ORGANIZZAZIONE AZIENDALE:

Capitolo 2: Conoscenze e decisione.

In questo capitolo le domande che ci porremo saranno:
1) Perch lattore (o individuo) agisce?
2) Quali azioni intraprender e quali no?
3) Per quali ragioni?
Struttura delle conoscenze:
Il materiale che dato come input di un processo decisionale, consiste di informazioni; queste sono alla base di qualunque
processo decisionale.
Importante la distinzione tra dato e informazione: i dati vengono percepiti dal soggetto e quindi selezionati, interpretati ed
immagazzinati in relazioni ad altri per poi diventare informazioni; le informazioni daltro canto possiamo dedurle essere in
relazione tra loro per permettere allindividuo di confrontarle e di dare ad esse un peso specifico, quindi fanno parte della
conoscenza del soggetto.
Le informazioni entrano nei processi decisionali dopo essere state organizzate: latore seleziona le informazioni in relazione ai
suoi problemi, in relazioni alle alternative di soluzione (del problema) e in relazione alle possibili conseguenze che legano azioni e
risultati.
NB: il tipo di conoscenze da cui scaturisce un processo decisionale una variabile fondamentale nella predizione del
comportamento pi efficace da perseguire.
Tipi di conoscenze:
Le conoscenze e le informazioni allinizio di un processo decisionale, formano il patrimonio di partenza; tale patrimonio
rappresentabile tramite una struttura stratificata di elementi che differiscono per le modalit di acquisizione:
Conoscenze Paradigmatiche (eredit culturale): una conoscenza base degli attori, costituita da
quelle conoscenze di fondo che essi danno per scontate e che consentono di dare senso ai dati osservati. Questa componente
delle conoscenze scarsamente modificabile dallattore stesso perch per convenzione viene ritenuta fuori discussione poich
viene appresa in maniera a-critica ed ritenuta cosa evidente: per lattore non sarebbe conveniente ripartire sempre da zero e
riverificare le conoscenze e gli assunti di base perch cos commetterebbe maggiori errori (perch non ha gli strumenti cognitivi
adatti) e minori prestazioni.
Conoscenza Critica: Qual il limite tra le conoscenze di fondo che siamo disposti ad accettare come
non soggette a discussioni e quelle che vogliamo sottoporre a critica e allapprendimento consapevole?
Questo limite un limite che pu essere tracciato a seconda del modo dessere specifico dellattore, poich il posizionamento di
questo confine governa il loro grado di docilit contrapposto al loro grado di orientamento alla critica e allinnovazione.
Conoscenze Esperienziali: sono quelle conoscenze acquisite dallindividuo tramite la diretta
esperienza e la sperimentazione delle conseguenze delle proprie azioni. Per Bandura (1986) lesperienza del singolo si forma
anche grazie allesperienza diretta di altri soggetti. Lapprendimento tramite lazione costituisce quella parte di conoscenze che
prendono il nome di conoscenze tacite, ovvero quelle conoscenze che vengono identificate pi come capacit (esse sono
caratterizzate dalla difficolt di individuare gli elementi e le procedure applicate nei casi di maggior successo). Una conseguenza
importante delle conoscenze tacite che esse (soprattutto a livello industriale) sono difficilmente codificabili, e quindi sono
trasferibili solo secondo osservazioni reciproche (vedi Taylor).
Conoscenze Esplicite e ipotesi controllabili: Sono conoscenze esplicite e controllabili tramite
procedure razionali di ricerca e di apprendimento: un manager che deve decidere per lacquisto di un nuovo impianto, sar
condizionato da una serie di schemi mentali, dalle informazioni che repetur idonee per essere tenute a mente e da procedure
pre-esistenti cui fare riferimento. Le conoscenze esplicite possono essere viste come sistemi di ipotesi formulati in modo
comunicabile e controllabile tra i diversi soggetti. Thompson e Tuden (1959) ipotizzano che diverse strategie decisionali sono
adottabili in modo contingente allo stato informativo iniziale su due tipi di input:
1) Gli obbiettivi da raggiungere.
2) Le relazioni causa-effetto.
Sviluppando tale impostazione si pu giungere ad una caratterizzazione delle conoscenze esplicite che possono essere utilizzate
nei processi di decisione come un sistema di congetture. Si possono aggiungere ulteriori importanti classi di congetture o di
conoscenze ipotetiche:
3) Stime di probabilit sugli elementi 1) e 2).
4) Giudizi osservativi (le stime su quali grandezze e eventi si sono osservati).

Giudizio in condizioni di incertezza: I processi di percezione e giudizio in base ai quali sono definiti
gli input decisionali sono soggettivi e fallibili: sono soggetti alle debolezze tipiche ricorrenti o sistematiche dei giudizi umani.
possibile definire una sorta di inventario delle principali distorsioni sistematiche indotte dai limiti della razionalit (razionalit
limitata): si tratta di effetti distorsivi non desiderati, che qualora fossero visti dai soggetti decisori genererebbero una correzione
del processo e delle scelte effettuate. Queste correzioni possono, e devono essere viste, come:
1) Guide ad un uso migliore della razionalit.
2) Guide ad una capacit di discernimento tra eurismi buoni ed eurismi cattivi in funzione delle situazioni decisionali.
3) Guide allo sviluppo di capacit di giudizio in condizioni di incertezza.
4) Guide al miglioramento della qualit degli input che il decisore elabora.

Il termine eurisma identifica qualunque regola o procedura mentale atta a generare o trovare qualcosa che si sta cercando: per
esempio uscire con lombrello quando piove. Luso di eurismi positivo in problemi in cui sia importante risparmiare risorse di
analisi.
DETTO A LEZIONE: Gli eurismi si collocano tra la fase divergente e quella convergente: questi, sono meccanismi cognitivi che ci
permettono di passare dalla fase divergente a quella convergente. Gli eurismi sono delle regole mentali, quei meccanismi che ci
permettono di selezionare rapidamente quelle informazioni importanti per la nostra decisione e quelle alternative da
considerare. Permettono di arrivare rapidamente ad una decisione elaborando e selezionando le informazioni necessarie per
arrivarci. Permettono di fare valutazioni, stime e previsioni considerando solo una parte di informazioni (quelle necessarie).
Il significato etimologico si ha sempre dal greco: EURISMA = EUREKA = HO TROVATO = TROVARE RAPIDAMENTE. Gli eurismi
spesso possono portarci a degli abbagli (o distorsioni cognitive), quindi il buon decisore deve saperlo comprendere in anticipo.
Il cattivo funzionamento degli eurismi, ci fa imboccare delle strade che possono portare ad errori madornali di giudizio, e quindi
a delle cattive valutazioni.
Il buon decisore non colui che amplia il campo delle informazioni, ma colui che riduce tale campo in maniera intelligente
arrivando cos alla soluzione rapida di un determinato problema, colui che verifica lesito della propria scelta, colui che
rianalizza le fasi del processo decisionale per poterlo migliorare in futuro.
Nellimpresa il tutto pi difficile perch esiste la suddivisione dei compiti, perch, a seconda della sua struttura, possono essere
presenti elementi burocratici, perch spesso al momento della ideazione si ha un momento separato da quello dellesecuzione:
spesso scattano dei meccanismi di compensazione psicologica come quelli che ci rendono restii a riconoscere i nostri errori.
Queste piccole regole hanno un funzionamento automatico; vengono usate sovente in maniera inconsapevole e quindi
rappresentano una scorciatoia importante grazie allesperienza. Lesperto colui che applica una serie di regole che in casi
passati si rivelarono di successo al conseguimento della risoluzione del problema.
Si pu pensare che limpresa dotata di una sua coscienza collettiva tale che capace di memorizzare le regole risolventi
problemi efficientemente, e di saperle riproporre (routine organizzative Nelson & Winter): questo porta al saper scartare a
prescindere tutte le alternative che non portano alla soluzione efficiente.
Gli Eurismi sono utili perch la nostra mente risparmia energie cognitive, per bisogna stare attenti alle distorsioni cognitive;
queste somigliano molto alle illusioni ottiche: la nostra mente pu travisare i dati che abbiamo a disposizione(x es figura
gestaltica: una figura che si presta ad essere interpretata in due modi). Da qui si possono evincere le seguenti due intuizioni:
1) La realt non sempre come appare e la pretesa che abbiamo di essere oggettivi e razionali non sempre vera.
2) La realt si palesa in modo diverso a persone diverse: quindi il tentativo di imporre luna o laltra visione costruttiva a
patto che avvenga in un confronto aperto al dialogo, da questo si crea una ricchezza perch si allargano i punti di vista
delle diverse persone.
Nellimpresa questeffetto un effetto non raro perch a causa della specializzazione, con il tempo, si creano degli orientamenti
diversi ciascuno dei quali emerge tramite la differenziazione interna; tanto pi le unit operative si specializzano, tanto pi si
palesano diversi schemi cognitivi. In ambienti complessi come il mercato (dove le informazioni si sostanziano anche riguardo
lipotetico gusto dei consumatori) si ritrovano eurismi falsati perch gli schemi cognitivi filtrano, attraverso le percezioni, la realt,
influenzando le interpretazioni della realt e quindi le nostre decisioni.
Proprio per queste ragioni la resistenza al cambiamento dellindividuo e delle organizzazioni, argomento importante in tema di
questa materia.
Gli schemi cognitivi si fissano nella nostra mente ed orientano il modo per cui filtriamo la realt, raccogliamo informazioni, le
selezioniamo, le elaboriamo , e il modo per cui tramite il processo decisionale giungiamo ad una soluzione.
Le principali distorsioni dovute alluso di eurismi sono relative ai quattro principali tipi di input di un processo decisionale:
1) La definizione dei problemi (Frame).
2) La ricerca di informazioni e di alternative (Eurismi da Disponibilit, Rappresentativit e Ancoraggio).
3) I giudizi di probabilit.
4) Linferenza basata sullesperienza.
Definizione dei problemi e interpretazione delle osservazioni (FRAMES):
Molti processi decisionali (come gi detto) partono da problemi, tuttavia i problemi non esistono in natura perch , in verit, una
situazione base per la quale si sviluppa una possibilit dazione.
Bisogna tenere a mente che ogni modo di vedere un problema, anche un modo di non vedere (Morton): non solo la definizione
di un problema soggettiva ma anche selettiva, cio implica un considerare alcuni aspetti della realt e un trascurarne altri. I
fenomeni reali hanno infiniti aspetti e nessun decisore (nellottica della razionalit limitata) pu considerarli tutti: percepire un
problema in un modo significa non percepirlo in un altro, utilizzare un FRAME significa non usarne un altro.
La formulazione dei problemi pu essere migliorata dalla conoscenza di alcune distorsioni fondamentali che possono influire su
tale processo:
1) Una volta adottato un frame (o punto di vista) su un problema si perde la capacit di avere altri punti di vista, e questo
pu generare rigidit e conflitti.
2) Il frame pu non dipendere solo dalla soggettiva opinione del decisore sulla natura del problema, ma anche dal
linguaggio e dai punti di riferimento casualmente adottati.
La differenza sistematica delle scelte attribuita quindi ad un effetto di prospettiva.
I decisori assumono qualche punto di riferimento in base al quale valutare le conseguenze, come il peggio o il meglio che pu
accadere. In secondo luogo possono formulare tali conseguenze in termini di guadagni o di perdite rispetto a quel punto di
riferimento. Ladozione di un frame positivo (vedere nellottica dei guadagni), porta i decisori (a parit di condizioni) ad essere pi
prudenti e pi flessibili ma meno innovativi (avversione al rischio); mentre ladozione di un frame negativo (vedere nellottica di
perdite) porta i decisori ad essere pi rigidi nel rifiutare soluzioni e pi disposti al rischio.
Questo problema noto nella psicologia (applicata al consumo) come INVERSIONE DELLE PREFERENZE:
Cambiando lesposizione di una questione in termini di perdita, spesso si induce la controparte in un atteggiamento di chiusura.
Laccettazione della perdita comporta un costo psicologico (accettare una sconfitta); lo stesso processo che scatta in un
giocatore dazzardo.
Ladozione di un certo frame o di un altro spesso inconsapevole o addirittura casuale; ed allora si pu parlare di distorsioni:
effetti sulle scelte che il decisore correggerebbe se fosse in grado di vedere altri frames. I diversi frames, implicano una diversa
attitudine nei decisori a selezionare informazioni perch ogni frames caratterizza un determinato stile cognitivo dellindividuo che

a sua volta caratterizzato anche dal sistema informativo tipico dellambiente in cui il decisore si trova. La distanza cognitiva
quindi pu essere considerato un fatto fisiologico.
Un antidoto a questo tipo di distorsione sicuramente la comunicazione tra individue o tra gruppi, poich favorisce lampliamento
dei punti di vista rendendo minore la distanza cognitiva tra uno e pi frame.
ESEMPIO: dobbiamo comprare un nuovo telefonino, vicino casa abbiamo il negosio A al prezzo di 250; sappiamo che a 50 m di
distanza c il negozio B al prezzo di 220. Cosa faremo?
La maggior parte va al negozio B.
Dobbiamo comprare un automobile (la A6) il concessionario X, vicino casa, la vende a 42400; a 50 m di distanza abbiamo il
concessionario Y che propone un prezzo di 42370. Dove la compro?
La maggior parte la comprerebbe sotto casa,
perch i 30 risparmiati per la macchina incidono molto meno in proporzione al prezzo delle merci. Scattano dei fenomeni di
contabilit psicologica (il calcolo non fatto in maniera assoluta bens relativa).
NB: in questo caso si vittima di un effetto framing.
Ricerca e valutazione di informazioni alternative (eurismi D, R, A.):
Abbiamo gi detto che la ricerca e la valutazione di svariate informazioni un processo costoso e difficile, e abbiamo gi detto
che spesso viene semplificato grazie agli eurismi. Ma per limitare la ricerca spesso capita che un eurisma ci induca in errori di
valutazione. I tre principali eurismi che inducono in trappole di ricerca locale sono dati dalla formulazione di giudizi in base alla:
a) Disponibilit.
b) Rappresentativit.
c) Ancoraggio.
a)

Disponibilit: il procedimento solitamente usato per generare informazioni di immaginare esempi del fenomeno in
questione. Il risultato che il giudizio sullimportanza dei vari fattori viene influenzato dalla facilit con cui riescono a
generare tali informazione.
La certezza del verificarsi di un evento non stimata in base al suo oggettivo verificarsi, ma siamo influenzati dagli
esempi relativi a quel fatto (esempi dati dallesposizione per esempio ai media).
La frequenza del verificarsi di un fenomeno stimata richiamando alla mente esempi. Tanto pi facile richiamare alla
mente esempi simili del fatto in discussione, e tanto pi levento giudicato frequente o possibile:
1) La stima della frequenza dipende da quanti resoconti sullevento sono forniti dai media
2) Quanto siamo esposti ai media.
Da quanto sono vivide (quanto sono fresche nella nostra mente e quanto ci colpiscono) e concrete le informazioni.
Tutto ci influenza il nostro giudizio e i media cos sanno di influenzare le nostre percezioni.
Il responsabile del marketing punta proprio su questo tipo di eurisma per influenzare il comportamento dei consumatori
tramite la pubblicit informativa.
ESEMPIO: La campagna promozionale contro il fumo (sul sociale) era improntata sul viso dellattore Yul Brinner
(fumatore e malato) che preso in primo piano restava in silenzio salvo la frase conclusiva dello spot nella quale
supplicava il pubblico di non fumare: questa campagna ha avuto un enorme successo perch:
1)
Si vedeva la malattia dellattore (realmente).
2)
Quella campagna promozionale stata mandata dopo la morte dellattore, e quindi ha avuto un impatto
emozionale molto forte.
Quindi quando parliamo da eurisma di disponibilit troviamo le cause nella differenza tra informazioni vivide e
informazioni opache: ci sono alcuni fatti (informazioni) che noi ricordiamo meglio di altri.
ESEMPIO (Di eurisma che induce ad errori): in un processo decisionale cerchiamo di pesare i pro e i contro di 2 o pi
alternative a disposizione: se una delle due leggermente preferita rispetto allaltra chiaro che tendiamo a produrre
molte pi ragioni a favore dellalternativa che pi preferiamo, e molte pi ragioni negative per lalternativa che meno
preferiamo.
Questi distorsioni cognitive ci impediscono di percepire e apprendere le cose come andrebbero apprese.
ESEMPIO: Se dovessimo scegliere la facolt cui iscriverci, e dovessimo decidere tra medicina ed economia, inizierei a
vantare i pro e i contro delle due alternative per poi confrontarle; i decisori poco attenti non pesano bene tutte le
informazioni perch hanno gi una preferenza per luna o per laltra (magari per un approccio imitativo), e quindi
creiamo ragioni favorevoli per lalternativa che preferiamo e ragioni contrarie per lalternativa da scartare.
Come si pu evitare il rischio di cadere vittima di questo eurisma?
1)
Farci aiutare da qualcuno che ha un punto di vista diverso dal nostro.
2)
Oppure chiedere a qualcuno di produrre una serie di ragioni contro lalternativa verso la quale propendiamo, e
pi ragioni per lalternativa verso la quale non propendiamo.
Con questo gioco delle parti possiamo evitare di cadere vittima delleurisma da disponibilit.
Altra causa di distorsione rappresentata dalle differenze di capacit di immaginazione: alcune informazioni non le
vediamo (o facciamo fatica ad immaginare) perch non appartengono al nostro bagaglio di esperienze. Questo porta a
non vedere le varie alternative perch ho pi difficolt ad immaginarle. Proprio in riferimento alla capacit di
immaginazione, viene in mente che una delle cose pi difficili da immaginare riguarda il futuro: siamo molto abili a
spiegare il passato piuttosto che a fare previsioni per il futuro perch avvolto nellincertezza, ed difficile decifrare i
segnali deboli che possono darci idea delle tendenze e dei cambiamenti in atto.
ESEMPIO: immaginiamo di essere dei manager che fanno parte del marketing di una grande impresa, e dobbiamo
decidere se lanciare un nuovo prodotto sul mercato (atlas un nuovo detersivo); un modo per fare lanalisi per
considerare le informazioni necessarie allanalisi del prodotto, potrebbe essere di immaginare quelli che potrebbero
essere i motivi per cui le cose potrebbero andare male. Ma di fatto facciamo molta fatica ad immaginare che le cose in
futuro possano andare male (a noi non pu accadere perch abbiamo un elevata autostima !!!); un escamotage per
indurre i manager a pensare alla possibilit che le cose possano andare male
potrebbe essere quello di cambiare lorizzonte temporale: il direttore anzich dire di calcolare le ragioni per cui il lancio
potrebbe andare male, potrebbe chiedere di immedesimarsi 5 anni dopo il lancio considerandolo andato male. Perch 5
anni fa questo lancio and male?
Le persone difronte a questa domanda, (dove il fallimento dato per certo) sono molto pi capaci ad immaginare le
informazioni sul fallimento del suddetto lancio; questa tattica ha successo perch presuppone un cambiamento sistema

cognitivo, e quindi le persone riescono a comprendere meglio, tramite la ricostruzione, quali potrebbero essere le cause
di un potenziale insuccesso; apprendendole poi riescono magari ad eliminare quelle prese in esame.
b)

Rappresentativit: ci che di solito governa la valutazione di appartenenza ad una categoria soprattutto un giudizio di
similarit fra la descrizione qualitativa (del soggetto/argomento in valutazione) e lo stereotipo della categoria. Il decisore
prende poco in considerazione gli effetti del caso e la natura dei fenomeni probabilistici. Leurisma nellesempio del
bibliotecario ne un esempio: la probabilit che A appartenga ad una qualche popolazione B, giudicata sulla
somiglianza e sulla rappresentativit di A con la popolazione B. Le informazioni di base sono informazioni importanti sulla
formazione di giudizio che dobbiamo dare e, proprio perch sono informazioni lontane e fredde, tendiamo ad ignorarle
perch cerchiamo di considerare solo quelle informazioni pi vivide del caso specifico in esame. Possiamo evitare di
rimanere intrappolati, cercando di tener conto delle informazioni di base facendo attenzione a quelle specifiche (come i
dati probabilistici).
Effetti distorsivi nelleurisma della rappresentativit si hanno perch:
Chi fornisce le informazioni ha la possibilit di influenzare il giudizio e quindi di influenzare linterlocutore. Questo
sottolinea limportanza nel contesto organizzativo, della fiducia.
Manca la considerazione delleffetto probabilistico.
La situazione descritta quella che crediamo la pi simile allo stereotipo del bibliotecario.

c)

Ancoraggio: lunico dato che abbiamo a disposizione esercita notevoli influenze nel nostro giudizio. Lindividuo effettua
spesso stime a partire da un dato noto, aggiustandolo verso la soluzione che ritiene corretta. La ricerca empirica
dimostra che laggiustamento insufficiente tanto da dare stime distorte. Questo errore viene definito eurisma da
ancoraggio: quando dobbiamo formulare un giudizio e non abbiamo un idea precisa, la nostra mente tende a selezionare
come punto di partenza un dato certo e poi a partire da quel dato certo, la nostra mente, tende a compiere degli
aggiustamenti nella direzione che si spera essere quella giusta. Abbiamo parlato finora di come nella realt, a causa
degli eurismi e delle distorsioni cognitive a cui siamo indotti dalla presenza di schemi cognitivi sedimentati nella nostra
mente, il giudizio (la scelta) sulle informazioni elemento che ha un peso sulle nostre decisioni.
Spesso il modo di percepire e di elaborare frutto di una pressione anche sociale. Gli eurismi operano anche
indipendentemente dalle nostre capacit e dalle nostre competenze, e ci inducono in errore o a non vedere certi aspetti
della realt.
Quali sono gli antidoti contro leurisma dancoraggio?
1) Non tener conto del dato che abbiamo sarebbe un errore, ma certamente due ancore sono meglio di una e quindi
importante, se non necessario, almeno disporre di 1 altra ancora. Cos saremmo pi efficaci nelle nostre scelte
perch saremmo pi informati.
2) Luso di gruppi di pu ridurre, se il gruppo particolarmente variegato, leccesso di sicurezza generando
informazioni pi ricche e variate.
NB: i tre eurismi finora descritti possono, se combinati tra di loro, dare origine a distorsioni molto vistose soprattutto nelle
operazioni di stima delle probabilit.
SINTESI: gli eurismi sono delle scorciatoie mentali che la nostra mente usa per prendere pi rapidamente delle decisioni; sono
meccanismi che si attivano inconsapevolmente, derivano e sono frutto della nopstra esperienza passata; possono avere al 90%
degli effetti positivi (ombrello quando piove), ma nel 10% gli eurismi ci portano a commettere sistematicamente degli errori. Noi
siamo ormai lontani non solo dal modello stimolo-risposta ma anche dal modello teorico della teoria neoclassica della razionalit
assoluta (abbattuto anche grazie alla critica di SIMON): i comportamenti dei decisori sono solo intenzionalmente razionali, ma
nella realt questa razionalit incontra una serie di limiti (razionalit limitata); quindi abbiamo la necessit di studiare i limiti della
razionalit e abbiamo visto che siamo vittima di una serie di abbagli cognitivi e di meccanismi che distorcono i nostri giudizi e le
nostre valutazioni. Dobbiamo essere attenti perch in un impresa il manager migliore non sempre quello che decide in maniera
accurata, il manager che non cade mai vittima di queste illusioni cognitive perch non ne fa esperienza.
Il punto importante degli eurismi che si combinano tra loro tendendo ad avere un effetto moltiplicativo, quindi possono dare
origini a distorsioni ancora pi ampie: leffetto framing ci dice di stare attenti perch il modo con cui si definisce il problema,
influenza le informazioni che consideriamo rilevanti e quelle che consideri non rilevanti. Il modo in cui si definisce il problema,
influenza le alternative percorribili, il loro confronto e la scelta in definitiva.
Il modo in cui ci si sottopone il problema, rischia di bloccarci in uno schema che noi stessi ci siamo costruiti e dal quale sar
difficile uscirne: per trovare la soluzione dobbiamo uscire dallo schema. Dobbiamo fare attenzione perch lo schema che
immaginiamo, o che abbiamo in memoria, per risolvere il problema ci pu intrappolare e vincola tutti i passaggi successivi.
Esempio dei 9 punti!!!!

Nb: le teorie svolgono un ruolo importante perch ci influenzano! Quindi dobbiamo capirle e comprenderle conoscerle, criticarle e
quindi farci una nostra teoria, perch hanno su noi influenza.
Dobbiamo quindi tenere a mente alcuni punti:

1) Ogni modo di vedere la realt anche un modo per non vedere: quando uno sche ma si impianta nella nostra struttura
copgnitiva molto difficile vedere quello che sta fuori dallo schema.
2) Questo schema ci condiziona pesantemente perch allinterno di questo selezioneremo le informazioni che reputiamo
importanti e a partire da questo selezioneremo le nostre soluzioni al problema.
Abbiamo visto eurismi da Ancoraggio, Rappresentativit e da Disponibilit, e leffetto framing; dobbiamo essere consapevoli
dellesistenza dellagire degli eurismi per due ordini di idee:
1) Queste cose ci devono essere utili per migliorare il nostro modo di decidere, e renderci pi accurati nel non ripetere gli stessi
errori.
2) Essere consapevoli del fatto che questi meccanismi vengono spesso utilizzati anche per influenzare i nostri comportamenti. Per
indurci in errore in una negoziazione.
Shelley Taylor (psicologa USA): ha scritto un libro nei primi 90: Illusioni, quando e perch lautoinganno la strategia
pi giusta.
La taylor fa una ricerca dalla quale risulta che tutti noi siamo vittime di almeno tre tipi di illusioni:
1
Tutti noi crediamo di essere pi bravi della media delle persone: le persone che si autovalutano, tendono a valutarsi
sopra la media.
2
Quello che ci accade, dipende da noi (locus of control): noi come persone abbiamo la tendenza di ritenerci in grado di
controllare lambiente che ci circonda. Questa illusione ci induce a credere che le cose negative a noi non possano
accadere. Se invece ci accade qualcosa di positivo stato perch dipeso da noi.
3
Quella secondo la quale il domani sar sicuramente miglio di ieri.
La cosa interessante di queste illusioni che giocano un ruolo positivo perch senza queste illusioni vivremmo molto male: una
persona maniacale che non pensa di avere pi capacit della media delle persone, che pensa di non possedere una buona
capacit di controllo dellambiente che lo controlla e che pensa che giammai il domani sar migliore di ieri, questa persona
lemblema del DEPRESSO. Il depresso si blocca e si paralizza non trovando pi motivi per agire.

Strategie decisionali:
SIMON HERBERT: Il tema della decisione famoso grazie a Simon Herbert, colui che ha rivoluzionato la teoria e la
prassi dellorganizzazione con il testo: administrative beaviour. Tale testo un testo fondamentale nelleconomia, la
sua impostazione teorica ha cambiato il corso degli studi amministrativi.
Prima di Simon lattenzione era concentrata sul comportamento organizzativo e in particolare sul collegamento tra
ComportamentoPrestazioneRisultato; per influenzare il risultato bisognava analizzare il comportamento, e proprio qui ha
rilievo la teoria di Simon:
Il comportamento preceduto da una decisione, per cui un cattivo risultato ha motivazione, e spiegazione, nellanalisi delle
decisioni e grazie a tale analisi si possono trovare i presupposti per migliorare un risultato futuro.
Anche la decisione frutto, a sua volta, di un processo decisionale pi amonte che pu essere diviso in molteplici fasi, quindi un
cattivo risultato dipende da una decisione che dipende da un errore in fasi del processo decisionale antecedente la decisione.

Le fasi del processo decisionale: La parola DECISIONE deriva dal latino DECOEDO (tagliare/recidere) nel senso che il
processo decisionale elimina quelle alternative non percorribili e focalizza lattenzione sul percorso dazione.
Le fasi nello specifico sono:
1) Si da una definizione del problema (riguardo cosa si decide?): non una fase facile, perch in situazioni dove il problema
interessa molti, ci si trova difronte a molteplici punti di vista.
2) Definizione degli obbiettivi: Cosa si vuole ottenere dalla decisione?
3) Raccolta delle informazioni (fase importantissima).
4) Selezione delle informazioni rilevanti al fine della risoluzione del problema.
5) Definizione (identificazione) delle possibili alternative.
6) Confronto (valutazione) delle possibili alternative.
7) Scelta tra le alternative: qui si fa unoperazione di cesura, ovvero eliminiamo le alternative non valide.
8) Implementazione (attivazione) della decisione: questa fase viene a coincidere con lazione.
9) Controllo (verifica) dei risultati: questo fase rappresenta il processo di Feedback informativo che ci consente, tramite le
informazioni giuste, di verificare se la decisione ha soddisfatto o no lobbiettivo, e di ripercorrere le fasi decisionali per
individuare la fase generante lerrore. Questo altro non che un processo di apprendimento, e affinche scatti
effettivamente come processo operativo, si necessita di:
a) Tempo per effettuare le opportune verifiche.
b) La disponibilit del soggetto ad effettuare tali verifiche.
Il Feedback informativo deve arrivare al soggetto decisore in maniera tempestiva (quando c ancora la possibilit di cambiare il
corso dazione) e chiara.

a)

b)

Definizione dei problemi: Simon il primo studioso ad analizzare e istituire i processi decisionali allinterno delle
organizzazioni e fa una critica feroce alla teoria neoclassica; ha distinto i problemi in:
Problemi strutturati: quei problemi che ammettono una soluzione univoca, che quella massimizzante del risultato e
della funzione dutilit, etc. Sono quei problemi risolvibili con un algoritmo. Possono essere problemi anche molto
complessi, almeno finch non si sviluppano adeguate conoscenze in materia. Simon fa un parallelismo con il gioco degli
scacchi: esistono infinite combinazioni di mosse ed determinante labilit e la creativit del giocatore; per Simon
questo non del tutto vero perch prevede la futura esistenza di un calcolatore economico capace di calcolare
esattamente tutte le possibili indicazioni riconducendo il problema degli scacchi ad un problema strutturato tale che si
possa trovare la soluzione ottima per far vincere la partita.
Problemi non strutturati: E un problema per il quale contano le preferenze individuali, non c ununica soluzione n la
soluzione ottimizzante (o massimizzante); la soluzione dipende dalle preferenze individuali e dagli obbiettivi dei decisori.
A differenza dei problemi strutturati, quelli non strutturati sono definiti in termini qualitativi, il che rende difficile una

graduatoria tra diverse alternative di azione e quindi conta anche la sensibilit creativa del decisore. In questi casi esiste
ed necessario ricercare unalternativa soddisfacente rispetto ai parametri del decisore.
Simon ha una concezione dellimpresa come sistema elaborativo, informativo etc; un sistema che acquisisce, elabora e processa
dati e informazioni. Limpresa viene concepita come un enorme calcolatore umano ed , tale concezione, alla base del sistema
cognitivo.
Aree decisionali del manager: Le aree decisionali del manager riguardano problemi non strutturati, cio problemi che
necessitano di una raccolta di enorme quantit di informazioni, alle quali sar attribuito un peso diverso; bisogner
esprimere preferenze che andranno adattate alle preferenze di altri soggetti interni allimpresa. Si necessita, infatti, di
accordi con altri soggetti per mettere insieme preferenze diverse.
Nel caso dei problemi non strutturati, esistono preferenze diverse che sono ordinate in modo diverso, quindi ognuno ha un proprio
processo decisionale.
Variabili decisionali:
a) Ampiezza del processo decisionale: determinata dalla maggiore o minore ricchezza di elementi che sono stati
considerati; il tempo proporzionale alla ricchezza dellanalisi.
b) Il grado di dettaglio dellanalisi: altro fattore importante a diversificare i vari processi decisionali su una certa
questione.
c) Sono rilevanti le modalit e la cura.
d) Il tempo: questo fattore una variabile importante, ma da solo non determinante (la valutazione fatta in molto tempo
non detto che sia pi accurata e corretta di una fatta in tempi minori). Il tempo speso, in primis, in ambiti di ricerca e
per costruire e determinare le alternative rilevanti, per confrontarle e valutarle. Il tempo inoltre determinante per
mettere sotto pressione, perch il manager deve essere in grado di decidere anche sotto pressione.
e) Soglie di aspirazione (o soglie di accettabilit): queste soglie portano a tagliare (ridurre) tutte quelle alternative che sono
sotto tale soglia di aspettativa. Quindi la variabile importante rappresentata dalle preferenze individuali (o di gruppo).
f)
Lampiezza della ricerca: riguarda la maggiore o minore quantit di dati che vengono considerati.
g) La numerosit delle alternative messe a confronto.
NB1: Tra le variabili ampiezza e tempo, esistono delle relazioni molto strette perch tanto pi si cerca di essere esaustivi,
maggiore il tempo che si impiega per esserlo.
Labilit che deve essere sviluppata di adottare uno stile decisionale (strategia decisionale) che sia adeguata alle circostanze.
Difronte alla domanda: qual la strategia decisionale migliore? La risposta sar: Dipende! Perch esistono vincoli e situazioni
particolari, o comunque altri tipi di vincoli che diversificano le situazioni.
Nella valutazione bisogna tenere conto delle conseguenze di eventuali errori, sopra tutto se nel risultato atteso si investito
molto; vale la pena di essere accurati e dettagliati perch le decisioni di cui si parla sono di importanza vitale per limpresa.
Purtroppo spesso si usano scorciatoie per abbreviare i tempi, e quindi si usano strategie gi utilizzate, replicando in maniera acritica routine decisionali (o organizzative); la decisione di routine non la migliore per qualunque situazione simile si presenti nel
tempo.
NB2: Se il problema strutturato vale le pena di investire tempo e risorse perch la soluzione ottima esiste e c; ma se il
problema non strutturato (bisogna saper pesare con attenzione le informazioni incerte) si ha un processo decisionale a
razionalit limitata: il decisore ha un comportamento tipico delluomo amministrativo (vedi Zanda).
NB3: Se il processo decisionale a razionalit limitata pi importante avere a disposizione delle regole che ci facciano
selezionare rapidamente le informazioni alternative, questa capacit determinata da criteri che sono:
a)
Limportanza della decisione.
b)
Le conseguenze di un eventuale errore.
c)
La natura di un problema: strutturato o non strutturato.
d)
Quindi ci dobbiamo imporre delle sogli di accettabilit: ovvero dobbiamo saperci fermare una volta trovata lalternativa
che soddisfa quella soglia.
NB 4: Una delle modalit per tentare di trasformare il problema non strutturato in uno strutturato, assegnare dei pesi per
rendere le informazioni da qualitative a quantitative, ed effettuare calcoli in base ai pesi assegnati.

Approccio della Razionalit Assoluta: come gi detto un approccio ottimizzante che corrisponde ad un comportamento
dellessere umano definito uomo economico. Luomo economico (in questa impostazione) un essere onnisciente; le
preferenze delluomo onnisciente sono univoche e sono tra loro ordinabili in maniera chiara; di norma queste preferenze
sono espresse in modo quantitativo. In questo modello non c spazio per i sentimenti, per i desideri, per i valori e per il
gusto (anche estetico). Le alternative rilevanti (perseguibili) sono tutte note e sono soprattutto note le conseguenze della
scelta di una particolare alternativa (per questo lessere umano nella teoria neoclassica definito come onnisciente).
Quindi la scelta non pu non cadere sullalternativa ottima. In questo modello le decisioni avvengo in assenza di vincoli
(temporali perch tutte le informazioni gi si conoscono, o di natura economica); si tratta di un modello puramente
teorico perch descrive una realt stilizzata, ma esistono situazioni per le quali ci avviciniamo a questo tipo di approccio.
ESEMPIO: devo lanciare sul mercato il prodotto A, B o C: dobbiamo capire leffetto in termini di fatturato delle diverse alternative,
quindi supponiamo:

A fatturato 100 Ml p=0,8 Fatt x p = 80

B fatturato 80 Ml p=0,9 Fatt x p =72
C fatturato 120 Ml p=0,6 Fatt x p = 72
Associando ad ognuno di esse delle probabilit la scelta di C non sar pi tanto ovvia: perch combinando i valori con le
probabilit avremo una specie di valore atteso che indicher A come lalternativa migliore.

Critica di Simon al modello della Razionalit assoluta: Simon porta una critica al modello, questo va bene quando il
modello strutturato e quindi si necessita la chiarezza del decisore e un investimento in termini di analisi; questo va
bene per problemi strutturati o comunque importanti, ma per altri problemi questo modello non funziona. Questo vuol
dire che gli esseri umani vorrebbero essere razionali, ma la loro razionalit limitata e Simon ritiene che limpresa nasca

ed esista proprio perch tramite i suoi meccanismi informativi e di conoscenza in grado di rendere meno limitata la
razionalit di persone che debbono necessariamente cooperare per raggiungere un obbiettivo comune (qualcosa che va
al di l del singolo individuo).
Abbiamo certamente degli obbiettivi facilitati da risorse ma ostacolati da vincoli.

Non basta definire perfettamente gli obbiettivi da raggiungere ma bisogna avere unidea precisa delle risorse disponibili e
soprattutto bisogna tenere conto dei vincoli ( per esempio il tempo): il collaboratore al quale il manager detta solo lobbiettivo da
raggiungere, dopo un po vaga nel buio.
Trovare un metodo (o criterio) una delle attivit (capacit) pi importanti perch porta le informazioni a livelli pi gestibili. Il
buon decisore non si perde nel mare di informazioni, ma quello che riesce a raccogliere le informazioni veramente utili e
significative, colui che riduce il campo di ricerca in maniera intelligente: lunico modo che ci permette di arrivare ad una
decisione e poi allazione (nonostante si possano commettere errori).
Modello della Razionalit Limitata (delluomo amministrativo): tramite questa critica Simon arriva a definire il suo
modello della razionalit limitata nel quale contano il tempo, i soldi, le risorse, le preferenze e gli obbiettivi. Le
preferenze sono tante e sono prevalentemente qualitative e non chiaramente ordinabili.
La alternative sono quelle che raggiungono o superano la soglia di accettabilit, e questo sono analizzate in maniera sequenziale.
La decisione ricade quindi sullalternativa soddisfacente.
un approccio che tiene conto del limite del cervello umano che pu avere informazioni limitate; la razionalit umana limitata
non solo per la limitatezza delle conoscenze cognitive, ma anche perch nellambito del processo decisionale, informazioni, tempo
e capacit, possono entrare in conflitto tra loro, e perch questa conflittualit pu essere accentuata dagli schemi cognitivi delle
persone e dai sentimenti delle persone stesse (per esempio chi si sente in colpa per una promozione per il proprio sentimento di
appartenenza); queste difficolt decisionali possono peggiorare se a dover prendere la decisione non un singolo individuo, ma
un gruppo.
In questi casi si pu pensare a risolvere questa difficolt tramite il voto generando, per, quello che va sotto il nome del
Paradosso del Voto:
La maggioranza vince in sede di votazione, ma in certe situazioni la maggioranza non si verifica e si ha una parit.
Esempio: una famiglia di tre componenti deve decidere dove andare in vacanza, ed ogniuno ha delle preferenze ordinate: che
vince il voto?
Mamma: Mare> Montagna>Lago
Pap: Montagna>Lago>Mare
Figlio: Lago> Mare> Montagna
Soluzione: non si realizza una maggioranza, magari si stipula un accordo segreto mettendo in minoranza un agente. Ma questo
determina una trasformazione dal problema decisionale al problema politico.

Differenza tra i due modelli: Tornando al modello della razionalit obbiettiva, si dice che gli economisti neoclassici hanno
una visito della realt surreale, quindi dal paradosso del voto, analizzando il pensiero di KENNET ARROW (nobel per
leconomia): le alternative considerate sono quelle che superano una certa soglia di aspettativa, quindi questo
elemento che fa la differenza tra i due modelli.
Le alternative nel modello della razionalit limitata sono analizzate in maniera sequenziale:
a) Definisco le soglie di aspettativa: elimino quindi tutte quelle alternative che non raggiungono il mio livello di aspirazione.
b) Guardo se ci sono alternative che eguagliano o superano il mio livello di aspirazione, e la prima alternativa che trovo
rappresenter la decisione (il livello di accettazione mobile).

Cambiamo la soglia di aspirazione in base agli esiti di ricerca. Per Simon il problema non sono le insufficienti informazioni
disponibili, semmai ad oggi il problema opposto: abbiamo una quantit enorme di informazioni. Si ha quindi un effetto

SEPOLTURA (paralisis by analisis): Una delle capacit quella di saper applicare la giusta strategia ai vari contesti decisionali, e
quindi consideriamo altri tipi di approcci decisionali.
Altri Approcci Decisionali: Supponiamo di trovarci davanti alla scelta di acquistare un automobile; possiamo usare due
tipi di approcci decisionali:
a) Approccio decisionale imitativo: la macchina mi piace e per emulazione di altri, che hanno gi effettuato le proprie
valutazioni (con limpiego di energie ed informazioni), la compro anche io. una strategia che azzera una fase
importante del processo decisionale, che quella della ricerca delle informazioni e delle alternative. Tuttavia ha una sua
logica, quindi ha un approccio alle decisioni importante in molti casi: se c qualcuno che si fatto gi carico della fatica
di valutare varie informazioni e varie alternative, imitandolo riduciamo la complessit decisionale. Molte imprese attuano
una strategia di imitazione cercando di acquisire informazioni che rendano possibile la riproduzione di un prodotto gi
lanciato sul mercato. Questo approccio genera un risparmio cognitivo ed alla base dellappartenenza ad una rete di
informazioni (network = mi baso sullesperienza altrui per risparmiare energie cognitive che vanno spere nellattivit di
ricerca). Un caso significativo di questo approccio lo troviamo nei distretti industriali (sarebbero una specie di rete
organizzativa): limprenditore dei distretti comincia a vedere i rendimenti dellimprenditore vicino (che sono pi elevati
essendo legati allesportazione) e quindi con i suoi collaboratori organizza una riunione, per informarsi sulle basi
occorrenti per tentare la stessa strada per emularlo. Si conduce unanalisi sullesemplarit del soggetto vicino. Ma un
approccio che comunque ci aiuta ad intraprendere unazione.
b) Approccio decisionale ottimizzante: do un peso alle mie informazioni e calcolo la mia convenienza. Determino un prezzo
che pago in termini di denaro: il costo delle mie informazione riguardo le autovetture, viene determinato dallacquisto di
riviste specializzate per raccogliere informazioni sulle automobili. Ovviamente si parla anche di costi in termini di tempo
speso per attribuire ad ogni informazione un peso. un procedimento molto analitico al quale bisogna fare attenzione
perch sia il tempo che la raccolta delle informazioni hanno un costo. Fare analisi dettagliate, va bene quando le
decisioni sono particolarmente importanti (si vedr nella negoziazione).
c) Approccio diverso (quello delle persone mediamente normali): le persone normali per acquistare un auto prenderanno
decisioni anche in base alla definizione dei propri parametri obbiettivo, e quindi non cercheranno lalternativa
oggettivamente ottima, bens quella ottimizzante il loro caso specifico; ci ci permette di ridurre le alternative ad un
numero pi basso e pi facilmente gestibile. Quindi risparmi in termini di tempo, risorse e di energie perch cerco lauto
non eccellente ma quella che soddisfi la personale soglia di accettazione. Per esempio avendo una famiglia, il soggetto
cercher una macchina familiare.
Le soglie di accettabilit non sono fisse bens sono mobili: comparare le diverse alternative complicato perch esistono
trade-off tra le varie caratteristiche che cerchiamo (x es in una casa da comprare), quindi stabilire dei pesi aiuta a non
farsi prendere da altri fattori (come lemotivit: ci piace la casa per la zona ma poi devo ristrutturarla e quindi resto
frustrato perch non ci avevo pensato prima).
d) Approccio decisionale casuale: faccio un random per scegliere in base al caso, ma non ottimizzante, quindi attribuisco
dei pesi per scegliere tra alternative ridotte. Per esempio in un colloquio di lavoro, assumo a seconda del voto di laure
(come parametro di giudizio). Altro esempio pu essere quello della Jeep nel deserto: la Jeep si blocca nel deserto e non
abbiamo cognizioni di meccanica etc, ci possono essere due modi diversi di risolvere il problema:
1) Tocco tutto finch non riparte la macchina x culo.
2) Oppure tocco una variabile per volta per tenere una memoria di quello che stato fatto.
Lapproccio decisionale in questo caso un approccio che si sviluppa per tentativi ed errori.
e) Approccio decisionale basato sulla solidariet: in un colloquio di lavoro ha rilevanza nella scelta il fattore emotivo di un
legame affettivo con una persona che ha avuto un trascorso con il decisore.
f)
Approccio incrementale (e/o decrementale): lapproccio tipico del politico; dobbiamo decidere il budget assegnato alla
sanit nella prossima finanziaria. Questo un approccio pericoloso perch non rimette in discussione il problema (la
qualificazione della spesa), la natura del problema non viene messa in discussione, e quindi la decisione riguarda solo la
direzione e lintensit di moto.

Le Macro-fasi che sintetizzano il processo decisionale: Il processo decisionale, pu essere sintetizzato oltre che per
strategie e modelli anche in due grandi macro-fasi:
1) Macro-fase Divergente: una macro-fase importante perch la parte divergente di un processo decisionale dedicata
alla ricerca delle informazioni e delle alternative, che verranno poi discusse, valutate e selezionate. Esistono persone, o
gruppi di persone (organizzazione), capaci di realizzare in maniera adeguata questa fase. Si pu assumere che esistono
problemi particolari che necessitano di porre particolare cura nella fase divergente; queste sono attivit che richiedono
una forte capacit per produrre il maggior numero di idee e di eventuali soluzioni (da ponderare) per arrivare ad una
soluzione: pi idee possibili si riescono a produrre meglio. Per esempio una macro-fase divergente quella della pi
adeguata scelta di strategia pubblicitaria.
NB: La troppa divergenza porta come detto alla paralisis by analisis, ovvero ad un sovraffollamento di informazioni che
determinano il blocco del sistema decisionale.
2) Macro-fase Convergente: Si ha quando effettuiamo una severa selezione delle idee e delle informazioni per uscire
dallindeterminatezza convergendo verso la soluzione. Passare alla fase convergente significa reprimere la creativit per
produrre informazioni, idee, alternative
Bisogna essere capaci di imporre criteri o meccanismi che ci permettano di uscire dalla fase dellindeterminatezza. Questi criteri
ci permettono poi di convergere verso una decisione.
NB: La convergenza per Simon una capacit che deve essere acquisita ed fondamentale svilupparla.

Distorsioni delle Macro-fasi: Per Simon esistono 2 grandi effetti distorsivi che possono portare ad un disequilibrio tra le due fasi;
ne identifica due tipi:
1) Un tipo di distorsione (pericolosa) per la quale abbiamo un lunga fase divergente per la quale non riusciamo a
convergere verso la soluzione (paralisis by analis).
2) Laltra distorsione quella relativa ad una fase convergente in maniera troppo rapida che trascura cos informazioni
spesso anche importanti.
Capitolo 6: Gruppi.
Comunicazione e decisione di gruppo
Definizione e propriet: La base empirica per comprendere il funzionamento dei
gruppi data da una serie di risoluzione di problemi posti in esperimenti da laboratorio. Le situazioni di decisione di gruppo,
consentono di osservare i processi tramite i quali esso in grado di produrre una scelta su una linea di azione collettiva da
seguire.
Per analizzare meglio lefficacia di tali progressi si sono posti problemi di tipo strutturato (con una soluzione derivante dal calcolo
matematico) alla base degli esperimenti; quindi la soluzione del gruppo potr essere paragonata non solo con la corretta
soluzione di raffronto, ma anche con la soluzione generata dai singoli.
Il meccanismo base delle decisioni di gruppo quello di accomunare e di confrontare conoscenze ed informazioni parziali tramite
la reciproca persuasione: ogniuno esercita influenza in base alle proprie informazioni e competenze.
NB: Si evince, dunque, che saranno i problemi complessi, multidisciplinari e nuovi a richiedere limpegno di decisioni di gruppo e
a beneficiarne maggiormente.
NB: Sui problemi complessi il gruppo consegue un grande vantaggio di tipo cognitivo poich il gruppo punta allampliamento del
sistema informativo e della potenza cognitiva del soggetto decisore.
NB: Il gruppo anche inteso come uno strumento per la riduzione delle distorsioni congnitive tipiche della razionalit individuale
(limitata):
1) La capacit di trattare pi informazioni evita distorsioni da disponibilit.
2) Il confronto di diversi schemi cognitivi evita distorsioni di Framing nella definizione della missione (TASK).
3) Il confronto genera, inoltre, evita spesso la sottovalutazione dei rischi.
NB: Tra i benefici va anche incluso il fattore di accettazione nel gruppo, che spesso porta a far valere le proprie opinioni in
quanto reputate stimabili.
NB: Attributi del gruppo come meccanismo distintivo di coordinamento:
a) Rete di comunicazione totale: tutti devono comunicare e farlo effettivamente; un gruppo dove, anche se solo alcuni, non
riescono ad esprimersi un gruppo che non raggiunger la soluzione la qualit di una decisione di gruppo.
b) Parit di condizione: ogniuno deve poter influire sul processo (a parit di condizioni) in modo equilibrato.
c) Il raggiungimento del consenso tramite la persuasione e il confronto raggiungibile dalle parti solo se non sussistono
conflitti di interesse: il gruppo va inteso come un collettivo con interessi comuni e quindi come una squadra della quale
tutti hanno interesse a vincere il gioco che stanno giocando. In questa squadra la leadership vine stabilita in base ai
meriti e alle esperienze del vissuto pertinenti.
ESEMPIO DI COOPERAZIONE DI GRUPPO IN UN PROBLEMA STRUTTURATO:
Una signora entra in gioielleria per comprare una collana al prezzo di 78 euro; da al gioielliere un assegno di 100, il gioielliere
non ha subito da dare il resto e quindi si reca da un commerciante vicino per girare lassegno ed ottenere il contante di 100. Il
gioielliere torna e consegna resto e collana. Qualche giorno dopo il commerciante vicino si reca e afferma che lassegno un
assegno scoperto, e chiede al gioielliere indietro i 100 euro contanti; egli li restituisce. Sapendo che il gioielliere aveva pagato 39
la collana, qual lesborso totale per il gioiellieere sapendo di non trovare pi la signora? Lesercizio da svolgeri singolarmente
e poi allinterno del gruppo; la soluzione di raffronto 61!

Si hanno 3 possibili esisti dellesperimento:

a) Individualmente anche qualucuno del gruppo aveva il risultato corretto ma la maggioranza nel gruppo ha generato un
risultato sbagliato. Il singolo ha sbagliato a non far valere la sua voce.
b) Se invece tutti hanno partorito il risultato corretto allinterno di un gruppo, si potrebbe comunque avere la situazione
pericolosa di groupthink.
c) NB: Il gruppo serve a creare una cooperazione tramite la relazione sociale, e ciascuno deve lavorare sulla capacit di
entrare in relazione con gli altri.
NB: Si nota inoltre che, nonostante il problema fosse di tipo strutturato e quindi di rapida soluzione, la dinamica del gruppo ha
rallentato il conseguimento della soluzione.
Quindi, per individuare se il gruppo il miglior decisore rispetto allindividuo, bisogna tener conto che il problema strutturato non
un problema che si presta ad essere risolto efficacemente da un gruppo (perch ammette una sola soluzione data dal calcolo
matematico), a differenza del problema non strutturato. Quindi la definizione del compito (task) ha unimportanza fondamentale
nelle decisioni di gruppo.

ESEMPIO DI COOPERAZIONE DI GRUPPO IN UN PROBLEMA STRUTTURATO:

Fate parte di un equipaggio spaziale per la quale, secondo i programmi, era previsto un appuntamento con la navicella madre
sulla parte illuminata della superficie lunare. A causa di difficolt tecniche, siete costretti ad allunare in un luogo distante circa 32
Km da quello dellappuntamento.
Durante lavvicinamento e lallunaggio la maggior parte del materiale a bordo stata danneggiata; poich la sopravvivenza
dipende dal fatto di raggiungere la navicella madre, occorre scegliere gli oggetti di importanza determinante per compiere i 32
Km che vi separano da essa.
Di seguito sono riportati i 15 oggetti in ordine casuale; riportare in ordine di priorit dal primo allultimo secondo il proprio criterio
di valutazione, svolgere il lavoro individualmente e poi in un gruppo:

A: Sommatoria dellerrore a livello individuale:sommatoria del la differenza di postazione tra la risposta corretta e quella data
dallindividuo (posta tra modulo) per ogni membro costituente il gruppo: 51
B: Punteggio di errore del pi accurato membro del gruppo: 42
C: Punteggio di errore del gruppo confrontando la lista del gruppo con quella fornita dalla NASA: 44
D: Punteggio di guadagno o perdita sulla media dei punteggi individuali: A-C = 7
E: Punteggio di guadagno o perdita del gruppo rispetto al membro pi accurato del gruppo: B-C =-2.
NB: Per vincere bisognava avere i punteggi di D ed E entrambi positivi.
NB: Questo un tipo di problema non strutturato e quindi contano molto le competenze tecniche; in questo caso laspetto
fondamentale rappresentato dalla discussione, dalla ricerca di un accordo cercando di stabilire una relazione positiva tra il
risultato del gruppo e le dinamiche relazionali interne al gruppo. Il gruppo si dimostrato un miglior decisore sia rispetto alla
media dei componenti che rispetto al pi accurato membro se in D ed E si hanno valori positivi. Si pu dire che il gruppo il
miglior decisore se:
1) La previsione dei punteggi accettata da ciascuno dei membri.
2) Se si sono evitate prese di posizione sulla propria idea.
3) Non si sono avuti atteggiamenti aggressivi.
4) Il tempo ben organizzato: il lavoro di gruppo va organizzato realizzando un equilibrio tra fase divergente e fase
convergente.
5) Si evitato di cambiare parere solo per evitare il conflitto.Bisognava sostenere soluzioni condivisibili.
6) Si evitato il criterio della maggioranza o il mercanteggiare perch va contro quella che la logica di un gruppo.
7) Si tenuto conto dellopinione altrui.
Patologie della decisione di gruppo:
Per ogni attivit che il gruppo deve realizzare noi possiamo identificare gli elementi di input e di output atteso; in mezzo a questi
c la fase dinamica del processo. Il risultato che pi ci interessa espresso in termini di risultati effettivi, monetari, di
individuazione di un nuovo prodott etc, ma per noi lefficacia va misurata anche in termini di soddisfazione delle persone, perch
se non c una determinata soddisfazione gli individui ridurranno gli sforzi e i contributi riducendo lefficacia del gruppo.
Gli input sono determinati a livello del gruppo, dalla direzione che forma il gruppo:
1) Le capacit (competenze) importante che siano eterogenee, questo importante soprattutto quando lobbiettivo da
raggiungere complesso e richiede stili cognitivi diversi (nozioni differenti).
2) La composizione del gruppo (da parte della direzione) deve tener conto della taglia (dimensione): tanto pi il gruppo
numeroso, maggiori sono i tempi di raggiungimento della soluzione. Inoltre la taglia dipende dal tipo di obbiettivo da
realizzare.
3) A livello di struttura intendiamo la struttura dei ruoli, cio il fatto che all'interno del gruppo le persone rivestono
determinati ruoli: leader, avvocato del diavolo, contabile etc.
4) Altri input forniti dalla direzione, sono linformazione tecnica, il supporto di consulenza informatica, gli incentivi
allimpegno, i riconoscimenti attribuiti al gruppo nel suo complesso etc.

Tra gli input e gli output c il processo di gruppo: in questa fase dinamica, sono di importanza essenziale la
comunicazione, il supporto di tutti i membri, la capicit di formulare strategie di gruppo, il peso di input che ognuno pu
apportare e i confini entro cui il gruppo pu muoversi. Il processo nella sua dinamica richiede quindi ai membri di essere
supportivi e capaci di saper gestire i conflitti inter personali.
La Dinamica influenzata dalla composizione, dalle strutture, dalle risorse in input e dalla complessit del compito da realizzare
(TASK).
Il primo elemento che influenza la dinamica del processo decisionale la pressione sociale allinterno del gruppo: sappiamo che il
gruppo pu e di fatto influenza lindividuo controllandolo; e questo controllo deriva dal fatto che dal gruppo provengono benefici
di tipo informativo e di conoscenza per il singolo; tuttavia dal gruppo derivano anche premi e punizioni. Ci significa che il gruppo
ha carte importanti da giocare nei confronti dellindividuo affinch si uniformi al pensiero dominante del gruppo stesso. Il gruppo
pu giocare sul desiderio di stima e di appartenenza del singolo manovrando due meccanismi di contollo significativi:
a) OSTRACISMO: Lesclusione del singolo tramite lestromissione (per esmpio il mobbing).
b) RIDICOLO: il gruppo tende a rendere ridicolo il dissenziente.
Sono cose che preoccupano perch sono elementi che il singolo tende ad evitare facendosi condizionare da questi meccanismi di
gruppo; ecco perch si parla di pressione di gruppo: la pressione che il gruppo esercita sullindividuo, lo porta ad uniformarsi a
quella che si ritiene essere la volont del gruppo.

ESPERIMENTO DI ASCH: Asch era uno psicologo sociale il quale ha visto quanto pu essere schiacciante la pressione sociale del
gruppo nei confronti dellindividuo.
Abbiamo a sinistra una linea di prova e a destra altri 3 segmenti A, B e C: una persona doveva individuare quali tra i 3 segmenti
aveva la stessa lunghezza della linea di prova: il soggetto cavia, rispose isolato dando la risposta esata nel 99% dei casi (1% era
dei casi di errore); lesperimento poi consisteva nel fare la domanda ad un altro per allinterno di un gruppo:
1) Asch chiedeva ad un complice di dare la risposta sbagliata, chiedendo subito dopo alla cavia di dare la sua risposta; il
risultato fu che la cavia dopo la risposta del complice aumenta la sua possibilit di errore fino al 3%.
2) Usando le prime due risposte come date dai complici, il terzo soggetto cavia veniva indotto allerrore nel 13% dei casi.
3) Chiedendo di dare la risposta sbagliata ai primi 3 complici, il quarto (soggetto) cavia rispondeva con un margine di
errore del 33%.
Se in pi a questa domanda si aggiungeva anche un premio numerario, il soggetto cavia (con 3 o + persone) ha margine di
errore fino al 47%. anche importante sottolineare che lesperimento, con 6 persone a dare la risposta sbagliata e la 7 a dare la
risposta giusta, induce il soggetto cavia (allottavo posto) a ridurre lerrore fino al 6% della propria risposta, perch il settimo
instilla il dubbio per il quale il soggetto cavia portato a mettere in discussione gli altri 6.
La pressione di gruppo, mostrata cos, influenza la nostra percezione della realt e determina i tipici fenomeni estremi del gruppo
come lessere un entit socialmente pericolosa perch in gruppo si possono avere atteggiamenti che singolarmente non
avremmo mai, perch esiste un influenza reciproca.
Nonostante i grandi vantaggi di una decisione di gruppo, va precisato che qualora non si verifichino determinate condizioni, la
direzione che il processo di gruppo prende sar addirittura negativa. Negli esperimenti di Asch, si evidenzia che le persone
trovano difficolt ad esprimere il loro parere, o cambiano opinione, per il solo fatto che la maggioranza degli altri sostiene unaltra
opinione: anche in un compito, nel quale la capacit di giudizio minima, le persone perdono sicurezza nelle proprie valutazioni
iniziando a pensare a indizi e a controindicazioni che gli altri vedono a differenza loro. Questo processo che distruttivo in una
situazione di unanimit, genera una patologia cognitiva: Groupthink dove il singolo si omologa pur di non perdere i privilegi dati
da un gruppo:
Lindividuo pur di non assumere una posizione contraria ad altre, anche se ci vede perfettamente, arriva a mettere in discussione
le proprie percezioni e quindi riadegua la propia velutazione in base agli altri; oppure capisce qual il segmento giusto per ma,
pur di non contraddire il gruppo, si conforma ad esso dando la risposta appositamente sbagliata. Ma avendo detto che anche una
voce minoritaria insinua il dubbio riducendo lerrore al 6% ridimensionando la risposta della maggioranza, Asch ci insegna, nella
dimensione impresa, a far parlare per ultimo lindividuo dissenziante in modo da scaricargli contro tutta la pressione sociale e
indurlo a non influenzare nessuno.
Svantaggi del gruppo:
1) Una delle caratteristiche delle decisioni prodotte in regime di Groupthink e di elevata pressione del gruppo, la loro
rischiosit: in una situazione caratterizzata da entusiasmo collettivo, riguardo una decisione relativa ad un progetto, i
segnali di un eventuale mal-esito vengono trascurati poich nessuno si sarebbe preso lonere di sottoporli accecato dal
raggiungimento del traguardo; cio si ha una mancanza di senso critico e quindi aumenta la rischiosit.
2) Un altro svantaggio delle decisioni di gruppo quello dato dal Free riding a livello di responsabilit: i singoli si
deresponsabilizzano perch i contributi e le responsabilit non sono discernibili nella decisione del gruppo, pertanto ogni
menbro non sopporter che in parte le conseguenze delle scelte qualora lesito fosse negativo.
3) Difficolt di coordinamento: difficolt che salgono allaumentare della taglia del gruppo. Il gruppo quindi deve essere
controllato nelle sue dinamiche sociali e razionali.
4) Il tempo e le energie richieste ai partecipanti: il tempo della decisione maggiore perch deriva dalla necessit di
permettere a tutti di esprimersi e di trasferire le loro informazioni.i membri deveno quindi sviluppare la capacit di
comunicare.
5) Necessit di raggiungere il consenso che per pu tradursi in qualche caso in una tendenza al compromesso.
6) La possibilit dellemersione delle conflittualit che dato da una fattore fisiologico, che fa scattare una serie di
meccanismi basati su concetti di simpatia/antipatia, di cforti competizioni questi elementi minano alla base la corretta
dinamica relazionale e distolgono il gruppo dallattenzione sul risultato che deve essere ottenuto; lattenzione verrebbe
traslata dalla ricerca della soluzione a quella che la relazione sociale ed emotiva e quindi si determina un conflitto
interpersonale negativo perch non si discute pi sul merito del problema andando sugli attacchi personali attaccando lo
status del singolo: conseguenza sono per esempio i groupthink che porta ad una riduzione degli input e della
conseguente possibilit di generare alternative valide.
Vantaggi del gruppo:
1) Gli input del gruppo sono superiori rispetto a quelli apportati dallindividuo nel gruppo, in termini di esperienza,
conoscenza, di stili cognitivi, in tema di variet e di eterogeneit. Questo garantisce come vantaggio le minori possibilit

che il gruppo cada vittima degli eurismi. La possibilit che emerge dalla ricchezza di variet dovuta alle differenze di
genere che se sono correttamente colte possono generare una ricchezza emergente dal fatto che al gruppo partecipano
membri che vengano da aree funzionali dellimpresa diverse (specializzazione del lavoro).
2) Il gruppo tende ad eliminare i limiti cognitivi dellindividuo e da una maggior capacit di risolvere il compito; tale
capacit diminuisce quando sussistono conflitti tra i partecipanti al gruppo.
3) Altro vantaggio sono le maggiori opzioni strateggiche che il gruppo ha a disposizione quando si affronta un problema
complesso, opzioni che il singolo non ha: si pu scomporre un problema affidando le varie parti a sottogruppi.
4) Altro vantaggio rappresentato dalla possibilit di operare una moderazione dei punti di vista estremi: se il meccanismo
fondamentale della decisione la discussione dei diversi punti di vista, questo significa che ci sranno maggiori
probabilit che gli estremi si avvicinino non polarizzandosi su posizioni ostinate.
Come si incoraggia il Groupthink: possiamo dare una risposta pi specifica alla domanda se i gruppi sono entit superiori
allindividuo: dipende dal saper evitare il fenomeno di Groupthink che pu determinare decisioni o soluzione ai problemi di
cattiva qualit (pensiero dominante del gruppo). Il Groupthink incoraggiato da alcuni elementi:
a) Alta coesione tra i membri del gruppo: un fattore positivo ma pu anche essere negativo.
b) Isolamento del gruppo: se il gruppo si isola perch non viene correttamente supportato dallimpresa.
c) La carenza o mancanza di una ricerca e di una valutazione sistematica nellambito del processo decisionale.
d) Una leaderschip direttiva al limite dellautorit: classico caso quello di inventare un nemico esterno per favorire la
coesione interna.
e) Unelevata componente di stress (quando ci sentiamo minacciati la prima reazione che abbiamo quella di una
maggiore rigidit) o di pressioni dallesterno del gruppo.
Come evitare la distorsione del Groupthink: Ci possiamo accorgere che dentro il gruppo c qualcosa che non va da:
1) Illusione di invulnerabilit: vedi shelly taylor.
2) Altro sintomo qll della presenza della formazione di stereotipi riguardo ci che sta fuori dal gruppo: che sta fuori dal
gruppo il nemico e guai a parlargli (vedi esercizio del prigioniero). Si forma una visione semplificata della realt tipica
dello stereotipo; si ragiona in temini di buoni-cattivi, giusto-sbagliato.
3) Forte pressione sui componenti dissenzienti.
4) Si inizia a dare per scontato che si sempre e comunque daccordo: se qualcuno non lo non solo gli si abbatte contro
tutta la pressione sociale, ma il gruppo tende a sviluppare una forte autocensura.

Supporti alla decisione di gruppo: Il gruppo ha bisogno di tecniche e competenze comportamentali

per funzionare in modo positivo e per non cadere in patologie:
a) Coinvolgimento nella definizione dei problemi e nelle varie attivit di gruppo. importante il coinvolgimento soprattutto
per ampliare le percezioni cognitive e la raccolta di informazioni.
b) Generazione di alternativa libera e indipendente: spesso in un gruppo si tendono a sviluppare dei sottogruppi; riducendo
la loro interdipendenza questi sottogruppi lavorano alla stessa problematica per generare idee differenziate e pi
creative per poi confrontarle. I sottogruppi vengono anche usati nella ripartizione di compiti diversi per istituire una
ripartizione del lavoro (in base alle competenze del ruolo dei singoli) in modo tale da facilitare lo svolgimento del TASK.
c) Esposizione nel gruppo: nel gruppo necessario che il confronto si a libero ed effettuato nel pieno rispetto delle
concezioni individuali; solo cos si avr una situazione dove il problema viene affrontato nelle piene potenzialit del
gruppo.
Costi e limiti applicativi alla comunicazione e decisione di gruppo:
a) La dimensione del gruppo (che come detto in precedenza un fattore di input dato dalla direzione): al crescere dei
membri costituenti il gruppo, crescono i costi (anche in termini di tempo) in ragione del numero di connessioni e
confronti da fare nellambito decisionale del gruppo stesso.
b) Importanza delle decfisioni: limportanza delle decisioni giustifica i costi in termini di tempo qualora le decisioni siano
effettivamente molto importanti: prese in tempo minore si sarebbero generate scelte inefficienti.
c) Conflitti tra interessi: il coordinamento del gruppo, sar tanto meno efficace quanto pi vi siano interessi in conflitto.
RUOLI: Come detto la composizione (strutturata) del gruppo dipende dalla natura del problema (complesso o no), tanto pi il
problema ha natura complessa e maggiore la possibilit di dover definire dei sottogruppi per affrontare diverse
sottoproblematiche.
Sotto il profilo strutturale importante anche la distinzione dei ruoli (mediatore, moderatore, osservatore, leader spontaneo,
lesperto tecnico, il critico, ).
C chi appartiene a pi gruppi ma esiste anche un gruppo primario di appartenenza; allinterno di ogni gruppo al quale si
appartiene, ciascuno di noi finisce per avere un determinato ruolo quindi importante capire il concetto di ruolo.
RUOLO: modello di comportamento che viene a definirsi in base a quelle che sono le aspettative del gruppo nei nostri confronti.
Significa capire cosa il gruppo si aspetta dal singolo individuo. Il ruolo una variabile sociale che non va confusa con il concetto di
posizione organizzativa (var organizzativa di tipo strutturale), riguarda le mansioni che un certo individuo deve ricoprire
allinterno di 1 organizzazione.
Il ruolo rispetto al concetto di posizione un aspetto pi legato alla relazione che si determina tra lindividuo e un determinato
gruppo di appartenenza: se un individuo disattende le aspettative del gruppo, questo potrebbe generare turbamento nel gruppo.
Il deviare da un comportamento atteso provoca una reazione.
Questo sperimentabile in molte circostanze fra le quali anche i gruppi di amici:
Il ruolo dopo un po inizia a stare un po stretto, (essere sempre quello simpatico), e si avverte il pericolo di un cambio di
comportamento che disattenderebbe il gruppo.
Essendo il gruppo molto capace di fare operazioni di etichettatura, lindividuo avrebbe su se unetichetta tale per cui col passere
del tempo ci sentiamo intrappolati in un dato ruolo.
Un altro aspetto interessante che, appartenendo a pi gruppi, esiste il rischio che i ruoli che assumiamo in gruppi diversi
possano tra loro confliggere, e in questo caso proviamo delle tensioni: per esempio FANTOZZI, la vittima sottomessa sulla quale si
esercitano sopprusi allinterno dellazienda, viene umiliato e scarica su Pina e Mariangela le sue tensioni e svolge quindi un ruolo
opporsto al suo nellazienda.

Fantozzi entra in imbarazzo quando questi 2 ruoli diversi si incontrano e non riesce pi a capire a quale dei due ruoli deve dare
priorit. Ciascuno di noi esposto ad aspettative diverse che possono generare tensioni ed imbarazzo non facendoci capire a
quale ruolo dare priorit in un certo momento.
Questo aspetto pu anche significare che, allinterno dello stesso gruppo, possiamo percepire da parte dei membri delle
aspettative contrastanti e anche in quel caso pu essere generato imbarazzo perch non sapremmo a chi dare priorit.
NB: Lo stabilire in relazione al gruppo un modello di comportamento, sconta ancora una volta linfluenza che il gruppo pu avere
sul singolo: pu accadere che per appartenenza al gruppo abbiamo paura a dire la nostra. Questo a lungo andare per provoca
una rottura perch pu farci cadere in un modello comportamentale che non ci appartiene: se cambiamo in maniera rapida
rispetto alle aspettative del gruppo, si verifica una rotture.
PROCESSO DI ASSUNZIONE DINAMICA DEL RUOLO DA PARTE DELLINDIVIDUO: il ruolo non scritto da nessuna parte (a
differenza della posizione), non codificato. Quando parliamo di formazione di nascita di un ruolo consideriamo 3 fasi:
1) Emissione delle aspettative: avviene in maniera verbale oppure non verbale (vedi comunicazioone), se non c in questa
fase una particolare attenzione e il gruppo non ci fa capire cosa si aspetta da noi, pu nascere una prima fonte di
imbarazzo e di tensione nellindividuo (AMBIGUITA DI RUOLO). Questa ambiguit di ruolo pu essere dovuta dal fatto che
dal gruppo ci arrivano messaggi poco chiari e contrastanti generando uno stato di tensione continua generante
insoddisfazione.
2) Una volta superata la prima fase (il ruolo viene percepito) , succede la fase della percezione delle aspettative che
dipende dalla nostra capacit di interpretare quello che ci comunica il gruppo: questo, per esempio, succede quando un
individuo entra in un nuovo gruppo: dallitalia alla svezia ci sono differenze culturali che ci inducono a non capire che
comportamento ci si aspetta da noi nel nuovo paese. Dobbiamo saper sviluppare quella capacit di comprendere cosa il
gruppo si aspetta attraverso i segnali che ci giungono: altrimenti si verificher una DISTORSIONE DI RUOLO.
3) Supponiamo di aver passato le 2 fasi precedenti brillantemente; la terza fase riguarda lassunzione del ruolo: se ci
sottraiamo al gruppo, il gruppo lo vivr come un tradimento. Questo comporta una sanzione spesso anche brutale. In
casi come qst la tensione dellindiviuo definita come tensione da INCONGRUENZA DI RUOLO: il ruolo non coerente
con quelle che sono le risorse di cui dispone lindividuo. Per es: ottengo una promozione a dirigente, il gruppo dellalta
dirigenza si aspetta grandi risultati, per non danno ne il tempo ne le risorse economiche allindividuo. In questo caso
sappiamo cosa si aspetta il gruppo, ma lincongruenza di ruolo nasce dal fatto che, nonostante vorremmo svolgere quel
ruolo, non ci mettono in condizione di poterlo fare.
4) Un'altra tensione pu essere relativa allo svolgimento di ruoli diversi: TENSIONE DI PERMEABILITA DI RUOLI CHE SONO
DIVERSI.
La domanda che ora ci possiamo porre : Esistono allinterno di unorganizzazione dei ruoli che pi di altri sono soggetti a
tensioni come quelle viste? Si. Di seguito sono riportati alcuni esempi di tali casi:
1) Ruoli legati a posizione di nuova istituzione: in relazione ad una certa legge 626 (in azienda deve esserci un responsabile
sulla sicurezza), il soggetto adibito a quella posizione deve svolgere un nuovo ruolo nellimpresa, per pu avere
difficolt poich non esisteva, tale ruolo, fino al momento della sua istituzione: quindi nel nuovo impiego lindividuo non
ha alcun termine di riferimento.
2) Ruoli di confine (svolti da persone che operano al confine tra lorganizzazione elambiente esterno): riguarda quei
soggetti che devono interagire per realizzare una partnership tra 2 imprese di cui una quella cui appartiene; oppure
caso pi semplice quello del venditore a contatto con il cliente.
In questi casi colui che opera pu subire forti tensioni che possono provenire dallazienda mandante ma allo stesso
tempo soggetto a pressioni provenienti dallaltra azienda (o dai clienti cui egli si rapporta).
3) Ruoli intermedi (quelli che si trovano a met strada tra gruppi di materia diversa): un esempio palese quello
delloperaio che viene promosso a capo reparto; il suo ruolo viene a mutare completamente perch abbandona il ruolo
svolto nel gruppo precedente per svolgerne un altro in un nuovo gruppo: quello dal quale prima veniva comandato.
4) Ruolo di colui al quale viene richiesto di essere un agente organizzativo del cambiamento interno: il caso in cui viene
assunto un nuovo manager con esperienza in un settore diverso; viene assunto perch possa riversare nella nostra
impresa quel tipo di esperienza per generare un cambiamento significativo nel modo di lavorare. Il gruppo in cui egli si
trova a lavorare, pretender che si adatti lui alla situazione attuale. Quindi il nuovo manager si trova tra due fuochi: la
nuova direzione e il nuovo gruppo di colleghi.
Cosa succede quando due gruppi entrano in competizione ma hanno anche la possibilit di cooperare?
ESERCITAZIONE SUL DILEMMA DEL PRIGIONIERO: Parte del comportamento di gruppo pu essere interpretato analizzando i
fattori di dinamica relazionale. Lesito del dilemma del prigioniero dipende dal comportamento e dalle dinamiche relazionali; ma
in realt sussistono altri elementi:i punteggi negativi non sono frutti di un comportamento irrazionale, perch in casi come questo
proprio la ricerca della razionalit che porta a sbagliare, perch le 2 squadre tendevano a scegliere in molti casi (dopo la
scottatura iniziale) la soluzione disutile per entrambi. Perch si tende a rinnovare quella scelta che disagia entrambe le squadre?
STORIA DEL PRIGIONIERO: 2 banditi vengono arrestati e accusati di un crimine; vengono messi in 2 celle separate. Ognuno deve
decidere se confessare o no.. se confessano entrambi avrenno 3 anni di galera; se uno confessa e laltro no, chi confessa ha dei
vantaggi e laltro prende lergastolo; se entrambi non confessano hanno dei benefici e ne escono bene. Questo significa che non
sono sufficienti solo elementi di dinamica relazionale (x spiegare i nostri risultati) perch il comportamento YB (-3;-3) di fatto la
soluzione pi ragionevole se consideriamo la decisione del gruppo a se stante dallaltro gruppo. Lelemento che spiega il gioco
dato dalla struttura del gioco: struttura dei pay-off. Questi punteggi (incentivi/benefici) influenzano il comportamento e quindi le
decisioni prima ancora. Questo significa che le parti non potendo comunicare tra loro tendono a non rendersi conto di essere
attori interdipendenti, non si accorgono cio che la scelta e il risultato che consegue dipender da cosa far laltra squadra; per
nel fare questo le parti si comportano razionalmente perch i giuochi come questi si affrontano razionalmente applicando la
strategia del minimax.
Minimax: del tutto razionale scegliere quellopzione che massimizza la possibilit di un guadagno e che minimizza la possibilit
di conseguire una perdita (come abbiamo fatto noi): c un alternativa per i rossi e per i blue che domina laltra, ed razionale
perseguire la strategia dominante. Qui c una specie di distorsione creata dal sistema dei punteggio, perch avremmo potuto
sempre scegliere XA. Ma presa la batosta iniziale anche per chi sceglie in buonafede, il gioco diventato immediatamente
competitivo.

Esempio: linvestimento in campanie pubblicitarie non deducibile se non cerco di prevedere le reazioni dei competitor. Non
dobbiamo credere di essere gli unici ad operare in un determinato mercato; dobbiamo tener conto della reazione dei nostri
concorrenti. Se il gioco diventa simile a quello del dilemma del prigioniero il risultato che entrambe le parti adotteranno una
strategia che sembra la pi razionale.
MESSAGGIO:
1) Considerare e fare attenzione alla struttura del gioco,in particolare alla struttura dei pay-off. A
2) Analizzare oltre la propria strategia anche la possibile strategia dellaltro gruppo.
3) Tenere presente che al gioco partecipano anche altri attori.
Collochiamo il dilemma del prigioniero tra le decisioni del gruppo e la negoziazione: il rusultato finale, qui, dipender anche da ci
che far la controparte. Non siamo ancora in una situazione di tipo negoziale, per abbiamo parecchi elementi di maggior
complicazione rispetto alle altre esercitazioni.
4) Dobbiamo riconoscere linterdipendenza. Se questa interdipendenza non viene riconosciuta e gestita, i risultati
ovviamente saranno negativi per entrambi.
Dobbiamo capire se c un modo per uscire da questa trappola cognitiva: come si esce dalla trappola del (3;-3)?
a) Mettersi daccordo: meccanismo con il quale si spezava quella situazione di isolamento; attivare un canale di
comunicazione tale da informare laltra parte che qst situazione sarebbe stata deleteria per tutti. Per cooperare ci vuole
una certa cultura nella cooperazione.
b) Con un orizzonte di giocate limitato difficile rendere il gioco collaborativo piuttosto che competitivo. Si potrebbe quindi
allungare illimitatamente i limiti del gioco. Si evitano cos le end game strategies: quando il gioco costituito da un
numero di giocate finito le parti cercano di essere pi aggressive e competitive, cercano di portare a casa il risultato e
cercano di anticipare la giocata nella quale saranno aggressivi fino al punto in cui tutte le giocate vengono svolte
aggressivamente. Allora bisogna cercare dio evitare qst strategie di fine gioco. Per questo si coinvolge il fornitore di un
impresa in un rapporto di lunga durata per evitare la strategia di fine gioco: privileggerebbe altri invece che me perch
ormai il rapporto quasi estinto. Quindi la cooperazione cos incentivata (analogo discorso per il dilemma del
prigioniero).
Per essere sicuri che la controparte si sarebbe comportata bene avremmo potuto accordarci almeno dopo la prima mediazione.
Una tattica interessante quella della punizione: attuare la tattica occhioxocchio.
Queste strategie sono nate da uno studioso AXELROD: si inventato (teoria dei giochi) una specie di torneo; ha mandato un
avviso per tutti i colleghi del mondo e li ha sfidati ad elaborare un software che capace di rendere i pi ampi possibili i vantaggi
per entrambi nel dilemma del prigioniero.
Listruzione data alle due squadre che alla fine garantiva il punteggio + elevato era quella dellocchio x occhio (tit for tat). Il
programma partiva da unipotesi di tipo cooperativo, quindi la prima giocata si fa cooperando, poi mi rendo conto di ci che ha
fatto laltro e il segreto sta nel rispondere sempre a tono alle scelte dellaltro.
Esistono ulteriori modalit per sviluppare accordi di tipo cooperativo e per mantenerli oltre quelli gi illustrati nella spiegazione
del dillemma del prigioniero:
1) Possibilit di istituire dei pegni: si creano dei pegni tali per cui sarebbero stati riscossi dalla parte tradit.
2) Possibilit di avere/dare Ostaggi: matrimoni combinati tra monarchie per evitare invasioni degli stati.
Questi sono stati studiati in economia da williamson nella teoria dei costi di transazione: credible commitments.
Lautorit gerarchica svolge una funzione tecnica importante nella risoluzione del conflitto tramite la ricerca di un accordo
finalizzato al bene comune; chi ha la visione dinsieme (per esempio il direttore generale) colui che ha la possibilit di vedere il
sistema di puntegggi: il riferimento ad una terza parte che ha autorit sulle due e che ha il potere di scegliere per il bene di
entrambi. Per il bene di due imprese si pu ricorrere ad un arbitrato. Certi acordi possono portare (e al contempo sono generati
da) determinati livelli di fiducia.
LA FIDUCIA: una disposizione, un tratto della personalit; in questo senso una predisposizione naturale. Trattandola come una
disposizione, la fiducia, ricollegabile anche a delle differenze caratteriali:
1) Forma di stima.
2) Credere nella parola altrui.
3) Sapere che ad un certo accordo corrisponde un certo atteggiamento, e quindi sper prevedere quello che far un altro in
base alla fiducia.
4) Chi nutre fiducia, lo fa esponendosi e quindi sospendendo il giudizio.
Lazienda manda dei segnali al mercato: Le imprese che investono in pubblicit ci mandano segnali per cui ci informano che non
hanno interesse a darci fregature per via di quanto hanno investito; hanno investito tanto per stare sul mercato e quindi non
blufferebbero mai per mantenere alta la reputazione e quindi restare sul mercato.
Le aziende lanciano questi messaggi tramite la pubblicit, tramite lapparenza che da di se; noi valutiamo laffidabilit sulla
controparte basandoci su questi segnali: un calcolo razionale o meglio un ragionamento tramite il quale stiamo cercando di dare
razionalit al comportamento degli altri. Attraverso gli investimenti le aziende definiscono in maniera unilaterale un pegno:
attraverso linvestimento cercano di stabilire delle relazioni di mercato attraverso le quali devono essere in grado di recuperare
linvestimento fatto.
La psicologia insegna che il primo atto di fiducia nei confronti della mamma: la regolarit con cui allatta. Quindi possiamo
definire la fiducia come unaspettativa circa il fatto che un comportamento altrui sia:
1) In primo luogo predicibile (ci si pu aspettare da una persona che fa sempre qll che dice di voler fare); ecco allora che
data una certa situazione, io so come laltro si comporter (posso predirlo).
sufficiente che il comportamento altrui faccia scattare la fiducia se solo prevedibile? No perch non lunico
elemento.
2) La prevedibilit deve essere ritenuta anche affidabile alla persona: il soggetto non solo deve essere prevedibile ma
anche affidabile, ovvero deve essere competente.
3) Lequit: colui cui viene riposta la fiducia deve agire anche nellinteresse di chi la ripone: rapporto di cooperazione.
Quando questi ingredienti operano insieme si pu avere fiducia.

DA DOVE VIENE LA FIDUCIA? La fiducia il frutto di una dinamica relazionale che richiede tempo (time consumer).
La fiducia ha un elemento paradossale legato al rischio e allesposizione: tanto pi ci fidiamo, tanto pi per la controparte esiste
un incentivo a fregarci; ed proprio qui che serve tutelersi.
La fiducia ha una natura dinamica allinterno di un rapporto, per possono esserci situazioni in cui non possiamo andare avanti
tramite un processo lento di formazione delle fiducia: se devo prendere laereo per lavoro, non posso chiedere del pilota e testare
in anticipo la sua bravuta.
C la necessit (in situazioni simili) di un meccanismo che salvaguardi il rapporto economico e che renda al tempo stesso la
conclusione dellaffare pi rapida e pi snella.
La fonte della fiducia quindi istituzionale, ovvero c una forma di di certificazione delle competenze e dellaffidabilit di altri.
C un sistema di istituzioni che preposto a fornire tutte le garanzie necesserie sui 3 punti definenti la fiducia. Questo consente
di supplire al tempo e ai costi necessari per poter sperimentare personalmente la nostra fiducia.
Ci sono situazioni in cui salta sia la formazione della costituzione della fiducia sia la parte istituzionale: per esempio il tassista che
fa il turno di notte in una zona degradata del Bronx; ai due angoli di una strada ci sono 2 uomini:
1) Uno con la faccia losca e brillo.
2) Laltro vestito elegantemente e sobrio.
Chi fa salire sul taxi il tassista? Il Secondo.
Si ripone fiducia in quelle che sono le caratteristiche esteriori: nella decisione di fidarsi o meno, spesso non si hanno molte
risorso, e allora la fiducia viene riposta in base alla valutazione delle caratteristiche esteriori: qui escono fuori gli eurismi.
LA COMUNICAZIONE: Chiuso il capitolo sulla fiducia, la possibilit di realizzare un rapporto di cooperazione con laltra parte
fortemente legata ed affidata alla presenza di un canale di comunicazione.
La comunicazione una cosa importantissima per supportare il canale di cooperazione.
ESEMPIO: in un esercizio di comunicazione, si chiedeva ad un individuo di dare istruzioni solo verbali per indirizzare laula a
disegnare una composizione di figure geometriche; il risultato stato che il disegno era errato nel 70% dei casi.
Nellesempio appena visto la comunicazione era comunicazione ad una via: non un buon metodo di comunicazione perch
funziona poco; funziona solo in relazione a certe attivit piuttosto semplici per le quali le informazioni da trasmettere sono
informazioni ben coodificate (quando cio le persone in comunicazione hanno un sistema di riferimenti linguistici e di codici
talmente chiaro che ci che viene detto ha un senso immediato e chiaro per il soggetto ascoltatore). La comunicazione ad una
via, nel nostro esempio, non stata efficace perch non si poteva chiedere spiegazioni e linterlocutore facendo solo il suo
compito (dare istruzioni solo verbali) non poteva informarsi riguardo a che punto era la rappresentazione.
Se nel precedente esempio, si fosse messo lindividuo di dettare le istruzioni e anche di dare risposte alle domande dellaula, si
avrebbe avuto una COMUNICAZIONE A DUE VIE che avrebbe abbassato lerrore di rappresentazione della figura fino al 15%.
IN PARTICOLARE: La coordinazione tra capo e subordinato in particolare, deve essere partecipativa e caratterizzata dal feedback
di controllo. Il feedback di controllo quindi un aspetto molto importante soprattutto per la risoluzione di problemi non strutturati.
La comunicazione ha una natura anchssa dinamica e strutturale:
1) Fase di emissione: nella quale lemittente coodifica il messaggio.
2) Fase di veicolazione (trasmissione) che presuppone la scelta dei canali pi adeguati per la trasmissione del messaggio.
3) Fase di ricezione: il ricevente percepisce il messaggio.
4) Fase della decodificazione del messaggio.
Capitolo 7: Negoziazione.
Definizione: Nec-otium (non oziare ovvero dedicarsi agli affari) pu essere definita come un processo decisionale con il quale 2 o
pi parti indipendenti e con preferenze diverse (anche parzialmente) su una serie di alternative, interagiscono tra loro cercando di
arrivare ad una soluzione comune.
Condizioni necessarie al negoziato sono:
a
La comunicazione tra le parti con interessi e preferenze diverse: bisogna saper cogliere i segnali della controparte;
bisogna saper ascoltare e avere labilit di trasferire alcune informazioni e non altre. In altre parole bisogna saper usare
un linguaggio codificato.
b
Il processo deve implicare uno scambio di risorse materiali o immateriali tra le parti.
c
Il processo implica una ricerca delle modalit di scambio che rispondano, il pi possibile, agli interessi delle parti.
d
Il processo viene chiuso se si chiude con una decisione congiunta o accordo tra le parti.
Quindi per quanto riguarda il processo decisionale (nella negoziazione) vale quanto detto prima in materia di processo decisionale
di gruppo: sono importantissime le informazioni, ed di fondamentale importanza come ci si prepara ad un negoziato: una
negoziazione si vince (si porta a casa un risultato soddisfacente) prima di negoziare; si vince definendo una corretta strategia
negoziale che consiste nella comprensione del problema che si affronta.
Le parti sono indipendenti tra loro e hanno interessi contrastanti: il fatto stesso per di accedere al negoziato vuol dire che
sussiste un interesse comune: literesse comune deriva da lincrociarsi di esigenze complementari, dal saper incastrare le
preferenze di due soggetti (comprevendita per esempio).
Le parti, cercano di accordarsi per un risultato reciprocamente accettabile, esiste quindi, dietro ogni negoziato, un processo di
ricerca che coinvolge il gruppo di ogni parte in un rapporto multilaterale. Si continua dunque a parlare di problemi non strutturati.
Tuttavia la negoziazione non sempre un processo efficace per tutte le situazioni: essendo un processo lungo e costoso in termini
di tempo e di comunicazione, pu accadere che il negoziato non si concluda o che comunque non dia buon esito.
Negoziare o non negoziare?:
a
Si pu iniziare a dire che sicuramente non si negozier in presenza di interessi completamente opposti (a somma zero),
perch non ci sarebbe il margine di negoziazione.
b
Non negoziamo inoltre quando il prezzo determinato secondo la teoria della domanda e dellofferta: in questo caso
esiste unelevata sostituibilit data dal mercato della concorrenza perfetta.
c
Si negozia quindi quando fallisce il mercato: in presenza di situazioni di monopolio, dove il prezzo dettato dal
monopolista, il monopolista cercher di negoziare quel bene scarso (e di scarsa sostituibilit) a proprio vantaggio.
d
Si negoziazia quando va in crisi lautorit: per intavolare un negoziato occorre che ci sia tra le parti una situazione di
equilibrio relativo perch si arriva ad una decisione insieme (congiuntamente). Se consideriamo la Fiat in rapporto ad una
piccola ditta che trasporta, si avr un rapporto di autorit gerarchica: le parti sono indipendenti; la Fiat continua a

considerare il picolo trasposrtatore come un elemento della propria struttura (vedi ZANDA). Quindi non c spazio per
negoziare perch il rapporto unilateralmente gerarchico, ma si negozier nel momento in cui crolla lautorit.
Riguardo al punto d) stiamo parlando di asimmetrie nel controllo di risorse e di informazioni: la negoziazione un processo basato
su promesse o minacce di fare o di dare qualcosa in cambio di qualcosaltro su basi pi o meno simmetriche; se una delle parti
non pu uscire dalla relazione, non ha alternative e dipende completamente dalle risorse fornite dalla controparte; appare, tutto
ci, come una forma totalmente asimetrica di negoziazione. Tuttavia empiricamente dimostrato che non impossibile avviare
un negoziato in simili condizioni; questo perch per le parti preferibile una divisione equa delle risorse anche in condizioni di
asimmetria, per tutelare limmagine, la reputazione e per saper stare a regole di buon comportamento.
e
condizione raccomandabile quella di non entrare in mercati in condizioni di elevata asimmetria informativa: le
informazioni devono essere complete quanto pi possibile in modo tale da evitare una perdita sullaccordo comprando a
maggior valore o vendendo a minor valore.
Zone daccordo: pi in generale, affinch un negoziato sia conveniente, necessaria la presenza di una zona daccordo nella
quale le parti abbiano (tutte) vantaggio allo scambio e alla collaborazione.
NB: spesso alla negoziazione le regole sono pi efficienti: per esempio quando gli automobilisti devono passare in un incrocio,
seguono le regole del codice stradale, non si mettono a negoziare.
Quando negoziare non ha senso?
NB: conveniente negoziare fino a dieci parti, dopo le quali diventa difficile effettuare il coordinamento della negoziazione.
NB: nel dilemma del prigioniero, si visto come il potenziale opportunistico pu spingere a deviare da negoziazioni gi accordate;
quindi non viene rispettato il negoziato.
NB: non ha senzo negoziare quando il costo delle risorse impiegate (nella negoziazione) supera il valore dellobbiettivo in
negoziazione!!!
Strutture fondamentali nella negoziazione a due parti (affinch sia saggio intavolare una negoziazione): Non esiste un modo
migliore di negoziare; ogni negoziazione a se stante e necessita di un riadattamento della strategia in modo tale da adattarla
alle caratteristiche della negoziazione in questione. Come si negozia? Quali sono le premesse per improntare una buona
negoziazione?
1) Adottando i giusti comportamenti: capire come si sta al tavolo delle trattative in tutti i sensi. Strategie di posizione e
strategie estetiche, strategie di sfruttamento delle debolezze altrui senza che gli altri approfittino delle nostre.
Bisogna saper le differenze culturali e saperci marciare a nostro vantaggio.
2) Bisogna comprendere la struttura del gioco o della negoziazione: considerare la struttura dei payoff; per sbloccare la
situazione di stallo negoziale bisogna essere creativi, bisogna evitare eurismi da ancoraggio e da framing.
3) Non esistono strategie velide in assoluto, ma esistono stretegie valide per quella negoziazione, per il tipo di struttura che
ci troviamo ad affrontare. Quindi una capacit quella di saper adattare il nostro comportamento in base alla
negoziazione che lo richiede.
4) Bisogna tener conto che abbiamo informazioni limitate, non si conoscono per certo i vincoli, le alternative e le preferenze
della controparte; infatti una delle patologie pi gravi che derivano tale fatto sono le sopravvalutazioni del conflitto:
dallemersione di fattori conflittuali, una parte associa interessi superiori alla controparte etichettandoli come interessi
completamente opposti. Le situazioni vengono pensate pi conflittuali di quanto in realt non siano.
Spesso si verificano delle conflittualit di posizioni oltre che di interessi.
Ci si pu chiedere se la cessione di informazioni e la comunicazione non rappresenti un rischio eccessivo data la potenziale
presenza di forte conflitto, e visto che tali informazioni potrebbero essere usate contro di noi in fase di trattativa. Oppure ci si
chiedere se, una volta cedute le nostre informazioni la controparte non faccia altrettanto. Il dilemma : COMUNICARE O NO in un
gioco del quale non conosciamo ancora la struttura, la disponibilit a comunicare della controparte?
Il dilemma del prigioniero ci porta a pensare che entrambe le parti avrebbero convenienza a comunicare se la
controparte adotta comportamenti reciproci, oppure se c una propensione alla cooperativit della controparte basata
sullesperienza passata ( gi avvenuta una negoziazione) e sulla reputazione.
5) Un secondo elemento fondamentale da conoscere per comprendere la natura della negoziazione il MAAN (miglior
alternativa ad un accordo negoziato): utile nellanalisi dei payoff e quindi nellanalisi delle diverse alternative per
valutare le conseguenze in termini di costi/benefici e comprendere quale pu essere il livello daccordo sotto o sopra il
quale non si disposti a continuare la trattativa. Il MAAN prende anche il nome di prezzo di rottura o prezzo di riserva.
Esso consente di diagnosticare la zona daccordo di un negoziato e il grado di conflitto di interessi. Nei negoziati sussiste
un probabile eurisma da ancoraggio: tendiamo ad assestare la trattativa intorno a quello che il prezzo di mercato,
quindi si genere leventualit di concludere un accordo sotto la pari; quindi necessario definire gli elementi che ci
consentono di individuare la zona daccordo sopra citatata.
Il mio prezzo di riserva rappresenta una possibile alternativa per cui io possa spuntare esattamente quella somma. Il
MAAN importante che venga definito prima della trattativa; il problema per come definirlo:
a) Se ho contattato 3 possibili acquirenti, io so gi che se non concludessi laccordo con lattuale acquirente io potrei
concludere con quello dei 3 che mi fa lofferta + alta.
b) Se non ho acquirenti (terzi), devo documentarmi per costruire delle alternative anche se solo ipotetiche.
Il rischio, a nn definire il prezzo di riserva, di essere portato fuori strada. Diventa irrazionale accettare un offerta al di
sopra o al disotto (a seconda di chi sono: venditore/compratore) del prezzo di riserva.
Le caratteristiche del MANN sono:
a) Il prezzo di riserva rigido; non vuole spostamenti verso il basso (nn accetto 1 offerta inferiore se ho miglio
alternative allaccordo negoziale).
b) Deve inoltre essere mantenuto segreto, perch se commettessi lerrore di rivelarlo induco la controparte a
fregarmi.
Se questo vero il reservation price non va comunicato neanche a trattativa conclusa perch c leventualit che con
essa io dovr rinegoziare (in quel caso saranno pi attenti alla negoziazione).
Il prezzo di riserva efficace per portare a casa un buon risultato? Si ma non lunico elemento importante: per non
cadere vittima dalleurisma di ancoraggio (rappresentato del proprio prezzo di riserva) necessario non solo conoscere il
proprio MANN, ma necessario predeterminare un obbiettivo da raggiungere (un livello di aspirazione) che nel
nostro caso determinato dal Prezzo di riserva della contorparte: noi sappiamo il prezzo di riserva della
controparte solo se ci viene comunicato altrimenti lo devo ipotizzare tramite analisi oggettive riguardo la controparte.
Per gestire il negoziato della natura morta servono entrambe le ancore (pr e livello di spirazione).

Le strutture della negoziazione:

Negoziazione distributiva: si ha quando il prezzo lunica materia rilevante, quando non si vuole o non si pu o non si vuole
cercare altre materie di scambio. Questa caratterizzata da interessi diamatralmente opposti riguardo al punto daccordo.
Struttura integrativa: possibilte trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad altre configurazioni; si
allarga la torta prima di ripartirla: si viene a creare una situazione nella quale non c nulla da trattare poich non sussiste il
conflitto di interesse.
Negoziazione generativa: quando le parti accordandosi (anzic spartirsi la torta) ottengono di pi. Laccordo genera nuove
risorse e nuovo valore: per esempio due imprese con competenze commerciali complementari, si accordano per conquistare una
quota di mercato superiore alla somma delle quote controlate e contese dalle due imprese separate.

Approcci alla costruzione degli accordi: le azioni negoziate non sono indipendenti dal processo che le genera.
a) Approccio item per item: si trattano sequenzialmente le singole materie in sede di negoziato; questo porta allo
svantaggio di perdere la visione dinsieme del negoziato, ed per questo che un approccio consigliato solo per
negoziati distributivi. Questapproccio, pu essere temperato da forme di alternanza tali per cui chi concede in un punto,
pretender concessione sul punto seguente. Tale approccio permette una maggior competenza specialistica dei
negoziatori riducendo tempi e costi del processo.
b) Approccio a testo unico: i negozxiatori, lavorano sin dallinizio su un documento, comprensivo di tutte le materie in gioco,
che prefigura una o pi ipotesi daccordo, modificandolo e sviluppandolo fino al raggiungimento dellaccordo di comune
soddisfazione. Rischiede uningente dispendio di risorse in analisi e in studi preliminari. un tipo di negoziato pertinente
soprattutto a a negoziati innovativi e complessi.
c) Approccio per pacchetti: un approccio intermedio tra il primi due; quando ci si trova in un negoziato per cui si debba
negoziare con entrambi gli approcci, lapproccio per pacchetti consente di creare gruppi di materie da trattare
congiuntamente.
Strategie negoziali:

Strategie di negoziazione distributiva: Si hanno interessi contrapposti su ununica materia: il prezzo. Nellesempio
della natura morta, si ha una situazione dove il mercato offre ragionevoli limiti superiori ed inferiori della zona di
trattazione; su altre materie, meno strutturate, le risorse scambiate possono non avere un mercato e quindi, i limiti
superiori e inferiori, sono suscettibili a valori soggettivi delle parti. sempre consigliata in questa situazione, la ricerca di
partner alternativi prima di intraprendere una negoziazione: conveniente non restare intrappolati in una negoziazione
con un partner meno attraente rispetto ad altri; in altre parole non conviene lasciare sul tavolo negoziale risorse pi
allettanti.
Tendenzialmente in un negoziato distributivo il punto daccordo viene a coincidere con il punto medio fra le prime offerte
dichiarate; ne discende che,in questi tipi di negoziazione, il payoff delle prime mosse direttamente proporzionale allambiziosit
della prima mossa e che esistono, quindi, vantaggi a farla per primi.
Fatte le prime mosse, si susseguono una serie di concessioni reciproche fino ad arrivare al punto daccordo: irrigidimenti e
riduzione nellampiezza delle concessioni possono essere adottati sia in risposta a irrigidimenti dellaltro, sia come segnale che ci
si sta avvicinando ai prezzi di riserva.
NB: Durante il negoziato pu verificarsi unimpasses nella distribuzione delle risorse; per risolvere tale problema si fa spesso uso
di terze parti che arbitrano il processo: sono soggetti atti a far da tramite oggettivi tra le parti, svolgono quindi una funzione da
moderatori.
IL RUOLO DELLE PRIME OFFERTE: Le prime offerte rappresentano delle ancore intorno alle quali poi si giunge ad un risultato
comune tramite la contrattazione. Aperture estreme portano un depistaggio riguardo la comprensione della zona daccordo e ci
rendono vittime di un eurisma da ancoraggio.
Il ruolo delle prime offerte importantissimo dato che nelle aperture estreme si concentra una specie di uso del bluf che porta a
rischi molto elevati::
1) Rischio di perdere il negoziato.
2) Rischio di perdere la faccia: un rischio elevato tanto pi sar elevata la possibilit di rinegoziare con la controparte in
questione.
Conoscendo il valore mediano, possiamo tentare di gestire la trattativa, ma con prezzi spropositati si invia un messaggio
negativo, legati ad una distorsione: una distorsione riguardo la collocazione della zona daccordo: lofferta troppo bassa del
compratore invier al venditore un messaggio di disinteresse alla trattativa. Il primo elemento su cui porre attenzione nel fare le
prime offerte: se fatte bene scatta il meccanismo per cui ci si posiziona sul valore di mezzo.
NB: Nel momento in cui si fanno aperture estreme bisogna avere la capacit di argomentare tale offerta (estrema) per tentare di
concludere la negoziazione o comunque per non perdere credibilit dinanzi alla controparte. Le negoziazioni pi pericolose,
quindi, sono quelle che si verificano una volta sola (one shop) perch sapere che non avremmo pi una possibilit di rinegoziare
con quella controparte, spinge ad assumere atteggiamenti aggressivi; un incentivo a bluffare in quel negoziato.
VALE LA PENA FARE NOI LA PRIMA OPPRETA, O LASCIARLA FARE ALLA CONTROPARTE?: Conviene fare la prima offerta
solo se abbiamo un elevato grado di conoscenza del problema, tale da renderci possibile sostenere credibilmente la nostra
posizione.

Tanto maggiori sono le informazioni in nostro possesso (che rendono credibile la nostra posizione), tanto pi importante sar che
siamo noi ad aprire il negoziato per poter ancorare noi la negoziazione.
Infatti le negoziazioni si vincono prima di sedersi al tavolo delle trattative se ci si informa tanto bene da conoscere bene loggetto
del negoziato, e se si elabora una buona strategia: solo cos si possono sostenere eventuali bluf e fare contro-offerte credibili. La
comunicazione (come sempre) la chiave per poter essere efficaci.

Strategie di negoziazione integrativa: Le parti in questo tipo di negoziazione, controllano risorse fortemente
complementari: si prende lesempio di due quotidiani dei quali; le alternative non concernono i partner alternativi poich
il 1 lunico quotidiano significativo nella sua zona, mentre il 2 (testata nazionale) non ha in realt una distribuzione su
tutta la nazione.
1) Il giornale locale nella sua zona vende poco, e per questo vuole intraprendere una nuova iniziativa editoriale per
raggiungere una quota di mercato pari al 25%; di fatto deve essere in grado di garantire pagine economiche e di
politica oppure deve potersi rivolgere a quei soggetti che acquisterebbero sia il giornale locale che la testata
nazionale. Essendo questo un processo dispendioso da un lato e rischioso dallaltro (non detto che poi si acquistino
i due giornali) Il giornale locale individua un potenziale partner nel giornale nazionale La Gazzetta.
2) Si pensa di proporre la vendita di due giornali al prezzo di uno. Questa testata dispone di una grossa fetta di mercato
nella propria regione ma vende poco nelle aree restanti del nord italia (inclusa la zona del quotidiano locale). Il
risultato che le inserzioni pubblicitarie vengono pagate con tasse regionali per evitare una diminuizione degli
inserzionisti.
3) Cos facendo la Gazzetta pu accaparrarsi una nuova fetta di mercato e sperimentare una nuova forma di
marketing: in caso di successo potr poi replicare la stessa strategia anche in altre zone per poter evitare
linserimento di strutture specifiche (e costose) e risolvere altrimenti lannoso problema delle tariffe publicitarie.
4) Invece il giornale locale riesce ad uscirne come un prodotto completo riuscendo ad evitare di coprirsi di costi
aggiunti pur di accaparrarsi ulteriori fette di mercato.
Si capisce che in questi negoziati le parti debbano farsi la seguente domanda: qual lutilit per se e quale per la controparte in
ciascuna materia o risorsa? rispondendo a questa domanda siamo riusciti ad individuare delle sottomaterie per trasformare il
negoziato da distributivo ad integrativo. Entrambe le parti cos godranno di un surlplus senza discapito per nessuno!
NB: E da notare che alternative migliori quindi saranno date da azioni migliori anzich partner migliori.
NB: Spesso per si verificano situazioni dove soluzioni integrative possono portare a squilibri sullequilibrio: Non sempre soluzioni
che riflettono tutte le esigenze sono tecnicamente perseguibili per ambo le parti; in questi casi si procede con un indennizzazione
monetaria per la parte svanteggiata.
NB: Anche il tempo una variabile importante in questi negoziati, perch improbabile che entrambe le parti abbiano uguali
scadenze e necessit di tempo, quindi molte decisioni vanno scaglionate nel tempo andando incontro alle esigenze altrui affinch
siano perseguibili.
Negoziati Misti (vedi esercitazione AMPU vs COMUNE): Capire in quale situazione negoziale ci troviamo, di fondamentale
importanza.
Negoziati (pi complessi) sono quelli sindacali o qll tra grandi imprese; quelli con molti temi e non uno soltanto, sono negoziati
che si svolgono in gruppo: per esempio una partnership strategica tra du e imprese x ed y. Ognuna avr i propri esperti in vari
campi (economico finanziario); avr il proprio team! Vedi rapporti di gruppo:
NEGOZIATO MISTO: contiene delle componenti che rimandano al negoziato distributivo, (negoziare il prezzo dello scambio
cooperativo) ma comprendono tanti altri elementi che rendono il negoziato integrativo, con la possibilit di far lievitare quella
zona daccordo in maniera tale da poter raggiungere dei punti in cui non si tratta di spartirsi una torta di dimensioni definite, ma
attraverso la creativit lo scambio e la comunicazione, si ha la possibilit di poter incrementare la torta in questione in modo tale
che le parti possano spartirsela a vantaggio di entrambe.
Questo gioco un gioco pi complicato perch ci sono diverse modalit e diverse possibilit di chiudere laccordo guadagnando
entrambe le parti una quantit maggiore rispetto a quella definita. Non solo si tratta di competere duramente con il rischio e la
possibilit di non concludere laccordo, ma accanto a comportamenti adeguati nel caso del negoziato distributivo, qui bisogna
avere altre capacit:
1
La capacit di saper alternare laperture
2
La capacit di saper leggere il gioco anche ad itinere
3
Bisogna saper influenzare correttamente la controparte
4
Bisogna aver un buon clima al tavolo negoziale.
5
Bisogna saper leggere il sistema dei payoff in maniera integrativa.
6
E soprattutto bisogna saper coinvolgere la controparte in un gioco coperativo.
NB: questo vale per i negoziati completi (MISTI): perch danno possibilit alle parti di scoprire modi di portare vantaggio ad
entrambi. Il negoziato misto pi completo perch permette possibilit di accordo che giovano ad entrambe le parti, e per questo
si cerca di giungere alla soluzione migliore.
Non si ha pi una situazione del tipo a) bens del tipo b):

In un negoziato misto, non attuando una negoziazione distributiva, la frontiera delle possibilit, non sar quella di partenza; ci si
sposta su una frontiera di maggiore utilit: ci spostiamo ,in altri termini, da A a B. Da B lungo, la nuova frontiera (pareto ottimale),
le due parti guadagnano luna a spese dellaltra. dobbiamo arrivarci e non dobbiamo pensare che A sia il punto massimo della

frontiera: la seconda frontiera si chiama frontiera PARETO OTTIMALE e garantisce una maggiore efficieza allocativa, lerrore
quello di pensare di essere gi arrivati alla frontiera una volta giunti al punto A.
Appena arrivati al punto B il gioco si fa nuovamente distributivo fra le parti (ma comunque su livelli di efficienza che dominano il
punto A.
Quali sono i fattori che determinano una maggior utilit per entrambi (da A a B)? il buon negoziatore deve pianificare prima del
negoziato la strategia e porre attenzione agli atteggiamenti durante questultima. PRINCIPI:
1) Bisogna saper separare le persone dal problema: il buon negoziatore deve essere deciso e al tempo stesso deve
salvaguardare i rapporti interpersonali sia nel gruppo che con la controparte. Non deve farsi prendere dalle emozioni per
non perdere di vista i propri obbiettivi.
2) Deve imparare ad usare criteri ed informazioni oggettive: deve comprendere la struttura dei payoff (punteggi) definendo
il proprio mann e il livello di aspirazione (che come detto coincide con il mann della controparte); gli obbiettivi del
decisore, inoltre, devono essere accettabili o accettati dalla controparte. Deve evitarae che le informazioni si traducano
in giudizi di valore facendole restare dati concreti; il giudizio di valore comporterebbe un irrigidimento delle posizioni che
potrebbe portare ad un impasse negoziale. necessario inoltre pianificare non solo una strategia nostra, ma anche
ipotizzare quella della controparte prima di sedersi al tavolo negoziale.
3) Deve saper separare il metodo dal merito per avere una procedura equa: laccettabilit del metodo, deriva
dallinterdipendenza e dallindipendenza del ruolo che abbiamo nella negoziazione.
4) Deve inoltre tenere conto della durata della negoziazione.
Categorie di Negoziatori:
a) Negoziatore professionale: sa fare i propri interessi mantenendo alto il rapporto com la controparte e nel team di
appartenenza.
b) Negoziatore Nevrotico: tende ad attaccare ferocemente la controparte, il che deleterio soprattutto nel caso in cui
dovessimo rinegoziarci.
c) Negoziatore arrabbiato: non controlla le emozioni e non sa comunicare, non facendo cos i propri interessi e rovinando le
relazioni con la controparte o con il proprio team.
d) Negoziatore Paciere: colui che pur di mantenere buone le relazioni va contro i propri interessi.

NB: Come spiegato anche in precedenza (vedi strategie negoziali), nelle situazioni di stallo, conviene coinvolgere un arbitro nella
negoziazione; spesso nelle negoziazioni sindacali interviene il governo a fare da arbitro per pareggiare i conti ed indennizzare una
delle due parti. Larbitro deve essere in posizione neutrale rispetto alle parti, deve avere la funzione di facilitare la scoperta di
elementi che possano portare un vantaggio ad entrambe le posizioni (come rimozione del commissario x far sbloccare la
situazione), listituto del mediatore un istituto che va affermandosi proprio ai giorni nostri.
IN SINTESI: COME SI ORGANIZZA UN NEGOZIATO MISTO? COSA BISOGNA TENERE PRESENTE?
FASE PRELIMINARE:
1
Comprensione del tipo e della struttura del negoziato
2
Cercare di organizzare il team arivando ad una scomposizione in sottogruppi, oppure individuando dei ruoli specifici :
mediatore, contabile.
3
Si analizza e si comprendono le possibilit di collaborare (cooperazione): qst vuol dire investire del tempo per capire
qualera la struttura
4
Elaborare la strategia negoziale che tenga conto del prezzo di riserva e di come gli oggetti sono collegati tra loro;
cercando di capire le mosse e le contromosse della controparte.
FASE DINAMICA:
1
Bisogna saper gestire bene le informazioni
2
Saper comprendere come si possano modificare gli interessi.
3
Gestire bene e onestamente la comunicazione di informazioni: il bluf (proposto come eccessiva richiesta di serganti nell
esercizio) o richieste estreme possono servire per far scoprire gli interessi della controparte, ma i bluf di altro genere
vanno bene solo nel caso in cui sappiamo di avere davanti un parte arrindevole (negoziatori paceri).
4
Gestire la comunicazione: fare modo che sia a due vie e non ad una via.
5
Essere sicuri di aver compreso i segnali della controparte.
6
Non rivelare in nessun caso i prezzi di riserva o le soglie di inaccettabilit dellaccordo.
7
Luso delle pause elemento importante, quindi, in certi casi, fermarsi per razionalizzare il punto e il problema, pu
essere utile sotto il vincolo del tempo.
8
Cercare di costruire a man mano il portafolio negoziale: dobbiamo identificare un modo per capire i reali interessi, le reali
preferenze della controparte a seconda dellimportanza relativa che viene assegnata di volta in volta da alcuni singoli
oggetti. Mano che procede linterazione con la controparte possiamo rapprentare il portafolio nostro e della controparte.
Per esempio nel caso AMPU vs COMUNE, il protafolio era:

FASE DELLA COSTITUZIONE DELLACCORDO: Come pu essere costituito?

1
La possibilit pi svantaggiosa data dal procedere item per item: concludere uno alla volta accordi negoziali. Porta
svantaggi in termini di rigidit.
2
Balletto dei pacchetti: si definsce un pacchetto o una serie di pacchetti di oggetti (risorse da contrattare) e li si
propongono alla controparte. Se sono ben costruiti permettono di capire quali sono gli oggetti che pi stanno a cuore alla
controparte, cos possiamo rappresentare meglio il portfolio negoziale. un metodo pi adattivo (elastico) che da modo
di scoprire le reali preferenze della controparte e da la possibilit di sfruttare il potenziale integrativo della negoziazione.
Svantaggi: i tempi sono troppo lunghi x la costruzione di pacchetti adeguati, richiede una certa apertura da parte della
controparte e richiede una capacit di costruire oggetti in maniera adeguata.
3
Testo unico: si elabora una bozza di accordo e la sottopone alla controparte. Questo richiede la presenza di una terza
parte. Una volta sottoposta la bozza si pu cercare di modificarla fino al raggiungimento di quella definitiva che
determina la fine della negoziazione.
Vantaggi: si pu gestire una notevole compressit di trattati.
Svantaggi: difficile individuare la terza parte poich deve essere indipendente ma soprattutto altamente qualificata.
Deve inoltre tale terza parte saper gestire le votazioni a maggioranza.
4
Nella costruzione del contratto bisogna essere creativi: trovare quelle modalit che rende meno costoso alla controparte
di fare concessioni.
5
Importanti sono anche le basi di potere che entrano in gioco dopo che si raggiunta la frontiera pareto ottimale. La
negoziazione implica un certo equilibrio in termini di potere (esempio fiat e micro imprese). Le basi di potere possono
essere:
1
Strutturali: sono collegate alla capacit di una delle parti di controllare risorse critiche (chi pu controllare queste
risorse pi forte dal punto di vista negoziale): risorse di alternative al negoziato, risorse temporali, risorse
economiche etc.
2
Risorse Relazionali: Fiducia, reputazione, empatiche, comunicazione; sono tanto importanti per il gruppo che per la
negoziazione.
3
Basi di potere cognitivo: sono legate alle distorsioni a livello cognitivo; chi detiene questo potere ha labilit di saper
sfruttare le capacit cognitive, non cadendo vittima degli eurismi e induce a cadere in trappola cognitiva la
controparte.
Nb: Allultimo a conclusione del capitolo parlo del paragrafo 5 e del paragrafo 6.
PERTE TERZA: FORME DI ORGANIZZAZIONE
INTRODUZIONE:
Argomento: Progettazione organizzativa.
Lanalisi organizzativa avviene su 3 livelli:
a) Micro.
b) Macro.
c) Meta.
Questa attivit o processo di progettazione dellorganizzazione, ha molto a che fare con laspetto economico/finanziario perch ci
interesser leggere il progetto in chiave strategica: le scelte strategiche di un impresa riguardano non solo la realizzazione e la
vendita del prodotto in genere, ma anche la progettazione dellorganizzazione che pu essere definita come la scelta pi
razionale e strategicamente rilevante. Una cattiva progettazione brucia risorse e quindi non permette (e non permetter) ad una
impresa di realizzare i propri obbiettivi di Breve Periodo e di Medio/Lungo Periodo; una cattiva organizzazione non ci mette in
condizione di sfruttare le opportunit sul mercato per quanto possono essere b vuoni i prodotti e le conoscenze di base. Quanto
pu essere fatto verrebbe vanificato.
Quando parliamo di organizzazione dobbiamo fare riferimento al concetto di assetto organizzativo: un impresa, pu essere
rappresentata attraverso il suo profilo strategico (definito sulla base del modello di business), che deve essere combinato con
lassetto organizzativo che viene ritenuto idoneo per attuare nella pratica quel modello di business.
Quando parliamo di assetto organizzativo, dobbiamo sapere che caratterizzato da:
1) Elemento relativo alla struttura organizzativa rappresentato attraverso lorganigramma, e attraverso lorganigramma
possiamo evidenziare come il lavoro stato suddiviso in termini orizzontali: non solo tra i diversi individui ma anche
come stato distribuito tra le unit organizzative. Ci permette di individuare come stata ripartita lautorit (gerarchia
di autorit). Lorganigramma ci permette di identificare le diverse posizioni e i legami di sovra/subordinazione. Sono
unit organizzative le funzioni o le divisioni: organi e posizioni di vari livelli. Le imprese pi evolute accompagnano
lorganigramma con delle schede ciascuna delle quali recita quella che la missione di ciascuna unit organizzativa
(obbiettivi) e quali sono le caratteristiche di responsabilit e di attivit che questunit deve realizzare. Se vogliamo
compiere un analisi organizzativa ci conviene, a livello strutturale, farci dare dalla direzione lorganigramma e queste
schede.
SINTESI: il primo elemento fondamentale la struttura e i modi con cui viene rappresentata. La struttura definisce lo
scheleto dellorganizzazione ma sappiamo che esso non pu muoversi senza i muscoli: quindi.

2)

Ci servono i meccanizmi operativi: lassetto organizzativo la somma della struttura e linsieme dei meccanismi
operativi.
La comunicazione un meccanismo operativo, come anche i meccanismi attraverso i queli lattivit viene pianificata e
controllata, i meccanismi legati alla gestione e allo sviluppo delle risorse umane (selezione, inserimento, formazione,
definizione dei percorsi di carriera, incentivi, valutazione del personale); questi sono tutti elementi che configurano un
insieme di leve sulle quali agire, le quai in grandi imprese sono presidiate da un unit organizzativa che la direzione
delle risorse umane. Questo significa che allinterno di una grande impresa questa si occupa di ricondurre a unit
sistematiche le poiliche di gestione delle risorse umane, e si propone di suggerire, ai vertici aziendali, modi per
progettare o riprogettare lorganizzazione dimpresa.
Tra i meccanismi operativi assumono importanza fattori legati alle variabili soft: queste variabili sono rappresentate dalla
cultura organizzativa, dallo stile direzionale (metodo dei dirigenti x gestire le persone di cui dispone); sono elementi di
base per il vantagggio competitivo.

Progettare lorganizzazione a livello, significa definire un percorso con il quale il lavoro viene ripartito tra individui ed unit
organizzative, un percorso per mezzo del quale si costruiscono le unit organizzative e i collegamenti tra queste, un percorso
tramite il quele si costruiscono i meccanismi operativi pi idonei in riferimento alla struttura identificata. Quando parliamo di
progettazione dellorganizzazione parliamo di due sottoprocessi importanti:
1) Microprogettazione: facciamo riferimento allindividuo.
2) Macroprogettazione: in riferimento allimpresa nel suo complesso, ovvero anche alle relazioni tra imprese.
PROGETTARE LA MICRO-STRUTTURA: significa dividere il lavoro tra individui, e normalmente quando si parla di divisione del
lavoro, si richiama il concetto di compito: la persona deve realizzare uno o pi compiti. Cominciamo a definire un compito:
insieme di attivit elementari (di tipo fisico o celebrale), che sono tra loro necessariamente collegate da vincoli tecnici, assegnate
ad un determinato individuo.
Significa che queste attivit elementari sono tra loro cos collegate che impensabile di poterle dividere (sia sotto il profilo fisico
tecnico sia sotto un profilo economico), quindi il compito lunit elementare di ci che lindividuo deve fare.
ESEMPIO:
Pensiamo ad un compito banale: il capo chiede al suo segretario di trascrivere su un file una lettera, ovviamente questo significa:
acquisire il fogli, accendere il pc, creare il nuovo file, leggere e ricopiare e stampare; il compito si pu anche disarticolare ( con pi
soggeti) ma ci sarebbe antieconomico: non pu esserci una persone che accende il pc, una che da lavvio di stampa, una etc.
Lassegnazione di un compito o di pi compiti in carico ad una persona, deve tener conto di una serie di caratteristiche:
1) FISICHE: livello di sopportazione fisica.
2) PSICOLOGICHE DELLA PERSONA: il compito pu essere facile per alcuni e difficile per altri (soddisfacente/interessante.)
Queste caratteristiche non sono oggettive ma dipendono dallindividuo, quindi questassegnazione dei compiti un procedimento
che richiede uno studio anilitico della fisicit, dellapproccio cognitivo etc.
Sulle caratteristiche fisiche si pu incidere rendendo il lavoro pi comodo, tramite a misure di sicurezza e grazie allergonomia
(studia come rendere meno dannoso lo svolgimento del lavoro).
Sulle caratteristiche psicologiche si pu incidere incentivando gli elementi alla base della motivazione (argomento gi trattato).
Le principali caratteristiche di un compito sono:
La sua standardizzabilit (il compito pu essere codificato e reso ripetetibile nel tempo con le medesime caratteristiche)
permette non solo alla direzione di poter verificare come stato realizzato un certo compito ma anche, a chi lo svolge, di
apprendere il modo corretto per poterlo svolgere. La standardizzazione suscettibile di qualificazione attraverso il
manuale delle procedure (altro documento esplicito che lespressione di una cultura di quellorganizzazione: codifica il
sapere e descrive come si evoluto allinterno dellorganizzazione).
Tanto pi un compito banale (es. segretario), tanto pi il compito si presta ad essere codificato (standardizzato);
limpiegato ha a disposizione per lettura il manuale procedurale. evidente che se il compito definito da un elevato
grado di novit, per cui chi lo svolge deve affrontare situazioni sempre nuove, difficilmente standardizzabile e si lascia
spazio alla professionalit di un individuo.
Tutto ci che standardizzabile anche formalizzabile.
Oltre la stndardizzazione e la formalizzazione si hanno caratteristiche psicologiche.
La Mansione: Diverso dal concetto di compito il concetto di mansione, perch essa data da un insieme di compiti: pi compiti
definiscono una mansione. La mansione del segretario definita non solo in base al compito di riprodurre le lettere del capo, ma
anche dal rispondere al telefono, dal prendere gli appuntamenti, dal consegnare fascicoli etc.
La mansione a differenza del compito, non prevede che questi compiti siano necessariamente collegati tra loro.
Una mansione pi prevedere un nuomero maggiore o minore di compiti (soot il vincolo della sopportabilit dei carichi di
lavoro).
Il mansionario il documento formale che contiene la descrizione di tutti i compiti che lindividuo deve fare.
La determinazione di una mansione deve rispondere a determinati criteri:
1) Deve esere disegnata sullindividuo in modo tale che, ci che la persona fa, risulta vantaggioso per limpresa; questo
vantaggio viene espresso attraverso degli indicatori che esprimono il grado di produttivit. Questa produttivit pi
facilmente misurata in rapporto alle mansioni cui i risultati sono materiali, mentre difficilmente misurabile quando la
produttivit genera qualit non palpabili.
2) Deve produrre soddisfazione per lindividuo: esiste un collegamento tra grado di soddisfazione e livello di produttivit.
3) Una mansione tanto standardizzata quanto pi sono standardizzabili i compiti in essa contenuti. Allo stesso modo una
mansione tanto pi formalizzata quanto pi sono formalizzati sono i compiti che la definiscono.
4) Grado di ripetitivit (variet) della mansione: dipende dalla stabilit dei compiti inclusi nella mansione, e dipende dalla
natura dei problemi che questi compiti permettono di affrontare di volta in volta. Se pensiamo alla mansione e ai compiti
svolti da quelle persone che operano al Mc Donald, abbiamo lidea di una mansione non molto varia ma estremamente
ripetitiva.
Tanto pi routinali sono i compiti tanto pi lo saranno le mansioni (pi variet ha la mansione del chirurgo).

Tanto maggiore il contenuto di creativit che si richiede al singolo e tanto meno dovremo definire la mansione
ripetitiva; la ripetitivit non genera soddisfazione quindi limpresa cerca di rendere meno routinaria la mansione.
Una mansione ripetitiva si presta ad una sostituzione della persona con una macchina (es. casellante delle
autostrade).
5) Grado di autonomia (grado di discrezionalit): nellambito della mansione e dei compiti, lindividuo ha la possibilit di
poter auto-organizzare il proprio lavoro e di poter prendere delle decisioni anche in autonomia seza passare per le
prescrizioni del capo.
Questo pu avvenire grazie ad una delega del capo.
Pu avviene qnd la dirigenza ha culturalmente maturato la tendenza di permettere alle persone di fare da se.
un fattore importante ai fini della motivazione e della soddisfazione della persona.
6) Grado di contribuzione (da non confondere con il margine di contribuzione). Riguarda la persona nellimpresa e implica la
capacit dellindividuo di poter individuare il contributo che la sua attivit fornisce al risultato dellimpresa.
Il grado di contribuzione massimo per le attivit i cui risultati sono osservabili: Il grado di contribuzione
delloperaio sar 0 perch il merito ripartito tra tanti.
Il GdC ci che permette alla persona di capire come lindividuo incide sui risultati: cos la persona ha idea di
quanto vale e di come utile nellimpresa (la mia idea ha dato un importante contributo alla riuscita della
MISSION dellimpresa).
7) Grado di interazione sociale: dipende dalla capacit/possibilit x lindividuo di essere insierito in un contesto
relazionale/sociale. Pi vario il lavoro, pi autonomo, pi caratterizzato da elevati gradi di contribuzione e interazione
sociale, meglio .
Alla base linterazione sociale rende il lavoro un minimo pi piacevole. Fa parte della dimensione sociale
dellimpresa.
Combinare allatto della progettazione delle mansioni con queste caratteristiche, porta ad un clima organizzativo positivo, con
persone motivate e bassi gradi di assenteismo.
Gli elementi sopra citati generano distinzione tra le mansioni POVERE e RICCHE:
a) POVERE: sono caratterizzate da unelevata ripetitivit, da una bassa autonomia, da un basso livello di contribuzione e da
un basso grado di interazione sociale.
b) RICCHE: sono tutto lopposto delle mansioni povere; hanno maggior impatto sulla motivazione e sulla soddisfazione.
Riprogettazione delle mansioni: nelle attivit o nei processi di riprogettazione organizzativa, qnd emergono delle disfunzioni
segnalanti elevato grado di insoddisfazione, uno dei possibili interventi di riprogettazione quello associato alla riprogettazione
delle mansioni. I principali interventi di riprogettazione e di rimodulazione delle mansioni sono:
1) Rotazione delle mansioni (job rotation): la persona viene spostata da una mansione allaltra per un determinato periodo
di tempo. Tipico esempio rappresentato dai neoassunti: il personale neoassunto (anche per acquisire dimestichezza
con vari aspetti funzionali) viene tenuto allo sportello, poi passa allufficio fidi, poi ancora allufficio titolo. Viene fatto
ruotare per mansioni diverse per incentivare la formazione di base.
Il problema che se prendo una persona con una mansione povera e poco motivante e la faccio ruotare attraverso
mansioni con le stesse caratteristiche, evidente che lintervento non avr alcun esito. In questi casi si cerca di agire
usando un intervento di allargamento della mansione.
2) Allargamento della mansione (job enlargement): inserisco nella mansione qualche compito in pi. Avr risultati negativi
se a mansioni povere aggiungo compiti poveri (in qst casi si fa riferimento al punto 3), positivi in caso contrario.
3) Intervento di arricchimento della mansione (job enrichment): immttere nella mansione elementi tipici della mansione
ricca. Non si danno solo nuovi compiti, si pu aumentare la partecipazione, lautonomia, la motivazione, stimolare e
premiare la creativit etc. (VEDI HERZBERG - TAYLOR).
Attribuendo al movimento taylorista la peculiarit di svuotare di senso il lavoro delle persone spieghiamo come il lavoratore riesce
a non vedere la propria attivit legata al risultato conseguito nel suo complesso.
Esempio: limpersonificazione di quanto detto si ha nelloperaio di charly chaplin, al quale viene richiesto semplicemente di
avvitare dei bulloni (x tutto il giorno, perennemente).
Un discorso diverso si fa per lartigiano che vede il proprio contributo nel risultato. Il Taylorismo determina lalienazione delle
condizioni umane: questo accade nei lavori estremamente parcellizzati dove il lavoro estremamente settorizzato. Accanto a
questo svuotamento legato al grado di contribuzione, molto importante laspetto delle relazioni sociali (elemento determinante
nellattivit lavorativa).
NB: La mansione una variante esecutiva.
NB: Gli aspetti sociali sono fortemente legati anche alle misure precauzionali e di risanamento adottate di risiede ai vertici
dellimpresa:
ESEMPIO: Ripartendo dalla crisi del dopoguerra (arabo/israeliana): le risposte a fronte di una conflittualit che aumentava sempre
di pi, alcune aziende hanno risposto innovando la tecnologia tale che robottizzando gli impianti si ridotto il personale
(scontento): la fiat mise in atto quella che era chiamata una fabbrica a luci spente! Una fabbrica mandata avanti dalle macchine e
funzionante anche di notte. Questa scelta non stata lunica perch altre imprese pi ancorate agli aspetti sociali hanno optato
per scelte diverse: la Olivetti risentiva di una politica molto alltenta alle politiche sociali.
Si passati dal modello della catena di motaggio al modello legato allisola di produzione: si cercato di agire ricomponendo il
lavoro (riprogettando le mansioni) in modo tale per cui gli operai hanno lobbiettivo di realizzare un prodotto completo; la logica
una logica di gruppo (team); si lavorato mettendo gli operai in condizione di relazionarsi. un gruppo semi autonomo perch ha
un abbiettivo (prodotto finito) che comune a tutti e quindi la responsabilit di raggiungerlo una responsanbilit del team che
ha autocontrollo: i singoli membri controllano il lavoro degli altri incentivando reciprocamente la partecipazione (CONTROLLO
SOCIALE; rotazione delle mansioni). Il risultato positivo in termini di motivazione e livello di partecipazione, cos linterazione
sociale e la variet (dei compiti) vengono favorite accrescendo la soddisfazione.
RIPROGETTAZIONE DELLA MACRO-STRUTTURA: Il problema che si ripresenta a livello macro come arrivare a dividere il lavoro
non tra singoli individui ma tra singole unit organizzative (rappresentate nellorganigramma). Se a livello micro lelemento di
base era rappresentato dal compito e dovevamo trovare logiche di aggregazione dei compiti (determinando la mansione) da
imputare alle persone, a livello macro lelemento centrale (e non divisibile) rappresentato dalle attivit di base.

Dato un insieme di attivit di base si tratta di creare le unit organizzative tramite un criterio logico: come accorpare delle attivit
pi complesse e attribuirle alle unit organizzative?
Zero Review: Si procede elencando le attivit di base e continuiamo nella ricerca di una logica di aggregazione che ci permetta di
passare dalle unit di base alle unit organizzative: questo avviene attraverso la CLUSTER ANALISIS, motivata dalla nostra
necessit di individuare uno o pi criteri logici che ci permettano di individuare questi cluster (unit organizzative). La Cluster
Analisis si avvia anche a fronte di segnali di mal funzionamento (captati al vertice dellimpresa) che porta alla necessit di un
ceck-up organizzativo:
a) Lazienda opera in ritardo rispetto ai tempi pattuiti: ci si perde la faccia. E si determina unabbassamento del margine di
redditivit.
b) Abbassamento della qualit:
c) Scaricabarile continuo da ununit organizzativa allaltra.
d) Etc.
Si rende necessario cos il ceckup organizzativo per definire una diagnosi e si impotizza una prognusi per poi cercare la terapia
migliore per far guiarire limpresa da tali disfunzioni.
Il modello di cui usiamo il ZERO BASE REVIEW: un modello attraverso il quale effettuiamo una analisi delle disfunzioni
dellimpresa sotto il profilo organizzativo:
1) Si parte da zero (dalla base) analizzando come ogni singola attivit viene svolta; questo per verificare che la causa non sia
una mal definizione delle unit organizzative.
2) Se, per, cos fosse si procede con la ristrutturazione:
1) Fase introduttiva ma importante: si effettua unelencazione completa e dettagliata (il pi possibile) delle attivit di base
(mappatura).
2) Analisi delle interdipendenze: analisi che in chiave organizzativa ci serve per capire che tipo di legami sussistono tra le
diverse attivit, e soprattutto per evidenziare in riferimento alla natura di tali richiami, i meccanismi di coordinamento
cercando di rendere minimi i relativi costi. Qst va fatta per coppie di attivit, ovvero dobbiamo analizzare le
interdipendenze tra una certa attivit e tutte le altre: ci si agevola con la costruzione di una matrice. Tra AeB
linterdipendenza pu essere generica, sequenziale o reciproca: THOMPSON (studioso di organizzazione)
a) Generica: non esiste alcun tipo di collegamento o relazione diretta se non quella data dallunico legame dato
dallappartenenza delle due attivit allo stesso ente. Non ce scambio di informazioni ne scambio di materiali. A
coloro che svolgono attivit di base di questo genere, servono standardizzazioni che coordino il comportamento di
tali attivit: ovvero vanno definite regole e procedure comuni e valide per tutta limpresa.
b) Sequenziale: lattivit di B non pu essere svolta se non esiste prima un imput (informativo o materiale) da parte di
chi svolge lattivit di base A. Se abbiamo unattivit di questo tipo servir la definizione di un piano di lavoro
pianificando lattivit a livello di tutta lazienda. Se il piano fatto bene (se i tempi e le modalit sono rispettate) il
coordinamento sar rispettato. Il piano di coordinamento in piccolo ci che stato in grande per il continente.
c) Reciproca: linterdipendenza pi intensa che si svolge tra persone che svolgono coppie di attivit di base. quel
tipo di relazione che fa s che B non pu svolgere la sua attivit senza imput da A e viceversa. Questo significa che
di fatto lo svolgimento delle due attivit avviene in concomitanza, e poich luna non pu essere compiuta senza la
interazione con laltra il meccanismo di coordinamento sar quello del mutuo aggiustamento: attraverso questo,
coloro che per conto delle attivit interagiscono contemporaneamente, misurano i loro comportamenti uno in base
ai comportamenti dellaltro.
Se le interdipendenze sono significative (reciproche, o S/R) queste attivit sono candidate ad essere accorpate nella
stessa unit organizzativa perch cos manteniamo bassi i costi di coordinamento. Il criterio di valutazione
soggettivista.
Dato il punto 1 ricaviamo il primo principio di organizzazione: a parit di altre condizioni le attivit di base che risultano
essere tra loro collegate da interdipendenze + forti (reciproche), sono candidate ad essere aggregate nella stessa unit
organizzativa (stessa casella dellorganigramma) perch questo ci permette di poter economizzare i costi di
coordinamento: ovvero le attivit che hanno interdipendenze reciproche bene che stiano assieme. Si deve costruire
una matrice delle interdipendenze.
3) Analisi delle affinit tecniche: anche questo tipo di analisi viene fatta per coppie. Tra due attivit che affinit tecnica
esiste? Pu essere molto forte oppure debole.
Per affinit tecniche intendiamo quegli aspetti comuni legati allo svolgimento di quelle attivit: sulla base di conoscenze
ed esperienze, si determina una specializzazione.
Se due attivit di base si attraggono per affinit tecnica, chiaro che quelle due attivit sono tendenzialmente
aggregabili nella stessa unit.
Da queste osservazioni ricaviamo il 2 principio di organizzazione: a parit di altre condizioni, se due attivit sono tra loro
legate dalla presenza di elevate affinit tecniche sono candidate ad essere ricomprese nella stessa unit organizzativa.
Da questa oggregazione riusciamo a rendere pi elevate le economie di scala che derivano dalla capacit di svolgere
quelle attivit abbasandone i costi, e possiamo cos incrementare anche le economie di specializzazione che comportano
un miglioramento nella suddetta attivit.
Dobbiamo procedere a riempire ulteriormente la nostra matrice:
a) Tra il contratto con il cliente e la trattativa, esistono o no affinit tecniche? Si allora inserisco T nellapposita casella.
b) Tra chi fa le trattative e chi fa progettazione preliminare, esistono affinit tecniche? No perch chi progetta deve
saper fare il progetto e non deve necessariamente conoscere le tecniche di negoziazione; quindi non inserisco T
nella casella relativa alle due attivit.
c) Tra progettazione preliminare e progettazione esecutiva esistono affinit tecniche? Si quindi inserisco T nellapposita
casella.
d) Tra produzione e montaggio esiste affinit tecnica? Si quindi inserisco T nellapposita casella.
e) Tra produzione e assistenza tecnicaesiste affinit tecnica? Si quindi inserisco T nellapposita casella.
NB: Laffinit deve suscitare da caratteristiche necessarie per lo svolgimento di entrambe le attivit.
4) Analisi delle affinit di orientamento: riguardano non tanto le esperienze, conoscenze etc, ma il modo in cui le attivit
devono essere svolte: ci sono attivit che richiedono orientamento a breve periodo piuttosto che orientamento a lungo
periodo.

5)

6)

Orientamento al lungo o breve periodo: Chi svolge unattivit di ricerca (nellambito di un laboratorio
chimico/farmaceutico) ha un orientamento a lungo periodo perch il frutto della ricerca si avr alla distanza di
10 anni.
Orientamento alle Regole: Unattivit pu richiedere invece oltre ad un orientamento al breve, un orientamento
basato sulle regole piuttosto che sul risultato, quindi lo svolgimento di unattivit richiede di seguire una certa
procedura perch si richiede 1 aderenza alle procedure, e ci sono attivit dove importante nn fossilizzarsi
troppo sulle procedure ma importante il raggiungimento del risultato.
Orienatamento al compito: (ssomiglia allorientamento alle regole (attivit che devono portare all produzione di
un certo output come la dichiarazione dei redditi)) e lorientamento alle persone (PR e rapporto con clienti).
Orientamento alla standardizzazione o allinnovazione: Ci sono attivit dove importante garantire lefficienza e
limitarsi ad ottimizzare lesistente, e ci sono attivit dove si richiede una formamentis innovativa: nel primo
caso conta pi la standardizzazione dellattivit mentre nellaltro conta il clima che si vive (contano i rapporti, la
motivazione , la creativit).
3 principio di organizzazione: a parit di condizioni, attivit legate da forte affinit di orientamento tendono ad essere
accorpate nella stessa unit organizzativa: se tra due attivit abbiamo avuto forte attivit di orientamento, forti attivit
tecniche e forte interdipendenza Reciproca la loro unione in una unit ci fa massimizzare le economie di specializzazione.
Condotta lanalisi, si procede allaccorpamento: nel procedere al clustering (tecnica statisctica che consente di
combinare i dati facendo emergere dei gruppi) pu succedere che la nostra matrice (soggettivista) ci porti ad individuare
quelle attivit tra loro legate da forti interdipendenze e da forti affinitovvero i casi indubbi di aggregazione. Cos attivit
caratterizzate da interdipendenze generiche, da affinit tecnica e di orientamento devono essere aggregate.
Esistono per attivit intermedie che generano incertezza: per esempio non sappiamo se collocare la progettazione
preliminare verso ununit organizzativa commerciale oppure verso ununit organizzativa dedita alla progettazione.
Come prendiamo questa decisione? Intervistiamo lalta dirigenza per capire quale modello di bisiness ha in mente di
sviluppare:
Se per limpresa importante il servizio al cliente per accaparrarselo, il concetto fondamentale quello
dellefficacia, quindi diremo che la progettazione preliminare dovr essere inquadrata nellunit organizzativa
commerciale.
Se la direzione propende per le affinit tecniche, lefficienza e laccuratezza del preventivo preliminare allora
inquadrer la programmazione preliminare nellunit organizzativa della progettazione.
Prima di associare, devo tenere presente un altro elemento quale la Saturazione delle Risorse:
Pu succedere che, collocando la programmazione preliminare in un unit organizzativa denominata
progettazione, lavorando fianco a finaco i progettisti preliminari e quelli esecutivi si raggiunge una maggior
saturazione delle risorse; se c un picco di attivit gli uni vanno dove scarseggiano gli altri. Quindi da qui si
ricava il 4 principio:
4 Principio di organizzazione: nelle situazioni incerte per le quali importante lesperienza dellanalista organizzativo,
lanalisi del trade-off deve considerare la necessit e la possibilit di ottenere una migliore saturazione delle risorse
(tenere in considerazione il bilanciamento dei carichi di lavoro e tenendo conto dellorientamento generale dellimpresa).
Tenuto conto di qst elementi il modello si ferma, e deduciamo che la scelta finale una scelta del soggetto osservatore
che deve tenere conto anche delle preferenze del vertice direzionale possiamo ora definire le nostre unit organizzative!

Il passaggio finale che ci porta al 5 principio di organizzazione: dobbiamo effettuare un ultimo controllo di coerenza
generale perch si potrebbe verificare una situazione paradossale: nel nostro modello (matrice) potremmo trovare forti
interdipendenze Reciproche, forti affinit Tecniche ed Operative, talmente elevate tra quasi tutte le attivit di base per
cui lesito quello di mettere troppe attivit di base in ununit e creare per le rimanenti unit organizzative specifiche:
si ha una situazione situazione squilibrata.
Questo significa che si perde in efficienza: abbiamo unit organizzative sovradimensionate e altre sottodimensionate con
conseguenti problemi di controllo, di coordinamento e con problemi legati alle economie di scala e di specilizzazioni.
5 Principio: necessario rivedere lanalisi complessiva per verificare o meno la presenza della coerenza complessiva al
fine di evitare problemi e costi legati al coordinamento e al controllo, per evitare perdite di efficienza e per evitare
incapacit di incrementare o migliorare leconomia fiscale.

Queste logiche sono molto importanti perch rappresentano vincoli concettuali:

a) Cercare di rendere minimi i costi di coordinamento e di controllo: siccome il coordinamento e il controllo sono attivit costose
(per costi di transazione interni allimpresa), in sede di ristrutturazione dobbiamo minimizzarli.
b) Cercare di rendere pi ampie possibili le economie di scala: esiste la necessit in progettazione organizzativa di sfruttare al
meglio le risorse disponibili.
c) Cercare di rendere massime le economie di specializzazione o di esperienza: le economie pi legate allaccumulazione
dellesperienza e quindi dellapprendimento e della conoscenza da parte di qst attivit deve svolgere.
ESEMPIO: Alfa un azienda che produce macchinari per la lavorazione della carta; imprese come alfa lavorano su commessa
(realizzano prodotti che partono da un ordine emesso da un committente che prevede che il prodotto abbia determinate
caratteristiche adatte allimpresa) per prodotti configurati in rapporto alle esigenze del cliente.

1)

Inziamo con il passaggio 0 a definire tutte le attivit di base, tenendo a mente il business model dellimpresa nonch il
perch,come e per chi produce:
2)
Attivit di contattare il cliente: scomponibile ulteriormente.
3)
Attivit della trattativa:
4)
Progettazione preliminare:
5)
Quando ci avviciniamo allaccordo con il cliente avremo un progettazione esecutiva che
Culmina con il progetto esecutivo.
6)
Attivit realizzariva: produzione vera e propria.
7)
Acquisti delle risorse e dei fattori produttivi.
8)
Attivit del montaggio
9)
Attivit del collaudo
10)
Attivit della spedizione
11)
Attivit di servizio: ASSISTENZA POST VENDITA.
Costruiamo la matrice delle interdipendenze e delle affintit tecniche ed operative:

Le forme organizzative: Siamo passati dalla micro alla macro organizzazione usando una logica del lego: usando gli elementi base
abbiamo cercato, tramite un processo di aggragazione, di arrivare alla definizione di mansioni (micro) e quindi alla definizione
delle unit organizzative (macro).
Ora lelemento centrale sar limpresa nel suo complesso, e la sua analisi (riguardo le forme organizzative) deve tener conto del
legame inscindibile tra:
1) Elemento legato allambiente (sayler ruggiadini): rapporto tra lorganizzazione e lambiente, rapporto definibile a
partire dallambiente verso lorganizzazione. Lorganizzazione deve essere coerente con lambiente in cui vive ed opera;
la setssa organizzazione pu retroagire sullambiente quando si ha uninfluenza tale per cui il modo di organizzare
limpresa si diffonde tra tutte le altre imprese operanti sullo stesso territorio.
2) Organizzazione (come gi definita in precedenza).
3) Strategia: la strategia incide sullorganizzazione dellimpresa; lorgano di governo deve pianificare lattivit dellimpresa
ovvero deve redigere il business plan:
a) significa definire un piano industriale avendo riguardo per i vincoli ambientali e le forze competitive;
b) significa definire gli obbiettivi di breve o di lungo periodo; sono obbiettivi globali che riguardano limpresa nella sua
interezza: ROI e ROE, valore economico.Sono anche obbiettivi parziali inquanto quello globale viene scomposto
per essere assegnato ad ogni attivit informativa. Significa anche identificare le vie attraverso le quali gli obbiettivi
dovranno essere raggiunti: le vie possono essere molteplici etc.
Definita la strategia dellimpresa bisogna anche organizzarsi (dove? Come? Quali clienti? Perch? Come vogliamo fare quanto
stabilito?).
Sotto il profilo organizzativo ci che interessa cercare di capire come si realzza il complesso delle coerenze che collegano
lorganizzazione da un lato alla strategia e dallaltro allambiente.

Barns e Stalker: scrivono un testo (1967). Sono partiti dalla necessit di capire la natura dellambiente circostante, per verificare
che tipo di relazione ci sia tra impresa ed ambiente. I due giungono a dimostrare che certamente lassetto organizzativo risulta
influenzato dal tipo di ambiente che limpresa si trova ad affrontare e quindi dalle caratteristiche del contesto in cui inserita. Le
teorie che usiamo abbandonano limpostazione del One Best Way e si avviano sul percorso delle contingenze strutturali. Quindi
da tale analisi esiste una relazione tra lorganizzazione e lambiente che limpresa fronteggia.
Lanalisi delle relazioni si svolgono analizzando:
1) La Struttura Organizzativa ed individuando il:
a) Grado di Formalizzazione.
b) Grado di Standardizzazione.
c) Grado di Definizione dei Ruoli.
d) Grado di Centralizzazione.
2) Lo Stile Direzionale:
a) Stile Autoritario:
b) Stile Partecipativo: Le decisioni vengono prese collettivamente.
Sempre riguardo lo stile direzionale possiamo parlare di potere, il quale pu essere legittimato da:
a) Dalla posizione che si ricopre.
b) Dalla capacit e dalle competenze possedute.

3)

I Meccanismi Operativi che contano di:

a) Pianificazione e Controllo di gestione: tali processi possono essere pi o meno strutturati, e si attivano a seconda dei
comportamenti che si intendono attuare verso determinati obbiettivi.
b) Sistema Informativo: garante della comunicazione delle persone allinterno di una determinata organizzazione, su
questa incide ovviamente la tecnologia informativa adottata.
1) Reti Accentrate di Comunicazione (A Stella): conta di una ragnatela di scambi informativi; tutte le interazioni di
carattere informativo passano per il capo: tutti parlano con il capo e quindi tutte le informazioni vengono gestite
in maniera centralizzata. un tipo di modalit informativa tipica dei modelli gerarchici.

2)

c)

Reti Totali: la via pi costosa, ma si ha un livello di partecipazione maggiore perch tutti parlano con tutti
senza dover passare per il capo; tutti comunicano e tutti sono in collegamento tra di loro.

Sistema di Gestione & Sviluppo del personale; questi meccanismi si articolano in svariati meccanismi di natura
diversa:
1) Selezione del Personale: quando il personale viene assunto deve essergli garantita la possibilit di inserimento e
la possibilit di carriera.

La scelta dellorganizzazione dellimpresa avviene tra due fondamentali modelli; queste due tipologie in realt si presentano nella
realt in modo quasi sistematico: sono facilmente riconoscibili le caratteristiche dell'una e le caratteristiche dell'altra (Esiste un
legame sostanzialmente tra queste caratteristiche ed il tipo di ambiente che un'impresa deve fronteggiare):
1) Modello della Meccanica: Un'impresa organizzata secondo il modello meccanico un impresa che ha maggiori probabilit
di successo in un contesto, in un ambiente, che sia caratterizzato da una relativa stabilit. Questa stabilit dell'ambiente
porta l'impresa ad avere dell'ambiente stesso una buona conoscenza ed una buona capacit di variare le variabili
critiche. Si tratta di ambienti poco dinamici, che si modificano lentamente.
2) Modello organico: Un'impresa organizzata secondo un approccio Organico un impresa che ha maggiori probabilit di
successo in un ambiente pi complesso, dove le dinamiche producono delle variazione significative nelle variabili
fondamentali; sono ambienti vari, che presentano elevata variet e variabilit: ambienti poco prevedibili, dove le cose si
succedono tumultuosamente, sono poco prevedibili e poco governabili. In queste tipologie di ambiente, con maggiore
probabilit, l'impresa avr successo utilizzando l'approccio Organico.
Si passa quindi da una Best Way ad una Best Fit, ovvero un tipo di organizzazione che si adatta meglio allimpresa; infatti se
limpresa deve avere successo in un determinato settore, deve definire una organizzazione in linea con il contesto in cui opera.
TIPI DI ORGANIZZAZIONE: Avendo definito il rapporto tra ambiente ed organizzazione, cerchiamo ora di definire il rapporto tra
strategia ed organizzazione, la quale, in questi termini, pu essere vista come la leva che permette allimpresa di raggiungere gli
obbiettivi strategici.
Chandler: dato quanto appena detto ci vengono alla mente le opere di Chandler:
1) La mano visibile.
2) Strategia e Struttura.
Egli, attraverso un analisi storica, dimostra come in fasi diverse dello sviluppo del capitalismo industriale, sono diversi i
modelli organizzativi che sono andati sempre pi a raffinarsi nel tempo.
Struttura Elementare: Il rapporto tra strategia e struttura dellimpresa, pu essere analizzato raccontando la storia di un piccolo
imprenditore che nasce dallartigianato locale per diventare poi un imprenditore di successo:
Questo individuo inizia a produrre un solo tipo di scarpa da uomo, e viene fatto provare alla clientela che va da lui ad aggiustare
le scarpe. La clientela fa parte del paesino\quartiere in cui il nostro artigiano lavora, e quindi di essi si conoscono le abitudini e le
possibilit di spesa; questo significa che, questa attivit, in questa fase iniziale di gemmazione legata ad un unico modello, che
viene prodotto e realizzato con una tecnologia estremamente semplificata e banale.
Limpresa dunque di tipo MONO, ovvero sono mono-prodotto, mono-tecnologiche e mono-mercato. La struttura dellimpresa in
questa fase cos rappresentabile:

Possiamo osservare che la struttura organizzativa elementare, ossia, sotto lImprenditore, esiste un unico strato (livello)
organizzativo e presenta uno stile direzionale autoritario; il sistema informativo molto accentrato; le unit organizzative sono
despecializzate e descrivono una bassa definizione dei ruoli. Le imprese Familiari solo le classiche imprese che si avvalgono del
modello di Organizzazione Elementare.

Le caratteristiche della Struttura Elementare sono:

1) Bassa Formalizzazione.
2) Bassa Standardizzazione.
3) Bassa Specializzazione.
4) Bassa Definizione dei Ruoli: che genera una confusione di ruolo.
5) Alto Grado di Accentramento Decisionale.
6) Una Struttura Piatta.
7) Non si hanno n regole n pianificazione.
I vantaggi della Struttura Elementare sono:
1) Forte Condivisione dei risultati.
2) Forte senso di appartenenza allorganizzazione.
3) Accentuata Flessibilit.
4) Il Controllo Sociale facilitato dal fatto che coloro che lavorano, operano come un gruppo di pari: non sono n capi n
subordinati (se non allimprenditore).
Gli svantaggi della Struttura Elementare:
1) Rischiosit: Queste aziende, essendo monoprodotto, monomercato e monotecnologie, sono pi esposte ad una crisi
legata al prodotto.
2) Sovraccarico decisionale: Tutto il carico decisionale focalizzato sulla figura dell'imprenditore, che costretto a dedicare
sempre maggiore attenzione alla risoluzione di problemi che si manifestano continuamente.
Struttura Funzionale: Proseguendo con lesempio del nostroimprenditore (produttore di scarpe), ipotizziamo che egli decide di
diversificare in parte il suo prodotto; attua quindi innovazioni strutturali e cambia in parte il suo target di riferimento: supponiamo
che decide di produrre anche scarpe da ginnastica.Limprenditore si avvale di qualche collaboratore, e quindi il primo livello si
avvale di qualche unit aggiuntiva; Iniziano per a verificarsi i primi problemi evidenziati da una serie di disfunzioni (ci sono
sintomi che possono essere colti):
1) Le consegne sono fatte in ritardo e qualche cliente inizia a irritarsi
2) La qualit del prodotto inizia a diminuire, diventa scadente.
3) I clienti si lamentano, iniziano a non comprare pi.
4) Ne deriva un aumento della conflittualit interna e dellimpreva verso i suoi clienti.
Questa situazione inizia a denotare una paralisi decisionale. Ccome potremmo risolvere questa situazione? Posso modificare
lassetto organizzativo, aumentando la dimensione della base organizzativa. A questo punto pu essere necessario introdurre
componenti di tipo manageriale/professionale ai quali affidare in sostanza la responsabilit di classi, gruppi di operazione,
omogenei sotto il profilo tecnico economico: applico una Struttura Funzionale:

Il primo livello della Struttura Funzionale rappresentato non dalle persone, bens dalle unit organizzative (o funzioni). In questo
primo livello troviamo Manager specializzati in materie economico-tecniche; in altre parole, al primo livello, troviamo organi
(definiti funzioni) ossia unit organizzative allinterno delle quali si svolgono attivit affini al profilo dellorientamento per cui esse
sussistono. Tra queste attivit sono raggruppate per affinit di attivit di base, e tra esse sussistono delle interdipendenze.
Analizzando ogni singolo reparto, per esempio quello della Produzione, notiamo che essi sono a loro volta suddivisi in un secondo
livello; la Produzione conta tre reparti i quali sono sotto la sua giurisdizione. bene precisare che la suddivisione pu avvenire
anche con ulteriori sottolivelli.
Vediamo che la Struttura Organizzativa Funzionale, rispetto a quella Elementare, pi articolata in una maggiore
gerarchizzazione e tende ad un livello pi alto di burocrazia, inoltre fortemente specializzata in ambito economico-tecnico.
A livelli pi bassi del primo, si passa dalla decisioni strategiche, a quelle direzionali per poi finire a quelle Operative (ubicate a
partire dal secondo livello, pi aumenta il livello e pi le decisioni sono sempre pi operative):
1) Decisioni Strategiche: Sono decisioni dalle quali ne va la sopravvivenza dellimpresa; tali decisioni spettano al vertice.
2) Decisioni Direzionali: Ciascuna funzione, coerentemente con lindirizzo strategico definito dal vertice, prende le decisioni
direzionali il pi coerente possibile alle poliriche della gestione.
3) Decisioni Operative: Competono i livelli operativi pi bassi (dal livello 2 in gi); sono decisioni del tipo Day by Day.
In questo modo viene a ridursi laccentramento decisionale intorno al manager, che a questo punto pi libero di impiegare le
proprie energie per concentrarsi sulle decisioni (strategiche) dalle quali dipende il futuro dellimpresa.
Passando dalla struttura Elementare a quella Funzionale, oltre a complicarsi lOrganigramma, si sono modificati anche i
Meccanismi Operativi. Un meccanismo operativo importante, quello che distingue le Unit di Line dalle Unit di Staff:
1) Le Unit di Line: Sono quelle attivit che consentono di creare valore aggiunto allinput; sono le unit che insistono sulla
linea dellorganigramma, cio su quella che pu essere definita la catena di creazione del valore aggiunto; sono tutte
quelle attivit intermedia come: la produzione, la logistica, la commercializzazione, le funzione vedite, la progettazione e
la funzione di R&S.
2) Le Unit di Staff: sono invecele unit organizzative (le funzioni) che supportano tramite anche dei servizi le unit di line e
quindi ne consentono il pi razionale svolgimento. (es. funzione amministarzione/contabilit).

Tra unit di line ed unit di staff, non sussiste una differenza gerarchica; tutte e due queste categorie di unit si collocano al
livello 1 dellorganigramma e quindi hanno lo stesso potere decisionale: in altri termini le unit di line e di staff sono di pari grado.
Il problema che, con il passare del tempo, la distinzione tra unit di line e di staff stata superata; infatti nellimpresa di tipo
Manageriale, le unit di staff sono cresciute a dismisura:

Con la cosiddetta rivoluzione manageriale, la scissione tra governo e gestione ha fatto si che, a mano a mano e
in relazione alla crescita dell'impresa, al vertice di questa struttura organizzativa, noi sempre pi raramente
troviamo l'imprenditore perch in qualche modo si ritirato lasciando anche la direzione strategica dell'impresa
nelle mani di un imprenditore generale che un manager professionista (un leader). Lidea che il manager,
nella sua funzione di utilit, abbia la ricerca dello status e del prestigio, che devono essere osservabili
dallesterno; il manager raggiunge questobbiettivo attraverso staff popolosi.

A questo punto per si rischia uneccessiva presenza di unit di staff, e per questo si giunti a questa
conclusione: La staff esiste se serve per creare valore. Si iniziato ad introdurre una serie di metriche ed
indicatori che contengono i costi cos detti discrezionali e non parametrici.
Altro concetto impostante quello di SPAN OF CONTROLL: locuzione che indica lampiezza del controllo (span); un concetto
antico, i primi cenni di configurazione li ritroviamo in un opera dei primi del 900 elaboprata da Henry Fayol (contemporaneo a
Taylor) che il primo a classificare e a definire laspetto funzionale delle imprese con la teoria dellamministrazione.
La locuzione Span of Controll tenta di rispondere alla domanda: di quante persone possono ragionevolmente dipendere da uno
stesso capo?
Cunas con degli studi empirici arrivato a definire tale numero: un capo riesce a sopportare il carico di dirigere un numero pari a
5! Non un numero ideale perch dipende anche da altri fattori (competenze, sistema dei valori, mezzi, sistema informativo,
modi di comunicare, esigenze di contenimento dei costi (costi di controllo interni)). Il numero pu anche aumentare a seconda
delle caratteristiche; tanto pi riduco lo span of control, tanto pi risparmio in costi di controllo.
Se pensiamo alla funzione della produzione e immaginiamo che sotto il direttore ci siano 3 stabilimenti produttivi (Stabilimento
1,2 e 3) e che allinterno di ogniuno ci siano diversi stabilimenti produttivi che hanno a loro volta delle squadre di operai e cos
via, significa che se noi stiamo pensando ad uno Span Of Control molto alto (aumentiamo i reparti produttivi). Possono per
sorgere problemi di natura informativa e quindi di decisione, la lentezza e le distorsioni del viaggiare delle informazioni determina
delle cattive decisioni: sarebbero distorte a causa del poco tempo per poterle analizzare.

Possono quindi sorgere anche problemi relativi alladattamento allambiente: prima di adattarsi alle caratteristiche dellambiente
si deve procedere a eliminare i problemi di ogni subunit dellorganizazione. La capacit di razionalizzazione ha portato
allindividuazione di sacche di inefficienza sia nele strutture di line che in quelle di staff, e ha individuato la necessit di eliminare
livelli gerarchici e di arrivare ad unorganizzazione pi piatta: elimino i livelli gerarchici, ma questo significa che coloro che
dipendevano da quellunit diventano decisori aumentando cos lo Span Of Control e tutti i capi reparto saranno referenti del
direttore.
Una ampliamento dello span of control (ampliamento delle strutture produttive) determina un processo di ristrutturazione.
In Sintesi:
Caratteristiche Struttura Funzionale:
1
Innesto, rispetto al modeloo organizzativo elementare, e la presenza di una tecno-struttura che conduce alla divisione
non solo orizzontale (del lavoro) ma anche verticale (delle responsabilit dellambito decisionale): questo rappresenta un
fattore utile per ridurre il sovraccarico decisionale che gravava sulle spalle del direttore; il vertice a qst punto pu
elaborare una visione strategica che riguarda il futuro pi lontano dellimpresa (es. analisi delle nuove tecnologie).
2
Lassetto organizzativo istituzionale sar adeguato non ad una microimpresa, ma ad unimpresa che vede sviluppare i
suoi mercati, i suoi prodotti, le sue tecnologie. La struttura per funzioni si adatta bene ad unimpresa di medie
dimensioni.
Vantaggi Struttura Funzionale:
1
Decentramento decisonale: si formano delle spaccature decisionali con il vertice che prende decisioni strategiche, i
responsabili della struttura funzionale prendono le decisioni funzionali e pi in basso si prendono le decisioni operative
(day by day decisioni a singoli problemi bel localizzati che necessitano di tempi rapidi).
2
Ottimizszazione delle conoscenze tecnico/economiche: la struttura funzionale permette di realizzare consistenti
economie di specializzazione e di migliorare lapprendimento.
CEO: nucleo di dirigenti di primo livello che formano un comitato esecutivo che poi ha in mano il governo dellimpresa e
ha anche la possibilit di elaborare le strategie.
3
Spersonalizzazione delle relazioni: i rapporti interpersonali non sono pi fitti, ogniuno viene ad essere assegnato ad una
funzione specifica e sa che quella funzione pu essere quella assegnatagli per tutta la sua vita lavorativa a meno che
non faccia carriera. Lattivit lavorativa legata alla specifica posizione occupata nellorganigramma.
Svantaggi Struttura Funzionale:

Con il passare del tempo, le persone che operano in ogni funzione diventano soggette ad essa. Li dentro esse restano
intrappolate. Questo significa che ogni funzione, anche per il fatto che le persone apprendono continuamente tramite la
specializzazione, sviluppano una propria visione del mondo tipica della loro funzione di appartenenza; sviluppano dei
linguaggi specifici; c attenzione per le problematiche tipiche di quellaria, e questo forma la loro conoscenza su
problemi appartenenti a qllarea specifica. Questo determina la formazione di una sub-cultura a seconda del settore e
quindi una sorta di rigidit per cui [se nessuno le accorpa (tali sub-culture) per farne derivare qualcosa di maggior valore
(cultura generale)] chiaro che la tendenza sar quella di arrivare alla logica di funzionamento somigliante a quella di
Sylos: ogni unit un compartimento stagno a se stante; tale logica dipende dal rapporto che persone appartenenti alla
funzione (specifica) hanno con gli interlocutori esterni.
NB: DISFUNZIONI RELATIVE ALLA LOGICA DEI SYLOS:
La logica del Sylos stata alle volte estremizzata: Jack Welch (CEO della general elettric) e la generale elettric, erano soliti
accompagnare la pubblicazione del bilancio annuale delle societ con una lettera indirizzata agli azionisti; in una di queste egli
scrisse che concedere una delega ad un dirigente (assegnargli un ambito di discrezionalit decisionale) era unattivit pericolosa
perch era come concedere unabilitazione a costruire delle barriere; prendiamo ad esempio la funzione del marketing:

Se do responsabilit ad un dirigente di reparto, questo con il passare del tempo edificher:

Barriere orizzontali per isolare la sua funzione dalle altre funzioni poich sono percepite come una minaccia interna.

Il responsabile del MKT sar orientato a creare delle barriere anche a chi sta sotto di lui perch non vuole farsi fare le
scarpe da chi, sotto di lui potrebbe fare una carriera fulminea.

Costruisce barriere verso i vertici aziendali, qst perch avendo informazioni critiche (riguardo il mercato, la domanda
e la concorrenza) vuole tenerle a suo favore, e quindi ne manda al vertice solo una certa misura; questo anche
perch si sente sempre sotto giudizio da parte del vertice.

Tutto ci un aspetto pericoloso per lintera impresa, perch quando queste barriere sono consistenti, isolano le funzioni
rendendole dei blocchi non coordinati che perdono le interdipendenze tra le unit.
ALTRO ESEMPIO: La Fiat decide di produrre una nuova macchina che verr poi chiamata la Duna; ipotizziamo che limpresa in
questione conti tre blocchi di funzioni: quella del marketing, quella R&S e la funzione di produzione.

Gli esperti di marketing organizzano dei Focus Group ipotizzando un probabile prodotto in base ai risultati di unindagine
campionaria tramite la quale capiscono cosa vorrebbero i clienti in quanto ad estetica e a prestazioni. Viene quindi
redatto un documento con le caratteristiche del prodotto da immettere nel mercato.

Tale documento viene mandato alla R&S; i ricercatori lo analizzano e giudicano le proposte. Nella maggior parte dei casi
tali proposte vengono modificate, a causa della divorsa ottica del reparto Marketing che propone una categoria di
prodotto troppo costosa da realizzare. Quindi i ricercatori di R&S apportano modifiche al documento rimandandolo ai
responsabili del Marketing in attesa di una loro approvazione.

Lapprovazione o la contestazione del Marketing porta il documento nuovamente ai responsabili della R&S, finch non si
trova una soluzione comune che porta la formulazione finale del prodotto nella mani della funzione Produzione.

Alla fine del processo venne a dimostrarsi che la Fiat impieg 7 anni per immettere nel mercato la Duna.
Come si supera la logica di Sylos? Abbattendo le barriere interfunzionali, favorendo la comunicazione tra i direttori delle funzioni.
Devo creare un team interfunzionale trasversale: un team di persone che tagli trasversalmente le diverse funzioni, estendenzo la
comunicazione anche ai fornitori, estendendo cos il team. [Per esempio la Toyota lo applicava tale modalit gi allora ma, non
essendo il funzionamento interno copiabile, la fiat avrebbe sempre rincorso in imitazioni la Toyota ottenendo comunque risultati
inferiori].
Questo tipo di effetto determina ritardi nello sviluppo di nuovi prodotti e nellattuazione di prassi innovative, determinando una
logica di tipo negoziale estremizzata allinterno dellimpresa. La logica per Sylos ha come conseguenza il si detto effetto
parrocchialismo: ovvero lo spirito della parrocchia sotto casa che chiusa e non accessibile nella microsociet che crea; si ha cos
una sub-ottimizzazione delle risorse. Quando la complessit tecnico/produttiva e meccanistica pi articolata, la struttura
funzionale non in grado di reggere a questa modificazione del modello di business e a qst punto sar necessario riassettare
lorganizzazione.
Struttura (modello) della Differenziazione Integrazione: Lartigiano (calzolaio) sotto casa avendo raggiunto il mercato nazionale
e avendo aggiunto qualchge modello aggiuntivo del prodotto, adottando lassetto organizzativo funzionale noter che le cose

migliorano. In questa fase del ciclo di vita dellimpresa, abbiamo un marchio affermato per un prodotto che gode del favore del
mercato e il nostro imprenditore a capo di questo assetto organizzativo, assume le mansioni del direttore generale. Attraverso il
supporto della funzione di marketing e della funzione produzione decide di introdurre una nuova linea di prodotti dedicati ad un
altro target. Limpresa attua una diversificazione della produzione con prodotti differenti. Questo lo fa definendo un nuovo piano
di business che analizzi i risultati attesi; alla base di tutto ci ci sono le analisi condotte dal reparto Marketing.
Se i risultati attesi non arrivano si deduce che lidea dellimprenditore non si evoluta positivamente.
Emergono quindi una serie di disfunzioni date da:

Conflittualit tra il responsabile della produzione e il responsabile commerciale:

Calano le vendite, diminuiscono gli intoriti e avviene un consistente deterioramento del clima organizzativo interno: il
nostro imprenditore richiama quindi i responsabili e ammonisce simili atteggiamenti.
Proprio per questa situazione potremmo applicare il modello della DIFFERENZIAZIONE-INTEGRAZIONE (Laurance & Lorsch 67
organizzazione e ambiente): si riprende il rapporto tra lambiente e lorganizzazione.
L&L osservano un certo numero di imprese (le migliori nel proprio settore) e si chiedono: se sono le imprese eccellenti, cosa
hanno esse in comune per essere tali da un punto di vista organizzativo? Lelemento centrale rappresentato dal concetto di
COERENZA; la coerenza da loro intesa come la capacit dellorganizzazione di saper gestire una serie di diversi FF:

Lambiente in cui limpresa opera, non un blocco unitario bens suddiviso in tanti diversi sotto ambienti.

Ciascuno di essi interfacciato da una specifica e diversa funzione, per esempio: il sottoambiente finanziario
interfacciato dalla funzione Finanza. Allo stesso modo il mercato di sbocco dei prodotti interfacciato dalla funzione di
Marketing la quale ha a che fare con i clienti, con i consumatori etc. Altro esempio dato dal sottoambiente della
produzione che interfacciato dalla funzione di Produzione; il sottoambiente della ricerca interfacciato dalla funzione
della Ricerca&Sviluppo (R&S). Tali sottoambienti entrano in contatto con limpresa sviluppando aspettative da soddisfare,
nasce quindi limportanza di dividere i confini tra limpresa e lambiente che la costituisce; tali confini sono presidiati da
ciascuna funzione.
Ciascuna funzione caratterizzata da un compito(task environment: obbiettivo vincolato dallambiente), che deve
realizzare in base alle esigenze degli interlocutori che popolano il sotto ambiente fronteggiato. un concetto che mette
in relazione il modo di lavorare e gli obbiettivi di una funzione, con i fattori ambientali (del sottoambiente) che
condizionano il comportamento dellunit stessa.
Se questo vero, ogni funzione, in relazione al sottoambiente da fronteggiare, subisce delle pressioni (dei
condizionamenti) dagli interlocutori che popolano il sottoambiente; definiscono cio gli elementi che attirano lattenzione
delle persone che lavorano in quella data funzione: il direttore della funzione dovr definire i comportamenti e le variabili
a cui prestare particolare attenzione, modellando il comportamento della funzione stessa e differenziandola dalle altre
funzioni.

Tanto pi scomponibile lambiente esterno in sottoambienti, tanto sar maggiore la risposta in termini di
differenziazione da parte dellimpresa.

Tanto maggiore la differenziazione (dei sottoambienti) che nasce da un FF di dare edeguate riasposte ai
sottoambienti, tanto maggiore il FF di differenziare allinterno le unit organizzative, e quindi tanto maggiore sar
il FF di INTEGRAZIONE: ovvero la necessit di tenerle unite).
La differenziazione interna delle unit organizzative, implica che nel suo interno limpresa non pu essere organizzata
allo stesso modo.
Il modello di L&L procede per tappe successive:
1
Identificazione del grado di differenziazione del Task environment: Viene effettuata unanalisi, sulla base di alcuni
parametri di riferimento, di ogni funzione:
a
Il tipo di attivit necessaria per realizzare gli obbiettivi della funzione.
b
Obbiettivi.
c
Caratteristica del Net-work di relazioni che la funzione deve gestire con gli interlocutori chiave collocati nel sub
ambiente.
Un Task Environment si differenzia per i parametri sopra citati e in relazione a questi si valutano i seguenti elementi e in base a
questo possiamo assegnando ad essi dei punteggi.
a
Complessit: livello di difficolt.
b
Chiarezza: quanto chiara lattivit da svolgere.
c
Incertezza
d
Tempo di feedback.
e
Criticit degli obbiettivi.
Per Esempio: In una scala da 1 a 4 indichiamo dei punteggi, dal pi basso al pi alto, per le funzioni di Marketing, di R&S e di
Produzione.

Dal risultato complessivo emerge che:

1) Tra MKT e Produzione sussiste uno scarto molto alto pari ad 8.
2) Tra Produzione e R&S sussiste uno scarto molto basso pari ad 1.
3) Tra MKT e R&S sussiste uno scarto molto alto pari a 7 (comunque inferiore rispetto allo scarto tra Produzione e MKT).
Deduciamo che il modo con il quale la funzione di Marketing deve essere organizzata al suo interno, un modo assai diverso da
quello della produzione: vi sar quindi un alto tasso di differenziazione del Task Enviroment.
La produzione e la ricerca possono essere invece organizzate in maniera abbastanza similare.
Il conflitto tra il responsabile della Produzione e il responsabile del Marketing appare come un conflitto fisiologico; la presenza di
tale conlitto appare, tuttavia, giustificata vista la differenziazione del Task Enviroment. Se la Produzione e il Marketing fossero
organizzati allo stesso modo si avrebbe una conlittualit nulla, ma si annullerebbe la coerenza che vista elemento fondametale
per il raggiungimento degli obbiettivi delle singole funzioni.
Meccanismi di integrazione: Differenziare le risposte organizzative garantisce la coerenza: maggiore la differenziazione tra
unit organizzative e maggiore sar lindividuazione di tecniche che le tengano unite. Se non mettiamo in campo delle tecniche
per compensare uesto FF di integrazione, si realizzeranno delle spinte organizzative. Per garantire un maggiore livello di
integrazione, si necessita dellindividuazione di tecniche.
L&L definiscono una serie di meccanismi di integrazione che variano tra loro a seconda del grado di potenza del meccanismo (pi
potente il meccanismo pi esso sar costoso):
1) Regole comuni: regole e procedure valide per tutte le unit organizzative. Tendono a definire un minimo livello di
standardizzazione. I lavoratori riescono a capire meglio il dafarsi. Hanno un basso costo. Le regole comuni non sono
sufficienti quando la differenziazione delle mansioni grande e quindi si potenzia il sistema di comunicazione.
2) Sistema di comunicazione: si crea un linguagguio comune fatto di codici linguistici atti a migliorare la comunicazione. Ha
una maggior potenza ed efficacia ma un costo maggiore.
3) Gerarchia (istituzione): definizione di responsabili che hanno la responsabilit e lautorit per poter garantire la
risoluzione di conflitti.
4) Contatti laterali diretti: possono avvenire tra persone responsabili di una certa unit organizzativa; posono verificarsi
tramite larticolazione dei team interfunzionali (esempio fiat/toyota).

5)

6)

7)
8)

9)

Riunioni: Sono effettuate tra i vari responsabili delle unit organizzative. un modo che porta via tempo a chi vi
partecipa. Riunioni mal organizzate determinano spreco di energie e di tempo e quindi il tempo deve essere ben
gestito/organizzato.
Linking Pin: Ufficiale di collegamento. Tra due funzioni esistono due persone che oltre a svolgere la loro attivit normale,
dedicano parte del loro tempo a mantenere contatti con lufficiale di collegamento dellaltra funzione. Significa creare un
responsabile di contatto che faciliti la comunicazione tra due o pi unit organizzative.

Comitati: un organo collegiale (permanente) che prevede la partecipazione di persone scelte che di solito sono quelle
con un alto grado di responsabilit allinterno delle funzioni. Essi vengono scelti dalla direzione.
Task force: sono organi collegiali temporanei ai quali partecipa chi dotato di una certa competenza; vengono costituiti
per affrontare problemi contingenti e di particolare importanza per la vita dellimpresa. Per esempio lanalisi di un settore
per sanare un crisi etc.
Organi di integrazione: il pi costoso tra i metodi di integrazione; possono essere semplici o complessi, un esempio ne
il product menagement.

IN SINTESI:
1 PRINCIPIO: Una qualit importante di chi si occupa di organizzazione la capacit di differenziare le risposte organizzative
dellimpresa in relazione al proprio ambiente: le imprese pi efficienti e pi efficaci, sono quelle che riescono a garantire la
coerenza e a bilanciare meglio di altre il livello di differenziazione organizzativa e il livello del task environment. Bisogna creare il
giusto livello di differenziazione che deve essere proporzionale al FF.
2 PRINCIPIO: Maggiore il livello di differenziazione organizzativa tra le unit, maggiore deve essere il livello di integrazione:
qst significa che i meccanismi da mettere in campo per integrare le funzioni devono essere meccanismi pi potenti al crescere
della differenziazione stessa. Di qui la necessit di individuare meccanismi specifici che devono essere coerenti con il FF di
integrazione emerso (attenzione a non usare meccanismi troppo forti qnd la differenziazione e bessa e viceversa (ulteriore livello
di coerenza)).
3 PRINCIPIO: Si utilizza per poter decidere quale il pi adatto tra i meccanismi tipici di integrazione; esso afferma che si deve
fare attenzione al meccanismo prescelto:
1) Non deve essere un meccanismo troppo potente e costoso quando il FF di integrazione a livelli bassi.
2) Non deve essere un meccanismo troppo debole e poco costoso quando il FF di integrazione a livelli alti.
La scelta si basa non solo tra il tredeoff tra costo e potenza del meccanismo, ma anche fra i reali FF di integrazione. In particolare
dobbiamo evitare di cadere vittima del seguente errore:

Errore secondo il quale il livello di differenziazione delle unit informative non coerente con il livello di differenziazione
dei task environment: abbiamo Task environment omogenei ma ho differenziato troppo le unit organizzative; opure i
task environment sono disomogenei e ci ritroviamo con delle unit organizzative poco differenziate.
La coerenza tra differenziazione e integrazione si basa su delle logiche di fondo:
1
Dice che gli organi che devono essere integrati (unit organizzative) devono avere un potere allincirca equivalente;
questo perch pu accadere che due unit organizzative siano squilibrate in termini di peso. (es una delle Sorelle Fendi
governava una funzione di ununit organizzativa che aveva un potere squilibrato rispetto alle altre unit). Prima di
scegliere il meccanismo opportuno rioperare un equilibrio del peso delle unit organizzative.
2
Gli organi di integrazione dovrebbero avere un orientamento intermedio rispetto alle unit organizzative che devono
essere integrate.
3
Il conflitto tra responsabili di funzioni un fatto fisiololgico che se non gestito bene rischia di sfociare nella patologia e
deve essere gestito attraverso il continuo confronto delle reciproche posizioni, evitando limposizione, evitando i
compromessi dannosi (volemmose bbbene, quieto vivere) ovvero ricercare la risoluzione attraverso il confronto.
Struttura Funzionale Modificata: Quando introduciamo allinterno di una struttura Funzionale gli organi di governo, parliamo di una
struttura funzionale modificata.
La Struttura Funzionale Modificata per product manager, favorisce la coerenza tra differenziazione e integrazione. Limpresa allo
stesso tempo deve mantenere un orientamento allefficienza tecnica e deve puntare sullefficienza e la competenza del
personale.
Come si risolve la conflittualit tra la Produzione e il Marketing?
La possibilit di gestire pi opzioni di prodotto, ha spinto i consulenti del direttore generale, ad optare, tra i vari strumenti di
integrazione, per lorgano di integrazione. LORGANO DI INTEGRAZIONE lideale per focalizzare lattenzione sulle linee di
prodotto e ci consente di optare per la soluzione del product Manager.

Il Product Manager:
Product Manager di tipo A: permette alla nostra impresa di focalizzare lattenzione non solo sulla specializzazione economico
tecnica (che era presidiata dalla divisione del lavoro per funzioni), ma anche sulla linea di prodotto nella sua interezza. Saper
rappresentare un struttura funzionale modificata del product manager significa considerare il product manager in una posizione
che si colloca in basso lateralmente alle altre funzioni e che ha la qualit di tagliare le funzioni in maniera trasversale.

Collocato in questa posizione il product manager risponde direttamenti alla direzione generale, quindi collocato al primo livello
organizzativo e quindi ha la stessa posizione di potere che hanno le unit di Produzione, di Marketing etc. Il suo ruolo un ruolo
completamente diverso dal loro perch il product manager ha il compito fondamentale di assicuare, per quella linea di prodotto,
lintegrazione di tutte quelle attivit che riguardano la su detta linea di prodotto.
Una simile configurazione comporta lassegnazione teorica al Product Manager di tipo A; perch in qst caso il Product Manager
quasi un direttore generale per quanto riguarda la sua linea di prodotto:
1) Egli possie le competenze generali sulla linea di prodotto che deve presidiare.
2) il responsabile di tutte le politiche di un intera linea di prodotto.
3) responsabilizzato e valutato attraverso degli indicatori che esprimono il risultato raggiunto dalla linea di prodotto
(fatturato, quota di mercato, margine di contribuzione realizzato dalla linea di prodotto che viene presidiato).
4) Il Product Manager di tipo A, dispone di leve e di risorse piuttosto elevate.
5) il responsabile che gestisce il budget della linea di prodotto: gestisce costi e ricavi, manovra la leva della distribuzione,
ha influenza diretta sulla forza vendita.
6) Il Product Manager di tipo A non pu garantire lntegrazione attraveso limposizione, anzi dovrebbe avere capacit di
dialogo e di coinvolgimento: sentendosi gli altri si defraudati dal potere delle proprie funzioni, egli deve avere la capacit
di coinvolgerli partecipativamente.

Product Manager di tipo B: Il Product Manager di tipo B: si differenzia per la sua collocazione rispetto al tipo A e detiene un diverso
livello di potere. Il Product Manager di tipo B collocato allinterno della funzione del Marketing; il suo livello gerarchico il
secondo e quindi deve rendere conto di tutto al responsabile del Marketing.

Ha il compito di integrare e di coordinare tutte le attivit relative ad una certa linea di prodotto nellambito del marketing. Si
parla, ovviamente, di imprese per le quali lattivit di marketing lattivit principale. Nuove figure sono quelle del Mrand
Manager, allinterno delle quali ci saranno altri Product Manager.
Il product Manager di tipo B ha un potere che dipende dalle competenze tecniche di cui dispone, quindi il tipo B ha il compito di
integrare e di coordinare tutte le attivit che fanno di riferimento al Marketing e che fanno riferimento alla linea di prodotto che
presidia.
La differenza tra Product Manager di tipo A e di tipo B data da due aspetti:
1
Dimensione dellimpresa: in un impresa di tipo internazionale/globale il tipo A non potrebbe esistere. Sarebbe
impossibilie gestire tutto ed integrare tutto. Il Product Manager di tipo A regge in imprese di piccole dimensioni dove c
la possibili di integrare diverse attivit funzionali.
2
La maturit del Marketing: si parla di imprese dove la funzione del Marketing storicamente sviluppata ed di vitale
importanza importanza per limpresa.
Caratteristiche del buon Product Manager di tipo A:
1
Deve avere ottime capacit relazionali.
2
Deve saper esercitare influenza sugli altri capi reparto tramite una buona capacit di comunicazione e motivazione.
3
Deve saper negoziare.
4
Deve saper generare entusiasmo.
Caratteristiche del buon Product Manager di tipo B: deve avere buone competenze tecniche nel campo Marketing: Deve avere
una notevole esperienza che, unita alle elvate competenze e capacit, necessaria per acquisire leggittimizzazione agli occhi di
chi svolge determinate dattivit.
Vantaggi dell apresenza di un Organo come il Product Manager: La presenza di un organo di questo genere spinge la
focalizzazione dellorganizzazione sulla linea di prodotto e garantisce un miglior coordinamento e un miglioramento sullefficienza
della linea di prodotto, della gamma e su tutto ci che concerne il Marketing. Inoltre il Product Manager, nellorganizzazione,
portatore di informazioni critiche relative al prodotto e relative alla concorrenza.
Svantaggi della presenza di un Organo come il Product Manager: Uno svantaggio potrebbe essere leventuale cattiva scelta del
Product Manager; se scelto male pu generare nuovi conflitti tra le linee anzich diminuirli. Si sviluppano tensioni di ruolo a causa
dello stress che pu anche portare ad un turnover.

Il Project Manager: Lintroduzione del progect manager, introduce ad una struttura funzionale modificata per progect
manager.

tipico per quelle imprese che operano per progetti, dove il progetto sinonimo di commessa (ovvero assegnato per incarico e
quindi di durata limitata nel tempo). Operiamo in modo simile a quanto detto per il Product Manager.
Il Project Manager alle dipendenze della direzione generale e taglia trasversalmente le funzioni. Per unimpresa che opera su
commessa noi avremo pi Project Manager a seconda di quanti progetti ci sono in cantiere. Il progect management include un
insieme di attivit che possono essere anche complesse (per esempio lincarico di costruire una nave da crociera), quindi un
organo complesso dove il Project Manager viene equiparato ad un direttore generale del progetto; egli risponde dei risultati del
progetto che elabora a seconda delle richieste del cliente. La sua figura assistita da assistenti che terminato il progetto tornano
alla loro postazione di partenza per poi essere affidati al prossimo progetto.
Il Project Manager un organo temporaneo differentemente rispetto al Product Manager che potenzialmente eterno.
In questo contesto, troviamo la figura del:
1
Bid manager: E una figura che sta a supporto del Project Manager ed colui che prepara le offere relative ad un
incarico.

Risk manager: Si occupa della scansione del progetto e, tale scansione, tale per cui se non si tiene conto dei rischi, pu
verificarsi che il progetto sfori nei tempi, il che comporta il pagamento di una serie di penali che possono svalutare anche
sotto lo zero la redditivit del progetto.
3
Cost accaunt manager: necessario il rispetto dei costi pattuiti, perch se cos non fosse rischieremmo una redditivit
insoddisfacente. necessario rispettare le caratteristiche qualitative richieste dal committente: Tempo, Costi, Qualit e
Modalit di sviluppo del progetto
La scelta di una Struttura Funzionale Pianificata per Project Manager ha una complessit interna ed quindi uno strumento di
integrazione.
Il Project Management sta diventando unarea di competenze tecniche, e anche a livello disciplinare sta diventando una
significativa area di studio che assorbe rami di varie discipline (organizzazione, innovazione, gestione, analisi delle
performance). Il progetto viene scomposto in pezzi elementari: Work Break Down Structure (WBS); a ciascun pezo di attivit
viene fatta corrispondere una particolare squadra di tecnici.
Quali sono le disfunzioni che si possono verificare in questa struttura?
Possono verificarsi conflitti tra Project Manager e responsabili della funzione di prodotto. Lintroduzione di questa figura pu
essere vista come una perdita di potere sullattivit della Funzione di Progettazione. Quindi la sua introduzione va fatta con
attenzione:
1
Si sceglie come capo progetto qualcuno che sia gi affermato (in quanto ad autorit e competenze) allinterno
dellimpresa, questo per garantirne laccettazione del suo ruolo .
2
Al capo progetto deve essere assegnata una qualifica formale di grande importanza tale che le altre funzioni non
ignorino questo organo di integrazione.
3
Al Project Manager devono essere assegnate delle leve, delle responsabilit, e la possibilit di attuare (in caso) processi
correttivi sul progetto.
4
Il Project Manager deve saper gestire il rapporto con il committente.
Vantaggi: Se tutto funziona come detto dovremmo raggiungere minori tempi per lo sviluppo del progetto, maggior orientamento
degli obbiettivi, ed un ottenimento di economie di scala migliorando anche la produzione. Si avr anche un maggior controllo del
progetto nella sua interezza e si verranno ad integrare le capacit di comunicazione con il committente.
Svantaggi: Si avr una maggiore complessit interna organizzativa, una scarsa trasferibilit delle conoscenze che maturate in un
progetto si travasano a beneficio degli altri progetti e uninefficenza data dalleccessiva frammentazione del lavoro.

Struttura Divisionale (o Struttura per Divisioni):

Al primo livello organizzativo troviamo unit organizzative che vengono denominate Divisioni, e quindi non sono presenti le
Funzioni. Per Divisione si intendono i raggruppamenti di attivit omogenee del binomio Prodotto-Mercato. Questa divisione
contiene al suo interno prodotti destinati ad uno specifico mercato.
Siamo in presenza di imprese con una diversificazione produttiva in termini di tecnologie, oppure, in termini di mercato.
Possono anche essere identificate in Divisioni per aree geografiche.
Gli elementi chiave di questa tipologia di struttura sono:
1) La configurazione degli Organi:

2)

LAlta Direzione ha il compito di gestire e governare le Divisioni subordinate ad essa, considerando ogni divisione alla
stregua di un ASA. LAlta Direzione gestisce questASA con portafogli fungendo da banca dinvestimento, allocando nelle
varie aree in cui si ritiene che il rendimento del capitale investito possa essere pi elevato.
Le Divisioni possono essere intese come delle quasi imprese. [NB: vedere funzionamento del ROI riguardo lASA
(Management)].
Noi possiamo parlare di un assetto organizzativo divisionale puro che distinto da quello accentrato. In genere lassetto
organizzativo divisionale puro quando alle Divisioni viene data la pi elevata autonomia (cio allinterno della Divisione
c la divisione funzionale).

Svantaggi di tale struttura:

1) Se tra le Divisione c elevata interdipendenza si generano delle diseconomie.
2) Spesso la struttura Multidivisionale una struttura che prelude a quelle tipiche dimpresa.
3) Le nostre Divisioni che dipendono dallAlta Diresione, in caso di assetti Holding diventano unit operative le quali hanno
una propria personalit giuridica.

Struttura a Matrice: Va distinta dalle strutture dimensionali modificate. La matrice si applica alle imprese con una
particolare ed esasperata complessit interna.

1)
2)

LA STRUTTURA DIVISIONALE E DA FARE MEGLIO SUL LIBRO.

LA STRUTTURA A MATRICE VA, IN TEORIA, SOLO LETTA MA SAREBBE MEGLIO (SECONDO ME) FARLA PER BENE SEMPRE
DAL LIBRO.
RIGUARDO LA NEGOZIAZIONE, BISOGNA COMPLETARLA AGGIUNGENDO QUALCHE COSETTA SUGLI EURISMI DA
NEGOZIAZIONE.

NB:

3)