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DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PROCESO ADMINSTRATIVO
MDULO EN REVISIN

DIRECCION DE EDUCACION ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD


ADMINISTRACION DE EMPRESAS EAD
DISEO MODULO: PROCESO ADMINSTRATIVO
CORPORACION UNIVERSITARIA DEL CARIBE:
CECAR

AMALIA MARIA MARTINEZ GIL


ADMINISTRADORA DE EMPRESAS. USTA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO. EAN-UNISUCRE

MAESTRIA EN ADMINISTRACION. UNAL-CECAR


TABLA DE CONTENIDO

I.

INTRODUCCION

II.

JUSTIFICACION

III.

FORMAS DE ABORDAR LA LECTURA DEL MODULO

IV.

PROPOSITOS DE FORMACION

V.

REFERENTE TEORICO

VI.

ESTRUCTURA DE LA PRCTICA PEDAGOGIA INVESTIGATIVA I

VII.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES A DESARROLLAR.

UNIDAD 1. EL PROCESO ESTRATEGICO Y LA PLANEACION

UNIDAD 2. LA ORGANIZACIN

UNIDAD 3. LA DIRECCION

UNIDAD 4. EL CONTROL

INTRODUCCION
Henry Fayol (1841-1925), es considerado uno de los personajes ms influyentes
del siglo XX en la administracin, a tal punto que hoy en da, es posible apreciar,
cmo sus ideas an siguen prevaleciendo sobre las diferentes actividades que
desarrollan en la empresa. Los grandes legados de Fayol, son las seis (6)
operaciones bsicas de la empresa, los catorce (14) principios administrativos y el
proceso administrativo. En ese orden de ideas Fayol realiza un anlisis acerca de
los elementos de la administracin, los cuales son presentados a continuacin:
Previsin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control.
Contemporaneamente, el proceso administrativo est compuesto por las funciones
administrativas de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar; siendo todas ellas de
vital importancia para el Administrador de Empresas en su desempeo y manejo
exitoso de las organizaciones.
Este mdulo de Proceso Administrativo comprende cuatro unidades a saber:
proceso administrativo y planeacin, organizacin, direccin y control.
La primera unidad aborda lo concerniente a las organizaciones y el proceso
administrativo, su definicin y componentes; as como la planeacin, planeacin
estratgica as como sus caractersticas y etapas, incluye tambin la planeacin
tctica as como el proceso decisorio y las clases de planes tcticos, y por ltimo
la planeacin operacional y los diferentes planes operacionales.
La segunda unidad trata sobre el proceso de organizacin, en sus tres diseos a
saber: Diseo organizacional, departamental y de cargos y tareas; pasando por
los tipos tradicionales de organizacin y tipos de departamentalizacin, al igual
que se desarrolla un esquema de integracin de cargos.
La tercera unidad presenta el tema de la direccin, estilos de direccin, sistemas
de administracin, motivacin, liderazgo y comunicacin.
La cuarta unidad ensea el proceso de control, fases, y tipos de control.

JUSTIFICACION

Esta asignatura es importante dado que es la esencia de la profesin y es un


proceso de aplicacin universal, la asignatura brinda los conocimientos y
herramientas de aplicacin inmediata para sustentar planes especficos, la
propuesta de acciones de mejora, de diseo de procesos en diversas reas para
la mejora del desempeo organizacional.
Las funciones del proceso administrativo son de gran importancia dentro de una
organizacin debido a sus reas con el fin de alcanzar objetivos, metas y
estrategias propuestas. Nos ayuda a orientar las acciones hacia el cumplimiento
de los mismos, asignando responsabilidades y aprovechar mejor las
oportunidades.
Es necesario comprender y saber cmo funciona el proceso administrativo, la
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control dentro de las actividades
administrativas de una organizacin para el desarrollo de sus funciones, de este
modo especificar y coordinar las metas y objetivos, independientemente del tipo
de organizacin que se trate; asignando recursos, ayudando a crear mtodos y
disciplinas de trabajo. Es esencial conocer los objetivos y las metas para lograr
que las actividades se realicen de la forma correcta y deseada, de esta forma
teniendo una visin global ms clara de la organizacin.

FORMAS DE ABORDAR LA LECTURA DEL MODULO

Para que sea ms provechosa su actividad de aprendizaje, se recomienda seguir


las siguientes sugerencias:
1. Inicie la actividad dando una ojeada general al mdulo, revisando ttulos y
subttulos para ubicarse en la panormica de la temtica.
2. Realice una lectura atenta de las unidades, sealando y anotando las ideas
centrales, los conceptos bsicos y sus relaciones.
3. Compare los conceptos emitidos por usted en la sesin: actividad inicial,
contrstala con la del mdulo, busca puntos comunes y diferencias. Reelabore las
conceptualizaciones.
4. Responda a los interrogantes y acciones que se plantean en lecturas
complementarias y en los recuadros que aparecen en cada una de las unidades.
5. Anote las dudas e inquietudes para llevarlas al tutor y dems compaeros en la
sesin presencial.
6. Repita el ciclo para la lectura de cada una de las unidades.

PROPSITOS DE FORMACIN

Conocer el proceso administrativo y su aplicacin en las organizaciones para el


logro de los objetivos empresariales.

REFERENTE TEORICO

Las conceptualizaciones del mdulo estn fundamentadas en el paradigma del


proceso administrativo desarrollado por Henry Fayol (1916). Lo primero que
tendramos que sealar de Henry Fayol son sus invaluables aportes a la
administracin que lo llevaron a ser considerado el padre de la disciplina
administrativa. Aportes entre los cuales encontramos: El proceso administrativo,
los famosos catorce principios administrativos y las seis operaciones
fundamentales de la disciplina. En ese orden de ideas Fayol realiza un anlisis
acerca de los elementos de la administracin, los cuales son presentados a
continuacin: Previsin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control; los
cuales se define de la siguiente manera:
Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: Prever ya es obrar
(Fayol, 1972, p. 90). Citado por (Murillo y otros 2007, p. 205)
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal (Fayol,
1972, p. 204). Citado por (Murillo y otros 2007, p. 206)
Una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerle funcionar: tal es la misin
de la direccin Para cada jefe, la direccin consiste en sacar el mejor partido
posible de los agentes que componen su unidad, en inters de la empresa (Fayol,
2003, p. 214). Citado por (Murillo y otros 2007, p. 211)
En suma dar a las cosas y a los hechos, las proporciones que convienen, adaptar
los medios al objeto (Fayol, 2003, p. 221). Citado por (Murillo y otros 2007, p.
211).
Consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las
rdenes dadas y a los principios admitidos. Tiene por objeto sealar las faltas y
los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su repeticin (Fayol, 2003, p.
221). Citado por (Murillo y otros 2007, p. 211).

ESTRUCTURA DEL MODULO: PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES A DESARROLLAR

COMPETENCIAS EN TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA


COMUNICACIN TIC:

Saber Hacer: Busca, selecciona y organiza de manera eficiente informacin


proveniente de diversas fuentes de informacin.
Saber Ser: Reconoce la importancia citar los derechos de autor en los
diversos trabajos y producciones que presenta de manera formal.

EMPRENDIMIENTO:
Saber: Reconoce el papel de las nuevas empresas en la economa.

Identifica las caractersticas propias de los diferentes sectores econmicos.


Saber Hacer: Reconoce oportunidades a lo largo de la vida.
Trabaja en equipo.
Saber Ser: Es flexible.
Siente necesidad de logros.

LECTURA CRTICA:

Saber: Comprende los planteamientos expuestos en un texto e identificar sus


perspectivas y juicios de valor. Lo anterior exige que el lector identifique y
recupere informacin presente en uno o varios textos, construya su sentido global,
establezca relaciones entre enunciados y evale su intencionalidad.
Saber Hacer: Identifica la informacin requerida en los textos ledos (verbales o
no verbales), sea sta destacada o marginal.
Saber Ser: Reconoce perspectivas y juicios de valor presentes en el texto.

ESCRITURA:

Saber Hacer: Redacta textos explicativos que evidencian la conexin correcta


entre los temas planteados.

UNIDAD 1

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA PLANEACIN.

UNIDAD 1
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA PLANEACIN
PRESENTACION
En la presenta unidad, abordaremos los conceptos concernientes al proceso
administrativo y la planeacin aplicada en las organizaciones. Tambin
conoceremos la planeacin en los tres niveles organizacionales: institucional,
intermedio y operacional.

PREGUNTA PROBLEMA.

Cmo contribuye el proceso administrativo en el xito de


organizaciones?
Es la planeacin la base fundamental del proceso administrativo?

las

COMPETENCIAS ESPECFICAS

Saber hacer:

Conoce y aplica los conceptos bsicos del Proceso Administrativo.

Comprende procesos y procedimientos administrativos en el desarrollo de


programas, y actividades que se deriven de la funcin administrativa.

SABERES

UNIDAD 1
PRESENTACION
PREGUNTA PROBLEMA
COMPETENCIAS ESPECFICAS
1.
1.1.
1.2

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA PLANEACION


Las organizaciones y el proceso administrativo
LA PLANEACIN

1.2.1. Planeacin Estratgica:


1.2.1.1.

Caractersticas de la planeacin estratgica:

1.2.1.2.

Etapas de la Planeacin estratgica:

1.2.2. Planeacin tctica:


1.2.2.1.

Proceso decisorio:

1.2.2.2.

Fases del proceso decisorio:

1.2.2.3.

Implementacin de los planes tcticos:

1.2.3. Planeacin Operacional:


1.2.3.1.

Clases de Planes operacionales:

DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO


ACTIVIDAD PREVIA Y ACTIVIDAD GRUPAL
SABERES Y ACTIVIDADES
RESUMEN
EVALUACION
GLOSARIO
BIBLIOGARFIA
CIBERGRAFIA

DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO

ACTIVIDAD PREVIA (Trabajo Individual): Esta actividad est relacionada


con el proceso de exploracin de conocimientos previos a cerca de los
contenidos de la unidad, por ello es conveniente que:
Antes de abordar la lectura de la unidad 1, reflexione sobre lo siguiente:
1.
A qu se refiere el proceso administrativo?
2.
Cules son las fases del proceso administrativo?
3.
Por qu es importante la aplicacin del proceso administrativo en las
organizaciones?
4.
Qu es la Planeacin?
5.
Cmo se lleva a cabo el proceso de Planeacin?
6.
Por qu es importante implementar en las empresas el proceso de
Planeacin?
7.
En qu consiste la toma de decisiones?
ACTIVIDAD GRUPAL.
1. Lea atentamente la unidad 1, compare las respuestas previas que usted
elabor con la informacin que encontr en el mdulo, reelabrelas a la luz de la
lectura realizada y comprtalas con sus compaeros de clase.
2. De acuerdo con lo ledo y desarrollado en CIPA, realice la siguiente
investigacin: Selecciones una empresa de la regin de la cual puedas obtener
informacin sobre cmo desarrolla el proceso de planeacin.
Preguntas
orientadoras: Cmo desarrolla la empresa el proceso de planeacin? Realiza
plan estratgico? Tiene escrito su plan o planes de accin? Qu periodo de
tiempo cubren los planes? Quin o quienes elaboran el plan? Cul es la misin,
visin, objetivos de la empresa? Qu poltica posee la empresa en cuanto a las
finanzas, personal, ventas...? Qu normas posee? Las polticas y normas estn
escritas? Qu procedimiento lleva a cabo? Tiene presupuestos? Cmo toman
las decisiones?
Observaciones: si la empresa no posee o no desarrolla ciertos elementos de la
planeacin y toma de decisiones, haga las recomendaciones del caso (Esta
observacin es vlida para las siguientes unidades).
El documento escrito debe contener: portada, tabla de contenido, introduccin,
objetivos, contenido del mismo, conclusiones, bibliografa. (Aplica para las
siguientes unidades de estudio).
Criterios de evaluacin para todas las unidades: Profundidad, coherencia,
cohesin, trabajo en equipo, expresin oral.

SABERES Y ACTIVIDADES:
1.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA PLANEACION

1.2.

Las organizaciones y el proceso administrativo

Las organizaciones son agrupaciones deliberadas de personas para el logro de un


propsito especfico (Robbins y Coulter), ya sean instituciones educativas. ONG,
las dependencias del gobierno, asociaciones e iglesias, tiendas de barrios,
equipos de deporte, cementeras, bancos, etc. Las organizaciones se caracterizan
porque cada una de ellas tiene un propsito diferente, expresados en el conjunto
de metas que la organizacin desea alcanzar. As mismo, las organizaciones
estn formadas por personas. Una persona que trabaja sola no es una
organizacin. Como ltima caracterstica, las organizaciones estn formadas por
una estructura deliberada para que sus integrantes puedan realizar su trabajo.
Gracias a esta estructura, sea formal o menos rgida, se pueden percibir con ms
claridad las relaciones de trabajo.
Figura 1. Caractersticas de la organizacin.

Las organizaciones no se han mantenido estticas. Estas han evolucionado en el


transcurso del tiempo, puesto que el mundo a su alrededor ha cambiado, ya sea
por variables econmicas, sociales, ecolgicas, culturales, tecnolgicas,
financieras, medio ambientales, demogrficas. La siguiente tabla muestra las
diferencias entre la organizacin del ayer y la organizacin de hoy.

Tabla 1. Organizacin del ayer y de hoy.

Para cumplir los objetivos, las organizaciones ejercen el proceso


administrativo. La administracin ha sido definida desde finales del siglo XIX en
trminos de cuatro funciones especficas de los administradores o gerentes:
planeacin, organizacin, direccin y control. Aunque ciertos autores presentan
enfoques un tanto diferentes, de todos modos este sigue siendo el ms aceptado.
Por lo tanto, la administracin se define como el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlarlas actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de
todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas
establecidas para la organizacin (Stoner, James).
Reiteramos, entonces, que todos los gerentes desempean ciertas actividades
interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas u objetivos que desean,
para lo cual realizan este proceso.
La planeacin. Es el proceso para establecer metas y un curso de
accin adecuados para alcanzarlas (Stoner, Freeman y Gilbert). Ello
implica que los administradores deben pensar con anticipacin en sus
metas y acciones, y basar sus actos en un mtodo, plan o lgica y no en
corazonadas.
La organizacin. Es el proceso para comprometer a dos o ms personas
para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de
alcanzar una meta o una serie de metas especficas (Stoner, Freeman y
Gilbert).
La direccin. Es el proceso para dirigir e influir en la actividad de los
miembros de un grupo o una organizacin. Con respecto a una tarea.
Implica el mando, la influencia y la motivacin de los empleados para que
realicen las tareas (Stoner, Freemen y Gilbert)

El control. Es el proceso para asegurar que las actividades reales se


ajustan a las actividades planificadas.
El proceso administrativo no es un proceso lineal, aunque lgicamente, no
puede organizarse algo que no se ha planificado, es ms bien un proceso circular
completamente interrelacionado.
Figura 2. El proceso administrativo

Desarrollar el proceso administrativo implica poner en prctica tres conceptos muy


importantes en la vida de la organizacin. Estos conceptos son: Eficiencia,
Eficacia y Efectividad. La eficiencia se define como la capacidad de lograr un fin
empleando los mejores medios posibles. La eficacia se refiere a la capacidad de
lograr resultados. Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera,
sin que priven para ellos los recursos o los medios empleados. La efectividad es
la cuantificacin del logro de la meta. Es la capacidad de lograr el mximo
resultado con el mnimo costo. Tambin podemos decir que es la relacin entre
eficiencia y eficacia.

1.2 LA PLANEACIN
Las empresas no funcionan de manera improvisada. La estrategia empresarial es
bsicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y
amenazas del ambiente donde opera la empresa, as como evaluar las
limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para
anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones
de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar
las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio
ptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer.
(Chiavenato)
La estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las ventajas de la
empresa con los desafos del ambiente, para asegurar la consecucin de los
objetivos bsicos de aquella. La estrategia se preocupa por qu hacer y no por
cmo hacer. En otros trminos la estrategia exige que se implementen todos los
medios necesarios para ponerla en prctica. Como estos medios incluyen toda la
empresa, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles (o
subsistemas) de la empresa: nivel institucional, nivel intermedio y nivel
operacional. La implementacin exige planeacin, es decir, la estrategia
empresarial que requiere un plan bsico la planeacin estratgica- para que la
empresa pueda enfrentar todas las fuerzas en conjunto. La planeacin estratgica
debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la
estructura de la organizacin. Para llevar adelante la planeacin estratgica, la
empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de
ejecucin de tareas y operaciones cotidiana. De este modo, la planeacin
estratgica requiere planes tcticos y cada uno de estos exige planes
operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinrgicos.
En otros trminos, la planeacin estratgica se define en el nivel institucional de la
empresa, pero exige la participacin conjunta de los dems niveles empresariales:
nivel intermedio mediante planes tcticos- y nivel operacional (mediante planes
operacionales).
En esta unidad se estudiar la planeacin en el nivel institucional (planeacin
estratgica), en el nivel intermedio (planeacin tctica) y en el nivel operacional
(planeacin operacional).

Tabla 2. Planeacin en tres niveles de la empresa


Niveles de la
Empresa
Institucional

PLANEACION EN TRES NIVELES DE LA EMPRESA


Planeacin
Contenido
Tiempo
Estratgica

Genrico y
sinttico

Largo plazo.

Intermedio

Tctica

Menos genrico y
ms detallado

Mediano plazo

Operacional

Operacional

Detallado y
analtico

A corto plazo

Amplitud
Macro orientado.
Enfoca la
empresa como
totalidad
Enfoca cada
unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Micro orientado.
Enfoca cada
tarea u operacin
por separado

1.2.1. Planeacin Estratgica: La planeacin realizada en el nivel Institucional de


una empresa recibe el nombre de planeacin estratgica. Los dirigentes, en el
nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la
incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el
ambiente de tarea y el ambiente general. Al estar al tanto de las amenazas
ambientales y las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar
estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los dirigentes del nivel
institucional requieren un horizonte temporal proyectado a largo plazo, un enfoque
global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y
potencialidad y, en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios y no
slo en los datos.
1.2.1.1.

Caractersticas de la planeacin estratgica:

La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas:


Est proyectada a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y
consecuencias.
Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de
tareas y, en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los
acontecimientos ambientales.
Para enfrentar la incertidumbre, la
planeacin estratgica basa sus decisiones en los juicios y no en los datos.
Incluye la empresa como totalidad y abarca todo sus recursos para obtener
el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La
respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento global y
sistmico.

Tabla 3. Clases de niveles de Planeacin empresarial


CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL
Nivel de
Empresa
Institucional
Tctico

Tipos de Planeacin

Mercadolgica

Operacional

Plan de ventas
Plan de
promocin
Plan de
publicidad
Plan de
investigacin de
mercado
Plan de
relaciones
pblicas

Estratgica
Financiera
De produccin

De recursos
humanos
Plan de carreras

Plan de
utilidades

Plan de
produccin

Plan de
inversin

Plan de
mantenimiento

Plan de salarios
y
remuneraciones

Plan de flujo de
caja

Plan de nuevos
equipos

Plan de
entrenamiento

Plan
presupuestal de
gastos

Plan de
suministro

Plan de
reclutamiento y
seleccin

Plan de ingresos

Plan de
racionalizacin

Plan de
beneficios y
servicios
sociales

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa deba hacer


para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica trata de
especificar como logra esos objetivos.
1.2.1.2.

Etapas de la Planeacin estratgica:

La planeacin estratgica cumple seis etapas:

Determinacin de los objetivos empresariales.


Anlisis ambiental externo.
Anlisis organizacional interno.
Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia
empresarial.
Elaboracin de la planeacin estratgica.
Implementacin mediante planes tcticos y operacionales
A continuacin se estudiar cada una de estas etapas de la planeacin
estratgica.
Determinacin de los objetivos empresariales: Los objetivos empresariales
se establecen en funcin de la misin y de la visin organizacional.
Objetivos son los propsitos de la empresa, que tomados en conjunto
definen su propia razn de ser o de existir. Pueden formularse inicialmente
en trminos amplios y abstractos, como aumentar la franja de participacin
del mercado consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos

disponibles, disminuir costos operacionales, mantener costos financieros y


elevar el ndice de liquidez de la empresa. Para detallar en trminos
operacionales, los objetivos empresariales requieren subdividirse en
objetivos departamentales.
Tabla 4. Las seis etapas de la planeacin estratgica.

Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro categoras:


o La utilidad, considerada dentro de dos puntos de vista: retorno de los
propietarios y de la economa de la empresa.
o La expansin, sea con relacin a ella misma o con relacin al
mercado en que participa.
o La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar
su futuro y continuidad.

o La autonoma o independencia, objetivos por el cual la empresa


pretende decidir su destino con libertad.
En consecuencia, la utilidad, expansin, seguridad y autonoma son los objetivos
genricos principales que las empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la
utilidad asegura los otros tres objetivos.
Segn Drucker, La utilidad no es una causa sino una consecuencia del
desempeo de la empresa en marketing, innovacin y productividad. Es un
resultado necesario al servicio de funciones econmicas esenciales. La utilidad es
la prueba primordial del desempeo, el nico test eficaz.
La obligacin fundamental de una empresa en un sistema de libre iniciativa es
generar utilidades para cumplir sus obligaciones con los accionistas y proporcionar
un flujo de efectivo adecuado para saldar sus compromisos financieros.
Jerarqua de objetivos: En toda empresa existe una jerarqua de objetivos: cada
objetivo se fija teniendo en cuenta una orientacin ms amplia o tomando como
referencia objetivos ms amplios de la organizacin para evitar la dispersin de
esfuerzos o prdida de la unidad organizacional de la empresa. Por eso es
necesario tener un sistema de objetivos y resultados globales definidos y
subdivididos mediante planes tcticos departamentales que convergen en
objetivos que marchan en una direccin nica.

Figura 3. Jerarqua de Objetivos

Administracin por objetivo APO:


La administracin por objetivos (APO) o
administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de
la teora neoclsica. Su aparicin en 1954 Peter F. Drucker, considerado el
creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
Al implementar la administracin por objetivos (APO), el enfoque basado en los
mtodos y procesos fue sustituido por un enfoque basado en los resultados y
objetivos que deban alcanzarse. Al aplicarse esta clase de administracin, los
gerentes superiores y subordinados de una empresa definen en conjunto las
metas comunes, especificando las reas de responsabilidad de cada posicin
frente a los resultados esperados de cada uno y utilizan esas medidas como guas
para mejorar la operacin y la verificacin de la contribucin de cada uno de sus
miembros. Existen varios sistemas APO. Los elementos comunes encontrados
en estos diversos sistemas son los siguientes:

Establecimiento conjunto de los objetivos entre ejecutivos y el superior.


Establecimiento de objetivos para cada departamento.
Interrelacin de los diversos objetivos para lograr efectos sinrgicos.
Revisin peridica y retroalimentacin para asegurar la consecucin de los
resultados.
nfasis en la medicin (cuantificacin de resultados) y en el control de los
resultados.
Tabla 5. Transicin de los estilos administrativos a partir de APO.
TRANSICION DE LOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS A PARTIR DE APO
Antes de la APO

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Administracin da a da.
Concepcin orientada hacia el
interior de la empresa.
Orientacin hacia los productos.
Orientacin hacia la organizacin.
Orientacin hacia las actividades.
Administracin de la rutina.
nfasis en el cmo.
nfasis en el dinero, las
maquinarias y los materiales.
Control centralizado, tecnocrtico,
funcional.
Estilo autoritario.
Directrices y supervisin.
Individualismo.

Despus de la APO

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Focalizacin en el futuro
Concepcin hacia el exterior de la
empresa.
Orientacin hacia las personas.
Orientacin hacia el cliente.
Orientacin hacia los resultados.
Creacin de innovaciones.
nfasis en el para que.
nfasis en las personas, las
mentalidades y el tiempo.
Iniciativa descentralizada en los
subordinados.
Estilo participativo.
Delegacin y responsabilidad.

La APO es una tcnica que exige gerentes amigables y colaboradores, por una
parte, y subordinados honestos y maduros por la otra, para asegurar un clima de
confianza mutua. Adems, la APO se aplica mejor en empresas que actan en
ambientes cambiantes y dinmicos.
Anlisis de las condiciones ambientales: Mediante el anlisis ambiental la empresa
procura conocer su ambiente externo y diagnosticar qu ocurre en l. Para que la
empresa pueda operar con eficiencia y eficacia, es necesario que reconozca el
ambiente externo que la rodea: sus necesidades, oportunidades, recursos
disponibles, dificultades y restricciones, amenazas, coacciones y contingencias de
las que no puede huir ni escapar.
El anlisis ambiental debe abarcar el ambiente general y el ambiente de tarea, y
puede involucrar aspectos del ambiente general (macro ambiente).
Anlisis del ambiente general: Contempla factores de niveles tecnolgicos,
polticos, econmicos, legales, sociales, demogrficos y ecolgicos o medio
ambientales.

Anlisis del ambiente de tareas: Este anlisis ambiental debe focalizar


especficamente aspectos del ambiente de tarea de la empresa, como:
Consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa,
proveedores de recursos, competidores, y agencias reguladoras.
Formulacin de alternativas estratgicas: Partiendo de los objetivos
empresariales y analizando las oportunidades y amenazas ambientales, por
un lado, y la potencialidad y vulnerabilidad internas por el otro, la
administracin tiene en las manos una herramienta que le ayudar a definir
o replantear las alternativas estratgicas relacionales con la accin futura
de la empresa.
La posicin estratgica dentro de la dimensin activa o pasiva puede ser de cuatro
clases:
o Estrategias defensivas: caractersticas de las empresas que conquistan un
dominio de producto o mercado y tratan de mantenerlo y defenderlo de los
competidores, sin preocuparse por los cambios de dominio. Son empresas
que planean de manera intensiva, tienen control centralizado, utilizan
anlisis ambiental limitado y son eficientes en sus operaciones y en materia
de costos.
o Estrategia ofensiva (o proyectiva): caractersticas de empresas que buscan
constantemente nuevos segmentos de productos y mercados, cambian sus
dominios para aprovechar mejor las oportunidades ambientales, y por tanto
subutilizan los recursos pues no los aprovechan en operaciones estables.
Estas empresas prefieren sacrificar la eficiencia en sus operaciones para
aprovechar nuevas oportunidades que surgen en el ambiente. Son
empresas que utilizan amplios enfoques de planeacin, controles
descentralizados y amplios anlisis ambientales.
o Estrategia analtica: se sita entre los dos extremos; presenta
caractersticas defensivas en ciertas ocasiones y ofensivas en otras.
o Estrategia reactiva o retardada): En ambientes variables, algunas empresas
no afectan los realineamientos necesarios en sus estrategias para
adecuarlas a las nuevas condiciones ambientales. Son empresas que
reaccionan tardamente a los cambios ambientales, sea por falta de
percepcin o sensibilidad o por la ausencia completa de anlisis ambiental.
Esta es una posicin estratgica ineficaz, puesto que las empresas
reactivas escogen una de las tres alternativas anteriores o mueren.
Elaboracin de la planeacin estratgica: La planeacin estratgica es la
manera de poner en prctica la estrategia empresarial.

o El horizonte temporal de la planeacin estratgica debe orientarse a


largo plazo. En un ambiente estable, largo plazo puede referirse a cinco
o ms aos; en un ambiente instable y turbulento, largo plazo puede
referirse mximo a doce meses e incluso estar sujeto a actualizaciones
constantes.
o El diagnstico de la situacin actual de la empresa frente al ambiente
externo y la identificacin de las amenazas y oportunidades constituyen
el punto de partida para fijar los objetivos empresariales, incluso los de
corto plazo y, en consecuencia formular las alternativas estratgicas.
o El proceso de elaboracin de la planeacin estratgica debe
caracterizarse por canales de comunicacin abiertos en todos los
niveles de la empresa: institucional, tctico y operativo, es decir, la
planeacin estratgica debe estar descentralizada.
o El proceso de elaboracin de la planeacin debe iniciarse y
desarrollarse de manera informal y espontanea: la planeacin nunca
debe ser un factor desencadenante del trabajo en equipo de la
organizacin, sino la resultante de este.
o La planeacin estratgica debe tener en cuenta todos los factores que,
de manera integrada, deben constituir el comportamiento de la empresa.
Este conjunto de factores se conoce las siete eses, a saber:

Figura 4. Los siete factores que condicionan el comportamiento de la empresa.

o Staff: el equipo, las personas que conforman la organizacin y su


gerencia, el trabajo en conjunto.
o Style: o estilo, comportamiento de los administradores y
empleados y su tica de trabajo.
o Skills: calificacin, aquello que la empresa sabe y la manera
cmo acta, las habilidades y conocimiento de las personas.
o Systems: los sistemas, estndares de comunicacin de la
organizacin entre la organizacin y su ambiente, bsqueda de
sinergia e integracin.
o Structure: estructura organizacional, plano organizacional de la
empresa, manera como la empresa se organiza para poner en
prctica su estrategia.
o Shared values: valores comunes y compartidos por las personas,
la cultura organizacional, el modo de pensar o actuar del equipo
que forma la empresa.
o Superordinate goals: misin y jerarqua de objetivos, filosofa,
vocacin y finalidad de la organizacin.
De ah se deriva la estrategia empresarial (strategy), es decir, la manera
como la empresa se comporta en su medio ambiente, en funcin de estos
siete factores.

Estos siete factores son interdependiente y, en conjunto, proporcionan un


efecto sinrgico que representa la ventaja competitiva de la empresa en el
escenario de sus operaciones. La planeacin estratgica debe tener en
cuenta estos factores, su interaccin y su efecto sinrgico.
Implementacin de la planeacin estratgica: Implementar significa poner
los planes en accin.
Es la fase del hacer que ocurra en la
administracin.
La implementacin se refiere a los pasos que un
administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas
realicen los planes establecidos. Representa el puente entre las decisiones
administrativas y la ejecucin real que llevan a cabo las personas o los
niveles de la empresa.
La planeacin estratgica se refiere a decisiones globales, genricas y amplias.
Para ponerse en prctica en todos los niveles de la organizacin, es necesario
detallarla y subdividirla de manera adecuada. En consecuencia, en el nivel
intermedio se subdividir en planes tcticos para cada departamento de la
empresa, y en el nivel operacional cada plan tctico se subdividir y detallar en
planes operacionales relacionados con las tareas y operaciones que deben
ejecutarse.
1.2.2. Planeacin tctica: La planeacin constituye la primera funcin de la
administracin.
Antes de ejecutar cualquier funcin administrativa, la
administracin debe fijar los objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos.
En el nivel intermedio de la empresa, la planeacin estratgica requiere
subdividirse y detallar en planes operacionales que posteriormente ejecutan en el
nivel operacional de la empresa.
Tabla 6. Interrelacin entre planeacin estratgica, tctica y operacional.
Nivel Institucional

PLANEACION
ESTRATEGICA

Nivel Intermedio

PLANEACION
TACTICA

Nivel Operacional

PLANEACION
OPERATIVA

Elaboracin del mapa


ambiental, evaluacin de
las fortalezas y
limitaciones de la
empresa. Incertidumbre.
Conversin e
interpretacin de las
decisiones estratgicas en
planes concretos en el
nivel operacional.
Subdivisin de los planes
tcticos de cada
departamento en planes
operacionales para cada
tarea.

La planeacin tctica es el conjunto de la toma deliberada y sistemtica de


decisiones que incluyen propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas
menos amplias y niveles inferiores de la jerarqua de la organizacin. La
planeacin tctica se decide y desarrolla en los escalones medios de la empresa,

es decir, en el nivel intermedio; esta est dimensionada a mediano plazo y, las


decisiones implicadas en la planeacin tctica abarcan partes de la empresa, es
decir, su amplitud es departamental.
1.2.2.1.

Proceso

decisorio:

La

de

decisiones

es

el

ncleo

de

la

responsabilidad administrativa. El administrador debe decidir constantemente qu


hacer, quin debe hacerlo, cundo y dnde hacerlo. Sea al establecer objetivos,
asignar recursos o resolver problemas que surgen sobre la marcha, el
administrador debe sopesar los efectos de la decisin de hoy en las oportunidades
de maana. Decidir es optar o seleccionar, entre varias alternativas de cursos de
accin, aquel que parezca ms adecuado.
Elementos del proceso decisorio. En toda decisin existen, como mnimo,
seis elementos:
o Quin toma la decisin: individuo o grupo de individuos que escogen
entre varios cursos de accin posibles.
o Objetivos: propsitos que pretende alcanzar, mediante acciones,
quien toma la decisin.
o Sistema de valores: criterios de preferencia empleados para elegir,
por quien toma la decisin.
o Curso de accin: diferentes secuencias de accin que puede
escoger quien toma la decisin.
o Estados de la naturaleza: aspectos del ambiente que involucran a
quien toma la decisin y que afectan la eleccin de cursos de accin.
o Consecuencias: representan los efectos resultantes de un
determinado curso de accin y un determinado estado de la
naturaleza.
Niveles de decisin. Existen tres reas de decisin en la empresa:
o Decisiones estratgicas: se refieren a las relaciones entre la
empresa y el medio ambiente; guan y dirigen el comportamiento de
la empresa, en especial cuando sta se expande y modifica su
posicin producto y mercado. Se toma en el nivel Institucional.
o Decisiones administrativas: se relacionan con la estructura y
configuracin organizacional de la empresa, y la asignacin y
distribucin de recursos. Se toman en el nivel intermedio.
o Decisiones operacionales: relacionadas con la seleccin y
orientacin del nivel operacional encargado de realizar la tarea
tcnica.

1.2.2.2.

Fases del proceso decisorio: Las decisiones se toman para resolver

a un problema que debe solucionarse, alguna necesidad que debe satisfacerse o


algn objetivo que debe conseguirse. La decisin incluye un proceso, es decir,
una secuencia de pasos o fases. El proceso decisorio puede describirse en cuatro
fases esenciales:
o
o
o
o

Definicin y diagnstico del problema.


Bsqueda de soluciones alternativas ms promisorias.
Anlisis y comparacin de estas alternativas de solucin.
Seleccin y eleccin de la mejor alternativa como plan de accin.

Racionalidad del proceso decisorio. Quien toma la decisin elije una


alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar
determinado objetivo, la decisin se considera racional. Las empresas
tratan de proporcionar a las personas que toman decisiones toda la
informacin que necesiten en el tiempo dispuesto, para que tengan xito en
la eleccin. Adems, las empresas tratan de generar un ambiente
psicolgico capaz de condicionar las decisiones de los individuos a los
objetivos organizacionales.
Decisiones programables y no programables. Respecto de su forma,
existen dos tipos de decisiones: las programables y las no programables.
Las primeras son aquellas tomadas de acuerdo con reglas y procedimientos
establecidos, mientras que las segundas constituyen novedades y tienden a
ser tomadas dentro de juicios improvisados que exigen esfuerzos de
definicin y diagnstico del problema o la situacin, a partir de la
recoleccin de los hechos y datos, bsqueda de soluciones alternativas,
anlisis y comparacin de estas alternativas, y seleccin y eleccin de la
mejor alternativa como plan de accin.
En general, las decisiones no programadas se toman en el nivel intermedio
de las empresas, mientras que las decisiones programadas se remiten al
nivel operacional.
Condiciones de decisin: Las decisiones pueden tomarse dentro de tres
condiciones:
o Incertidumbre. En esta situacin, quien toma la decisin tiene poco o
ningn conocimiento e informacin que pueda utilizar como base
para atribuir probabilidades a cada estado de la naturaleza o a cada
acontecimiento futuro.
o Riesgo. En esta situacin, quien toma la decisin posee informacin
suficiente para predecir los diferentes estados de la naturaleza. No
obstante la calidad de esta informacin y la interpretacin que de ella
hagan los diversos administradores pueden variar bastante.

o Certeza.
En esta situacin, el administrador tiene completo
conocimiento de las consecuencias o los resultados de las diversas
alternativas de cursos de accin para resolver el problema.
1.2.2.3.

Implementacin de los planes tcticos: Los planes tcticos

representan un intento de la empresa para integrar el proceso decisorio y alinearlo


a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y
actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Para
conseguir esta integracin de esfuerzos e identificacin con la estrategia
empresarial, los planes tcticos deben complementarse con la poltica de la
empresa. Poltica es una gua genrica que delimita la accin pero no especifica
el tiempo; es la definicin de propsitos comunes de una empresa y establece
lneas de orientacin y lmites para la accin de los individuos responsables de la
implementacin de los planes.
Clases de poltica. En cuanto al nivel en que funciona, la poltica puede ser:
o Global de la empresa: Es el caso de la poltica relacionada con los
accionistas, clientes, proveedores, competidores, empleados, etc.
o Polticas administrativas: Es el caso de la poltica de produccin,
mercadolgica, financiera, de mantenimiento, etc.
o Poltica operacional. Se refiere a aspectos especficos de la actividad
empresarial como la poltica de reduccin de costos, de compras, de
salarios, de control de calidad, admisin, etc. Dependiendo del caso,
algunas polticas operacionales pueden convertirse en polticas
administrativas o incluso globales, si son importantes para los
negocios de la empresa. Es el caso del control de calidad en
empresas que comercializan sus productos promocionando la
calidad garantizada.
1.2.3. Planeacin

Operacional:

La

planeacin

operacional

se

preocupa

bsicamente por el qu hacer y por el cmo hacer. Se refiere de manera


especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional.
La planeacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los
objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y
procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin para
proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La
planeacin operacional est constituida por numerosos planes operacionales que
proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa: produccin u
operaciones, finanzas, mercadologa, recursos humanos, etc.

1.2.3.1.

Clases de Planes operacionales: Aunque los planes operacionales

sean heterogneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases:


o Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.
o Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
o Planes relacionados con tiempo, denominados programas o
programacin.
o Planes
relacionados
con
comportamiento,
denominados
reglamentos.

Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir


con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que
indican cmo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. Debido a
su naturaleza detallada, generalmente estn escritos y a disposicin de quienes
deben usarlos
Los procedimientos constituyen guas de accin y son ms especficos que las
polticas.
Clases de Procedimientos: Los procedimientos se transforman en rutinas
descritas mediante flujogramas (graficas que representan la secuencia de
procedimientos). Los flujogramas pueden ser de varios tipos.
o Flujogramas vertical: Refleja la secuencia de una rutina mediante
filas que representan las diversas tareas o actividades necesarias
para ejecutar la rutina, y columnas que representan,
respectivamente, los smbolos de las tareas u operaciones, los
empleados involucrados en la rutina, las tareas u operaciones
ejecutadas, el espacio requerido para la ejecucin u operacin y el
tiempo empleado.
Tabla 7. Smbolo del flujograma vertical.
SIMBOLO DEL FLUJOGRAMA VERTICAL (CONVENCIN UNIVERSAL)
Smbolo

Significado
El crculo significa una operacin (una etapa o subdivisin del
proceso). Una operacin se realiza cuando se crea, se modifica, se
Ejemplo, emisin de un
mejora o se extrae algn artculo.
documento. Elaboracin de un documento, anexin o copias a un
formulario, anotacin de un registro o firma de un documento.
La flecha o crculo pequeo corresponde a un transporte o la tarea
de llevar algo de un local a otro. Ocurre cuando un objeto, un
mensaje o documento se desplaza de un lugar a otro.

El cuadrado indica inspeccin, verificacin o control, sea de cantidad


o de calidad. Es la verificacin o fiscalizacin, sin que haya
realizacin de operaciones. Ej. Revisin de un documento,
verificacin de alguna firma.
La letra D representa una derrota o un retraso, bien sea por
congestin, por distancia o por espera de alguna medida que debe
tomar otra persona. Significa una espera o un aplazamiento por
agenda o la llegada de un elemento del que dependa la continuacin
del proceso.
El tringulo con el vrtice hacia abajo o hacia arriba, representa una
parada casi definitiva o muy prolongada.
Puede ser un
almacenamiento (cuando se trata de materiales) o un archivo
(cuando se trata de documentos).

Fuente: Chiavenato, Idalberto. 2001.


El flujograma vertical, tambin denominado grfica de anlisis de proceso, se
utiliza para describir simblicamente un procedimiento ejecutado por varios
empleados, cada uno de los cuales desempea una tarea diferente o para
describir una rutina ejecutada por una sola persona.
Tabla 8. Ejemplo de flujograma vertical.

o Flujograma horizontal: El flujograma horizontal utiliza los mismos smbolos


del flujograma vertical y hace nfasis en los rganos o las personas
involucradas en determinado procedimiento o rutina.
Tabla 9. Ejemplo de Flujograma horizontal.

o Flujograma de bloques: Se basa en una secuencia de bloques


encadenados entre s, cada uno de los cuales tiene un significado. Este
flujograma presenta dos ventajas: utiliza una simbologa ms amplia y
variada y no se restringe a filas y columnas preestablecidas en la grfica.
Los utilizan los analistas de sistemas para representar grficamente las
entradas, operaciones y procesos, salidas, conexiones, decisiones, archivo,
etc., que constituyen el flujo o secuencia de las actividades de un sistema
cualquiera.
Figura 4. Principales simbolos del flujograma de bloques.
Documento

Operacin
anterior a
la definitiva

Archivo

Terminal.

Procesamiento
u operacin

Decisin

Entrada y
salida.
Conexin

Figura 5. Ejemplo de flujograma de bloques.

Presupuesto: Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado


en determinado periodo. Los presupuestos generalmente abarcan un ao,
correspondiente al ejercicio fiscal de la empresa.
El flujo de caja, los presupuestos departamentales de gastos, los beneficios
sociales, de los empleados, las reparaciones y el mantenimiento de mquinas y
equipos, los costos directos de produccin, los gastos de promocin y publicidad,
etc. Constituyen ejemplos de presupuestos del nivel operacional.
Figura 6. Algunos componentes del presupuesto global de la empresa.
Presupuesto de
la produccin
Previsin de
ventas

Presupuesto de
ventas
Presupuesto
administrativo

Presupuesto
global de la

Lista de verificacin: Las listas de verificacin (check list) constituyen otros


de los procedimientos rutinarios del nivel operacional. En seguida se
muestra una lista de verificacin que contiene la clase de informacin que
debe obtener de candidatos a los cargos de una empresa:
Figura 7. Lista de verificacin en la admisin de un empleado.
Entrevista de
prueba

Verificacin de los requisitos mnimos, anlisis de tarjeta


profesional, llenado de la ficha

Entrevista de
seleccin

Experiencia profesional, situacin socio econmica,


aspiracin profesional

Evaluacin
Psicolgica

Pruebas intelectuales, aptitudes especficas y


personalidad, prueba de mecanografa

Informacin sobre

Tipo de trabajo que realizar, poltica salarial, evaluacin


del desempeo, beneficios y descuentos, documentos
necesarios para la admisin

Informacin de
terceros

Seleccin medica

Referencias sobre la idoneidad moral del candidato

Examen mdico y odontolgico, examen de visin y


audicin, examen de laboratorio.

Programas: Las programaciones constituyen planes operacionales relacionados


con el tiempo. Constan bsicamente de planes que correlacionan dos variables:
tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin
pueden variar, yendo desde programas sencillos (donde se puede utilizar un
simple calendario para programar actividades) hasta programas complejos (que
exigen tcnicas matemticas avanzadas) o procesamiento de datos por
computador para analizar y definir intrincadas interdependientes entre variables
que se comportan de manera diferente). La programacin, sea sencilla o
compleja, constituye una herramienta importante de planeacin en el nivel
operacional de las empresas.
Cronograma: El programa ms sencillo es el cronograma: una grfica de
doble entrada en que las filas configuran las tareas o actividades y las
columnas definen los perodos, generalmente das o meses. Los trazos
horizontales indican la duracin de las tareas o actividades, con fechas de
inicio y terminacin bien definidas, conforme a su localizacin en las
columnas.
Figura 8. Ejemplo de un Cronograma.

Diagrama de Gantt: Un tipo de cronograma bastante sencillo es el


denominado diagrama de Gantt, cuyas columnas marcan el tiempo en
semanas o meses.
Figura 9. Diagrama de Gantt

Normas y Reglamentos: Constituyen planes operacionales relacionados con el


comportamiento exigido a las personas. Especifican como deben comportarse las
personas en determinadas situaciones y generalmente destacadas lo que las
personas deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Se diferencian de las polticas
porque son bastante especficos y buscan sustituir el proceso decisorio individual
restringiendo el grado de libertad de las personas en determinadas situaciones
previstas de antemano.
Diversidad de planes operacionales:
Existen infinidad de planes
operacionales relacionados con mtodos (procedimientos), con dinero
(presupuesto), con tiempo (programas) y comportamientos (normas y
reglamentos), as como mltiples aplicaciones de estos planes en el nivel
operacional de las empresas. Los ejemplos presentados dan una idea
general de la variedad de planes operacionales existentes.

RESUMEN DE LA UNIDAD.

Henry Fayol, el autor ms importante de la escuela clsica de la administracin,


esboz en forma clara y precisa la importancia de las funciones administrativas.
Posteriormente, los autores neoclsicos, en una revisin de la teora clsica
expusieron los elementos del proceso administrativo: planear organizar, dirigir y
controlar. Procesos que siguen vigentes hoy en da.
El proceso administrativo es concebido como el conjunto de fases o etapas
sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin misma, que se
relacionan entre s y forman un proceso integral.
Dentro del proceso administrativo, la planeacin se constituye la base fundamental
para el desarrollo de los siguientes procesos.

EVALUACIN

CUESTIONARIO PARA SER RESUELTO INDIVIDUALMENTE


1.

Mencione, las funciones del proceso administrativo.

2.

Interprete el concepto de Planeacin.

3.

Explique los beneficios de la planeacin.

4.

Realice un mapa conceptual sobre el concepto de planeacin. Este


trabajo ser tema de conversatorio en la prxima clase.

UNIDAD 2

LA ORGANIZACIN.

UNIDAD 2
LA ORGANIZACIN.

PRESENTACION

En

la

presenta

unidad,

desarrollaremos

la

segunda

fase

del

proceso

administrativo: la organizacin, as como su aplicabilidad efectiva en las empresas.


Tambin conoceremos los tipos tradicionales de organizacin y sus diferentes
diseos: organizacional, departamental y cargos y tareas.

PREGUNTA PROBLEMA.

El logro de la eficiencia, solo es posible a travs del ordenamiento y la


coordinacin racional de todos los recursos que hacen parte de la empresa?

COMPETENCIAS ESPECFICAS
Del Saber:
Diagnostica el estado del clima organizacional teniendo en cuenta aspectos como:
El ambiente de trabajo y el desarrollo humano, los procesos y procedimientos y el
cumplimiento de las polticas organizacionales, con los instrumentos diseados y
aprobados para tal fin.

SABERES

UNIDAD 2.
PRESENTACION
PREGUNTA PROBLEMA
COMPETENCIAS ESPECFICAS
SABERES
2. LA ORGANIZACIN
2.1.
DISEO ORGANIZACIONAL
2.1.1. Tipos tradicionales de organizacin
a. Organizacin lineal
b. Organizacin funcional
c. Organizacin lnea staff
2.2.
DISEO DEPARTAMENTAL
2.2.1. Tipos de departamentalizacin
a. Departamentalizacin Funcional
b. Departamentalizacin Por productos y servicios
c. Departamentalizacin Por base territorial (geogrfica),
d. Departamentalizacin Por clientela,
e. Departamentalizacin Por proceso,
f. Departamentalizacin Por proyecto
g. Departamentalizacin Matricial.
2.3. . DISEO DE CARGOS Y TAREAS
2.3.1. Esquema de integracin de cargos
DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA Y ACTIVIDAD GRUPAL
SABERES Y ACTIVIDADES
RESUMEN
EVALUACION
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
CIBERGRAFIA

DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO


ACTIVIDAD PREVIA (Trabajo Individual).
Esta actividad est relacionada con el proceso de exploracin de conocimientos
previos a cerca de los contenidos de la unidad, por ello es conveniente que:

Antes de abordar la lectura de la unidad 1, reflexione sobre lo siguiente:

1.

Por qu es importante desarrollar el proceso de organizacin?

2.

En qu consiste el diseo organizacional?

3.

En qu consiste el diseo departamental?

4.

En qu consiste el diseo de cargos y tareas?

ACTIVIDAD GRUPAL.
1.

Lea atentamente la unidad 2, compare las respuestas previas que

usted elabor con la informacin que encontr en el mdulo, reelabrelas a


la luz de la lectura realizada y comprtalas con sus compaeros de clase.

2.

De acuerdo con lo ledo y desarrollado en CIPA, realice la siguiente

investigacin: Utilice la misma empresa con la cual trabajaron el proceso de


planeacin para conocer como desarrolla el proceso de organizacin. Este
trabajo deber ser entregado por escrito y sustentado en clase.
Preguntas orientadoras: Cmo desarrolla la empresa el proceso de
organizacin?

La

empresa

tiene

organigrama?

Cmo

esta

departamentalizada? Quines tienen autoridad lineal, staff y funcional?


Es una empresa centralizada o descentralizada?
Criterios de evaluacin: Profundidad, coherencia, cohesin, trabajo en
equipo, expresin oral.

SABERES Y ACTIVIDADES

2. LA ORGANIZACION
La palabra organizacin puede emplearse con dos significados diferentes:
Organizacin como unidad o entidad social, en donde las personas
interactan para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la palabra
organizacin denota toda empresa humana creada intencionalmente para
alcanzar objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de
organizacin social. Desde este punto de vista, la organizacin puede
concebirse desde dos aspectos:
o La organizacin formal: se basa en la divisin racional del trabajo y la
diferenciacin e integracin de los miembros, de acuerdo con algn
criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso
decisorio. Es la organizacin: es la organizacin planeada: la que
est en el papel. Generalmente es aprobada por la direccin y
comunicada a todos mediante los manuales de la organizacin, las
descripciones del cargo, los organigramas, las normas y
reglamentos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalizada
oficialmente.
o Organizacin informal: surge espontneamente y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, y a
partir de las relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a partir
de las relaciones de amistad (o de antagonismos) y del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en
ningn otro documento formal. De este modo, la organizacin
informal est constituida por interacciones y relaciones sociales entre
las personas que ocupan ciertas posiciones de la organizacin
formal.
La organizacin como funcin administrativa y parte del proceso
administrativo. En este sentido, organizacin significa estructurar e integrar
los recursos y los rganos encargados de su administracin, relacionarlos y
fijarles sus atribuciones.
Los tres captulos siguientes se basan en el segundo significado anterior: la
organizacin como funcin administrativa. Como tal, la organizacin es una
actividad bsica de administracin: sirve para agrupar personas y estructurar
todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos. Cada empresa tiene su propio modo de organizar su estructura

interna, agrupar recursos, establecer jerarquas de autoridad, dividir y


descomponer la tarea global en sub reas que sern realizadas por individuos o
por equipos, as como reintegrar y coordinar las sub reas para cumplir la tarea
global. El propsito fundamental para la organizacin es lograr coherencia entre
todas estas reas de decisin.
Mientras el nivel institucional se preocupa por el diseo organizacional en el
mbito de la empresa como totalidad, el nivel intermedio trata de detallar el diseo
de los departamentos de administracin uno o ms recursos importantes para
alcanzar los objetivos empresariales. El nivel operacional tiene la responsabilidad
de definir el diseo de los cargos y las tareas, que en su conjunto operarn las
tecnologas y generarn los productos o servicios que constituyen la tarea bsica
de la empresa.
Tabla 9. La organizacin en los tres niveles de la empresa.
LA ORGANIZACIN EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
Niveles
Institucional

Organizacin
Diseo organizacional

Intermedio

Diseo departamental

Operacional

Diseo
tareas

de

cargos

Contenidos
Superestructura de la
empresa.
Formato
organizacional.
Agrupacin de unidades
en subsistema, como
departamentos
o
divisiones.
Estructura
de
las
posiciones
y
las
actividades en los cargos.

2.1. DISEO ORGANIZACIONAL: Estudia la superestructura organizacional de


la empresa y los procesos utilizados para que funcione, refleja la configuracin
estructural de la empresa y su funcionamiento.
El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa
y cmo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones,
equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas,
los manuales de la organizacin y las descripciones de cargos.
El diseo organizacional constituye una de las prioridades de la administracin,
pues define cmo funcionar la organizacin y cmo se aplicarn y distribuirn sus
recursos. El diseo organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la
organizacin; es decir procura atender cuatro requisitos fundamentales: Como
estructura bsica, como mecanismo de operacin, como mecanismo de decisin y
como mecanismo de operacin entre las partes.

El diseo organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro caractersticas


principales: diferenciacin, formalizacin, centralizacin e integracin. La
diferenciacin, se refiere a la divisin del trabajo en departamentos y subsistemas
y en capas de niveles jerrquicos; la formalizacin, se refiere a la existencia de
reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan las
tareas; la centralizacin, representa a la localizacin y distribucin de la autoridad
para tomar decisiones. La centralizacin implica concentracin de las decisiones
en la cima de la organizacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o
ninguna delegacin en el nivel intermedio; y por ltimo la integracin, constituye
los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin.
2.1.1. Tipos tradicionales de organizacin: Existen tres tipos tradicionales bsicos
de estructura organizacional: organizacin lineal, organizacin funcional y
organizacin lnea-staff.
a. Organizacin lineal.
Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la
autoridad lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la
unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad nica y
absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno.
La organizacin lineal o estructura lineal tiene sus orgenes en los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales.
Entre el supervisor y los subordinados existen lneas directas y nicas de
autoridad (que significa el derecho organizacional de exigir el cumplimiento
de rdenes y ejecucin de tareas) y de responsabilidad (que significa el
deber o la obligacin de seguir rdenes y ejecutar tareas).Debido a estas
lneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de mando.
Figura 10. Cadena de mando. Fayol.

Caractersticas de la organizacin lineal. Las principales caractersticas de


la organizacin lineal son:
o Autoridad lineal o nica: consecuencia de la aplicacin del principio
de unidad de mando, segn el cual el superior tiene autoridad nica
y exclusiva sobre su subordinado. La autoridad lineal es una
autoridad de mando.
o Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre las
unidades y las personas se hacen nicamente a travs de lneas
existentes en el organigrama. Toda unidad o posicin descrita en el
organigrama (con excepcin de aquellas situadas en la cima o en la
base) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia la
cima, que lo liga a la posicin superior y que representa su
responsabilidad frente al escaln ms elevado de la jerarqua, y otro
orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente
subordinadas y que representa su autoridad sobre el escaln ms
bajo.
Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea
ascendente, de modo que stas son lineales y formales, limitadas
exclusivamente a las relaciones formales descritas en el
organigrama.
o Centralizacin de las decisiones: como el terminal de la
comunicacin liga la posicin subordinada a su superior, y a la
escala de arriba, la autoridad lineal que rige toda la empresa se
centraliza en la cima del organigrama.
Los canales de
responsabilidad se conducen a travs de los niveles jerrquicos, de
manera que se extiendan hasta la base de la organizacin.
o Forma piramidal: consecuencia de la centralizacin de la autoridad
en la cima de la organizacin, de la cadena de mando y de la unidad
de mando,
la organizacin lineal presenta una conformacin
tpicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala
jerrquica, disminuye el nmero de unidades o posiciones de cada
nivel.
Tabla 10. Ventajas y desventajas de la organizacin lineal
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Estructuras sencillas y de fcil comprensin.

Delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones


involucradas.

Indicada para pequeas empresas o para empresas que operan en ambientes


estables o con tecnologas estables.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Rigidez y la flexibilidad de la organizacin.

El mando puede tornarse autocrtico.

El jefe se vuelve generalista y no est en condiciones de especializarse en algn


ramo.

A medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce a la congestin de


lneas formales de comunicacin, en especial en la cima de la organizacin.

b.
Organizacin Funcional: Es la estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. El staff o
asesora funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa.
Ms recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente
se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener
rganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rpidas y
sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la organizacin competitiva e
innovadora, es una de las principales fallas de la estructura lineal, que solo
funciona en un ambiente estable y rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organizacin funcional, al enfrentarse con
el excesivo y variado volumen de atribuciones concentrada en los capataces de
produccin de una siderrgica estadounidense que adoptaba la organizacin
lineal.
Taylor sostena que la especializacin del obrero debera estar
acompaada por la especializacin de los supervisores y la gerencia, mediante la
estructura funcional.
Caractersticas de la organizacin lineal. Estas son:
Autoridad funcional o dividida: La organizacin funcional se basa en
la autoridad funcional (sostenida en la especializacin y el
conocimiento) y no en la autoridad lineal (basada en la jerarqua y el
mando). En sta, cada subordinado se reporta a varios superiores
especializados simultneamente, en el tema de la especialidad de
cada uno. En la organizacin funcional predomina la subordinacin
mltiple.
Lneas directas de comunicacin. Las comunicaciones entre los
rganos o cargos existentes en la organizacin se efectan
directamente, sin necesidad de intermediacin, pues no siguen
cadena de mando. La organizacin funcional busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre niveles y reas de la
organizacin.

Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a


los rganos o cargos especializados que posean el conocimiento
necesario para implementarlas mejor.
nfasis en la especializacin. La organizacin funcional se basa en
la primaca de la especializacin de todos los rganos o cargos en
todos los niveles de la organizacin.
Cada rgano o cargo
contribuye con su especializacin a la organizacin.
Tabla 11. Ventajas y desventajas de la organizacin funcional.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Permite que cada cual se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especfico.

Proporciona mejor supervisin tcnica.

Desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas y sin intermediacin de otros niveles.


DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

La disolucin de la autoridad de mando.

Recibir orientaciones diversas de dos rganos especializados. Esto conduce a prdida de


tiempo y a confusiones imprevisibles.

La subordinacin mltiple puede traer confusin en cuanto a los objetivos ms


importantes por alcanzar.

c. Organizacin lnea staff: Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las


empresas, la estructura lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y
eficacia. Las unidades y posiciones de lnea (que tienen autoridad lineal) se
concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron la
autoridad en servicios especializados, y las atribuciones marginales, a otras
unidades y posiciones de la empresa. As mismo, las unidades y posiciones de
lnea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse
exclusivamente a los objetivos bsicos de la empresa, como producir, vender, etc.
Las dems unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos
pasaron a denominarse asesora (staff) y les correspondi la prestacin de
servicios especializados y de consultora tcnica, influyendo indirectamente en el
trabajo de los rganos de lnea mediante sugerencias, recomendaciones,
consultoras, prestacin de servicio como planeacin, control, procesamiento de
datos, informes, etc. De este modo, los rganos de staff asesoraron a los rganos
de lnea mediante especializacin tcnica. Mientras los especialistas de staff

profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de lnea detentan


la jerarqua de la organizacin.
Funciones del staff: Las principales funciones del staff estn relacionadas
con:
Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad,
compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de
datos, publicidad, etc. Realizadas y ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora: asistencia jurdica, mtodos y procesos,
consultora laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de
orientacin y recomendacin.
Seguimiento: significa acompaar y evaluar determinada actividad o
proceso, sin intervenir o influir en l. El staff generalmente se
preocupa por conseguir datos, elaborar informes y llevar a cabo
investigaciones, acompaamientos de procesos, etc.
Planeacin y control. Casi siempre, las actividades de planeacin y
control financiero o presupuesto, de produccin, de mantenimiento
de mquinas y equipos, al igual que el control de calidad , son
delegadas a los rganos de staff.
Tabla 12. Atribuciones del staff en los niveles institucional, intermedio y
operacional.

Institucional.

Consultora,
Consejera,
Asesora,
Recomendacin.

Intermedio.
Prestacin y
Ejecucin de servicios

Operacional

Especializados.

Tabla 13. Ventajas y desventajas de la organizacin lnea staff.


VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA STAFF

Garantiza asesora especializada innovadora (unidad de staff).

Mantiene el principio de unidad de mando (unidades de lnea).

Actividad conjunta y coordinada de rganos de lnea y de staff.


DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA STAFF

2.2.

La posibilidad de crear conflicto entre los rganos de lnea y de staff.

DISEO DEPARTAMENTAL

El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los


departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de
diferenciacin e integracin existente en el nivel intermedio de la empresa.
Departamentalizacin. Cuando una empresa es pequea y est
constituida por pocas personas, no es necesario una distribucin
formal para definir y agrupar las actividades. No obstante a medida
que las empresas crecen y diversifican las actividades, se ven
obligadas a dividir las principales tareas empresariales para
transformarlas en responsabilidades departamentales o de divisin.
El concepto de departamento designa un rea, una divisin, o un
segmento de una empresa sobre el que un administrador (sea
director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para
desempear actividades especficas. En consecuencia, el trmino
departamento o divisin se emplea con significado genrico y
aproximativo: puede ser un rgano de produccin, una divisin de
ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y
desarrollo o un sector de compras.
El diseo departamental o departamentalizacin presenta una
variedad de tipos. Los principales tipos de departamentalizacin son:
Funcional, Por productos y servicios, Por base territorial (geogrfica),
Por clientela, Por proceso, Por proyecto y Matricial.

2.2.1. Tipos de departamentalizacin:


a.
Departamentalizacin funcional: Tambin denominada agrupacin
por funcin, departamentalizacin por funciones o incluso estructura funcional, es
la organizacin basa en funciones que requieren actividades semejantes y que se
agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificacin funcional, como
finanzas, recursos humanos, mercadeo, produccin, etc.
Figura 11. Departamentalizacin Funcional.

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

Aplicaciones: La estructura funcional es apropiada para ambientes


estables o de poco cambio, que requieren ejecucin constante y
repetitiva de tareas rutinarias. Se aconsejan en empresas que
tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan
inalterables durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los
ms altos niveles de orientacin hacia el interior de la empresa por
su propia estructura interna.
b. Departamentalizacin por productos o servicios:
La organizacin basada en los productos o servicios incluye la
diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas o
resultados (output) de la empresa.
Los principales deberes y tares
relacionadas con un producto o servicio se agrupan y asignan a un
departamento especfico para coordinar las actividades requeridas en cada tipo
de salida o resultado (output). La estructura por productos y servicios es muy
comn en empresas de gran escala que tienen varias lneas de productos o
servicios.

Figura 12. Departamentalizacin por productos o servicios.

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Aplicaciones: La estructura por productos o servicios es apropiada


para circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues
induce la cooperacin entre especialistas de diferentes disciplinas y
la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un desempeo mejor
del producto o servicio.
Adems cada departamento tiene
autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin,
ventas, investigacin y desarrollo, etc. Si la empresa tiene una
tecnologa estable, son ms apropiadas la departamentalizacin
funcional y la organizacin lineal; no obstante, si la empresa tiene
tecnologa adaptativa, son ms indicadas la departamentalizacin
por producto y una fuerte estructura de staff.
c. Departamentalizacin por base territorial. La organizacin basada
en la situacin geogrfica o territorial requiere diferenciacin y
agrupacin de las actividades de acuerdo con la localizacin del sitio
donde se desempea el trabajo, o el rea de mercado servida por la
empresa. La presuposicin implcita en esta estructura es que,
donde los mercados estn dispersos, la eficiencia se mejorar si
todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan en un
rea geogrfica especfica. En consecuencia, las funciones y los
productos o servicios, sean semejante o no, deben agruparse sobre
la base de intereses geogrficos.

Figura 13. Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica.

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

Aplicaciones: La preocupacin estrictamente territorial es una


caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y agencias
distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones
(fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para utilizar
mejor los recursos locales). Las dems reas de la empresa
(finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo) se vuelven
secundarias y difcilmente pueden aplicarse en el nivel local de las
operaciones. La agrupacin territorial aumenta el problema de
control en el nivel institucional de la empresa. La estructura
geogrfica se aplica cuando la empresa pretende dar cobertura
efectiva a un mercado de consumidores o usuarios (mediante el rea
mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores de
recursos de produccin (mediante el rea de produccin
descentralizada).
a. Departamentalizacin por clientela: La organizacin basada en la
clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la

diferenciacin y agrupacin de las actividades segn el tipo de


personas o agencias para la que se realiza el trabajo. Las
caractersticas de los clientes (edad, nivel socioeconmico, hbitos
de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia totalmente
centrada en el cliente, que refleja el nfasis en el consumidor del
producto o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada
cuando la empresa trata con diferentes tipos de clientes que
presentan caractersticas y necesidades diferentes.
La
departamentalizacin
por
clientela
divide
las
unidades
organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de
cliente, cuando diferentes clientes requieren diferentes mtodos y
caractersticas de ventas, diferentes servicios adicionales, etc.
Figura 14. Departamentalizacin por Clientela

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

Aplicaciones: La agrupacin por clientela generalmente ocurre en el

rea mercadolgica e incluye ventas y crdito.


b. Departamentalizacin por proceso: Denominada tambin agrupacin
por proceso o departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Est restringida
prcticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas
industriales y de servicios, en especial en las reas productivas o de
operaciones. La diferenciacin y agrupacin se realizan mediante la
secuencia del proceso productivo u operacional o mediante la
distribucin fsica y la disposicin racional del equipo utilizado. La

estrategia de agrupacin y diferenciacin est determinada por el


proceso de produccin de bienes y servicios.
Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas
a la elaboracin de un producto o servicio especfico para
determinado cliente, sea este interno o externo. En consecuencia es
un ordenamiento de extremo a extremo en las actividades, en el
tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin y entradas y salidas
identificadas con claridad. La estructura del proceso se orienta a la
accin y no es jerrquica ni vertical, como en la estructura funcional.
Los procesos difcilmente se conocen en las empresas, pues las
personas responden por departamentos o unidades de trabajo (como
cargos, tareas, etc.) pero ninguna persona es responsable por el
proceso en toda su amplitud. El enfoque por proceso debe
corresponder a la adopcin del punto de vista del cliente interno o
externo, lo cual origina una cadena de valor: cada empleo se orienta
hacia el cliente (el siguiente empleado de la cadena) hasta que por
fin el proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en este
enfoque.
Figura 15. Departamentalizacin por Proceso o Equipo.

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).

Reingeniera de procesos: La reingeniera es el replanteamiento de


los procesos empresariales y su redefinicin radical; significa
reestructuracin total de los procesos empresariales para alcanzar
drsticos mejoramientos en el desempeo, la calidad, los costos, la
velocidad y la atencin. No es solo un mejoramiento de los
procesos, sino su reestructuracin radical, drstica y fundamental.
La reingeniera trata de sustituir la departamentalizacin funcional o

por productos por la departamentalizacin por procesos, es decir, la


orientacin vertical o jerarquizada por la orientacin horizontal. En
consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de
procesos.
c. Departamentalizacin por proyectos: La organizacin basada en
proyecto implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de
acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en
empresas que elaboran productos que exigen gran concentracin de
recurso y tiempo prolongado para fabricarlos. Es el caso de los
astilleros navales que producen navos, las obras de construccin
civil (edificios) o industrial (fbricas o hidroelctricas) que exigen
tecnologa compleja, personal especializado y reunin de recursos
diferentes durante la elaboracin del producto. Como el producto es
de gran tamao y exige planeacin individual y detallada y un
extenso periodo para la ejecucin, cada producto se trata como un
proyecto especial por encargo. Esa estrategia de organizacin
adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone
construir: se destacan y concentran unidades y grupos de empleados
durante un largo perodo, en proyectos especficos, se asignan los
recursos necesarios para cada proyecto.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura
organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y
sin consecuencias imprevistas a las necesitadas de cada proyecto
que va a desarrollar y ejecutarse durante determinado perodo.
Como el proyecto est definido generalmente por el cliente, de
acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere
determinada tecnologa, la adaptabilidad constituye un problema
bsico. La agrupacin por proyecto representa la estrategia para
lograr elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas,
que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse
transitoriamente a determinado proyecto que las involucra por
completo.

Figura 16. Departamentalizacin por Proyecto.

Fuente: Koontz y Weihrich (1990)

d. Departamentalizacin Matricial: Es una de las formas de


organizacin recientemente desarrolladas, cuya utilizacin ha tenido
xito en situaciones en las que la complejidad constituye el mayor
desafo. Tambin se denomina matriz u organizacin en grid. La
esencia de la organizacin matricial es la combinacin de formas de
departamentalizacin funcional y de productos o de proyecto en la
misma estructura organizacional.
En la estructura matricial, un gerente de proyecto o de producto- que
tiene poca autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal
cedido por las diversas reas de la empresa, e integra las tareas y
debe asegurar los servicios y recursos suministrados por el personal
de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El
personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales
proporciona informacin, consultora o recursos.
Aplicaciones: La organizacin matricial presenta las ventajas de las
organizaciones orgnicas. La matriz constituye una de las maneras
ms participativas y flexibles y, por su propia naturaleza, depende
profundamente de la colaboracin entre muchas personas. Enfatiza
en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar
fronteras entre ellos, y proporciona oportunidades de delegacin,

mayor contribucin personal y participacin de la toma de decisiones


en los niveles inferiores de la jerarqua.

Figura 17. Departamentalizacin Matricial

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).

2.3.

DISEO DE CARGOS Y TAREAS:

El diseo de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por
Taylor y los ingenieros de la administracin cientfica.
Las primera
concepciones sobre estructuracin de las tareas partan del principio de que
toda persona puede desempearas de una mejor manera posible y de que
las formas organizacionales deben ser seleccionadas y elaboradas segn
criterios y principios universales. En esta fase, la teora de la administracin se
caracteriz bsicamente por el nfasis en las tareas.
Cargo es la definicin de todas las actividades desempeadas por una
persona, que pueden percibirse como un todo unificado y ocupan una posicin
formal en el organigrama. Un cargo es una unidad de la organizacin,
conformado por un grupo de deberes y responsabilidades que lo separan y lo
distinguen de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un
cargo, atribuidos a quienes lo desempean, proporcionan los medios a travs
de los cuales cada empleado contribuir al alcance de los objetivos de la
organizacin. Ocupante es la persona designada para desempear un cargo.
Un cargo est vacante cuando no hay ocupante designado para ejercerlo. Por

otra parte, las tareas constituyen las actividades que debe cumplir el ocupante
del cargo.
El diseo de cargo (job design) es la especificacin del contenido, los mtodos
y las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos,
organizacionales, sociales y personales.

El proceso de designio de un cargo puede dividirse en tres etapas.


o Especificacin del contenido de la tarea que debe ejecutarse.
o Especificacin del mtodo para ejecutar cada tarea.
o Combinacin de las tareas individuales en cargos especficos. Cada
cargo se convierte en un conjunto de tareas especficas.
El diseo de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran los cargos
individuales y se combinan en unidades, departamentos y divisiones. Existen tres
enfoques diferentes en el diseo de cargos y tareas: clsico, humano y situacional.
El enfoque clsico en el diseo de cargos se sustenta totalmente en la lnea de la
ingeniera industrial, y su nfasis principal es la bsqueda de la eficiencia. El
diseo humanista busca mayor interaccin entre las personas y sus superiores,
as como mayor participacin en decisiones relacionadas con la ejecucin de las
tareas, como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral
del personal. El diseo situacional permite incentivar las contribuciones de las
personas, que puedan mejorar el desempeo departamental y, simultneamente,
lograr que las necesidades de participacin y autoafirmacin sean medios y no
fines en s misma. La satisfaccin de las necesidades individuales es un
subproducto deseable, pero no el objetivo principal del diseo situacional.
2.3.1. Esquema de integracin de cargos.

El nivel operacional utiliza varias

formas de integracin entre cargos, para asegurar la coordinacin adecuada a las


necesidades de eficiencia. Existen cinco mecanismos de integracin en el nivel
operacional:
Ajuste mutuo: la coordinacin del trabajo se lleva a cabo mediante
procesos sencillos de comunicacin informal, mientras el control del
trabajo permanece en las manos del gerente. Cuando la empresa es
pequea o cuando las personas trabajan unas junto a otras, cada
una se adapta a la otra de manera informal. En la medida en que el
nmero de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste mutuo
para coordinar el trabajo de todos. Es ideal en actividades que
presentan poca burocratizacin y gran descentralizacin.

Supervisin directa: la coordinacin se logra al responsabilizar a un


supervisor del trabajo de otros. Un supervisor puede coordinar el
trabajo de muchas personas, dependiendo de la amplitud de control
deseada. Si el trabajo tiene injerencia en el de otros grupos, la
supervisin directa se torna limitada. Ideal en actividades que
presentan poca burocratizacin y gran descentralizacin.
Estandarizacin: la coordinacin se lleva a cabo mediante
especificacin y programacin de las actividades, de acuerdo con
estndares predeterminados. Puede efectuarse de tres maneras:
o Estandarizacin del proceso de trabajo: el cargo se disea y
los procesos de trabajo se especifican o programan mediante
instrucciones,
procedimientos,
mtodos,
normas
y
reglamentos, etc. Ideal cuando las tareas son sencillas y
rutinarias, como ocurre en las lneas de montaje.
o Estandarizacin de resultados del trabajo: el resultado
(producto o servicio) se dimensiona y estandariza, se
especifica la cantidad de produccin y se determinan
previamente la calidad o el desempeo. Cuando la tarea es
muy compleja, se especifican los resultados y se deja que el
ejecutor elija el proceso.
o Estandarizacin de las habilidades o de los conocimientos: la
seleccin y el entrenamiento del personal que ejecutar el
trabajo se especifican con rigurosidad. En tareas muy
complejas, los resultados no pueden estandarizarse siempre,
y la empresa requiere estandarizar las habilidades de los
ejecutores.

RESUMEN DE LA UNIDAD

Despus de ya haber planeado o haber realizado un pronstico de lo que se


quiere conseguir se debe organizar las ideas, y con este se empieza el segundo
paso del proceso administrativo, construir tanto el organismo material como el
social de la empresa.
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal (Fayol,
1972, p. 204). Citado por (Murillo y otros 2007, p. 206)
En el diseo organizacional existen tres tipos tradicionales de organizacin: la
organizacin lineal, la organizacin funcional y la organizacin lnea staff. El
diseo departamental se relaciona con la estructura organizacional de los
departamentos o divisiones de la empresa, es decir, con el esquema de
diferenciacin e integracin en el nivel intermedio de la empresa. Los principales
tipos de departamentalizacin son: funcional, por productos o servicios, por base
territorial, por clientela, por proceso, por proyecto y estructura matricial; y El diseo
de cargos y tareas.

EVALUACION
CUESTIONARIO PARA SER RESUELTO INDIVIDUALMENTE
1. Interprete el concepto de organizacin
2. Qu factores debe tener en cuenta una organizacin para escoger el tipo
de departamentalizacin que ms le convenga?
3. En qu consiste el concepto de lnea Staff?

UNIDAD 3

LA DIRECCIN.

UNIDAD 3

LA DIRECCION

PRESENTACION

En la presenta unidad, desarrollaremos la tercera fase del proceso administrativo:


la direccin, as como su aplicabilidad efectiva en las empresas.
Tambin conoceremos los estilos de direccin, sistemas de administracin.
Asimismo abordaremos el concepto de la direccin en los niveles institucionales
de direccin, gerencia y supervisin; incluyendo lo concerniente a motivacin
humana, liderazgo, y comunicacin.

PREGUNTA PROBLEMA.

La fase de la direccin se relaciona directamente con la forma en cmo deben


alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que integran la
organizacin?

COMPETENCIAS ESPECFICAS.

Del Saber:

Realizar actividades administrativas, tendientes al desarrollo de los


Programas de la Unidad, aplicando los estndares de calidad y
procedimientos establecidos.
Identifica y optimiza los procesos de negocios de las organizaciones para
hacerlas ms eficientes.

Saber Ser:

Una persona sensible a las problemticas sociales, creativo en la


construccin de propuesta de solucin, (compromiso social), responsable y
transparente en su actuar.

SABERES

UNIDAD 3.
PRESENTACION
PREGUNTA PROBLEMA
COMPETENCIAS ESPECFICAS
3. LA DIRECCION
3.1.

DIRECCIN

3.1.1. Estilos de direccin


3.1.1.1.

Teora X

3.1.1.2.

Teora Y

3.1.2. Sistemas de Administracin


a. Sistema Autoritario-coercitivo
b. Sistema Autoritario-benevolente
c. Sistema Consultivo
d. Sistema participativo
3.2.

GERENCIA

3.2.1. Motivacin Humana


3.2.2. Liderazgo
3.2.3. Comunicacin
3.3.

SUPERVISIN

3.3.1. Caractersticas de la Supervisin


DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA Y ACTIVIDAD GRUPAL
SABERES Y ACTIVIDADES
RESUMEN
EVALUACION
GLOSARIO
BIBLIOGARFIA
CIBERGRAFIA

DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO

ACTIVIDAD PREVIA (Trabajo Individual): Esta actividad est relacionada


con el proceso de exploracin de conocimientos previos a cerca de
los contenidos de la unidad, por ello es conveniente que:
Antes de abordar la lectura de la unidad 1, reflexione sobre lo
siguiente:

1. Qu es dirigir?
2. Por qu es importante el proceso de direccin en las
Organizaciones?
3. Qu es la motivacin?
4. Interprete el concepto de liderazgo.
5. Mencione los elementos del proceso de comunicacin.

ACTIVIDAD GRUPAL.
1. Lea atentamente la unidad 1, compare las respuestas previas que usted
elabor con la informacin que encontr en el mdulo, reelabrelas a la luz de
la lectura realizada y comprtalas con sus compaeros de clase.
2. De acuerdo con lo ledo y desarrollado en CIPA, realice la siguiente
investigacin: Selecciones una empresa de la regin de la cual puedan obtener
informacin sobre cmo desarrolla el proceso de direccin.

Este trabajo

deber ser entregado por escrito y sustentado en clase.


Preguntas orientadoras: Cmo desarrolla la empresa el proceso de direccin?
La empresa tiene polticas motivacionales? Estn escritas? Son conocidas
por las personas? Cmo se motiva al personal? Qu teoras de motivacin
aplica? Los funcionarios estn satisfechos con las recompensas? Los
lderes son autoritarios, liberales o democrticos? Cmo es el sistema de
comunicacin?
Criterios de evaluacin: Profundidad, coherencia, cohesin, trabajo en equipo,
expresin oral.

SABERES Y ACTIVIDADES
3 LA DIRECCIN.
Despus de la planeacin y la organizacin de la accin empresarial, el siguiente
paso es la funcin de direccin. Las personas deben ser admitidas, asignadas a
sus cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo que se espera de ellas y
cmo deben desempear sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para
alcanzar los resultados que se esperan de ella.
Los asuntos ms ligados a la direccin son la comunicacin, los estilos de
liderazgo y los mtodos de motivacin para dirigir el personal. Dirigir significa
interpretar los planes para otras personas y dar las instrucciones sobre cmo
ponerlos en prctica.
3.1 DIRECCION:
La funcin de direccin est orientada principalmente hacia el desempeo de
las personas o talento humano de las organizaciones, puesto que stas son los
recursos que dan vida a los dems recursos empresariales.
3.1.1. Estilos de direccin: La administracin de las empresas est fuertemente
marcada por los estilos de los administradores, dirigen el comportamiento de las
personas que trabajan all. Los estilos de direccin dependen de los supuestos
que los administradores establecen respecto del comportamiento humano dentro
de la empresa. McGregor distingue dos concepciones opuestas de estilos de
direccin, basados en concepciones antagnicas acerca de la naturaleza humana:
la teora X (o tradicional) y la teora Y (o moderna).
Tabla 14. La teora x y la teora y como diferente concepciones de la naturaleza
humana

o
o
o
o
o

LA TEORIA X y LA TEORIA Y COMO DIFERENTE CONCEPCIONES


DE LA NATURALEZA HUMANA
Supuestos de la teora X
Supuestos de la teora Y
Las personas son perezosas e
o Las personas se esfuerzan y gustan de
indolentes.
trabajar.
Las personas rehyen del trabajo.
o El trabajo es una actividad tan natural
como jugar o descansar.
Las personas evitan la responsabilidad,
o Las personas buscan y aceptan
para sentirse ms seguras.
responsabilidades y desafos.
Las personas deben ser controladas y
o Las personas pueden ser auto
dirigidas.
motivadas y actan por voluntad propia.
Las personas son ingenuas y no tienen
o Las personas son
creativas
y
iniciativas.
competentes.

3.1.1.1

Teora X: En funcin de estas concepciones y premisas errneas, la


teora X desarrolla un estilo de direccin limitado a la aplicacin y al
control de la energa humana, solo en funcin de los objetivos

empresariales. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por


los siguientes aspectos:
o La administracin es la encargada de organizar los recursos de la
empresa (dinero, materiales, equipos y personas), concentrndose
en sus objetivos econmicos.
o La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las
personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su
comportamiento, para atender las necesidades de la empresa.
o Sin esta intervencin activa de la direccin, las personas seran
pasivas frente a las necesidades de la empresa o incluso se
resistirn a ellas. En consecuencia, las personas deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionada y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas
hacia los objetivos y necesidades de la empresa.
o Como las personas estn motivadas antes que nada por los
incentivos econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la
remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo
(para el empleado que no se dedique a la realizacin de su tarea).
La teora X representa el estilo de direccin definido por la administracin
cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la
burocracia de Weber en diferentes etapas de la teora administrativa. La
teora X lleva a las personas a realizar slo aquello que la organizacin
pretende que hagan, independientemente de sus opiniones y sus objetivos
personales.
3.1.1.2. Teora Y: En funcin de estas concepciones, la teora Y desarrolla un
estilo de direccin abierto, dinmico y extremadamente democrtico
segn el cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potenciales, remover obstculos, estimular el crecimiento individual y
proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos . la administracin,
segn la teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:
o La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de
la empresa, con factores inherentes a las personas, y no son crados
por la administracin. Es responsabilidad de la administracin
proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por si misma estas caractersticas.
o La tarea esencial de la administracin es crear condiciones
organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las
personas pueden alcanzar mejor sus objetivos personales, mientras
dirigen sus propios esfuerzos encaminados hacia los objetivos de la
empresa.
La teora Y representa el estilo de direccin moderno pregonado por la
teora del comportamiento y las teoras administrativas posteriores: propone
un estilo de direccin participativa y democrtica basada en los valores
humanos y sociales. Mientras la teora X es una administracin mediante

controles externos impuestos al individuo, la teora Y funciona como una


administracin por objetivos que destaca la iniciativa individual.
3.1.2. Sistemas de Administracin: La accin administrativa toma caractersticas
diferentes dependiendo de las condiciones internas y externas de la
empresa. En otras palabras, la accin administrativa nunca es igual en
todas las empresas, pues cambia de acuerdo con innumerables variables.
No existen normas especficas de administracin vlidas para todas las
situaciones y ocasiones posibles. En este sentido, Likert seala cuatro
sistemas administrativos.
Tabla 15. Caractersticas de los cuatro sistemas administrativos, segn
Likert.
CARACTERISTICAS DE LOS CUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, SEGN LIKERT
VARIABLES
PRINCIPALES.

Proceso
decisorio.

Sistema de
comunicacin.

Relaciones
interpersonales.

Sistemas de
recompensas.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN.
Autoritariocoercitivo.

Autoritariobenevolente.

Consultivo.

Totalmente
centralizado en la
cpula.

Centralizado en la
cpula pero
permite alguna
delegacin de
asuntos
rutinarios.
Relativamente
precario;
prevalece la
comunicacin
descendente
sobre la
ascendente.

Consulta los
niveles inferiores
y permite la
participacin y
delegacin.

Bastante
precario. Slo se
presenta
comunicacin
vertical
descendiente
para llevar
rdenes.
Provocan
desconfianza. La
organizacin
informal est
prohibida y se
considera
perjudicial. Los
cargos y las
tareas aslan a
las personas.
nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias.
Obediencia
estricta a los
reglamentos

Son toleradas con


condescendencia.
La organizacin
informal incipiente
se considera una
amenaza para la
empresa.

nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias,
existe menor
arbitrariedad. Las
recompensas

Facilita el flujo en
sentido vertical
(descendente y
ascendente) y
horizontal).

Cierta confianza
en las personas y
en sus
relaciones. La
empresa trata de
facilitar el
desarrollo de una
organizacin
informal
saludable.
nfasis en las
recompensas
materiales
(salariales).
Recompensas
sociales
ocasionales. Los

Participativo.
Totalmente
delegado y
descentralizado. El
nivel institucional
define las polticas
y controla los
resultados.
Sistemas de
comunicacin
eficientes son
fundamentales
para el xito de la
empresa.

Trabajo en
equipos. La
formacin de
grupos se torna
importante.
Confianza mutua.
La participacin y
el involucramiento
grupal son
intensos.
nfasis en las
recompensas
sociales.
Recompensas
materiales y
salariales

internos. Ls
recompensas no
son muy
frecuentes (de
tipo salarial).

sociales no son
muy frecuentes.

castigos o
sanciones no son
frecuentes.

frecuentes. Las
sanciones se
presentan rara
vezy, cuando
ocurren, son
definidas por los
grupos.

Los 4 sistemas ni tienen lmites definidos entre s. Una empresa puede estar
situada sobre el sistema 2 y bajo el sistema 3, es decir, alrededor de 2,5. Tambin
puede ser 2 en el proceso decisorio y 3 en los sistemas de recompensas.
3.2. GERENCIA: El trmino gerencia (management) se ha empleado como
sinnimo de administracin o de quien administra, sea en las empresas o en las
dems organizaciones. En esta unidad, el termino gerencia se emplear para
denotar la funcin de direccin ejercida en el nivel intermedio de las empresas,
con el fin de diferenciarla de la direccin en el nivel institucional y de la
supervisin en el nivel operacional. La gerencia se encarga de la conduccin de la
actividad humana (motivacin, liderazgo y comunicacin), teniendo en cuenta el
estilo de direccin definido en el nivel institucional. La motivacin, el liderazgo y la
comunicacin constituyen los principales medios para dirigir a las personas en las
empresas. As mismo, son los tres conceptos ms importantes relacionados con
el comportamiento, para que el gerente alcance la eficiencia y la eficacia gracias a
las personas.
3.2.1. Motivacin Humana: Para comprender el comportamiento humano es
fundamental conocer la motivacin humana. En general, motivo es el impulso que
lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un
comportamiento especfico. Este impulso a la accin puede ser provocado por un
estmulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente en los
procesos mentales del individuo.
a. Ciclo de la Motivacin: El comportamiento humano puede explicarse,
mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante el cual las
necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn
estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas;
por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan
determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el
equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin,
incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la
incomodidad o el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
encontrara la satisfaccin de la necesidad y, en consecuencia, la descarga
de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo

vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma normal de adaptacin al


ambiente. El ciclo de la motivacin puede resumirse de la siguiente
manera:
Figura 18. Etapas del ciclo de la motivacin, para la satisfaccin de una
necesidad.
Equilibrio
interno

Estimulo
o
incentivo

Necesid
ad

Tensin

Comport
amiento
o accin

Satisfacc
in

b. Jerarqua de las Necesidades: La teora de la motivacin desarrollada por


Maslow afirma que las necesidades humanas se organizan en una jerarqua
de necesidades que forman una especie de pirmide.

Las necesidades asumen formas que varan de una persona a otra. La teora de
la motivacin de Maslow se basa en las siguientes premisas:

o El comportamiento humano puede tener ms de una motivacin. El


comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar a
satisfacer muchas necesidades aislada o simultneamente.
o Ningn comportamiento es casual, sino motivado; es decir, est orientado
hacia objetivos.
o Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de
importancia: una necesidad superior slo se manifiesta cuando la
necesidad inferior (ms apremiante) est satisfecha. Toda necesidad se
relaciona con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras
necesidades.
Una vez satisfechas las necesidades bsicas de
alimentacin, vestido y abrigo, el hombre desea amigos y se torna social y
grupal.
Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas, desea
reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar su independencia y
competencia. Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa
a buscar la realizacin de s mismo, la libertad y modos cada vez ms
elevados de ajuste y adaptacin.
o La necesidad inferior (ms apremiante) monopoliza el comportamiento del
individuo y tiende a organizar automticamente las diversas facultades del
organismo. En consecuencia, las necesidades ms elevadas (menos
apremiantes) tienden a quedar relegadas en un plano secundario. Solo
cuando se satisfacen las necesidades inferiores surgen gradualmente las
necesidades ms elevadas. Debido a esta distincin, no todos los
individuos consiguen llegar a los niveles ms elevados de las necesidades,
porque deben satisfacer primero las necesidades inferiores.
c. Factores Higinicos y factores de motivacin: La teora de los dos factores
desarrolladas por Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los
individuos. Segn esta teora, existen dos factores:
o Factores Higinicos y factores extrnsecos: se localizan en el
ambiente que rodea al individuo y se refieren a las condiciones en
las cuales desempean su trabajo.
o Factores Motivacionales o factores intrnsecos: estn relacionados
con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta.
Tabla 16. Factores motivacionales y factores Higinicos.
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS
Factores motivacionales
Factores Higinicos
Contenido del cargo (cmo se siente el
Contexto del cargo (como se siente el
individuo en su cargo)
individuo en la empresa)
Trabajo en s
Condiciones de trabajo
Realizacin personal
Administracin de la empresa

Reconocimiento
Progreso profesional
Responsabilidad

Salario
Relaciones con el supervisor
Beneficios y servicios sociales

La teora de los dos factores establece que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido del cargo o de las


actividades excitantes y estimulantes de ste: son los factores
motivacionales.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente,
del salario, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del
cargo son los factores higinicos.

Los dos modelos de la motivacin humana, el de Maslow, basado en la


estructura jerrquica y uniforme de las necesidades humanas, y el de
Herzberg, fundamentado en dos clases de factores estables y permanentes,
presuponen implcitamente que existe siempre una mejor manera de motivar,
aplicable a todas las personas y en todas las situaciones. No obstante, la
evidencia ha demostrado que diversas personas reaccionan de manera
diferente, de acuerdo con la situacin en que se hallan. Para que sea vlida,
una teora de la motivacin debe tener en cuenta estas situaciones.
Dentro de esta concepcin, Vroom desarroll una teora de la motivacin que
rechaza nociones preconcebidas y reconoce tanto las diferencias individuales
de las personas como las diferentes situaciones en que pueden encontrarse.
d. Fuerzas bsicas de la motivacin para producir: Vroom se preocupa por la
motivacin para producir, aspecto en que se aproxima un poco a Herzberg.
Segn l, la motivacin para producir determina el nivel de productividad
individual, y depende de tres fuerzas bsicas que actan dentro de cada
persona: Expectativas, Recompensas y Relaciones entre expectativas y
recompensas.
El modelo de las expectativas, segn Vctor H. Vroom depende de tres fuerzas
que actan dentro de cada persona:
Expectativas. Objetivos individuales y la fuerza para alcanzar tales
objetivos. Estos objetivos son variados, y pueden incluir dinero,
seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento, entre otros.
Tambin puede darse una combinacin de objetivos que cada persona
intenta satisfacer en forma simultnea.
Recompensas.
Relacin percibida entre la productividad y la
consecucin de los objetivos empresariales. As por ejemplo, si una
persona desea un salario mejor, y este puede lograrse si presenta ante
la direccin nuevos proyectos, tendr una mayor motivacin para
disear dichos proyectos.

Relaciones entre expectativas y recompensas. Capacidad percibida de


influir en la productividad para satisfacer expectativas frente a las
recompensas. Si una persona considera que un gran esfuerzo laboral
no generar un gran efecto positivo sobre la recompensa a recibir,
tender a esforzarse poco.
Figura 19. Las tres dimensiones bsicas de la motivacin de producir.

Fuerza del deseo de alcanzar


objetivos individuales

Expectativas

Relacin percibida entre


productividad y consecucin de
objetivos individuales

Recompensas

Capacidad percibida para


incrementar su propio nivel de
productividad

Relaciones entre
expectativas y
recompensas

Motivacin
De
Producir
Y
De:

Estos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en


cualquier circunstancia.

Otros aspectos importantes dentro del modelo son las valencias y la


instrumentalidad.
Cada persona tiene preferencias en cuanto a los resultados finales que pretende
alcanzar o evitar. Segn Lewin estos resultados adquieren valencias. Una
valencia positiva indica el deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras
que una valencia negativa implica el deseo de evitar determinado resultado final.
La valencia de los resultados intermedios est dada en funcin de la relacin
percibida con los resultados finales deseados. Segn la grfica, la productividad
elevada (resultado intermedio) no tiene valencia en si misma pero adquiere
valencia cuando se relaciona con el deseo de alcanzar determinados resultados

finales (como dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso, etc). Esta
relacin causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina
instrumentalidad. Esta presenta valores que van desde +1.0 a -1.0 de valencia,
dependiendo de si estn directamente relacionados o no con el logro de los
resultados finales. Si la persona no percibe ninguna relacin entre la productividad
(resultado intermedio) y la recompensa monetaria o promocin (consecucin de
los objetivos finales) la instrumentalidad ser igual a 0 inexistente (Chiavenato).
El deseo (valencia) de lograr una productividad elevada est determinado por la
suma de las instrumentalidades y valencias de todos los resultados finales. La
motivacin y el esfuerzo motivado para satisfacerla conducen a la persona a
percibir que sus acciones podrn modificar su nivel de desempeo para conseguir
sus objetivos finales.
Figura 20. Cadena de objetivos graduales.

Conduce a

Conduce a

Conduce a

Resultado

Resultado

Resultado

Intermedio

Intermedio

final

Resultado

Resultado

Intermedio

Intermedio

ESFUERZO

Resultado
final

e. Teora de la expectativa: Esta percepcin subjetiva de accin resultado


recibe el nombre de expectativa. Al desarrollar su teora de la expectativa,
Lawler considera que el dinero es un resultado intermedio que posee
elevada instrumentalidad para lograr innumerables resultados finales,
debido a que la persona cree que el mejoramiento del desempeo conduce

a un mejoramiento de la remuneracin, el salario (dinero) podr ser un


excelente motivador del desempeo.

Los valores de la expectativa pueden variar de 0 a 1.0 (como los valores de


la probabilidad) dependiendo del grado de certeza percibida de que las
actividades de la persona podrn influir en su nivel de desempeo. Una
persona slo se dedicar a resultados intermedios cuando percibe que
estos podrn conducirla a resultados finales. Cuanto mayor sea la
expectativa ms se dedicar la persona a conseguir resultados intermedios.
Si la expectativa es igual a 0, la persona no tendr inters en los resultados
intermedios (Chiavenato, I).

La frmula de la teora de las expectativas es:


Expectativa de la motivacin = valencia x instrumentalidad.

3.2.2. Liderazgo: Para que una empresa o un departamento produzca resultados,


el administrador debe desempear funciones activadores. Entre stas sobresale
el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos
requieren de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar
estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivacin
humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin, para la
consecuencia de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la
comunicacin humana.
a. Estilos de Liderazgo: El liderazgo Autoritario, en el cual el lder es duro e
impositivo, el liderazgo Liberal, se caracteriza por que el lder deja que
todos hagan su santa voluntad, y el liderazgo Democrtico, en donde el
lder se muestra activo, consultivo y orientador.
Tabla 16. Los tres estilos de liderazgo.
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
Autocrtico
El
lder
establece
las
directrices sin participacin del
grupo.

Democrtico
Las directrices se debaten y
deciden
en
el
grupo,
estimulado y ayudado por el

Liberal (laissez-faire)
Existe completa libertad en las
decisiones
grupales
o
individuales; la participacin

El lder toma las medidas


necesarias y determina las
tcnicas para la ejecucin de
las tareas; stas se realizan
una por una, a medida que se
hacen necesarias, y de modo
imprevisible para el grupo.
El lder determina tanto la
tarea que cada uno debe
ejecutar, como el compaero
de trabajo.
El lder es dominante y
personal en los elogios y en
las crticas al trabajo de cada
miembro.

lder.
El grupo esboza las medidas y
las tcnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo
tcnico al lder cuando es
necesario;
esta
sugiere
alternativas para que el grupo
escoja. En los debates surgen
nuevas perspectivas.
La divisin de las tareas queda
a cargo del grupo y cada
miembro tiende libertad de
escoger a sus compaeros de
trabajo
El lder trata de ser un
miembro normal del grupo. El
lder es objetivo y se limita a
los hechos en sus crticas y
elogios.

del lder es mnima.


La participacin del lder en el
debate es limitada, presenta
materiales variados al grupo y
aclara que puede suministrar
informacin, si la necesitan.

Tanto la divisin de las tareas


como la eleccin de los
compaeros estn totalmente
a cargo del grupo. Absoluta
falta de participacin del lder.
El lder no intenta evaluar ni
regular el curso de los
acontecimientos; slo cuando
se le pregunta comenta sobre
las
actividades
de
los
miembros.

En la prctica, el lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la


situacin, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El lder imparte rdenes,
consulta a los subordinados antes de tomar una determinacin y sugiere a algn
subordinado que realice determinadas tareas; de este modo, utiliza el liderazgo
autocrtico, el democrtico y el liberal. El principal problema del liderazgo es
saber cundo aplicar determinado estilo, con quin y en que circunstancias y
actividades que deban desarrollarse.
b. nfasis de los estilos de liderazgos: La administracin es un proceso
relativo en que no existen principios universales e inmutables; lo mismo
ocurre con el liderazgo. Likert distingue dos tipos de bsicos de
liderazgos:
Liderazgo centrado en la tarea: Es el liderazgo rgido y preocupado por
la ejecucin de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo pregonado
por la administracin cientfica de Taylor, el cual tiende a subdividir y
fragmentar el trabajo en tareas componentes, seleccionar y entrenar las
personas ms adecuadas para el tipo de tareas y presionarlas
constantemente para obtener los niveles de produccin estimados
Liderazgo centrado en las personas: Este liderazgo preocupado por
aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata
mantener un equipo de trabajo activo, con gran participacin en
decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace ms nfasis en
personas que en el trabajo en s, y trata de comprender y ayudar, a

los
de
las
las
los

subordinados, preocupndose ms por las metas que por los mtodos,


sin descuidar el desempeo esperado.
A corto plazo el liderazgo centrado en la tarea, puede obtener mejores
resultados de eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano y
largo plazo, este liderazgo provoca insatisfaccin, reduccin del ritmo de
trabajo, rotacin de personal, elevado ausentismo, desperdicio,
reclamos frecuentes e involucramiento en temas laborales. Cuando
mayor sea la percepcin del conflicto, menor ser el nivel de produccin.
Grid gerencial: Cercano al enfoque de Likert, Blake y Mouton elaboraron un
enfoque sobre liderazgo, denominado Grid gerencial (Managerial Grid).
Segn estos autores, todo administrador est orientado por dos
preocupaciones:
o nfasis en la produccin: es decir, en los resultados concretos de los
esfuerzos de los subordinados con quien trabaja.
Es la
preocupacin por la produccin, por los resultados de la tarea.
o nfasis en las personas: es decir, preocupacin por las personas, ya
sean subordinados, colegas o jefes con quienes trabaja.
Eficacia Gerencial: Reddin, al proponer el modelo de eficiencia gerencial,
considera que el comportamiento gerencial puede orientarse hacia dos
aspectos:
o Orientacin hacia la tarea (OT): cuando el gerente se preocupa
exclusivamente por la tarea que debe realizarse.
o Orientacin hacia las relaciones (OR): cuando el gerente se
preocupa exclusivamente por las relaciones con las personas que
trabajan con l.
El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el grado en que el
administrador alcanza las exigencias del producto (resultado) de su
posicin en la empresa.
3.2.3. Comunicacin: La comunicacin se aplica en todas las funciones
administrativas, pero es particularmente importante en la funcin de
direccin, ya que representa el intercambio de pensamiento e informacin
para proporcionar comprensin y confianza mutuas adems de buenas
relaciones humanas. La comunicacin implica intercambio de hechos,
ideas, opiniones y emociones entre dos o ms personas; tambin se define
como interrelaciones mediante palabras, letras, smbolos o mensajes y
como medio para que los miembros de una organizacin compartan
significados y comprensin con los dems.

a. Proceso de comunicacin: El sistema de comunicacin incluye, como


mnimo, dos personas o dos grupos: el emisor (fuente) y el receptor
(destino), es decir, quin enva la comunicacin y quien la recibe. La
fuente constituye el punto inicial, y el destino, el punto final de la
comunicacin.
Entre ellos existen cuatro componentes ms del
proceso: el transmisor, el canal, el receptor y el ruido. Veamos los seis
componentes del sistema de comunicacin:
Figura 21. Proceso de comunicacin
Fuente

Transmisor

Canal

Receptor

Destino

Ruido

o Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite provee


los mensajes por intermedio del sistema.
o Transmisor: indica el medio, proceso o equipo (voz, telfono, carta,
etc.) que codifica y transporta el mensaje a travs de algn canal
hasta el receptor (destino) que debe recibirlo.
o Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, que
generalmente constituyen dos puntos distantes.
o Recepcin: proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el
canal. En consecuencia, el receptor decodifica el mensaje para
colocarlo a disposicin del destinatario. En principio, todo receptor
es un decodificador de mensaje.
o Destino: indica la persona, cosa o proceso a quien se destina el
mensaje, en el extremo final del sistema de comunicacin
o Ruido: perturbacin indeseada que tiende a distorsionar y alterar de
manera imprevisible los mensajes trasmitido. Ej. Voz ronca o
vocalizacin defectuosa, telfono cruzado, carta ilegible, etc.) o en el
receptor (sordera, dificultad de lectura, etc.) ambiente bullicioso,
distorsiones, oscuridad, etc.)

b. Barreras de comunicacin: Casi siempre, el proceso de comunicacin


sufre trabas, bloqueos, dificultades y restricciones, debido a barreras
que surgen entre los emisores y receptores.
Tabla 17. Ejemplos de barreras en la comunicacin.
EJEMPLOS DE BARRERAS EN LA COMUNICACION
1. En la fuente:
Codificacin poco clara. Falta de claridad
Significados diversos
Fuentes competidoras
Mensaje no deseado
3. En la transmisin:
Muchos intermediarios que distorsionan
Canales sobrecargados
Prioridades en conflicto
4. En el receptor
Desatencin
Falta de inters
Evaluacin prematura
Mala interpretacin
Preocupacin por el propio punto de vista.

c.

Propsito de la comunicacin. De acuerdo con Idalberto Chiavenato, la

comunicacin tiene dos grandes propsitos: a) proporcionar la informacin y la


comprensin necesarias para que las personas puedan cumplir sus tareas; b)
proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
d.

Tipos de comunicacin: Existen numerosas formas y tipos de comunicacin,

que se agrupan y clasifican en varias categoras para estudiarlas, analizarlas,


explicarlas y compararlas.
Comunicaciones formales e informarles: En las primeras, el mensaje se
enva, se transmite, y se recibe a travs de un patrn de autoridad
determinado por la jerarqua de la empresa, comnmente denominada
cadena jerrquica. Sin embargo, en una empresa, la mayor parte de la
comunicacin es informal. El sistema de comunicacin informal en una

empresa se denomina racimo de uvas, por su evidente crecimiento y


desarrollo casual en cadena de segmentos por grupos sociales.
Comunicaciones orales y escritas: Las comunicaciones interpersonales se
realizan en el formato hablado o escrito. Muchos individuos prefieren la
intimidad de la comunicacin oral, mientras otros prefieren la exactitud y
precisin de la comunicacin escrita.
Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales:
Descendente: Polticas, procedimientos, reglas, reglamentos, manuales.
Ascendente: Reclamos, sugerencias, informes de desempeo, sondeo de
opinin.
Lateral u horizontal: Memorando interdepartamentales, reuniones lnea
staff, interaccin de empleados no supervisores, grupos de trabajo y
equipos.
Descendentes.

Ascendente.

Lateral u Horizontal.

3.3. SUPERVISION. La supervisin constituye una funcin de direccin ejercida


en el nivel operacional de la empresa. Los supervisores son los administradores
que dirigen las actividades de las personas no administrativas. En esta unidad
enmarcaremos el concepto de supervisin como una funcin de direccin que
ocurre en el nivel operacional de la empresa. Es lo que se denomina supervisin
de primer nivel, por tratarse de la escala administrativa ms elemental de la
jerarqua de la empresa.
En general, los supervisores ocupan cargos con denominaciones que
varan segn la empresa: supervisores de seccin, encargados de turno,
jefes de sector, capataces, etc. Es un error pensar que los supervisores de
primer nivel se hallen nicamente en el nivel operacional del rea de
produccin.
Los supervisores son responsables directos de las operaciones diarias de
un grupo de personas no administrativas de la empresa, cualquiera que
sea el rea involucrada. En resumen, los supervisores no dirigen las
actividades de otros administradores, sino las de los ejecutores.
3.3.1. Caractersticas de la supervisin.
La principal caracterstica de la
supervisin de primera lnea es el hecho de dirigir el trabajo del personal no
administrativo en el nivel operacional de la empresa. Otras caractersticas
importantes de la supervisin son: representa a la administracin frente al
personal no administrativo, depende de la perdida tcnica, se comunica en
dos lenguajes, sufre crisis personal de identidad, tiene autoridad limitada.
o Representa a la administracin frente al personal no administrativo:
Los supervisores representan a la empresa y su administracin
frente al personal de ejecucin y operacin, ya que son ellos
quienes aplican las normas, los reglamentos, filosofa,
procedimientos, polticas y directrices desde la cima hacia abajo.
o Depende de la pericia tcnica: Los supervisores de primera lnea
deben tener bastante habilidad tcnica para poder instruir,
desarrollar, dirigir y evaluar a los tcnicos y a los dems subalternos.
o Se comunica en dos lenguajes: Los supervisores deben
comunicarse mediante dos lenguajes diferentes: el de los
administradores y el de los no administradores. Las comunicaciones
ascendentes se envan al personal administrativo, valindose de
valores y de puntos de referencias tpicamente administrativo,
mientras que las comunicaciones descendentes se envan al
personal de ejecucin y de operacin, valindose de valores y de

puntos de referencias estrechamente conectados a las tareas y a la


tcnica utilizada. Estas orientaciones diferentes exig3n enfoques
tambin diferentes en cuanto a motivacin, comportamiento, valores
y puntos de referencias considerados.
o Sufre de crisis personal de identidad: Los supervisores de primera
lnea presentan una gran dificultad en cuanto a su identificacin y a
su posicin dentro de la jerarqua de la empresa. No son ejecutores
(operarios o empleados no administrativos), pero tampoco son
aceptados por los administradores de los niveles ms elevados de la
organizacin. Adems, los empleados y operarios promovidos a
supervisores encuentran dificultades en la manera de relacionarse
con sus subalternos, antiguos colegas de trabajo o compaeros de
actividades informales.
o Tiene autoridad limitada: En empresas pequeas, los supervisores
pueden tener autoridad plena sobre su rea de accin. Esto ocurra
hace algunas dcadas.
Sin embargo, hoy los supervisores
necesitan tener un estilo menos autocrtico que el de sus
antecesores, para poder sobrevivir a las nuevas condiciones del
mundo actual

RESUMEN DE LA UNIDAD

Despus de la planeacin y la organizacin de la accin empresarial, el siguiente


paso es la funcin de direccin. Las personas deben ser admitidas, asignadas a
sus cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo que se esperan de ellas y
como deben desempear sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para
alcanzar los resultados que se esperan de ellas.

La funcin de direccin se

relaciona directamente con la manera cmo deben alcanzarse los objetivos


mediante la actividad de las personas que conforman la organizacin. Una vez
establecidos los objetivos, trazadas las estrategias para alcanzarlos, definida la
planeacin, detallado los programas y procedimientos, la puesta en marcha
compete a la funcin de direccin, que se preocupa por la ejecucin de las
operaciones y el logro de los objetivos.

EVALUACION
CUESTIONARIO PARA SER RESUELTO INDIVIDUALMENTE
1. El lder nace o se hace?
2. Mencione y explique las diferentes teoras de la motivacin.
3. Una forma de ver el liderazgo es a travs de tres estilos: autoritario, liberal y
democrtico. Qu opina de cada uno de ellos?

UNIDAD 4

EL CONTROL.

UNIDAD 4

EL CONTROL

PRESENTACION

En la presenta unidad, desarrollaremos la cuarta fase del proceso administrativo:


el control, as como su aplicabilidad efectiva en las empresas.
Tambin conoceremos los tipos de control: estratgico, tctico y operativo; as
mismo las fases del control, establecimiento de estndares del desempeo,
evaluacin del desempeo, comparacin entre el desempeo y el patrn y por
ltimo, la accin correctiva.

PREGUNTA PROBLEMA

La medicin de la ejecucin de los planes, asegura la obtencin de los objetivos


de la organizacin?

COMPETENCIAS ESPECFICAS.
Saber:
Evala y ajusta la ejecucin del Plan de Mejoramiento Organizacional, de acuerdo
con las polticas de la Organizacin.
Proponer programas de mejoramiento en la unidad administrativa, que permitan el
desarrollo de las personas y la organizacin, teniendo en cuenta las polticas y la
normatividad vigente.
Saber hacer:
Ser capaz de Evaluar y ajustar la ejecucin del Plan de Mejoramiento
Organizacional, de acuerdo con las polticas de la Organizacin.

SABERES

4.

EL CONTROL:

4.2 Control Estratgico


a. Fases del control:
b. Establecimiento de estndares de desempeo
c. Evaluacin del desempeo
d. Comparacin entre el desempeo y el patrn
e. Accin correctiva.
4.3. Control Tctico:
4.4. Control Operacional.

DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO


ACTIVIDAD PREVIA (Trabajo Individual): Esta actividad est
relacionada con el proceso de exploracin de conocimientos previos a cerca
de los contenidos de la unidad, por ello es conveniente que:
Antes de abordar la lectura de la unidad 1, reflexione sobre lo siguiente:
1. Por qu es importante el proceso de control organizacional?
2. Cules son las fases del control?
3. El desempeo del personal puede ser controlado? Cmo?
ACTIVIDAD GRUPAL.
1. Lea atentamente la unidad 1, compare las respuestas previas que usted elabor
con la informacin que encontr en el mdulo, reelabrelas a la luz de la lectura
realizada y comprtalas con sus compaeros de clase.
2. De acuerdo con lo ledo y desarrollado en CIPA, realice la siguiente
investigacin: Toma como objeto de estudio la empresa en la cual han realizado
los trabajos anteriores.

Cmo lleva a cabo el proceso de control? Cmo

desarrolla el control en cada una de las reas funcionales? Tiene sistema


integrado de control? Cmo lo aplica?
Al finalizar este trabajo es necesario realizar una conclusin general de la empresa
respecto a la puesta en marcha de su proceso administrativo: planeacin,
organizacin, direccin y control.
Criterios de evaluacin: profundidad, coherencia, cohesin, trabajo en equipo,
expresin oral.

SABERES Y ACTIVIDADES
4. EL CONTROL: El control favorece la medicin y la evaluacin de los
resultados de la accin empresarial obtenida a partir de la planeacin, la
organizacin y la direccin. La esencia del control reside en la verificacin
de si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados.
El control verifica si la ejecucin est acorde con lo que se plane; y cuando
ms completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el
perodo para el cual fueron hechos, ms complejo ser el control.
El control est presente, en mayor o menor grado, en casi todas las formas
de accin empresarial. Los administradores pasan buena parte de su
tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas,
de los mtodos y procesos, mquina y equipos, materias primas, productos
y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de la empresa.
4.2 Control Estratgico. El control estratgico, tambin llamado control
organizacional, se caracteriza bsicamente por ser tratado en el nivel
institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan
a la empresa como un todo. Su dimensin temporal es a largo plazo. Su
contenido es genrico y sinttico.
Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se
hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen muchos tipos
de control: financiero, contable, de produccin, de calidad, de inventarios,
de ventas, de personal, etc. Esto significa que dentro de las empresas
muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y
evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con las
normas y patrones deseados por la empresa. Si los resultados son
insuficientes o si se desvan de las normas prescritas, debe tomarse una
accin correctiva.
El control busca atender dos finalidades principales:
o Corregir fallas o errores existentes: el control sirve para detectar
fallas o errores, ya sea en la planeacin o en la ejecucin, para
aplicar las medidas correctivas adecuadas, con el fin de remediarlo.
o Prevenir nuevas fallas o errores: al corregir las fallas o los errores
existentes, el control aplica los medios necesarios para evitarlos en
el futuro.
El control consiste bsicamente en un proceso que orienta la actividad
ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control
consiste en verificar si la actividad controlada est alcanzando o no los
resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se

o
o

a.

presupone que se conocen y estn previstos. Esto significa que el


concepto de control no puede existir sin el concepto de planeacin.
La administracin crea mecanismos para controlar todos los aspectos
posibles en la organizacin. Los controles organizacionales sirven para:
Establecer estndares de desempeo, mediante inspecciones, supervisin,
procedimientos escritos o programas de produccin.
Establecer patrones de calidad de los productos o servicios ofrecidos por la
empresa, mediante entrenamiento del personal, inspeccin, control
estadstico de calidad y sistemas de incentivos.
Proteger los bienes de la organizacin frente a posibles abusos,
desperdicios o robos, mediante la exigencia de registros escritos,
procedimientos de auditora y divisin de responsabilidad.
Limitar la autoridad ejercida por las diversas posiciones o niveles
organizacionales, mediante la descripcin de cargos, directrices o polticas,
normas y reglamentos y sistemas de auditora.
Evaluar y dirigir el desempeo de las personas por medio de sistemas de
evaluacin del desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y
registros, incluida informacin sobre produccin por cada empleado o
prdidas por empleado, etc.
Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos
de la empresa, puesto que los objetivos ayudan a definir el desempeo
apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para el logro
de los resultados deseados.
Fases del control: Ya sea en el nivel institucional, en el intermedio o en el
operacional, el control es un proceso cclico e interactivo, conformado por
cuatro fases:
o Establecimiento de estndares de desempeo
o Evaluacin del desempeo
o Comparacin entre el desempeo y el patrn
o Accin correctiva.

Figura22. Fases del control.


Fuente: Castao, German. Universidad Nacional de Colombia.
b. Establecimiento de estndares de desempeo. Los patrones representan el
desempeo deseado.
Pueden ser tangibles o intangibles, vagos o
especficos, pero siempre relacionados con el resultado que se desea
alcanzar. Los patrones son normas que proporcionan la comprensin de
aquello que debe hacerse.
Existen varios tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los
diferentes recursos de la empresa:
Patrones de cantidad: como nmero de empleados, volumen de
produccin, volumen de ventas, porcentaje de rotacin de inventarios,
ndice de accidentes, etc.
Patrones de calidad: como patrones de calidad para la produccin,
funcionamiento de mquinas y equipos, calidad de los productos y
servicios de la empresa, de la asistencia tcnica, etc.
Patrones de tiempo: como permanencia media del empleado en la
empresa, patrones de tiempo en la produccin, tiempo de
procesamiento de los pedidos de los clientes, etc.
Patrones de costos: como costo de almacenamiento de materias primas,
costos de procesamiento de un pedido, costo de una solicitud de
material, costo de una orden de servicio relacin costo-beneficio de un
nuevo equipo, costos directos e indirectos de produccin, etc.
c. Evaluacin del desempeo. Esta medicin del desempeo exige una
definicin exacta de los que se pretende medir. En caso contrario el
proceso caer en errores y confusiones. El sistema de control depende de
la informacin inmediata respecto al desempeo, y la unidad de medida y
evaluacin debe estar de acuerdo con un patrn predeterminado y estar

expresable en tal forma que facilite la comparacin entre el desempeo y el


patrn del desempeo deseado.
d. Comparacin entre el desempeo y el patrn. Toda actividad ocasiona
algn tipo de variacin. Es importante determinar los lmites dentro de los
cuales puede aceptarse como normal dicha variacin. No toda variacin
exige correcciones, sino solo aquellas que sobrepasan los lmites de los
patrones, y se denominan errores o desviaciones.
La comparacin del desempeo con lo que se plane busca localizar los
errores o desviaciones, principalmente para permitir la prediccin de otros
resultados futuros. La comparacin puede efectuarse por medio de:
Resultados: sucede cuando la comparacin entre el patrn y la variable
se hace despus de terminada la operacin.
Desempeo: sucede cuando la comparacin acompaa la ejecucin de
la operacin.
e. Accin correctiva. El control debe indicar cundo el desempeo no est de
acuerdo con un patrn establecido y cul es la medida correctiva que debe
adoptarse. El objetivo del control es indicar cundo, cunto, dnde y cmo
debe ejecutarse la correccin. La accin correctiva se toma a partir de los
datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de
control. Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer
representan la culminacin del proceso de control.
Existen varios tipos de control estratgico; estos son: Desempeo global de la
empresa, informes contables, control de ganancias y prdidas, control mediante el
anlisis del retorno sobre la inversin (RSI). Desde el punto de vista humano, el
control organizacional est orientado hacia el comportamiento humano dentro de
la empresa, para obtener la eficacia y eficiencia necesaria. En la organizacin
humana que ocasiona el comportamiento organizacional existen variables
causales, intervinientes y resultantes.
Variables
Causales:

Variables
Intervinientes:

Estructura
organizacional,
Filosofa polticas
y administrativas,
Planes
y
controles y Estilo
de liderazgo

Percepciones,
Actitudes,
Motivaciones,
Expectativas,
Capacidades
y
habilidades,
Comunicaciones e
interaccin social.

Variables
Resultantes:
Productividad
Costos
Ganancias

En todo proceso de control deben tenerse en cuenta los factores humanos


frente a las implicaciones racionales y simblicas sobre el comportamiento
de las personas.
4.3. Control Tctico: El control en el nivel intermedio, llamado control
tctico, no es tan genrico ni tan amplio como el control en el nivel
institucional. Su dimensin de tiempo es el mediano plazo y aborda cada
unidad de la empresa, como un departamento o una divisin, o cada
conjunto de recursos tomado aisladamente de los dems. El control en el
nivel intermedio implica el establecimiento de patrones, de seguimiento de
resultados, mediante sistemas de informacin gerencial, la comparacin de
los resultados con los patrones establecidos para localizar las variaciones y
las desviaciones, con el fin de proporcionar indicaciones para las medidas
correctivas que deben adoptarse. Para ello, deben planear y organizar
tcnicas de medicin, como la observacin personal y los informes, e
instrumentos de medicin como estadsticas, y esquemas de
procesamiento de datos, lo que demuestra una vez ms la ntima conexin
entre las funciones administrativas que componen el proceso
administrativo. Existen varios tipos de controles tcticos: el control
presupuestal, los presupuestos especficos, el presupuesto-programa, la
contabilidad de costos, etc.
4.4. Control Operacional. El control en el nivel operacional, o control
operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de
la empresa. Su contenido es especfico y se dirige a cada tarea u
operacin, y est orientado a corto plazo y a la accin correctiva inmediata
y concreta.
En el nivel operacional es ms fcil notar cmo un proceso de control se
aproxima al proceso ciberntico (Ciberntica: Ciencia que estudia los mecanismos
de comunicacin, regulacin y control de sistemas complejos, especialmente sistemas
informticos: la ciberntica surgi en la Segunda Guerra Mundial debido a la necesidad de

donde existe un sensor


(recolector de datos sobre determinado desempeo) un discriminador
(comparacin de los datos con algn patrn) y un individuo que toma
decisiones(que es la accin correctiva).
La fijacin de patrones
operacionales considera la cantidad, la calidad. El tiempo y los costos
involucrados en determinada tarea u operacin. La accin correctiva incide
sobre la propia tarea u operacin realizada. Sin embargo, tambin puede
hacerse por medio de cuatro tipos de intervencin en el nivel operacional:
reevaluacin y revisin de la planeacin, de la organizacin, de la direccin,
e incluso del propio control. En el nivel operacional, el control sobre las
controlar automticamente ciertos dispositivos y armas.)

personas toma la forma de accin disciplinaria, en el sentido de orientar y/o


corregir, y no simplemente sancionar o castigar a las personas.
Los principales tipos de control operacional son : la produccin en lnea de
montaje, los cuadros de productividad, la automatizacin y el control de
calidad.

RESUMEN DE LA UNIDAD
En los captulos anteriores hemos visto que el proceso administrativo es un
sistema abierto y cclico de planeacin, organizacin, direccin y control. Todas
estas funciones administrativas estn ntimamente ligadas entre s.

Son

interdependientes e interactivas. La funcin de control est relacionada con las


dems funciones del proceso administrativo, y estos repercuten en las actividades
del control de la accin empresarial. Muchas veces se vuelve necesario modificar
la planeacin, la organizacin o la direccin, para que los sistemas de control
puedan ser ms eficaces.
El control favorece la medicin y la evaluacin de los resultados de la accin
empresarial.

Ningn plan est completo y terminado hasta que se hayan

elaborado los medios para evaluar sus resultados y consecuencias.

EVALUACION

CUESTIONARIO PARA SER RESUELTO INDIVIDUALMENTE


1. Determine la importancia del proceso del control dentro de las
organizaciones.
2. El control significa que el administrador debe ser polica?
3. Cul es la relacin que existe entre el Control y la Planeacin?

GLOSARIO

Proceso administrativo: El proceso administrativo son las actividades que el


administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recurso humanos,
tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. El proceso
administrativo consiste en las siguientes funciones: Planear, organizar,
dirigir y controlar.
Las Organizaciones: Es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica
para cumplir con sus objetivos.
Planeacin: Es el proceso a travs del cual se fija el curso concreto de
accin que ha de seguirse estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Misin: Son declaraciones perdurables del propsito que distingue a una
compaa de otras similares. Responde a la pregunta: Cul es nuestro
negocio? Bibliografa: Libro: Conceptos de Administracin Estratgica.
Autor: David, Fred.
Visin: Responde a la pregunta: En qu nos queremos convertir?
Objetivos a largo plazo: Son resultados especficos que una organizacin
busca alcanzar al perseguir su misin bsica.
Objetivos anuales: Son logros a corto plazo que las organizaciones deben
alcanzar para poder cumplir con los objetivos a largo plazo. Polticas: Son
los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales.
Polticas: Son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las
polticas son guas para la toma de decisiones y para manejar situaciones
repetitivas o recurrentes.
Ventaja competitiva: todo lo que una empresa hace especialmente bien, en
comparacin con empresas rivales. Procedimiento: Un procedimiento, en
este sentido, consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar
una labor de manera eficaz.
Reglas: Las reglas, por otra parte, son normativas o preceptos que deben
respetarse.
Presupuesto: El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que
se estima que ser necesaria para hacer frente a ciertos gastos.
Estrategias: Son acciones potenciales que requieren de decisin por parte
de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa.
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Planeacin estratgica: Es el proceso en el cual se fijan los propsitos, se
definen las polticas, objetivos y estrategias en planes detallados para
establecer una estructura organizacional que permita una continuidad en la

toma de decisiones. Es el proceso de seleccionar las metas de una


organizacin para determinar polticas y programas necesarios para
alcanzar los objetivos especficos en camino a esas metas y establecer los
mtodos necesarios para asegurarse de que las polticas y los programas
sean ejecutados.
Direccin: Es la accin y efecto de dirigir (llevar algo hacia un trmino o
lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar
u orientar).
Organizacin: Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar
ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
especficas.
Control: La palabra control proviene del trmino francs contrle y significa
comprobacin, inspeccin, fiscalizacin o intervencin. Tambin puede
hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la regulacin
sobre un sistema.

BIBLIOGRAFIA

MURILLO, lvaro. Teoras Clsicas de la Organizacin y el Management.


ECO Ediciones. Biblioteca SENA

Peter Drucker, Administracin por objetivos.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin, proceso administrativo, tercera


edicin. Mc Graw Hill. Biblioteca

DAVID, Fred.

Conceptos de Administracin Estratgica.

PEARSON

Prentice Hall. Biblioteca SENA

SERNA, Humberto.
Editores.

Gerencia Estratgica.

Planeacin y gestin, Ram

Biblioteca

KOONTZ, Harol y WEIHRICH, Hiinz.

Administracin una perspectiva

global. Biblioteca

CHIAVENATO, Idalberto.

Introduccin a la teora gerencial de la

administracin. Mc Graw Hill.

Biblioteca.

CIBERGRAFIA

http://www.youtube.com/watch?v=8l4WdDJ7bV0 (Video: Procesos Administrativo).


http://www.youtube.com/watch?v=CTynUJskQ8o (Video: proceso administrativoplaneacin).
http://www.youtube.com/watch?v=zj6QM61lMW0 (Video:Qu es administracin?)
http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracionobjetivo.shtml#ixzz2q9QBiP5t (Leer: Administracin por objetivo. Peter Drucker)

www.gestiopolis.com
www.construdata.com
www.notinet.com.co
http://search.proquest.com/index
Biblioteca Luis Arango
http://www.revistavirtualpro.com

DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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