Los Administradores
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin
podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y
no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Por lo
general se encuentran en los niveles operativos.
Los administradores dirigen las actividades de otras personas (comnmente
designados como supervisores, jefes o encargados).
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Insumos o
Recursos
Proceso de
Transformacin
Resultados o
Productos
Nivel superior
Niveles
jerrquicos
Nivel de mandos
medios
Nivel operativo
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quin tiene autoridad el padre o el hijo? Posiblemente usted me dira el padre. Pero en
realidad ambos tiene autoridad lo que cambia es el rol y del papel es de quien depende la
autoridad.
Podemos definir a la autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones y
depende del rol que se est ejecutando. Es un poder limitado por el rol que se desempea
en la organizacin. Este concepto est ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad
de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el
mismo.
Por otro lado, siguiendo con el ejemplo de la familia quin tiene poder el padre o el hijo?
Posiblemente que si estamos en una juguetera o en un kiosco de golosinas, me dira que
el hijo. El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es
del individuo sino del cargo o rol que se ocupa. Es decir que en este caso el padre tiene el
poder por el solo hecho de ocupar ese rol, aunque el hijo con su grado de persuasin
haga que el padre cambie de opinin.
LAS CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen
ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.
Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas.
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de antigedad en una organizacin se relaciona con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y
por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn
puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de
la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando
se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que
sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas. Las habilidades conceptuales se van construyendo con la
experiencia.
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Buen Juicio:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente. Utilizando las habilidades conceptuales. Est constituido por el sentido comn,
la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por
lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en
su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros o
estndares conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Las habilidades conceptuales se siguen
definiendo con el buen juicio.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las
consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad
est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Desarrollando las habilidades
de diseo del administrador.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas
de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas
no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Se han realizado otros estudios que aportan herramientas para analizar las caractersticas
de los administradores en cualquier nivel jerrquico y en cualquier tipo de organizacin. A
fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg 1 realiz un cuidadoso estudio sobre las
labores a cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias
nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador.
Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que
los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica
procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los
administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin
patrones de atencin fijos y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma
reflexiva porque los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las
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negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para
sus propias unidades.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan
sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Construyendo un ambiente en el cual los
individuos ejecuten sus roles de forma eficaz y eficiente logrando ser productivos para el
logro de los objetivos comunes.
LAS HABILIDADES Y LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Los administradores en cualquier puesto o rol dentro de una organizacin (empresarial o
no) deben desarrollar habilidades y ejecutar funciones.
Habilidades administrativas:
Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno de los
puestos dentro de una organizacin. El esquema lo muestra.
+ Habilidad Tcnica:
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y
procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y
tcnicas, por ejemplo los mecnicos dentales trabajan con herramientas y sus
supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.
+ Habilidad Humana:
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo o mejor dicho el
trabajo en equipo. Donde se trata de crear de un ambiente en que las personas se sienten
seguras y libres para expresar sus opiniones. Estas habilidades se adquieren en la vida a
medida que el individuo va creciendo y se va relacionando con otros seres humanos. Es
decir que se va construyendo una forma de vincularse con los dems.
+ Habilidad Conceptual:
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto, equivale a utilizar la experiencia y el
conocimiento para reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender
las relaciones entre ellos. Usted en su desarrollo laboral o bien en el estudio de esta
carrera ha aprendido, o est aprendiendo a utilizar herramientas de gestin, analizando la
realidad de su entorno y viendo como puede usar lo adquirido. Esta habilidad se aprende
con experiencia y con la utilizacin del buen juicio.
+ Habilidad de Diseo:
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie,
tanto a nivel personal como organizacional. Los gerentes deben estar en posibilidad de
hacer algo ms que ver el problema. Necesitan tener ms la habilidad de un buen
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ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l. Esta habilidad con
creatividad permite que se realicen innovaciones en todos los niveles de la organizacin.
Habilidades
Conceptuales y
de Diseo
Nivel superior
Nivel de mandos
medios
Niveles
jerrquicos
Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
Nivel operativo
Funciones Administrativas
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases que se deben tener en
cuenta: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determinan la mejor
forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin.
A estas dos fases, el investigador Lyndall F. Urwich 2 las llama: mecnica y dinmica de la
administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia el
futuro. Mientras que la dinmica se refiere a como manejar de hecho el organismo social.
Entonces estas actividades integradas son las que debe desarrollar el administrador de
forma tal que permita lograr la eficacia y eficiencia de su tarea.
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Qu se quiere hacer?
PLANEACIN
Qu se va a hacer?
MECNICA
ORGANIZACIN
Cmo se va a hacer?
ADMINISTRACIN
DIRECCIN
DINMICA
CONTROL
Cmo se ha realizado
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II
Planeacin
Organizacin
Qu se
quiere hacer?
Cmo se va a
hacer
qu se va a
hacer
III
IV
Control
Cmo se ha
realizado
Direccin
Ver que se
haga
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entonces
el
administrador
debe
ejecutar
las
funciones
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Planificar
Organizar
Controlar
Nivel superior
Niveles
jerrquicos
Dirigir
Nivel de mandos
medios
Nivel operativo
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1991
2 Urwich, L.: Ensayo sobre la ciencia de la administracin. Publicado por Instituto
Centroamericano de Administracin Publica, 1982
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