INDICE

1_AGRADECIMINENTO
2_DEDICATORIA

3_INTRODUCCION

4_OBJETIVO GENERAL
5_0BJETIVOS ESPECIFICOS
6_JUSTIFICACION

7_MISION Y VISION
8_MARCO TEORICO

. Qu es el trabajo en equipo?

. Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

. Justificacin de un equipo de trabajo

. Introduccin del equipo en la empresa

. Puesta en marcha de un equipo de trabajo

. Definicin del proyecto

. Roles dentro del equipo

. Miembro ideal de un equipo de trabajo

. Delegacin de competencias
. Comunicacin
. Reuniones

. Toma de decisiones

. Pensamiento de equipo
. Dificultades
. Conflictos

. Motivacin

. Evaluacin del equipo

. Gratificaciones
. Equipo eficaz

. Equipo que no funciona

. Agendas ocultas
. Sanciones

9_CONCLUSIONES

10_RECOMENDACIONES
11_BIBLIOGRAFIAS
12_ANEXOS

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

DEDICATORIA:

EL PRESENTE TRABAJO ESTA DEDICADO A DIOS

POR SER NUESTRO GUIA Y FORTALEZA A LA
PROFESORA:
PAOLA CORDOVA ALCARAZO POR SU CONFIANZA BRINDADA,
SUS SABIOS CONSEJOS Y SU APOYO INCONDICIONAL EN
ESTA ETAPA DE NUESTRA VIDA, BRINDANDONOS
SUS CONOCIMIENTOS PARA PONERLOS EN
PRCTICA A LO LARGO DE NUESTRA VIDA Y
NUESTRA CARRERA.

INTRODUCCION
Trabajar en equipo es una de las expresiones y anhelos que se oyen con ms frecuencia en las
organizaciones de servicios
Las personas tienen necesidades sociales y objetivos que necesitan de la concurrencia de otras
personas para ser satisfechos y/o logrados. Esta es la razn de ser de los grupos humanos.

Esto mismo ocurre en las organizaciones, que estn formadas por personas con sus necesidades sociales y sus metas.
Por ello, en las organizaciones tambin existen grupos, bien sean formales (aquellos cuya estructura est determinada
por la direccin de la empresa y que agrupan a personas en funcin de su posicin en la estructura jerrquica), o
grupos informales, basados en la atraccin entre las personas que los forman, independientemente de la posicin que

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

ocupan en el organigrama de la empresa. Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las organizaciones,
como las personas que las integran, puedan lograr sus metas y objetivos.
Los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos de los ltimos aos han generado una nueva situacin en la que las
empresas tienen necesidad de hacer ms con menos, con plantillas menos dimensionadas, formadas por menos
empleados sustancialmente ms cualificados y con mayores niveles de responsabilidad. Poder contar con los mejores
efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecucin de los objetivos globales son retos fundamentales que
determinan el xito de una organizacin.
En este marco, el trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La cohesin de los equipos
de trabajo, el fomento del espritu cooperativo, la identificacin de las personas con los objetivos de la empresa y la
comunin de intereses y esfuerzos hacia el fin comn son aspectos fundamentales sobre los que trabajar para
cimentar el xito o el fracaso.
Pero el trabajo en equipo va ms all. Es una tcnica de organizacin y una filosofa de funcionamiento que genera
buenos resultados en todos los sectores productivos y en empresas de todos los tamaos. El trabajo en equipo es, en
suma, una nueva forma de entender la empresa.
OBJETIVO GENERAL

Conocer y desarrollar los aspectos fundamentales del liderazgo y trabajo

en equipo. Se lograra proporcionando informacin clave y herramientas
que permitan a los participantes desarrollar planes de accin con sus
equipos de trabajo y las diferentes reas de responsabilidad en las cuales
interactan

OBJETIVOS ESPECIFICOS

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

 Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.
Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.
Evaluar el logro de los objetivos.

JUSTIFICACION

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el
profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un
grupo de especialistas.
En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y
experiencia profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que una persona
abarque y domine toda su problemtica.
En estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas
afectadas.
Como condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo podemos sealar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Entidad organizada por especialidades.
En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe
haber una razn que lo justifique.
No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de
empresas.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha
trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el trabajo individual y la organizacin ha ido bien.
Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo si stos resultan eficaces

VISION

Llegar a ser unos grandes lderes

Y orientar a nuestro
Equipo
Hacia el xito siendo
Eficaces y eficientes

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

MISION
Fortalecer nuestro trabajo en equipo creando armona en nuestro
equipo permitiendo as un mejor
Cumplimiento de nuestras metas y objetivos
en el menor tiempo posible .

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin

de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin
ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO DE TRABAJO Y GRUPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO

Grupo de trabajo es un conjunto de

personas que realizan dentro de una
organizacin una labor similar.
Suelen estar prximas fsicamente,
tienen un mismo jefe, realizan el mismo
tipo de trabajo pero son autnomos, no
dependen del trabajo de sus
compaeros: cada uno realiza su trabajo
y responde individualmente del mismo.
En el grupo de trabajo sus miembros
tienen formacin similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son
complementarios)
En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es
necesario la coordinacin, lo que va a
exigir establecer unos estndares
comunes de actuacin (rapidez de
respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).
El grupo de trabajo se estructura por
niveles jerrquicos.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

EQUIPO DE TRABAJO

En el equipo de trabajo cada miembro

domina una faceta determinada y realiza
una parte concreta del proyecto (s son
complementarios).

En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se

diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de
colaboradores, elegidos en funcin de sus
conocimientos, que funcionan dentro del equipo en
pie de igualdad aunque sus categoras laborales
puedan ser muy diferentes.
El equipo de trabajo responde en su conjunto del
trabajo realizado mientras que en el grupo de
trabajo cada persona responde individualmente.
En el equipo de trabajo es fundamental la
cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus
miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el
grupo de trabajo.

BASES DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el
proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder
coordinar las distintas actuaciones individuales.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer
el xito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que
estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. .

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo
adelante.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN TRBAJO EN EQUIPO

VENTAJAS

Disminuye la carga de trabajo ,ya que todos colaboran

Mejores resultados , ya que dos o ms lo hacen mejor que unos
Aprender a escuchar y a respetar a los dems
Nos permite organizarnos de una mejor manera
Crear un proceso de aprendizaje dinmico y compartido ,integrando a resultados
Ayudar a personas a desarrollar confianza en sus destrezas y a comunicarse mejor

DESVENTAJAS
La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso laboral, la
hostilidad y la indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo
constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz
culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos.
La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de
exhibir los xitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que
realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos
sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su
puesta en marcha.

Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones .

ETAPAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO

INICIO: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se
conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
PRIMERAS DIFICULTADES: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus
miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman.

ACOPLAMIENTO: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante.
Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
MADUREZ: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos
dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
AGOTAMIENTO: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a
perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento
de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el
trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya
rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza
con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga.
Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de
funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo (coordinacin, toma de decisiones,
responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del lder, etc.

ROLES DENTRO DEL EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos, algunos positivos para el desempeo del
equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos.
Entre ellos se encuentran:
La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia
su entusiasmo al resto de los compaeros.
El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles a
diferencia de l que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo destructivo, a
diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de
quicio.
Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas.
El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los
compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo destructivo.
Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin.
El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe
permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden.

El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de
conocimiento muy superficial, muy poco slido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces
resultan insufribles.
Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas.
El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que
sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difcil moverle. No dispone de la
flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un
primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial
puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy reducida.
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple
un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor
cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites.
El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se
vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.
Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo).
El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder inters.
Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no
reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando
ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que
traspasar.

MIEMBRO IDEAL DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Sealamos a continuacin algunas de las caractersticas que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo: Son
cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores.
Espritu de equipo: debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo.
Hay que tener presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus
miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
Ocurre igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal.
No slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compaeros.

Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compaeros. No slo cuando un compaero lo requiera, sino
que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza
pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensin y ante los
fallos ajenos.
Buen carcter: una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no
genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio
personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar
la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa.
Trabajador: ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en
medio para que el trabajo recaigue en otro compaero.
Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como en el del equipo, no se conforma
con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho ms.

DELEGACIN DE COMPETENCIAS

Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegacin de competencias:

Por una parte, la organizacin delega en el equipo una serie de funciones, concendindole ms o menos autonoma para
desarrollar su trabajo.
Por otra parte, dentro del equipo tambin se produce una delegacin de competencias a favor de sus miembros, para que
estos realicen su actividad.
En relacin con el primer nivel de delegacin (de la organizacin al equipo de trabajo) esta delegacin debe ser
suficientemente amplia.
La organizacin fija los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda suelta al equipo para que organice su trabajo como
considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades.
Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar (son los expertos) y los que mejor saben cmo deben
organizarse.
Slo un equipo al que se le deje margen de maniobra ser capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera
eficiente.
Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organizacin no delega el equipo tendr las manos atadas y no podr
cumplir su misin.
En cuanto al segundo nivel de delegacin (dentro del equipo), esta se produce cuando el jefe del equipo, responsable del
proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores.
Los miembros del equipo darn lo mejor de si cuando se sientan valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisin
(aunque limitada) es una prueba de ello.
Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los colaboradores, que estos puedan
tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar permanentemente al jefe.
La delegacin conlleva asumir la responsabilidad de la decisin tomada.

Aquellos temas de mayor trascendencia sern los que se deban consultar con el jefe o los que se debatan en comit.
En toda delegacin es fundamental establecer claramente los lmites de la misma para evitar que se puedan sobrepasar
(arrogndose unas facultades que no se hayan concedido) o dejando de atender unos cometidos que en cambio s han sido
delegados.
Por otra parte, quien delega (ya sea la organizacin, ya sea el jefe del equipo) tendr que asegurarse previamente de que
quien recibe la delegacin cuenta con la preparacin necesaria para hacer un buen uso de la misma.
La delegacin no exime a quien la concede de responder del buen uso que se haga de ella. Quien delega no queda al margen
de las decisiones que tome la persona en quien se ha delegado.

COMUNICACIN

Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de comunicacin dentro del mismo.
El trabajo en equipo exige ante todo coordinacin y esto slo se logra con una comunicacin fluida entre sus miembros.
La comunicacin debe darse en todas las direcciones:
De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).
De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicacin.
Adems, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya demasiado tarde (pareca que todo iba bien, que el
ambiente de trabajo era bueno, que no haba conflictos, pero problemas de comunicacin hacen que al final las distintas
partes del proyecto no encajen, que los miembros hayan asumido supuestos diferentes, que las fechas no se cumplan).
Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el principio un buen nivel de comunicacin en el equipo.
Si el equipo empieza a funcionar con una comunicacin fluida entre sus miembros es posible que sta se mantenga durante
todo el proyecto. Si por el contrario en un principio falla la comunicacin es posible que el equipo arrastre este problema
durante toda su existencia.
La comunicacin va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe.
Si ste es una persona accesible, con una poltica de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la informacin
que recibe, que fomenta el dilogo y el debate dentro del grupo, est sealando a sus colaboradores que actitud debe imperar
en el equipo.
Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte informacin, critica las opiniones que no son coincidentes, etc. es muy
probable que en el equipo se imponga el secretismo (los colaboradores se guarden informacin: la informacin es poder).
El mantener reuniones peridicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicacin dentro del equipo.
Una comunicacin fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena relacin personal entre ellos.
El lder debe favorecer esta relacin personal, siendo para ello muy til promover actividades extra-laborales (el aperitivo del
viernes, comidas de cumpleaos, jornadas de camping con toda la familia, etc.).
Como ya se ha comentado, no se trata de que los miembros del equipo tengan que ser forzosamente amigos ntimos pero s
que exista una relacin cordial entre ellos.

Por ltimo, sealar que tambin el equipo debe preocuparse por mantener una comunicacin fluida con el resto de la
organizacin.
El equipo no puede vivir de espalda a la organizacin, tiene que involucrarse en la misma. Adems, el equipo necesitar con
toda seguridad informacin generada dentro de la organizacin por lo que tendr que establecer los canales oportunos.

COHESIN DEL EQUIPO

Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin entre sus miembros.
Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.
En contraposicin con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:
Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aqu cada miembro acta por su
cuenta, va a lo suyo, slo le interesa su inters particular y no el del equipo. En esta situacin es prcticamente
imposible funcionar eficazmente.
Un equipo bsicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El lder debe tratar de acercar a los
miembros alejados; si no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a otros compaeros y al final se termine como
en el caso anterior.
La cohesin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo lo contrario, el ser humano suele ser individualista, su
carcter es bsicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo.
Esto conlleva que la cohesin haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo ste otro de los principales cometidos del jefe.
La cohesin de un equipo depende de muchos factores:

De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe
trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difcil
convivencia (en este caso, difcilmente se va a poder conseguir un equipo unido).

Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces
puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy
competitivo pero con un carcter complicado.
Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo.
En la formacin del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero an as puede haber sorpresas y entrar a formar
parte de las mismas personas conflictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raz este problema, apartando a dicha persona.

De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar ms cohesionados que los grandes, aspecto
que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo ms ajustado posible.
Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesin de sus
colaboradores tendr ya buena parte del camino recorrido.
Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fcil que la gente se vuelque en el
mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es difcil que la gente se
identifique con el equipo y ms bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.
Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participacin, donde exista
comunicacin, donde se reconozcan los mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente.
Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente,
capaz de alcanzar las metas propuestas.

La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las cosas marchan bien, el problema se presenta cuando
aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.).

Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin interna puede aumentar o por el contrario se puede ver daada.
Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa
comn, se involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las crticas internas y se apoya al miembro afectado, la
cohesin del equipo aumentar.
Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las crticas hacia el miembro responsable, se busca
"cortar cabezas", la cohesin del equipo quedar muy daada.
La respuesta del equipo depender en gran medida de la actitud que adopte su jefe: cerrar filas o buscar responsables.

REUNIONES

Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se celebran reuniones con cierta frecuencia,
persiguiendo distintos objetivos:
Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinin de todo el
equipo.
Puesta en comn; con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la situacin del
proyecto, de las lneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se
van tomando.
Tambin sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a
crear una cultura comn (modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
Adems, favorece el contacto personal: facilita la comunicacin y ayuda a cohesionar al equipo.
La eficacia de las reuniones cuando estn bien organizadas y dirigidas exige que se les preste la atencin debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. Si los colaboradores detectan que ste
acude a las reuniones sin haberlas preparado es posible que terminen imitndolo, convirtindose la reunin en una prdida de
tiempo.
Las reuniones nicamente se deben convocar cuando haya una razn que lo justifique. No se puede frivolizar convocando
reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca hacerlo (supone una prdida de tiempo para todo el equipo, adems
daa internamente el sentimiento de profesionalidad del equipo).
Preparar las reuniones implica:
Fijar un orden del da que todos los asistentes deben conocer, permitindoles preparar aquellos temas que se vayan a tratar.
El orden del da se establece con la intencin de respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder tratar algn asunto
que pueda surgir sobre la marcha.
Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar algn informe para que tengan tiempo de
prepararlos.
El jefe debe establecer desde la primera reunin un elevado nivel de exigencia, marcando la pauta al resto del equipo
(conocimiento exhaustivo del tema a exponer, presentaciones en power-point, reparto al resto de asistentes de un dossier con
la informacin preparada, etc.).
Se debe fijar un tiempo estimado para la reunin que hay que tratar de respetar, si no las reuniones se terminan eternizando y
se termina abordando asuntos de escasa trascendencia.
Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes" (lunes a primersima hora de la maana, viernes por la tarde, o
cualquier otro da muy avanzada la tarde, etc.).
Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma regular para que los asistentes puedan
despejarse. Hay que evitar reuniones maratonianas que dejen a los participantes exhaustos.

La sala de reuniones debe ser cmoda, amplia, bien iluminada, con la temperatura adecuada, sin ruido, etc.
El jefe del equipo se preocupar de la participacin de todos los miembros, evitando que algunos puedan monopolizar la
reunin mientras que otros apenas participan.
Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se admita la
discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar que se produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el
ambiente.
Si bien el debate en algn momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo ningn concepto es que se produzcan
ataques personales.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisin, por polmica que sea, se exigir a todos los miembros del
equipo un apoyo incondicional (ya no es tiempo de discrepar).
Durante las reuniones algn asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados, decisiones adoptadas, posibles
actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunin, se repartir copia de este acta al resto de asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque las reuniones se desarrollen con normalidad y resulten tiles.

TOMA DE DECISIONES

El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir responsabilidades particulares tratando uno de
desviarlas hacia el grupo.
No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de que sea el equipo en su conjunto o
bien el jefe quienes las tengan que asumir.
Adems, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la marcha.
El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio cual va a ser el mbito de responsabilidad de cada miembro y con
qu autonoma van a contar para su desempeo.
Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que ste se desarrolle con cierta fluidez es fundamental
que cada miembro asuma ciertas responsabilidades personales.
Hay que exigir a los colaboradores que decidan ellos mismos; hay que evitar la tendencia de algunas personas de consultar
siempre y no querer decidir nunca.
Adems, debe favorecerse dentro del equipo una atmsfera que favorezca la toma de decisiones.
Para ello el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias responsabilidades y no tratando de desviar hacia el
equipo asuntos que a uno le competen.
Por otra parte, si una decisin adoptada por algn miembro del equipo, tras un anlisis riguroso y serio, resulta equivocada el
jefe debe ser comprensivo. Nada de reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de
darle apoyo (lo va a necesitar).
Esto no implica que no se analicen los motivos del error y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a producir.

Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso s debe actuar con contundencia) es cuando el error es resultado de la
improvisacin, de la falta de profesionalidad y de rigor, en definitiva, de cierta frivolidad.
En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores hay que tener presente que por regla general a cualquier
empresa le resulta mucho ms gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas resulten errneas.
Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el equipo adopta decisiones de forma colectiva stas suelen ser ms
extremas que las que adoptaran individualmente sus miembros, tanto si la decisin es conservadora como si es arriesgada.
Esto se explica porque individualmente se suelen rechazar las posiciones radicales por miedo a equivocarse, mientras que en
el grupo las personas se sienten ms arropadas y ello les lleva a extremar sus puntos de vista.
Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones excesivamente radicales.

PENSAMIENTO DE EQUIPO

El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que les lleva a tener
una visin particular, propia, de la realidad. Es un proceso que se desarrolla de forma gradual.
Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus miembros mantienen una relacin muy estrecha, puede ir surgiendo
un sentimiento de diferenciacin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y los "otros" (el resto de la organizacin).
Los miembros del equipo terminan vindose como una clase especial, una especie de lite. El equipo deviene una especie de
coto cerrado en el que se va imponiendo una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia.
"Nosotros tenemos razn y los dems estn equivocados".
Esta percepcin se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente.
En los equipos de trabajo puede resultar a veces difcil expresar una opinin que se aparte de la lnea oficial.
Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinin discrepante por miedo a ser tachados de desleales.
Ante la falta de opiniones crticas, el equipo va desarrollando su propia visin de la realidad sin que nadie sea capaz de dar la
voz de alarma.
El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinin "oficial" termina convencido de que era l quien estaba
equivocado.
Y en base a esta visin distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente errneas.
No resulta raro que equipos integrados por profesionales muy experimentados tomen decisiones completamente equivocadas
debido a que parten de premisas errneas.
Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser:
Se toman decisiones en base a la visin que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras posibles alternativas.
Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisin es correcta no se analizan las posibles consecuencias que
pudieran derivarse si esta fuera equivocada.
Tampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisin adoptada falla.
Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea mas propenso al pensamiento de equipo se pueden
sealar los siguientes:
Equipos de tamao mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy estrechamente.

 Equipos con un lder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros.
Equipos que confunden la cohesin con el pensamiento nico, en los que se impone de forma casi obligatoria la
unanimidad, aceptar la lnea oficial.
Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario favorecer el debate interno, fomentar
el intercambio de puntos de vista, aceptar la discrepancia en la fase de deliberacin.
La diversidad de opiniones no tiene por qu amenazar la unida del grupo.

DIFICULTADES

En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a prueba al equipo.
Cuando se forma un equipo y ste echa a andar suele haber una etapa inicial de ilusin, de novedad, pero a medida que el
trabajo va avanzando la realidad se va imponiendo, a veces con toda su crudeza.
Mientras las cosas van bien es fcil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que haya un buen ambiente de trabajo.
Pero cuando las cosas se tuercen se pone en peligro todo lo anterior.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar ms al equipo, todo va a depender de cmo se
afronten.
Muchos equipos se crecen antes los obstculos y dan lo mejor de s.
Cuando surgen dificultades, por graves que stas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores,
que no trate de "maquillar" la situacin.
El equipo perdera confianza en su responsable si se entera de que les ha ocultado informacin, de que les ha falseado la
realidad.
Ellos estn metidos de lleno en el proyecto, sus carreras profesionales pueden estar en juego, por lo que tienen derecho a
saber qu es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores.
Si en sus mbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las
medidas oportunas.
Para ello es fundamental que la filosofa que impere en el equipo la de ante los problemas no buscar culpables sino
soluciones.
Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algn colaborador oculte un problema y cuando ste finalmente salga a la luz
sea ya demasiado tarde para solucionarlo.
Los problemas hay que afrontarlos con decisin, tomando las medidas necesarias por drsticas que sean (en estos momentos
no valen las contemplaciones).
Si hacen falta ms recursos (humanos y/o tcnicos) hay que solicitarlos a la direccin.
Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos establecidos, etc.) hay que
ponerlo inmediatamente en conocimiento de la direccin.
Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya sorpresas finales.
Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema determinado
puede resultar conveniente consultar con el equipo, pedirle su opinin.

Los colaboradores siempre valorarn que se les tenga en cuenta.

Por otra parte, el jefe les deber ir informando del desarrollo de los acontecimientos.
Que el equipo sepa en todo momento la situacin en la que se encuentra el proyecto.
Por ltimo, sealar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable comenzar por los apartados menos
problemticos del proyecto con el fin de que el equipo tenga cierto tiempo para ir rodando.
De este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contar con una experiencia que le puede resultar muy
valiosa.
Si inmediatamente al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo no sabe cmo resolver puede que d al
traste con todas sus ilusiones.

CONFLICTOS
En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algn momento puedan surgir conflictos personales, lo que en si
no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relacin intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente
roces.
La diferencia de carcter de los miembros, la tensin que genera el trabajo, las dificultades, etc.
El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave entre dos o ms miembros del
equipo.
Esta situacin origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato.
Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay enfrentamientos.
Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.
Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros estn perfectamente
compenetrados.
Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que en su seno se produzca este tipo de
enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de atajarlos inmediatamente.
Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, estn obligados a velar porque exista una buena armona, un
buen ambiente de trabajo, lo que reducir considerablemente las posibilidades de enfrentamientos.
El jefe del equipo deber preocuparse por:
Fomentar la comunicacin, el trato personal, buscando que la relacin entre los integrantes no sea meramente profesional.

Conocer de cerca a su gente, qu piensan, cmo se sienten, qu les preocupa, tratar de conseguir que se
encuentren a gusto.
Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de
humor, intentar ver qu puede haber detrs.
Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc.
agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a parte
del equipo (compartir con ellos ms informacin que con el resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin contar
con el resto del equipo, tener reuniones informales sin avisar a los dems, etc.).

Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar:

 Inicialmente dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus
diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos).
Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendr, hablando con las personas implicadas y exigindoles que
pongan fin a sus rencillas, advirtindoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto.
Si el conflicto persiste, tomar cartas en el asunto, informndose previamente con detalle de lo sucedido y
adoptando a continuacin la decisin que estime oportuna.
Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningn concepto es hacer la vista gorda y no darse por enterado de lo que est
ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas.
El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequea diferencia se puede convertir en un
enfrentamiento total.
Adems, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar, reduciendo su autoridad para gestionar
ese grupo humano.
Si algn miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe deber actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo
antes posible ya que podra causar mucho dao.

MOTIVACIN
La motivacin hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a ilusionar a su personal con vista a
conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo.
Cuando una organizacin introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta que a partir de ese momento tendr que aplicar
un doble esquema de motivaciones.
Uno dirigido al equipo y otro dirigido al individuo.
La organizacin debe conseguir que el equipo est motivado si quiere que rinda al mximo y para ello no es suficiente con que
lo estn algunos de sus miembros y otros no.
La empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo:
Proyectos a la altura de las expectativas creadas: proyectos exigentes, que supongan un autntico desafo.
No se puede reunir un grupo de profesionales, ilusionarlos, y luego encomendarles un trabajo gris, anodino, etc. No se pueden
defraudar las expectativas creadas.
Autonoma: darle al equipo la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de tomar sus decisiones.
La empresa debe exigir unos resultados determinados pero debe conceder margen de actuacin.
Bonus econmico en funcin del resultado alcanzado: si se exige a la gente que se sacrifique, que se entregue en el
trabajo, hay que recompensarles econmicamente; no valen nicamente buenas palabras y promesas futuras.
Tambin resulta muy motivador para el equipo el ir alcanzando metas parciales, aunque sean pequeas.
De ah la importancia de no fijar nicamente una gran meta final, sino de establecer tambin objetivos intermedios que el
equipo pueda tratar de alcanzar con cierta rapidez.
Un xito temprano contribuye a aumentar la autoconfianza del equipo.
Aunque el equipo de trabajo exige al miembro renunciar en gran medida a su lucimiento personal anteponiendo el inters del
equipo, siempre le va a seguir preocupando su situacin particular.
Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo estn.

Cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores: Lo que motiva a uno puede ser diferente de lo que
motiva a otro. Pero en mayor o menor medida hay una serie de objetivos que cualquier empleado busca en su trabajo:
Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta holgura sus necesidades econmicas.
Formarse: que el da a da le permita irse desarrollando profesionalmente.
Hacer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar decisiones, poder innovar, etc.
Un buen ambiente de trabajo, exigente pero de respeto, con una relacin fluida con su jefe, que se le trate como profesional
y no como un simple subordinado.
El empleado siempre valorar un reconocimiento del jefe (a veces puede resultar ms motivador que una recompensa
econmica).
El jefe del equipo debe ser generoso ante los xitos de sus colaboradores, reconocindolos pblicamente delante del resto del
equipo.
Y debe ser comprensivo ante los errores si estos se producen a pesar de que se haya puesto empeo y seriedad en el trabajo.
Lo que no debe tolerar ser la falta de dedicacin y de profesionalidad, la improvisacin.
Como conclusin:
La empresa debe buscar que la participacin de un empleado en un equipo de trabajo suponga para l una oportunidad de
alcanzar las metas anteriores.

EVALUACIN DEL EQUIPO

La organizacin debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo.

La evaluacin no va dirigida nicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias y poder
tomar las medidas correctoras oportunas.
Adems, esto permite al equipo tener cierta idea de cmo percibe la organizacin su desempeo.
Cuando se constituye un equipo la direccin de la empresa debe dejar muy claro cuales son los criterios que va a considerar a
la hora de evaluarlo. De esta manera se consigue que el equipo sepa a que atenerse y se evitan posibles malos entendidos.
El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluacin sino que debe reunirse con el jefe del equipo y
explicarle el porqu de la misma.
Entre ambos acordarn un programas de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijarn un sistema de seguimiento.
No obstante, esta evaluacin no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que ste debe compartir los resultados de
la misma con el resto de colaboradores.

El resultado de esta evaluacin ser tenido en cuenta a la hora de fijar una gratificacin extraordinaria para el equipo.
Por otra parte, dentro del equipo el jefe deber evaluar el rendimiento de sus colaboradores.
Este resultado ser tenido en cuenta a la hora de repartir entre los distintos miembros la gratificacin otorgada al equipo.
Aunque el trabajo en equipo sea bsicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicacin
de sus miembros.
No resulta justo tratar a todos por igual.
No obstante, esta diferenciacin debe estar muy meditada y ser tremendamente justa con el fin de evitar posibles polmicas.
Si esta diferenciacin resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, etc., la unidad del grupo puede quedar
definitivamente tocada.

GRATIFICACIONES

Ante un equipo de trabajo la organizacin debe establecer dos niveles de gratificaciones:

Uno dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente.
En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la consecucin de los objetivos
exigidos, la organizacin deber establecer un esquema de gratificaciones extraordinarias (bonus) dirigidos al mismo.
Este incentivo har que el equipo luche por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros ayudar adems a
aumentar su cohesin interna.
No se puede premiar exclusivamente el xito individual ya que el equipo exige muchas veces renunciar al lucimiento personal
en favor del xito del equipo.
Si nicamente se reconociera al individuo se daara el espritu de equipo: sus miembros, en lugar de sacrificarse por el
equipo, trataran de destacar individualmente.
Pero tambin se debe establecer una gratificacin a ttulo individual ya que dentro del equipo hay distintos niveles de
dedicacin y de eficiencia.
Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a crear cierto espritu competitivo dentro
del equipo, lo que redunda en un mejor desempeo.
Si no hubiera un reconocimiento individual se podra fomentar cierto conformismo ("para que esforzarme ms que el resto si
voy a cobrar lo mismo").
Por tanto, si una organizacin introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo deber ajustar su sistema de retribucin
para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el reconocimiento del mrito individual.
Para terminar, sealar que en todo caso siempre resulta ms eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho.

Si se premia el bien hecho, ste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de desempeo que la organizacin
considera sobresaliente.
Si tan slo se castiga el mal hecho, los empleados nicamente conocern qu es lo que hay que evitar para no ser
amonestado y tratarn simplemente de cumplir con ese mnimo exigido y poco ms.

EQUIPO EFICAZ

Equipo eficaz es aqul que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el mximo
rendimiento.
Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la direccin.
El xito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrs de este xito se encuentran una serie de
factores que lo hacen posible.
Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes:
Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades
complementarias. Gente motivada, con ganas.
Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos
profesionales.
Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de
organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de
sus colaboradores.
Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja nada al
azar.
Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar.
Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cual es su papel.
El proyecto encomendado es difcil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un
autntico desafo profesional.
La organizacin presta al equipo el apoyo necesario, facilitndole los medios humanos y tcnicos requeridos, el acceso a
la informacin pertinente.
Existe mucha comunicacin dentro del equipo, la atmsfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe cohesin
dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso.
El ambiente es de participacin, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se
intenta imponer un pensamiento nico.
La critica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisin se exige un apoyo sin fisura.

El equipo sabe integrarse dentro de la organizacin, desarrolla lazos eficaces de comunicacin y colaboracin con el resto
de departamentos.
La organizacin establece un sistema de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al equipo en su conjunto como a
sus miembros individualmente. La organizacin sabe recompensar el esfuerzo realizado.
La organizacin establece un sistema de evaluacin del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que
ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias

EQUIPO QUE NO FUNCIONA

A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una seleccin
muy rigurosa de sus miembros.
Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes:
Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera.
Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qu atenerse, que se produzcan conflictos con otras reas de la
organizacin por invasin de competencias, que no se aborden temas que en cambio s le corresponden.
Escasa comunicacin: tanto dentro del equipo como con el resto de la organizacin.
La labor de un equipo exige ante todo coordinacin: los miembros conocen en profundidad un mbito determinado del
proyecto pero les falta una visin global del mismo.
Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicacin entre todos los componentes del
equipo. Sin comunicacin la coordinacin es imposible.
Desmotivacin: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos
rutinarios y de poca trascendencia.
Complejidad del proyecto: tambin puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y
que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formacin y experiencia necesarias.
En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecucin muy amplio, que presentan numerosas dificultades, donde no se
aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando.
De ah la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro.
A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organizacin.
El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un
lugar determinado dentro de la estructura organizativa.
Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no confan en su eficacia, porque le
resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias.
Los proyectos iniciales pierden inters y el equipo va quedando sin cometido.
A veces lo que falla es la adaptacin de la organizacin a esta nueva forma de organizar el trabajo.
Se potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluacin y
remuneracin enfocados nicamente en el individuo.
Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles
econmicamente.

Dificultades de relacin dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer,
orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando.
La tensin del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemticos, ambiciones, timideces, falta
de tacto en el trato, etc.), los pequeos roces personales, etc, van enturbiando las relaciones.
El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmsfera de trabajo se haga
insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan informacin,
etc.).
La qumica personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el xito o fracaso de un equipo.
Lo que s suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difcil corregir
los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo.
De ah la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo
experiencia.
Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan slo comenzar a funcionar ya que el dao resultante puede ser
difcil de superar.

AGENDAS OCULTAS

Con esta expresin se denomina el posible juego sucio que de forma sutil un miembro del equipo puede tratar de hacerle al
jefe.
Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear su gestin. Por enemistad,
por celos profesionales, por querer desbancarle, etc.; los motivos pueden ser diversos.
En todo colectivo humano cabe que existan personas dainas, lo que obliga al jefe del equipo a estar muy pendiente de su
gente, seguirlas muy de cerca, tratando de detectar cualquier movimiento de oposicin que pueda surgir.
Mientras antes se descubra ms posibilidades habr de neutralizarlo.
El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicacin fluida con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones,
sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas.
Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha, evitando que se pueda ir
generando un malestar interno.
Cuando la oposicin de un miembro del equipo al jefe es directa, el enfrentamiento es abierto, no se puede hablar de agendas
ocultas. En este caso las cartas estn sobre la mesa y el jefe sabr a qu atenerse.
La oposicin de un colaborador suele ser ms daina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el prestigio
del jefe entre el resto de los compaeros.

El colaborador rebelde tratar de conseguir apoyos dentro del equipo con vista a intensificar su operacin de acoso.
A veces el jefe del equipo no detecta nada hasta que el dao ocasionado es ya muy significativo.
El miembro conflictivo habr conseguido erosionar muy seriamente su credibilidad, habr propagado falsos rumores, habr
deteriorado gravemente el ambiente de trabajo, la cohesin del grupo.
Un ataque de este tipo puede arruinar el futuro del equipo.
Si el jefe llega a detectar la existencia de estas agendas ocultas debe actuar de inmediato.
Debe comenzar manteniendo un encuentro con la persona implicada. Esto permite:
Dejarle claro que se est al tanto de su actuacin y que no se piensa tolerar.
Tratar de conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.
Antes de dar este paso hay que asegurarse plenamente de que esta persona est efectivamente promoviendo una "revuelta"
dentro del equipo.
Si este colaborador (o colaboradores) persiste en su actitud no quedar ms remedio que apartarlo del equipo por muy
importante que sea su cometido.
Si siguiera dentro del equipo podra ocasionar mucho dao.
Una estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, hacer como si uno no supiera nada con la esperanza de que el
tiempo vaya solucionando el problema.
Normalmente el tiempo lo que har es agravarlo. Adems, el lder trasmitir una imagen de debilidad o en el mejor de los
casos de no enterarse de la pelcula.

SANCIONES

El jefe del equipo de trabajo debe tratar de ganarse el apoyo de sus colaboradores ya que esto permite una mayor cohesin
dentro del grupo, gente ms involucrada en su trabajo, ms motivada, etc.

Para ganarse este apoyo son necesarios una serie de requisitos; dar ejemplo, dispensar un trato
correcto, crear un ambiente de trabajo agradable, no adoptar actitudes dspotas, dictatoriales, etc.
No obstante, lo anterior no va reido con mantener la disciplina necesaria, con ser exigente con las
actuaciones y con ejercer la autoridad cuando sea conveniente.
Aunque la persona sancionada difcilmente encontrar su castigo justificado, a la larga los
subordinados distinguen claramente cuando el jefe usa su autoridad y aplica sanciones de manera
arbitraria, caprichosa e injusta, y cuando lo hace justificadamente.
En este segundo caso es frecuente que la sancin, sobre todo si es mesurada, en lugar de crear un
sentimiento de animadversin contra el jefe lo que genere es un afn de superacin, el decir "a mi
esto no me vuelve a suceder".
Un jefe que no utiliza su autoridad termina perdindola y sin autoridad es imposible dirigir un grupo humano.

En todo caso, la sancin debe utilizarse con mucha moderacin, cuando ya no haya ms remedio y
de modo que para la persona sancionada no suponga una humillacin.
Por supuesto se sanciona en privado, nunca en pblico delante de los compaeros.
Hay que cuidar el estilo:

No es lo mismo decirle a un colaborador que debido a que su rendimiento ha estado por debajo del
requerido se ha tomado la decisin de suprimir su gratificacin extraordinaria, que decirle que su
nivel de incompetencia es intolerable, que para vaguear mejor que se quede en casa y que a ver si
se larga de una vez y deja a la empresa en paz.
Cuando se sanciona hay que informar al colaborador de manera detallada de los motivos de dicha
medida.
La sancin no puede crear discriminaciones:

Ante hechos similares no se pueden aplicar sanciones diferentes en base a la persona que comete la
infraccin. La discriminacin genera resentimiento contra el jefe del equipo y puede daar de manera
irreparable su unidad.
La sancin debe ser proporcionada al dao causado.
No se puede caer en los extremos: ni ser excesivamente riguroso ni demasiado blando.
Antes de sancionar es necesario confirmar lo ocurrido y conocer la parte de culpa que corresponde a
la persona que va a recibir el castigo.
No se puede sancionar a un colaborador sin motivos, ni tampoco se puede sancionar y luego desdecirse.
En todo caso, la actuacin de la direccin debe ser equilibrada:
Si se sancionan los errores tambin se deben premiar los aciertos.
Adems, resulta ms aleccionador conceder un premio a un miembro del equipo por un trabajo bien hecho (sirve de ejemplo
sobre cmo hay que trabajar) que sancionar por un trabajo mal hecho (esto slo ensea aquello que hay que evitar; sirve para
marcar el lmite inferior, pero no indica que es aquello que se espera del empleado).

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA

MODERNA
Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una
mercado cerrada en el cual todas las organizaciones tambin lo
basaban en el principio de administracin como es la divisin del
trabajadores se especializan y esto supone una gran ventaja para
embargo, este principio se basa adems en realizar funciones sin
ocurre en el resto de la empresa y no hay cooperacin entre los
miembros que la integran constituyendo esto un inconveniente.

economa
de
eran, es decir, se
trabajo.
Los
las empresas. Sin
saber
lo
que
distintos

Hoy en da, en el mercado aparece la tan conocida globalizacin y cada vez son ms abiertos. Esto ha generado
dentro de las empresas la necesidad de contar con trabajadores ms multidisciplinarios cuyo objetivo fundamental es
buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costes.
En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.
Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms globalizado, las empresas, por tanto, abren
sucursales no slo en los pases de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aqu donde las TICS
juegan un rol fundamental. El trabajo no es directo y surge el uso de las nuevas tecnologas, especialmente de
Internet.
Obviamente en al empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por ms de una persona.

Espaa--------------------------E.E.U.U.
El refrn que dice: "Dos cabezas piensan ms que una", es otro de los condicionantes para que en la actualidad, las
compaas prefieran trabajar en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades, intereses,
gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su satisfaccin. Es frecuente ver como los gerentes citan a
su personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar problemas.
Con este sencillo video intento demostrar la importancia que tienen las TICS, la cooperacin entre los distintos
departamentos de al empresa y el trabajo en equipo para el buen funcionamiento de la empresa y para que alcancen
sus objetivos.
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")
2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas
3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes
4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo
5. Direccin eficaz de equipos de trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional
Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo
1.
2.

La aplicacin de tecnologas informticas y

el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware")

3.

La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las

comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia)

4.

El trabajo en red ("networking")

5.

Aplicaciones de las nuevas tecnologas

6.

Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

CONCLUSIONES

El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un buen profesional y
desempearse en cualquier trabajo, adems esta nos permite convivir y tener mayor convivencia con las
personas de nuestro alrededor pues esta permite escuchar las ideas de los dems, aceptar, apoyarlas y

llevarlas a cabo. Adems en el trabajo en equipo permite fijarse metas, en las cuales todos los miembros
del equipo deben participar para alcanzarlas. Por otro lado es fundamental los diversos roles que
desempee cada uno y la responsabilidad que cada uno toma, pues de ellos depende la coordinacin y/o
asignacin de las tareas, adems de que esto permite tener claro el objetivo. Sin embargo, cada uno de
los miembros del equipo, aporta sus habilidades y destrezas para colaborar en alcanzar la meta. Adems
este debe ser respetuoso, animar al compaero, aceptar las opiniones de los dems y realizar preguntas
si es necesario.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su
trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre
varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso
de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

RECOMENDACIONES

Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems.

Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que
se tienen.

Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas
puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple?

Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son:

Horario.

Puntualidad.

Asistencia a las reuniones.

Cumplimiento en el trabajo.

Comportamiento en el comercio.

Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras
de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una
vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de
manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente.

Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El
equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo
en el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una persona a sus
espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda
que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.

BIBLIOGRAFIA

www.minsa.gob.pe/DGSP/clima/archivos/.../II.../TrabajoEquipo-ok.pdf
www.cpcesfe2.org.ar/...TrabajoEnEquipo/1_TrabajoEnEquipo_%20I_Pa...
www.ugr.es/~recfpro/rev153COL8.pdf
cvsp.cucs.udg.mx/drupal6/documentos/trabajoenequipo.pdf
www.soyentrepreneur.com/27107-10-claves-del-trabajo-en-equipo.html

www.eltrabajoenequipo.com/Definicion.htm
www.adn.gob.do/joomlatools-files/docman-files/ENEQUIPO.pp

ANEXOS