Dossier de Tecnología de Gestión

EJES I
LAS ORGANIZACIONES
Grupo:
Blanco Goitia Fabin Ricardo
Lpez Lucas Oscar
Sandre Nicols Gustavo

Mio Jonathan
INDICE
Tecnologa de Gestin
EJE 1
Las organizaciones:
Caractersticas, elementos.
Tipos.
Evolucin de las organizaciones en nuestro pas, etapas.
LAS ORGANIZACIONES
2
COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES
4
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

6
OTRAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

7
ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN

8
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN Y SUS PRINCIPALES

ELEMENTOS
12
TIPOS DE ORGANIZACIONES
18
TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

21
HISTORIA Y EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES

24
ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES
MLTIPLE CHOICE - LAS ORGANIZACIONES
28
32
LAS ORGANIZACIONES
Los principios y contingencias del proceso organizacional, sus implicaciones
estructurales, as como los modelos y estrategias de intervencin planeada, en
los procesos de una organizacin.
Comprender el concepto de una organizacin formal o informal, puesto que es
de gran importancia dentro de la estructura de la empresa. Identificar los
diferentes elementos que integran el puesto y su relacin con
el desempeo en el trabajo y su relacin con la efectividad de la organizacin,
para desarrollar sistemas de trabajo productivos.
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml
Organizacin: es un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos

que, teniendo valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con
los que se desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes.
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion/organizaciones_conc
epto.html
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y

administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder
lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin
slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de
una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin
como sistema social y como estructura de accin, tales como
el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin
es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as
continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y
mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas,
tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la
organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como
el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama investigacin
operativa y en el mbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de
la sociologa de la organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las
organizaciones: la gestin del conocimiento. Tpicamente, la organizacin est
en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse

en una aplicacin particular.
https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
Las organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios,

algunos de ellos son los siguientes:
A) Formales:
Estas organizaciones poseen sistemas y
estructuras oficiales y definidas para el control,
las decisiones a tomar y la comunicacin. Esto
lo que permite es la definicin explcita de
cmo y dnde se separan las actividades y
personas, as como tambin cmo se las
rene
nuevamente.
Informales: en ellas existen medios no
oficiales influyentes en la toma de decisiones,
el control y la comunicacin.
Generalmente en una organizacin suelen
convivir ambas caractersticas, aunque una
predomine sobre la otra.
B)
Segn el grado de centralizacin:
Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo

mayor posible a lo largo de la cadena de mando.
Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la

autoridad de toma de decisiones est concentrada en el sector superior. A los
niveles inferiores se les delega muy poca autoridad.
C)
Segn los fines:
Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones

que no persiguen utilidades o ganancias por
medio de sus actividades. Los objetivos por los
que se crean tienen que ver con desempear
algn rol o funcin dentro de una sociedad
determinada. Aqu no slo se ubican las
organizaciones no gubernamentales, mejor
conocidas como ONGs, sino tambin las iglesias,
los servicios pblicos y el ejrcito, entre otros.
Con fines de lucro: este tipo de
organizaciones,
tambin
conocidas bajo el nombre de
empresas, buscan justamente
adquirir ganancias o utilidades,
para
sus
accionistas
o
propietarios, por medio de las
actividades que realizan o roles
que desempean en una determinada sociedad.
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/36-tipos-de-organizaciones/
COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES
La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen

sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas
comerciales
y
de servicios,
organizaciones
militares
y
gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.
stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles:
personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos
existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad
permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las
actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta
el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los
objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.
Caractersticas
1. Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios
que coordinan e integran las labores de
las personas a travs de la interaccin
indirecta.
Las empresas pequeas las actividades
las realizan interactuando directamente
con las personas.
2. Complejidad:
Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta

quin lo ejecuta.
3. Anonimato:
Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a
formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin
personalizada dentro de ellas.
4. Rutina estandarizada:
Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son
ms eficaz que las estructuras formales.
5. Estructura especializada no oficiales:
Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional
o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia
Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#ixzz3ehyXp0xJ
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:
Teniendo en cuenta las definiciones sobre organizaciones podemos deducir

que existen algunas caractersticas comunes a todas ellas, estas
caractersticas son las siguientes:

Toda organizacin es un sistema abierto que acta en un entorno mayor: El
cual no es estable, ni esttico, sino ms bien dinmico y cambiante, recibe
influencias de orden econmico, poltico, cultural, tecnolgico, jurdico, legal,
etc, y tambin influye sobre estas en una transaccin permanente. En la
interaccin con el entorno, busca un equilibrio dinmico a nivel interno y
externo, que constituye su adaptacin, evolucin y desarrollo.
Toda organizacin tiene fines, objetivos y metas, las organizaciones existen

para algo, persiguen fines y objetivos tendientes a satisfacer alguna necesidad
humana a nivel individual o colectivo, es decir procesan los insumos que
absorben (materiales, dinero, habilidades, energa e informacin), que los
transforman en bienes o servicios, que son sus productos y los arrojan al
entorno con un valor agregado para los consumidores o la sociedad y por esa
accin obtienen utilidades o beneficios.
La organizacin como todo sistema posee una estructura, para el efecto existe
una divisin de funciones, tareas y responsabilidades, con jerarquas y niveles
de relaciones entre sus miembros, cada elemento tiene un nivel jerrquico y
una capacidad de decisin y de ejecucin diferente, todos los elementos
interactan directa o indirectamente en funcin a los fines del todo. En esa
interaccin a veces surgen conflictos que son resueltos por la autoridad de la
misma organizacin.
La organizacin es un sistema que tiene una dinmica interna, los cuales
constituyen sus procesos internos que tambin se denominan flujos y en ella
existen los siguientes:
Un flujo fsico, de materias primas e insumos que se convierten en bienes o

servicios.
Un flujo econmico, compuesto por la circulacin de dinero y mercancas.
Un flujo de trabajo, compuesto por las tareas y actividades humanas que
conforman redes de trabajo.
Un flujo de informacin, producto de la comunicacin formal e informal entre
los miembros.
Un flujo de autoridad, donde el poder se desplaza desde la cspide hasta la
base.
Un flujo de decisiones, son las opciones escogidas que guan las acciones
hacia los objetivos.
Un flujo psicolgico, de actitudes y valores que crean y condicionan el clima
y la cultura organizacional.
La organizaciones estn compuestas por personas; las personas conforman el
sistema social, la organizacin internacional del trabajo (OIT) las llamo el alma
de la empresa. El personal es el elemento viviente, altamente dinmico y
cambiante, porque las personas son seres que piensan, sienten y actan en
funcin a sus mltiples necesidades, motivaciones, expectativas y valores, ellas
con su interaccin crean climas psicolgicos, generan valores, ideologas y
culturas organizacionales.
Las organizaciones poseen equifinalidad, vale decir los objetivos finales de la
organizacin pueden lograrse partiendo de situaciones inciales diferentes o por
diferentes mtodos, medios y caminos, asimismo, dos organizaciones con
diferentes estructuras pueden alcanzar un mismo objetivo.
http://psicologiayempresa.com/caracteristicas-de-las-organizaciones.html
OTRAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:

Tienen fines (propsitos): sirven a la sociedad satisfacen necesidades
(econmicas y sociales).
Cuentan con recursos: financieros, materiales, instrumentos, informacin,
conocimientos (destrezas especializadas, capacidades de relacin,
comunicacin y motivacin).
Se basan en las Capacidades humanas de sus miembros (competencias).
Desarrollan las capacidades de sus integrantes.
Personas + Fines + Medios - tica + Eficacia + Eficiencia (racionalidad del
comportamiento y racionalidad cientfico-tcnica).
Crean sus propias reglas (manuales, procedimientos, uniformes, horarios,
listas de precios, etc.).
Cuentan con una cultura (conjunto de valores, creencias, mitos y rituales que
se transmiten a sus integrantes y que pueden ser o no compartidos por ellos)
Llevan a cabo actividades que se coordinan racionalmente y les permiten
alcanzar sus fines.
Al tratarse de sistemas abiertos, se encuentran afectadas por el entorno
(oportunidades y amenazas) con el que interactan y obtienen de l la
personera para actuar.
Poseen estructuras formales (ms o menos estables en el tiempo), en las que
se desarrollan funciones diferenciadas bajo normas explicitadas que las
integran, y se distribuye la autoridad.
Dividen el trabajo (distribuyen las tareas entre las personas).
Dividen el poder (autoridad responsabilidad).
Pueden regenerarse y adaptarse para sobrevivir y crecer.
Las personas que la conforman pueden sustituirse sin afectar su
funcionamiento.
Son complejas (alto grado de interaccin interna/externa)
Transmiten conocimiento y enriquecen al mismo (museos, bibliotecas,
desarrollo de investigacin)
Vencen al tiempo (llegan a sobrevivir a sus fundadores o iniciadores)
Poseen identidad que las distingue (las hace nicas).- Como sistemas
abiertos suelen adoptar formas que las hacen ms eficientes para
determinadas funciones. Tienen Administradores que ayudan a fijar y lograr
las metas, aprovechan las oportunidades y transforman los objetivos en
resultados.
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_gener
al/Mangani/Docyres/Las%20Organizaciones%20%20La%20Administraci%F3n%20y%20el%20Administrador.pdf
ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN

Una organizacin puede ser pequea, grande, simple, compleja,
concentrada. Dentro de esa variedad posible de organizaciones existen
siempre 3 tipos de elementos comunes en todas ellas:
1. Las personas: Como elemento bsico que interacta para alcanzar unos
objetivos.
2. Los elementos de trabajo: Elementos compuestos por recursos
financieros, tcnicos, materiales, humanos...
3. Un sistema de autoridad: El cual dirija y coordine a las personas en la

ejecucin de las necesidades de la organizacin.
Es conveniente hacer referencia a la teora de los Sistemas para poder
comprender el tema, puesto que no ha de entenderse la empresa como algo
aislado o encerrado en s mismo, sino que convive con otras organizaciones
que componen la sociedad en que se encuentra. Cualquier empresa es una
organizacin que se encuadra en un subsistema concreto dentro del sistema
social en que se organiza una sociedad, es decir, el sistema social es un
conjunto de estructuras que una comunidad genera para asegurarse su
subsistencia con los individuos que la compones. Y subsistemas, son parte de
su componente que se divide en organizaciones que se dedican a una misma
funcin o actividad, as tenemos el subsistema poltico, el sanitario, el

educativo, el econmico, el de defensa.
Pero estos subsistemas no son completamente independientes puesto que
estn condicionados entre s, se regulan y controlan ellos mismos. Pues bien,
una empresa es una organizacin que pertenece al subsistema econmico y de
lo cual se desprenden 2 consecuencias:
o
Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno

es cambiante y le influye directamente, es decir, est afectada por
movimientos y cambios de otras organizaciones tanto del propio
subsistema, como de los dems.
Como organizacin tiene el objetivo y razn de ser, el generar
bienes materiales o servicios.
http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl150.html
Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los
siguientes elementos:
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con

caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal
manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un

sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para
lograr propsitos determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con
recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen
fines y objetivos por alcanzar".
El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.
Elementos
que
Objetivos
componen a
una
Generales
Ej. Obtencin de ganancias,

produccin de bienes, prestacin
de servicios, comercializacin,
etc.
organizacin
Especficos
Factores de
produccin
Direccin
Recursos
Ej.
Aumento
del
capital,
captacin del cliente, etc.
Son
aquellos
la factores
que Ej. La tierra, el trabajo, y el
intervienen en la capital
produccin.
Es el proceso que se ejerce, para amortizar los
objetivos individuales con los de la organizacin.
Materiales
Ej. Edificios, rodados, muebles y

tiles, instalaciones, etc.
Inmateriales
El capital, la marca, la imagen,

etc.
Humanos
El grupo humano que sostiene la

organizacin.
http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/index.php/organizaciones/70elementos-org
De todo lo expuesto anteriormente surgen elementos que caracterizan a las
organizaciones:
1. Objetivos: los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la
actividad de la organizacin.
2. Metas: las Metas son fines especficos, expresados en forma cuantitativa.
3. Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan

en la organizacin y se relacionan entre s, aportando su esfuerzo fsico e
intelectual, as como sus valores, ideas y conocimientos
4. Recursos Materiales: son los medios fsicos, naturales y financieros que

utiliza la organizacin para alcanzar los fines propuestos.
a. Recursos Fsicos: materias primas, maquinarias, herramientas, vehculos,
computadoras, etc.
b. Medios Naturales: los combustibles y la energa elctrica, hidrulica, elica,

etc.
c. Recursos Financieros: el dinero, los prstamos, las acciones, ttulos, bonos,

etc.
5. Informacin: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no

por el uso de la tecnologa.
La informacin es fundamental para la toma de decisiones.

Por ejemplo el sistema contable, los informes de produccin, las evaluaciones
de los recursos humanos, los informes de precios y caractersticas de
productos competidores de los nuestros, etc.
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion/elementos_que_carac
terizan_a_las_organizaciones.html
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN Y SUS PRINCIPALES

ELEMENTOS
Segn los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de
organizacin formal y le definieron como un conjunto de posiciones funcionales
y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios
fundamentales de la organizacin formal son:
- Divisin del trabajo
- Especializacin
- Jerarqua
- Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.
Divisin del trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de una organizacin es producir bienes o
servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del
trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de
pequeas tareas. Este proceso comenz a aplicarse con mayor intensidad con
la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el
concepto de la produccin, al elaborar grandes cantidades de productos
gracias al empleo de la mquina (que sustituy al artesano) y a la aplicacin de
la especializacin del trabajo en la lnea de montaje. Era importante que cada
persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un
estndar aceptable de calidad, este objetivo solo podra lograrse mediante la
automatizacin relativa de la actividad humana, basada en la repeticin
constante
de
la
misma
tarea.
El principio de la divisin del trabajo en los obreros, iniciado por la
administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de
la organizacin cuando apareci la teora clsica. El mtodo cartesiano de
anlisis descomposicin y sntesis descomposicin constituy la base de
esa lgica de la organizacin empresarial. La aceptacin de la divisin del
trabajo se debi a una serie de factores, a saber:
a) Estandarizacin y simplificacin de las actividades, de los obreros y,
posteriormente, del personal de nivel ms elevado.
b) Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la
departamentalizacin.
Las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior.
c) Reduccin de los costos de produccin en especial la materias primas y
fuerza laboral.
La divisin del trabajo llev a que la empresa se desdoblara en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dividir
la ejecucin de tareas y operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la
organizacin.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin
de las tareas y operaciones de la empresa.
Especializacin.
Es consecuencia de la divisin de trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones
y
tareas
especficas
y
especializadas.
Los autores neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.
La especializacin de trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una
manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La
simplificacin de las tareas y la asignacin de cada puesto de trabajo, de tareas
sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos conocimientos
previos, reducen los perodos de aprendizaje y facilitan la sustitucin de unos
individuos por otros, lo cual mejora los mtodos incentivos en el trabajo y
aumenta de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Las propuestas de
Taylor para separar la planeacin de la ejecucin de trabajo, as como la
separacin de la ejecucin y el control, son colorarios del principio de
especializacin.
Jerarqua.
Es otra consecuencia de la divisin del trabajo y la diversificacin funcional en

la organizacin. La pluralidad de funciones impuestas por la especializacin
requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las
actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Esto
significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica adems de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los
niveles subordinados. De ah surge el principio de jerarqua, tambin
denominado principio escalar. En toda organizacin formal existe una jerarqua
por escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la
escala
jerrquica,
aumenta
la
autoridad
del
administrador.
La
autoridad
se
distingue
por
tres
caractersticas:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.
La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los
administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la
autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo,
concedido por la organizacin de dar rdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la
cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms
autoridad
que
las
posiciones
de
la
base.
Responsabilidad.
Significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que este asignada
la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona. Segn los autores neoclsicos, la
responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y del hecho de
que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de determinadas tareas a
otras personas. Es la relacin contractual por la cual el subordinado acepta
prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribucin monetaria.
La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la
responsabilidad es la obligacin del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los
subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la
responsabilidad.
Delegacin.
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores
de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que
deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el
mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al
ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una
persona, en vez de subdividirlas entre varias personas. Esto otorga
responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al
gerente
controlar
mejor
los
resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas
capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona
a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los
subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos
de
asumir
responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El
individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad
para
llevarla
a
cabo
como
juzgue
mejor.
d) Proporcionar informacin adecuada: para que la delegacin sea exitosa.
e) Mantener retroalimentacin: abrir lneas de comunicacin con el subordinado
para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo: al terminar la tarea, el gerente no
debe evaluar los mtodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados
no son los esperados, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias.
Cuando se cumplen o sobrepasan las expectativas, el gerente debe
recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos, sociales,
recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.
Estructura organizacional
Segn Reyes Ponce (1973) "organizacin es la estructuracin tcnicas de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". (p.211).
La organizacin se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la
mecnica administrativa como deben ser las funciones, jerarquas y
actividades.
La organizacin contribuye el dato final del aspecto esttico o de mecnica.
Sealando en concreto cmo y quin va hacer cada cosa, ya terminada la
organizacin
solo
resta
"actuar",
integrar,
dirigir
y
controlar.
Estructura vertical
La estructura vertical o conocida como la organizacin lineal, segn Chiavenato
(1.999), constituye la estructura ms simple y ms antigua basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y la organizacin eclesistica medieval.
Estas organizaciones poseen en comn el principio de la autoridad lineal
tambin denominado principio escalar: existe una jerarquizacin de la
autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de
responsabilidad. Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas

empresas o las etapas iniciales de las organizaciones.
Este tipo de organizacin se caracteriza por tener la autoridad nica y absoluta
del superior y el subordinado; las comunicaciones se efectan entre los
rganos o cargos nicamente a travs de las lneas presentes en el
organigrama, slo existe una autoridad mxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organizacin.
La organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal, a
medida que se asciende en la escala jerrquica, disminuye el nmero de
cargos u rganos.
Jerarqua administrativa
El principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar, surge cuando
la organizacin necesita una estructura jerrquica, adems de una estructura
de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados. Segn Chiavenato (1.999). en toda organizacin formal existe
una jerarqua por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los
superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que
se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea
el cargo. (p.212) (Ver anexo A fig. 2)
Fayol deca que la autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia,
entendindolo como poder formal y poder legitimado.
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal de tomar
decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos
previstos por la organizacin.
A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de
quien desempea el cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres
caractersticas:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las
personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
Dentro de la jerarqua existe la responsabilidad que significa el deber de
desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado
de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la
persona.
Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada
individuo y le exige mayor iniciativa, as el gerente puede controlar mejor los
resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la
persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz, debe identificar a los
subordinados que sean independiente en sus decisiones y muestren sus
deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de
la ejecucin de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor
manera.
d) Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de qu,

cmo, cundo, donde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y
los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios
y saber a quin y cundo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas
de comunicacin con subordinados para responder preguntas y proporcionar
orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea el gerente no debe
evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los
objetivos, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se
cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el
trabajo bien hecho con estimulo psicolgicos y sociales, recompensas
financieras y delegacin de nuevas actividades.
A medida que crece la organizacin aumenta sus niveles en la estructura
jerrquica. Estos niveles de jerarqua representan la especializacin de la
direccin, es decir la distribucin de la autoridad y la responsabilidad en cada
uno de los niveles de la organizacin.
Centralizacin y descentralizacin
Se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones. Centralizacin
significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la
organizacin; descentralizacin indica que la facultad de tomar decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la organizacin. (p.219)
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas; esta se disea
segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado
de autoridad, y la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia
abajo segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o
de mando est ntimamente relacionada con la unidad de mando
Algunas ventajas de la centralizacin son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visin
global de la empresa.
b) Quienes toman decisiones estn generalmente preparados que quienes
estn en los niveles inferiores.
c) Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales
globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralizacin tambin tiene algunas desventajas como son:
a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cpula y
generalmente estn lejos de los hechos y las circunstancias.
b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las
situaciones involucradas.
c) Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica ocasiona demora y un
mayor costo operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel
intermedio y es posible que haya distorsiones y errores personales en el
proceso de comunicacin de las decisiones. (p.220)
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin
analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralizacin se
define as: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada
lo ms cerca posible del escenario de la accin. Esto proporciona un
considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas son las
siguientes:
a) Los jefes estn ms cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones.
Las personas que viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos
localmente, economizando tiempo y dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivacin.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes
principales.
d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los
gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.
e) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y
ms conscientes de sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralizacin tiene limitaciones y puede acarrear algunas
desventajas:
a) Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los
departamentos involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender ms los
objetivos departamentales que los empresariales.
d) Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los
diversos departamentos.
http://portafolioiutecpunerg.blogspot.com.ar/2013/07/fundamentos-de-laorganizacion-y-sus.html
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales,
trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia
la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los
individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea,
estudia, satisface sus necesidades.
Organizacin Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en
una forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la
conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos
primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar
a
cada
miembro
de la
organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus
tareas.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales
de comunicacin adecuados.
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/36-tipos-de-organizaciones/
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por
objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la
empresa.
Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos
ante la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organizacin
Informal
Total,
considerada
como
un
sistema
de grupos relacionados entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto
particular de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con
mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es
posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el
esfuerzo colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas
principales:
1. La estructuracin o construccin del
mismo.
2. Consiste en la operacin o
funcionamiento normal del mismo
para lograr los fines propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:
Recursos Humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de
categora ms intelectual y de servicio.
Recursos Materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para

adoptarlas a la labor productiva.
Recursos Tcnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas,
personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes
inmateriales de la empresa.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos.
Existen dos tipos de sistemas:
Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando
con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para
suministrar informacin, energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente
externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema
enva el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la

salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son
bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada
determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado
tambin mecnico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organizacin como sistema abierto es antigua.
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#ixzz3ehyXp0xJ
TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Organizacin funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. En su
investigacin sobre las organizaciones, Mooney encontr que el principio
funcional de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividades o
funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas, en los jefes de la poca
de Homero quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia y en
consejos de sabios de los reyes anglosajones. La estructura funcional fue
consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el
excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en
la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin
funcional. Este tipo de organizacin se caracteriza por la autoridad funcional o
dividida, es decir, la autoridad es relativa y se basa en la especializacin. Es
una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la
organizacin; cada subordinado reporta ante muchos superiores de manera
simultnea, pero solo en los asuntos concernientes a su especialidad. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, solo parcial o relativa.
(Ver anexo A fig. 3) La comunicacin es directa en la organizacin, esto hace
que tenga mayor rapidez entre los diferentes niveles. La jerarqua no es la que
promueve las decisiones sino la especialidad, ya que son los rganos o cargos
especializados los que poseen el conocimiento necesario para implementarla
mejor.
Productos / medios
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la
organizacin. A medida que la organizacin crece, tiende a diferenciarse y a
especializar cada vez ms las unidades que componen su estructura
organizacional. Los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban
por la especializacin del trabajo del obrero, sus mtodos y procesos de
trabajo, los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los
rganos. La teora neoclsica complementa estas dos posiciones con nuevos
enfoques
sobre
La departamentalizacin por productos o servicios implica la diferenciacin y
agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la organizacin, esto
es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las
actividades requerida para proveer un producto o servicio -as sean diferentes-
debern agruparse en el mismo departamento. La departamentalizacin por

productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la
organizacin, que presenta un clico de vida largo, como es el caso de la
industria automotriz. Cuando los ciclos de vidas son ms cortos surge la
departamentalizacin
por
proyecto.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por
productos se denomina departamentalizacin por servicios, por ejemplo, los
hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios como
ciruga, radiologa, pediatra, etc.
La departamentalizacin por producto tiene como ventaja:
a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de
producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto o el
servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los
aspectos bsicos de su producto, como la comercializacin, desarrollo del
producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
b) Facilita la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin
bsica es el producto.
c) Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios
grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
d) Es apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige la
cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr
un mejor desempeo en el producto.
e) Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser
mayores o menores conforme al cambio de las 16
condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un todo.
La departamentalizacin por producto tiene como desventaja:
a) En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se
recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias externas
estables (estabilidad ambiental) pues en tales ocasiones genera un elevado
costo de produccin.
b) Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacin de
inestabilidad externa: los empleados tienden a sentirse ms inseguros ante
cualquier posibilidad de desempleo o atraso en su carrera profesional.
c) Da primicia a la coordinacin, detrimento de la especializacin.
Departamentalizacin por clientela.
La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin

de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes
se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel
socioeconmico, tipo de consumidor, etc. constituyen la base para ese tipo
de
La departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de
modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos
clientes exigen diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes
caractersticas de productos y, en ocasiones, diferentes servicios
organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la ms indicada.
Dentro de las ventajas tenemos las siguientes:
a) Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la
organizacin.
b) Cuando el negocio depende de los tamaos o caracterstica de los productos
o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos
son ms importante que los productos o servicios, que deben ser adaptados
para ellos.
c) Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a
satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
d) Permite la organizacin concentrar sus conocimientos en las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Organizacin Matricial
El origen de estas organizaciones matriciales, est ligado a las organizaciones
de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el
punto de vista jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o de
proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formacin de
equipos con integrantes de varias reas de la organizacin para llevar a cabo
un proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. (Ver anexo B fig.
4)
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas
de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms
proyectos
dirigidos
por
un
gerente
de
proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente
infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin
funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero,
paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que
son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de
la
organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de
esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de
producto,
de
all
el
trmino
matricial
o
matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional
y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad
es
compartida
entre
los
dos
gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.
Ventajas
a) Permite reunir varios expertos en un equipo
b) Mayor flexibilidad de la organizacin
c) Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el
punto de vista estratgico.
d) Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
reas funcionales de la organizacin.
e) Los miembros tienden a motivarse ms.
f) Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
g) Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de
los equipos.
Desventajas.
a) El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
b) Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a dos jefes.
Lneas de Producto
A mayor diversidad entre lneas de produccin y a mayor tasa de cambio de los

productos en la lnea, mayor es la presin para moverse hacia estructuras de
productos, porque se hace difcil para administradores generales y funcionales
mantener
un
conocimiento
de
todas
las
reas.
Interdependencia
La divisin funcional de los trabajadores en las organizaciones crea
interdependencias entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema
de accin en una unidad tiene impacto directo sobre el buen logro de las
dems unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas funcionales pueden
resolver sus propios problemas. Pero cuando hay poco tiempo (en el caso de
que haya que responder rpidamente a los cambios de mercado), no es bueno
que una unidad afecte directamente a otra, porque retrasa todo el proceso
Luego, mientras ms justa la programacin, mayor es la fuerza para moverse a
la derecha.
Nivel de Tecnologa
La utilizacin de nuevas tecnologas requiere de experiencia en varias

especialidades tcnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la
misma organizacin. Por esto, si la organizacin ha de hacer un uso ms
efectivo de la experiencia, la forma funcional de organizar es superior. Mientras
mayor es la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la
izquierda
http://portafolioiutecpunerg.blogspot.com.ar/2013/07/fundamentos-de-laorganizacion-y-sus.html
HISTORIA Y EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES
Qu es una ONG?
Una organizacin no gubernamental (ONG) es cualquier grupo no lucrativo de
ciudadanos voluntarios, que est organizada a nivel local, nacional o
internacional. Con tareas orientadas y dirigidas por personas con un inters
comn, las ONG realizan una variedad de servicios y funciones humanitarias,
llevan los problemas de los ciudadanos a los Gobiernos, supervisan las
polticas y alientan la participacin de la comunidad. Proveen de anlisis y
experiencia, sirven como mecanismos de advertencia temprana y ayudan en la
supervisin e implementacin de acuerdos internacionales. Algunas estn
organizadas sobre temas especficos, tales como los derechos humanos, el
medio ambiente o la salud. Su relacin con las oficinas y las agencias del
sistema de las Naciones Unidas difiere dependiendo de sus metas, ubicacin y
mandato.
Ms de 1,500 ONG con slidos programas de informacin sobre temas
relacionados con las Naciones Unidas estn asociadas con el Departamento de
Informacin Pblica (DIP), dndole a las Naciones Unidas valiosos vnculos
con las personas alrededor del mundo. El DIP ayuda a las ONG a tener acceso
y difundir informacin acerca de la gama de temas en los cuales las Naciones
Unidas estn involucrada, para facilitarle al pblico el mejor entendimiento de
logros y objetivos de la Organizacin mundial.
http://www.cinu.mx/ongs/index/
Hablar de Las organizaciones es hablar de la administracin, pues sin ella no

podran existir. En su libro Administracin, Robbins y Coulter (2010), hacen un
anlisis de la historia y evolucin de la administracin, la se resumir en los
siguientes prrafos. Empiezan dando una definicin de Administracin
indicando que la administracin involucra la coordinacin y supervisin de las
actividades de otros, de tal forma que stas se lleven a cabo de forma eficiente
y eficaz, Definiendo a su vez que la eficiencia se refiere a obtener los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de recursos y La eficacia, como hacer
las cosas correctas; es decir realizar aquellas actividades que ayudarn a la
organizacin a alcanzar sus metas. En organizaciones exitosas, la alta
eficiencia y la alta eficacia
por lo general van de la
mano. Como se mencion
anteriormente, A principios
del siglo veinte, Henri Fayol,
un
empresario
francs,
propuso por primera vez que
todos los administradores
ejecutan cinco funciones:
planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar.
Hoy en da estas funciones
se han resumido a cuatro:
planeacin,
organizacin,
direccin y control. La
planeacin define objetivos,
establece estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y
coordinar las actividades. La organizacin es el acordar y estructurar el trabajo
para cumplir con las metas de la empresa. La direccin es trabajar con
personas y a travs de ellas cumplir con los objetivos. El control es que vez que
los objetivos y planes estn establecidos, las tareas y acuerdos definidos, la
gente contratada, entrenada y motivada se debe evaluar el resultado, para ver
si se cumple con lo planeado. En caso de no ser as, hacer los ajustes
necesarios para su cumplimiento. Continan Robbins y Coulter (2010), diciendo
que una organizacin Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a
cabo un propsito especfico y la clasifican en cuatro enfoques o etapas de las
mismas.
Estos son: el clsico,

cuantitativo,
conductual
y
contemporneo.
Enfoque Clsico En el
enfoque clsico, se
enfatiz
tanto
la
racionalidad como el
hacer
que
las
organizaciones y los
trabajadores fuesen lo
ms
eficientes
posible.
Las
dos
teoras
principales
son: la administracin
cientfica
y
la
administracin
general.
Siendo
Frederick W. Taylor y los esposos Gilbreth los investigadores ms
representativos de la primera y Henri Fayol y Max Weber de la segunda.
Enfoque Cuantitativo El enfoque cuantitativo consiste en la aplicacin de la
estadstica, de modelos de optimizacin y de informacin, de simulacin por
computacin y otras tcnicas cuantitativas a actividades de administracin. En
las dcadas de los 80 y 90s la revolucin en la calidad se extendi por todos
los sectores y del mundo, siendo la administracin de la calidad total una rea
de las que utilizan estas tcnicas cuantitativas. sta fue impulsada por un
pequeo grupo de expertos en calidad, cuyos miembros ms famosos fueron
W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. La administracin de la calidad total
(ACT) es una filosofa de administracin comprometida con la mejora continua
para responder a las necesidades y expectativas del cliente. El trmino cliente
incluye a cualquiera que interacte con los productos o servicios de la
empresa, ya sea de manera interna o externa. Enfoque Conductual El
comportamiento organizacional (CO) es la rama de la administracin que
investiga las acciones de la gente en el trabajo. Cuando se manejan personas,
es decir, motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un equipo, manejo de
conflictos, etc., surge de la investigacin del Comportamiento Organizacional.
Los primeros partidarios de este enfoque fueron: Robert Owen, Hugo
Munsterberg, Mary Parker Follett, y Chester Barnard. La contribucin ms

importante al campo del CO provino de los estudios de Hawthorne, de la
Western Electric Company Works, en Cicero, Illinois; Los cuales iniciaron en
1924. Fueron diseados por ingenieros de la industria Western Electric como
un experimento de la administracin cientfica. Queran analizar el efecto de
varios niveles de iluminacin sobre la productividad de los trabajadores.
Enfoque Contemporneo En los enfoques anteriores, los estudios se centraban
en las preocupaciones de los administradores hacia el interior de la
organizacin, Pero en la dcada de los 60s, los investigadores en
administracin se enfocaron en analizar lo que ocurra en el entorno fuera de
los lmites de la organizacin. En este enfoque se definen dos perspectivas: la
de sistemas y la de contingencias.
Teora de Sistemas Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado.
Los dos tipos bsicos de sistemas son cerrados y abiertos. Los sistemas
cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactan con l. Por el
contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e
interactan con l. Hoy en da, cuando se describe a las organizaciones como
sistemas, se denominan como sistemas abiertos. Robbins y Coulter (2010),
mencionan que los investigadores definen una organizacin como si estuviera
formada por "factores interdependientes que incluyen individuos, grupos,
actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y
autoridad". El enfoque sistmico reconoce que las organizaciones no estn

aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que ste
absorba sus productos.
El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o

situacional) plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan
situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de direccin.
El valor principal del enfoque de contingencias es que enfatiza que no existen
reglas simplistas o universales que los gerentes deban seguir, adems

mencionan que la visin dominante en la teora de la administracin y de la
sociedad en general es que los gerentes son responsables directos del xito o
fracaso de una organizacin. A esta perspectiva la llaman visin omnipotente
de la administracin. Por otra parte, se ha dicho que parte del xito o del
fracaso de una organizacin se debe a factores externos que estn fuera del
control de los gerentes y le llaman visin simblica de la administracin. La
organizacin tambin tiene su personalidad que se conoce como cultura
organizacional, la cual se ha descrito como los valores, principios, tradiciones
y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los
miembros de la organizacin. Aquellas organizaciones en que los valores
fundamentales estn profundamente arraigados y son compartidos, tienen
mayor influencia sobre los empleados, adems se ha encontrado que son ms
leales y estn asociadas con el alto desempeo organizacional. Los empleados
"aprenden dicha cultura de diversas maneras, las ms comunes son a travs
de historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje. E influye y condiciona la
forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan la
organizacin.
Conclusiones
La globalizacin y los cambios tecnolgicos tan galopantes, han hecho que las
organizaciones y por ende la administracin de las mismas, estn cambiando
su estructura y paradigmas cada vez con ms frecuencia, movindose de
estructuras rgidas a nuevas formas de organizacin flexibles que han
demostrados que son ms eficientes que los modelos tradicionales. La
administracin se transform del tener como propsito el elevar la
productividad del trabajo y los volmenes de produccin en sus inicios, a un
enfoque con una filosofa de administracin comprometida con la mejora
continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente, y un

modelo ms humanista basado en valores. Las expectativas que se tienen del
cambio es que continuar de acuerdo a los estudios y conclusiones elaborados
por los especialistas y futurlogos profesionales, tomando en cuenta cada da
ms la responsabilidad de sustentabilidad del medio ambiente, la tica
empresarial, los valores morales y la espiritualidad en los negocios.
http://www.spentamexico.org/v8-n2/A6.8(2)101-111.pdf
ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES
Nacimiento
-Mucho entusiasmo personal, formada por personas con preocupaciones
similares, amigos, compaeros de trabajo, vecinos, etc.
-No tiene definicin de puestos, funciones, atribuciones, responsabilidad y
autoridad.
-No tiene sede ni sistemas operativos y sus proyectos generalmente no se
ejecutan o se cancelan rpidamente.
-Ninguno de sus miembros recibe capacitacin formal.
-Se mantiene con base en las relaciones personales, prestigio, contactos y
recursos de sus miembros.
-No posee credibilidad propia.
-No genera innovaciones, imita y adopta parcialmente experiencias de otros.
-Todava no establece alianzas ni convenios de ningn tipo.
-Todava no tiene imagen definida ni prestigio institucional propio. Se beneficia
de los de sus miembros.
-Es influida y afectada fcil y profundamente por el entorno.
-Su permanencia es muy dudosa.
Crecimiento.
-Decrece el entusiasmo personal y el nmero de miembros. Aumenta el
profesionalismo de sus miembros.
-Se define el liderazgo pero sigue sin definir puestos operativos, funciones y
responsabilidades.
-Tiene una sede establecida que cumple con las necesidades actuales.
-Se definen sistemas y procesos operativos, pero todava no se sistematizan o
estandarizan.
-Se modifican o alteran segn quin los aplica.
-Algunos de los miembros asisten a eventos de capacitacin de oportunidad.
-Aumenta el porcentaje de proyectos que se ejecutan mientras que disminuye

el nmero total de proyectos.
-Subsiste de donativos espordicos y todava de los recursos de sus miembros.
-Su credibilidad es frgil, limitada y local.
-No innova pero adopta eficientemente y adapta a sus necesidades.
-Empieza a vislumbrarse una imagen, pero carece de prestigio propio. Utiliza el
prestigio de sus miembros.
-Condiciones del entorno la hacen modificar sus estrategias.
-Su supervivencia es ms probable si supera esta etapa.
Consolidacin
-Sus miembros ejercen su trabajo de manera profesional y perciben un salario
o beneficio por ello.
-Sus miembros y personal son profesionales de reconocida capacidad tcnica.
-Posee una sede e infraestructura eficiente y flexible que le permiten satisfacer
requerimientos futuros.
-Estn definidos los puestos, funciones, atribuciones y autoridad bajo un claro
liderazgo.
-Los miembros son capacitados en grupo.
-Sus proyectos son pocos y casi todos se ejecutan hasta el final, aunque no
garantizan el impacto o no lo miden.
-Tienen fuentes de ingresos y financiamiento estables que influyen en el diseo
y ejecucin de sus proyectos.
-Goza de credibilidad local y temtica y sus xitos se citan como referencia.
-Innova e inventa sistemas, mtodos y procedimientos para su utilizacin y
aplicacin en sus propios proyectos.
-Los mtodos y procesos administrativos estn sistematizados, pero no as la
operacin de sus proyectos.
-Tiene un prestigio propio, como organizacin, en el mbito local.
-Establece alianzas tcticas.
-Su permanencia es casi segura.
Madurez
-Planea su futuro y decide su expansin nacional o internacional o la creacin
de filiales, organizaciones hijas o sucursales que operen ms eficientemente.
-Los puestos estn definidos as como los procedimientos de substitucin.

Los miembros son profesionales de prestigio y atrae otras personas que ya
gozan de prestigio y reconocimiento.
-Su(s) sede(s) es propia, multifuncional, eficiente y se adapta a todas sus
necesidades presentes y futuras.
-Estn sistematizados todos sus procesos administrativos, operativos e
informacin.
-Publica informacin til.
-Tiene estndares y criterios de desempeo.
-Sus miembros son formados de acuerdo con las necesidades tanto personales
como de la -organizacin, de forma planeada.
-Sus proyectos son ambiciosos, complejos, de largo plazo y siempre se
ejecutan exitosamente, midiendo sus efectos o impacto.
-Genera sus propios recursos e ingresos, adicionalmente al financiamiento que
elige para sus proyectos.
-Goza de credibilidad nacional e internacional y sus xitos se utilizan como
patrones y parmetros.
-Sus innovaciones son utilizadas como el estndar por otras organizaciones.
-Su prestigio es nacional o internacional y forma alianzas estratgicas que se
cumplen a cabalidad.
-No desaparece a menos que lo haga voluntariamente por considerar que ha
cumplido con su Misin.
Decadencia
-Sus planes han sido cumplidos y no han sido substituidos por otros.
-Los puestos son ocupados por las mismas personas durante demasiado
tiempo.
-Los procedimientos administrativos se han vuelto rgidos, complejos y parecen
ser ms importantes que los resultados.
-Los miembros ms antiguos no aceptan innovaciones o evolucin.
-Algunos miembros no operativos adquieren poder o influencia que no
corresponde con su autoridad, por recaer en ellos controles administrativos
engorrosos o complicados.
-Los profesionales de prestigio la abandonan para formar sus propias
organizaciones.
Su sede ya no se adapta a todas sus necesidades o nueva tecnologa.
-Ha dejado de publicar informacin til. Los estndares y criterios de

desempeo son violados sistemticamente.
-Los miembros acuden a capacitacin obligatoriamente para cumplir metas o
indicadores presupuestales.
-Sus proyectos son menos ambiciosos, ms complejos, de largo plazo y
pueden ser forzados a concluir, midiendo el xito a travs del cumplimiento de
metas presupuestales y cronolgicas y no del impacto que generan en el
entorno.
-Genera sus propios recursos e ingresos. Sus fuentes de financiamiento
tradicionales deciden dirigir sus esfuerzos a otras organizaciones.
-Decrece su credibilidad y prestigio y sus xitos se critican por dudosos o poco
factibles.
-Sus innovaciones y xitos del pasado se han convertido en sus anclas hacia el
futuro.
-Formar alianzas le cuesta esfuerzo y requiere invertir capital poltico o social.
-Se acerca a su desaparicin por ya no responder a las expectativas de su
creacin.
file:///C:/Users/Pc/Downloads/Etapas_de_las_Organizaciones.1.pdf
LAS ORGANIZACIONES
MLTIPLE CHOICE
Actividad:
1) Leer el material terico de LAS ORGANIZACIONES.
2) Marcar las ideas principales de cada tema sealado al que indique.
3) En el Mltiple Choice marcar con un color distinto cada una de las
respuestas correctas de los tems de cada pregunta y resaltando en el
material terico con el mismo color donde se encuentra para verificar la
respuesta.
4) Una vez finalizado el punto anterior, con cada una de las preguntas y
respuestas correctas de los tems del mltiple choice escribir en una
hoja aparte una idea general de lo se quiere referir cada uno de los
puntos.
5) Elaborar un cuadro sinptico de los Elementos de las Organizaciones.
6) Con las ideas principales extradas del material, armar un Power Point
donde reflejen los tipos de organizaciones.
La siguiente evaluacin est constituida por tems para realizar un mltiple
choice. La consigna consiste en resaltar la opcin correcta, sabiendo que slo
una de ellas es correcta en cada respuesta.
1. Organizacin; es un sistema social compuesto por individuos o grupos,
que.
(DE LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS, INDICA CUAL ES LA
CORRECTA)
a) Involucran ideas para debatir
b) Da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en
cuenta quin lo ejecuta.
c) Se interrelacionan y utilizan recursos con los que se desarrollan
actividades tendientes al logro.
d) Representa grficamente la estructura de una empresa o una institucin.
2. Las Organizaciones formales son
CORRECTA)
a) Mecanismo o estructura que permite a las personas trabajar
conjuntamente en forma eficiente y con un objetivo en comn.
b) Estructura que permite a los individuos trabajar de manera individual.
c) Forma de organizacin que involucra varias personas que persiguen un
objetivo distinto cada una de ellas.
d) Mecanismo o estructura que rene a varias personas pero sin un fin u
objetivo.
3. Las organizaciones informales son:

CORRECTA)
a) Que se genera con anticipacin y son previstas dentro del grupo
b) Son creadas fuera de un grupo formal y estn dentro de la organizacin.
c) Cuando las personas que las forman no se conocen ni involucran entre
s.
d) Que emergen espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal.
4. Se dice que las organizaciones centralizadas es:

CORRECTA)
a) La autoridad de toma de decisiones est concentrada en el sector
superior y en los niveles inferiores sele delega poca autoridad.
b) Las autoridades estn divididas en cualquier sector puede tomar las
decisiones claves del grupo.
c) La toma de decisiones est a cargo de una sola persona.
d) Las personas que toman decisiones delegan casi todas sus funciones al
sector inferior.
5. Las organizaciones son con Fines de lucro:
CORRECTA)
a) No buscan ni un tipo de ganancia o utilidad atreves de sus actividades.
b) Buscan lograr algunas ganancias pero sin pertenecer a un grupo, ms
bien se separa de todo para lograrlo.
c) Cuando buscan adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o
propietarios por medio de las actividades que realizan o roles que
desempean.
d) Unen las dos caractersticas, en ciertos aspectos buscan lograr una
utilidad o ganancia y en otro solo buscan organizarse sin un fin
econmico.
6. La organizacin es un sistema que tiene una dinmica interna, los
cuales constituyen sus procesos internos que tambin se denominan
flujos y en ella existen los siguientes
(DE LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS, INDICA CUAL NO LE
CORRESPONDE)
a) Un flujo fsico
b) Un flujo econmico
c) Un flujo de trabajo
d) Un flujo de alternativas
e)
f)
g)
h)
Un flujo de informacin
Un flujo de autoridad
Un flujo de decisiones
Un flujo psicolgico
7. Los distintos elementos que componen las organizaciones son:

CORRECTA)
a) Los objetivos, las metas, los recursos humano, recursos materiales,
informacin.
b) Los objetivos, las metas, el trabajo, informacin, los recursos humanos.
c) Los objetivos, los desafos, el trabajo, informacin.
d) Los recursos humanos, el trabajo, las metas, el capital, tiempo.
8. En una organizacin los objetivos son:
CORRECTA)
a) Los fines de la empresa pero expresando en forma cuantitativa.
b) Los medios que usamos para lograr una situacin.
c) Una etapa objetiva de la empresa y su organizacin.
d) Aquellos fines hacia cuales se encamina la actividad de la organizacin.
9. Dentro de las organizaciones se encuentran las llamadas organizaciones

sociales, que se consideran:
CORRECTA)
a) Grupos de personas reunidas con la intencin de lograr un fin social.
b) Grupo de persona constituido formalmente para alcanzar, con mayor
eficiencia determinados objetivos en comn.
c) Reunin que se produce en el interior del espacio laboral y que solo
tiene un fin para ese espacio.
d) Grupo de individuos que no se conocen entre s y no tiene relacin, pero
estn reunidas solo por vivir en sociedad.
10. Una organizacin puede ser grande, pequea, simple o compleja pero
siempre en cada una de ellas existen 3 elementos comunes en todas
ellas
CORRECTA)
a) Las personas, los elementos de trabajo, un sistema de autoridad.
b) Las personas, los puestos de jerarqua, un plan de trabajo.
c) Los individuos, las tareas asignadas, el logro a cumplir.
d) El objetivo deseado, los recursos humanos, el sistema a emplear.
11. Las organizaciones como sistema son unidades sociales

intencionalmente construidas y reconstruidas para
CORRECTA)
a) Lograr diversas metas.
b) Lograr objetivos especficos.
c) Lograr varios objetivos.
d) Lograr objetivos de cualquier envergadura.
12. Un sistema abierto se lo denomina
CORRECTA)
a) Como un desarrollo donde ideas continuas y diversas.
b) Como un sistema alternativo de las organizaciones.
c) Como una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando
con datos, energa, materia.
d) Como una actividad para eliminar un objetivo o propsito.
13. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
(DE LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS, INDICA CUAL NO LE
CORRESPONDE)
a) Entrada.
b) Procedimiento.
c) Salida.
d) Retroalimentacin.
14. A un sistema cerrado dice que, a una entrada determinada (causa) sigue
una salida determinada (efecto). Denominado tambin
CORRECTA)
a) Mecnico o determinista.
b) Proceso o determinista.
c) Mecnico o capacidad.
d) Proceso o capacidad.
15. En un sistema abierto; Entradas se denomina que Mediante ellas el
sistema consigue los recursos e insumos necesarios para
CORRECTA)
a) Su proceso.
b) Su capacidad y mantenimiento.
c) Su entorno en la organizacin.
d) Su alimentacin y nutricin.
16. Las organizaciones en argentina, llamadas organizaciones no
gubernamentales son ciertamente
CORRECTA)
a) Son organizaciones formadas por empresas pero sin apoyo del

gobierno.
b) Son organizaciones que crea el gobierno pero se las da a los
ciudadanos.
c) Son organizaciones formadas por personas sin nimo de lucro.
d) Son organizaciones construidas por muchas personas con un fin
econmico.
17. Cuando una organizacin es exitosa, es porque ha logrado
CORRECTA)
a) Una eficacia muy alta pero sin lograr eficiencia.
b) Una alta eficacia y una alta eficiencia al mismo tiempo.
c) Un rendimiento en el grupo de manera constante.
d) Que todos sus protagonistas estn unidos entre s.
18. Dentro de las organizaciones se ubican los objetivos generales y los
objetivos especficos, los cuales
CORRECTA)
a) Son aquellos factores que no intervienen en la produccin.
b) Son aquellos factores que intervienen en la produccin.
c) Son los factores que afectan al proceso, pero sin intervenir en la
produccin.
d) Son los objetivos que no hace falta cumplirlo para lograr la produccin.
19. Dentro de una organizacin existen recursos, uno de ellos son los
recursos materiales y denominan como
CORRECTA)
a) Aquellos recursos que provee el estado.
b) Son los bienes tangibles que la organizacin puede utilizar para el logro
de sus objetivos.
c) Son los bienes materiales y los bienes no materiales que intervienen en
el proceso.
d) Son los materiales que se usan en la organizacin, pero los cuales no
influyen en el resultado final del objetivo alcanzado.
Profesorado de Educacin Tecnolgica Curso 4 A

Materia: Tecnologa de Gestin Profesor: Rodolfo Domnguez
Alumnos: Fernndez Cynthia Alejandra, Lencina Gmez Noelia
Reynaldi Laureano Cruz Pinto Ariel Fernando
Ao 2015
La empresa como organizacin. ndice

Empresa: concepto y evolucin.
Clasificacin.
La estructura empresarial, niveles jerrquicos y reas, comunicacin.
Microemprendimientos.
Cooperativismo.
La empresa familiar. Factores condicionantes.
Modelizaciones.
El anlisis FODA.
Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia.
Concepto.
Empresa: la Empresa es una Organizacin que desarrolla actividades
econmicas, como producir y/o comercializar bienes, y brinda servicios
con el objetivo de obtener beneficios econmicos.
Es una organizacin con fin de lucro.
Como es una Organizacin tiene:
Objetivos, metas, recursos humanos, recursos materiales e
informacin.
Para encontrar real significado, ahondaremos cada una de las partes que
componen la empresa, y empezaremos por decir que, la empresa es una
organizacin econmica y jurdica donde, a travs de la utilizacin adecuada de
recursos se canalizan metas y objetivos con el propsito de obtener beneficios.
Es econmica porque es el hombre quin debe procurarse medios materiales
que son escasos y por ende onerosos; es jurdica porque las empresas
generalmente se agrupan conforme a uno de los tipos previstos por la Ley y
cumplimentan los requisitos legales. En ella se canalizan adems metas y
objetivos a travs de la utilizacin adecuada de recursos por intermedio del
lucro, para de esta manera obtener beneficios.
Las empresas pueden desarrollar una serie de actos como:
-producir, comerciar, transformar y realizar diversas operaciones.

Esto determina la siguiente clasificacin:
segn su actividad
Extractivas:
mineras, petroleras.
Productivas:
Agricultura, ganadera.
Fabriles:
vestimentas, rodados,
alimentacin.
Transporte:
de personas, de ttulos y
de documentos
Comerciales:
minoristas, mayoristas.
Seguro:
bienes y personales.
Computacin:
servicios (informtica, registros)
segn su magnitud
Pequeas:
unipersonales.
segn su Capital
Medianas:
Sociedad de Responsabilidad
Limitada
(S.R.L.)
Grandes:
Sociedad Annima (S.A.),
En Comandita por Acciones
(S.C.a.)
Pblico: capital del Estado.

Privado: capital aportado por personas fsicas o jurdicas.
Mixta: capital del Estado y particulares.
Nacional: el capital proviene de beneficios obtenidos en el pas.
Extranjero: el capital proviene de otros pases.
segn la relacin jurdica

Personas Fsicas:
Comerciantes (realizan actos legislados por el Cdigo de Comercio
no comerciantes (realizan actividades no legisladas en el Cdigo de
Comercio como por ej. las profesionales de carcter lucrativas).
Personas Jurdicas:
Sociedades de Personas (Sociedad Colectiva, en Comandita Simpl
de Capital e Industria, Accidental o en Participacin, Sociedad de
Responsabilidad Limitada) y Sociedades de Capital (Sociedad
Annima, en Comandita por Acciones y Sociedad con Participacin
Mayoritaria).
segn su relacin con otras empresas
Dominantes:
aquellas que poseen el capital suficiente para hacer valer su volunt
Dominadas:
dependen de las Dominantes porque stas manejan la voluntad soc
Las personas que integran una organizacin deben dividir las tareas para
realizar las diferentes actividades en forma ordenada y eficiente.
La estructura de la organizacin es el agrupamiento de las distintas unidades en que
se subdivide la organizacin. Para disearla se deben tener en cuenta los siguientes
criterios:
que todas las funciones se encuentren cubiertas para cumplir con los
objetivos.
que cada unidad est en condiciones de cumplir con las funciones
asignadas a ella.
que la asignacin de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada
persona busque la eficiencia
que las tareas homogneas sean asignadas a la misma unidad, a los

efectos de obtener economas por especializacin.
Por todo esto podemos decir que:
la estructura de la organizacin es el conjunto de las unidades en que se

divide el trabajo, as como tambin las relaciones de jerarqua y
subordinacin entre sus integrantes, que se manifiestan en actividades de
supervisin y control.
Recordando la definicin de Organizacin como sistema social podemos extraer como
conclusin que:
la organizacin es un sistema porque es un todo (sistema social)

compuesto de partes (los individuos) con caractersticas propias que se
interrelacionan para alcanzar un objetivo comn.
la organizacin como sistema es mayor que la simple sumatoria de los
individuos que la componen. La cultura que comparten le da entidad
propia y, a su vez, esa cultura define y sostiene los objetivos comunes
que busca alcanzar.
Las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo:

Divisin horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en
tareas, por ejemplo ventas, compras, finanzas, etc.
Divisin vertical: es la que se refiere a la divisin del poder o de las
tareas de decisin. Esta estructura se conoce como "pirmide
organizacional" cuya representacin grfica es un tringulo dividido en
tres. Este modelo es el ms conocido por ser simple y de fcil
visualizacin. Cada una de las partes de ste tringulo se denomina de
la siguiente manera:
Nivel superior o estratgico.
Es donde se toman las decisiones

polticas que hacen al rumbo que
seguir la organizacin. Estas son
necesarias para alcanzar los objetivos,
encontrando en este nivel al directorio,
gerente general, comisin directiva etc.
Nivel medio o tctico.
Es donde se asignan las tareas ms
especficas, en funcin de las
decisiones estratgicas, y se
encuentran las gerencias de cada rea
como por ejemplo produccin,
comercializacin, finanzas etc. Las
decisiones que se toman en este nivel
afectan a un rea especfica y es el
puente de conexin entre las
decisiones del nivel estratgico y el
nivel operativo.
Nivel inferior u operativo.
Aqu estn las personas que realizan
tareas rutinarias y programadas, las
decisiones son escasas y la
responsabilidad est limitada a su
tarea.
Organizacin Lineal.
Tiene sus orgenes en los ejrcitos y en
las iglesias de los tiempos medievales, es
de forma piramidal donde cada jefe recibe
ordenes de su superior y se las transmite
a sus subordinados. Se caracteriza por
tener autoridad lineal o nica , las
comunicaciones se realizan en lineas
formales establecidas y solo existe una
autoridad mxima que centraliza las
decisiones.
Organizacin Funcional.
En esta estructura los niveles superiores
ceden parcialmente su autoridad a los
niveles inferiores. Se hace en funcin del
conocimiento de cada gerente o jefe, se
pone nfasis en la especializacin y el
conocimiento y las decisiones no las toma
solo el nivel superior sino que promueve
que se tomen tambin en los niveles
inferiores.
Comits y grupos de proyecto.

Estn integrados por representantes de
distintas reas para tomar decisiones
sobre distintos temas. Por ejemplo: en una
empresa industrial el rea de compras de
materia prima consulta al rea de
produccin, finanzas y control de calidad;
en una fbrica de ropa se forma un grupo
de proyecto "temporada de invierno"
formado por: personal de diseo,
produccin y compras.
Las decisiones son delegadas por los
niveles superiores a niveles inferiores sin
perder su autoridad porque estos grupos
de proyectos se desintegran cuando se
cumple el objetivo.
Un organigrama es una representacin grfica de la estructura formal de una

organizacin. Representan las unidades de la organizacin en las que se han
agrupado las funciones que se llevan a cabo, as como tambin los niveles
jerrquicos y las lneas de autoridad correspondientes.
Algunas de sus ventajas son:
permite conocer la estructura de la organizacin.

cada individuo que trabaja en ella puede tener clara visin de la posicin
de su rol dentro del conjunto y de sus posibilidades de ascenso.
se pueden detectar fallas: como que un cargo dependa de dos o mas
personas, que a alguien se le haya delegado la supervisin de un
nmero excesivo de subordinados, o que dos o ms cargos ejerzan la
misma funcin, etc.
Los modelos ms utilizados son:
Circular
Lineal horizontal
Lineal vertical
CIRCULAR: en el centro se ubica la Gerencia General o el Departamento de

mayor jerarqua y luego se van agregando anillos separando las reas que
dependen del rea central y as ir agregando tantos anillos como sea
necesario.
LINEAL HORIZONTAL: est representado por rectngulos unidos por lneas
que van indicando qu dependencia tiene cada uno de ellos, por ejemplo
comenzamos con una Gerencia General del cual dependen tres gerencias o
departamentos que se graficarn por debajo de la general unidas por lneas a
sta. Y as se pueden ir agregando otras reas cuyas lneas indicarn de quin
dependen. Siempre hacia abajo, por eso se llama horizontal.
LINEAL VERTICAL: se utiliza del mismo modo que el anterior, la nica
diferencia es que los rectngulos en vez de ir hacia abajo, van hacia la
derecha:
Hay otros modelos como el Mixto (horizontal y vertical) pero conociendo los
tres indicados se puede utilizar las variaciones que considere necesario cada
organizacin de acuerdo a su estructura.
Delegacin, autoridad y responsabilidad.
Antes de abordar estos temas vamos a distinguir entre Poder y Autoridad.
La capacidad de influir en otra persona de manera tal que sta ejecute ciertas
rdenes se llama "Poder". El poder puede coincidir o no con las funciones de la
estructura. Cuando el poder es ejercido desde una funcin estructural, se
conoce como "Autoridad".
La autoridad es el poder que se ejerce desde un cargo formal.
Cuando una persona le encarga a otra una tarea y le otorga cierto poder de
autoridad podemos decir que est delegando "la autoridad", pero la
responsabilidad la sigue teniendo la persona que delega.
Para delegar en forma eficiente se debe cumplir con los siguientes requisitos:
asignacin concreta de tareas.

definicin del alcance de la tarea.
capacitacin del personal.
informacin oportuna y suficiente.
Centralizacin.
Aqu el poder de decisin est en manos de pocas personas, por ejemplo en

los Niveles Superiores y su funcionamiento es lento y quien decide es uno solo
o un pequeo grupo quienes poseen la informacin.
Descentralizacin.
Es la que permite que los diferentes niveles jerrquicos tomen decisiones sobre
los temas que le han delegado, son ms rpidos pero necesita de un flujo
adecuado de informacin, capacitacin del personal, una correcta asignacin
de tareas y un adecuado sistema de control.
Centralizacin y descentralizacin de autoridad
Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe

delegacin de autoridad para tomar decisiones.
No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una
delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra
fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.
Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la

cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que
la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y se
conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones ms
importantes.
Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto
en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin
es preciso decidir qu tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.
Modelizacin
Antes de entrar en el tema Administracin, hagamos un poco de historia sobre cmo
surge esta nueva teora.
Como consecuencia de la Revolucin Industrial, durante los ltimos aos del

siglo XIX y los primeros del XX fueron surgiendo las nuevas teoras de la
Administracin moderna. La primera escuela clsica que se reconoce es
la Escuela de la Administracin Cientfica.
Su fundador es Frederick Winslow Taylor (1856-1915)quin trabaj toda su
vida en plantas industriales y su visin de la disciplina estuvo orientada hacia la
administracin de la planta, los obreros, sus herramientas y maquinarias. El
deseo de Taylor era liberar al trabajador de los terribles esfuerzos fsicos que
haca, por eso, fue un permanente estudioso de nuevos mtodos que
mejoraran la calidad de vida del trabajador y a su vez aumentaran la
productividad del trabajo. Centr sus estudios en la relacin hombre-mquinaproduccin. Trat de lograr el mayor rendimiento del hombre adaptado a
funcionar en un proceso productivo con un nivel de eficiencia semejante al de
una mquina. Fue muy discutido a causa de la resistencia que despertaba la
interpretacin mecanicista de sus principios, ya que es innegable su aporte a la
ingeniera industrial, pero dej de lado los problemas globales de la empresa,
ya que no tena una visin integradora de la organizacin con sus recursos

humanos y sus recursos naturales.
l mismo en su vejez, reconoci que "es horrendo vivir sin poder mirar de
frente a un trabajador, para no ver su hostilidad". Tambin afirm que "la
energa, la perseverancia, el juicio, son factores preponderantes del xito en la
industria, ahora bien, esas cualidades pueden encontrarse tanto en el obrero
como en el profesional diplomado".
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Tiempos Modernos
Dirigida por Charles Spencer Chaplin (1889-1968), es un largometraje que

podra definirse como un documento de la poca (la depresin), por el retrato
que el director hace de la sociedad del momento. Es un espejo de la vida de los
aos 30 y de la ideologa del autor, comprometido con el mundo que le
rodeaba.
Esta dcada fue llamada la Gran Depresin Norteamericana y, por extensin,
mundial, debido a la terrible crisis que provoc en todos los niveles el "crack"
en la Bolsa de Nueva York que se prolongara hasta entrada la dcada de los
40.
En 1932 el 25% de la sociedad activa estaba en paro y quebraron numerosas
empresas. En general hubo una gran crisis que afect sobre todo a las capas
ms bajas de la sociedad (campesinos, obreros y empleados). Las condiciones
de vida eran lamentables. Los derechos que haban conseguido los
trabajadores en la dcada anterior se perdieron, lo que desencaden una grave
crisis social. Porque la poblacin perdi la esperanza, las calles estaban llenas
de desolacin. No haba trabajo, y el que tena la suerte de tenerlo era en
condiciones infrahumanas (con grandes sobrecargas y exceso de
responsabilidad, sin prevencin de riesgos laborales, con jornadas de hasta 16
horas diarias).
Chaplin quiso plasmar aquellos acontecimientos en una pelcula. Por el retrato
que hace de las penurias de la sociedad capitalista fue tachado de comunista.
Pero sto no es exacto, fue un humanista al que siempre le import el hombre
(como individuo y como gnero).
El film comienza con el vagabundo Charlot, trabajando en una fbrica en

condiciones infrahumanas. La realidad es penosa, tanto a nivel fsico (trabajo
continuo durante horas y poco remunerado), como psicolgico (el hombre es
tratado como una mquina ms en la produccin, el trabajo en s no tiene
ningn incentivo, y es tratado de forma vejatoria). Hay en esta parte de la
pelcula numerosos gags: a Charlot le pica y al rascarse provoca la distorsin
de la cadena. A causa de ese trabajo continuo e inhumano, sufre un ataque de
locura y lo envan al manicomio. La pelcula trata con humor la vida lamentable
de los obreros en esos aos.
En los aos 30 comienza la emigracin a las grandes ciudades de numerosos
campesinos que tuvieron que cambiar de oficio para ser meros obreros de una
cadena de montaje y fabricacin.
Taylor (1856-1915) fue uno de los culpables de estas condiciones laborales:
fue el ingeniero estadounidense iniciador de la organizacin cientfica del
trabajo, fue el creador de sistemas tendientes a aumentar el rendimiento de las
mquinas (taylorismo). Sus teoras, orientadas al acrecentamiento de la
produccin, descuidaban no slo los problemas de la distribucin y del
consumo, sino tambin, los fisiolgicos del trabajador y encontraron por tanto la
oposicin de los sindicatos.
Taylor introdujo la retribucin a destajo (segn produccin). Esto, segn l,
conducira a la estimulacin de trabajador y repercutira en un aumento del
capital para el patrono. Pero se olvid que el ser humano necesita un trabajo
digno tanto fsico como psquico, en el que se valore la imaginacin, las
actitudes de un ser pensante y no mecnico.
La historia nos demuestra que es a travs de la lucha cuando se han

conseguido ciertas mejoras para los trabajadores:
1 lo que ms estimula al trabajador es la valoracin de su trabajo,
2 el descanso es necesario para un mayor rendimiento,
3 el trabajo en grupo mejora el rendimiento total, por cuanto el hombre es un
ser social por naturaleza,
4 es muy importante para el trabajador su "prestigio social",
5 se recomienda la creacin de lo que se ha llamado "poltica de relaciones
humanas", porque el sentimiento de pertenencia a un grupo es lo que aumenta
la autoestima de los trabajadores y el consiguiente aumento de la
productividad.
En resumen, la atencin hacia los factores psicolgicos de los empleados es

tan importante o ms que los factores fsicos, por cuanto un buen ambiente de
trabajo es fundamental para la productividad.
Te invito a que mires el siguiente video, de ser necesario varias veces, para que
puedas identificar sus principios fundamentales, y tomar nota de los mismos.
Implementa lo aprendido en tcnicas de estudio.
La escuela que continu a Taylor fue La Escuela de la Administracin

Industrial cuyo principal exponente fue Henri Fayol (1841-1925), quin public
su libro titulado Administracin Industrial y general, previsin, organizacin,
mando, coordinacin, control que result tan exitoso que muy pronto fue
traducido a varios idiomas.
Elabor una verdadera teora de la organizacin. Agrup todas las operaciones
que se pueden realizar en cualquier tipo de empresa en seis clases de
actividades: tcnicas, comerciales, de seguridad, financieras, contables y
administrativas.
A su vez, agrup las actividades administrativas en cinco funciones que
denomin: previsin, organizacin, mando, coordinacin y control. Seal
tambin la necesidad de una enseanza administrativa en la que se incluyeran
conocimientos de contabilidad, comercio, finanzas, administracin, para
desarrollar en los dirigentes de empresas, lo que es denominada "la capacidad
administrativa".
Para obtener un ptimo desarrollo entre los hombres, el trabajo y los cargos,
enunci catorce (14) principios bsicos para aplicar en la tarea administrativa.
Despus de haber analizado los orgenes de la Administracin, pasemos a

nuestros das.
La palabra administracin se utiliza en nuestra vida cotidiana para referirnos a
diferentes situaciones como por ejemplo: "las mujeres son buenas
administradoras del hogar", "trabajo en la administracin pblica", "la
administracin de la escuela cierra al medioda" etc.
Estos ejemplos no significan lo mismo pero nos hacen pensar en:

Gobernar, dirigir, planificar, coordinar, controlar, fijar objetivos, decidir y
responsabilidades.
Sin embargo nosotros enfocamos a la administracin desde el punto de vista
de una disciplina cientfica, una tcnica y un arte.
a. Disciplina: Normas y leyes de una profesin, orden religiosa, institucin
etc.
b. Ciencia: Es el conocimiento exacto y razonado de las cosas.
c. Arte: Habilidad o destreza para hacer algo.
d. Tcnica: Conjunto de procedimientos y recursos que utiliza una Ciencia
o un Arte.
Podemos definir que administracin es: la disciplina cientfica, la tcnica y el
arte que tienen como objetivo el estudio de las organizaciones para
describirlas, comprender su funcionamiento y su conducta, predecir sus
acciones e influir en su comportamiento gestionando su desarrollo.
Segn Peter Drucker, "no existen pases desarrollados o subdesarrollados, sino

pases administrados o sub administrados".
Las organizaciones estn integradas por personas en constante cambio y
crecimiento, y para conducirlas se necesitan buenos administradores.
Empresas Familiares
Cuando los integrantes de una

familia, dirigen, controlan y son
propietarios de una empresa, la
que constituye su medio de vida y
tienen la intencin de mantener
dicha situacin en el tiempo con
marcada
identificacin
entre
la
suerte de la familia y la firma,

estamos frente a una empresa familiar.
Estudios realizados por universidades y consultoras, sostienen que hay ms
de un milln de empresas familiares en la Argentina, las que representan el
75% de las unidades econmicas, el 60% del PBI, el 70% de los puestos de
trabajo del sector privado, y que controlan el 80% de la comercializacin de
productos y servicios.
La carencia de una informacin sistematizada sobre este tipo de empresas
es, segn el especialista Luciano Lombardi de la firma Lombardi y
Asociados, es la principal razn que dificulta la formulacin de polticas
pblicas de apoyo, como por ejemplo fiscal, crediticia y de capacitacin.
El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de micro firmas, y se
debe a que en efecto, la mayora de las empresas familiares empezaron
siendo pequeas conformadas casi ntegramente por miembros de la
familia.
En las de menor tamao el 99% son miembros de la familia, en pymes
encontramos que entre un 70 y 80% est compuesto por integrantes de la
familia, en tanto en grandes empresas la presencia de miembros de la
familia es mucho menor, apenas entre el 18 y 20% de los trabajadores estn
unidos por lazos sanguneos, precis el especialista y consultor de
empresas familiares Ernesto Niethardt.
Sin embargo muchas de ellas superan las dimensiones que caracterizan a
las pymes y manejan verdaderos imperios empresariales.
Este es el caso de la Organizacin Techint, gerenciada por la familia Roca,
Molinos Ro de la Plata pertenece a la familia Prez Companc,
Supermercados Coto responde a las rdenes justamente de la familia Coto,
un caso similar a los Frvega y su firma insignia.
Asuntos de familia
Si bien en teora la definicin de empresa familiar es sencilla, en la prctica
las firmas tienen un ndice de mortandad altsimo.
Segn informacin aportada por el especialista Fernando Prez Hualde, del
Instituto Argentino de la Empresa Familiar Iadef sede Mendoza, indic que
de la primera generacin a la segunda pasan no ms del 30% de las
empresas, de la segunda a la tercera el 15% y de la cuarta en adelante solo
el 5% de las firmas logran sobrevivir.
Mezclar familia y empresa no es una tarea fcil. Abundan los casos en que
la informalidad de la primera atenta contra el orden necesario en la segunda,
y sobran los ejemplos de cuando, a la inversa, se contaminan los lazos de
sangre.
El error ms grave que se puede cometer en una empresa familiar es pensar
que se debe gestionar de igual manera que una no familiar.
Segn los especialistas las empresas familiares enfrentan los desafos
propios de cualquier firma, esto es elevar ventas, abrir nuevos mercados y
sumar ms clientes. Sin embargo, todos coinciden en que son unidades
econmicas que poseen ms complejidad.
Existe la creencia popular de que la principal amenaza de la empresa
familiar est dada por factores externos tales como marco regulatorio,
contexto econmico, competitividad y calidad; sin embargo, la experiencia
indica que la principal amenaza de la empresa familiar est precisa mente
dentro de la empresa: la familia, puntualiz Pablo van Thienen, de Idef

Familia & Empresa.
Segn el consultor, errores en la comunicacin, la falta de dilogo entre
padres e hijos y liderazgos fuertes, hacen que muchas empresas sean el
mbito ideal para generar conflictos.
Es notorio pero el 100% de las empresas con las que trabajamos indican la
falta de comunicacin familiar como la principal debilidad de la empresa,
subray
Van
Thienen.
Es que en una misma firma conviven dos sistemas que segn Niethardt son
hasta antagnicos: el sistema empresarial y el familiar.
En la empresa familiar, el mayor recurso con el que cuenta el dueo son los
miembros de su familia, ya que stos proveen al emprendimiento. Y
precisamente de este hecho surgen innumerables dificultades, pues los
distintos integrantes cumplen roles distintos.
Por un lado, en el plano familiar y afectivo son padre, madre, hijos,
hermanos, yernos, sobrinos; y por el otro, en el mbito de la empresa se
desempean como directores, gerentes, jefes, empleados, etctera.
Adems, la misma naturaleza de los negocios contradice la de la familia, es
decir, que ambos parten de dos conceptos filosficos distintos. La familia
acta de manera emocional, mientras que en los negocios se privilegia el
pragmatismo y la eficiencia.
La familia tiende a proteger a sus integrantes, en tanto que en la empresa,
eso sucede mucho menos. La familia brinda aceptacin incondicional, en los
negocios cada uno vale segn su contribucin. Esta situacin ambivalente
suele generar mucho estrs, que finalmente termina afectando la firma y por
ende a sus integrantes.
En la familia el objetivo es que cada miembro sea feliz, est regida por el
amor y si hay errores o fallos a nadie se le ocurre echar al integrante. En el
caso de las firmas la pertenencia no se genera desde el afecto, sino desde
el trabajo, si el empleado en cualquier cargo no rinde, o hay errores, sucede
que se lo echa o presenta l la renuncia. En la familia los lazos de sangre
hacen que las acciones sean desinteresadas, en el caso de las firmas, lo
que priva es el inters del negocio, explic Niethardt
El problema entre las firmas de origen familiar surgen cuando se toman
decisiones con criterios familiares.
Es muy comn encontrar distorsiones donde se observa cmo perciben

igual remuneracin los hermanos cuando no todos trabajan en la empresa
familiar, o no lo hacen con la misma dedicacin. Se iguala la remuneracin
en funcin de un principio familiar de equidad, olvidndose o dejando de
lado la aplicacin de el principio empresario de darle mayor remuneracin a
los que son ms productivos, explic Prez Hualde.
Otro problema comn segn Niethardt es seleccionar al hijo del dueo como
gerente cuando carece de las capacidades profesionales requeridas para el
puesto. Otras veces los errores surgen del fundador y su omisin por no
reconocer el liderazgo de los hijos.
Para ellos todos sus descendientes son iguales y si algunos de ellos se
inserta en la empresa debe en algn momento realizar diferencias. Si no
hace la sucesin en forma planificada esto puede ser una bomba de tiempo
ya que al no existir reglas, la muerte del fundador acelera entre los
descendientes sentimientos de envidia y luchas de poder que se venan
arrastrando.
En esos casos, con la desaparicin fsica del fundador, el 60% de las firmas
cierra, explic Niethardt.
Si logran sobrevivir los problemas de sangre tambin surgen en la segunda
y tercera generacin cuando ya existe el consorcio de primos.
Padres con hijos y luego hermanos gestionan la firma de forma diferente
porque poseen cdigos comunes que no lo tienen los primos, donde la
mezcla de las familias polticas tiene mayor incidencia y no hay una historia
de vida en comn que los unan. Si el fundador no transmiti a la tercera
generacin su filosofa, su pasin y su amor a su actividad, el registro
emocional que es la caracterstica fuerte del modelo empresarial basado en
la familia se diluye, y esto hace que la firma no crezca.
El rol del padre, que es el fundador de la firma es crucial a la hora de darle
espacio a las otras generaciones, explic el consultor Daniel Daz Diesel, de
la Fundacin Iberoamericana de Transformacin Organizacional (FIATO).
En esta lnea de pensamiento la hora del recambio generacional lo marca la
edad cronolgica del fundador. Para Daz Diesel, el momento de ir
capacitando a los sucesores es cuando el dueo est transitando sus 45
aos.
Es el mejor perodo de la vida. En su cuarta dcada el directivo desarrolla

sus mximas capacidades, posee energa y experiencia, por lo tanto es la
mejor poca para ir compartiendo su experiencia con el hijo de 20 aos para
prepararlo en la funcin directiva. Luego de pasado 20 aos, l con 60 aos
deber ir planeando otras actividades y ceder su puesto a su hijo de 40 aos
que a su vez, ste y al igual que su padre debe ir formando a sus hijos, esta
sera la tercera generacin.
Factores Condicionantes
Cuando el contexto incide
Cuando la economa entra en crisis y el cierre de firmas es una realidad
cotidiana, justamente las firmas familiares poseen mayor resistencia y se
recuperan ms fcilmente.
Desaparecen ms en pocas de crisis las grandes empresas porque las
empresas familiares
tienen
estructura
de
costos
bajos
pueden
reestructurarse. Por ejemplo, la recuperacin de la crisis del 2001 ocasion

que muchas empresas familiares se reestructurarn fcilmente y ciertamente
hubo un boom, especialmente en el sector textil, dijo Daz Diesel.
Asistencia
legal
En el pas la empresa familiar como tal, no est reconocida por el Derecho,

debindose aplicar las normas comunes, como derecho de familia,
sucesiones, sociedades y contratos.
Tampoco est reconocida como tal por el Derecho Fiscal, en consecuencia
no tienen ninguna ventaja impositiva, advirti Lombardi.
Hoy, an sin llegar a contar las empresas familiares con un Protocolo de
Familia, esto es el acuerdo entre familiares accionistas, titulares de bienes o
derechos, cuyo objeto es regular la organizacin corporativa y las relaciones
profesionales y econmicas entre la familia empresaria y la empresa familiar,
es posible, segn Prez Hualde, incorporar clusulas en los Estatutos
Societarios como la Sociedad Annima Sociedad de Responsabilidad
Limitada que permitan, al menos, contar con mayores herramientas en caso
de producirse el traspaso generacional y los conflictos inevitables que ello
acarrea.
La ignorancia, o a veces el olvido del rgimen legal al cual debe adecuarse

todo traspaso generacional, hace que muchas unidades econmicas
familiares se extingan. De acuerdo con Prez Hualde, existe un rgimen
sucesorio muy estricto, pero tambin existen soluciones en el mbito del
derecho societario que no son aprovechadas, un error que a veces puede
costar altos costos en el mejor de los casos, hasta la vida comercial de las
empresas familiares. Sin duda para crecer y ser rentables, el desafo de las
firmas familiares es igual que enfrentan el resto de las empresas:
profesionalizar en forma continua la gestin.
Se denomina microemprendimiento a diversos tipos de microempresas que

generan ganancias, que son de propiedad y administracin de los propios
emprendedores que trabajan ellos mismos en estas empresas y que en
general no tienen empleados, si no que se trata de emprendimientos
individuales o familiares que requieren una muy baja inversin y su forma
jurdica puede encuadrarse casi siempre (segn la legislacin econmica
de cada estado o segn los criterios diversos de los economistas) dentro
de la llamada economa informal.
Perfil del emprendedor
Emprender un negocio no es para cualquier persona. Para poner

en marcha un emprendimiento hay que reunir ciertas cualidades
imprescindibles. Algunos nacen con ellas, otros deben
potenciarlas.
Un emprendedor es un hacedor, alguien con fuerte impulso para
hacer cosas, que tambin es optimista pero no iluso y que adems
tiene que tener confianza en s mismo. "En un tren de seres
humanos, el emprendedor es la locomotora".
Existe una gran relacin entre el carcter del emprendedor y el
xito de su emprendimiento. De numerosas investigaciones sobre
aquellas personas que atravesaron con xito la puesta en marcha
de un emprendimiento, se realiz un listado de 10 conductas que
se repiten en los emprendedores.
Un buen emprendedor tiene las siguientes caractersticas:
1) busca oportunidades: es decir que acta antes de que las circunstancias lo
obliguen.
2) es persistente: no lo detienen fcilmente los obstculos
3) cumple con los compromisos: recurre a sacrificios personales, con tal de
terminar el trabajo a tiempo.
4) exige eficiencia y calidad: se esmera por hacer las cosas mejor, ms
rpidas, trabaja para garantizar normas de excelencia.
5) corre riesgos calculados: no se apresura, calcula los riesgos y evala
alternativas. Busca reducirlos riesgos.
6) fija Metas: se pone objetivos a corto plazo y tiene una visin clara del largo
plazo.
7) busca informacin: personalmente, busca los datos necesarios sobre
clientes, proveedores y competencia.
8) planifican sistemticamente: divide grandes tareas en sub reas con tiempos
establecidos, revisa los planes frecuentes y tiene registros contables.
9) es persuasivo y construye redes de apoyo: se vale de estrategias para
influenciar y persuadir a otras, desarrolla y mantiene redes de contacto.
10) confa en s mismo: se atribuye a s mismo y a su conducta las causas del
xito y fracaso. Expresa confianza en su propia habilidad para hacer frente a
las dificultades.
Muy pocas personas renen todas estas cualidades, pero muchas cumplen con
algunos de estos requisitos y pueden lograr potenciar los otros.
Adems de la bsqueda de oportunidades, el producto que se ofrece y el
mercado meta elegido, el factor ms desequilibrante a la hora de iniciar un
emprendimiento es el de las caractersticas del emprendedor. Puede que exista
un muy buen plan de negocios, ideas u oportunidades, pero si no hay buenos
emprendedores, es decir, alguien con la capacidad para plasmarlas y llevarlas
a la prctica, muy probablemente no se lograr un emprendimiento con xito en
el largo plazo. Hay tres grupos de competencias emprendedoras:
1) Competencias vinculadas a los logros:

- Bsqueda de oportunidades
- Tener perseverancia
- Tomar riesgos de forma calculada
2) Competencias vinculadas a los

compromisos:
- Fijacin de objetivos
- Bsqueda de informacin
- Bsqueda de recursos
- Planificacin y seguimiento
3) Competencias vinculadas al liderazgo:

- Construccin de redes
- Capacidad de persuasin
- Capacidad de trabajo en equipo
- Capacidad de solucionar problemas
- Capacidad de negociacin
- Iniciativa, autoconfianza y excelencia
un emprendimiento y volcarlo en un plan de negocios abarca:

* tener la idea
* buscar cmo implementarlo
* buscar el dinero necesario para instalarlo
* describir los puntos crticos que enfrentaremos
Etapas de un plan de negocios (Debemos considerar

que un plan de negocios puede tener un distinto grado
de detalle y profundidad y no existe ninguna norma
legal o tcnica que indique la secuencia para su
elaboracin, pero se pueden recomendar las
siguientes etapas, las cuales sern ampliadas a lo
largo del desarrollo del mdulo)
Visin general: en esta etapa se
debe incluir, presentacin del
microemprendedor, datos,
objetivos, que necesidades
piensa cubrir el producto,
descripcin del mismo, matriz

FODA, etc.
Comercializacin: localizacin,
precios y condiciones de venta,
competencia, clientes,
estrategias de ventas, etc.
El producto: descripcin,
composicin, inversiones en
activos fsicos, inversiones en
capital de trabajo,, estimacin
de los costos, etc.
Organizacin
interna: estructura legal y
administrativa, costos de
administracin y organizacin,
etc.
Finanzas: flujo de fondos,
cuadro de resultados, punto de
equilibrio financiero y
econmico, financiamiento,
estudios de viabilidad, etc.
Cmo escoger el nombre correcto para tu microemprendimiento?

Muchas veces, no le damos importancia al nombre de nuestra empresa, pero
influye directamente en el futuro de tu emprendimiento y por ello, debes
tener especial cuidado al elegirlo.
El nombre de tu negocio representa parte esencial del mismo ya que permite
que tus potenciales usuarios se hagan una idea de los productos o servicios
que este ofreces y ayuda a que la gente lo identifique y diferencie de los
dems.
A continuacin, te ofrecemos distintos consejos:
"Lluvia de Ideas es el primer paso para encontrar un nombre apropiado para tu

negocio. Haz una lista con la mayor cantidad de nombres que vengan a tu cabeza.
Intercambia opiniones con tu familia y amigos. Ya con ideas concretas puedes empezar
a contemplar variables para tu eleccin final.
Evita los nombres largos o abstractos y el uso de expresiones extraas o difciles de
deletrear.
Piensa en el futuro; evita palabras o frases que puedan ser olvidadas fcilmente con el
tiempo.
Si quieres traspasar fronteras con tu negocio, asegrate que el nombre del mismo no
vaya a incluir ninguna palabra inapropiada en otros idiomas.
Asegrate de la disponibilidad de tu nombre: una vez que hayas considerado todos los
requisitos antes mencionados, el ltimo paso para escoger el nombre definitivo de tu
empresa es cerciorarte que est disponible. Si por alguna razn llegaras a utilizar un
nombre que ya haya sido registrado por otra empresa o negocio, puedes verte envuelto
en un problema legal, as que mejor evtate esos dolores de cabeza.
Una ltima recomendacin: recuerda que en la actualidad, con el auge del Internet, es
indispensable la presencia on-line. As que dentro de la estrategia para escoger el
nombre de tu negocio tambin puedes considerar como una variable adicional el dominio
que quieres para tu pgina web.
El logotipo (coloquialmente conocido como logo) es un elemento grfico que

identifica a una entidad ya sea pblica o privada y lo que distingue a una
marca.
Histricamente, los artesanos del barro, del cristal, de la piedra, los fabricantes
de espadas y artilugios de hierro fino, as como los impresores
utilizaban marcas para sealar su autora.
Para que un logotipo resulte congruente y exitoso, debe ser:
1. Legible - hasta el tamao ms pequeo.
2. Escalable - a cualquier tamao requerido.
3. Distinguible - se tiene que destacar ante los dems
4. Memorable - que impacte y no se olvide.
Las marcas construidas exclusivamente con letras

llegan a tener tanta fuerza o ms que aquellas que, si
bien cuentan con un cono grfico, requieren de la
asociacin del texto para posicionarse de inicio; tal es
el caso, por ejemplo, de las marcas de automviles.
Posteriormente, la imagen queda intrnsecamente
asociada al sonido del nombre de la marca original.
El logotipo animado Part Of Wikpedia (Parte De Wikipedia), que representa

al usuario como una pieza de un rompecabezas.
Un logotipo se diferencia por:
la funcionalidad de un logotipo radica en su capacidad para comunicar el
mensaje que se requiere, como, por ejemplo: Somos una empresa
responsable o este producto es de alta calidad, y para el logro de esto
se requiere del uso de colores y formas que contribuyan a que el
espectador final le d esta interpretacin.
un logotipo, en trminos generales, requiere del apropiado uso de
la semitica como herramienta para lograr la adecuada comunicacin
del mensaje y la interpretacin por parte del espectador ms cercana a
este mensaje. As por ejemplo un crculo amarillo puede interpretarse de
diferentes formas y drsele diferentes significados como sol, moneda,
huevo, queso u otros, mientras que si se encuentra adyacente a la
palabra "banco" ambos elementos, el crculo amarillo y la palabra banco,
toman un solo significado: "Institucin Bancaria". Es decir, el logotipo, al
momento de representar una entidad o grupo de personas, lo ms
apropiado es que mantenga congruencia semitica entre lo que se
entiende y lo que realmente busca representar.
El entorno empresarial
Podemos definir el entorno como el conjunto de elementos formales e
informales, de todo lo que rodea a la empresa, que le afecta o que puede
afectarle, y sobre el que la direccin de la misma no tiene en ningn caso la
capacidad de domino completo.
El entorno econmico social de la empresa, es el constituido por la influencia
que ejerce la sociedad en general sobre los agentes econmicos, entre los
cuales, en particular se encuentra la empresa.
Los factores del entorno

Las personas son los agentes que ms influyen sobre el
entorno, su comportamiento es decisivo para la empresa.
Especialmente sus:
Costumbres: tradicin, religiones, valores ticos,
urbanidad, etc.
Nivel de vida y hbitos: pautas generales de consumo,
status econmico general, modas, etc.
nivel cultural
Sociedad civil: conciencia ciudadana, existencia de
ONG, sentido colectivo, etc.
Estos factores influyen en:
Aceptacin de innovaciones y nuevos productos y
servicios.
Exigencias con respecto a la legalidad.
Pautas y hbitos de consumo
Criterios de eleccin y valoracin de productos o
servicios.
Anteposicin de valores ticos o sociales al decidir el
consumo.
Ciclos estacionales en la venta de productos.
Generacin de nuevas necesidades colectivas.
Capacidad de influir en la opinin pblica.
El entorno econmico social es parte de la forma de ser y de
vivir de una comunidad, cambia lentamente, y es difcil de
generar desde las empresas.
El entorno competitivo
El mercado moderno est definido por la competitividad. Las
empresas buscan su cuota en el mercado de venta.
Los factores que definen el entorno competitivo son:
Cantidad de empresas que componen la oferta.
Oscilaciones y guerra de precios.
Agresividad comercial y publicitaria.
Innovaciones en los productos.
Proteccionismo de Estado.
El entorno tecnolgico
El progreso de la tecnologa condiciona el desarrollo de las
empresas.
Disponibilidad de medios.
Calidad de los productos y servicios.
Precios ms bajos por ahorro de costos.
Las empresas pueden situarse frente a la tecnologa como
consumidoras, cuando deben adquirirla por no tener forma de
desarrollarse por su cuenta; y pueden, por el contrario, ser
generadoras de tecnologa, crendola, usndola y aun
vendindola a otras empresas.
El entorno legal
Es conocido por las empresas, ya que es de pblico
conocimiento, adems de cumplimiento general. Est
integrado por:
El marco jurdico general y sectorial.
La regulacin del mercado y las condiciones de trabajo.
Las leyes fiscales y tributarias.
Las leyes civiles y mercantiles.
La regulacin penal y civil por transgresiones a la
legalidad, etc.
ESTUDIO DE MERCADO
La investigacin de mercados es un conjunto de tcnicas enfocadas a obtener
informacin objetiva sobre el entorno y el mercado de la organizacin. Los
resultados de las investigaciones de mercado ayudan a la toma de decisiones
lo ms acertadas posibles logrando un mnimo de riesgo. Para desarrollar la
investigacin se necesita ayuda de un sistema informtico, es decir, obtener
informacin interna (base de datos) y externa (cmara de comercio, encuestas,
estadsticas, de los distintos estamentos oficiales, etc.), procesarla, analizarla y
utilizarla.
Investigacin y toma de decisiones
La investigacin de mercados es necesaria, y ha de
ser continua debido a los cambios en las
necesidades de los consumidores y a la presin del
entorno y a la competencia. Por lo tanto la
investigacin de mercados es un instrumento de
planificacin, ejecucin y control de planes de la
empresa. Planificacin de la investigacin El proceso
de planificacin de una investigacin consta de los
siguientes pasos: Anlisis de la situacin: el anlisis
de la situacin se centra en t toda la informacin que
pueda reunirse sobre actividades de r la propia
empresa y de la competencia, ya que pueden i
afectar a la informacin que se pretende realizar.
El producto: datos referidos a la calidad, la presentacin, el precio,
aplicaciones y prestaciones, etc. Los canales de distribucin: los medios a
travs de los cuales los productos llegan a los compradores, de manera que
hay que conocer los eslabones de las cadenas de distribucin, dnde se
localizan, qu funcin realizan, etc. La fuerza de ventas: la estructura del
sistema de ventas, reconociendo el nmero y tipo de vendedores, las zonas
que tienen asignadas, su forma de remuneracin, valoracin y control, etc. La
promocin y publicidad: como se utilizan ambos elementos de comunicacin y
qu objetivos persiguen, adems de los resultados obtenidos y que inversin
se ha realizado para la obtencin de dichos resultados. El mercado: es
importante conocer la distribucin geogrfica de los consumidores, sus
caractersticas econmicas, sociales y psicolgicas, preferencia por distintas
marcas, etc. Esta informacin quiz es la ms valiosa puesto que es
fundamental para hacer efectiva la segmentacin.
En esta etapa el investigador pretende estar en contacto directo con el

mercado mediante entrevistas informales, con personas (consumidores y
distribuidores) que pueden aportar nuevos datos. Aunque en esta fase los
datos obtenidos no se analicen estadsticamente, deben relevarse por escrito
en un informe que sirve de gran ayuda en ocasiones para completar la
hiptesis de la etapa anterior y sobre todo para la realizacin de la etapa
posterior.
Como se planifica la investigacin
Objetivos: que se desean alcanzar con la investigacin. Fuentes de
informacin: definir de donde y como vamos a conseguir la informacin
detallando si es informacin primaria, es decir, que procede directamente de
los compradores o usuarios consultados en la investigacin, y puede ser
conocida mediante encuestas, o a travs de la informacin directa o la
experimentacin. O bien si es informacin secundaria, es decir que se obtiene
tanto de fuentes internas o externas. Seleccin y planificacin de la muestra: ya
que es imposible entrevistar o encuestar a toda la poblacin que interesa, es
necesario elegir entre ella una muestra representativa. Preparacin de los
cuestionarios: los documentos bsicos para obtener informacin, deben
disearse de manera que las preguntas obedezcan a los objetivos sealados
anteriormente y sean de fcil comprensin. Normalmente se realiza una prueba
de ejecucin de la investigacin que pretende verificar que el cuestionario es
comprendido y aceptado por la muestra.
INFORME DE PRESENTACIN
En algunos casos los anlisis estadsticos realizados en la etapa anterior son
suficientes para poder tomar una decisin. Otras veces es necesario realizar
una investigacin posterior, para comparar datos que a veces no quedan
suficientemente claros. En el informe de presentacin se exponen los
principales aspectos analizados y las tcnicas utilizadas en la investigacin.
El porqu del estudio de mercados
Conocer al consumidor
Uno de los principales objetivos del marketing es el consumidor
fin de esta actividad es una adaptacin del plan de marketing a
necesidades, costumbres, deseos y motivaciones de los
consumidores. Para poder adoptar el plan de marketing a los
consumidores es necesario conocerlos, y para ello es necesario
que se haga un buen estudio de mercado.
Qu necesitamos saber?
Quin Compra?
Qu compra?
Cmo compra?
Cundo compra?
Dnde compra?
Tambin debemos tener en cuenta:
Cules son las cualidades del producto?
Con quin se compite?
Cul es el precio de mercado del producto que
proponemos?
Una vez realizada la investigacin de mercados, la empresa ha de salir con una
oferta competitiva, que conseguir mediante la combinacin y desarrollo de los
elementos que constituyen el Marketing Mix. stos son: Producto, Precio,

Distribucin y Comunicacin, tradicionalmente conocidos como las "4P", por la
terminologa inglesa de esta materia.
Las 4 P del Marketing

El marketing est compuesto p
4 variables o elementos que le
permiten a la compaa
direccionar su actividad
econmica, partiendo de las
necesidades de los
consumidores.
Estas variables son:
El producto/ servicio.
La plaza.
El precio.
La promocin.
Las 4 pes del marketing tambi
se denominan marketing mix,
mezcla de marketing, mezcla d
mercadotecnia o mix comercial
(Poltica de productos)
El producto es cualquier bien o servicio, o la combinacin de ambos, que posee

un conjunto de atributos o propiedades y que se ofrece al mercado con la
intencin de satisfacer necesidades del consumidor.
Atributos: es necesario analizar cules son realmente determinantes para la
satisfaccin del cliente. Entre ellos tenemos: CALIDAD - TAMAO MATERIALES - ENVASE - DISEO - COLOR - GARANTA.
Teora psicolgica del producto: el fundamento de esta teora se encuentra en
el mecanismo de compra. El individuo siente una necesidad que le mueve a
satisfacerla, decide hacerlo y elige el producto que considera ms adecuado
para satisfacer dicha necesidad. El producto es satisfactor de necesidades no
creadas por la empresa productora: existen en un nivel consciente o
inconsciente aunque cambien con el paso del tiempo. La misin de la empresa

es descubrirlas para poder satisfacerlas.
Ciclo de vida del producto: El ciclo de vida de un producto consta de cuatro
etapas: INTRODUCCIN - CRECIMIENTO - MADUREZ - DECLIVE, cuya
determinacin y duracin est en funcin del comportamiento de los clientes y
de las caractersticas del entorno. Cada una de las etapas del ciclo de vida
requiere una estrategia de gestin diferente.
El posicionamiento y la oferta de productos: El trmino posicionamiento hace
referencia a la percepcin que tiene el consumidor acerca de los productos,
marcas y empresas. Para determinar la estrategia de posicionamiento que
aplicar a sus productos, la empresa tiene varios caminos a seguir: LOS
ATRIBUTOS O CUALIDADES FSICAS DEL PRODUCTO - LA RELACIN
CALIDAD PRECIO - EL USO O APLICACIN DEL PRODUCTO - EL CLIENTE
- LA CLASE DE PRODUCTO - LOS SMBOLOS CULTURALES - LA
COMPETENCIA.
(Poltica de precio)
Todos los productos tienen un costo de produccin, distribucin y promocin. El

precio debe permitir que dichos costos sean absorbidos, pero a la vez debe
suponer un desembolso razonable para los consumidores, acorde con el
beneficio que reciben a cambio. La secuencia para la fijacin de un precio debe
ser:
1) Establecimiento del costo total del producto.
2) Estimacin del valor para el cliente.
3) Enumeracin de los precios conocidos de la competencia con particular
atencin a los productos sustituibles por el nuestro.
4) Establecimiento del precio definitivo a la vista de todos los conocimientos
condicionantes.
(Poltica de Distribucin)
La empresa, para hacer accesibles los productos al consumidor, se sirve de

canales de distribucin. Para ello debe realizar el anlisis de los clientes, su
ubicacin geogrfica, su segmentacin y la determinacin del pblico objetivo.
Cuando el comprador/usuario adquiere un producto, la transaccin no slo se
limita al producto fsico sino que incluye adems un valor aadido que le
permite tener ese producto en las condiciones deseadas. Adems, con otras
funciones que pueden ejecutarse dentro del canal de distribucin ( informacin,
seguimientos de pedidos, embalajes, etc.) el empresario puede acercar ms el
producto a las necesidades del consumidor. Es preciso que los clientes valoren
y aprecien los servicios ofrecidos para que los incrementos en ventas y la
mejora de posicin en el mercado se realicen.
( Poltica de publicidad y promocin)
Si bien el producto, su precio, y su presencia en el canal de distribucin actan

como transmisores de informacin, no venden por s mismos o al menos
suficientemente. Para ello, la empresa dispone de tcnicas de comunicacin
especfica, para dar a conocer las ventajas que renen sus productos o
servicios, y para estimular su adquisicin. Estas tcnicas son:
- Publicidad
- Promocin de ventas: consiste en un conjunto de incentivos inmediatos
dirigidos a un pblico-objetivo, con el fin de animarle a comprar mediante la
oferta de una ventaja suplementaria, durante un perodo de tiempo
determinado.
- Relaciones Pblicas
- Fuerza de Ventas: grupo de individuos que forman el personal de ventas de
una empresa.
- Merchandising: conjunto de tcnicas que tienen como objetivo hacer ms
atractivo el producto en el punto de venta, con el fin de estimular su compra.
Consiste en destacar un producto respecto a los de la competencia, por

diferentes medios: mostrndolo en expositores especiales, colocndolo en la
cabecera de un estantera, acompandolo con carteles colgantes, apilndolo
en los pasillos, etc.
Marketing directo: el mailing es la forma de marketing directo ms
representativa.
La publicidad en general para que sea efectiva, es decir, para que cumpla con
los objetivos propuestos y genere la mayor cantidad de ventas posibles, dijimos
que tenia que ser Atractiva y de buena calidad, pero tambin tendrs que
tener en cuenta los siguientes conceptos:
Tener en cuenta el pblico objetivo: Antes de lanzar una campaa
publicitaria es necesario que se estudie y analice bien al pblico objetivo, es
decir, al pblico al cual ir dirigida la publicidad.
Utilizar los medios o canales indicados: La buena eleccin de los
medios o canales a travs de los cuales se enviar el mensaje publicitario, es
uno de los factores ms importantes para el xito de la publicidad.
Tener un mensaje claro: El mensaje publicitario debe ser claro, fluido
y fcil de entender, debe estar basado en un lenguaje sencillo y comprensible
para el receptor.
Resaltar las principales caractersticas y beneficios:La publicidad
debe resaltar las principales caractersticas del producto, por ejemplo, sus
principales funciones, atributos, utilidades, etc.
Resaltar las caractersticas diferenciadoras: As como se debe
sealar las principales caractersticas y beneficios del producto, una publicidad
efectiva tambin debe resaltar sus caractersticas diferenciadoras.
Mostrar credibilidad: De nada sirve sealar las caractersticas o
beneficios del producto si ste no tiene la credibilidad suficiente en el pblico.
Repetirse: Y, finalmente, el ltimo requisito para una publicidad
efectiva es que sta se repita constantemente.
Todos aquellos que tienen un negocio o estn por emprender saben que los
pilares de la mercadotecnia son "las 4P" producto, plaza, precio y promocin.
Sin embargo, ya se habla de una quinta P que contemplan las necesidades
comerciales del entorno social actual.
La nueva era de Internet nos permite vivir en la inmediatez; tenemos a nuestro
alcance prcticamente todos los productos o servicios debido a esta tecnologa,
esto ha llevado a una nueva dimensin la mercadotecnia tradicional,
la PARTICIPACIN. Esta nueva P de la mercadotecnia est dictando las

nuevas reglas que impulsan a los consumidores a adquirir un producto o
servicio determinado.
La nueva experiencia de consumo no permite a ninguna empresa (sin importar
giro o tamao), seguir nicamente con la vieja frmula, debe diferenciarse.
La buena noticia es que la nueva P es una de las maneras menos costosas
para diferenciarte, pues se refiere a las redes sociales que correctamente
utilizadas le imprimen personalidad nica a tu negocio.
El secreto es no implementar la PARTICIPACIN en tu plan de mercadotecnia
sin una estrategia definida.
Cuando se trata de la atencin y el cuidado de las redes sociales corporativos,
las cuentas de Twitter y pginas de Facebook, un nuevo estudio sugiere que
los medios de comunicacin de las grandes empresas sociales puede estar
sufriendo de abandono. No seas parte de las estadsticas.
En el informe reciente del Centro para la Investigacin de Marketing en la

Universidad de Massachusetts Dartmouth, el uso social de los medios de
comunicacin entre las mayores compaas de Estados Unidos est perdiendo
fuerza.
Sin embargo, el mismo estudio indica que las pequeas empresas dan ms
importancia a la comunicacin abierta con los clientes, de acuerdo con los
investigadores del estudio.
Lo anterior tal vez se deba a que los grandes corporativos en su mayora tienen
una estrategia de permanencia de marca en las redes sociales, mientras que
las Pymes establecen una comunicacin y PARTICIPACIN directa entre sus
consumidores.
La dimensin de su tamao an les permite atender prcticamente de manera
personalizada comentarios, sugerencias y quejas de sus clientes.
Sea cual sea tu caso, la realidad de la nueva P del marketing es un hecho y a
partir de ahora se comenzaran a dictar las reglas para llevarla a cabo de la
mejor manera.
Porque no es lo mismo vender productos que servicios
Una empresa puede vender productos, servicios o ambas cosas. Pero, cuando
queremos hacer un plan de marketing o desarrollar acciones de marketing y
comunicacin, hemos de tener en cuenta que los productos y los servicios
parten de una base diferente que, aunque en principio es bastante obvia, no
siempre se tiene en cuenta a la hora de realizar una estrategia de marketing
eficaz.
Por eso, hemos de tener bien claro qu es lo que vende nuestra empresa:
productos, servicios o ambas cosas.
Para ello, es imprescindible saber cules son las principales diferencias entre
los productos y los servicios.
Los PRODUCTOS son:
+ Tangibles: los puedes tocar, ver, evaluar antes de comprarlos.
+Separables: se fabrican y se consumen de manera separada y el cliente
no participa en la produccin.
+ Homogneos: son muy parecidos o casi iguales entre si.
+ No perecederos: se pueden guardar, almacenar, etc.
Los SERVICIOS son:
+ Intangibles: no los puedes ver, evaluar, o sentir antes de comprarlos.
+ Inseparables: se fabrican y se consumen a la vez y el cliente participa
en la produccin.
+ Heterogneos: cada servicio es diferente al otro porque siempre
depende el momento, de la persona que lo ofrece y de la persona que lo
recibe.
+ Peredeceros: No se pueden guardar ni almacenar
Es cierto que hay algunos servicios que son parte de un producto, y algunos
productos que son parte de un servicio, como por ejemplo un restaurante que
vende el servicio de comida, la atencin al cliente, la ambientacin del local,
etc. y a la vez vende un producto: la comida en si misma.
En estos casos, hay que tratar tanto el producto como el servicio ya que por
ms bueno que sea el servicio si la comida, el producto, no es bueno, es
probable que no volvamos y viceversa.
Como la base de los productos y los servicios es diferente, el marketing
mix, es decir, los elementos que conjugndolos en su medida nos
harn posicionar nuestra empresa o marca, tambin han de ser diferentes.
En los servicios, adems de estas 4Ps, hemos de aadir 3Ps ms:

+ Las personas
+ la evidencia fsica (physical evidence)
+ los procesos.
Como personas nos referimos a toda la gente que participa en el proceso de
elaboracin de un servicio: empleados y clientes. Ya que la calidad del servicio
depender de los dos. Por eso es muy importante el cmo reclutamos,
capacitamos, motivamos, qu recompensas les damos a nuestros empleados,
etc. Sin olvidar cmo es el cliente, cunto sabe del servicio, hasta que punto
participar en el servicio, etc. Por ejemplo: no tiene que participar el cliente de
la misma manera en un paseo en barco donde el cliente est sentado que en
un paseo en kayak, donde el cliente tiene que remar, mojarse, etc.
Como evidencia fsica entendemos la ambientacin, sealizacin, la imagen
corporativa, el vestuario, olor, colores, tickets, etc. y todos aquellos elementos
fsicos que interacten con el cliente. Cuando un cliente entra en contacto con
un servicio, ya sea a travs de un establecimiento, una presentacin o una
llamada telefnica, todo los elementos tienen que hacerle respirar la esencia
del servicio y negocio.
En los procesos, hemos de tener en cuenta los tiempos, es decir, si el servicio
cuenta con muchos pasos o con pocos, porque por ejemplo, si eres un banco y
me ofreces un servicio de transferencia bancaria, pero para ello debo hacer
muchos pasos, probablemente el servicio no me sea til. Tambin si los pasos
son fciles o difciles, si estn mecanizados o son manuales, ya que, por
ejemplo, no tardar lo mismo el servicio de un restaurante que tome nota
manualmente, tengo que pasar la comanda a la barra, a la cocina, etc. que si
se hace todo automticamente mediante una PDA o un mando. Adems, no
hay que olvidar la parte de implicacin que tendrn los clientes en el proceso.
Tendrn que una parte del servicio? (ej: un fast food)
Lo que hemos de tener en cuenta es que no hay una regla establecida de cmo
hacer un buen mix de marketing de servicios, ya que depender del tipo de
servicio que se ofrezca, pero lo que si est claro es que si conseguimos
conjugar estas 7Ps y creamos una estrategia coherente con la visin y
los valores de la empresa, etc. conseguiremos un buen servicio, exitoso y
muy valorado por los clientes.
T ya conocas las 7Ps del marketing de servicio?
Te parece interesante hacer esta distincin entre marketing de productos y
marketing de servicios?
El anlisis fue desarrollado en el Mdulo de Teora y Gestin de las Organizaciones 2.

Recordemos de qu se trata:
Qu es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con
los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos
externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano
como Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular
que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern
tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre
la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a
cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes
matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
ingerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.
son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin

Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se

deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar todas las variables
que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.
Realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las
estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.
Confeccin de la Matriz FODA
Para realizar un diagnstico interno (fortalezas y debilidades) debo evaluar los
recursos de la organizacin. (Como ayuda, recuerda la lista qu est en la
teora)
Para realizar el diagnstico del contexto (oportunidades y amenazas), debo
evaluar el impacto que pueden tener sobre nuestro negocio los cambios
sociales, polticos, legales, econmicos, tecnolgicos, geogrficos, cambios en
la competencia y en el mercado. (Como ayuda, recuerda la lista qu est en la
teora)
Una vez que determinamos las variables internas y externas,

realizamos una matriz o cuadro de doble entrada como el que
mostramos a continuacin.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Descarga el archivo para realizar la actividad y luego envialo a tu

tutor virtual:
Descarga aqu el contenido
Una ayudita ms Cmo analizamos la Matriz Foda una vez que la

realizamos? te proponemos algunas estrategias:
1. La estrategia DA (mini-mini): debilidades versus amenazas, el objetivo es
minimizar ambas. Obviamente es el peor de los escenarios, debemos tratar de
sobrevivir, disminuir las operaciones o liquidar la empresa.
2. La estrategia DO (mini-maxi): debilidades versus oportunidades, el
objetivo es minimizar las primeras y maximizar las segundas. Mis debilidades
no me permiten aprovechar las oportunidades de mercado: por ejemplo, existe
una gran demanda e mi producto pero no tengo la capacidad suficiente para
satisfacerla. Una estrategia posible es aliarse con otros emprendedores para
lograr el volumen necesario, otra es pedir el financiamiento necesario para
comprar las maquinarias y materiales y agrandar el negocio.
3. La estrategia FA (maxi-mini): fortalezas versus amenazas. Se basa en que
las fortalezas de la empresa puedan sobrepasar las amenazas del entorno,
maximizando las primeras podemos minimizar el impacto de las segundas.
4. Estrategia FO (maxi-maxi): fortalezas versus oportunidades. Obviamente
este es el escenario que todos deseamos para nuestra empresa. Aqu
debemos usar nuestros recursos para aprovechar la oportunidad de lanzar al
mercado nuestros productos y servicios y hacernos conocidos.
* Una vez que realizas la actividad compartila con tu tutor.
Para desarrollar su actividad diaria y llevar a cabo sus proyectos de inversin,

la empresa necesita disponer de RECURSOS FINANCIEROS (de dinero o
valores representativos del dinero). A los orgenes de los distintos recursos
financieros se los denomina FUENTES DE FINANCIACIN
La financiacin consiste en conseguir en todo momento el

volumen de recursos financieros necesarios para cubrir, en
costos y plazos adecuados, las exigencias de desembolso
de la empresa.
No se trata nicamente de conseguir la cantidad de
financiacin necesaria, sino que deber ser a partir de las
fuentes ms econmicas y que mejor se adapten, por su
plazo de reembolso a los activos que se hayan de
financiar, debindose establecer una relacin adecuada
entre recursos propios y ajenos, de modo que el riesgo y
costo financiero de la empresa sea asumible por sta.
Las fuentes de financiacin se deben planificar.
La financiacin consiste en la obtencin de los medios econmicos necesarios

para hacer frente a los gastos de la empresa.
Las fuentes de financiacin son las vas que tiene una empresa a su
disposicin para captar fondos.
Las fuentes de financiacin de la empresa pueden clasificarse desde distintos

tipos de vista:
Segn el plazo de devolucin: Las fuentes de financiacin pueden
clasificarse en funcin del tiempo que pase hasta que haya que devolver el
capital prestado. Desde esta perspectiva cabe distinguir:
Financiacin a corto plazo: son aquellas en las que se cuenta con un
plazo igual o menor a un ao para devolver los fondos obtenidos
Financiacin a largo plazo: son aquellas en las que el plazo de
devolucin de los fondos obtenidos es superior al ao
Segn el origen de la financiacin: Las fuentes de financiacin pueden
dividirse en funcin de si los recursos se han generado en el interior de la
empresa, o bien han surgido en el exterior de la empresa aunque finalmente
haya llegado a ella. Segn este criterio distinguimos:
Financiacin Interna: Est constituida por aquellos fondos que provienen
de la propia empresa. Ejemplo: las reservas, las amortizaciones, las
provisiones.
Financiacin externa: Est constituida por los fondos que provienen del
exterior de la empresa. Ejemplo: prstamos, los emprstitos, aportes de
capital realizado por los socios. La financiacin externa incluye:
o Financiacin externa propia: Aportaciones de los socios,
ampliaciones del capital de la empresa
o Financiacin externa ajena: obligaciones, prstamos, crditos,
leasing
Segn la titularidad de los fondos obtenidos: Las fuentes de financiacin
pueden clasificarse segn si los medios de financiacin pertenecen a los
propietarios de la empresa, o si pertenecen a personas ajenas a la empresa.
Segn este criterio las fuentes de financiacin se clasifican en:
Llamamos financiacin propia (o no exigible) a los recursos obtenidos mediante

aportes externos de los propietarios, socios o accionistas de la empresa, en el
momento de constitucin de la misma, o en momentos posteriores, a travs de
las ampliaciones de capital o beneficios generados y no distribuidos. La
financiacin propia es aquella en la que no hay que devolver los fondos
recibidos
A este tipo de financiacin se la llama autofinanciacin. Es la mejor de las
fuentes de financiacin, porque es gratuita para la empresa, no acarrea costo
alguno.
Llamaremos financiacin ajena a los recursos obtenidos de sujetos econmicos

externos a la empresa, y que generalmente implican un costo financiero. La
financiacin ajena es aquella en la que el titular de los fondos prestados es
ajeno a la empresa y por lo tanto hay que devolvrselo.
No todo endeudamiento supone un costo. La financiacin puede producirse en
forma espontnea en el curso natural de las operaciones econmicas, a travs
de las compras o prestaciones de servicios con pago aplazado a proveedores y
acreedores.
Hoy en da, es interesante tener en cuenta otra alternativa de financiacin

como el "LEASING".
El leasing es un arrendamiento financiero con opcin a compra. La empresa
tiene a su disposicin un elemento pagando una cuota peridica.
La suma total de las cuotas pagadas cubrir el costo de los elementos ms los
intereses de la financiacin. Durante el leasing la empresa solo tiene el uso del
elemento y al final puede hacer valer la opcin de compra, adquiriendo el bien
por un precio fijado, valor residual, que deber figurar en el contrato de leasing.
Preguntarse por la viabilidad significa considerar si la empresa tiene

posibilidades de concretarse, de mantenerse y de producir utilidades.
La viabilidad de la empresa debe ser evaluada desde distintos aspectos:
viabilidad tcnica,
viabilidad financiera y
viabilidad econmica.
Viabilidad tcnica
Esta evaluacin est relacionada con la posibilidad de conseguir los recursos
fsicos y humanos para formar la empresa.
Tambin se relaciona con la posibilidad de conseguir en el mercado el producto
propuesto o producirlo, para lo cual es muy importante contar con el personal
capacitado para hacer funcionar la empresa.
La viabilidad tcnica se puede conocer respondiendo varias preguntas:
Es posible conseguir en el mercado el producto que queremos
comercializar?
Si no se consigue el producto en las condiciones deseadas, es posible
que alguien lo produzca de acuerdo con especificaciones precisas?
Se pueden obtener en el mercado las materias primas para elaborar el
producto?
Se cuenta con el personal capacitado para elaborar el producto?
Viabilidad financiera
Esta evaluacin se relaciona con la posibilidad de conseguir el
dinero necesario para sustentar el proyecto (financiamiento), tanto para dotar a
la empresa de los recursos que necesita para empezar a funcionar como para
asegurar que pueda continuar su funcionamiento.
Viabilidad econmica
La evaluacin se relaciona con la posibilidad de la futura empresa de generar
utilidades. Las utilidades le permiten a la empresa mantenerse en el mercado
y crecer. Adems, permiten que los socios que han arriesgado su dinero al
crearla perciban un ingreso.
La empresa que no genera utilidades provoca la disminucin de capital con la

que fue creada, hasta su total desaparicin. Por lo tanto, una empresa que no
genera utilidades no tiene futuro.
Estimacin de la Inversin
Es la estimacin financiera necesaria para llevar adelante un emprendimiento,
son aportes que deben ser llevados a cabo antes del inicio de la vida de la
empresa, estas estimaciones se refieren a adquisiciones de equipamiento,
recursos humanos, materiales, materias primas, maquinarias, etc.
Esta estimacin se puede dividir en tres conceptos:
Los Gastos de Pre-Inversin: son los que se realizan antes de iniciar
la actividad paracomprobar si es viable el proyecto entre ellos se pueden
mencionar:
o Realizar un anlisis de factibilidad para ver si se pueden cumplir
con las metas del proyecto.
o Estudio del mercado
o Estudiar la forma de fabricacin o prestacin del servicio
o Armar una estrategia publicitaria
o Etc.
o Los Activos Fijos: son los bienes duraderos que se utilizan en la
operacin de la empresa, y que no se tiene la intencin de
vender. Por ejemplo:
o La compra de maquinarias, equipos y herramientas.
o La compra de mobiliario, instalaciones, adecuaciones al local, etc.
o La compra de rodados, bienes intangibles (llaves de negocios,
patentes, desarrollo de pginas web, etc.)
o El Capital de Trabajo: es el dinero que se requiere para iniciar y
mantener la operacin regularmente, entre ellos:
Pago de sueldos al personal
Compra de materias primas e insumos
Pago de servicios pblicos
Capacitacin y servicio tcnico
Alquileres
Mantenimiento, etc.
La suma de los 3 conceptos anteriores nos da como resultado la
inversin total necesaria para el proyecto. (Esto siempre dependiendo del
tipo de actividad y de cmo se planifique el proyecto).
Lleg el momento de aplicar todos los conocimientos adquiridos en los
Mdulos que cursaste del rea Contable!!!
Comenzaremos armando la estructura del microemprendimiento de acuerdo a
la planificacin previa, y que se podr ir reestructurando sobre la marcha, de
acuerdo a las necesidades que vaya planteando el crecimiento del proyecto.
Repasando lo visto en Teora y Gestin de las Organizaciones 1, recordemos
Organigrama:
Qu es el organigrama?
La representacin grfica de la estructura formal de la organizacin, en este caso del
microemprendimiento. Te acords?
Vimos los tres modelos ms usados, y vos elegirs el que ms se adapte a tu tipo de estructura
En Teora y Gestin de las Organizaciones 2 figura al final de la Unidad 4 el
tema Manual de Procedimientos.
Ahora vas a utilizarlo! Repasemos de qu se trataba.
Los manuales de procedimientos son documentos que nos dan indicaciones

claras de cmo realizar una actividad para lograr un objetivo establecido, y
tienen la ventaja de que nos hacen la vida ms fcil porque alguien, antes que
nosotros, ya llev a cabo esas actividades o tareas, y por supuesto que se
equivoc, le cost trabajo y cometi errores, pero tuvo una virtud en su labor, y
eso fue escribir los pasos que sigui y que le ayudaron a conseguir la meta.
Los manuales de procedimiento tienen esa ventaja, que son documentos en
los que alguien nos dice cules son los pasos que se deben seguir en una
empresa para brindar un servicio, o elaborar un producto, nos ayudan a tener
claro quin es el responsable de cada tarea, y como las acciones de todos en
la empresa, se articulan para llevar a cabo las tareas cotidianas.
Otra de las ventajas de un manual de procedimientos, es que ayuda a que
siempre se realicen las tareas y actividades de la misma manera,
independientemente de quien las realice, pues de lo que se trata es de
compartir el conocimiento con las personas que llegan a la empresa y no saben
cmo se realiza un proceso o una tarea, o para aquellos a los que se les
encomienda una nueva responsabilidad.
Una vez definido y analizado los bloques anteriores, debemos determinar
la forma jurdica que identificar al emprendimiento. De acuerdo a como est
planteado el mismo, podremos trabajar como:
A) EXPLOTACIN o EMPRESA UNIPERSONAL:
cuando el titular del emprendimiento lo hace a nombre propio, y toda la actividad queda bajo su
responsabilidad.
B) SOCIEDAD COMERCIAL:
cuando 2 o ms personas se renan con un fin determinado. Si esa unin se lleva a cabo en form
organizada conforme a uno de los tipos previstos en la Ley 19550, de Sociedad Comerciales, y s
obligan las partes a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o
servicios participando de los beneficios y soportando las prdidas, se tratar de una SOCIEDAD
COMERCIAL.
Para desarrollar la actividad, tenemos que decidir el marco impositivo ms
adecuado. En principio, el o los titulares de cualquier emprendimiento pueden
inscribirse ante AFIP bajo alguna de las siguientes situaciones:
como Responsable Inscripto, o bien,

como Monotributista, la facturacin anual mxima es de $ 200.000 (en
el caso de prestacin de servicios) y de $ 300.000 (en comercio) para
ser admitido en el monotributo.
* Te sugerimos que revises las siguientes pginas para que puedas conocer
los pasos a seguir para inscribirte en el monotributo y los formularios que la
AFIP exige para tal efecto.
Como ingresar a la pgina de la AFIP para inscribirse en el

MONOTRIBUTO:
Descarga aqu el contenido de este word
Formularios de la AFIP:
http://www.afip.gob.ar/formularios/
Asimismo, deberemos investigar que trmites tendremos que hacer antes las
otras jurisdicciones impositivas, que en San Luis, son:
la Direccin Provincial de ingresos Pblicos.
http://www.rentas.sanluis.gov.ar/index.php?Itemid=313&id=134&option=com_c
ontent&task=view
la Municipalidad de cada lugar donde quieras comenzar tu
emprendimiento.
En el caso de la Municipalidad de San Luis te sugerimos que ingreses al

siguiente link:
http://www.municipalidaddesanluis.com/ donde en informacin sobre trmites y
servicios municipales encontrars los requisitos para la habilitacin comercial
municipal.
Adems es importante que conozcas que dependiendo de qu tipo de
emprendimiento realices debes inscribirte en los siguientes organismos,
algunos de carcter nacional, otros provinciales y otros municipales, como por
ejemplo:
Mdulo de Inscripcin de personas Jurdicas
Requisitos para el Trmite de Licencia Comercial
http://ministerios.sanluis.gov.ar/notas.asp?idCanal=1873&id=538
Registro pblico de comercio
http://ministerios.sanluis.gov.ar/canal.asp?idCanal=7110
Una vez que se han analizado todos los aspectos del microemprendimiento y
se decide llevar a cabo el mismo se deben cumplir con las disposiciones
legales(que ya se realizaron en la actividad anterior "Marco legal"),
administrativas y municipales, que se detallan a continuacin.
a. Administrativas:
Inscripcin en la IGJ (Inspeccin General de Justicia) (Contrato o estatuto de la
empresa).
Inscripcin en la AFIP (Administracin Federal de Ingresos Pblicos) para la
obtencin del CUIT (Clave nica de Identificacin Tributaria) (Simulador de
AFIP.)
Inscripcin en la DGIP (Direccin General de Ingresos Pblicos) como
contribuyente del impuesto a los Ingresos Brutos.
b. Municipales.
Habilitacin Municipal (en la Municipalidad de la jurisdiccin donde se
establecer el negocio) para obtener el Certificado de Habilitacin en el rubro
propuesto. Se realiza completando el formulario correspondiente.
* La actividad que te proponemos es que ingreses a los links que figuran
debajo y descargues los formularios necesarios para realizar la inscripcin
correspondiente en c/u de los organismos citados anteriormente.
AFIP: www.afip.gov.ar
Como ingresar a la pagina de la AFIP para inscribirse en el
MONOTRIBUTO
Formularios de la AFIP: F460
http://www.afip.gob.ar/formularios/
Mdulo de Inscripcin de Personas Jurdicas
Rentas. San Luis- Ingresos Brutos
http://www.rentas.sanluis.gov.ar/index.php?Itemid=313&id=134&option=com_c
ontent&task=view
Formulario 974
Requisitos para el Trmite de Licencia Comercial
http://ministerios.sanluis.gov.ar/notas.asp?idCanal=1873&id=538
Registro Pblico de Comercio
http://ministerios.sanluis.gov.ar/canal.asp?idCanal=7110
Programa de gobierno y asuntos Registrales
http://sanluis.gov.ar/ministerios/seguridad/organigrama/2/
Municipalidad (dependiendo del lugar donde desarrolles el micro)
Si es en San Luis Capital www.ciudaddesanluis.gov.ar
Villa Mercedes: www.villamercedes.gov.ar
Seguramente ya habrs reflexionado sobre lo fundamental que resulta contar
con informacin contable adecuada para que el negocio funcione.
Todas las operaciones del emprendimiento deben estar respaldadas por
comprobantes de distintas ndoles, por ejemplo:
* Documentos comerciales (facturas, remitos, cheques, etc.) Ya lo has
desarrollado en Sistema de Informacin en la Unidad 3.
* Contratos. Lo estudiaste en Derecho en la Unidad 4
* Comprobantes internos creados para situaciones que no tienen otra
documentacin, por ejemplo, memorndum, fichas de stock de materias
primas, etc.
Adems de los documentos necesitamos sistematizar las operaciones
realizadas, para ello contamos con los Libros de Comercio, donde
registraremos todas las transacciones que origine tu emprendimiento y estn
avaladas por los documentos comerciales, entre ellos:
LIBRO DIARIO
LIBRO MAYOR
LIBRO INVENTARIO Y BALANCE
Para profundizar te sugerimos que te remitas al mdulo SISTEMA DE

INFORMACIN CONTABLE en las Unidades 3 y 4.
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/sistemadeinfo_cont/
Flujo de fondos
El Flujo de Fondos (Cash Flow) consiste en un informe en el cual se
presentan las entradas y salidas de dinero que se realizaron en diversos
perodos de tiempo (ejemplo: meses) de una organizacin.
Bsicamente se trata de una planilla en la cual para cada perodo se
detallan:
- el saldo inicial de caja
- los ingresos y egresos de dinero
- el resultado del perodo
- el saldo final de caja
Los fondos usualmente incluyen, adems de dinero en efectivo,

depsitos bancarios, cheques y otros activos de elevada liquidez.
El flujo de fondos tiene varias utilidades:
- Brinda un pantallazo general de la situacin de liquidez de la empresa,

y de sus necesidades de financiamiento externo. Permite ver si las
fuentes principales de ingresos no son operativas (ejemplo ventas) o no.
- Sirve para calcular la tasa interna de retorno o el valor actual neto. En
la evaluacin de proyectos de inversin, se realiza una estimacin de un
flujo de fondos futuro. En una empresa en marcha se pueden calcular
los valores de esas variables con datos reales.
De acuerdo a la finalidad del informe, se pueden obtener varios flujos de

fondos:
- El flujo de fondos operativo: entradas y salidas de efectivos debido a la
actividad principal de la empresa.
- Flujo de fondos de capital: venta de activos de largo plazo, inversiones,
adquisiciones de activos de largo plazo, etc.
- Flujo de fondos financiero: entradas y salidas de dinero debido a la
emisin o adquisicin de deuda, acciones, participaciones, dividendos,
etc.
- Flujo de fondos general: incluye los tres flujos de fondos anteriores.
Ejemplo simple de la estructura de un flujo de fondos
Enero
Febrero
Marzo
Ingresos Por Ventas
10000
11000
12000
Costo de Material
-5000
-5100
-5200
Salarios
-2000
-2000
-2000
Seguros
-200
-200
-200
Alquiler
-3000
-3000
-3000
Gastos operativos varios
-100
50
120
Resultado Operativo
-$300.00
$750.00
$1,720.00
Repasamos lo visto en Teora y Gestin de las organizaciones II
EL PROCESO DE CONTROL:
es aquel a travs del cual se comparan los resultados de las acciones
implementadas en el proceso de gestin con las metas fijadas en el proceso de
planeamiento.
El control es continuo y es fundamental la informacin. La calidad y la
oportunidad del flujo de informacin son de gran importancia para poder
realizar un adecuado control.
Sin el control es imposible conducir las organizaciones de manera eficaz y
eficiente.
El control es parte fundamental de una buena administracin debido a que con

l se revisa que las cosas estn marchando de la manera deseada y de
corregir cualquier falla que se produzca.
El control aparece entonces como el sistema que proporciona informacin y
detecta oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una situacin,
evaluando resultados, corrigiendo la accin de modo de lograr los objetivos
esperados.
Las caractersticas e intensidad de los sistemas de control varan en las

distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamao, la
actividad, el contexto, los recursos, etc.
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
* Contabilidad
* Auditoria
* Presupuestos
* Reportes
* Archivos
* Grficas y diagramas
* Proceso, procedimientos, etc.
El control nos permite confirmar el buen rumbo tomado y continuar con lo

planeado o podemos detectar desvos que derivan en una revisin de la
planificacin y de la gestin.
El control se aplica a las 4 reas bsicas de la empresa:
La funcin de control en esta rea busca el aumento de la eficacia, la

reprogramacin de costos y mejora de la calidad del producto.
Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que
pueda originar un efecto en el producto.
Control de inventarios. Su objetivo primordial es determinar el nivel ms
econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y
productos terminados
Control de produccin. El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.
Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios,
esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como: seleccin
adecuada de los proveedores, control de los pedidos, etc.
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales

se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control
de la empresa en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de
comercializacin.
Control de ventas. Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anual de
las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con
el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total
de las mismas ventas, por tipos de artculos vendidos, por el precio de artculos
vendidos, por clientes, por territorios, control de propaganda, etc.
Control Presupuestal. Como ya se estudi, los presupuestos se elaboran

durante el proceso de planeamiento, sin embargo son, tambin, control
financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo
presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas
adecuadas.
Control Contable. Ninguna empresa por pequea que sea, puede operar con
xito si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la
situacin del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de

todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la
auditoria de recursos humanos, por ejemplo: evaluacin de la
actuacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin de la motivacin, evaluacin de
sueldos y salarios, etc.
LIQUIDAR el microemprendimiento consiste en vender los bienes y derechos
(tcnicamente realizar el Activo) y con el resultante abonar las deudas y cumplir
con todas las obligaciones contradas (cancelar el pasivo).
La liquidacin puede provenir de: * cambio de estructuras

* disolucin
CAMBIOS DE ESTRUCTURAS
Los microemprendimientos pueden, para adaptarse a nuevas formas

societarias o econmicas, cambios de forma jurdica, unirse a otro
microemprendimiento, dividirse o excluir socios.
As puede haber:
* TRANSFORMACIN: cuando un microemprendimiento cambia su forma
jurdica, por ejemplo, est organizado como Sociedad Colectiva y se transforma
en Sociedad de Responsabilidad Limitada.
* FUSIN:
Existe Fusin cuando:
a) Cuando dos o ms sociedades se disuelven para constituir una nueva.
b) Cuando una ya existente incorpora a otras u otras que sin liquidarse se
disuelve.
En ambos casos la nueva sociedad o la incorporante adquieren la titularidad de
los derechos y obligaciones de las sociedades disueltas, producindose la
transformacin total de sus respectivos patrimonios.
* ESCISIN
Hay escisin cuando:
a) Un microemprendimiento sin disolverse destina parte de su patrimonio para
fusionarse con otras sociedades o participa con ellas en la creacin de un
nuevo microemprendimiento.
b) Un microemprendimiento sin disolverse destina parte de su patrimonio para
constituir uno o varios nuevos.
c) Un microemprendimiento se disuelve sin liquidarse para constituir con el total
de su patrimonio nuevos microemprendimientos.
* RESOLUCIN PARCIAL
Existe Resolucin parcial cuando disminuye el patrimonio de los socios por
distintos motivos, tales como:
- muerte de los socios
- exclusin de los socios por grave incumplimiento de sus obligaciones,
incapacidad, inhabilitacin, declaracin en quiebra, etc.
- cualquier causa que est estipulada en el contrato.
* DISOLUCIN
La disolucin implica la muerte jurdica de la sociedad que di origen al

microemprendimiento, o sea su extincin como tal, algunos ejemplos de
disolucin son:
- decisin de los socios
- expiracin del trmino por el cual se constituy
- finalizacin del objeto por el cual se constituy o imposibilidad de realizarlo.
- prdida del capital social
- declaracin en quiebra
- fusin con otras sociedades
- otras causas previstas en el contrato.
Se entiende por liquidacin, la terminacin del microemprendimiento, el pago

de sus obligaciones y si hubiere algn remanente de sus activos, se distribuirn
entre el dueo o los socios.
Desde el punto de vista de su contabilidad no interesa las causas que
conduzcan a la liquidacin del mismo; puesto que, sean cuales fueren dichas
causas, configuraran el mismo problema de cancelar todos los pasivos, con los
activos que tenga la empresa y luego repartir el remanente entre los socios, en
proporcin a sus aportaciones de capital al microemprendimiento.
Pasos a seguir para realizar la liquidacin:
Se suspendern todas las operaciones
(Cese de actividades) Dar de baja el emprendimiento en todos
los organismos donde se encontraba inscripto (AFIP, DPIP,
Municipalidad, etc.)
Se proceder a realizar un inventario de todos los bienes del
emprendimiento
Se efectuara un cierre de ejercicio y se preparan los estados
financieros y patrimoniales.
Se realizarn (venden) los activos, a los precios de la demanda
en el mercado.
Se cancelaran las deudas en su orden de prioridades legales.
Se repartir el remanente (LO QUE QUEDA) entre el dueo o
los socios en proporcin a su/s capital/es aportados.
Eje n3: La gestin de comercializacin
INDICE
1)LA GESTION DE COMERCIALIZACIN
2) INVESTIGACIN CUALITATIVA Y CUATITATIVA
3) INVESTIGACIN DE MERCADO
4) MERCADOTCNIA
5) MARKETING ESTRATGICO
6) REA COMERCIAL
7) FUNCIN DE VENTAS
8)FACTORES DETERMINANTES DE LA DEMANDA
9) FRANQUICIA
10) CUESTIONARIO
Integrantes:
Medina Iara Carolina Anah
Sbrola Adelquis Ademir
Payes Fernando
Brites Rodrguez Maria de los milagros
LA GESTION DE COMERCIALIZACIN
La gestin de comercializacin de una empresa es la que se dirige a satisfacer
las necesidades del mercado que la direccin o gerencia general ha
seleccionado como objetivo. El mercado son todos los clientes potenciales que
comparten una necesidad o deseo especfico, y que podran comprar para
satisfacer esa necesidad o deseo.
Una vez definidos los objetivos y estrategias, la empresa est en condiciones
de realizar un anlisis de los productos y servicios que puede brindar a sus
clientes: la mejor manera de lograrlo es tener en cuenta sus propias
posibilidades y a aquellos competidores que ofrecen productos que satisfacen
las mismas necesidades.
Las acciones de la gestin comercial abarcan:
seleccionar productos/servicios:
investigar el mercado;
elaborar estrategias relativas a la venta:
contactar clientes;
elegir a travs de qu forma se llega al cliente (canal de distribucin);
participar en la decisin sobre condiciones de venta:
vender.
Una buena gestin comercial puede medirse a travs de diversos instrumentos:
Ventas totales en pesos;
Ventas totales en unidades;
Proporcin del mercado total que se atiende (medido en porcentaje);
Ganancias.
La combinacin entre las acciones comerciales arriba mencionadas, y las
formas en que se mide la gestin comercial, demuestran que son muchas las
responsabilidades que el personal del rea comercial de cualquier empresa
debe enfrentar.
Acciones para el desarrollo de una gestin comercial efectiva
Para alcanzar un adecuado rendimiento en la gestin comercial, toda empresa
debe concentrarse en dos aspectos principales
1.
definir la estrategia de venta del producto/servicio "realizar marketing" llegar al cliente:
2.
brindar calidad de servicio (durante y despus de la venta).
Esto involucra un proceso que va desde el diseo del producto/servicio
adecuado, hasta la operacin de venta propiamente dicha junto con el servicio
que ella involucra; como muestra el siguiente cuadro.
El proceso incluye los pasos que van desde la idea de fabricar un producto,
hasta lo que se denomina servicio posventa, que es el servicio que se le brinda
al cliente para cubrirlo de cualquier falla que se pueda producir. Un ejemplo de
servicio de posventa son los servicios de reparaciones con garantas, como los
electrodomsticos, las computadoras, los telfonos mviles, que en algunos
casos llegan a tener una garanta de hasta tres aos.
Las responsabilidades de un rea comercial no comienzan con el acto de
ventas, sino que se inician en la colaboracin con las reas de produccin para
que la empresa produzca lo que va a vender, que debe ajustarse a las
necesidades de los clientes actuales y potenciales. Para esto deben implementarse acciones previas de marketing, que abarcan la investigacin de
mercado y el desarrollo de productos.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-DeComercializacion/4282580.html
INDICE
INVESTIGACIN CUALITATIVA Y CUATITATIVA
La investigacin es un proceso riguroso, cuidadoso y sistematizado en el que
se busca resolver problemas, bien sea de vaco de conocimiento (investigacin
cientfica) o de gerencia, pero en ambos casos es organizado y garantiza la
produccin de conocimiento o de alternativas de solucin viables.
En el presente ensayo es necesario aclarar que nuestro objeto de estudio es
establecer las diferencias entre la investigacin cualitativa y la investigacin
cuantitativa., aunque ambas en general son parte de la investigacin cientfica,
la que es definida como " un proceso metdico y sistemtico dirigido a la
solucin de problemas o preguntas cientficas, mediante la produccin de
nuevos conocimientos, los cuales constituyen la solucin o respuesta a tales
interrogantes.
A partir de esto es posible hacer una reflexin acerca del enfoque que de all se
desprende: Si estamos tratando la investigacin cientfica, es posible
desarrollar dos enfoques importantes : el cualitativo y el cuantitativo, en el
primero se entiende que la cantidad es parte de la cualidad, adems de darse
mayor atencin a lo profundo de los resultados y no de su generalizacin;
mientras que en el enfoque cuantitativo, lo importante es la generalizacin o
universalizacin de los resultados de la investigacin.
Por tanto, en una investigacin no es conveniente hablar, ni de Paradigma
Cualitativo, Metodologa Cualitativa o Investigacin Cualitativa; puesto que lo
cualitativo o cuantitativo son enfoques de la investigacin cientfica, y ambos
pueden ser usados en una misma investigacin, interaccionando sus
metodologas.
Creemos que las diferencias no se dan a nivel del tipo de problema que se
pretende investigar, sino a nivel de los mtodos e instrumentos que cada cual
aplica y la forma en que tratan los resultados. Esperamos que la informacin
aqu recabada ayude a comprender la importancia de la investigacin cientfica
cualquiera que sea el paradigma que se emplea. Finalmente, la conjuncin de
ambos paradigmas ayudara a lograr resultados ptimos en investigaciones en
el campo de la salud y particularmente en el referido a la Enfermera.
El Grupo
1.- LA INVESTIGACIN CUALITATIVA
La metodologa cualitativa, como indica su propia denominacin, tiene como
objetivo la descripcin de las cualidades de un fenmeno. Busca un concepto
que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir
en qu grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento
dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible.
En investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en profundidad
en lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo ms profundo
posible.
Los orgenes de los mtodos cualitativos se encuentran en la antigedad pero
a partir del siglo XIX, con el auge de las ciencias sociales sobre todo de la
sociologa y la antropologa esta metodologa empieza a desarrollarse de
forma progresiva.
Sin embargo despus de la Segunda Guerra Mundial hubo un predominio de la

metodologa cuantitativa con la preponderancia de las perspectivas
funcionalistas y estructuralistas.
No es hasta la dcada del 60 que las investigaciones de corte cualitativo
resurgen como una metodologa de primera lnea, principalmente en Estados
Unidos y Gran Bretaa. A partir de este momento, en el mbito acadmico e
investigativo hay toda una constante evolucin terica y prctica de la
metodologa cualitativa.
Dentro de las caractersticas principales de esta de metodologa podemos
mencionar:
La investigacin cualitativa es inductiva.
Tiene una perspectiva holstica, esto es que considera el fenmeno como un
todo.
Se trata de estudios en pequea escala que solo se representan a s mismos
Hace nfasis en la validez de las investigaciones a travs de la proximidad a la
realidad emprica que brinda esta metodologa.
No suele probar teoras o hiptesis. Es, principalmente, un mtodo de generar
teoras e hiptesis.
No tiene reglas de procedimiento. El mtodo de recogida de datos no se
especifica previamente. Las variables no quedan definidas operativamente, ni
suelen ser susceptibles de medicin.
La base est en la intuicin. La investigacin es de naturaleza flexible,
evolucionara y recursiva.
En general no permite un anlisis estadstico
Se pueden incorporar hallazgos que no se haban previsto (serendipity)
Los investigadores cualitativos participan en la investigacin a travs de la
interaccin con los sujetos que estudian, es el instrumento de medida.
Analizan y comprenden a los sujetos y fenmenos desde la perspectiva de los
dos ltimos; debe eliminar o apartar sus prejuicios y creencias
1.1.- CARACTERSTICAS DE LA METODOLOGA CUALITATIVA
Las caractersticas de la metodologa cualitativa que podemos sealar a modo
de sinopsis son
Una primera caracterstica de estos mtodos se manifiesta en su estrategia
para tratar de conocer los hechos, procesos, estructuras y personas en su
totalidad, y no a travs de la medicin de algunos de sus elementos. La misma
estrategia indica ya el empleo de procedimientos que dan un carcter nico a
las observaciones.
La segunda caracterstica es el uso de procedimientos que hacen menos
comparables las observaciones en el tiempo y en diferentes circunstancias
culturales, es decir, este mtodo busca menos la generalizacin y se acerca
ms a la fenomenologa y al interaccionismo simblico.
Una tercera caracterstica estratgica importante para este trabajo se refiere al
papel del investigador en su trato -intensivo- con las personas involucradas en
el proceso de investigacin, para entenderlas.
El investigador desarrolla o afirma las pautas y problemas centrales de su
trabajo durante el mismo proceso de la investigacin. Por tal razn, los
conceptos que se manejan en las investigaciones cualitativas en la mayora de
los casos no estn operacionalizados desde el principio de la investigacin, es
decir, no estn definidos desde el inicio los indicadores que se tomarn en
cuenta durante el proceso de investigacin. Esta caracterstica remite a otro
debate epistemolgico, muy candente, sobre la cuestin de la objetividad en la

investigacin social.
.- LA INVESTIGACIN CUANTITATIVA
Surge en los siglos XVIII y XIX, en el proceso de consolidacin del Capitalismo
y en el seno de la Sociedad Burguesa Occidental. Con la finalidad de analizar
los conflictos sociales y el hecho econmico como Universo complejo.
Inspiradas en las Ciencias Naturales y estas en la fsica Newtonianas a partir
de los conocimientos de Galileo. Con Claude Saint Simn y Augusto Comte
surge la Sociologa como Ciencia.
Su racionalidad est fundamentada en el Cientificismo y el Racionalismo, como
posturas Epistemolgicas Institucionalistas. Profundo apego a la tradicionalidad
de la Ciencia y utilizacin de la neutralidad valorativa como criterio de
objetividad, por lo que el conocimiento est fundamentado en los hechos,
prestando poca atencin a la subjetividad de los individuos.
Su representacin de la realidad es parcial y atomizada. El experto se convierte
en una autoridad de verdad.
Hurtado y Toro (1998). "Dicen que la investigacin Cuantitativa tiene una
concepcin lineal, es decir que haya claridad entre los elementos que
conforman el problema, que tenga definicin, limitarlos y saber con exactitud
donde se inicia el problema, tambin le es importante saber que tipo de
incidencia existe entre sus elementos".
2.1.- CARACTERSTICAS DE LA METODOLOGA CUANTITATIVA
La Metodologa Cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de
manera numrica, especialmente en el campo de la Estadstica.
Para que exista Metodologa Cuantitativa se requiere que entre los elementos
del problema de investigacin exista una relacin cuya Naturaleza sea lineal.
Es decir, que haya claridad entre los elementos del problema de investigacin
que conforman el problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber
exactamente donde se inicia el problema, en cual direccin va y que tipo de
incidencia existe entre sus elementos.
Los elementos constituidos por un problema, de investigacin Lineal, se
denominan: variables, relacin entre variables y unidad de observacin.
Edelmira G. La Rosa (1995) Dice que para que exista Metodologa Cuantitativa
debe haber claridad entre los elementos de investigacin desde donde se inicia
hasta donde termina, el abordaje de los datos es esttico, se le asigna
significado numrico.
El abordaje de los datos Cuantitativos son estadsticos, hace demostraciones
con los aspectos separados de su todo, a los que se asigna significado
numrico y hace inferencias
La objetividad es la nica forma de alcanzar el conocimiento, por lo que utiliza
la medicin exhaustiva y controlada, intentando buscar la certeza del mismo.
El objeto de estudio es el elemento singular Emprico. Sostiene que al existir
relacin de independencia entre el sujeto y el objeto, ya que el investigador
tiene una perspectiva desde afuera.
La teora es el elemento fundamental de la investigacin Social, le aporta su
origen, su marco y su fin.
Comprensin explicativa y predicativa de la realidad, bajo una concepcin
objetiva, unitaria, esttica y reduccionista.
Concepcin lineal de la investigacin a travs de una estrategia deductiva.
Es de mtodo Hipottico Deductivo.

2.2. - LIMITACIONES CUANTITATIVAS
Las limitaciones se sitan a nivel de varios riesgos de distorsin, el menor de
los cuales no es ciertamente la conversin deformante de lo cualitativo en
cantidades artificialmente calculadas sobre datos previamente transmutados ad
hoc
Gonzlez, Casanova (1975) menciona que la perspectiva y el nfasis
Cuantitativo estn relacionados con muchas otras caractersticas del
investigador. En trminos generales puede decirse que el anlisis Cuantitativo
es tpico sobre todo en la las ciencias sociales que trabajan con poblaciones,
se liga al Empirismo y a la Ideologa del proceso de las ciencias Sociales".
El investigador Sorokin ha indicado las limitaciones de la investigacin
cuantitativa:
La subjetividad disfrazada Cuantitativamente.
La conjugacin Cuantitativa de agrupaciones para estudiar los sistemas
Sociales.
Tomar una parte del sistema como variable independiente (causa) y todo el de
los datos Cuantitativos lo que se puede observar en las investigaciones
tradicionales.
3.- DIFERENCIAS ENTRE INVESTIGACIN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA
El objetivo de cualquier ciencia es adquirir conocimientos y la eleccin del
mtodo adecuado que nos permita conocer la realidad es por tanto
fundamental. El problema surge al aceptar como ciertos los conocimientos
errneos o viceversa. Los mtodos inductivos y deductivos tienen objetivos
diferentes y podran ser resumidos como desarrollo de la teora y anlisis de la
teora respectivamente. Los mtodos inductivos estn generalmente asociados
con la investigacin cualitativa mientras que el mtodo deductivo est asociado
frecuentemente con la investigacin cuantitativa.
Los cientficos sociales en salud doctores, enfermeras, tcnicos en salud, etc.
- que utilizan abordajes cualitativos enfrentan en la actualidad problemas
epistemolgicos y metodolgicos que tienen que ver con el poder y la tica en
la generacin de datos as como con la validez externa de los mismos.
La investigacin cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos
cuantitativos sobre variables.
La investigacin cualitativa evita la cuantificacin. Los investigadores
cualitativos hacen registros narrativos de los fenmenos que son estudiados
mediante tcnicas como la observacin participante y las entrevistas no
estructuradas.
La diferencia fundamental entre ambas metodologas es que la
cuantitativa estudia la asociacin o relacin entre variables cuantificadas y la
cualitativa lo hace en contextos estructurales y situacionales.
La investigacin cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las
realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinmica; mientras que la
investigacin cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociacin o
correlacin entre variables, la generalizacin y objetivacin de los resultados a
travs de una muestra para hacer inferencia a una poblacin de la cual toda
muestra procede. Tras el estudio de la asociacin o correlacin pretende, a su
vez, hacer inferencia causal que explique por qu las cosas suceden o no de
una forma determinada.
El empleo de ambos procedimientos cuantitativos y cualitativos en una

investigacin probablemente podra ayudar a corregir los sesgos propios de
cada mtodo, pero el hecho de que la metodologa cuantitativa se la ms
empleada no es producto del azar sino de la evolucin de mtodo cientfico a lo
largo de los aos. Creemos en ese sentido que la cuantificacin incrementa y
facilita la compresin del universo que nos rodea y ya mucho antes de los
positivistas lgicos o neopositivistas Galileo Galilei afirmaba en este
sentido "mide lo que sea medible y haz medible lo que no lo sea".
Diferencias entre investigacin cualitativa y cuantitativa
Investigacin cualitativa
Investigacin cuantitativa
Centrada en la fenomenologa y
comprensin
Basada en la induccin probabilstica del

positivismo lgico
Observacin naturista sin control Medicin penetrante y controlada

Subjetiva
Objetiva
Inferencias de sus datos
Inferencias ms all de los datos
Exploratoria, inductiva y
descriptiva
Confirmatoria, inferencial, deductiva
Orientada al proceso
Orientada al resultado
Datos "ricos y profundos"
Datos "slidos y repetibles"
No generalizable
Generalizable
Holista
Particularista
Realidad dinmica
Realidad esttica
Ventajas e inconvenientes de los mtodos cualitativos vs cuantitativos.

Mtodos cualitativos
Mtodos cuantitativos
Propensin a "comunicarse con" los

sujetos del estudio
Propensin a "servirse de" los sujetos

del estudio
Se limita a preguntar
Se limita a responder
Comunicacin ms horizontal... entre

el investigador y los investigados...
mayor naturalidad y habilidad de
estudiar los factores sociales en un
escenario natural
Son fuertes en trminos de validez
interna, pero son dbiles en validez
externa, lo que encuentran no es
generalizable a la poblacin
Son dbiles en trminos de validez

interna -casi nunca sabemos si miden lo
que quieren medir-, pero son fuertes en
validez externa, lo que encuentran es
generalizable a la poblacin
Preguntan a los cuantitativos: Cuan Preguntan a los cualitativos: Son

particularizables son los hallazgos?
generalizables tus hallazgos?
Una de las crticas que se le suelen hacer a los abordajes cuantitativos, desde
la perspectiva de los mtodos cualitativos, es su propensin a servirse de, ms
que comunicarse con, los sujetos de estudio.
El argumento es que las encuestas utilizan a los individuos para extraer de

ellos informacin que luego es procesada sin que medie ningn tipo de
"devolucin" a quienes dieron origen a los datos. Se dice adems, que la
situacin de la entrevista es tan artificial -uno se limita a preguntar y el otro a
responder- que es posible formular cuestionamientos muy slidos sobre la
validez de los datos as obtenidos.
En cambio, los mtodos cualitativos pareceran encontrar una de sus fuentes
de legitimacin primarias en el hecho de que permiten una comunicacin ms
horizontal -ms igualitaria- entre el investigador y los sujetos investigados. Sin
negar que algunos de los abordajes cualitativos como las entrevistas a
profundidad y las historias de vida permitan un acercamiento ms "natural" a
los sujetos, es necesario reflexionar con ms detalles sobre las condiciones
que hacen posible este tipo de encuentros. En los pases de Amrica Latina,
incluyendo a Cuba, la mayor parte de los estudios se hacen sobre/con sujetos
sociales que viven bajo alguna forma de subordinacin: de gnero (en el caso
de las mujeres); sexual (en el caso de las minoras sexuales), etc.
En muchos casos es precisamente, esa condicin de subordinacin la que da
origen a su disposicin a colaborar. Autores como Castro y Bronfman plantean
que por ms "democrticos" que seamos, el acceso a los grupos subordinados
nos es dado por lo que nuestro status representa. Desembocamos as en un
dilema que cuestiona de raz el argumento planteado al principio de esta
seccin, en el sentido de que la investigacin cualitativa se reivindica a s
misma a partir de su "naturalismo", de su supuesta habilidad de estudiar a los
actores sociales en su escenario natural.
http://www.monografias.com/trabajos38/investigacion-cualitativa/investigacioncualitativa2.shtml#ixzz3iZ2OJksI
INDICE
INVESTIGACIN DE MERCADO
La investigacin de mercados, segn Naresh Malhotra, es la identificacin,
recopilacin, anlisis y difusin de informacin de manera sistemtica (por
pasos) y objetiva (imparcial), para contar con datos ms precisos que faciliten
tomar decisiones con respecto a cmo solucionar los problemas identificados y
qu oportunidades de mercado aprovechar.
Igualmente y de una forma ms sencilla, la FAO, define la investigacin de
mercados como el proceso de analizar un mercado con el fin de determinar las
posibilidades de venta para un producto y cmo alcanzar el xito con l.
Importancia de las fuentes de informacin
La investigacin de mercados se apoya en el uso de informacin y datos

estadsticos que expresan tendencias y comportamientos y que acompaados
de un anlisis posterior con base en los datos seleccionados, permiten un
mayor entendimiento del mercado al que se desea llegar.
De acuerdo con el producto, es necesario recolectar informacin para el
respectivo anlisis y dicha informacin tiene dos tipos de fuentes que se
complementan entre s:
Etapas de la investigacin de mercados

Las etapas de una investigacin de mercados son:
a). Planeacin de la Investigacin
La planeacin implica determinar el objetivo (la razn y el por qu realizar la
investigacin), as como definir el tamao de la muestra, la encuesta, sus
preguntas o los mtodos de recoleccin de datos que se van a utilizar
(entrevistas, charlas, etc.), los recursos fsicos (equipos) y humanos (personal)
e identificar y ubicar otras fuentes de consulta necesarias.
b). Recopilacin de datos
Esta es una etapa de campo que exige el desplazamiento fsico a los lugares
donde se ubican las diferentes fuentes para la recoleccin de la informacin.
C). Tabulacin
Consiste en organizar la informacin recolectada para su anlisis posterior;
dicha organizacin exige la seleccin, ordenamiento y consolidacin de todos
los datos encontrados.
d. Anlisis
Esta ltima etapa implica la revisin de la informacin ya tabulada, con el fin de
efectuar una adecuada Interpretacin de los datos obtenidos, la cual conducir
al interesado a las conclusiones de la investigacin.
La venta de yogur se da en todos los establecimientos encuestados,
El nivel de las ventas del producto durante el ltimo ao tuvo resultados muy
positivos y dicha tendencia se mantiene en la actualidad, pues el 100% de los
encuestados manifestaron que durante el presente periodo acadmico la venta
de yogur ha sido mayor al 10% e incluso el 25% de los encuestados
manifestaron tener una venta mayor al 20%.
Estructura de la investigacin de mercados
Una investigacin de mercados centra su trabajo en los siguientes
componentes:
a) Anlisis de la demanda
b) Anlisis de la competencia
c) Anlisis de Precios
d) Canales de comercializacin
e) Conclusiones de la investigacin
a) Anlisis de la demanda
La finalidad de este anlisis es identificar si
el producto que la microempresa planea
ofrecer en realidad es demandado por alguien y satisface la necesidad del

consumidor.
Para conocer si hay alguien demandando el producto es bsico tener datos
acerca de la venta de ste, as como de su evolucin en los ltimos aos (al
menos tres ltimos periodos): qu cantidades se venden y en dnde se realiza
la venta.
La mejor forma de obtener dicha informacin es apoyarse en datos estadsticos
del sector, que pueden ser consultados en las cmaras de comercio de la
ciudad, en las agrupaciones gremiales existentes o en reportes de venta de las
mismas empresas productoras (informacin secundaria). As mismo, es posible
realizar encuestas directamente entre los consumidores o a los
establecimientos comerciales que distribuyen el producto (informacin primaria)
Como no fue posible encontrar informacin secundaria exacta acerca de las
ventas o el consumo de yogur en el segmento escogido debido a que estos
datos no son suministrados fcilmente por los negocios, Mara y Jos
decidieron realizar una encuesta (ver formato de encuesta) a algunos tenderos
acerca de las ventas y las marcas de yogurt que ellos normalmente ofrecen en
sus establecimientos, para as obtener un dato aproximado sobre el nivel de
ventas y su tendencia en los ltimos aos.
Anlisis: El nivel de las ventas del producto durante el ltimo ao tuvo
resultados muy positivos y dicha tendencia se mantiene en la actualidad, pues
el 100% de los encuestados manifestaron que durante el presente periodo
acadmico la venta de yogur ha sido mayor al 10% e incluso el 25% de los
encuestados manifestaron tener una venta mayor al 20%.
Sin embargo, antes de realizar esa recoleccin de datos es preciso hacer una
segmentacin del mercado, lo que quiere decir que es necesario dividir en
sectores (nichos) a los clientes potenciales. Una vez se ha segmentado el
mercado, la consecucin de los datos estadsticos puede ser ms fcil de
obtener y menos desgastante en tiempo y dinero.
En la recoleccin y posterior anlisis de los

datos Mara y Jos encontraron que la
creacin de nuevos colegios y
universidades durante los ltimos aos ha
sido constante y no se han presentado
cierres. As, por ejemplo, el nmero de
institutos haba aumentado de 7 a 12 entre
el ao 2001 y el 2003, lo que increment simultneamente la cantidad total de

centros de educacin, que en el 2003 fue de 224.
Aunque el nmero de centros educativos no vara significativamente y tiene
una tendencia casi constante, el nmero de estudiantes matriculados s lo hace
y haba tenido un incremento cercano al 14% entre el 2001 y el 2003, sumando
para el ltimo ao 68.264 estudiantes. De los tres tipos de centros educativos
elegidos los institutos son los que ms han conseguido elevar el nmero de
estudiantes, con un crecimiento cercano al 24% en los ltimos tres aos.
b) Anlisis de la competencia
As como se hizo con el anlisis de la
demanda, es importante identificar
caractersticas de la competencia, tales
como: quines son los competidores
directos, cuntos son, cul es la empresa
lder, qu marcas manejan, las
caractersticas de los productos que
ofrecen, qu canales de comercializacin
son los ms usados y que estrategias de
promocin usan. Otro punto importante
para tener en cuenta es la identificacin de
los productos sustitutos, aquellos que
pueden satisfacer las mismas necesidades
que satisface el producto que se desea lanzar.
La recoleccin de este tipo de informacin es mucho ms fcil, pues es posible
detectar la competencia a travs de la revisin de directorios telefnicos
(pginas amarillas) y directorios industriales, las visitas a puntos de venta
(supermercados, tiendas) o la simple observacin.
Mara y Jos identificaron, durante el desarrollo de las encuestas, que la
principal competencia es la marca Milkos, de la empresa que lleva el mismo
nombre: una multinacional que pauta en televisin y revistas, tiene una amplia
gama de lcteos (yogur, kumis, quesos, leche), produce yogur bajo en grasas y
con diferentes sabores (pia, mora, fresa, melocotn, guanbana), comercializa
sus productos en tiendas de establecimientos educativos, tiendas de barrios,
graneros y supermercados y cuya participacin en el mercado es de cerca del
85%.
Hay otras dos empresas nacionales (Lecheros S.A. y Colatos S.A.) que a pesar
de tener presencia en la ciudad, no son las que ms venden entre las tiendas:
el 94% de las tiendas venden el yogur Milkos y slo un 6% de las tiendas
vende yogur de las otras dos marcas, las cuales son un 10% ms econmica
que Milkos.
Por otra parte, en las mismas encuestas pudieron encontrar que la
presentacin ms usada para la venta de yogurt es el vaso de 150 gr. y que los
productos sustitutos son los jugos y la leche de sabores, que normalmente son
vendidos en empaque tetra pack.
c) Anlisis de precios
La realizacin de este anlisis permitir
establecer cules son los rangos de
precios que se manejan en el mercado,
cmo ha sido su evolucin y qu variables
los afectan; aspectos que son importantes
al momento de disear la estrategia de
precios que planea desarrollar la
microempresa.
Es poco probable que una organizacin se
incline por tener un precio mayor al de la
competencia, cuando ellos tienen el 100% del mercado; al contrario, suelen
ubicarse por debajo, lo que les permite atraer la atencin del cliente al ofrecer
un producto igual pero con un precio menor. Estas situaciones dependen de las
estrategias de cada organizacin, sin olvidar los costos de la produccin y
dems gastos en que la empresa incurre para colocar el producto en manos del
cliente.
Esta informacin tambin puede ser recolectada por intermedio de visitas,
encuestas, catlogos de la empresa productora o Internet, en donde es posible
hallar algunas herramientas para tener en cuenta.
La realizacin de la encuesta les permiti a Jos y Mara identificar quin es la
competencia y cules son sus caractersticas y al mismo tiempo pudieron
conocer, de primera mano, los precios que se manejan en cada tipo de centro
educativo de su segmento de mercado:
El precio del yogur oscila entre $850 y $950
El producto de la empresa Milkos es el ms costoso (tiene un precio al pblico
de $950 y las otras dos marcas manejan un precio de $850)
Adems, segn las conversaciones sostenidas con algunos tenderos de
centros educativos, Jos y Mara se dieron cuenta que en las universidades, al
inicio de cada semestre, hay un incremento de $50 en el precio de producto,
mientras que en las tiendas escolares el aumento es de $30 cada nuevo ao
lectivo, de manera que el margen de ganancia por producto oscila entre un
20% y un 25%.
d) Canales de comercializacin
El conocimiento de los canales de comercializacin que usa la competencia
permitir comprender cmo sta lleva el producto desde la planta de
produccin hasta las manos de los consumidores, qu beneficios tiene ese tipo
de distribucin o qu problemas les ha trado implementarla. Estos datos le dan
al microempresario la posibilidad de estudiar cul puede ser la mejor forma de
comercializacin o tener nuevas alternativas para aplicar en su organizacin,
de acuerdo con sus caractersticas particulares y tratando de obtener
beneficios para l y para su clientela.
La recoleccin de esta informacin tambin se apoya en el uso de la encuesta
o la realizacin de entrevistas, recursos que pueden ser usados ante los
productores, mayoristas, distribuidores y detallistas del producto.
Jos y Mara introdujeron en el formato de encuesta diseado por ellos una
pregunta sobre quin era el proveedor del producto y con las respuestas que
recogieron lograron obtener el nombre de las principales empresas que
suministran yogur.
Segn la encuesta, las tiendas de establecimientos educativos le compran el
producto a dos mayoristas: Distripal S.A. y Prodir Ltda. La primera es una
empresa calea que provee a los departamentos del valle del Cauca, Cauca y
Nario y la segunda es una empresa de Popayn que slo tiene operaciones
en el Cauca. Ambas manejan otros productos alimenticios diferentes al yogur y
se apoyan en una red de camiones fros, los cuales son alquilados tambin a
otras empresas.
Durante las encuestas realizadas, Mara y Jos tambin hicieron, de forma
amigable, preguntas acerca del negocio en general, las cuales les permitieron
detectar que ha habido ocasiones en que el pedido se demora en llegar o no
llega completo, puesto que los mayoristas reciben el producto en la ciudad de
Cali y a veces se complica el acceso a la zona rural por el estado de las vas,
inconvenientes de orden pblico o accidentes de trnsito. Adems, los
mayoristas exigen por cada pedido adelantos que llegan al 30% de la compra,
por si se presentan problemas de orden pblico. Otro de los problemas que se
presenta tienen que ver con las fechas de expiracin de yogur, que a veces son
muy cercanas a la llegada del pedido.
e) Conclusiones de la investigacin
Una vez realizada la investigacin se deben mostrar las conclusiones de sta,
resaltando los aspectos ms importantes o los resultados obtenidos.
Los grficos y las tablas son herramientas que permitirn mostrar de una mejor
manera la informacin recolectada.
El segmento de mercado escogido, ubicado en la zona urbana de Popayn,
est constituido por 224 centros educativos en el ao 2003 y ha tenido un
crecimiento de 2.75% entre el ao 2001 y el 2003.
El nmero de estudiantes matriculados en esos centros educativos fue de
68.264 alumnos en el ao 2003 y el crecimiento promedio durante los ltimos
tres aos es de 6.5%.
A travs de las 56 encuestas realizadas entre las tiendas se pudo identificar
que todos los establecimientos venden yogur y que durante el 2003 las ventas
del producto fueron consideradas como buenas por el 85% de los encuestados,
mientras que el 15% restante las catalog como muy buenas.
El 100% de los tenderos manifestaron que las ventas de este ltimo periodo
educativo frente al periodo inmediatamente anterior tuvieron un crecimiento
entre un 15% y un 20%.
Las tiendas de colegio realizan, en promedio, un pedido que oscila entre 150 y
200 unidades cada semana, mientras que las universidades tienen pedidos que
oscilan entre 250 y 300 unidades y los centros tcnicos, entre 200 y 250.
Teniendo en cuenta lo anterior y que el nmero de colegios es de 204, el de
Universidades 8 y el de Institutos tcnicos 12, se puede definir que el tamao
potencial es de 140.000 unidades mes, distribuidos de la siguiente manera:
El nivel de pedidos baja considerablemente en los meses de vacaciones,
especialmente entre diciembre y enero y entre Junio y Julio. Sin embargo,
siempre hay estudiantes que van a estudiar en estos meses para adelantar
cursos especiales.
La principal competencia es la multinacional Milkos, la cual vende sus
productos en todas las tiendas encuestadas.
Los jugos y la leche de sabores son sustitutos del yogur.
El promedio de venta del producto (vaso de 150 gr) oscila entre $ 850 y $950,
de manera que un tendero gana aproximadamente un entre un 15% y un 20%
por cada yogur que vende.
El producto es vendido a las tiendas, bsicamente, por dos mayoristas, uno
regional y otro local. Segn los tenderos, la mayora del pedido no llega
completo y exigen un adelanto del 30% sobre el valor total de pedido para
hacerles llegar el producto.
http://www.oocities.org/es/alejandrocorreay/e3-mercado/paginas/A2.htm
INDICE
MERCADOTCNIA
En administracin el trmino mercadotecnia o mercadologa (en ingls
marketing) tiene diversas definiciones. Segn Philip Kotler (considerado por
algunos el padre de la mercadotecnia moderna),1 es el proceso social y
administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al
crear e intercambiar bienes y servicios.2 Tambin se le ha definido como una
filosofa de la direccin que sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de
la organizacin reside en identificar las necesidades y deseos del mercado
objetivo y adaptarse para ofrecer las satisfacciones deseadas por el mercado
de forma ms eficiente que la competencia.
La mercadotecnia es tambin un proceso que comprende la identificacin de
necesidades y deseos del mercado objetivo, la formulacin de objetivos
orientados al consumidor, la construccin de estrategias que creen un valor
superior, la implantacin de relaciones con el consumidor y la retencin del
valor del consumidor para alcanzar beneficios.
Marketing en espaol se traduce como mercadotecnia o mercadologa; a veces
mercadeo, segn el contexto. Otros autores tambin lo traducen como
estrategia comercial o como promocin y propaganda. El profesional dedicado
a la mercadotecnia se llama mercadlogo.
Por otra parte, la palabra marketing est reconocida por el DRAE, admitindose
el uso de este anglicismo. La adaptacin grfica de este trmino propuesta por
la RAE es mrquetin, si bien la RAE recomienda usar con preferencia la voz
espaola mercadotecnia.
Evolucin de la mercadotecnia
MERCADOTECNIA MASIVA: 1940-1950. Se enfoca en toda la poblacin sin
distincin alguna (desarrollo de los medios de comunicacin)
MERCADOTECNIA DE SEGMENTOS: 1960. Presentan cambios debido a la
liberacin femenina, movimiento de jvenes, etc. y se va enfocando ms en
grupos
MERCADOTECNIA DE NICHOS: 1980. Se presenta la crisis financiera. Los
segmentos siguen subdividindose nicho de mercado.
MERCADOTECNIA PERSONALIZADA: 1990. Avances tecnolgicos en base
de datos, observacin en la conducta del consumidor.
Objetivo
El objetivo principal de la mercadotecnia es llevar al cliente hasta el lmite de la
decisin de compra. Adems la mercadotecnia tiene tambin como objetivo
favorecer el intercambio de valor entre dos partes (comprador y vendedor), de
manera que ambas resulten beneficiadas. Segn Philip Kotler, se entiende por
intercambio el acto de obtener un producto deseado de otra persona. Para
que se produzca, es necesario que se den cinco condiciones:
Debe haber al menos dos partes.
Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
Cada parte debe creer que es apropiado.
Si por algn motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no
queda satisfechas, evitar que se repita de nuevo dicho intercambio.
Es el "conjunto de acciones cuyo objetivo es prever la demanda de bienes y
servicios para obtener la mxima eficacia en su comercializacin", cabe
destacar que la mercadotecnia en nuestros das se ocupa ms que cubrir
necesidades del ser humano, ofrecerle bienes y servicios que le hagan sentir
bien, por ejemplo una necesidad bsica sera dormir, para lo que encontramos
que la mercadotecnia nos ofrece y vende las ideas de una extensa gama de
colchones, bases para el colchn, ropa de cama con diferentes caractersticas
que, nos hacen sentir el deseo de contar con ellos para sentirnos bien. Como
disciplina de influencias cientficas, la mercadotecnia es un conjunto de
principios, metodologas y tcnicas a travs de las cuales se busca conquistar
un mercado, colaborar en la obtencin de los objetivos de la organizacin, y
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes.
El mercadeo es la orientacin con la que se administra el mercadeo o la
comercializacin dentro de una organizacin. As mismo, busca fidelizar
clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del
consumidor un producto, o una marca, etc. buscando ser la opcin principal y
poder llegar al usuario final; el mercadeo parte pues de las necesidades del
cliente o consumidor, para disear, organizar, ejecutar, y controlar, la funcin
comercializadora o mercadeo de la organizacin.
El vocablo mercadotecnia se refiere tambin a una funcin o rea funcional de
la organizacin: el rea de la mercadotecnia, rea comercial, el departamento
de mercadotecnia, etc. Otra forma de definir este concepto es considerar
mercadotecnia todo aquello que una empresa puede hacer para ser percibida
en el mercado (consumidores finales), con una visin de rentabilidad a corto y a
largo plazo.
Una organizacin que quiere lograr que los consumidores tengan una visin y
opinin positivas de ella y de sus productos, debe gestionar el propio producto,
su precio, su relacin con los clientes, con los proveedores y con sus propios
empleados, la propia publicidad en diversos medios y soportes, la presencia en
los medios de comunicacin (relaciones pblicas), etc. Todo eso es parte de la
mercadotecnia.
La vida actual sera muy difcil comprender la si no existiera la mercadotecnia.
Cuantas veces encontramos la respuesta a nuestros problemas con algn
producto que nos anuncian; aunque es cierto que muchas veces las empresas
nos venden basura, tambin es cierto que con los estudios de mercado,
pueden generar grandes beneficios facilitando las actividades diarias. El
objetivo de la mercadotecnia es identificar las necesidades del consumidor y
conceptuarlas, para elaborar un producto y/o servicio que satisfaga las mismas
promoviendo el intercambio de los mismos con los clientes, a cambio de una
utilidad o beneficio.
La empresa necesita interiorizarse de las caractersticas de sus clientes y de
las debilidades y fortalezas de sus competidores; para luego, establecer un
plan de accin que le permita posicionarse, defenderse y atacar; esto genera
un gran beneficio para los consumidores, ya que encuentran una mayor oferta,
calidad y un mejor precio por un producto el cual puede terminar por cumplir
plenamente las necesidades de las personas.
La mezcla de la mercadotecnia (las cuatro P)
Las "P" de la mercadotecnia.

La mezcla de la mercadotecnia (en ingls marketing mix) son las herramientas
que utiliza la empresa para implantar las estrategias de mercadeo y alcanzar
los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas tambin como las
P del mercadeo.
Muchos autores no llegan a un acuerdo respecto al nmero de elementos que
componen la mezcla. As por ejemplo Philip Kotler y Gary Armstrong exponen
que se trata de cuatro variables mercadolgicas (cf.5 6 ); sin embargo, autores
ms recientes7 8 han adoptado diferentes estructuras tericas que cambia las
cuatro "P" tradicionales (Precio, Distribucin ["Place" en ingls], Promocin, y
Producto), tomando en cuenta ms aspectos como las personas y los
procesos, los cuales poseen aspectos ntegramente administrativos, pero
forman parte en las decisiones mercadolgicas.
* Producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organizacin o
institucin que se ofrezca en un mercado para su adquisicin, o uso que
satisfaga una necesidad. La poltica de producto incluye el estudio de 4
elementos fundamentales:
1) La cartera de productos
2) La diferenciacin de productos
3) La marca
4) La presentacin
*Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la
satisfaccin derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.
Es el elemento de la mezcla que se fija ms a corto plazo y con el que la
empresa puede adaptarse rpidamente segn la competencia, coste...
Se distingue del resto de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia
porque es el nico que genera ingresos, mientras que los dems elementos
generan costes.
Para determinar el precio, la empresa deber tener en cuenta lo siguiente:
Los costes de produccin, distribucin
El margen que desea obtener.
Los elementos del entorno: principalmente la competencia.
Las estrategias de mercadotecnia adoptadas.
Los objetivos establecidos.
Distribucin/Plaza ("Place"): Elemento de la mezcla que utilizamos para
conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro
elementos configuran la poltica de distribucin:
Canales de distribucin. Los agentes implicados en el proceso de mover los
productos desde el proveedor hasta el consumidor.
Planificacin de la distribucin. La toma de decisiones para implantar una
sistemtica de cmo hacer llegar los productos a los consumidores y los
agentes que intervienen (mayoristas, minoristas).
Distribucin fsica. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes,
localizacin de plantas y agentes utilizados.
Merchandising. Tcnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta.
Consiste en la disposicin y la presentacin del producto al establecimiento, as
como de la publicidad y la promocin en el punto de venta.
Promocin:
La comunicacin persigue difundir un mensaje y que ste tenga una respuesta
del pblico objetivo al que va destinado. Los objetivos principales de la
comunicacin son:
Comunicar las caractersticas del producto.
Comunicar los beneficios del producto.
Que se recuerde o se compre la marca/producto.
La comunicacin no es slo publicidad. Los diferentes instrumentos que
configuran el mix de comunicacin son los siguientes:
*La publicidad.
*Las relaciones pblicas.
*La venta personal.
*La promocin de ventas.
*La mercadotecnia directa.
Personas: Una empresa cuenta con personal que atiende a sus clientes. La
satisfaccin de estos se ve afectada por el buen o mal servicio que reciban de
la empresa.
Procesos: Los procesos tienen que ser estructurados correctamente, ya sea
que hablemos de un servicio o de la creacin de un producto, esto nos llevara a
la logstica de la empresa para reducir costos y aumentar ganancias.
Presentacin/Evidencia Fsica: El entorno.
Objeto de estudio del mercado

*Los clientes. Los productos y servicios se buscan mejor y mucho ms rpido si
estos estn acomodados adecuadamente en su lugar, satisfacen alguna
necesidad de la gente, y la gente est dispuesta a pagar por ellos. Sin clientes
no hay empresa. Sin un producto que satisfaga una necesidad no hay
empresa.
*Los trabajadores de la empresa. La mayora de las empresas olvidan que
mercadotecnia es tambin satisfacer las necesidades de la gente que trabaja
dentro de ellas. Buscar la satisfaccin del personal es tambin fundamental.
*Los accionistas. Quienes toman el riesgo esperan ver recompensados sus
esfuerzos. Una buena estrategia de mercadotecnia debe lograr que la empresa
genere utilidades para sus propietarios.
*La sociedad. Una empresa debe ser benfica para la sociedad. Los giros
negros como el narcotrfico o la prostitucin satisfacen a sus clientes, a su
gente y a los inversionistas (cuando los hay), pero no ayudan al bienestar
social.
Los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa deben enfocarse a satisfacer
las necesidades de estos cuatro grupos de gente. Slo entonces se podr decir
que se tiene una buena estrategia de mercado.
Proceso de mercadeo
Proceso de mercadeo basado en Kotler.

El proceso de mercadeo consta de varias fases:
Primera fase: mercadeo estratgico
La direccin marca las pautas de actuacin. Antes de producir un artculo u
ofrecer algn servicio, la direccin debe analizar las oportunidades que ofrece
el mercado; es decir, cules son los consumidores a los que se quiere atender
(mercado meta), qu capacidad de compra tendran a la hora de adquirir, el
producto o servicio, y si ste responde a sus necesidades. Adems, tambin
tienen que detectar cules son sus posibles competidores, qu productos estn
ofreciendo y cul es su poltica de mercadeo, cules son los productos
sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y

probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles
proveedores. Tambin deben realizar un anlisis interno de la empresa para
determinar si realmente cuenta con los recursos necesarios (si dispone de
personal suficiente y calificado, si posee el capital requerido, etc.). Por ltimo
se debe analizar qu poltica de distribucin es la ms adecuada para que el
producto o servicio llegue al consumidor.
Con todos los datos, la empresa realiza un diagnstico. Si ste es positivo, se
fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qu
clientes se quiere dirigir y qu clase de producto quiere. El proceso estratgico
se materializa en la creacin de una propuesta de valor, donde la empresa
configura su oferta, enfocndola a su grupo meta a travs de un proceso
adecuado de Segmentacin de mercado.
Segunda fase: mezcla de mercadeo (de accin) La mercadotecnia es la
estrategia que hace uso de la psicologa humana de la demanda que de esta
forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer
una empresa. La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el
producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante,
pero sin un plan de mercadotecnia esta sera insulsa y poco atractiva al
pblico, lo cual significara un gasto ms para la empresa.
En el caso ideal, la mercadotecnia se vuelve una filosofa de negocios de forma
que en la organizacin todas las reas (y no slo la de mercadotecnia) deben
actuar de acuerdo con ella y responder a las autnticas necesidades de los
clientes y consumidores.
Actualizacin
El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercializacin de
productos. Sin embargo con el desarrollo del mercadeo para otras reas
(especialmente por la importancia del sector servicios), este mix original ha sido
cuestionado.
En el mercadeo de servicios, al mix original se le han agregado 3P's nuevas: 9
Personal
Evidencia fsica (Physical evidence)
Procesos
Tercera fase: ejecucin del programa de mercadeo
Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecucin de las
acciones planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, as como los
procedimientos y las tcnicas que se utilizarn. Igualmente, deben crearse
mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y
determinar cun efectivo ha sido.
Cuarta fase: control
Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y evaluacin con
los que se puede comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y
establecer las correcciones a las que haya lugar. Algunos de los controles son:
1) control de plan anual
2) control de rentabilidad
3) control de eficiencia
4) control estratgico
https://es.wikipedia.org/wiki/Mercadotecnia
INDICE
MARKETING ESTRATGICO
El desarrollo de productos es la funcin de creacin o mejora de los productos
que una empresa ofrecer al mercado. Se realiza luego de efectuar estudios de
mercado, habiendo averiguado qu caractersticas especficas son las que el
cliente al que se quiere llegar desea del producto que se quiere ofrecer.
Para ello muchas empresas se valen del marketing estratgico, que les permite
ser ms competitivas en el mercado. Hacerlo significa analizar los negocios
desde lo simblico y lo competitivo tanto como desde lo econmico y
financiero.
El marketing es necesariamente estratgico porque, adems de enfrentar
competidores desconociendo muchas veces sus objetivos y planes, en
ocasiones tambin debe operar en un mercado ignorado, sobre un grupo de
expectativas y motivaciones de consumo que incluso los mismos consumidores
desconocen. Al hacerlo, apunta al logro de sus objetivos de rentabilidad y
ganancias en un mediano/largo plazo, para permanecer exitosamente en el
mercado el mayor tiempo posible.
Para una empresa, marketing estratgico es tomar conciencia de que existe un
espejo en el cual se debe mirar todos los das. La estrategia establecida y
orientada a desarrollar acciones de marketing se debe basar en la utilizacin de
los recursos humanos y materiales necesarios para ubicar y explotar
econmicamente los productos/servicios con que se orientan al mercado.
Reconocer esa imagen le puede dar la llave del negocio: su posicionamiento en
el mercado.
El posicionamiento es un intento de distinguirse de los competidores que una
empresa realiza para que el mercado la elija. Se busca que el cliente conozca
las diferencias reales para que identifique a la empresa como la mejor solucin
a la satisfaccin de sus necesidades de consumo o de servicio.
Por ejemplo, en cuanto a la necesidad de las personas de leer el diario, existen
numerosas opciones que se relacionan con hbitos, motivaciones, estilos,
necesidades y gustos, que las distintas publicaciones desean satisfacer
especficamente de acuerdo con las caractersticas de cada consumidor,
independientemente de que la realidad sobre la que se escribe sea la misma.
En este sentido. Pgina 12 se posiciona como un diario para desarrollar el
sentido crtico. mbito financiero como un diario de anlisis de noticias
econmicas. Crnica se ubica ms hacia las noticias policiales y La Razn es
el diario de la tarde.
EL MARKETING MIX: DE LA ESTRATEGIA AL CONSUMIDOR
Estas definiciones parten de las investigaciones de mercado (tanto cuali como
cuantitativas) y se dirigen a fabricar lo que el mercado necesita, de la forma en
que lo necesita y con la calidad con la que est dispuesto a adquirir. Esto
significa que las empresas no deben fabricar lo que se les ocurra
caprichosamente, sino lo que el mercado est dispuesto a comprar: no se
busca vender lo que se fabrica, sino fabricar lo que se vende; y es
precisamente en el mercado en donde estn las claves para lograr este
objetivo.
PACKAGING
El packaging es el nombre en ingls que se le da al envase en que viene

presentado un producto. En determinadas ocasiones, es utilizado como forma
de relanzar un "producto (sin cambiar sus caractersticas fsicas) y presentarlo
como nuevo a los consumidores.
El packaging es uno de los aspectos que ms se investigan en un estudio
cualitativo. Muchas empresas utilizan al envase como un arma estratgica que
les permite comunicar al pblico que ha lanzado un nuevo producto, siendo lo
nuevo la forma del envase, la etiqueta o el contenido de su envase. Un ejemplo
de esto es el lanzamiento de botellas de 1 litro, 1 litro y medio, 2 litros, medio
litro o latas de 350 cm3 de las principales marcas de gaseosas. Tambin fue
una novedad el reemplazo del envase de vidrio por el de plstico.
2. Logstica de distribucin
Una vez precisadas las caractersticas fsicas del producto, se debe definir de
qu manera se llegar hasta el cliente.
La distribucin es una de las variables de la gestin comercial, que se encarga
de la entrega fsica de los productos. La distribucin abarca un conjunto de
operaciones necesarias para llevar los productos desde el lugar de fabricacin
hasta los lugares de consumo. Las funciones de distribucin son: a)
acondicionamiento de los productos, b) almacenamiento, c) fraccionamiento
por pedidos y d) transporte.
Existen ciertos productos que se venden directamente al pblico desde la
fbrica (por ejemplo, ciertas fbricas de ropa con venta al pblico, o
laboratorios productores de materias primas para medicamentos que venden a
laboratorios de especialidades medicinales o exportan).
Tambin se crean las llamadas cadenas de distribucin, esto es el
establecimiento de ciertas instancias intermedias entre quien produce y quien
es el cliente o consumidor final.
Estas cadenas sirven para distribuir con mayor cobertura geogrfica un
producto, de acuerdo con sus caractersticas y las del cliente que lo compra.
Por ejemplo, para comprar golosinas, un fabricante debe establecer un canal
de distribucin mayorista que luego vender a los minoristas para que
finalmente llegue al pblico, pues es necesario llegar a todos los quioscos del
pas y a travs de estos eslabones intermedios se llega a cubrir ms
ampliamente el territorio. En cambio, si se tratara de joyas, el canal ser
directamente de fabricante a minorista, pues el cliente valora aspectos tales
como la exclusividad, por lo que slo se podr encontrar tal anillo o collar en
esa joyera (negocio minorista).
Al definir la logstica de distribucin, se establecen cuntos intermediarios
habr en el circuito, de qu manera se llegar al pblico y qu cobertura
geogrfica tendr la empresa para llegar al mercado. Esto es vlido y necesario
tanto para empresas de consumo masivo (es decir, de diaria compra y
necesidad, como por ejemplo alimentos y bebidas), como para empresas de
rubros ms exclusivos (joyas, yates, autos deportivos).
La definicin de la logstica de distribucin es muy importante, pues cada
empresa debe asegurarse que su producto est en tiempo y forma en los
lugares en donde el cliente lo busca. De no ser as, la competencia ocupar
dichos lugares y le quitar mercado.
3. Impulsin
Una vez definidas las caractersticas del producto y la logstica de distribucin,

las empresas deben definir las formas en que le darn difusin pblica a su
oferta.
Dichas estrategias de impulsin deben estar relacionadas y ser compatibles
con los anteriores aspectos definidos.
La impulsin comprende cuatro formas distintas: promocin, publicidad,
difusin y fuerza de ventas.
PROMOCIN
La promocin de ventas consiste en la utilizacin de diversas herramientas de
incentivo, casi siempre a corto plazo, diseadas para estimular la compra ms
rpido y/o mayor de productos/servicios por parte de los consumidores.
Ejemplos de promocin son: degustaciones de nuevos productos en los
supermercados, cupones de descuento en diarios o revistas, muestras gratis,
concursos por tiempo determinado en tapas de gaseosas o envases de E
yogurt, servicios de asesora gratis (por ejemplo, en seguros), etctera.
Una caracterstica de la promocin es que es puntual; es decir, que se da en un
determinado momento y lugar. Por ejemplo, si un cliente o potencial cliente, no
est en un determinado supermercado el da domingo de 15 a 18, | no podra
degustar el nuevo queso PorSalut que la empresa X lanzar al | mercado. La
empresa de ropa Mancini slo hace liquidaciones para sus clientes en
determinados das, notificando a stos telefnicamente y quienes no son
clientes no se enteran de la liquidacin.
En tanto que la publicidad ofrece una razn para comprar, la promocin de
ventas ofrece un incentivo. La promocin es una forma ms directa de llegar al
cliente que la publicidad, aunque menos masiva.
Los objetivos especficos de las herramientas de promocin varan: una
muestra gratis estimula la prueba del consumidor, en tanto que un servicio de
asesora sin costo fomenta las relaciones a largo plazo con un cliente.
Merchandising
El merchandising es una herramienta utilizada en marketing que agrupa a
todas aquellas actividades que orientan la compra en el punto de venta. Los
objetivos principales del merchandising son:
orientar a los consumidores hacia el producto/servicio;
llamar la atencin del consumidor hacia los productos/servicios;
facilitar la accin de compra.

Qu forma elegiran para realizar la promocin de una nueva lnea de cepillos
dentales?
Mientras la publicidad empuja al cliente al punto de venta, el merchandising
empuja al consumidor en el punto de venta y, por este motivo, es una
herramienta poderosa para efectuar las promociones. Ejemplos de
merchandising son: stands con el logo de la empresa; diversos objetos con el
logo de la empresa impreso en ellos como bolgrafos, relojes, etctera.
PUBLICIDAD
La publicidad es hacer pblico un mensaje sobre algo o alguien. Dar a
publicidad es lo opuesto a mantener en secreto. El discurso que hay detrs de
toda publicidad motiva a la gente a adherir a algo conocido por todos, algo
pblico.
El valor comercial que tiene la publicidad como factor de influencia se basa no
slo en hacer conocer las caractersticas y las cualidades de determinado
producto o servicio sino en que este conocimiento sea compartido por otros.
La caracterstica de masividad hace que el alcance comunicacional de la

publicidad sea de mayor magnitud que el de la promocin. A diferencia de esta
ltima, la publicidad no es puntual y sus mensajes son captados por todos: los
consumidores interesados (o potencialmente interesados) y los que no tienen
inters alguno en consumir dicho producto o servicio.
Philip Kotler enumera tres objetivos bsicos de la publicidad:
informar al mercado sobre un nuevo producto/servicio o acerca de sus

usos, o de un cambi en su precio o en su funcionamiento;
persuadir al cliente a que compre ya, o a que cambie su marca por la

publicitada;
recordar a los consumidores que el producto o servicio puede

necesitarse en un futuro prximo, dnde pueden adquirirlo, etctera.
Existen diversos medios en donde puede realizarse la publicidad: Publicidad
grfica: es la que se hace en diarios, revistas u otras publicaciones. Es la ms
utilizada y tiene la ventaja de permitir una mejor segmentacin al elegir en qu
tipo de publicacin se efectuar (si se quiere publicitar autos o repuestos de
automotores, existen revistas como Corsa o Parabrisas; si se desea hacerlo
con artculos de camping, se puede publicar en Aire y Sol, o Weekend).
Publicidad en va pblica: es la que se realiza en la calle o en lugares pblicos,
como plazas o paradas de colectivos. Se desarrolla a travs de afiches,
mensajes luminosos, medianeras decoradas o pintadas, carteleras
municipales, carteles en rutas, publicidad en medios de transporte.
Es menos masiva que la anterior, y ms limitada, pero su visualizacin y
dimensiones son las ms significativas.
Publicidad radial: la radio es un medio netamente auditivo, en donde no hay
imagen. Los mensajes se transmiten oralmente y se apela a la imaginacin o la
memoria auditiva del oyente (por ejemplo, con jingles pegadizos).
La radio es un medio con muchas ventajas: a) es considerada como una
compaa para los oyentes, b) posee dilogo personalizado (intimista), c) prev
participacin por parte del oyente, y d) casi siempre tiene accin en directo. Los
formatos de transmisin de mensajes publicitarios de radio son: 1) frases
publicitarias ideadas especficamente para la radio, 2) micros (espacios de
corta duracin reservados para un tema especfico), 3) jingles y 4) comerciales
grabados.
Publicidad televisiva: es el medio que posee el mayor alcance masivo en un
mismo momento. Logra combinar todas las formas de percepcin del mensaje
publicitario (auditiva, visual, emocional). Sus ventajas con respecto a otros
medios se pueden resumir en: a) gran alcance y poder, b) apelacin a todos los
sentidos, y c) mejor capacidad de recordacin al combinar imagen, sonido y
argumento en forma creativa.
La tica publicitaria
Los mensajes publicitarios deben mantenerse dentro de un marco tico, ya que
existen reglas que, debido al alcance masivo que la publicidad tiene, deben
observarse en relacin con el pblico y los competidores.
En lo que hace al pblico, es necesario adecuar y moderar los mensajes para
que no sean ofensivos ni discriminatorios. Existen legislaciones especficas,
como la ley antidiscriminatoria en nuestro pas, para evitar la propagacin de
mensajes que puedan agraviar a algn sector de la sociedad.
Un ejemplo de ello son las publicidades grficas de Benetton, que han
despertado numerosos escndalos no slo en Italia sino tambin en el resto del
mundo. Algunas destacables son las del nio negro con peinado de cuernitos
(como si fuese un diablo), o aquella en las que se observa en el cuerpo de una
persona un sello de "HIV positivo" (es decir, portador de sida). Se discute an
hoy, si el mensaje antidiscriminatorio era el principal objetivo de estas
publicidades, o si el fin era simplemente llamar la atencin de la opinin
pblica.
Con respecto a los competidores, en numerosos pases (incluyendo a la
Argentina) no se permite publicitar un producto menospreciando al de la
competencia o valindose de comparaciones con ella (llamada tcnicamente
"publicidad comparativa"). Un ejemplo de estos lmites es la publicidad de "El
desafo Pepsi", en el que se mostraba a distintas personas en un stand
probando Pepsi y Coca-Cola, sin saber cul estaban degustando, y se les
peda que eligieran qu bebida les gustaba ms. DIFUSIN
La difusin es el conocimiento de un producto o servicio que se da a travs de
la recomendacin de una persona a otra. Es lo que comnmente se conoce
como el "boca a boca".
Esta estrategia es mucho ms efectiva que las dems, considerando que
cuenta con la credibilidad de la fuente: es decir, creemos en quien nos
recomienda y, por ende, creemos en ese producto/servicio.
Esta estrategia es muy usada en algunos rubros y por algunas empresas
(desde Pymes a multinacionales). Por ejemplo, en el rubro de peluqueras es
ms comn ir a determinado estilista por la recomendacin de una amiga, un
pariente o alguna persona que solemos ver bien peinada.
Otro ejemplo de difusin son las reuniones de Tupperware, en la casa de
alguna persona que los difunde, en las que amas de casa se juntan para ver
los nuevos modelos o expresar sus necesidades de envases plsticos y ver si
existe el modelo que satisfaga esa necesidad. Otras empresas que utilizan esta
estrategia son: Avon (cosmticos), Amway (artculos de uso hogareo),
Nature's Sunshine (productos naturistas), etctera.
Si bien la difusin es de alta efectividad, tambin es muy trabajosa y poco
masiva, pues se trabaja de uno en uno.
FUERZA DE VENTAS.
La fuerza de ventas es el equipo de vendedores que posee una empresa. La
masividad o no de la llegada depender de la cantidad y habilidad de los
vendedores que conformen la fuerza de ventas de la empresa. En muchas
ocasiones, son ellos quienes definen el alcance del conocimiento de un
producto o servicio en el pblico. Cuantos ms clientes visiten, ms se
conocer el producto, independientemente de haber vendido o no.
Numerosas empresas, antes de efectuar publicidades o promociones masivas,
efectan pre lanzamientos de sus nuevos productos entre sus distribuidores o
clientes mayoristas o minoristas. Para ello es necesario realizar previamente
una adecuada capacitacin de la fuerza de ventas con respecto a las
caractersticas y ventajas del producto/servicio de la compaa en relacin con
la competencia.
Telemarketing
Una variante adoptada por numerosas empresas en la Argentina y el mundo,
es el telemarketing, que es el proceso de venta, atencin y/o difusin de un
producto o servicio realizado telefnicamente. En muchas ocasiones se utiliza
como un complemento de las acciones comerciales cara a cara y, en otras,

como nico medio de comercializacin
Para establecer una correcta estrategia de venta telefnica, la fuerza de ventas
debe entrenarse especficamente en las habilidades del telemarketing. La venta
telefnica, si bien es una manera de vender, no es igual a una venta cara a
cara en la cual existen numerosos recursos asociados a mostrar el producto u
observar actitudes corporales o faciales del comprador.
En esta tcnica, tambin llamada "marketing directo", se deben analizar los
tonos, pausas y preguntas que efecta el cliente del otro lado de la lnea. El
discurso debe ser adaptado a esta modalidad y el cierre de la venta debe
efectuarse en forma certera y detallada, pues la entrega del producto y el pago
se efectan a posteriori y, de no definir correctamente cada operacin, la
empresa incurre en altos costos econmicos. Adems, para complementar esta
accin comercial, cada empresa debe tener bien definida su logstica de
distribucin.
4. Precio
Luego de haber definido el tipo y calidad de producto, las formas en que se
habr de llegar hasta el consumidor y la manera en que se anunciar o
impulsar su venta; el ltimo paso es definir el precio.
Por qu al final? Comercialmente, no es conveniente determinar el precio
simplemente como la suma del costo unitario del producto ms el margen de
ganancia que se pretende obtener de su venta. Existen otros factores que
influyen y determinan el precio de un producto o servicio. Bsicamente se debe
observar s el cliente o el pblico est dispuesto a pagar un determinado precio
por el producto o servicio prestado.
La herramienta fundamental para poder determinar correctamente el precio de
un producto/servicio es la investigacin cualitativa de mercado. A travs de
este estudio se determinar hasta qu precio est dispuesto el cliente al que se
apunta a pagar por un determinado producto (con una calidad especfica) o
servicio (con prestaciones precisas).
Las calidades o prestaciones especficas estn directamente relacionadas con
las definiciones de los tres aspectos anteriores (componentes del marketing
mix). Es decir, cmo es el producto, su packaging, en dnde lo puede encontrar
y qu imagen proyecta al mercado. El precio no puede contradecir las
anteriores definiciones.
Los resultados de estos sondeos exceden las consideraciones netamente
apuntadas a los costos, pues si se desean cubrir los costos y obtener
determinada ganancia a costa de que el producto/servicio tenga un precio muy
elevado, no habr ventas. Esto tambin se debe aplicar para el caso inverso:
no vender demasiado barato, pues el pblico podra desconfiar acerca de la
calidad de lo que se le est ofreciendo.
http://www.monografias.com/trabajos73/marketing-estrategico/marketingestrategico.shtml
INDICE
REA COMERCIAL
El disponer de toda la informacin comercial centralizada es una

garanta de xito, ya que la informacin disponible para la fuerza
comercial, y la compaa en general, permite tener una visin general tanto de
sus clientes como de sus canales, permitiendo el realizar las acciones
adecuadas en vista de los resultados obtenidos.
La focalizacin de disponer de aplicativos adecuados a usuarios finales, se ha
de tener en consideracin la usabilidad, practicidad, lneas interactivas, datos
particularizados para todo tipo de canal de ventas (con un base en comn para
todos ellos), as como las estructuras jerrquicas existentes en una compaa,
y todo ello siempre bajo la filosofa connected at everywhere.
Los productos se crean de forma flexible, que se extiende a la idoneidad del
sector y de cada organizacin, es decir, tanto para los canales tradicionales,
como mediadores, corredores y otros canales de distribucin, como banca
seguros.
Gestin Comercial
Hemos creado un componente especfico para la gestin comercial
aseguradora, basada en filosofa CRM, donde se permite definir los procesos
de negocio de ventas, analizar leads, generar oportunidades, realizar anlisis
cualitativos y cuantitativos en todo el proceso de ventas.
Facilita el seguimiento y la transparencia de informacin, conociendo en cada
momento el estado de carteras, agendas, paneles asignados, oportunidades,
actividades y/o P&L, permitiendo el generar acciones para la consecucin de
objetivos fijados por la compaa para su canal de ventas, as como el emplear
medidas correctoras en cualquier momento.
Caractersticas esenciales de este componente:
Informacin centralizada de negocio
Crecimiento de los canales mediante lneas interactivas
Segmentacin por ramos, productos, canales y estructura jerrquica
Seguimiento de objetivos
Supervisin por estructura de la planificacin del canal
Indicadores comerciales
Workflows y sistemas de alertas
Flexibidad del componente para particularizaciones
Creacin y seguimiento de diversas tipologas de oportunidades
Tecnologa innovadora basada en la experiencia de usuario
Disponible tambin en Azure (Cloud Computing)
http://www.servicoaching.com/comercial.php
INDICE
FUNCIN DE VENTAS
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.
El departamento de ventas es el representante del cliente dentro de la
empresa.
Su funcin radica en maximizar, satisfacer y motivar al consumidor para elevar
la rentabilidad de la propia empresa por el incremento de su participacin en el
mercado. Igual importancia tiene la actividad de la venta como el servicio de

posventa.
La venta favorece la primera compra y la posventa favorece a mantener al
cliente para ventas posteriores.
Es importante establecer un vnculo de informacin entre el departamento de
Ventas y el de Marketing, en el que los enfoques estratgicos de cada rea se
ajusten entre s. Una colaboracin efectiva ayuda a conducir a una adecuada
poltica de ventas.
La funcin principal del departamento de ventas es establecer el contacto
efectivo y personal con el cliente con el fin de realizar la venta. La relacin
cliente-empresa empieza fuera de este departamento, a travs de diversos
medios como el uso de la publicidad. La funcin de ventas es el aumentar este
contacto, personalizndolos hasta que sea una compraventa repetida.
El departamento de ventas se encarga de realizar las siguientes actividades:
*Elaborar un pronstico de ventas: el pronstico de ventas defiere del potencial
de ventas de la empresa. Este establece lo que sern las ventas reales de la
empresa a un determinado grado de esfuerzo del mercadeo de la compaa,
mientras que el potencial de ventas evala que ventas son posibles en los
diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas
condiciones del entorno.
Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se
dividen en cinco categoras: juicio ejecutivo, encuestas, anlisis de series de
tiempo, anlisis de regresin y pruebas de mercadeo. La eleccin del mtodo o
mtodos depender de los costos involucrados, del propsito del pronstico, de
la confiabilidad y consistencia de los datos histricos de ventas, del tiempo
disponible para hacer el pronstico, del tipo de producto, de las caractersticas
del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la pericia de
los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen
varias tcnicas del pronstico.
*Establecer precios el uso del dinero lleva siglos siendo la norma dominante a
la hora de realizar un intercambio comercial de bienes y servicios. Sin
embargo, la fijacin de precios (pricing) es ms que una simple actividad de
rutina. De esta actividad depende en gran medida el desempeo de las ventas
y en consecuencia, el xito de la organizacin involucrada. Incluso junto a la
distribucin, la promocin y la definicin del producto, se considera al pricing
como uno de los elementos primordiales del clebre Marketing Mix enunciado
por Neil H. Borden en 1964 y que an se considera vigente.
Aunque el proceso de ponderacin del valor de un bien o servicio debe a sus
propias realidades, se estima indispensable calibrar varios factores antes de
tomar una decisin.
Conocer el mercado objetivo y medir el posicionamiento del producto.
Definir el bien/servicio ofrecido, as como las estrategias de promocin y
distribucin.
Estimar la influencia de los distintos niveles de demanda posible sobre el precio
de venta al pblico (curva de la demanda). Calcular el costo del servicio o
producto ofrecido.
Considerar el entorno legal y caractersticas de la competencia.
Determinar el objetivo de la fijacin de precios (atacar a la competencia,
maximizar ganancias, estabilizar mercado).
*Identificar aquellas zonas que resultan problemticas.
El departamento de ventas juega un rol importante para el xito de la empresa.

Comprender y atender sus funciones ser de mucha ayuda cuando se realice
el plan de ventas de la empresa. Glosario de conceptos:
Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el
intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores.
Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de necesidades a travs
del producto. Lo importante es permanecer en el mercado, en este punto se
analiza nuevamente el mercado. Planeacin de Ventas: La planeacin de
ventas coordina las actividades de los agentes, comerciantes y personal
anunciador, la distribucin fsica; el personal de ventas, las fechas. El plan de
produccin, el inventario, el presupuesto y el control de los agentes de ventas.
https://es.scribd.com/doc/40079091/Cual-es-la-Funcion-del-Departamento-deVentas
INDICE
FACTORES DETERMINANTES DE LA DEMANDA

Las Rentas.- Es evidente que la renta influye en la cantidad que compran los
individuos de la mayora de los bienes y servicios a un precio dado cualquiera.
En el caso de la mayora de los bienes, la cantidad demandada a un precio
cualquiera aumenta con la renta. Los bienes que tiene tienen esta propiedad se
denominan bienes normales. Los llamados bienes inferiores (como la carne
picada que tiene mucha grasa) constituye la excepcin a este patrn general.
LOS GUSTOS.- No todas las personas tienen los mismos gustos ni todos los
gustos permanecen fijos a lo largo del tiempo. En las sociedades occidentales,
la cultura inculca el gusto por sentarse en muebles almohadillados mientras
que en muchas ciudades orientales se prepara a los individuos para que se
sienten con las piernas cruzados en el suelo. Por lo tanto la demanda de
sillones tiende a ser mayor en los pases occidentales que en los orientales.
PRECIO DE LOS SUSTITUTOS Y COMPLEMENTARIOS.- El queso y los
panes desempea un papel complementario en la dieta de algunas personas.
Una acusada subida del precio del queso llevar a estas personas a reducir no
solo la cantidad demandada de queso si no tambin la demanda de panes. En
el caso de los sustitutos cercanos como el caf y el t, una subida del precio de
uno de ellas tiende a aumentar la demanda del otro.
LAS EXPECTATIVAS.- Las expectativas de los individuos sobre los niveles
furos de renta y de precio tambin afectan a sus decisiones de compra. Por
ejemplo una persona que espera obtener unos ingresos muchos mayores en el
futuro probablemente gastara hoy ms que otra idntica que espere obtener
unos ingresos muchos menores. Del mismo modo a menudo aceleramos
nuestras compras actuales de bienes cuyos precios esperamos que suban
significativamente en los meses venideros.
LA POBLACIN.- Cuando mayor es un mercado, mayor es la cantidad que se
compra de un bien o servicio a un precio cualquiera dado. As por ejemplo en

las ciudades que tienen una creciente poblacin, la demanda de vivienda
aumenta de ao en ao, mientras que en ciudades cuya poblacin estn
disminuyendo tiende a descender.
CANTIDAD Y PRECIO DE EQUILIBRIO
Una vez que disponemos de las curvas de oferta y demanda, podemos
describir la cantidad y el precio de equilibrio de las langostas. Es el par de
precio y cantidad al que se muestran satisfechos tantos los compradores como
los vendedores. En otras palabras, es el par de precio y cantidad al que se
cortan las curvas de oferta y demanda. La figura representa el equilibrio de
nuestro mercado de langostas, en el cual se intercambian un total de 3.000
langostas a un precio de 6$ cada uno.
http://www.enciclopediadetareas.net/2010/05/los-determinantes-de-lademanda.html
INDICE
FRANQUICIA
La franquicia es una palabra de derivacin anglo-francesa - de Franc- y se
utiliza tanto como un sustantivo o como verbo (transitivo). El diccionario de la
Real Academia Espaola la define como una concesin de derechos de
explotacin de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una
empresa a una o varias personas en una zona determinada.
Una franquicia es un acuerdo entre el franquiciador o franquiciante y el
destinatario o franquiciado, por virtud del cual el primero cede al segundo la
explotacin de una franquicia.
Hay varios elementos importantes que componen la franquicia. Por una parte la
marca comercial que distingue el franquiciador, un determinado "saber hacer"
(o know-how) y la formacin impartida a los franquiciados. A cambio de la
cesin, el franquiciador recibe una regala, royalty o canon que podr retribuir la
cesin de la marca comercial, el know-how cedido y la tasa de formacin y
asesoramiento.
La franquicia se concede, por lo general, por un perodo determinado y para un
determinado "territorio". Puede ser una franquicia exclusiva o no exclusiva.
Varios tangibles e intangibles, tales como servicios de apoyo nacionales o
internacionales de publicidad, formacin y otros, se hacen disponibles
comnmente por el franquiciador. Los acuerdos suelen durar entre cinco y
treinta aos, con la posibilidad de cancelacin o terminacin anticipada
mediante un preaviso. El incumplimiento de las clusulas contractuales suele
acarrear consecuencias graves para los franquiciados.
La franquicia ha existido por muchos siglos, pero no lleg a la fama hasta la
dcada de 1930 en los Estados Unidos, cuando el establecimiento de la
electricidad, los vehculos y, en la dcada de 1950, el sistema de la autopista
interestatal ayud a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la
franquicia basada en venta de alimentos o establecimientos de servicios.
Segn la Asociacin Internacional de Franquicias, aproximadamente el 4% de
todos los negocios en los Estados Unidos son franquicias.
Tipos de Franquicia
Existen varios tipos de franquicias tales como:
1.- Franquicia Comercial : Es aquella en la cual el franquiciador cede a sus
franquiciados, todos los elementos necesarios que le permitan la venta de
productos o servicios al consumidor final, por ejemplo la franquicias de
telfonos celulares, tiendas de regalos, restaurants, cafs, agencias de viajes.
2.- Franquicia Industrial: Es cuando el franquiciador cede al franquiciado el
derecho de fabricacin, la tecnologa, la comercializacin de los productos, la
marca, los procedimientos administrativos y de gestin y las tcnicas de venta,
por ejemplo, las franquicias de comida.
3.- Franquicia de distribucin o de producto: Es aquella franquicia que tiene
como objeto la distribucin de producto o productos tanto para cuando el
franquiciador es el fabricante como para cuando este acta como central de
compras. Por ejemplo franquicias de ropa, de muebles, etc.
4.- Franquicia de servicio: Se le denomina a aquella que tiene como objeto el
prestar un servicio al cliente final, como franquicias de escuela de idiomas o
alguna otra capacitacin, franquicias dedicadas al mantenimiento de autos,
franquicias que ofrecen el servicio de traducciones, etc.
5.- Franquicia de Crner: Es una franquicia en la cual la actividad se desarrolla
en un espacio especfico y aparte; y al mismo tiempo dentro de una superficie
mayor, como puede ser dentro de unos almacenes, como ejemplo podemos
citar una franquicia de venta de relojes.
6.- Shop in shop: Es una franquicia de crner en la que se recrea la decoracin
y el ambiente de cualquier otro establecimiento integrado en la cadena.
Las franquicias tambin se dividen de acuerdo a su estructura y su mercado:

a) Franquicia individual: Se le da a una persona con un contrato especfico.
b) Franquicia Mltiple: Se le da a una persona en un determinado territorio para
que abra una cantidad de unidades en cierto tiempo.
c) Franquicia Regional: Se le otorga a una persona en toda una regin y si
funcionan se le dan ms.
d) Franquicia Maestra Internacional: Se refiere cuando un corporativo traslada
una franquicia de un pas a otro para que pueda ser explotada y utilizada en
todo un territorio.
INDICE
CUESTIONARIO
1) Qu es gestin de comercializacin?
*Es la que se dirige a satisfacer las necesidades del mercado.
*Es la que se encarga de comercializar.
*Es la que comercializa las gestiones
*Es la que opera comercializaciones necesarias.
2) cules son los aspectos principales para alcanzar el rendimiento
adecuado?
*Definir aspectos principales de productos/servicios, ventas, marketing.
*Definir ventas totales de producto/servicio en pesos o unidades.
*Definir estrategia de venta del producto/servicio, brindar calidad de servicio.
*Definir estrategia de venta del producto/servicios, participar en las ventas.
3) qu es el servicio posventa?
*Es el servicio que se le brinda al cliente para cubrirlo de cualquier falla que
se pueda producir.
*Es el servicio que el cliente abona para futuros inconvenientes.
*Es el seguro por el cual se brinda un abono a los clientes ms influyentes.
*Es el servicio que funciona como seguro para el cliente en caso de prdidas.
4) Qu es la investigacin de mercado?
*Es la investigacin ms importante de los recursos y empresas relacionados a
los hechos y factores de ventas y servicios.
*Es el anlisis de todos los hechos relacionados a la venta de productos/
servicios del proveedor al consumidor.
*Es la reunin, registro y anlisis de todos los hechos y factores acerca de los
diferentes aspectos y problemas relacionados con la transferencia y ventas de
productos
*Es la reunin donde se discuten los factores acerca de los diferentes
problemas que ocurren en las distintas empresas.
5) Qu es la investigacin cuantitativa?
*Es la que analiza los aspectos de la oferta y la demanda que pueden ser
medidos y cuantificados.
*Es el anlisis de los cuantificados obtenido de la poblacin.
*Es el anlisis cuantificado de los efectos que produce un estmulo y los

encuestados.
*Es la investigacin cualitativa de actitudes y reacciones de los consumidores.
6) Para qu sirve la investigacin cualitativa?

*Sirve para conocer los efectos que produce un estmulo a los encuesta-dos.
*Para saber el nivel de pobreza.
*Para saber la cantidad de habitantes que consumen un producto.
*Para evaluar las competencias de ventas
7) Cul es la principal diferencia entre la investigacin cualitativa y

cuantitativa?
*La gran diferencia es y los resultados pueden ser proyectados a la poblacin
con esas determinadas caractersticas definidas para el segmento que se est
estudiando.
*Es el grado de medicin, de cuantificacin y el rigor matemtico a que son
sometidos los resultados. Mientras que en la investigacin cuantitativa los
resultados se detallan cifra por cifra y proporcin por proporcin, en la
cualitativa se muestran aspectos especficos con proyeccin general.
*La principal diferencia que existe entre una investigacin y la otra es la
posibilidad que tiene la investigacin cuantitativa de aplicar los resultados
obtenidos a todo un segmento. Esto es lo que se denomina proyeccin de
resultados.
*Una y otra investigacin se diferencia por las distintas funciones que cumplen.
8) Cuntas etapas posee la investigacin de mercado?
*2 etapas
*4 etapas
*7 etapas
*Solo posee una etapa
9) A que llamamos marketing?
*Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos de individuos
obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin, ofrecimiento e
intercambio de productos y servicios con valor econmico con otros individuos.
*Es la disciplina que permite organizar y tomar decisiones sobre todas las
actividades relacionadas con el proceso que va desde desarrollar un nuevo
producto, hasta ponerlo en manos del consumidor.
*Es el requerimiento de productos y servicios especficos por parte de los
consumidores (mercado), que tienen la capacidad y voluntad de adquirirlos.
* Es el deseo y necesidades del ser humano.
10) Por qu se dice que el marketing estratgico?
*El marketing es estratgico porque, adems de enfrentar competidores
desconociendo muchas veces sus objetivos y planes, en ocasiones tambin
debe operar en un mercado ignorado, sobre un grupo de expectativas y
motivaciones de consumo que incluso los mismos consumidores desconocen.
*El marketing es estratgico porque la funcin de creacin o mejora de los

productos que una empresa ofrecer al mercado.
*El marketing es estratgico porque toma conciencia de que existe un espejo
en el cual se debe mirar todos los das.
* El marketing es estratgico porque desarrolla acciones basadas en la
utilizacin de los recursos humanos y materiales necesarios para ubicar y
explotar econmicamente los productos/servicios con que se orientan al
mercado.
11) Para qu es necesaria una investigacin de mercados?
*Recopilacin, anlisis y difusin de informacin de manera sistemtica (por
pasos) y objetiva (imparcial)
*Identificar los problemas potenciales que se pueden presentar.
* Para el respectivo anlisis y dicha informacin tiene dos tipos de fuentes que
se complementan entre s.
* Para organizar la informacin recolectada para su anlisis posterior; dicha
organizacin exige la seleccin, ordenamiento y consolidacin de todos los
datos encontrados.
12) Cul es el objetivo principal de la mercadotecnia?
*El objetivo principal es prever la demanda de bienes y servicios para obtener
la mxima eficacia en su comercializacin.
*El objetivo principal de la mercadotecnia es llevar al cliente hasta el lmite de la
decisin de compra.
* El objetivo es cubrir las necesidades del ser humano, ofrecerle bienes y
servicios que le hagan sentir bien.
* El objetivo principal es ofrecer y vender las ideas de una extensa gama de
colchones, bases para el colchn, ropa de cama con diferentes caractersticas
que, nos hacen sentir el deseo de contar con ellos para sentirnos bien.
13) Cul es el objeto de estudio del mercado?
*La sociedad, la humanidad, el bien comn, el gobierno.
*La empresa, la sociedad, el mercado, los servicios.
*Los clientes, los trabajadores de la empresa, los accionistas, la sociedad.
*El gobierno, la humanidad, el entorno, la globalizacin.
14) Cuntas faces posee el mercadeo?
*7 faces
*No posee faces
*2 faces
*5 faces
15) En qu consiste la promocin de ventas?
*La promocin de ventas consiste en la utilizacin de diversas herramientas de
incentivo, casi siempre a corto plazo, diseadas para estimular la compra ms
rpido y/o mayor de productos/servicios por parte de los consumidores.
*La promocin de ventas consiste en todas aquellas actividades que orientan la
compra en el punto de venta.
*La promocin de ventas consiste en una herramienta utilizada en marketing

que agrupa a todas aquellas actividades que orientan la compra en el punto de
venta.
*La promocin en una forma ms directa de llegar al cliente que la publicidad,
aunque menos masiva.
16) Que es una publicidad?
*La publicidad es hacer pblico un mensaje sobre algo o alguien. Dar a
publicidad es lo opuesto a mantener en secreto.
* La publicidad es una herramienta utilizada en marketing que agrupa a todas
aquellas actividades que orientan la compra en el punto de venta.
* La publicidad es la impulsin, promocin, publicidad, difusin y fuerza de
ventas.
* La publicidad es lo que se hace pblico, es necesario adecuar y moderar los
mensajes para que no sean ofensivos ni discriminatorios.
17) De qu se encarga el departamento de ventas?
*El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.
*El departamento de ventas es el representante del cliente dentro de la
empresa.
*El departamento de ventas es el encargado de maximizar, satisfacer y motivar
al consumidor para elevar la rentabilidad de la propia empresa por el
incremento de su participacin en el mercado.
* El departamento de ventas es el encargado de establecer un vnculo de
informacin entre el departamento de Ventas y el de Marketing, en el que los
enfoques estratgicos de cada rea se ajusten entre s.
18) A qu se denomina franquicia?
*La franquicia es una concesin de derechos de explotacin de un producto,
actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias
personas en una zona determinada.
*La franquicia es una palabra de derivacin anglo-francesa - de Franc- y se
utiliza tanto como un sustantivo o como verbo (transitivo).
*La franquicia se concede, por lo general, por un perodo determinado y para
un determinado "territorio".
*La franquicia es el proceso de ponderacin del valor de un bien o servicio
debe a sus propias realidades, se estima indispensable calibrar varios factores
antes de tomar una decisin.
19) Qu rol cumple el departamento de ventas en una empresa?
*Cumple el rol de Comprender y atender sus funciones ser de mucha ayuda
cuando se realice el plan de ventas de la empresa.
*Cumple el rol de asegurar la satisfaccin de necesidades a travs del
producto.
*cumple el rol de permanecer en el mercado, en este punto se analiza
nuevamente el mercado.
*Cumple el rol de la planeacin de ventas coordina las actividades de los

agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribucin fsica; el personal
de ventas, las fechas.
20) De acuerdo a que se dividen las franquicias?
* De acuerdo a la investigacin de mercado.
*De acuerdo a su estructura y mercado.
*De acuerdo al mbito laboral.
*De acuerdo a la sociedad.
INDICE
Profesorado de Educacin Tecnolgica

Tecnologa de gestin
Eje IV: La gestin de compras.
La compra: conceptos y funciones.
El rea de compras: organizacin e informacin del sector.
Polticas,
Planeamiento y presupuesto de compras.
Etapas en el procesamiento de las transacciones de compra.
La compra: conceptos y funciones

Compra es la accin y efecto de comprar. Este verbo refiere a obtener algo a
cambio de dinero. Por ejemplo: Voy a tener que esperar para concretar la
compra del coche ya que an no me alcanza la plata, Si fuera rico, no dudara
en proceder a la compra de un yate para recorrer el mundo, Con la compra de
una aspiradora, le regalamos dos entradas para el teatro.
Toda empresa necesita adquirir recursos para la realizacin de sus

operaciones. La gestin de compras es el conjunto de actividades a realizar en
la empresa para satisfacer esa necesidad del mejor modo. Este conjunto de
actividades se pueden enumerar segn las siguientes funciones:
Deteccin de la necesidad
Solicitud y anlisis de alternativas de compra

Negociacin con los proveedores
Colocacin de rdenes de compra(doc. que inicia el procedimiento de
compras)
Seguimiento y activacin de rdenes de compra
Recepcin de efectos comprados
Almacenaje y registro
Entrega de los insumos al sector que los requiri.
Estudio permanente del mercado de oferta
Mantenimiento de registros de stock
Control de calidad
Funcin de compras
Medir la competitividad de una empresa es medir su participacin en el

mercado. Uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos
costos y con alta calidad. Esta afirmacin implica que el sistema de produccin
debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones ms
ventajosas posibles, las cuales son:
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
La calidad
La estabilidad del proveedor
Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y
coordinar el proceso de compras para cumplir con la produccin y las ventas.
La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las funciones de

stock. La gestin exitosa en las compras y en el manejo de inventarios permite:
asegurar el normal flujo de materiales para las reas que los transforman en los
productos que la empresa comercializa; y la distribucin y entrega del producto
terminado a los clientes.
La eficacia en la gestin de compras se medir en funcin de:
El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros.
El manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de las
ventas esperadas.
La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento.
La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en
el mercado.
El rea de compras: organizacin e informacin del sector
El rea de compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque
es el rea que articula las necesidades de produccin de la empresa al
proveerla de los materiales que necesita para cumplir su tarea y porque es el
rea en la que se genera el proceso de pagos, por lo tanto tiene gran incidencia
en la operatoria de la empresa. Es el rea desde donde sale el dinero de la
empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor
costo posible.
Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se site en un
determinado nivel jerrquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el
tipo del negocio al que se dedica la empresa y la especializacin.
La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos
sectores de la empresa y se formaliza con un documento escrito; ste es el
momento en el que el rea de Compras inicia su gestin. El responsable realiza
compulsas de los precios y selecciona al proveedor. Luego genera la orden de
compra para notificar al proveedor que se le ha adjudicado la compra y adems
para notificar a las dems reas de la empresa. El proceso contina con la
recepcin de lo adquirido y de la factura para emitir el pago.
Se denomina poltica de compras a los criterios generados desde la direccin
de una empresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de
proveedores, etc., que se aplican para realizar todas las adquisiciones.
Comprar es una ciencia y comprar bien es vender bien. Cada peso ahorrado
tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad, la
direccin requiere del profesional de compras:
Capacidad para negociar.
Capacidad de liderar.
Mantenerse actualizado sobre el mercado.
Seleccionar adecuadamente a los proveedores.
Reducir la gestin administrativa de compras.
Contar con conocimiento tcnico.
Planeamiento y presupuesto de compras
El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y

encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa, el cual responde a las
siguientes preguntas: qu comprar?, cunto?, cmo?, cundo?, a
quin?
Del anlisis del presupuesto de produccin surgen las necesidades de
materiales a comprar, por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras.
Al comienzo de cada perodo se calculan los requerimientos que sern
indispensables, a fin de cubrir las necesidades de fabricacin y mantener las
existencias en los niveles de stock de seguridad.
Relaciones con otras reas de la empresa
Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para

el negocio, entre ellos con:
Direccin General: fijacin de polticas generales, procedimientos y anlisis de
los cambios del entorno.
Produccin: informacin sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad
disponible.
Finanzas: fijacin de las polticas financieras, requerimientos de fondo y
presupuestos.
Recepcin y almacenes: administracin en la logstica de movimientos y
coordinacin de necesidades de espacio.
Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y
provisiones de las compras.
Etapas en el procesamiento de las transacciones de compra
1- reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra comienza cuando el

comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio a partir de
reconocer una diferencia entre el estado deseado y el estado real existente.
2- bsqueda de informacin. En esta etapa el comprador debe acopiar toda la
informacin que considera necesaria para fundamentar sus anlisis y la toma
de decisiones. Esta informacin est relacionada con la definicin de los
proveedores posibles, informacin sobre los parmetros de las ofertas de cada
proveedor, las caractersticas y exigencias de los consumidores de la empresa,
caractersticas del objeto de aprovisionamiento y otras informaciones
relacionadas con el mercado y la empresa.
3- formacin de alternativas. A partir de la informacin recopilada el comprador
determinar las alternativas de compra ante las que se enfrenta, caracterizando
a cada una de las alternativas con aquellos parmetros relevantes.
4- evaluacin de alternativas. A partir de esta definicin se evala de acuerdo a
dichos criterios cada alternativa y sobre la base de la ponderacin de los
distintos criterios se llega a una evaluacin integral de cada alternativa para
llegar a seleccionar la que es ms conveniente para la empresa.
5- decisin de compra. Considerando la evaluacin anterior y el esquema de
fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisin de compra que
contempla un conjunto de parmetros tales como: el proveedor, la cantidad a
comprar, el valor de la compra, forma de pago, sujeto de la transportacin,
lugar de entrega, fecha de entrega, caractersticas del producto, envase y
embalaje a utilizar y otros elementos.
6- ejecucin de la compra. Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la
misma es que se logra la materializacin de la compra y requiere de una
atencin esmerada para ejecutar la compra ajustndose a los parmetros que

conforman la decisin de compra.
7- monitoreo post-compra. luego de ejecutada la compra debe mantenerse un
monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con
vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamacin, as como
aumentar la informacin sobre la marca correspondiente, lo cual es de mucha
utilidad en prximas compras.
Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra
hasta que se reciben las mercaderas, transcurre un tiempo considerable en el
cual, de no contar con los bienes, se podra llegar a parar la produccin. El
stock tiene como propsito conocer las existencias de los insumos, productos
intermedios y productos terminados, y de la disponibilidad para su venta.
Siempre ha sido motivo de preocupacin la cantidad mnima en las que se
debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas
de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el
momento ptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el
consumo de insumos en el proceso productivo, se puede planificar el
abastecimiento de stos, fijando un punto de repedido en un plazo determinado
anterior a que se consuma la existencia.
La complejidad de la gestin de compras depende, entre otros, de los de los
siguientes factores:
1.
Volumen de compras y pedidos anuales
2.
Entorno en el que se desarrolla la funcin.
Entorno industrial.
En este entorno de bsqueda de materias primas y componentes, cuya calidad
y precio hay que concertar de antemano para no encarecer el proceso de
fabricacin, teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idneos de
estos productos en trminos de flexibilidad, calidad, fiabilidad y precio; la
funcin de compras es generalmente manejada por un agente de compras
quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la
empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener
personal que incluye compradores y despachadores.
A su vez, dentro de un entorno fabril, no es lo mismo fabricar para stocks de
pedidos repetitivos que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos
referidos a especificaciones de ingeniera, en los cuales tanto lo productos
requeridos como los suministradores estn cambiando constantemente.
En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por

planos de ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y
actividades de pruebas, que evalan los artculos comprados.
Entornos de servicios.
En estos entornos de adquisicin de productos terminados y homologados por
el mercado, el papel de las compras es menos importante. Sin embargo, en
otros servicios como el transporte y restaurantes, la funcin de compras es
crtica.
En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a
travs de un comprador que es responsable de la venta y de los mrgenes de
beneficio de la mercadera comprada. Los compradores, normalmente, deben
confiar en el comportamiento histrico del proveedor o en las clasificaciones
estndares.
Una empresa que decide comprar un producto en lugar de hacerlo, debe
gestionar una funcin de compras. La gestin de compras tiene en cuenta
numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la
disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los
proveedores.
Las responsabilidades bsicas de la gestin de compras son:
Mantener una continuidad en los suministros teniendo en cuenta los

programas.
Proporcionar estos suministros de acuerdo con las normas de calidad

requeridas.
Obtener los productos necesarios al costo total ms bajo posible, dentro

de las condiciones y plazos de entrega requeridos.
Prevenir de las variaciones de precios en el mercado, as como de las

coyunturas o las tendencias que sean del inters de la organizacin.
Para que se realice una gestin de compras efectiva es necesaria una

coordinacin
permanente
entre
los
departamentos
comerciales
de
operaciones y el de compras.
Para cumplir sus responsabilidades el gestor de compras debe realizar las
siguientes actividades :
Bsqueda y evaluacin de proveedores: Constituye una de las

actividades ms importantes de la funcin de compras , tendente a tener
una calificacin de los proveedores en funcin de su capacidad de
respuesta frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de
partida para las futuras relaciones comerciales con ellos.
Mantenimiento de un archivo actualizado de productos , con sus

caractersticas tcnicas , cdigos de identificacin , suministradores ,
precios y condiciones de entrega y pago .
Negociacin permanente de precios, calidad, presentaciones y plazos de

entrega, en funcin de las previsiones de compra y calificacin del
proveedor.
Previsin de compras, en su aspecto tanto tcnico como econmico y

financiero.
Planificacin de pedidos por artculo y proveedor, determinando los

volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas.
Preparacin de rdenes de compras, lanzamiento de pedidos y

seguimiento de los mismos hasta su recepcin y control de la calidad, en
el caso que lo requiera.
Solventar discrepancias en la recepcin del producto.
Analizar variaciones en precios, plazos de entrega y calidad
Para cumplir sus objetivos, la funcin de compras consta de actividades

netamente diferenciadas que podramos resumir como:
Estudio de fuentes de suministro (Anlisis del mercado)
Seleccin de proveedores.
Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo

empaquetado, presentacin, etc (gestin de la calidad de la compra
)Estas especificaciones suelen estar dictaminadas o bien por un
departamento tcnico (entorno industrial) o bien por el departamento de
marketing (entorno comercial)
La gestin de precios, para conseguir compras lo ms econmicas

posibles.
La gestin de plazos y condiciones de entregas, para conseguir mxima

fiabilidad, flexibilidad y reduccin de los tiempos de entrega.
El seguimiento y control de todas las operaciones realizadas en todos

los acuerdos y condiciones establecidos por el proveedor.
La venta de los productos sobrantes y obsoletos, para evitar prdidas

econmicas.
Formas de compra
En cualquier empresa, no todas las compras se llevan a cabo siguiendo
idnticos procesos.
Son factores determinantes de la forma de realizar la adquisicin de bienes: la
actividad habitual desarrollada por la empresa, la importancia de la empresa
dentro del contexto del mercado (poder de compra), el tipo de artculo a
adquirir, la significatividad de la compra, la situacin geogrfica del proveedor,
las caractersticas del vendedor, etc.
Se puede considerar que, se podr actuar ms coherentemente, si se tienen
definidas de forma independiente:
1.
Las compras normales
2.
La adquisicin de elementos denominados menores
3.
Los bienes importados
4.
Las incorporaciones de bienes del activo fijo
No obstante, es razonable pensar que se debe efectuar en ciertos casos, por

ejemplo, la adquisicin de un elemento que se puede encasillar dentro de lo
que se denomina compra normal, pero que se toman pautas particulares de
algunas de la tres restantes formas de comprar mencionadas. (Klein, Miguel J.
1994)
Compras normales
Se ubican dentro de esta forma de comprar, las materia primas a incorporase
en un proceso productivo y en otros bienes o elementos representativos de una
erogacin de carcter general identificada con el rea de produccin,
comercializacin o administracin.
Habitualmente, se trata de elementos sobre los cuales se posee informacin
relativa a la cantidad mxima, mnima y al punto de pedido.
Resumiendo, se puede decir que abarca aquellos elementos de consumo

repetitivo para el desenvolvimiento habitual de la empresa. (Klein, Miguel J.
1994)
Adquisicin de elementos menores
Los
elementos
menores
son
aquellos que
son
necesarios
para
el
desenvolvimiento de la empresa pero se precisan solo en un momento

determinado, como por ejemplo una pieza de repuesto, un libro contable, etc.
La compra de estos elementos, por ser de escaso monto se realiza
generalmente empleando un fondo fijo. Incluso, esas operaciones de compra
se hacen por una cantidad limitada.
No es conveniente centralizar este tipo de compras a un solo departamento. Lo
ms conveniente es que el responsable del sector que necesite un bien de este
tipo realice la compra. (Klein, Miguel J. 1994)
Compras en el exterior
Existe una marcada diferencia en la forma de actuar entre una compra local y
aquella efectuada en el exterior.
Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas
con el vendedor, el flete, los seguros de cambio y transporte, entre otros. Se
debe prestar especial atencin a la calidad de los bienes a comprar. Tambin
es de tener en cuenta lo relativo a lo de la moneda empleada en la operacin,
haciendo hincapi en el riesgo que surge desde que el producto se embarca o
sale del depsito del proveedor hasta la llegada al pas del comprador.
Las compras efectuadas en el exterior se realizan frecuentemente en un
volumen ms considerable que para las compras locales, para abaratar los
costes de mercadera, fletes, etc. Tambin, suele tratarse de bienes de elevado
precio y por tal motivo las precauciones a tomar deben ser ms estrictas.
(Klein, Miguel J. 1994)
Compras de bienes del activo fijo
Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una reposicin
permanente.
Incluye
redados,
maquinarias,
motores,
herramientas,
instalaciones, inmuebles, etc.

En virtud de que el desembolso en estas operaciones es, en general, de
importancia, se solicita para la autorizacin de la misma la conformidad de un
alto representante de la empresa, como la del gerente general o la persona que

lo sustituye en caso de ausencia o imposibilidad de aquel, o en ltima instancia,
del directorio se trata de una adquisicin de gran envergadura. (Klein, Miguel J.
1994)
Etapas de la decisin de compra
Las principales etapas del proceso de decisin de compra son las siguientes:
1.
Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra comienza

cuando el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o
servicio a partir de reconocer una diferencia entre el estado deseado y el
estado real existente. Esta necesidad puede surgir por impulsos
externos o internos.
2.
Bsqueda de informacin. En esta etapa el comprador debe acopiar

toda la informacin que considera necesaria para fundamentar sus
anlisis y la toma de decisiones. Esta informacin est relacionada con
la definicin de los proveedores posibles, informacin sobre los
parmetros de las ofertas de cada proveedor, las caractersticas y
exigencias de los consumidores de la empresa, caractersticas del objeto
de aprovisionamiento y otras informaciones relacionadas con el mercado
y la empresa.
3.
Formacin de alternativas. A partir de la informacin recopilada el

comprador determinar las alternativas de compra ante las que se
enfrenta, caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos
parmetros relevantes.
4.
Evaluacin de alternativas. El comprador en cada compra determina

cules son los principales criterios de seleccin. A partir de esta
definicin se evala de acuerdo a dichos criterios cada alternativa y
sobre la base de la ponderacin de los distintos criterios se llega a una
evaluacin integral de cada alternativa para llegar a seleccionar la que
es ms conveniente para la empresa.
5.
Decisin de compra. Considerando la evaluacin anterior y el esquema

de fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisin de compra
que contempla un conjunto de parmetros tales como: el proveedor, la
cantidad a comprar, el valor de la compra, forma de pago, sujeto de la
transportacin, lugar de entrega, fecha de entrega, caractersticas del

producto, envase y embalaje a utilizar y otros elementos.
6.
Ejecucin de la compra. Esta etapa comprende el conjunto de acciones

para ejecutar la decisin de compra tomada anteriormente. Esta etapa
tiene una gran importancia ya que en la misma es que se logra la
materializacin de la compra y requiere de una atencin esmerada para
ejecutar la compra ajustndose a los parmetros que conforman la
decisin de compra.
7.
Monitoreo postcompra. Luego de ejecutada la compra debe mantenerse

un monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o
uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de
reclamacin, as como aumentar la informacin sobre la marca
correspondiente, lo cual es de mucha utilidad en prximas compras.
(Gmez, Martha I. Acevedo, Jos A. 1998)
Tcnicas de compras.
Una vez tomada la decisin de compra se pueden utilizar diversas tcnicas
para realizarlas:
Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artculos del proveedor.
No es una autorizacin para enviar algo. El suministro slo se hace a partir de
la recepcin de un documento acordado, que puede ser una peticin de
suministro o un lanzamiento de suministro.
Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente,
un nico proveedor de todas las unidades de un producto concreto.
Pedidos electrnicos y transferencia de fondos: las rdenes electrnicas y las
transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos
electrnicos no slo pueden reducir el papeleo, sino que tambin acelera el
plazo de adquisicin.
El intercambio electrnico de datos (EDI) es un formato estndar de
transferencia de datos para la comunicacin informatizada entre las
organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del
pedido, fecha de entrega, cantidad, nmero de partes, nmero del pedido de
compra, direccin) estn dispuestos en el formato estndar EDI.
Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del

comprador. Los inventarios en consignacin son una opcin relacionada.
Estandarizacin: el departamento de compras debe hacer importantes
esfuerzos para incrementar los niveles de estandarizacin.
Relaciones con el proveedor
Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones
cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma.
Una buena relacin con el proveedor es aquella en la que ste est
comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos.
Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa,
materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta
informacin a la gente apropiada en la organizacin.
Adems, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est
comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el
producto y en el programa de produccin.
La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones
mutuamente ventajosas.
Calidad de las Compras.
Cuando un producto llega a manos de un productor o es utilizado en el
producto final se est cerrando un eslabn ms de una cadena logstica que
debe estar orientada hacia la calidad para que el proceso se efecte con xito.
Avanzar en la relacin entre los compradores y suministradores es la va por la
que han de llegar las mejoras en la gestin logstica. El suministrador ha de
intuir y ayudar a definir la calidad que le va a ser exigible por parte del
comprador. Este ha de definir sus propias exigencias con la intervencin de
todos los departamentos implicados y el apoyo del suministrador.
La calidad, ha de entenderse como la base de esta relacin, e inherente a ella
han de desarrollarse los conceptos de comunicacin e integracin. Siendo
valorable el impulso que esta rea ha cobrado con la aplicacin de las normas
ISO por parte de muchos productores, comercializadores y proveedores, que
han recurrido a la certificacin.
La organizacin debe asegurar que el producto adquirido cumple los requisitos
de compra especificados, ya que de la idoneidad de las materias primas y
materiales adquiridos depender el efecto de estos en la posterior realizacin

del producto o en el producto/servicio final. Para lograr que la compra cumpla
con su objetivo de forma efectiva debe elaborarse un procedimiento de
compras; el que tiene por objeto definir el alcance de las funciones a realizar
por el Departamento de compras y establecer v las lneas bsicas para
coordinar estas funciones frente a los proveedores y ante otros departamentos
de la organizacin.
El mismo ser concebido en conformidad con las exigencias a proceder
reflejadas en el Manual de la Calidad, ISO 9001 y/o otros procedimientos
existentes en la entidad que sean convenientes consultar.
Indicadores de eficiencia.
ndice de control de la funcin de compras.
ndice de compras.
Significacin de las compras respecto a las ventas en trminos

porcentuales.
ndice de coste del departamento de compras.
Significado del coste del departamento de compras (coste de gestin) en

relacin al valor de las compras.
Coste de un pedido de compras.
Se determinar por el cociente entre el coste del departamento de

compras y el nmero de pedidos emitidos.
ndice de concentracin de compras.
Revela el importe medio de compra por pedido.
ndice de carga de trabajo.
Cantidad media de compras por empleado.
Se determina por el cociente entre el valor de las compras y el nmero

de empleados del departamento de compras.
ndice de concentracin de proveedores.
Recoge el nmero medio de pedidos que se adjudica a cada proveedor.
Se obtiene dividiendo el nmero de pedidos entre el nmero de

proveedores.
Cifra de negocios por proveedor.
Indica el volumen de compras por proveedor.
Se obtiene dividiendo el valor de las compras realizadas entre el nmero

de proveedores.
ndice de rotacin de stocks de materias primas.
Indica el nmero de veces que rota el stock medio respecto a la cantidad

de materias primas (materiales) comprados..
Se determina dividiendo el valor de las compras anuales entre el stock

medio anual.
ndice de rechazos.
Relacin entre el valor de las devoluciones y el valor de las compras,

expresado en trminos porcentuales.
Se obtiene dividiendo el Valor de las Devoluciones entre el valor de las

Compras y multiplicado por 100.
ndice de financiacin de las compras por proveedores.
Indica el porcentaje del valor de las compras que es financiado por los
proveedores.
Se obtiene dividiendo el saldo medio de proveedores entre el valor de

las compras y multiplicado por 100.
Das de crdito por parte de los proveedores.
Si el perodo de anlisis es el ao, se puede determinar por la relacin

entre el valor financiado por los proveedores y el de las compras anuales
y multiplicado por los 360 das del ao.
Rentabilidad de las compras.
Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las

compras, dividido entre el coste anual del departamento de compras y
multiplicado por 100. (Garca Fernndez, Nazario. 2002)
Los principales indicadores del Departamento de Compras son:
1.
Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el ao

anterior
2.
Total de compras/Nmero de compras.
3.
Porcentaje de compras rechazadas.
4.
Porcentaje de paralizacin de la produccin por falta de materia prima.
5.
Inventario/Ventas.
6.
Costo promedio de Orden de compra.
7.
Tiempo promedio de entrega de pedidos.
8.
Nmero de orden por mes en comparacin con el ao anterior.

Polticas
Hoy en da las nuevas tendencias logsticas han cambiado sustancialmente

este esquema, fijando unas nuevas prioridades que en conjunto resultan ms
beneficiosas para la empresa.
De acuerdo con estas tendencias, el esquema de prioridades seran las
siguientes:
1.
Calidad concertada.
2.
Tiempo de entrega.
3.
Flexibilidad ante el cambio en los pedidos.
4.
Precios y condiciones de pago.
Este nuevo pensamiento da lugar al fomento de la llamada relacin de

cofabricacin,
mediante
la
seleccin
de
determinados
proveedores
denominados co-fabricantes, con los cuales se mantiene una relacin en virtud

de la cual no se compra el producto sino ms bien su capacidad de fabricacin
;en el sentido de que se crea un compromiso mutuo, basado en una
transparencia informativa , sobre todo en lo concerniente a previsiones de
compras y capacidad de fabricacin con objeto de garantizar , por parte del
comprador , un determinado volumen de compras a cambio de conseguir del
proveedor un mximo de flexibilidad en los suministros con reduccin de los
tiempos de entrega y precio del producto .
En definitiva, bajo este concepto el fabricante colaborador es un eslabn ms
dentro de la cadena logstica de la empresa.
Bibliografa
Anaya Tejero, Julio Juan: Logstica Integral. La gestin operativa de la
empresa. Editorial ESIC. Madrid 2000
Procedimiento para realizar el diagnstico de la gestin de compras de la

empresa cubana. Propuesta de diseo de una herramienta informtica para su
aplicacin y procesamiento. Trabajo de diploma-CUJAE-2003
Heizer y Render, Direccin de la produccin Decisiones Tcticas, Ed.
Prentice Hall.
Msc. Puig Domnguez, Violeta de la C: El nuevo papel de las compras y su
impacto en la competitividad de la organizacin. Instituto del Comercio Exterior.
Funciones del personal de compras:
(Fuente: Servicio de empleo del SENA)
Del jefe de compras:
> Desarrollar polticas y procedimientos de adquisicin y controlar el
presupuesto del departamento.
> Evaluar costo y calidad de productos o servicios.
> Identificar proveedores de materiales, equipos y suministros.
>Negociar y vigilar contratos de compra de equipos, productos y materiales.
> Participar en la determinacin de especificaciones de equipos, productos y
materiales.
> Participar en la seleccin y entrenamiento del personal.
> Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de compras de una
empresa.
Del asistente de compras:

> Comprar materiales y equipo general o especializado, bienes y servicios para
uso de la empresa o futuro procesamiento.
> Establecer trminos y condiciones, contratar y asesorar sobre la adjudicacin.
> Invitar a proponentes, consultar con proveedores y revisar cotizaciones.
> Negociar con proveedores lo relacionado con precios y condiciones de
crdito.
> Valorar los requerimientos de la empresa y desarrollar especificaciones de

equipos, materiales y suministros para ser comprados.
> Ayudar a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de
forma externa.
> Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega de los
productos y servicios.
> Administrar existencias, inventarios o stocks.
Planeamiento y presupuesto de compras.
PRESUPUESTO Y PLAN DE COMPRAS
QUE ES UN PRESUPUESTO?
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.
PRESUPUESTAR.
Es calcular en forma anticipada a cunto ascendern los ingresos y los gastos
de una empresa durante un perodo.
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS. Planear integral y sistemticamente
todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
PRESUPUESTO DE MATERIALES Este Presupuesto asegura que la materia
prima se tendr disponible en las cantidades necesarias y en el momento
requerido por el proceso y se encarga de estimar el presupuesto de los
materiales que debe utilizar una empresa para su produccin en un periodo
determinado.
PRESUPUESTO DE MATERIALES
PRESUPUESTO DE COMPRAS Se refiere exclusivamente a las compras de
materia prima para la elaboracin de los productos, pero antes hay que hacer
el presupuesto de materiales con el objeto de determinar cuntas unidades de
materiales se requiere para producir el volumen indicado y con esto se sacara
el presupuesto de compras. El responsable de las compras determinar los
volmenes que deber solicitar mensualmente a los proveedores, as como los
precios, las fechas de pago y los dems costos asociados a las compras.
PRESUPUESTO DE MATERIALES - COMPRAS
PLAN DE COMPRAS El plan de compras constituye uno de los elementos
fundamentales del plan de produccin. ste nos permitir definir con precisin
qu productos o materias primas requerimos, de dnde obtenerlos y cmo
realizar una gestin ptima de los mismos
1. FUNCION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS CON LA

ORGANIZACION. En la poca actual, es necesario poseer una clara
comprensin de los objetivos y principios bsicos de la funcin de compras que
nos permita adaptar las decisiones pertinentes que toda empresa moderna
requiere ya que los esfuerzos coordinados de una organizacin, que ejecutan
diversas labores necesarias para lograr el objetivo final de una organizacin,
estn interrelacionadas. La funcin de compras, que abarca todas las
actividades necesarias para procurarse los abastecimientos de materiales y
servicios para la organizacin, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la
funcin de produccin para manufacturar o procesar el producto, con la
funcin de ventas y distribucin, y con todas las otras funciones de ejecucin
en el esfuerzo global organizado.
Bibliografa
Anaya Tejero, Julio Juan: Logstica Integral. La gestin operativa de la
empresa. Editorial ESIC. Madrid 2000
Procedimiento para realizar el diagnstico de la gestin de compras de la
empresa cubana. Propuesta de diseo de una herramienta informtica para su
aplicacin y procesamiento. Trabajo de diploma-CUJAE-2003
Heizer y Render, Direccin de la produccin Decisiones Tcticas, Ed.
Prentice Hall.
Msc. Puig Domnguez, Violeta de la C: El nuevo papel de las compras y su
impacto en la competitividad de la organizacin. Instituto del Comercio Exterior.
Tecnologa de Gestin
Eje V: La gestin de finanzas y control
Grupo:
Aguirre Rocio Macarena
Gonzlez Liliana Elizabet
Muoz Gisela de Jess
ndice
La gestin financiera: concepto.

El Capital.
Supervit y dficit.
Diferenciacin entre lo econmico y lo financiero.
Planeamiento financiero.
Organizacin del rea financiera: distintas opciones.
Conceptos bancarios y financieros: operaciones y fuentes de
informacin.
La gestin financiera
La Gestin financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la
gestin, hallada en cualquier organizacin, comprendiendo los anlisis,
decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a la
actividad de dicha organizacin. As la funcin financiera integra:
_la determinacin de las necesidades de recursos financieros (planteamiento
de las necesidades, descripcin de los recursos disponibles, previsin de los
recursos liberados y clculo las necesidades de financiacin externa);
_la obtencin de financiacin segn su forma ms beneficiosa (teniendo en
cuenta los costos, plazo, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la
empresa);
_la aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes
de tesorera (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y
adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad);
_el anlisis financiero (incluyendo bien la recoleccin, bien el estudio de
informacin de manera a obtener respuestas seguras sobre la situacin
financiera de la empresa);
_el anlisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de las
inversiones.
La gestin financiera tiene por objeto la ejecucin propiamente dicha del
presupuesto de gastos aprobado. Esta ejecucin se realiza a travs de distintas
fases, inicindose con la autorizacin del gasto y terminando con su pago
material.
Los procedimientos de gestin para llevarlo a cabo, son los pagos por caja
fija, los pagos a justificar, la contratacin administrativa y excepcionalmente
la contratacin privada. No obstante tambin veremos en este apartado cmo
los Convenios de Colaboracin cuando tienen contenido econmico pueden
dar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratacin administrativa, por su
importancia se le dedica un apartado propio.
Durante su ejecucin, el presupuesto se encuentra sometido a un control
interno en todas sus fases. La Intervencin General de la Administracin del
Estado (IGAE), a travs de la funcin interventora, controla antes de su

aprobacin, todos los actos que dan lugar al reconocimiento de derechos y
obligaciones de contenido econmico, con el fin de asegurar que su gestin se
ajusta a las disposiciones aplicables en cada caso, y a travs de la funcin de
control financiero, el sometimiento de la actividad econmico-financiera del
sector pblico a los principios de legalidad, eficacia y economa.
Adems, y una vez ejecutada, la actividad econmico financiera se someter al
control externo realizado por el Tribunal de Cuentas que examina y comprueba
la Cuenta General del Estado de cada ao.
Fases de la gestin del gasto
Aprobado el presupuesto, su ejecucin va a pasar por una serie de fases
sucesivas entre s. En el procedimiento general son las siguientes:
Aprobacin del gasto, es el acto administrativo que pone en marcha el
procedimiento de ejecucin del gasto, por el cual la autoridad competente para
gestionar el gasto autoriza su realizacin por una cuanta determinada,
reservando para ello parte del crdito presupuestario. Contablemente se
materializa con la emisin de los documentos contables RC (Retencin de
Crdito) y A (Aprobacin).
Compromiso o disposicin del gasto, es el acto administrativo en virtud del cual

la autoridad competente acuerda con un tercero, empresa o particular, la
realizacin de un servicio. A este gasto determinado se le reservan fondos a
travs del compromiso del gasto. Contablemente se materializa con la emisin
del documento contable D (Disposicin del Gasto).
Reconocimiento de la obligacin, es el acto administrativo en virtud del cual la

autoridad competente acepta formalmente y con cargo al presupuesto, la
existencia de una deuda legtima ante una empresa o particular que ha
realizado un trabajo para la Administracin. A partir de este momento se puede
decir que el gasto se ha ejecutado, pero no el pago. Contablemente se
materializa con la emisin del documento contable O (Reconocimiento de la
Obligacin).
Ordenacin del pago, es el acto administrativo por el que la autoridad

competente que ha reconocido la existencia de una obligacin, solicita se
proceda a la realizacin de su pago, es decir a la salida efectiva de dinero con
cargo al crdito previsto en el presupuesto una vez el trabajo ha sido realizado.
Contablemente se materializa con la emisin del documento contable K (Orden
de Pago).
Pago material, es la salida efectiva de dinero de las cuentas del Estado.

Aunque cada una de las fases indicadas son sucesivas en el tiempo, es
corriente que en algunos procedimientos, cuando la naturaleza del gasto as lo
determine, se ejecuten dos de estas fases simultneamente, dando lugar a los
documentos contables AD y OK, e incluso se junten las cuatro dando lugar a un

nico documento contable denominado ADOK.
Procedimientos de gestin del gasto Constituyen las diferentes formas de
tramitacin del gasto y son las siguientes:
Anticipos de Caja Fija: Regulados en el Real Decreto 725/1989, de 16 de junio
sobre anticipos de caja fija, se entiende por anticipos de caja fija las provisiones
de fondos de carcter extra-presupuestario y permanente que se realizan a las
Cajas Pagadoras destinados a la atencin inmediata, y posterior aplicacin
presupuestaria, de gastos peridicos o repetitivos en bienes corrientes y
servicios. Los pagos de trabajos de pequea cuanta que genera una
exposicin, pueden efectuarse por tanto, sin necesidad de tramitar un
expediente de contratacin, utilizando este procedimiento de anticipos de Caja
fija, siempre y cuando se trate, como se ha indicado, de gastos de carcter
peridico o repetitivo en bienes corrientes y servicios. Debern seguir la
tramitacin establecida en cada caso y se podr utilizar para el pago de
suministros y servicios menores cuyo importe total no exceda de 5.000 . El
pago se realiza contra factura y la forma habitual para contratarlos es la
solicitud y aceptacin de un presupuesto.
Pagos a justificar Regulados en el Real Decreto 640/1987, de 8 de mayo, sobre
pagos librados a justificar, son una excepcin dentro de los procedimientos de
gestin del gasto y consisten en la provisin de fondos que se realiza a las
oficinas contables, para atender gastos sin la previa aportacin de las
documentacin justificativa de los mismos, o cuando los servicios y
prestaciones hayan tenido o vayan a tener lugar en el extranjero. Se utiliza
nicamente en los casos especialmente regulados en cada departamento
ministerial, slo podrn satisfacerse obligaciones del mismo ejercicio y deben
ser justificados en un plazo mximo de tres meses.
Contratacin administrativa Regulada en el Real Decreto Legislativo 2/2000,
por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos de las
Administraciones Pblicas y en el Real Decreto 1098/2001, por el que se
aprueba el Reglamento General de la Ley de Contratos de las Administraciones
Pblicas. Es la principal herramienta con la que cuentan las Administraciones
para la gestin del gasto. A travs de ella se regula la relacin que se establece
entre la Administracin y una empresa o particular al que se encomienda la
realizacin de un determinado trabajo.
Convenios de Colaboracin Explicados en el captulo anterior, no es que los

Convenios sean en s mismos un instrumento de gestin del gasto pblico,
pero s a travs de ellos puede articularse ese gasto. Es el caso en que los
compromisos econmicos adquiridos por la Administracin no se ejecutan
directamente por ella, sino por la Institucin con la que se firma el Convenio
para que posteriormente, y previa justificacin del gasto realizado, sean
abonados por la Administracin a esa Institucin. Tambin el Convenio puede

regular la aportacin de una cantidad por parte de una Institucin para su
gestin directa por la Administracin, en este caso se producira una
modificacin presupuestaria denominada generacin de crdito por la cual se
incrementa el presupuesto inicialmente aprobado ante un ingreso no previsto.
El dinero as generado se utilizar en las partidas definidas en el Convenio a
travs de los cauces normales de pagos de Caja fija o de la contratacin
administrativa que veremos a continuacin
Ms en http://m.monografias.com/trabajos65/gestion-financiera/gestion-
financiera.shtml
El capital
Es una abstraccin contable: son los bienes y derechos (elementos
patrimoniales del Activo) menos las deudas y obligaciones (Pasivo), todo de lo
cual es titular el capitalista. As se dice que se capitaliza una empresa o se
amplia capital cuando aumenta su Activo o disminuye su Pasivo o se
incorporan nuevas aportaciones de socios o se reduce el endeudamiento con
terceros. Cuando el Pasivo es superior al Activo se dice que la unidad
econmica est en situacin de capital negativo (negative equity, en ingls). No
obstante bajo el enfoque vulgar, se entiende por capital un mero componente
material de la produccin, bsicamente constituido por maquinaria, utillaje o
instalaciones,
que,
en
combinacin
con
otros
factores,
como
el trabajo, materias primas y los bienes intermedios, permite crear bienes de
consumo.
El capital debe distinguirse analticamente de la empresa y de la gerencia,

aunque
en
muchos
casos
los
papeles
sociales
de capitalista o empresario y gerente se puedan dar simultneamente en una
misma persona, como suele suceder en las ms pequeas unidades
productivas.
Por lo anterior, el inters que obtiene el prestamista debe diferenciarse de
la ganancia que se obtiene por una exitosa actividad empresarial en el
mercado, as como del salario que se recibe por una actividad gerencial.
Tipos de capital en el sistema clsico

Capital lquido: es el residuo del activo, detrado el pasivo de una persona
natural o jurdica.
Capital nacional: es la parte del patrimonio nacional constituida por bienes
producidos por el hombre.
Capital societario: es el conjunto de dinero y bienes materiales aportados por
los socios a una empresa.
Capital pblico: es el que pertenece al Estado.
Capital privado: es el que pertenece a propietarios individuales o asociados
pertenecientes a la sociedad civil.
Capital inmaterial: es el que no se muestra como algo fsico; puede ser el
conocimiento, la aptitud, las habilidades, el entrenamiento de una persona, etc.
un ejemplo de capital inmaterial es el capital humano, que se incrementa con la
educacin o capacitacin de las personas.
Capital de corto plazo: es el tipo de capital del cual se espera obtener un
beneficio o renta en un periodo menor a un ao.
Tipos de capital en el sistema moderno
Capital financiero: es el capital ms comn y normalmente la liquidacin usa el
valor de moneda
Capital natural: un ro que mantiene una comunidad con agua
Capital social: se dicen como "goodwill" o "brand value" un tipo de capital entre
personas y tiene el valor como dinero
Capital instructional o intelectual: si una persona sabe una cosa que la otra no.
(Entre profesor y estudiante).
Mas en https://es.m.wikipedia.org/wiki/Capital_(economa)
Supervit y dficit
Supervit se refiere a la diferencia de los ingresos sobre los gastos (egresos)
en una organizacin en un determinado periodo de tiempo. Esto se debe a que
recauda ms por impuestos, tasas, retenciones, etc.; que lo que gasta por
proveer servicios pblicos y pagar deudas.
Imagen:
https://www.google.com.ar/search?q=gestion+de+finanzas+y+control&hl=es419&biw=1024&bih=481&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AUoAW
oVChMIsdP2wO-_xwIVyo6QCh0EGw7P#hl=es419&tbm=isch&q=superavit&imgrc=X-zs71VxdR6SbM%3A
Dficit hace referencia al saldo negativo que se produce cuando los egresos
son mayores a los ingresos.
Dficit presupuestario
El Dficit presupuestario alude a la diferencia entre los gastos corrientes y los
ingresos corrientes, previstos en los presupuestos deuda entidad pblica, o
bien, resultando de la ejecucin presupuestaria, aunque no estuviera previsto.
Se produce dficit presupuestario cuando los gastos superan a los ingresos, y

se produce supervit presupuestario cuando los ingresos superan a los gastos.
Tanto el dficit como el supervit se refieren al ejercicio presupuestario o ao
fiscal. Y, al tratarse de gastos e ingresos corrientes, no incluyen la deuda
pblica en su clculo.
Dficit pblico
La expresin Dficit pblico es equivalente a Dficit presupuestario.
Dficit del Estado
Cuando se habla de Dficit del Estado, se alude, en un pas con una forma
descentralizada de gobierno, al dficit presupuestario del gobierno central (o,
en su caso, del gobierno federal).Es decir, cuando se habla de Dficit del
Estado, por ejemplo, en Espaa, se refiere al dficit delos Presupuestos
Generales del Estado. No incluye, por tanto, el dficit de las Comunidades
Autnomas o de los Ayuntamientos y dems entidades locales.
Dficit primario
La expresin Dficit primario designa el resultado de sumar la Deuda Pblica
al Dficit del Estado.
Dficit comercial
El Dficit Comercial describe la situacin en la que el comercio exterior de un
pas presenta un saldo negativo en lo que respecta a la relacin entre
importaciones y exportaciones de bienes. Se excluyen, por tanto, los servicios.
Es decir, existe un dficit comercial en un pas, cuando las importaciones de
bienes exceden a las exportaciones.
Dficit de Caja
Se dice Dficit de Caja para expresar la situacin en la que los pagos
realizados de modo efectivo exceden a los ingresos recibidos, tambin, de
modo efectivo. Esta definicin puede formularse tambin aludiendo a que las
salidas de caja son superiores a las entradas en la misma, en un periodo
determinado. Existe, por tanto, la posibilidad de que se produzca un dficit de
caja sin que haya un dficit presupuestario real, cuando los plazos de
vencimiento de los pagos terminan, en un momento dado, antes que los plazos
de vencimiento de los cobros.
Dficit de Balanza de Pagos
El Dficit de Balanza de Pagos, o una Balanza de Pagos negativa, define la
situacin en la las transacciones econmicas que requieren pago efectivo (es
decir, monetario), sobre pasan a las transacciones econmicas que requieren
ingresos efectivos. Todo ello, independientemente de si el pago o el ingreso
han sido realizados ya en la realidad. La forma ms comn de dficit en la
Balanza de Pagos se produce en el comercio exterior. Cuando existe un dficit
de la Balanza de Pagos en un pas, esto indica que las transaccin es
econmicas que requieren salida de divisas (importaciones de bienes o
servicios, inversiones de capital en el extranjero) superan a las transacciones
econmicas que comportan un entrada de divisas (exportaciones de bienes o
servicios, importaciones de capital).
Dficit exterior
La expresin Dficit exterior se refiere, simplemente, a la posicin deudora de

un pas con respecto a otros, en cuanto a que sus ingresos por exportaciones
son inferiores a sus gastos por importaciones.
Dficit fiscal
El Dficit fiscal alude a una diferencia negativa entre los gastos e ingresos del
gobierno en la ejecucin del presupuesto. Es decir, se trata de la diferencia
efectiva y real, no de la presupuestada.
Dficit por Cuenta Corriente
El Dficit por Cuenta Corriente se refiere al saldo negativo de la Balanza de
Pagos de un pas determinado, excluyendo los movimientos de capital. Es
decir, para este concepto, slo se tiene en cuenta las transacciones
econmicas que afectan a bienes y servicios y las transferencias.
Imagen:
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Diferenciacin entre lo econmico y lo financiero
La situacin econmica hace referencia al patrimonio de la persona, empresa
o sociedad en su conjunto, es decir, a la cantidad de bienes y activos que
posee y que les pertenecen.
Imagen:
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Mientras tanto, la situacin financiera se refiere a la capacidad que poseen

esas personas, empresas o sociedad de poder hacer frente a las deudas que
tienen o, lo que es lo mismo, de la liquidez de la que disponen para poder
pagar sus deudas.
Por lo tanto, alguien puede tener una buena situacin econmica y mala
financiera, si no tiene efectivo suficiente para pagar sus deudas. As como
buena financiera si dispone de efectivo, pero mala econmicamente si estas
deudas superan el total de su patrimonio.
Es comn que en un negocio, al momento de sacar nmeros, se confunda lo
econmico con lo financiero. Al final del da, y luego de hacer la caja diaria, se
suele escuchar: Hoy me fue bien u hoy, me fue mal, todo en funcin a la
cantidad de dinero que hay en el cierre de la caja de ese da. Pero, cabe
destacar, que el hacer la caja no mide si me empresa gana o pierde. Sino que
solo determina la posicin financiera (diaria en este caso) que tengo.
Vayamos por partes Cuando nos referimos a lo econmico estamos
haciendo alusin a si mi empresa gana o pierde. Y para saber esto, debo
hacer la siguiente ecuacin:
Ventas
Menos: Costos
Ms: otros ingresos
Menos: otros egresos
Resultado Econmico (Prdida o Ganancia)
Si al final de la ecuacin mi resultado es positivo, entonces mi empresa habr
ganado. En cambio si mi resultado es negativo mi empresa habr perdido.
Pero no debe dejar de destacarse que este anlisis tiene que ver con las
operaciones concretadas independientemente del momento de pago o cobro
de las mismas. Se rige bajo el criterio de lo devengado (es decir, se computa

una vez perfeccionado el negocio, ya sea con la factura o el remito, NO cuando
se paga o se cobra). Esto quiere decir que un negocio puede ser rentable pero
financieramente inviable. Sigamos avanzando para comprender esto mejor
En cambio, en lo financiero estamos haciendo alusin a los ingresos y
egresos de caja, que est directamente ligado al momento en que se realizan
los cobros y los pagos. Lo que en definitiva, termina mostrando la posicin
financiera de la empresa (ingresos menos egresos).
Para despejar las inquietudes vayamos a un simple ejemplo:
Durante el mes 1, Vendo a un supermercado cosas de bazar por un total de $
1.000.- El costo total de ese producto para mi empresa fue de $ 600.- Pero, se
destaca que para poder efectuar esta operacin, en estos valores, mi empresa
le paga al proveedor de contado y combin con el supermercado cobrar esa
venta a los 90 das. A partir de esto surge lo siguiente en funcin a lo
expresado:
Situacin Econmica
Mes
1
Ventas
$ 1.000
Costo
($ 600)
Resultado
$ 400
Rentabilidad 40% - Negocio econmicamente viable por su margen /
rentabilidad.
Situacin financiera
Mes
1
2
3
Ventas
$ 0.$ 1.000
Costo
($ 600)
$ 0.$ 0.Resultado
($ 600)
$ 1.000
Lo que me demuestra que para poder hacer el negocio tengo que tener $ 600
disponibles el primer mes. Ahora la pregunta es: tengo los $ 600 el primer mes
como para poder vender los $ 1.000.- Si la respuesta es NO y no puedo
conseguir bajo ningn tipo de financiamiento estos $ 600, por ms que el
negocio sea bueno (rentable), no puedo hacer el negocio. A su vez, si
contemplo que previo a cobrar la primera vez en el supermercado, tengo que
reabastecerlo, debera tener en claro cunto dinero debera disponer para
hacer el negocio, porque quizs me embarque en algo que puede llevar a
fundirme (insisto independientemente de que el negocio sea rentable), porque
para cubrir este desfasaje financiero tengo que salir a cambiar cheques, mal
vender mi mercadera, etc.
El planeamiento financiero
Imagen:
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M%3A%3BMDPeVqXQ_ve0QM%3A&imgrc=hX0QuL4buh2QwM%3A
El Plan econmico-financiero debe recoger toda la informacin de carcter
econmico y financiero referente al proyecto, para determinar su viabilidad
econmica. Se trata de analizar, partiendo del estudio realizado en el resto de
los planes especficos de este documento empresarial, si el proyecto rene la
rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias para llevarlo a cabo. Se trata en
definitiva de establecer un posible modelo de desarrollo econmico- financiero.
Para ello, se ha optado por utilizar la estructura formal de la legislacin
contable vigente. Esto facilitar la lectura por parte de cualquier lector, as
como el posterior contraste de dicho Plan con la contabilidad del proyecto.
El Plan econmico-financiero es de vital importancia a la hora de pedir
financiacin, ya que deber demostrar que el negocio es viable y que generar
fondos suficientes para reintegrar la deuda y satisfacer los intereses de la
financiacin.
El proceso de planificacin econmica-financiera permitir elaborar las cuentas
previsionales de la empresa. Se ha fijado un marco temporal de cinco aos
para dicho estudio, ya que un perodo menor ofrecera una visin temporal
demasiado reducida, y un perodo mayor no dara datos demasiado fiables
para perodos posteriores al quinto ao. El presupuesto de ventas es el origen
de todo el proceso de planificacin econmica financiera, ya que reflejar los
objetivos de ventas fijados en el plan de marketing, expresados en unidades
vendidas y precio de venta. Todo el proceso de planificacin econmica
financiera descansar sobre las previsiones de ventas. Segn las previsiones
de ventas que se realicen para los primeros aos del negocio, variarn los
ingresos, los gastos y ser necesario dimensionar la capacidad productiva del
negocio. Por eso, es importante ser prudentes en las previsiones y hasta un
poco pesimistas, ya que una de las principales causas de fracaso de los
emprendedores es realizar estimaciones de ventas excesivamente optimistas .
Dada su notable influencia en el proceso de planificacin financiera es
recomendable que la previsin de ventas se realice durante el primer ao de

actividad mes a mes. Seguidamente se elaboran los presupuestos para los
distintos departamentos de la empresa. A los efectos de elaboracin de las
cuentas anuales previsionales distinguiremos principalmente tres tipos de
presupuesto que reflejarn, por un lado, los costos y, por otro, la inversin
necesaria:
o Presupuesto de produccin.
o Presupuesto de comercializacin.
o Presupuesto de departamentos soporte.
A partir del presupuesto de inversin de los distintos departamentos de la
empresa elaboraremos el plan de inversiones. Dentro del plan de inversiones
distinguimos dos grandes bloques:
Inversiones en activo no corriente.
Inversiones en activo corriente.
En funcin del presupuesto de venta, la poltica de aprovisionamientos y el

plazo de cobro a clientes determinaremos las necesidades de inversin en
almacenes, crditos a clientes y tesorera. La cuenta de prdidas y ganancias
previsional expresa la previsin de la cuanta y composicin del beneficio de los
prximos ejercicios econmicos:
Consolidacin de presupuestos parciales.
Clculo de amortizaciones y previsiones.
Una vez conocida la inversin necesaria para el negocio se debe elaborar el
plan de financiaci . La elaboracin del plan de financiacin tiene cuatro fases:
Determinacin de necesidades de financiacin.
Eleccin del plazo de la financiacin.
Eleccin de la forma en la que se financiar la empresa.
Clculo del coste de la financiacin.
Una vez realizada la previsin de inversiones que la empresa va a acometer en

los prximos aos, y establecido su plan de financiero, entonces podemos
construir el balance previsional. Finalmente, el presupuesto de tesorera
supone la previsin de las necesidades futuras de efectivo . Es por ello, la
herramienta fundamental para determinacin de las necesidades de
financiacin a corto plazo y para la gestin de los excedentes de liquidez. Para
su elaboracin, en la que se excluye cualquier movimiento de partidas no
dinerarias, se desglosarn mensualmente los cobros en efectivo del mes
menos los pagos en efectivo previstos.
Grficamente, el proceso de planificacin financiera se presenta en el siguiente
cuadro:
Organizacin del rea financiera

El cuadro describe las unidades o reas de actividad bsicas de una
mediana/gran empresa as como las lneas de relacin jerrquica y
responsabilidad correspondientes a la organizacin formal del departamento
financiero. Es importante tener en cuenta que la denominacin de la divisin,
departamentos y puestos pueden variar de unas empresas a otras,
mantenindose, no obstante, la funcin que desempean, segn los principios
y modelos organizativos bsicos, tal y como ha sido introducido en la Unidad
didctica 2. Existe la posibilidad de que exista un comit de financiacin e

inversiones, como unidad de apoyo y complementaria al comit de auditora,
que suelen exigir las mejores prcticas de un buen gobierno corporativo o de
la empresa, como staff del consejo de administracin, con el objetivo de
garantizar el control econmico, la transparencia y veracidad de la informacin
financiera en la defensa de los intereses de los accionistas y de los grupos de
inters socioeconmicos.
Organizacin bsica del departamento financiero de la empresa
En concreto, tal y como aparece en la figura 1, en general se considera que las

secciones que componen el departamento financiero son: auditora interna,
control financiero, fiscal, tesorera y servicios auxiliares. Actividades,
departamentos o secciones que se comentan seguidamente.
Auditora interna
Su funcin principal es proporcionar informacin y elementos de juicio al comit
de auditora de la empresa con una finalidad:
Mejorar el funcionamiento de la organizacin consiguiendo mejoras
incrementales en los beneficios.
Complementa la labor de los auditores externos.
Control
Las funciones tpicas que dependen del control estn relacionadas con la
gestin y control de los activos de la empresa. Estas se dividen en:
Anlisis econmico-financiero:
-Nuevas inversiones.
- Rentabilidad por centros de beneficio o unidades de negocio.
-Anlisis de adquisiciones.
- Aplicaciones de investigacin operativa.
Presupuestos y planificacin:
- Formalizacin de presupuestos.
- Integracin de presupuestos.
- Previsiones de beneficios y caja.
- Asignacin y reparto de gastos generales.
- Anlisis de desviaciones
Contabilidad y costes:
-Interna.
-Externa.
Proceso de datos:
-Aplicaciones
-Anlisis y programacin.
-Operacin.
-Edicin e informe informtico.
Resulta imprescindible llamar la atencin sobre la seccin o el departamento de
proceso de datos, ya que este corresponde concretamente a los datos
financieros, aunque estos pueden abarcar otras reas. Ahora bien, existen
herramientas afectas o relacionadas con otros departamentos como el
comercial, produccin y recursos humanos que pueden tener datos de una
gran sensibilidad y que se puede asignar al departamento financiero por dos
razones fundamentales:
Porque las finanzas estn implicadas en todas las reas de la organizacin.
Porque una gran parte de las aplicaciones informticas requieren, adems
de su interconexin, grandes anlisis de inversin.
La responsabilidad del control es evaluar el riesgo econmico del negocio, es
decir, la posibilidad de que las inversiones no generen el excedente esperado.
El riesgo econmico se asocia con la composicin de los activos.
Fiscal
Esta seccin no siempre est en el seno de la empresa, porque se puede cubrir
con asesores expertos en la materia; solo a partir de una cierta dimensin se
justifica la existencia de una o varias personas que presten atencin especfica
al tema fiscal. Las funciones van desde el clculo de los impuestos a

pagar, hasta la elaboracin de un plan fiscal que aproveche de forma proactiva
las oportunidades que la legislacin ofrece.
Tesorera
El departamento de tesorera es una de las funciones financieras ms
diferenciadas y fciles de entender que se encuentran dentro del rea
financiera. La funciones del tesorero se pueden clasificar en:
Relaciones financieras:
-Previsin de fondos.
-Mantenimiento relaciones de fuentes de fondos.
-Polticas con bancos y otras entidades de crditos y gestin de prstamos.
Operaciones financieras:
-Inversin de fondos de cajas o pagos diferidos.
-Gestin de carteras.
Anlisis de crditos:
-Poltica de crditos.
-Autorizaciones de crditos especiales.
Seguros:
-Contratacin de seguros.
Caja:
-Recepcin y custodia de activos lquidos.
La responsabilidad especfica del tesorero puede expresarse de la forma
siguiente: control del riesgo financiero de la empresa, entendiendo por riesgo
financiero la posible incapacidad de hacer frente a las obligaciones que tiene
contradas debido al endeudamiento que mantiene en su pasivo. El riesgo
financiero se relaciona, pues, con la estructura de financiacin.
Servicios auxiliares y generales
Dentro del rea financiera se suele incluir todo el abanico de funciones
complementarias a las anteriores y, dependiendo del tipo de empresa, puede
dar lugar a ms extensin o no del departamento. Las responsabilidades de
carcter administrativo y de servicios generales suelen ser las de
mantenimiento de instalaciones, servicios generales, gestin de inmuebles, que
han estado vinculado histricamente al departamento financiero o tambin
denominado de administracin y finanzas.
Anlisis Financiero
E l anlisis financiero es el estudio que se hace de la informacin contable,
mediante la utilizacin de indicadores y razones financieras. La contabilidad
representa y refleja la realidad econmica y financiera de la empresa, de modo
que es necesario interpretar y analizar esa informacin para poder entender a
profundidad el origen y comportamiento de los recursos de la empresa.
La informacin contable o financiera de poco nos sirve si no la interpretamos, si
no la comprendemos, y all es donde surge la necesidad del anlisis financiero.
Cada componente de un estado financiero tiene un significado y en efecto
dentro de la estructura contable y financiera de la empresa, efecto que se debe
identificar y de ser posible, cuantificar.
Conocer el porqu la empresa est en la situacin que se encuentra, sea

buena o mala, es importante para as mismo poder proyectar soluciones o
alternativas para enfrentar los problemas surgidos, o para idear estrategias
encaminadas a aprovechar los aspectos positivos. Sin el anlisis financiero no
es posible haces un diagnstico del actual de la empresa, y sin ello no habr
pautar para sealar un derrotero a seguir en el futuro.
Muchos de los problemas de la empresa se pueden anticipar interpretando la
informacin contable, pues esta refleja cada sntoma negativo o positivo que
vaya presentando la empresa en la medida en que se van sucediendo los
hechos econmicos. Existe un gran nmero de indicadores y razones
financieras que permiten realizar un completo y exhaustivo anlisis de una
empresa. Muchos de estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de
forma individual o aislada, por lo que es preciso recurrir a varios de ellos con el
fin de hacer un estudio completo que cubra todos los aspectos y elementos que
conforman la realidad financiera de toda empresa. El anlisis financiero es el
que permite que la contabilidad sea til a la hora de tomar las decisiones,
puesto que la contabilidad si no es lea simplemente no dice nada y menos
para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el anlisis financiero
es imprescindible para que la contabilidad cumpla con el objetivo ms
importante para la que fue ideada que cual fue el de servir de base para la
toma de decisiones.
Imagen:
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Mtodo horizontal y vertical e histrico:
El mtodo vertical se refiere a la utilizacin de los estados financieros de un
perodo para conocer su situacin o resultados. En el mtodo horizontal se
comparan entre s los dos ltimos perodos, ya que en el perodo que est
sucediendo se compara la contabilidad contra el presupuesto. En el mtodo
histrico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, ndices o razones
financieras, puede graficarse para mejor ilustracin.
Balance general
Recordemos rpidamente que el balance general es el documento contable

que informa en una fecha determinada la situacin financiera de la empresa
presentando en forma clara el valor de sus propiedades y derechos, sus
obligaciones y su capital. Tambin es llamado: estado de situacin financiera,
estado de inversiones, estado de recursos y obligaciones, estado de activo
pasivo y capital.
Qu es el estado de resultados?
Recordemos rpidamente que un estado de resultados es el documento
complementario y anexo al balance general donde se informa detallada y
ordenadamente, como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. Tambin es
llamado: Estado de rentas y gastos, estado de ingresos y egresos, estado de
utilidades, estado de ganancias o prdidas
Imagen:
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Qu es el estado de flujo de caja?

Recordemos rpidamente que el estado de flujo de caja es un estado
complementario que sirve para establecer las entradas y salidas de efectivo
que ha tenido o puede tener la unidad empresarial. Este estado se limita
nicamente a los ingresos y egreso en efectivo. Tambin es llamado: estado de

flujo de efectivo, estado de ingresos y egresos de efectivo, presupuesto de
efectivo, presupuesto de caja.
Qu es el estado de flujo de fondos?
Es un estado complementario que resulta de la comparacin del balance
general en dos fechas determinadas para deducir de donde obtuvo la unidad
empresarial sus recursos financieros y que destino se les dio. Este estado toma
todos los fondos sin importar si son efectivo o no. Tambin es llamado: estado
de fuentes y usos, estado de origen y aplicacin de fondos, estado de cambios
en la situacin financiera. Tambin es llamado: estado de fuentes y usos,
estado de origen y aplicacin de fondos, estado de cambios en la situacin
financiera.
Anlisis vertical
Es una de las tcnicas dentro del anlisis financiero que consiste en tomar un
solo estado financiero (balance general o estado de resultados) y relacionar
cada una de sus partes con un total determinado (llamado base), sin tener en
cuenta los cambios ocurridos en el tiempo, por eso se le conoce como una
tcnica esttica El anlisis vertical es de gran importancia a la hora de
establecer si una empresa tiene una distribucin de sus activos equitativa y de
acuerdo a las necesidades financieras y operativas.
Cmo se hace el anlisis vertical?
El objetivo del anlisis vertical es determinar que tanto representa cada cuenta
dentro de su total afn Ej. Una cuenta cualquiera del activo con relacin al total
activos) se debe dividir la cuenta que se quiere determinar, por el total del
activo y luego se procede a multiplicar por 100. (Cuenta a determinar / total
base afn) X 100 = % Si el total del activo circulante es de 200 y la caja es de
20, entonces tenemos: (20 / 200) X 100 = 10%, Se interpreta diciendo que la
caja representa el 10% del total de los activos circulantes. Tambin se puede
mejorar ella interpretacin argumentando, por ejemplo, que la caja no debe ser
muy representativa, puesto que no es rentable tener una gran cantidad de
dinero en efectivo en la caja donde no est generando rentabilidad alguna.
Toda empresa debe procurar por no tener ms efectivo de lo estrictamente
necesario, a excepcin de las entidades financieras, que por su objeto social
deben necesariamente deben conservar importantes recursos en efectivo.
Sera recomendable disminuir el porcentaje en la caja con respecto al activo
circulante. Las inversiones, siempre y cuando sean rentables, no presentan
mayores inconvenientes en que representen una proporcin importante de los
activos. Quizs una de las cuentas ms importantes, y a la que se le debe
prestar especial atencin es a la de los clientes o cuentas por cobrar en
general, toda vez que esta cuenta representa las ventas realizadas a crdito, y
esto implica que la empresa no reciba el dinero por sus ventas, en tanto que s
debe pagar una serie de costos y gastos para poder realizar las ventas, y debe
existir un equilibrio entre lo que la empresa recibe y lo que gasta, de lo
contrario se presenta un problema de liquidez el cual tendr que ser financiado
con endeudamiento interno o externo (apalanca miento), lo que naturalmente

representa un costo financiero que bien podra ser evitado si se sigue una
poltica de cuentas por cobrar adecuada.
Otra de las cuentas importantes en una empresa comercial o industrial, es la de
Inventarios, la que en lo posible, igual que todos los activos, debe representar
slo lo necesario. Las empresas de servicios, por su naturaleza prcticamente
no tienen inventarios.
Dentro de los Activos no circulantes estn los activos fijos, que representan los
bienes que la empresa necesita para poder operar (Maquinaria, terrenos,
edificios, equipos, etc.), y en empresas industriales y comerciales, suelen ser
representativos, ms no en las empresas de servicios. Respecto a los pasivos,
es importante que los Pasivos circulantes sean poco representativos, y
necesariamente deben ser mucho menor que los Activos circulantes, de lo
contrario, el Capital de trabajo de la empresa se ve comprometido. Algunos
autores, al momento de analizar el pasivo, lo suman con el patrimonio, es decir,
que toman el total del pasivo y patrimonio, y con referencia a ste valor,
calculan la participacin de cada cuenta del pasivo y/o patrimonio. Frente a
esta interpretacin, se debe tener claridad en que el pasivo son las
obligaciones que la empresa tiene con terceros, las cuales pueden ser exigidas
judicialmente, en tanto que el patrimonio es un pasivo con los socios o dueos
de la empresa, y no tienen el nivel de exigibilidad que tiene un pasivo, por lo
que es importante separarlos para poder determinar la verdadera Capacidad de
pago de la empresa y las verdaderas obligaciones que sta tiene.
As como se puede analizar el Balance general, se puede tambin analizar el
Estado de resultados, para lo cual se sigue exactamente el mismo
procedimiento, y el valor de referencia (valor base) sern las ventas, puesto
que se debe determinar cuanto representa un determinado concepto (Costo de
venta, Gastos operacionales, Gastos no operacionales, Impuestos, Utilidad
neta, etc.) respecto a la totalidad de las ventas.
Los anteriores conceptos no son una camisa de fuerza, pues el anlisis
depende de las circunstancias, situacin y objetivos de cada empresa, y para lo
que una empresa es positivo, puede que no lo sea para la otra, aunque en
principio as lo pareciera. Por ejemplo, cualquiera podra decir que una
empresa que tiene financiados sus activos en un 80% con pasivos, es una
empresa financiera mente fracasada, pero puede ser que esos activos generen
una rentabilidad suficiente para cubrir los costos de los pasivos y para
satisfacer las aspiraciones de los socios de la empresa.
Anlisis horizontal
Es la tcnica que se ocupa de los cambios de las cuentas individuales de un
perodo a otro y, por lo tanto requiere de dos o ms estados financieros de la
misma clase presentados para periodos diferentes. Por esto se dice que es un
anlisis dinmico.
Cmo se hace el anlisis horizontal?
En el anlisis horizontal, lo que se pretende es hallar la variacin absoluta y la
variacin relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en
un periodo respecto a otro. Determina cual fue el crecimiento o decrecimiento
de una cuenta en un periodo determinado y si el comportamiento de la
empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
Para determinar la variacin absoluta (en nmeros) sufrida por cada partida o
cuenta de un estado financiero en un periodo actual o a analizar respecto a un
periodo anterior, se procede a determinar la diferencia (restar) al valor 2 el
valor 1.
La frmula sera: Periodo actual o a analizar Periodo anterior = valor
absoluto. Se hace un cuadro donde la primera columna ser el ao anterior y la
segunda ser el actual o el ao objeto de anlisis, la tercera columna ser para
las diferencias encontradas en valores absolutos, la cuarta columna ser para
las variaciones relativas.
Para determinar la variacin relativa (en porcentaje) de un periodo respecto a
otro, se debe aplicar una regla de tres. Para esto se divide el periodo actual por
el periodo anterior, se le resta 1, y ese resultado se multiplica por 100 para
convertirlo a porcentaje, la formula es la siguiente: ((Periodo actual / Periodo
anterior)-1) X100 En el mismo cuadro se adiciona una cuarta columna donde
se colocarn los valores relativos.
De lo anterior se concluye que para realizar el anlisis horizontal se requiere
disponer de estados financieros de dos periodos diferentes, es decir, que
deben ser comparativos, toda vez lo que busca el anlisis horizontal, es
precisamente comparar un periodo con otro para observar el comportamiento
de los estados financieros en el periodo objeto de anlisis.
Las datos recolectados nos permiten identificar claramente cuales han sido las
variaciones de cada una de las partidas del balance. Una vez determinadas las
variaciones, se debe proceder a hallar las causas de esas variaciones y las

posibles consecuencias derivadas de las mismas. Algunas variaciones pueden
ser beneficiosas para la empresa, otras no tanto, y posiblemente haya otras
con un efecto indiferente.
Los valores obtenidos en el anlisis horizontal, pueden ser comparados con las
metas de crecimiento y desempeo fijadas por la empresa, para evaluar la
eficiencia y eficacia de la administracin en la gestin de los recursos, puesto
que los resultados econmicos de una empresa son el resultado de las
decisiones administrativas que se hayan tomado.
La informacin aqu obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones y
fijar nuevas metas, puesto que una vez identificadas las causas y las
consecuencias del comportamiento financiero de la empresa, se debe proceder
a mejorar los puntos o aspectos considerados dbiles, se deben disear
estrategias para aprovechar los puntos o aspectos fuertes, y se deben tomar
medidas para prevenir las consecuencias negativas que se puedan anticipar
como producto del anlisis realizado a los Estados financieros.
El anlisis horizontal debe ser complementado con el anlisis vertical y los
distintos Indicadores financieros y/o Razones financieras, para poder llegar a
una conclusin acercada a la realidad financiera de la empresa, y as poder
tomar decisiones mas acertadas para responder a esa realidad. En un plan de
negocios nuevo no se puede utilizar esta herramienta puesto que no existe un
ao anterior que permita hacer las comparaciones respectivas.
Imagen:
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Conceptos bancarios
informacin.
financieros:
operaciones
fuentes
de
A.F.P.: Administradora de Fondo de Pensiones, institucin financiera que

administra los fondos para la jubilacin de los trabajadores afiliados a ella.
Agentes Econmicos: Se refiere a la clasificacin de las unidades

administrativas, productivas o consumidoras que participan en la economa; en
Cuentas Nacionales se consideran agentes econmicos a las familias,
empresas, gobierno y el exterior. En el caso de las transferencias, los agentes
econmicos son: Empresas Pblicas, Empresas Privadas, Organismos
Descentralizados, Productores de Mercancas, Instituciones de Seguridad
Social, Organismos Descentralizados Productores de Servicios Sociales y
Comunales, Instituciones Privadas sin fines de lucro, Particulares, Estados y
Municipios, y el Exterior.
Agregados Monetarios: Son los componentes que integran la masa
monetaria. Los cuatro agregados ms usuales son: M1 = Billetes y monedas en
poder del pblico y la suma de las cuentas de cheques con o sin intereses. M2
= M1 + Instrumentos bancarios a corto plazo + aceptaciones bancarias en
moneda nacional y extranjera. M3 = M2 + Instrumentos no bancarios a corto
plazo. M4 = M3 + Instrumentos a largo plazo + Ficorca.
Ahorro: Es la cantidad monetaria excedente de las personas e instituciones
sobre sus gastos. Tambin se denomina as a la parte de la renta que despus
de impuestos no se consume, en el caso de las personas fsicas; ni se
distribuye en el caso de la sociedad. Tambin se define como el porcentaje del
ingreso que no se destina al gasto y que se reserva para necesidades futuras a
travs de una cuenta de ahorros en una institucin financiera.
Banco: De acuerdo al Artculo 40 de la Ley General de Bancos, un banco es
toda sociedad annima especial que, autorizada en la forma indicada por la
dicho cuerpo legal "se dedique a captar o recibir en forma habitual dinero o
fondos del pblico, con el objeto de darlos en prstamo, descontar
documentos, realizar inversiones, proceder a la intermediacin financiera,
hacer rentar estos dineros y, en general, realizar toda otra operacin que la ley
le permita". En su artculo 50, la misma ley explica que el "monto del capital
pagado y reservas de un banco no podr ser inferior al equivalente a 800 mil
Unidades de Fomento". Sin embargo, para su creacin se requerir slo la
mitad de esa cantidad, siempre que se cumplan determinadas condiciones.
Finalmente, en el artculo 51 indica que mientras el banco no alcance el capital
mnimo indicado antes, "deber mantener un patrimonio efectivo no inferior al
12% de sus activos ponderados por riesgo, proporcin que se reducir al 10%
cuando tenga un patrimonio efectivo de 600.000 Unidades de Fomento".
Banco Central: El banco de propiedad y/o control pblico que acta como
autoridad monetaria de un pas; posee y administra las reservas
internacionales y tiene pasivos en forma de depsitos a la vista de otros bancos
y de las entidades pblicas del pas o de particulares. Institucin pblica cuya
finalidad primordial es proponer y aplicar las medidas de poltica monetaria y
crediticia de un pas con el objeto de contribuir al buen funcionamiento de la
economa nacional; constituye el centro financiero del pas y es normalmente
controlada total o parcialmente por el gobierno, aunque en algunos casos es
autnoma. Las funciones principales de un banco central son: mantener y
regular la reserva monetaria del pas; emitir moneda en forma exclusiva; fijar
las tasas de inters que operen en el sistema monetario; regular la circulacin

monetaria y el volumen del crdito; actuar como banco de bancos y cmara de
compensaciones; controlar a los bancos comerciales para apoyar la poltica
monetaria del gobierno; fungir como representante del gobierno ante
instituciones financieras internacionales; realizar operaciones de mercado
abierto; y administrar la deuda pblica; excepcionalmente realiza negocios
bancarios ordinarios.
Bien Econmico: Es una mercanca capaz de proporcionar la satisfaccin
directa o indirecta, mediata o inmediata de las necesidades humanas. Existen
diferentes tipos de bienes econmicos: de consumo, de inversin, bienes
duraderos y no duraderos, bienes de capital y bienes intermedios.
Capital: Total de recursos fsicos y financieros que posee un ente econmico,
obtenidos mediante aportaciones de los socios o accionistas destinados a
producir beneficios, utilidades o ganancias.
Crdito: cambio de una prestacin presente por una contraprestacin futura;
es decir, se trata de un cambio en el que una de las partes entrega de
inmediato un bien o servicio y el pago correspondiente ms los intereses
devengados los recibe ms tarde.
Cheque: Orden escrita girada por el librador (dueo de la cuenta corriente
bancaria) contra el banco librado (aquel en que ste tiene su cuenta corriente
bancaria) para que ste pague a su presentacin el todo o parte de los fondos
que aqul posea. El cheque es siempre pagadero a la vista; cualquier mencin
en contrario se debe tener por no escrita. El cheque puede ser "a la orden", "al
portador", o "nominativo".
Depsito: Es una suma de dinero entregada a una institucin financiera, con el
propsito de generar intereses en un perodo de tiempo determinado.
Deuda: Obligacin de una persona natural o jurdica de pagar a un tercero una
suma de dinero; cuando la deuda es producto del otorgamiento formal de un
crdito, generalmente se considera un plazo para ser pagada y una tasa de
inters sobre el capital dado como prstamo.
Dlar: Es el nombre de la moneda de Estados Unidos, que se usa como
referencia en todo el mundo. Pese a ello hay que anotar que muchos otros
pases usan el nombre dlar para sus respectivas monedas, tales como
Canad, Australia, Nueva Zelanda y Singapur.
Imagen:
https://www.google.com.ar/search?q=gestion+de+finanzas+y+control&hl=es-
419&biw=1024&bih=481&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AUoAW
oVChMIsdP2wO-_xwIVyo6QCh0EGw7P#hl=es419&tbm=isch&q=dolar&imgrc=NEjCsqGdwZ-X-M%3A
Dlar acuerdo: Llamado tambin dlar de referencia. Corresponde al valor de
cambio de la moneda nacional establecido por la autoridad monetaria en base
a una canasta de monedas extranjeras, cada una con su particular ponderacin
fijada en funcin del volumen de transacciones comerciales en las reas de
influencia de ellas y de la divisa utilizada en los contratos de esas
transacciones comerciales.
Empresa: Unidad econmica que organiza y administra la produccin de
bienes y servicios. Una empresa puede controlar la actividad de ms de una
planta. 2. Unidad productora de bienes y servicios homogneos para lo cual
organiza y combina el uso de factores de la produccin. 3. Organizacin
existente con medios propios y adecuados para alcanzar un fin econmico
determinado. 4. Compaa o sociedad mercantil, constituida con el propsito de
producir bienes y servicios para su venta en el mercado.
Financiamiento: Es el conjunto de recursos monetarios financieros para llevar
a cabo una actividad econmica, con la caracterstica de que generalmente se
trata de sumas tomadas a prstamo que complementan los recursos propios.
Recursos financieros que el gobierno obtiene para cubrir un dficit
presupuestario. El financiamiento se contrata dentro o fuera del pas a travs
de crditos, emprstitos y otras obligaciones derivadas de la suscripcin o
emisin de ttulos de crdito o cualquier otro documento pagadero a plazo.
Fondo Monetario Internacional: Institucin establecida en la Conferencia de
Bretton Woods, New Hampshire, en 1944, cuyo propsito es servir como
guardin del Sistema Monetario Mundial. Aunque los reglamentos y la
organizacin del FMI son bastante complejos, esencialmente su funcin
primaria es establecer los tipos de cambio para las monedas mundiales. Es
obligacin de los pases miembros registrar su tipo de cambio, en trminos de
dlares estadounidenses, con el FMI, y mantenerlo. As el FMI es el
componente primario del sistema de patrn de cambio en dlares y del sistema
de tipos de cambio fijados para todo el mundo. El FMI tiene fondos propios,
aportados por las naciones miembros, que puede prestar a los pases a fin de
ayudarlos a superar dificultades temporales en su balanza de pagos. Adems,
a fines de la dcada de los 60, el FMI comenz a emitir un nuevo tipo de
unidad de reserva, los Derechos Especiales de Giro. En ese tiempo se dio a
estas unidades nuevas el nombre de "papel oro", ya que eran unidades
contables definidas en trminos de oro, que podan utilizarse para saldar
deudas entre naciones sobre las mismas bases que el oro.
Grupo Econmico o Empresarial: De acuerdo a la Ley 18.045 de Mercado de
Valores, un Grupo Econmico o Empresarial es el conjunto de entidades que
presentan vnculos de tal naturaleza en su propiedad, administracin o
responsabilidad crediticia, que hacen presumir que la actuacin econmica y
financiera de sus integrantes est guiada por los intereses comunes del grupo.
Asimismo, que existen riesgos financieros comunes en los crditos que se les
otorgan o en la adquisicin de valores que emiten. Un grupo empresarial lo
define su controlador y se incluyen en l las sociedades de ste y aquellas

entidades directa o indirectamente ligadas a la persona del controlador.
Hipoteca: Consiste en el otorgamiento de un bien inmueble como garanta del
cumplimiento de una obligacin o compromiso financiero. La cosa hipotecada
puede ser enajenada por parte del acreedor en caso de incumplimiento de
dicha obligacin por parte del deudor, con el objeto de cubrir el monto de lo
adeudado.
Mercado: Conjunto de transacciones que se realizan entre los compradores y
vendedores de un bien o servicio; vale decir, es el punto de encuentro entre los
agentes econmicos que actan como oferentes y demandantes de bienes y
servicios. El mercado no necesariamente debe tener una localizacin
geogrfica determinada; para que exista es suficiente que oferentes y
demandantes puedan ponerse en contacto, aunque estn en lugares fsicos
diferentes y distantes. Por lo tanto, el mercado se define con relacin a las
fuerzas de la oferta y de la demanda constituyndose en el mecanismo bsico
de asignacin de recursos de las economas descentralizadas. Organizacin en
donde se realizan comprar y ventas de mercancas.
Mercado de Capitales: Es aquel mercado en el que empresas e instituciones
pblicas van a buscar dinero con el que financiarse a largo plazo.
Mercado Negro: mercado que se forma al margen del mercado oficial o legal,
cuando la autoridad impide el funcionamiento libre de mercado por medio de
disposiciones administrativas como fijacin de precios oficiales, tarjetas de
racionamiento o cualquier otro medio. Normalmente los precios fijados son
menores a los precios de equilibrio, o las tarjetas de racionamiento no
satisfacen las necesidades de todas las personas, producindose excesos de
demanda que introducen a los consumidores a ofrecer precios ms altos que
los fijados, burlndose de esta manera las normas legales.
Monopolio: Estructura del mercado en la que una nica empresa ofrece un
bien.
Moneda: Signo monetario adoptado por un pas y emitido en piezas metlicas
con indicacin de su valor nominal. Los bancos centrales, entre ellos el de
Chile, tienen en la actualidad la exclusividad de la emisin de monedas y de
billetes. El origen de la moneda se remonta a la Grecia del siglo VII A.C. Su
lugar preciso es hasta hoy fuente de discusin. Algunos historiadores dicen que
la primera acuacin fue realizada por los lidios de Asia Menor, cuyo rey habra
instaurado la moneda de electro (una aleacin de oro y plata). Sin embargo,
otros plantean que fueron los jonios -que comerciaban en Lidia- quienes
acuaron las primeras piezas monetarias. Lo que es claro es que al cabo de un
tiempo cada ciudad griega tena su propia moneda e incluso su propio sistema
monetario. Pero el posterior auge de Atenas hizo que la moneda ateniense -el
tetradracma- se transformara en la gran moneda de la antigedad. Los griegos
prodigaron el uso de la moneda, difundindola por las diversas colonias y
reemplazando a los medios elementales de cambio (semillas, conchas,

marinas, etc.) por ella. (Fuente: Diario El Mercurio).
Precio: Cantidad de dinero dada a cambio de una mercanca o servicio, es
decir, el valor de una mercanca o servicio en trminos monetarios. En la
compra de bienes y algunos servicios se denomina "precio"; en el alquiler de
los servicios del trabajo "salarios", sueldo, etc.; en el prstamo de dinero o
capital "inters"; en el alquiler de la tierra o un edificio "renta".
Prepago: Es el pago anticipado de una obligacin con una institucin
financiera, que en la mayora de los casos, permite evitar el pago de los
intereses totales.
Prstamo: Transaccin conforme a la cual una parte proporciona a otra un
cierto activo (con mayor frecuencia un activo financiero) con la obligacin del
prestatario de devolverlo al prestamista junto a los intereses correspondientes
en la forma y plazos estipulados en el acuerdo. En ocasiones, esta operacin
supone la exigencia de una garanta como respaldo al pago del prstamo.
Presupuesto: Estimacin financiera anticipada, generalmente anual, de los
egresos e ingresos necesarios para cumplir con las metas de los programas
establecidos. Asimismo, constituye el instrumento operativo bsico que expresa
las decisiones en materia de poltica econmica y de planeacin.
Tasa de Inters: Es un porcentaje de la operacin de dinero que se est
realizando. Si se trata de un depsito, la tasa de inters expresa el pago que
recibe la persona o empresa que deposita el dinero por poner esa cantidad a
disposicin del otro. Si se trata de un crdito, la tasa de inters es el monto que
el deudor deber pagar a quien le presta, por el uso de ese dinero.
Mas en www.bancafacil.cl/.../Glosario_completo...
Imagen:
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=es419&biw=1024&bih=481&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AU
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INDICE
Tecnologa de Gestin
Luego de leer todo el material resolver el multiple choi; el cual posee 4
opciones, de las cuales 3 son verdaderas y una que no corresponde
(falsa). Colocar una cruz (x) en la respuesta que no corresponde (falsa).
Cuestionario mltiple Choi: 1falsa\3verdaderas
1)_La Gestin Financiera es:

a)- Un rea encargada del estudio de la economa.
b)- Una de las tradicionales reas funcionales de la gestin.
c)- Un rea que comprende los anlisis, decisiones y acciones relacionadas
con los medios
financieros.
d)- Un rea hallada en cualquier organizacin.
2)_La Gestin Financiera Integra:
a)- La determinacin de las necesidades de recursos financieros y la obtencin
de financiacin.
b)- La facilidad de financiacin de los costos con respecto a las empresas.
c)- La aplicacin juiciosa de los recursos financieros y el anlisis financiero.
d)- El anlisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de las
inversiones.
3)_Instrumentos financieros bsicos:
a)- Efectivo y depsitos.
b)- Gestiones e inmobiliarios.
c)- Inversiones, bonos e instrumentos.
d)- Obligaciones negociables, cuenta y prstamos.
4)_El capital es:
a)- Una abstraccin contable.
b)- Son los bienes y derechos de lo cual es titular el capitalista.
c)- Un mero componente material de la produccin que en combinacin con
otros factores permite crear bienes de consumo.
d)- Una parte de la gestin econmica que se encarga de las deudas a largo
plazo.
5)_Tipos de capital en el Sistema Clsico:
a)- Capital lquido-capital nacional-capital societario.
b)- Capital pblico-capital privado.
c)- Capital bsico-capital estructural.
d)- Capital inmobiliario-capital de corto plazo.
6)_ Tipos de capital en el sistema moderno:
a)- Capital artificial.
b)- Capital financiero-Capital social.
c)- Capital natural.
d)- Capital Instrumental o intelectual.
7)_El Supervit Econmico es:
a)- La diferencia de los ingresos sobre los gastos.
b)- Cuando se recauda ms por impuestos, tasas, retenciones, etc; que lo que
gasta por proveer servicios pblicos y pagar deudas.
c)- Lo opuesto al dficit.
d)- La posibilidad de superacin que tiene cada empresa.

8)_El Dficit Econmico es:
a)- Lo opuesto al Supervit.
b)- La posibilidad de deficiencia de una empresa.
c)- El saldo negativo que se produce en una empresa.
d)- Cuando los egresos son mayores a los ingresos.
9)_El Dficit comercial es:
a)- El momento en el que el comercio baja el porcentaje de sus ventas.
b)- Situacin en la que el comercio exterior de un pas presenta un saldo
negativo.
c)- Cuando las importaciones de bienes exceden a las exportaciones.
d)- El saldo negativo en lo que respecta a la relacin entre importaciones y
exportaciones de bienes.
10)_ La situacin econmica hace referencia a:
a)- El patrimonio de la persona, empresa o sociedad en su conjunto.
b)- La cantidad de bienes y activos que posee una persona y que les
pertenecen.
c)- Si mi empresa gana o pierde.
d)- El momento econmico por el que transcurre una empresa (dficitsupervit).
11)_ El planeamiento financiero se encarga de:
a)- Recoger toda la informacin de carcter econmico y financiero referente al
proyecto, para determinar su viabilidad econmica.
b)- Planear todo lo referente a las empresas teniendo en cuenta las ventas.
c)- Establecer un posible modelo de desarrollo econmico-financiero
d)- Analizar si el proyecto rene la rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias
para llevarlo a cabo.
12)_ La elaboracin del plan de financiacin tiene cuatro fases:
a)- Determinacin de necesidades de financiacin y eleccin del plazo de la
financiacin.
b)- Eleccin de la forma en la que se financiar la empresa.
c)- Clculo del coste de la financiacin.
d)- Anlisis de la situacin financiera de las empresas.
13)_ Las secciones que componen el departamento financiero son:
a)- Auditora interna y control financiero.
b)- Efectivo.
c)- Fiscal.
d)- Tesorera y servicios auxiliares.
14)_ Los Agentes Econmicos son:
a)- Son los responsables de la economa mundial.
b)- La clasificacin de las unidades administrativas.
c)- Las unidades productivas o consumidoras que participan en la economa.
d)- Las diferentes partes que forman parte de una transaccin econmica
15)_ Los agregados monetarios ms usuales son:
a)- Billetes y monedas en poder del pblico y la suma de las cuentas de
cheques con o sin intereses.
b)- Instrumentos bancarios a corto plazo ms aceptaciones bancarias en

moneda nacional y extranjera.
c)- Instrumentos no bancarios a corto plazo e Instrumentos a largo plazo.
d)- Monedas bancarias de inters mundial.
16)_ Un financiamiento es:
a)- El conjunto de recursos monetarios financieros para llevar a cabo una
actividad econmica.
b)- La suma tomada a prstamo que complementan los recursos propios.
c)- Una parte de la empresa destinada a la produccin de servicios.
d)- Un recurso que se contrata dentro o fuera del pas a travs de crditos,
emprstitos y otras obligaciones derivadas de la suscripcin o emisin de
ttulos de crdito o cualquier otro documento pagadero a plazo.
17)_ Un mercado es:
a)- Un conjunto de transacciones que se realizan entre los compradores y
vendedores de un bien o servicio
b)- Un lugar fsico donde se lleva a cabo transacciones econmicas de
empresas. (f)
c)- Un punto de encuentro entre los agentes econmicos que actan como
oferentes y demandantes de bienes y servicios.
d)- Una organizacin en donde se realizan compras y ventas de mercancas.
18)_ A qu hace referencia la tasa de inters?
a)- Representa la cantidad de dinero que existe en una empresa.
b)- Es un porcentaje de la operacin de dinero que se est realizando.
c)- Es el monto que el deudor deber pagar a quien le presta, por el uso de ese
dinero.
d)- Expresa el pago que recibe la persona o empresa que deposita el dinero por
poner esa cantidad a disposicin del otro.
19)_Un ahorro es:
a)- La cantidad monetaria excedente de las personas e instituciones sobre sus
gastos.
b)- La parte de la renta que despus de impuestos no se consume, en el caso
de las personas fsicas; ni se distribuye en el caso de la sociedad.
c)- El porcentaje del ingreso que no se destina al gasto y que se reserva para
necesidades futuras a travs de una cuenta de ahorros en una institucin
financiera.
d)- Una actividad de financiamiento que se lleva a cabo en una empresa.
20)_ Cul es la funcin de la TESORERIA en una organizacin
financiera?
a)-Relaciones y operaciones financieras.
b)-Anlisis de crditos y seguros.
c)-Se ocupa de informar sobre el saldo negativo de una empresa.
d)-Se encarga de la caja.
La gestin de los recursos humanos
La temtica tiene como propsito abordar los principales procesos de la gestin de los
recursos humanos en las organizaciones de produccin de bienes y servicios
(empresa,industria, institucin) sea del sector pblico o privado, que en su dinmica
operacional estpresente el componente psicolgico. Tambin trata su interrelacin que, bajo
un enfoquesistmico y en la perspectiva global hacia la modernidad del siglo XXI dentro de la
concertacin y el cambio organizacional, sirva de soporte en la sistematizacin de la gestin;
asimismo, que propicie la consistencia entre la planificacin, la evaluacin para fines del
mejoramiento continuo, acreditacin o certificacin de calidad de sus procesos, y de
lapertinencia con las demandas de la realidad social, econmica y poltica del pas.
Planificacin de los recursos humanos

Delimitando Lneas o Procesos de Trabajo
Para una mejor planificacin, ejecucin y control de la administracin/gestin de recursos
humanos, se deber tomar en cuenta para obtener resultados exitosos, que todos los procesos
no tienen o no responden a una misma naturaleza o tipo de dinmica, por lo que se
recomienda tratar de realizar la delimitacin de estas lneas o procesos de trabajo,
MODELO DE GESTIN
... el cambio organizacional se describe como cambio profundo quecombina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiracionesy conductas, con
variaciones externas en procesos, estrategias, prcticasy sistemas.En el cambio profundo hay
aprendizaje. No basta con cambiar estrategias,estructuras y sistemas, tambin tienen que
cambiar las maneras de pensar...
En la Gestin de Recursos Humanos para los procesos de trabajo
con componente psicolgico debern ejecutarse bajo un enfoque sistmico, que propiciando
la sinergia entre todas las reas de trabajo, beneficiar a todos a los usuarios, internosexternos y facilitar al crecimiento y desarrollo saludable de la organizacin como un todo. En
esta perspectiva, planteamos una propuesta de sistematizacin de las lneas de trabajo con
componente psicolgico, [5] cuya secuencialidad de ejecucin a nivel de procesos no es rgida,
puede variar, sea por la poltica de la organizacin y/o por la caracterstica de temporalidad de
la ejecucin de sus programas, que son cclicos-eventuales como continuos permanentes.
PROCESOS PROGRAMAS
1. Captacin: Reclutamiento, Seleccin e Induccin. 2. Habilitacin: Formacin y

Capacitacin. 3. Calificacin: Evaluacin de Personal 4. Potenciacin: Desarrollo de
Personal.
Orientacin, formacin, desarrollo

EL PROCESO DE CAPTACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es uno de los procesos ms importantes en la gestin de recursos humanos, debido a
la toma de decisiones que se tienen que optar en situaciones donde confluyen
intereses comunes entre el candidato y la organizacin. Ambos, la organizacin y el
postulante realizan esfuerzos paralelos para exponer su mejor presentacin, por un
lado, la organizacin trata de obtener los mejores recursos humanos del mercado
laboral y, los postulantes con su inters de querer el puesto de trabajo, sea porque l
considera importante a la organizacin o para acceder a una fuente que le permita
satisfacer otras expectativas individuales.
Proceso de Captacin de recursos humanos
ES de vital importancia a para la organizacin, ya que del xito de la ejecucin de sus

programas depender la atencin satisfactoria de las necesidades de nuevo personal
que responda a los requerimientos tcnicos de sus unidades productivas o
administrativas.
Proceso de Captacin de recursos humanos
tiene como propsito de armonizar la satisfaccin de las necesidades de los actores
del mercado laboral: la organizacin y la persona; y se ejecuta a travs de los
programas de Reclutamiento, Seleccin e Induccin de Personal.
Reclutamiento y seleccin de personal
Convocatoria.
Puede realizarse por cualquier medio de comunicacin: radio, televisin y
preferentemente en diarios de mayor circulacin de la localidad. El mensaje
deber contener como mnimo la informacin sobre: Identificacin de la
organizacin, Identificacin del puesto de trabajo, Funciones principales,
Exigencias tcnicas del puesto de trabajo, Cualidades personales, incluyendo las
habilidades, destrezas, etc.,
Ej: Ofertas de la organizacin: sueldo, comisiones, beneficios,

etc., el lugar y fecha
presentacin del currculum.
FASES - OBJETIVO COMPONENTES - PROCESOS DE TRABAJO
1. Conocimiento del Puesto
2. Investigacin de Fuentes
3. Ejecucin del Programa Puestos de la Organizacin
Caractersticas Individuales Plan de Requerimientos Fuentes
Internas Fuentes Externas Convocatoria Calificacin
Expedientes Entrevista Preliminar Fichaje Postulantes
Calificacin de expedientes.
Este proceso de trabajo no tiene caractersticas selectivas de los postulantes, su
objetivo es verificar y/o comparar la informacin del Currculum con la
informacin contenida en la Convocatoria, y deber efectuarse bajo estricto
control, es decir, slo quedarn aceptados los expedientes que respondan
directamente a las exigencias tcnicas y presonales del puesto de trabajo,
tratndose de lograr bajo este criterio una depuracin de un 50% del total de los
expedientes presentados.
Entrevista preliminar.
Este proceso de trabajo es importante porque genera el primer contacto social del
postulante con la organizacin, su ejecucin permite consistenciar en forma
directa la informacin presentada en el currculo, conocer presencialmente y
poder detectar limitantes en el postulante. Se recomienda una depuracin del 50%
del total de expedientes aceptados en la calificacin de expedientes.
Fichaje de postulantes aptos.

Este proceso de trabajo es simple y trata de clasificar y ordenar los expedientes de
los postulantes que pasaron la depuracin
El Programa de Seleccin de personal
La Seleccin de personal es una de las etapas claves y decisivas en el Proceso de

Captacin de recursos humanos, en razn a que sus resultados debern
exitosamente satisfacer las necesidades del puesto de trabajo, y de los cuales la
organizacin exige una oportuna y eficaz atencin.
Ello exige al profesional responsable una ejecucin con un alto nivel de
experiencia profesional; as como, un conocimiento del planeamiento eficiente
para la ejecucin de cada uno de sus procesos de trabajo. La amplitud o
profundidad de los procesos selectivos vara de acuerdo a las polticas de la
organizacin, y para garantizar un trabajo de esta trascendencia se considera
bsicamente en su ejecucin la: de los procesos 2 y Con esta actividad se concluye
la ejecucin del Programa de Reclutamiento, procedindose a la elaboracin de la
relacin de los postulantes aptos que pasan al Programa de Seleccin de
personal.
Las Entrevistas, herramientas
Sos valiosas en toda seleccin de personal, que a travs de la observacin y

comunicacin, permiten consistenciar y acopiar mayor informacin de los
postulantes, motivo por el cual se resalta la utilidad de su aplicacin en todo
Programa de Seleccin de personal, precisando que no son un componente
aislado, ellas se ejecutan en cada uno de los procesos del Programa. Se desarrollan
principalmente los siguientes tipos de entrevistas:
La Primera Entrevista o entrevista tcnica, que puede aplicarse antes o
despus de la evaluacin tcnica, recomendndose que est a cargo del supervisor
o jefe de rea usuaria de la organizacin, donde va a laborar el postulante a
seleccionar.
La Entrevista Psicolgica a cargo del profesional de la evaluacin psicolgica.

La Entrevista de Seleccin o entrevista final, es la herramienta clave en la
toma de decisin para elegir al candidato potencial que necesita la organizacin.
Para ejecutar la entrevista de seleccin deber contarse con la informacin de los
resultados de las evaluaciones ejecutadas. Se recomienda que la eleccin del
candidato sea mediante la presentacin de ternas para cada tipo de puesto de
trabajo, y que la decisin final de la escogencia sea por la opinin del jefe del rea
donde va a laborar el candidato ganador.
La Evaluacin Mdica
se orienta al conocimiento del estado de salud del postulante en relacin a su

capacidad de respuesta para las exigencias de las labores del puesto de trabajo. Su
ejecucin o no depender de la poltica de la organizacin y de realizarse puede
efectuarse antes o despus de la evaluacin tcnica o de la evaluacin psicolgica.
El Programa de Induccin de personal

Al programa de Induccin de personal tambin se le denomina como admisin,
acogida e ingreso, es la actividad que cierra el proceso de Captacin de recursos
humanos. La finalidad es la Induccin-Orientacin del nuevo personal,
entendindose como induccin al inicio de la socializacin organizacional con el
propsito de dar una visin global de la organizacin, sus proyectos, dar calidez a
su ingreso, brindar una atmsfera laboral saludable, incluyendo los valores. Por su
parte la orientacin tiene como finalidad el brindar informacin al nuevo personal
de su posicin laboral dentro de la organizacin, facilitando su rpida adaptacin

al ambiente de trabajo, de propiciarle el inters por su nuevo trabajo e inculcarle
el sentimiento de seguridad y que su integracin a la organizacin sea bajo una
filosofa de calidad y excelencia
El Programa de Formacin de Personal

La Formacin de personal es un programa importante en el Proceso de
Habilitacin de recursos humanos, cuyas acciones ejecutan contenidos que exige
el puesto de trabajo de acuerdo a los niveles de responsabilidad de las funciones o
labores a cumplir, que guardarn una correspondencia con los niveles de estudio
que posee el trabajador o candidato, y /o a la poltica de personal con respecto a
los planes de carrera en la organizacin. De esta manera la administracin de sus
acciones se desarrollar de menor a mayor exigencia de aprendizaje determinado
por el puesto de trabajo, cuya meta es la de tecnificar a los trabajadores (o
candidatos), de esta forma sern diseados los eventos de:
Objetivos principales
Tecnificacin
CALIFICADO Entrenamiento
SEMICALIFICADO Adiestramiento
TRABAJO MANUAL
la exigencia de aprendizaje, los trabajadores o candidatos debern poseer como
mnimo el nivel de estudios superiores (tecnolgico o universitario), para tener
acceso a estos eventos, y/o de acuerdo a las necesidades de la organizacin
determinados por la situacin-problema del nivel de responsabilidad del puesto de
trabajo.
Actualizacin APRENDIZAJE CONTINUO

Especializacin NO FOCALIZADA
Perfeccionamiento FLEXIBILIZADO
Capital Humano
Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que poseen las
personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir,
su capacidad de aprender.
El Capital Humano
es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma
sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo
puede comprar, slo alquilarlo durante un periodo detiempo.
Elementos del Capital Humano.

Fuente Capital Estructural
Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar e
internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de
la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los
que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de
informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las
patentes, los sistemas de gestin... El Capital Estructural es propiedad de la
empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido
Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una
mejora en la eficacia de la organizacin.
. Elementos de Capital Estructural.

Fuente Capital Relacional
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son
cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (alianzas, .)
Elementos de Capital Relacional Fuente:

Este modelo explica claramente la forma en que se puede gestionar los intangibles
expresados en el Capital Intelectual. Cada empresa debe desarrollar o adaptar la
coleccin de indicadores que mejor pueda reflejar el valor de su Capital Intelectual
y tomar sus decisiones teniendo en cuenta ese valor.
Una de las aristas de este Capital Intelectual es el:
(ms adelante abordaremos este enfoque hacia su significado terico)
el cual expresa la imposibilidad de propiedad por parte de la empresa, sin
embargo es el recurso que la hace diferente con respecto a la competencia, el
conocimiento es totalmente innato a la persona, es por ello que la GC tiene
como misin: crear un ambiente en el que el conocimiento y la informacin
disponibles en una organizacin sean accesibles y puedan ser usados para
estimular la innovacin y mejorar la toma de decisiones.
La clave estara en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se
compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente. Profundicemos en el
concepto de GC y en su relacin con la empresa.
EL PROCESO DE CALIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

El Proceso de Calificacin en la gestin de recursos humanos tiene relevante
importancia debido a la informacin sobre la capacidad cuantitativa y cualitativa
del personal, y que la obtiene mediante la aplicacin de pruebas diseadas para el
logro de objetivos especficos, y/o que respondan a las situaciones que demanda la
poltica de personal de la organizacin.
El Proceso de Calificacin se instrumentaliza a travs del Programa de Evaluacin
de personal.
Los Programas de Evaluacin de Personal

Para atender los acelerados cambios que impone la globalizacin, la
competitividad y las exigencias de los usuarios del mercado interno y externo, las
organizaciones estn aperturando variantes en el tradicionalmente conocido
Programa de Evaluacin de personal, que hasta el momento se aplican
bsicamente en tres tipos de pruebas de evaluacin exploratoria referidas a:
Evaluacin del Desempeo del trabajador.

(Rendimiento)
Evaluacin de los Mritos del trabajador.
(Innovacin, creatividad)
Evaluacin de la Actuacin del trabajador.
(actitudes)
Evaluacin del Desempeo :
Tiene como objetivos principales el conocimiento del nivel de cumplimiento de

las funciones, labores o tareas del trabajador en relacin con los estndares
asignados para el puesto de trabajo (rendimiento).
Evaluacin de Mritos Tiene como objetivo

conocer las iniciativas que el trabajador ha desarrollado y que ha significado, en la
mejora de los procesos de trabajo o de productos, es decir, aportes distintos al
rendimiento en el puesto de trabajo. La Evaluacin de Mritos tiene varios
propsitos:
Motivacional, que propicia una cultura organizacional de

creatividad entre los trabajadores;
Incentivadora que promueva una cultura integrativa y
participativa de esfuerzo compartido para el beneficio comn
entre los trabajadores;
Exploratoria, que posibilita comportamientos orientados a

la implementacin o al mantenimiento de una cultura
organizacional axiolgica.
Segn la poltica de la organizacin, el aspecto compensatorio por los aportes
(creatividad, innovaciones, mejoramiento de procesos o procedimientos, etc.) que
brindan los trabajadores, puede ser material y/o econmico, recomendndose que
los incentivos sean extensivos a los trabajadores del rea de trabajo.
La Evaluacin de Mritos refuerza la creatividad y la Evaluacin de Desempeo o
Rendimiento refuerza la productividad.
Evaluacin de la Actuacin Tiene como objetivo

conocer el nivel actitudinal de los trabajadores hacia la organizacin. El diseo de
Evaluacin de la Actuacin toma en cuenta objetivos especficos de la poltica de la
organizacin relacionados a su crecimiento o desarrollo.
La finalidad es conocer y seleccionar a colaboradores de confianza que lleven a
cabo la ejecucin de la poltica de expansin y competitividad de la organizacin.
Es la bsqueda interna de aliados estratgicos.
La Evaluacin en el trabajo
la Actuacin tiene las caractersticas siguientes:

Evaluativa exploratoria sobre los niveles de identificacin e
internalizacin del trabajador con la cultura y poltica de la
organizacin;
REVISTA DE INVESTIGACIN EN PSICOLOGA
Selectiva para detectar y proponer personal como aliados
estratgicos de la organizacin para garantizar las acciones o
campaas de crecimiento y desarrollo de la organizacin.
EL PROCESO DE POTENCIACIN DE RECURSOS HUMANOS
El Proceso de Potenciacin en la gestin de recursos humanos es de significativa
importancia para la organizacin, debido a que se orienta a descubrir, estimular y
poner en prctica las cualidades y potencialidades del personal que tiene la
responsabilidad de conducir grupos humanos debidamente organizados
(supervisores, jefes, gerentes, ejecutivos, directivos).

En esta perspectiva, en el Proceso de Potenciacin se disean y ejecutan
Programas de Desarrollo de personal, cuyos eventos debern brindar nuevas
tcnicas, enfoques, herramientas e instrumentos que faciliten la obtencin de
logros exitosos en la gestin.
Hay organizaciones que consideran en su poltica de desarrollo empresarial /
institucional el programa de Formacin de Cuadros, que permite a los trabajadores
que, no ejerciendo una responsabilidad de gestin, tienen antecedentes
sobresalientes tanto en sus evaluaciones de rendimiento-desempeo, de
actuacin, de mritos, en eventos de formacin y capacitacin, y calificativos de
ingreso a la organizacin, puedan asistir a los Programas de Desarrollo de Personal
en calidad de participantes libres.
A este grupo de trabajadores la organizacin los considera como candidatos
potenciales para acceder al reemplazo de cargos de funcin supervisora, jefatural,
gerencial o directiva.
TEMTICA DE REFLEXIN SOBRE EL FACTOR HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES
Es necesario resaltar, que actualmente las organizaciones vienen desarrollando

procesos en la administracin de recursos humanos que requieren del
componente psicolgico en el manejo de sus procesos o procedimientos para la
certificacin de la calidad y/o acreditacin, para la aplicacin de los nuevos
esquemas en la negociacin laboral, en la respondabilidad institucional y en su
responsabilidad social como organizacin.
Los efectos de la globalizacin como consecuencia del desarrollo de la ciencia,
contradictoriamente nos alejan de la realidad, entendida ella como el espacio
vital en el cual los seres humanos deben convivir mejor con una amplia y libre
socializacin, sin discriminaciones ni exclusiones, y que penosamente, vemos ms
distante esta realidad en la medida que aceledaramente avanza la tecnologa.
El pragmatismo pretende ayudar convenciendo a que todo ello deber asumirse
como retos y desafos, (cambios acelerados, competitividad, comunicacin
satelital, pases sin fronteras, crecimiento econmico sin desarrollo social, etc.,) y
sin notarlo ingresamos a la vorgine de la tecnocracia sin rostro humano.
Las organizaciones vienen a ser el contexto social laboral de los seres humanos y
el soporte productivo de la sociedad, y en ellas, no obstante la presencia del
avance voraz de la tecnologa no le garantiza su existencia, solamente el factor
humano es el que decide su supervivencia, su desaparicin su xito.
Ante esta realidad de inicio del siglo XXI se plantean nuevos

escenarios para las organizaciones, que siendo la organizacin
un sistema social proyectarla hacia un sistema inteligente, con
ms ciencia, ms tecnologa; no obstante este panorama de
cercana apocalptica, se tratar de no alejarnos de la verdad,
de la justicia social, de la sociedad libre, de la concertacin, de
los principios y los valores humanos.
Planificacin de las necesidades y de las habilidades y

competencias.
Como se ha mencionado anteriormente la planificacin de los RH consiste en
asegurar que la empresa cuente con los empleados en nmero adecuado y con las
habilidades, comportamientos y valores requeridos, en el lugar y en el momento
preciso, de forma que se cumplan sus objetivos. Para esto se necesita conocer las
necesidades de personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la
empresa.
Estas necesidades pueden presentarse de forma imprevista por un crecimiento
extraordinario de la demanda o por una baja de un trabajador, y si son detectadas
por los departamentos funcionales, esto genera una serie de peticiones para la
contratacin de personal. Pero desde una perspectiva estratgica lo mejor es
realizar una gestin provisional de las necesidades de personal a corto, medio y
largo plazo. Para ello se parte del anlisis de los RH disponibles en el momento
actual, considerando las caractersticas y capacidades que poseen.
A continuacin se deben detectar las necesidades futuras de personal en la
empresa, para la deteccin de stas son muchos los factores a tener en cuenta.
Por un lado los factores internos de la empresa, como el crecimiento esperado de
la organizacin, las previsiones de ventas y de produccin, la introduccin de
nuevas tecnologas, el lanzamiento de nuevos productos, la incursin de
nuevos mercados, la rotacin del personal (es el porcentaje de bajas que se
producen por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de contratos,
fallecimientos, etc., sobre el volumen total de empleados) o el absentismo de
empleados.
Depende tambin de factores externos, como las necesidades de los
consumidores, los ciclos econmicos, la competencia en el sector o los cambios en
el mercado laboral. Para evaluar convenientemente las necesidades de personal y
establecer las categoras de habilidades y capacidades necesarias es conveniente
el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo de la empresa, esto es el punto
de partida para la contratacin y seleccin.
El anlisis de los puestos consiste en un estudio detallado del

puesto de trabajo, descomponindolo en tareas y actividades
bsicas que lo conforman, as como de los comportamientos
requeridos para ejercerlo convenientemente.
La descripcin de los puestos de trabajo es la informacin
escrita y detallada de distintas actividades que componen el
puesto y las responsabilidades
y obligaciones que llevan consigo. Se basa en el anlisis de los

puestos.
Desde una perspectiva estratgica, la planificacin de los RH pasa por la deteccin
de las capacidades, habilidades y competencias que la empresa va a necesitar en el
futuro.
Estas competencias pueden ser desarrolladas por la empresa mediante la
investigacin, la cooperacin con otras organizaciones o mediante la formacin de
sus empleados y directivos, o bien puede ser adquiridas en el mercado laboral
mediante la contratacin de individuos que las poseen o que estn capacitados
para adquirirlas. Por ello el reclutamiento y la seleccin de los trabajadores que
posean las competencias claves que una empresa necesita son una poderosa arma
estratgica, de la cual su base es una correcta planificacin. Formacin frente a
perfeccionamiento.
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento
(desarrollo de la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin
se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o
en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalacin
de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras
de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia
de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a
proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitar en el
futuro.
Aspectos
Formacin
Perfeccionamiento
Centro de
atencin
Trabajo actual
Trabajo actual y
futuro.
Campo de
aplicacin
Empleados
individuales
Grupo de trabajo
o empresa en su
conjunto.
Marco
contextual
Inmediato
A largo plazo
Objetivo
Resolver
deficiencias
actuales en las
habilidades
Preparacin para
las futuras
demandas del
trabajo
La formacin se puede impartir tanto en el interior de la

empresa como en el exterior de la misma.
En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil
de poner en prctica y adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se
causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras
se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es
posible el primer caso. La formacin se puede impartir tanto en el interior de la
empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al
realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems es menos
costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los
posibles errores que se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el
exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.
Relaciones laborales o industriales

El trmino relaciones laborales (tambin se utiliza relaciones industriales), hace
referencia al sistema en el que las empresas, los trabajadores y sus representantes
y, directa o indirectamente, la Administracin, interactan con el fin de establecer
las normas bsicas que rigen las relaciones de trabajo.
Asimismo, alude al campo de estudio dedicado al anlisis de dichas relaciones. Su
aparicin es consecuencia de la revolucin industrial, cuyos excesos dieron lugar a
la creacin de los sindicatos como medio de representacin de los trabajadores y
al desarrollo de las relaciones laborales colectivas.
Un sistema de relaciones laborales o industriales refleja la interaccin entre los
principales actores que lo componen: el Estado, la empresa (empresas o
asociaciones de empresas), los sindicatos y los trabajadores (que pueden participar
o no en los sindicatos y otras entidades encargadas de su representacin)
. Los trminos relaciones laborales y relaciones industriales se emplean
asimismo en relacin con diversas formas de participacin de los trabajadores;
adems, pueden referirse a las relaciones de empleo especficas establecidas entre
una empresa y un trabajador en virtud de un contrato de trabajo escrito o
implcito, si bien stas suelen denominarse relaciones de empleo. La variacin en
la utilizacin de los trminos es considerable, lo que refleja en parte la evolucin
de este campo de estudio en el tiempo y en el espacio. No obstante, existe un
acuerdo generalizado respecto a la consideracin en el mismo de la negociacin
colectiva, las diversas formas de participacin de los trabajadores (como los
comits de empresa, y los comits conjuntos de salud y seguridad) y los
mecanismos de resolucin de conflictos colectivos e individuales. La amplia gama
de sistemas de relaciones laborales existentes en el mundo ha dado lugar a la
necesidad de matizar los estudios comparativos y de la identificacin de tipos
debida a las limitaciones del exceso de generalizacin y las analogas errneas.
Tradicionalmente, se han descrito cuatro tipos diferenciados de gestin del lugar
de trabajo: dictatorial, paternalista, institucional y participativo. En este captulo
se analizan fundamentalmente los dos ltimos. En un sistema de relaciones
laborales se ponen en juego simultneamente intereses pblicos y privados. El
Estado tambin participa y su papel puede ser pasivo o activo segn el pas en
cuestin. El carcter de las relaciones entre los trabajadores organizados, las
empresas y la Administracin en lo que respecta a la salud y la seguridad es
indicativo de la situacin general de las relaciones laborales en un pas o en un
sector y viceversa.
Los sistemas de relaciones laborales poco desarrollados suelen

ser autoritarios y sus normas son dictadas por las empresas sin
que el trabajador participe directa o indirectamente, salvo en lo
que se refiere a la aceptacin del empleo en las condiciones

ofrecidas.
En un sistema de relaciones laborales se incorporan
valores sociales (p. ej., libertad de asociacin, sentido de la solidaridad de grupo,

bsqueda de la optimizacin de beneficios) y tcnicas (p. ej., mtodos de
negociacin, organizacin del trabajo, consulta y resolucin de conflictos).
Histricamente, los sistemas de relaciones laborales se han clasificado de acuerdo
con categoras nacionales, pero la validez de este procedimiento es cada vez
menor debido a la creciente diversidad de las prcticas de cada pas y el auge de
una economa de naturaleza ms global impulsada por la competencia
internacional.
Protagonistas del sistema de relaciones laborales

Tradicionalmente, se han definido tres partes integrantes del sistema de
relaciones laborales: el Estado, las empresas y los representantes de los
trabajadores
. En este contexto deben incluirse otras fuerzas que trascienden a estas categoras:
los sistemas de integracin econmica regionales y multilaterales a otra escala,
establecidos entre Estados y empresas multinacionales como empleadores que
carecen de identidad nacional, pero que pueden considerarse instituciones del
mercado de trabajo
. Puesto
que la repercusin de estos fenmenos en las relaciones laborales sigue siendo
poco claro en muchos aspectos, el anlisis se centrar en los actores ms clsicos,
a pesar de la restriccin que supone limitar el estudio en una comunidad cada vez
ms global. Adems, es necesario prestar especial atencin a la consideracin del
papel que desempea la relacin de empleo individual en el mbito de los
sistemas de relaciones laborales generales y el impacto de las nuevas formas de
trabajo alternativas. El Estado El Estado siempre ejerce un efecto al menos
indirecto en las relaciones laborales. Como fuente de legislacin, constituye un
factor inevitable en la aparicin y el desarrollo de los sistemas que rigen aqullas.
Las leyes pueden dificultar o fomentar, directa o

indirectamente, la creacin de organizaciones representativas
de los trabajadores y las empresas. Asimismo, establecen un
nivel
Empresas
Las empresas (es decir, los oferentes de trabajo) suelen diferenciarse en los
sistemas de relaciones laborales en funcin de su pertenencia a los sectores
pblico o privado

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EJES I

Sandre Nicols Gustavo

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

OTRAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN

FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN Y SUS PRINCIPALES

TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

HISTORIA Y EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES

ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES

MLTIPLE CHOICE - LAS ORGANIZACIONES

Organizacin: es un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos

Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y

en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse

Las organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios,

Segn el grado de centralizacin:

Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo

Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la

Segn los fines:

Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones

que desempean en una determinada sociedad.

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen

Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:

Teniendo en cuenta las definiciones sobre organizaciones podemos deducir

caractersticas son las siguientes:

Toda organizacin tiene fines, objetivos y metas, las organizaciones existen

Un flujo fsico, de materias primas e insumos que se convierten en bienes o

OTRAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:

ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN

3. Un sistema de autoridad: El cual dirija y coordine a las personas en la

funcin o actividad, as tenemos el subsistema poltico, el sanitario, el

Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno

Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con

La divisin del trabajo.

La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.

Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un

Ej. Obtencin de ganancias,

Ej. Edificios, rodados, muebles y

El capital, la marca, la imagen,

El grupo humano que sostiene la

2. Metas: las Metas son fines especficos, expresados en forma cuantitativa.

3. Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan

4. Recursos Materiales: son los medios fsicos, naturales y financieros que

b. Medios Naturales: los combustibles y la energa elctrica, hidrulica, elica,

c. Recursos Financieros: el dinero, los prstamos, las acciones, ttulos, bonos,

5. Informacin: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no

La informacin es fundamental para la toma de decisiones.

FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN Y SUS PRINCIPALES

Es otra consecuencia de la divisin del trabajo y la diversificacin funcional en

Segn Reyes Ponce (1973) "organizacin es la estructuracin tcnicas de las

responsabilidad. Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas

d) Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de qu,

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la

restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

debern agruparse en el mismo departamento. La departamentalizacin por

Departamentalizacin por clientela.

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin

A mayor diversidad entre lneas de produccin y a mayor tasa de cambio de los

La utilizacin de nuevas tecnologas requiere de experiencia en varias