PROJETO DE ATIVIDADES II
PLANO DE CONTROLADORIA
PROJETO DE ATIVIDADES II
RESUMO
Este trabalho comea sua abordagem procurando identificar explicaes convincentes para a
real necessidade de aplicao de um plano de controladoria nas empresas. Dentro de um
contexto histrico vimos que suas origens se deram da necessidade das instituies,
principalmente as bancrias, em poder avaliar com maiores detalhes e preciso a capacidade de
pagamento de seus devedores. Servindo-se das anlises de um planejamento de gesto
contbeis para difundir entre os usurios da contabilidade, dentre eles a figura do profissional
Controller, cuja responsabilidade acompanhar todo o processo de gesto da empresa nos seus
diversos setores, com vista a reportar-se to somente aos administradores do empreendimento.
O objeto de estudo, portanto, faz parte de um plano de controladoria de uma pequena empresa
industrial, que fabrica produtos como batom e sabonete, que se inicia com um referencial
terico sobre a implantao de um plano de controladoria, tendo como princpios norteadores o
estudo do professor Clvis Lus Padoveze. Portanto, todo embasamento terico de temas
relacionados ao planejamento estratgico de gesto vai encontrar respaldo na obra
Controladoria Estratgica e Operacional, em que temas como: Planejamento e Controle;
Sistema de Informao Gerencial; Papel do Controller; Eficcia e Contabilidade; Processo de
Gesto; Balanced Scorecard; Gerenciamento de Risco; Matriz Swot; entre outros, vo pautar
nossa Estrutura de Controladoria. Cujos fins poder acompanhar o negcio, definindo a
misso, crenas e valores. O que no quer dizer que vamos abrir mo de outros indicadores
econmicos tradicionais para descrever atravs de suas anlises nossa situao de
sobrevivncia no mercado. De posse das informaes pertinentes, e com conhecimento
necessrio para analis-las, nosso controller ter condies de avaliar com segurana a real
situao da empresa conforme seu planejamento estratgico.
Utilizando a pesquisa bibliogrfica e tendo como elementos de amostragem livros e
documentos eletrnicos e como tcnica aplicao terica x prtica, desenvolveremos esse
projeto.
SUMRIO
1.Introduo.................................................................................................................................05
2.Objetivos...................................................................................................................................06
2.1 Objetivo Geral.......................................................................................................................06
2.2 Objetivo Especfico...............................................................................................................06
2.3 Justificativa............................................................................................................................06
3. O Processo de Criao do Projeto da IBC..............................................................................07
Neste Projeto vamos de Atividades que servir como concluso do curso de bacharel em
Cincias Contbeis da Universidade Anhanguera Plo Valparaso de Gois. Essa atividade se
desenvolver em duas etapas, sendo a primeira no segundo semestre de 2013 e a segunda etapa
no primeiro semestre de 2014, como fechamento do curso. Nossa inteno foi criar um projeto
empresarial com vistas a se elaborar e aplicar um Plano de Controladoria, onde se procurou
desenvolver e praticar os conhecimentos adquiridos nas diversas disciplinas ministradas no
decorrer do curso. Encontrando seu maior expoente nas ctedras de Contabilidade Gerencial e
principalmente na de Controladoria e Sistemas de Informaes Gerenciais. So elas, portanto, o
carro chefe da nossa empreitada, tendo como parmetro e norte a ser seguido, a obra do ilustre
professor Padoveze. Entendemos que o PLT de sua autoria nos deu um embasamento prtico x
terico, alm de assumir importncia significativa no desenvolvimento do projeto.
Sabemos que a Controladoria a mola mestra do Sistema de Informao
Contbil Gerencial da empresa. E que ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo
de gesto do negcio. Diante desse foco vamos encontrar um arcabouo de temas voltados para
o delineamento da estrutura de controladoria da nossa indstria. Como vrios so os elementos
que compe o processo de gesto, destacamos aqui o Sistema de Informao Gerencial, o papel
do profissional Controller, o planejamento e controle com enfoque em resultados, Sistema de
Informao de Acompanhamento do Negcio, A Controladoria no Controle e Avaliao de
Desempenho, os Indicadores Econmicos e Financeiros, cujo intuito o de poder acompanhar
e avaliar a situao econmica e financeira da empresa no transcurso de sua existncia.
Dessa maneira, o escopo desse projeto demonstrar atravs do nosso plano
de controladoria os instrumentos que pode subsidiar a administrao a atingir os objetivos
traados no planejamento estratgico.
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2. Objetivos
2.1- Objetivo Geral
Descrever a aplicao de um Plano de Controladoria na gesto da empresa IBC
2.2 Objetivos Especficos
Descrever a Controladoria atravs do Planejamento de Gesto Estratgica;
Descrever a importncia da Estrutura de Controladoria para a empresa.
2.3 Justificativa
Este Projeto de Atividades tem por finalidade demonstrar a importncia de se implantar um
Plano de Controladoria numa empresa, entendendo que sua aplicao facilita em muito aos
stakeholders poder avaliar com maiores detalhes e preciso a misso, crenas e valores dos
empreendimentos em que tem interesses. Servindo-se das anlises de um planejamento de
gesto contbeis para difundir entre os usurios da contabilidade, dentre eles a figura do
profissional Controller, cuja responsabilidade acompanhar todo o processo de gesto da
empresa nos seus diversos setores, com vista a reportar-se to somente aos administradores do
empreendimento. Atravs das anlises econmicas financeiras. So nessas anlises que
informaes importantes vo ser geradas, possibilitando aos seus usurios saber sobre a sade
financeira da empresa para da tirar concluses como: saber se a empresa vem sendo bem
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O PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO
Nosso tipo de negcio tem como foco o desenvolvimento de uma indstria
especializada na fabricao de cosmticos. Resolvemos denomin-la Indstria Brasileira de
Cosmticos (IBC).
A IBC atuar inicialmente no mercado nacional, sempre buscando aproveitar
novas oportunidades para, assim, poder fazer frente concorrncia, j que, se por um lado esse
nicho de mercado est em contnua expanso, por outro os consumidores esto cada vez mais
exigentes, cobrando qualidade e preo baixo.
O fenmeno sociolgico que vemos no pas nos ltimos anos, principalmente
na rea socioeconmico tem contribudo para uma ascenso das classes C e D a um patamar
considerado no que trata de consumo alm daqueles produtos de primeira necessidade. Essa
nova classe mdia, digamos assim, passou a integrar uma demanda de consumidores vida por
produtos de beleza, fazendo com que o mercado das indstrias de cosmticos se expandisse
cada vez mais, alcanando patamares nunca antes visto em nosso pas.
Outro fator que tem contribudo para essa dimenso do mercado da beleza
a preocupao das pessoas com a aparncia, muitas vezes com certo exagero, que podemos at
classific-las como forma narcisista de ser, isso fica evidente quando se v uma procura
crescente por clnicas especializadas em cirurgias plsticas, em implantes de silicone, em
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O MODELO E O PROCESSO DE GESTO DA IBC
13
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA IBC
Controladoria
Diretoria de Servios
Diretoria de Produo
Contbil
Almoxarifado
manuteno
Fbrica
Servios
Gerais
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Entendendo que a margem de erro na distribuio dos custos indiretos aos
produtos bem menor quando se adota o custo departamental, v-se que a departamentalizao
se torna um instrumento indispensvel na aplicao da distribuio dos custos.
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A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA IBC
sejam confiveis, adequadas, totais e seguras. Apresentando tambm como uma atividade que
busca avaliar as ameaas e oportunidades, evidenciando seus pontos fortes e fracos e definindo
as prprias diretrizes estratgicas voltadas gesto do negcio.
Isso leva-nos a concluir que o objetivo da auditoria interna examinar cada
ramificao e os segmentos em perodos regulares de tempo, para poder se observar aderncia
as polticas, legislao, eficcia operacional e aos aspectos tradicionais de controle e
salvaguarda da empresa. E que a prpria auditoria externa no elimina a necessidade da
auditoria interna, j que esta vai dar maior confiana e credibilidade aos seus lanamentos.
17
O PLANO DE CONTROLADORIA
18
controller.
19
O PROFISSIONAL CONTROLLER
20
O SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL
Nosso sistema de informao gerencial utiliza-se de outras reas do
conhecimento, como economia, finanas, administrao de forma integrada, utilizando a
informao contbil como instrumento gerencial da administrao. Alm do que, uma de suas
caractersticas principais a nfase dos relatrios atuais orientados para o futuro.
Dividimos nosso sistema gerencial em trs macroconjuntos de informaes: o
primeiro conjunto satisfaz a presidncia da empresa, com informaes caracterizadas por se
apresentarem de forma sinttica e em grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador
uma viso conjuntural da empresa. Trata-se de informaes sobre o todo empresarial e da a
denominao gerenciamento contbil global.
Um segundo conjunto de informaes com objetivos de suprir demanda
mdia da administrao, neste grupamento as informaes so um pouco mais detalhada que a
anterior, mas ainda contm elevado grau de sintetizao. Tais informaes tem como meta o
estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou contabilidade divisional onde as
informaes contbeis qualificam e quantificam a performance de cada unidade, divises e
departamentos.
Por ltimo, temos o gerenciamento contbil especfico, o qual fornece
informaes detalhadas relativas s atividades operacionais, neste conjunto de informaes
inexiste a viso de conjunto, sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade ou
setor especfico.
Com relao segmentao da empresa IBC em seus nveis de ao
administrativa/gerencial, seguimos o modelo de Padoveze conforme referendado abaixo:
SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL
GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO ORAMENTO
GLOBAL
ESPECFICO
SETORIAL
E
ESTRATGIA
A empresa
As divises
Os produtos
.Demonstrativoscontbeis .Contabilidade/responsabi- .Funcionamentos de
.Oramentos;
Bsicos;
lidade;
contabilidade de
.Projees;
.Correo monetria
.Contabilidade divisional;
custos;
.Anlisede
integral;
.Contabilidade de
investimentos;
absoro;
.Balanced
em outras moedas;
.Anlise
Scorecard;
.Anlise financeira e de
custo/volume/lucro;
.Gesto de
balano;
. Custo-padro;
Riscos
.Gesto de tributos.
.Gesto de preos de
vendas;
.Inflao da empresa;
.Anlise de custos.
Como visto, o sistema de informao de nossa controladoria est estruturado para cumprir,
basicamente:
A empresa: dados para o gerenciamento global e consistente da empresa.
As divises ou unidades de negcios: dados para gerenciamento da produo por setor e
avaliao de desempenho dos setores diversos da empresa.
Os produtos e servios: dados para financiar, gesto de valores e anlise de rentabilidade dos
produtos e linhas de produtos e servios.
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O PROCESSO DE GESTO
Finalidade
Produto
Planejamento Estratgico
Garantir a Misso e a
Continuidade
Planejamento Operacional
Otimizar o Resultado a
Plano Operacional
Programa Operacional
Execuo
Otimizar o Resultado
Transaes
de cada Transao
Controle
Aes Corretivas
Garantir a Otimizao
Nosso modelo de gesto a matriz do subsistema de gesto, deve ser
interpretado na empresa dentro de um procedimento orientado pelos responsveis de cada setor
permitindo a determinao de sua administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso
em todos os nveis hierrquicos e nos planos empresariais, denominados de processo de gesto.
Dessa forma, o processo de gesto, tambm designado decisrio, estar
compreendendo as fases do planejamento da execuo e controle da empresa, de suas
atividades e reas.
23
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Durante muito tempo a estratgia de uma empresa era algo que dizia respeito
apenas sua alta cpula, a maioria dos funcionrios nem sequer ficava sabendo dos rumos
definidos para o negcio. Mas isso tem mudado, hoje vemos que cada empresa procura
desenvolver seus negcios e operaes de modo mais participativo, coerente e consistente por
meio de padres distintos e personalizados de estratgia. Os procedimentos operacionais so
documentos que definem a forma de trabalho dentro de uma seo ou departamento de uma
empresa. So, portanto, os planos operacionais que iro detalhar as aes e monitorar as
atividades de uma empresa. O fluxograma, por exemplo, uma ferramenta que define muito
bem as etapas e tempos percorridos para a execuo de uma atividade.
Diante da acelerao das mudanas no ambiente da empresa, ocorre uma
crescente presso cuja exigncia a capacidade de mudar. Assim que surge a estratgia
empresarial como o primeiro e o principal passo para a empresa atingir essa capacidade de
manobra diante de um contexto extremamente mutvel. Criam-se uma variedade de planos
operacionais que implicam em mtodos, dinheiro, tempo e comportamentos com fins
meramente estratgicos, mas que para surtir os efeitos desejados, esses planos precisam ocorrer
nos trs nveis da empresa, a saber: alta administrao (estratgico), gerencial (ttico) e o
operacional (tcnico).
Foi a partir do ano 2000, com a evoluo da contabilidade gerencial, que o
foco comea a centralizar mais nas atividades e sistemas de informaes de monitoramento da
estratgia, com destaque ao trabalho dos autores Kaplan e Norton (1997) atravs do modelo de
controle de metas estratgicas, o chamado Balanced Scorecard.
Da que a viso da organizao, bem como, os dados da composio e
funcionamento da empresa ser o caminho para o significado de algumas informaes a serem
agrupado ao Sistema de Informao Contbil. Por isso, caber ao gestor acompanhar todo o
processo de gesto, desde o Planejamento Operacional ao Estratgico e sua Programao, at a
execuo e o controle, dessa maneira, o Sistema de Informao Contbil dever acompanhar
todo o processo.
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25
A APLICAO DO BALANCED SCORECARD
MEDIDAS GENRICAS
Financeira
Do cliente
Interna
Do aprendizado e
crescimento
informao.
O BSC se baseia na viso e na estratgia da organizao para estipular
objetivos e medidas tangveis de desempenho. Diante dessas perspectivas ele foi capaz de
articular os passos fundamentais de um sistema de gesto, de modo a:
- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
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O aprendizado estratgico tem incio com o esclarecimento de uma viso
compartilhada pelo consenso que a empresa deseja alcanar. Os conceitos precisam ser
divulgados e assimilados por todos, e no somente pelos iniciados. Usar as informaes de
modo intensivo e com linguagem clara ajuda a traduzir conceitos complexos em termos mais
precisos, capazes de gerar o consenso entre os altos executivos.
O processo de comunicao e alinhamento mobiliza funcionrios e altos
executivos para o alcance dos objetivos empresariais. Num trabalho permanente, os
profissionais dos diversos setores compreendem o papel a exercer no dia-a-dia e,
consequentemente, entendem melhor a prpria empresa.
A interao entre funcionrios, altos executivos e objetivos estratgicos
facilita o processo de planejamento, o estabelecimento de metas e de iniciativas estratgicas. A
diferena entre a realidade e o desejo ser o alvo das novas iniciativas estratgicas.
Esses trs primeiros passos fundamentais de um sistema de gesto podem ser
vitais para a implementao estratgica, mas no so suficientes para empresas que querem ser
competitivas e estar inseridas na era da informao.
preciso que os altos executivos tenham o feedback sobre as estratgias mais
complexas. necessrio que a estratgia planejada seja permanentemente questionada e
adaptada nova realidade para que ela continue, de fato, sendo adequada s circunstncias
atuais. Os objetivos extrados do feedback servem para atualizar e substituir os que se tornaram
velhos e obsoletos.
Enfim, o Balanced Scorecard em nossa empresa um novo instrumento que
integra as medidas derivadas da estratgia, sem menosprezar as medidas financeiras do
desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas
equilibradas como visto acima.
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A APLICAO DA MATRIZ SWOTT
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REFERENCIAL TERICO PARA O ESTUDO DA ANLISE DAS DEMONSTRAES
CONTBEIS DA IBC
Ano: 2012
4.647.185
Ano: 2011
3.653.414
Disponibilidades
Crditos
Estoques
NO CIRCULANTE
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Crditos Diversos
Crditos com Pessoas Ligadas
Ativo Permanente
Investimentos
Participaes em Controladas
Outros Investimentos
Imobilizado
Intangvel
ATIVO TOTAL
1.928.437
1.197.135
1.521.613
8.665.575
1.273.132
786.616
486.516
7.392.443
2.150.052
2.150.047
5
4.297.290
945.101
13.312.760
1.253.727
1.270.957
1.128.730
7.504.425
1.487.522
965.425
522.097
6.016.732
1.463.174
1.463.174
96
4.247.947
305.611
11.157.668
PASSIVO
Ano: 2012
CIRCULANTE
3.157.310
NO CIRCULANTE
3.595.990
Passivo Exigvel a Longo Prazo
3.595.990
PATRIMNIO LQUIDO
6.559.460
Capital Social Realizado
5.374.751
Reserva de Capital
512.419
Reserva Especial de gio
428.514
Opes Outorgadas Reconhecidas
83.867
Reserva de Capital
38
Reservas de Lucro
672.290
Legal
176.217
Reteno de Lucros
116.723
Reserva para expanso
379.350
PASSIVO TOTAL
13.312.760
A DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIO
Ano: 2011
2.691.612
3.058.340
3.058.340
5.407.716
4.450.725
574.622
517.331
57.291
0
382.369
146.638
235.731
0
11.157.668
Ano: 2012
Ano: 2011
EXERCCIO
Receita Operacional Bruta
Impostos sobre vendas
Receita Lquida das vendas
Custo das mercadorias vendidas
Lucro Bruto
(Despesas) receitas operacionais
Despesas com vendas
Gerais e administrativas
Depreciao e amortizao
Resultado financeiro
Resultado de equivalncia patrimonial
15.967.608
(1.735.241)
14.232.367
(10.435.484)
3.796.883
(3.089.904)
(2.122.949)
(481.906)
(330.473)
(148.737)
58.455
14.436.119
(1.989.508)
12.446.611
(9.094.936)
3.351.675
(3.002.604)
(1.960.760)
(437.885)
(464.039)
(210.211)
76.355
(64.294)
706.979
(88.801)
618.178
(26.598)
591.580
(6.064)
349.071
(72.128)
276.943
(16.516)
260.427
O indicador de 0,61 revela que a empresa dispe de recursos suficientes para pagar de imediato
61% das dvidas de curto prazo. Todavia importante ressaltar que se este ndice estiver muito
elevado, a empresa poder estar desperdiando a oportunidade de investir o excedente de caixa
em melhorias no imobilizado ou na expanso da empresa.
Liquidez Seca: apresenta a capacidade que a empresa tem para fazer os pagamentos de curto
prazo fazendo uso das disponibilidades e de valores a receber excluindo-se a conta estoques.
Clculo: Liquidez Seca = 3.125.572 / 3.157.310 = 0,99
O indicador de 0,99 revela que para cada R$ 1,00 de obrigaes de curto prazo, a empresa
dispe de R$ 0,99 para quit-las sem a necessidade de vender seus estoques. Este ndice
demonstra uma situao de conforto para as finanas da empresa, visto que ela no ter que se
apressar em vender seus estoques.
Liquidez Geral: este ndice apresenta a capacidade que a empresa possui de honrar seus
compromissos, tanto de curto, quanto de longo prazo, levando em considerao tudo que ela
transformar em dinheiro, relacionando-se com tudo que j assumiu como dvida.
Clculo: Liquidez Geral = 5.920.317 / 6.753.300 = 0,88
Observa-se que para cada R$ 1,00 de obrigaes, a empresa dispe de R$ 0,88 para pag-las.
Esta situao pode ser considerada favorvel, visto que parte das dvidas, assim como de
valores a receber so de longo prazo. Isto quer dizer que a empresa ter tempo suficiente para
que suas atividades gerem recursos de caixa para fazer frente essas obrigaes.
Liquidez Corrente: evidencia a capacidade de pagamento da empresa at o final do exerccio
seguinte. Assim sendo, observa-se que os indicadores de liquidez corrente tm por finalidade
evidenciar a capacidade que a empresa tem de honrar seus compromissos de curto prazo.
Clculo: Liquidez Corrente = 4.647.185 / 3.157.310 = 1,47
O ndice encontrado revela que a empresa dispe de uma boa liquidez, pois para cada R$ 1,00
de obrigaes de curto prazo, a empresa dispe de R$ 1,47 para pag-las. Neste caso a empresa
paga toda dvida e tem uma folga de caixa considervel, isto , lhe sobra R$ 0,47 no caixa da
empresa.
Indicadores de Endividamento esses ndices buscam descrever a relao que existe entre o
capital prprio e o capital de terceiros na entidade. O objetivo desses ndices destacar se a
empresa, para manter sua operao, utiliza mais de recursos de terceiros ou de recursos
prprios. Os principais indicadores de endividamento so:
Endividamento Geral: esse ndice revela qual o percentual do ativo total que est sendo
financiado por recursos de terceiros.
Clculo: Endividamento Geral = 6.753.300 / 13.312.760 = 0,51
O ndice encontrado indica que 51% dos ativos da empresa esto sendo financiados por
recursos de terceiros. Este indicador demonstra um certo equilbrio e precauo por parte da
empresa.
Participaes de Capitais de Terceiros: este ndice revela quanto a empresa tem de dvida em
relao ao seu capital prprio.
Clculo: Participao de Capital de Terceiros = 6.753.300 / 6.559.460 = 1,03
O ndice encontrado revela que para cada R$ 1,00 de dvida, a empresa possui R$ 1,03 de
capital dos scios. Este indicador aponta que os scios tem recursos suficientes para pagar o
dinheiro de terceiros. Isto quer dizer que em uma possibilidade de insolvncia, o dinheiro
investido pelos scios na empresa suficiente para pagar os credores.
Composio de Endividamento: indica qual o percentual de endividamento que vence no
curto prazo. Para a empresa quanto maior for este ndice melhor ser a situao dela, pois se a
maior parcela da dvida estiver no longo prazo, mais tempo ela ter para que suas atividades
operacionais gerem recursos para quitar as dvidas de longo prazo.
Clculo: Composio do Endividamento = 3.157.310 / 6.753.300 = 0,47
O ndice encontrado informa que 47% das dvidas vencem no curto prazo e que 53% vencem
no longo prazo. Quanto menor for este ndice, melhor ser para a empresa, j que ter mais
tempo para fazer com que suas atividades gerem recursos para pagar suas obrigaes.
Taxa de Retorno sobre o Patrimnio Lquido: apresenta o percentual do lucro sobre o capital
investido pelos proprietrios da empresa. Entende-se que a finalidade dos indicadores de
rentabilidade calcular a taxa percentual do lucro em relao com valores absolutos das
demonstraes, que mantm relao com o mesmo.
Clculo: Taxa de Retorno sobre o PL = 591.580 / 6.559.460 = 0,09
O ndice encontrado revela que para cada R$ 1,00 investido, os scios obtiveram um ganho de
R$ 0,09.
Indicadores de Rotatividade a situao financeira da empresa pode ser entendida por meio
desses indicadores. Isto porque a situao financeira da entidade pode est vinculada com o
prazo de recebimento das vendas, prazo de pagamento das compras, rotao de estoque, entre
outros. Os principais indicadores de rotatividade so:
Rotao de Estoque: indica de quantos dias, em mdia, o estoque permanece na empresa at
ser vendido. Este indicador utilizado para controlar a renovao dos produtos.
Clculo: Rotao de Estoque = 547.780.680 / 10.435.484 = 52,49
O ndice revela que a empresa leva em mdia 52 dias para vender seu estoque.
Prazo Mdio para Recebimento das Vendas: apresenta o prazo mdio concedido aos clientes
para recebimento das vendas.
Clculo: Prazo Mdio Recebimento Vendas = 430.968.600 / 15.967.608 = 26,99
O ndice informa que a empresa leva, em mdia, 27 dias para receber suas vendas. Esse
indicador demonstra que a empresa utiliza uma interessante poltica de concesso de crdito,
pois consegue receber suas vendas em menos de 30 dias.
Prazo Mdio para Pagamento das Compras: informa quantos dias, em mdia, ter a empresa
para saldar suas compras.
Clculo: Prazo Mdio de Pagamento das Compras = 837.879.840 / 10.828.367 = 77,38
O ndice encontrado informa que a empresa leva, em mdia, 77 dias para pagar suas compras.
Esse indicador demonstra que a empresa adota uma estratgia de negociao com os
fornecedores que lhe concede uma boa folga para pagar pelas compras.
Giro do Ativo: demonstra quantas vezes o ativo se renovou no perodo, em funo do volume
de suas vendas.
Clculo: Giro do Ativo = 14.232.367 / 13.312.760 = 1,07
O resultado encontrado indica que o ativo total da empresa se renovou 1,07 vezes no perodo
em funo das vendas realizadas. Alm disso, as vendas da empresa excederam em 7% seu
volume de investimentos.
Necessidade de Capital de Giro: indica por quantos dias a empresa necessita de recursos para
financiar suas atividades operacionais.
Clculo: Necessidade de Capital de Giro = 52,49 + 26,99 = 79,48
O ndice encontrado revela, em mdia, que durante 79 dias a empresa dispe de capital de
giro para manter suas atividades.
A DEMONSTRAO DE VALOR ADICIONADO - DVA
A DVA uma demonstrao que evidencia o montante de valor que a
empresa est agregando ou adicionando como consequncia de sua atividade, ou seja, para
onde est indo a riqueza gerada pela empresa. Vejamos o quadro demonstrativo da DVA da IBC
nos anos de 2012 e 2011.
Valores em milhares de Reais
Demonstrao de Valor Adicionado
Receitas
Vendas de mercadorias
Perda para crditos de liquidao duvidosa
No Operacionais
Insumos adquiridos de terceiros
Custo das mercadorias vendidas
Materiais, energias, servios terceiros e outros
Valor adicionado Bruto
Depreciao e amortizao
Valor adicionado lquido produzido pela
Ano: 2012
15.970.538
15.967.608
(13.258)
16.188
(11.821.161)
(10.611.570)
(1.209.591)
4.149.377
(330.473)
3.818.904
Ano: 2011
14.415.564
14.436.119
(14.491)
(6.064)
(11.456.991)
(10.505.110)
(951.881)
2.958.573
(464.039)
2.494.534
empresa
Recebido em transferncia
Equivalncia patrimonial
Receitas financeiras
Valor adicionado total a distribuir
Colaboradores
Salrios
287.509
58.455
229.054
4.106.413
1.210.578
840.494
331.427
76.355
255.072
2.825.961
1.115.038
753.152
Participaes
Benefcios
FGTS
Impostos, taxas e contribuies
Federais
Estaduais
Municipais
Financiadores
Juros
Aluguis
Dividendos
Reteno de lucros
Valor Adicionado Total Distribuido
26.598
286.623
56.863
1.635.167
929.871
35.999
257.572
68.315
724.301
359.054
639.915
65.381
669.088
377.789
291.299
140.500
451.080
4.106.413
a)
deduo do valor pago para remunerar os recursos captados dos acionistas, tambm conhecido
como capital prprio. Por esta abordagem considera-se que os juros pagos na captao de
recursos alheios (capital de terceiros) j foram abatidos das receitas como despesas financeiras,
originando o lucro lquido;
b)
realizado com a subtrao dos valores que remuneraram os recursos captados junto a terceiros,
bem como o capital prprio, do lucro operacional (ou NOPAT);
c)
EVA formulao financeira do RROI: o clculo do EVA considera, por este enfoque, a
aplicao do percentual do RROI (residual returnon investment) sobre o total dos recursos
captados (investimento total). O RROI, segundo tais autores, o spread entre a taxa de retorno
de uma empresa (ROI) menos o seu respectivo custo de capital.;
d)
CLCULO DO EVA
O Eva representado por uma frmula, vamos utilizar como exemplo uma
empresa que possui um lucro operacional de 810.000. Os impostos sobre os lucros so
calculados a razo de 30% sobre o lucro operacional e os acionistas estabeleceram a
remunerao da TJLP (12%) como meta mnima de remunerao de capital. O ativo
operacional corresponde a 4.640.00.
Frmula:
EVA = LOLAI C% X TC
LOLAI = lucro operacional liquido aps imposto.
C% = custo percentual do capital, ou seja, a remunerao que o acionista deseja.
TC = capital total
A CRIAO DE VALOR
A AVALIAO DA EMPRESA
2012
2011
(=)
(=)
Resultado Operacional
Alquota
706.979,00
25%
349.071,00
25%
(-)
Imposto de renda
-176.744,75
-87.267,75
(=)
530.234,25
261.803,25
(*)
11.157.668,00
(*)
Custo de oportunidade
24,80%
23,92%
3.301.248,49
2.668.439,51
CLCULO DO EVA
EVA = Lucro operacional lquido (NOPAT) - [ WACC ano * Investimento ]
EVA 2012 =
- 2.771.014,24
EVA 2011 =
- 2.406.636,26
Clculo do EVA
Emprstimos CP
Emprstimos LP
Capital de Terceiros
Despesa financeira
2012
53.294,00
849.069,00
902.363,00
377.791,00
2011
285.048,00
898.702,00
1.183.750,00
465.283,00
CT
39,3%
CP
60,7%
Muitos gestores se contentam em apresentar um lucro lquido contbil positivo, no entanto, isso
no necessariamente reflete o real resultado almejado pelos investidores. Pelo ECONOMIC
VALUE ADDED (EVA), os gestores passam a visualizar se os negcios esto ou no
agregando valor para
os acionistas. Se no
estiverem,
os
investidores
certamente
buscaro outras alternativas de negcio que remunerem seu capital. Logo, todos na
organizao procuraro desempenhar as atividades de forma a gerar um EVA positivo (e no
apenas um lucro contbil positivo). claro que qualquer processo oramentrio apresenta
virtudes e limitaes, mas cabe aos gestores observarem tais falhas e contorn-las de modo a
adaptar o sistema para atingir o melhor resultado possvel.
CONCLUSO
A elaborao desse projeto nos permitiu ver quanto importante ter um setor
responsvel pelo programa que elabora e implementa a manuteno do sistema integrado de
informaes operacionais, contbeis e financeiras de uma determinada instituio, sem ou com
propsito lucrativo da Contabilidade. a continuidade da contabilidade ou da administrao,
sendo dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria Contbil, porm na prtica
profissional costuma ficar sob a proteo de um nico gestor, podendo ser chamado de
controller ou controlador.
nesse direcionamento que o setor de Controladoria da IBC foi se
posicionar, admitindo que tivesse como misso aperfeioar os processos decisrios com fins de
assegurar os dados adequados aos seus gestores para que tenham eficcia em suas gerncias.
Com o objetivo de potencializar a informao contbil e o sistema de
informao contbil como instrumento de resoluo necessrio uma retificao do registro
contbil. Compreendendo que todo e qualquer sistema de informao contbil, desde o mais
elementar at o mais sofisticado, tem a finalidade, entre outras, de permitir o gerenciamento do
empreendimento e para tanto necessrio que este sistema de informaes esteja organizado
em demonstraes para facilitar a anlise, confrontar os resultados e chegar a concluses bvias
para que no final de cada exerccio os stakeholders dessa empresa possam tomar o rumo
adequado na administrao de seus negcios e com isto obter um resultado satisfatrio.
Vimos que para desenvolver a empresa, antes de comear a produzir, foi
fundamental a realizao de um planejamento do que iria ser colocado em prtica. Assim como:
a definio de objetivos, viso, misso e valores da empresa.
Vimos tambm o quanto foi importante a diviso de funes dentro da
empresa, onde cada um assume suas responsabilidades mas sempre interagindo com os
superiores hierrquicos. Assim, que dentro do organograma traado temos o presidente que
reporta-se aos investidores e aos acionistas da empresa; os diretores que reportam-se ao
presidente e ao controller e os funcionrios reportando-se a todos, principalmente aos seus
respectivos diretores. Da que para o bom andamento dos trabalhos e alcance dos resultados
esperados, todos devem cooperar com as normas de disciplina estabelecidas, isso no quer
dizer que suas liberdades sejam tolhidas, pelo contrrio, sabemos que eles precisam delas para
que o processo criativo floresa.
dessa interao entre si que a empresa os faz compreender sua misso,
viso e valores. Entendendo que a misso funciona como um guia, pois indica o rumo que a
empresa que alcanar. Fundamental que todos os participantes a conheam e se sintam
identificados com ela. J quando falamos de viso, estamos pensando na empresa que
desejamos ter no futuro. Essa viso de futuro alm de incluir a misso, vai mais longe. Pois
enquanto a misso a razo de ser da IBC, a viso resume o que ela ser tendo em vista os
objetivos propostos pela misso a serem alcanados em um determinado espao de tempo. Por
outro lado, quando se fala de viso e de propsitos, estamos nos referindo aos sentimentos e
valores mais profundos dos participantes, que se mesclam em sentimentos e valores comuns e
institucionais. importante ressaltar que esses valores podem mobilizar e comprometer os
participantes da organizao. Mas para que isso ocorra dentro da nossa empresa, eles devem ser
respeitados por todos. preciso ter coerncia entre aes e palavras e dar o exemplo pelas
atitudes.
Por fim, e com propsito maior, trabalhamos com a avaliao da empresa
utilizando tanto os ndices financeiros como os de agregaes de valores. Entendemos que os
primeiros so de grande valia para o acompanhamento diuturno da indstria, enquanto os
segundos no deram a tranquilidade de saber que o negcio estava no caminho certo,
proporcionando o retorno esperado dos investimentos alocados alm de v-los valorizados no
tempo futuro.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
VALOR ECONMICO. So Paulo: ed. Valor, ano 10, 2456, maro de 2010. Dirio.
ISSN:1517-9710