadas atender a essas demandas de conhecimento.
1.1.

Hierarquia das demandas de conhecimento nas organizaes

Quando falamos das demandas educacionais, estamos nos referindo s

necessidades em uma perspectiva de evoluo contnua. No h empresas onde no existam

demandas por desenvolvimento de seu capital intelectual. Empresas so constitudas por
pessoas e, pessoas, por definio, so seres incompletos e por isso mesmo em constante
processo evolutivo, sobretudo se considerarmos tal afirmativa na perspectiva do
conhecimento.
H trs dimenses diferenciadas e interdependentes de demandas da
empresa por conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser contempladas pelos
programas de educao empresarial. So elas: dimenso pessoal, dimenso resultados e
dimenso organizacional.
1.2.

Estratgias para diagnstico de demandas empresariais

So mtodos e tcnicas diferenciados que do ao pedagogo empresarial o

resultado necessrio que subsidiar o planejamento das aes em educao corporativa.

Em relao hierarquia apresentada, encontramos em Chiavenato (2004) a
proposta de trs estratgias diferenciadas para identific-las. A primeira consiste no
desenvolvimento de um inventrio da empresa, a partir do qual seriam diagnosticados fatores
demonstrativos de dficit de desempenho.
Numa segunda estratgia, h uma retroao direta, a partir daquilo que os
profissionais visualizassem como necessidades de capacitao para o trabalho. Tal inventrio
seria gerado a partir de depoimentos pessoais sobre suas demandas profissionais em termos de
conhecimentos, habilidades ou atitudes que os mesmos julgassem necessrios para que suas
atividades fossem desempenhadas com um padro superior de atuao.
A terceira estratgia metodolgica refere-se anlise crtica da viso de
futuro pretendida pela organizao.

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Analisando as estratgias descritas, fica evidente uma associao com

princpios pedaggicos aplicados Educao formal, na medida em que concebem o
planejamento de suas aes educativas, e consequentes intervenes. Nos testes de
sondagem so verificados os nveis de proficincia de cada educando em relao
conhecimentos prvios necessrios aprendizagem de determinado contedo.
Considerando o diagnstico das demandas de conhecimentos como sendo
uma forma de antever cenrios futuros e em nveis superiores ao estgio presente.
ntida a diferenciao das estratgias para diagnose das demandas de
conhecimentos, habilidades e atitudes quando se trata de correo de dficit de desempenho
ou de pr-atividade com foco em resultados.
O delineamento de perfis tanto profissionais quanto organizacionais,
presentes ou futuros, deve ter a busca da excelncia como princpio essencial. A sntese das
duas oferece, por assim dizer, um mix de solues pedaggicas s empresas na medida em
que se alinha ao conceito de desenvolvimento, quando este se associa a uma evoluo
planejada.

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2. Como a gesto do conhecimento pode impactar positivamente os resultados de

uma organizao

De nada adianta uma organizao com equipamentos novos, sistema

avanados, informatizados, financeiro eficaz, se no possui um bom clima organizacional, ou
seja, um processo eficiente de gesto de pessoas diferenciado e valorativo. A necessidade do
Processo de Gesto de Pessoas necessria para qualquer tipo de negcio, independentemente
do porte da empresa, para que se torne um negcio nico aos olhos de quem analisa e torna o
colaborador diferente aos olhos de todos. Pois, no adianta ter diferenciais e no ser
percebidos por ningum. Vale velha mxima: O que no visto no lembrado.
O mercado de trabalho passou a ser mais exigente, vez que os avanos
tecnolgicos e a crescente concorrncia tm gerado mudanas significativas nos hbitos das
pessoas, o que reflete uma constante mudana no comportamento das organizaes, o que
acarretou em: capacitao do capital humano, sendo pessoas mais capacitadas, eficientes,
criativas, aptas ao realinhamento de exigncias atuais.
A gesto de conhecimento, tem como principal objetivo as necessidades do
capital humano, onde esto em primeiro plano para as empresas como forma de levar para o
seu ambiente interno um clima organizacional satisfatrio e tambm produtivo. Empresas que
no procuram por em prtica este modelo esto praticamente fora do mercado, pois no vo
alcanar a produtividade e competitividade necessria para se manter no segmento da
economia que est inserida.
O desenvolvimento organizacional um dos mtodos utilizados para
aperfeioar as organizaes a realizarem de forma racional, as mudanas planejadas.
Ele um conjunto de tcnicas esquematizadas para amparar as organizaes
a mudar para melhor, para que possa atingir seus objetivos e manter-se no mercado.
H duas dcadas atrs o ambiente que cercava as organizaes era estvel e
previsvel, exigindo assim, organizaes mecnicas, ao passo que atualmente as mudanas so
aceleradas e o mundo se transformou em um ambiente instvel e turbulento, obrigando as
organizaes a adotarem o modelo orgnico que tem como principais caractersticas a reduo
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dos nveis hierrquicos e descentralizao, autocontrole e auto direo do desempenho pelos

prprios indivduos, cargos mutveis e constantemente redefinidos, alm de tarefas mais
complexas e diferenciadas , deixando de ser individualizadas para o desempenho em equipes.
As organizaes modernas atentas as mudanas esto focando o trabalho de
Gesto de Pessoas do desenvolvimento dos ativos intangveis preparando-os pra atuar como
agentes ativos e proativos na organizao com vistas ao crescimento pessoal do empregado
tanto no cargo atual como na carreira futura.
Para Chiavenato (2004, p.370:
O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro do que para o treinamento. Por educao queremos significa
atividades de desenvolvimento pessoal, que esto relacionadas com os processos
mais profundos de formao de personalidade e da melhoria da capacidade de
compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartio de um conjunto
de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras.

A utilizao do Desenvolvimento Organizacional a resposta da

organizao as mudana, contemplando um esforo educacional complexo, com a finalidade
de modificar atitudes, valores; a conduta dos indivduos e a estrutura da organizao, de tal
forma que ela possa adaptar-se melhor

as novas situaes, sejam organizacionais,

mercadolgicas ou tecnolgicas, cujos desafios surgem em progresso meterica na Era da

Informao.
O desenvolvimento um programa de longo prazo para prover o
crescimento profissional das

pessoas atravs de condies externas capazes realizar

gradativamente as potencialidades humanas.

As pessoas tem uma aptido para o desenvolvimento que permite a
ampliao da competncia profissional. Essa aptido pode e deve ser implementada para
benefcio de ambas as partes: pessoas e organizao.
Na viso de Dutra (2011), o desenvolvimento pessoal pode ser definido
como a capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de
complexidade.
O autor destaca que a questo do desenvolvimento das pessoas na
organizao moderna fundamental para a manuteno e/ou ampliao de seu Diferencial
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competitivo. De fato, as organizaes no cenrio atual esto cada vez mais pressionadas, tanto
pelo ambiente externo quanto pelas pessoas com as quais mantm relaes de trabalho, para
investir no desenvolvimento humano. Dessa forma, as pessoas mais desenvolvidas, e,
portanto, detentoras de um capital humano mais elevado, dominam mais volume de
conhecimentos, possuem habilidades e experincias necessrias para a realizao das
atividades inerentes ao negcio da organizao e, a partir das suas atitudes e comportamentos
podem se transformar em diferencial competitivo das organizaes intensivas em
conhecimento.
O crescimento econmico do brasil nos ltimos anos demanda um
desenvolvimento superior por parte das organizaes, que dependem da produtividade e da
capacidade inovadora de seus colaboradores, as quais tem a na organizao um papel
substancial para o alcance de suas projees produtivas.
A existncia das necessidades produtivas gerou mudanas na viso pessoal
do lder, levando-o a compreender que o papel humano na organizao de suma importncia
para o crescimento e desenvolvimento funcional dentre outros aspectos que levem as mesmas
a serem auto suficientes no aprimoramento e desenvolvimento de suas capacidades funcionais
e conceituais.
Quando surgem problemas por falta de conhecimento do colaborador,
podemos dizer que essa situao de extrema gravidade, pois alm de no cumprir seu papel
como deveria, o colaborador despreparado acaba contribuindo negativamente para os
indicadores da organizao. Para resolver esse problema propomos ento o desenvolvimento
do colaborador onde tudo o que lhe foi ensinado e aprendido no treinamento vlido e
importante. No entanto, exige-se do colaborador mais proximidade com sua equipe, para um
maior nvel de comprometimento e performance. Segundo Ram Charam, um dos mais
influentes consultores de negcios do mundo: Pessoas entregam nmeros, nmeros no
entregam pessoas.
Entende com isso que, colaboradores que no produzem ou no rendem a
meta estipulada, tero demostrado no seu resultado final a ineficincia de suas competncias
funcionais e assim sustenta que todo desenvolvimento adquirido at ento passou por
processo de insuficincia, mesmo com toda a qualidade do servio, observase que alguns
velhos hbitos interferiram na prtica cotidiana do colaborador. Visando diminuir a
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ineficincia funcional sugere-se que haja um alinhamento constante e peridico entre o lder e
cada um de seus colaboradores, para isto se faz necessria uma conversa rpida e individual
para acompanhamento para as tarefas de trabalho, onde alm de tirar as dvidas, o lder obtm
o compromisso do colaborador, diminuindo a dvida e melhorando efetivamente os
resultados. O programa de desenvolvimento influenciado em funo de mudanas que
ocorrem intrnseca e extrinsecamente organizao. Sob o ponto de vista histrico, a
mudana assume aspecto e relevncia nunca antes vistos, a sede de informao, de saber,
que aparentemente fortalece e energiza a sobrevivncia e o desenvolvimento numa luta voraz
pela sobrevivncia.

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3. A importncia de um Plano de cargos e salrios e benefcios dentro de uma

empresa

Descrever e entender as atividades que envolvem cada cargo em uma

organizao uma importante tarefa dos gestores de RH, cargos no existem ao acaso, eles
so a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura numa posio formal do organograma de uma
empresa. Os cargos constituem os meios atravs dos quais a organizao aloca e utiliza seus
recursos humanos para alcanar seus objetivos, por meio de determinada estratgia.
Dada a sua importncia na estrutura organizacional, os cargos precisam ser
descritos, projetados, delineados, definidos e estabelecidos. A descrio de um cargo
estabelece o contedo de cada tarefa a ser executada, ou seja, definir o que o ocupante do
cargo deve fazer; especificar o mtodo para execuo de cada tarefa, e combinar as atividades
individuais em blocos especficos, isto , prescrever o conjunto de tarefas que deve compor o
cargo a ser desempenhado.
A descrio e anlise de cargos tm o intuito de detalhar o que cargo exige
em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser desempenhada
determinada funo, uma boa descrio e anlise de cargos tende a aperfeioar o
desenvolvimento de outras atividades, como recrutamento, seleo, treinamentos,
planejamentos de cargos e salrios e a avaliao de desempenho e segurana do trabalho.
Quando se trata de estar apto para definir desenho, anlise, descrio e
especificao de cargos so para entender como o desenho de cargo afeta as prticas de RH e
depois descrever os mtodos obtidos na informao e os ajustando com o objetivo de ter as
especificaes precisas do cargo e os critrios a exigir do futuro ocupante. Em um mbito
sobre as especificaes, anlise e descrio de cargos importante salientar a conceituao
para interpretar de uma maneira coesa na tomada de deciso, tendo como exemplo um modelo
de entrevista e um questionrio onde ser feita a colheita de informaes sobre os cargos para
montar uma descrio de cargo detalhada com as relaes, responsabilidades e experincias
exigidas com o propsito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar
redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais
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flexvel e mutvel.
O plano de cargos e salrios uma ferramenta utilizada para determinar ou
sustentar as estruturas de cargos e salrios de forma justa dentro da organizao. Esse plano
tem como objetivo alcanar os equilbrios internos e externos, atravs da definio das
atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus nveis salariais. (SILVA,
2002).
corriqueiro encontrar uma distoro entre a descrio dos cargos e a
funo exercida pelos membros da organizao. Isso ocorre devido a ausncia de uma anlise
detalhada das funes. Para que isso no ocorra, a descrio dos cargos deve ser feita de
forma bem pontual, baseando-se nas reais funes dos funcionrios. (RODRIGUES, 2006).
A valorizao do trabalhador depende dos objetivos e vises da organizao,
alm de aspectos referentes escolaridade, experincia, iniciativa pessoal, pro atividade,
responsabilidade, horrios, condies e riscos de trabalho.
Conforme ressalta Toledo (1978, p.96),
Cada funo ou cada cargo, dentro de uma empresa, tem seu valor. Esse valor
composto, basicamente, do valor da funo em si (em relao s demais reas da
empresa) e do valor da funo no mercado.

Para Chiavenato (1997, p.233),

A seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal, bem como a eficcia da organizao.

A partir disso, tem-se a seleo de cargos que integram tarefas e

responsabilidades dos trabalhadores, especificando cada afazer. Posteriormente, determina-se
poltica de salrios empregada.
Levando em considerao que o estabelecimento dos salrios complexo,
sofrendo a interferncia de muitas variveis dentro da organizao, pode-se definir o Plano de
Cargos e Salrios como sendo o gerenciamento eficaz das polticas de remunerao, estrutura
e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro das organizaes.
De acordo com Zimpeck (1992, p. 40), a descrio de cargos permite obter
informaes que servem para o desenvolvimento favorvel do sistema de avaliao dos
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cargos.
Atravs da validao do aspecto de cargos e salrios, se torna possvel
estabelecer um programa de remunerao, fornecendo informaes que pertinentes ao
desenvolvimento do sistema de avaliao de cargos.
Dentre os objetivos desse plano so estabelecidos: Prever os recursos
humanos;Especificar atribuies, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo;Definir
as peculiaridades dos cargos; Estrutura salarial;Estmulo, a partir de remuneraes, nos
empregados, elevando a produtividade.
Para Zimpeck (1992, p. 114), o Plano de Cargos e Salrios deve atender a
objetivos pr-estabelecidos:
Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos. Disciplinar as relaes
entre esses valores, compensando-os financeiramente de maneira eqitativa.
Minimizar o efeito de decises arbitrrias para a determinao de salrios.
Proporcionar um quadro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das
oportunidades que podem ser oferecidas. Descobrir e eliminar distores. Propiciar
controle eficiente.

Com relao aos termos existentes no plano de cargos e salrios,

Chiavenatto (1997, p. 321) especifica que uma administrao de cargos e salrios saudvel
produz, entre outras, as seguintes vantagens: Estrutura de cargos enxuta;Menores custos de
pessoal; Melhor retorno de cada real despendido com salrios.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1998, p. 18):
O planejamento de cargos e salrios precisa acompanhar o avano tecnolgico, as
mudanas de mercado, a poltica econmica, como tambm participar das decises
maiores da organizao quando do planejamento oramentrio anual. Precisa
conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas
prticas e polticas gerais da organizao.

Pode-se concluir que no planejamento e administrao de cargos e salrios,

deve-se dar importncia elementos, como funo, cargo, descrio do cargo, requisitos,
valor relativo e absoluto, estrutura de cargos e mercado de trabalho, para que se possa
estabelecer de forma coerente a especificidade de cada cargo/funo.
Desta forma, Carvalho e Nascimento (1998, p. 20), ressaltam que:
Identificao, levantamento de descries de funes pessoais; classificao por

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grupos ocupacionais e por similaridade, complementao e seqenciais;

padronizao de cargos; titulao de cargos; elaborao de sumrio; anlise de
requisitos; seleo de fatores de avaliao; elaborao do manual de avaliao;
avaliao de cargos; ponderao de fatores e graduao de escalas dos fatores;
classificao de cargos.

Uma plano de cargos e salrios eficiente e eficaz, transmite maior

confiabilidade aos funcionrios, alm da confiabilidade para investimento e obteno de lucro
ao alcanar o objetivo planejado.

Consideraes Finais

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Aps os estudos realizados neste trabalho, conclumos que Gesto do

Conhecimentopode entend-lo como um programa que visa facilitar e satisfazer as
necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organizao, tendo como ideia
bsica o fato de que as pessoas so mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e
envolvidas com o prprio trabalho.
O comprometimento com a qualidade ocorre naturalmente em ambientes
que os funcionrios esto envolvidos nas decises que influenciam diretamente suas atuaes.
A Gesto do Conhecimento, tem como principal fator a dinmica e
contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e sociopsicolgicos que afetam a cultura e
renovam os climas organizacionais, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na
produtividade das empresas. Ela deve ser considerada como uma gesto dinmica porque as
organizaes e as pessoas mudam constantemente; e contingencial porque depende da
realidade de cada empresa no contexto em que est inserida. Alm disso, pouco resolve
atentar-se apenas para fatores fsicos, pois aspectos sociolgicos e psicolgicos interferem
igualmente na satisfao dos indivduos em situao de trabalho; sem deixar de considerar os
aspectos tecnolgicos da organizao do prprio trabalho, que em conjunto, afetam a cultura e
interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na satisfao dos
empregados.
A meta principal do programa de Gesto do Conhecimento a conciliao
dos interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja, ao melhorar a satisfao do
trabalhador, melhora-se a produtividade da empresa, sem afetar seu ambiente familiar.
De acordo com Ducci (2009), um dos mais importantes conceitos Gesto
do Conhecimento est na premissa de que somente se melhora o que se pode medir e,
portanto, preciso medir para melhorar. Assim, faz-se necessrio avaliar de forma sistemtica
a satisfao dos profissionais da empresa, pois nesse processo de autoconhecimento, as
sondagens de opinio interna so uma importante ferramenta para detectar a percepo dos
funcionrios sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organizao do
trabalho. Questes como o posicionamento do funcionrio em relao ao posto de trabalho
ocupado, ao ambiente, s formas de organizao do trabalho e a relao chefia/subordinado
so itens que no podem deixar de ser avaliados.
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Referncias:

DUCCI, Larissa Zamarian; ELGENNENI, Sara Maria de Melo. Gesto de Pessoas II. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
DUCCI, Larissa Z; ELGENNENI, Sara Maria de Melo. Gesto de pessoas II Administrao,
mdulo VI

FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma? 2 ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2000.
DUCCI, Larissa Z;Oliveira, ZAMPRONIO, Elisete A. Gesto de pessoas I Administrao, mdulo V
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed.
So Paulo: Futura, 2000.

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