MBA EM ENGENHARIA DE
MANUTENO
(PS-GRADUAO LATO-SENSU)
XXVII TURMA
Bibliografia
10
11
12
13
14
Projeto
Durao fixa
Perspectiva limitada / Objetivos precisos
Resultados de planejamento previsveis e precisos
Controle dominante
15
ETAPA
Criao
Levantamento
Design
Programao
Testes
Implantao
Encerramento
16
Fase de Finalizao
Fase de Execuo
Fase de Planejamento
Fase de Definio
Esforo
Fase de Controle
e Documentao
17
Tempo
Fase de Definio
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade
identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so
definidos.
Fase de Planejamento
a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores
estratgias do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado,
incluindo cronogramas, alocao dos recursos envolvidos, custos,
etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente
detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos
tambm so desenvolvidos.
18
Fase de Execuo
a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante
essa fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto
consumida nessa fase.
Fase de Controle
a fase que acontece paralelamente ao planejamento e execuo
do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est
sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e
preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da
anormalidade.
19
Fase de Finalizao
a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma
auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do
projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto
so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em
novos projetos (aprendizado).
20
Processos de
Controle
Processos de
Planejamento
Processos de
Execuo
21
Processos de
Encerramento
reas de conhecimento ou de
atuao gerencial
Pessoas
Escopo
Qualidade
Integrao
Aquisies
Comunicao
Custo
Tempo
Riscos
22
23
O Plano de ao de um projeto
Trata-se de um documento descritivo que deve ser suscinto nas
suas diversas sees, mas que no pode deixar margens a
interpretaes ambguas. preparado pelo gerente do projeto
para seu uso exclusivo, mas partes desse documento
geralmente devem ser divulgadas.
Um plano de ao deve conter 3 sees:
Resumo do projeto;
Detalhamento do projeto;
Consideraes estratgicas e Gerenciais.
24
reas de conhecimento ou de
atuao gerencial
Gerncia da Integrao
Gerncia do Escopo
Gerncia do Tempo
Gerncia de Custos
Gerncia da Qualidade
Gerncia de Recursos Humanos
Gerncia de Comunicaes
Gerncia de Riscos
Gerncia de Suprimentos e Contratao
25
26
27
28
29
Gerenciamento de Tempo
O principal objetivo dessa rea garantir que o projeto seja
concludo dentro do prazo determinado.
O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de
custos, so as mais visveis reas do gerenciamento de projeto.
30
Cronograma do Projeto
ABRIL / 2009
Durao
Dependncias
Incio
Atividade A
Incio
Atividade B
Incio
Atividade C
A, B
Atividade D
Atividade E
12
Trmino
D, E
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
01
Atividades
31
Projeto XXX
PROJETO
SUB-DIVISO
DO PROJETO
PACOTE DE
TRABALHO
Pacote A
Sub-diviso I
Sub-diviso II
Pacote B
Pacote C
32
Sub-diviso III
Etapa 1
Etapa 2
Entrega 1.1
Entrega 2.1
Entraga 1.2
Entrega 2.2
Etapa 3
Entrega 3.1
Entrega 3.1.1
Entrega 3.1.2
Fases
Unidades de trabalho
Tarefas
WBS orientada a PRODUTO Tem como objetivo, o foco nos produtos das
tarefas
WBS Hbrida
Um dos mais importantes princpios para o projeto de uma WBS conhecido como a
regra dos 100%. O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition),
publicado pelo Project Management Institute (PMI) define a regra 100% da forma como
se segue:
A Regra 100% estabelece que a WBS incluem 100% do trabalho definido pelo escopo do
projeto e captura todas as entregas internas, externas, intermediarias de forma ao
trabalho estar completo, includo o gerenciamento do projeto. A regra dos 100% um
dos mais importantes princpios que guia o desenvolvimento, decomposio e avaliao
da WBS. A aplicao desta regra vale todos os nveis na hierarquia: a soma de todos o
trabalho dos nveis "filhos" de ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a
WBS no deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto ,
ele no pode incluir mais do que 100% do trabalho... importante lembrar-se que a
regra do 100% tambm se aplica ao nvel de atividades. O trabalho representado pelas
atividades de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessrio para completar o
trabalho do pacote.
MS-Project
Primavera
Planner
Open Proj
jxProject
GanttProject
GP3
Project Builder
Project Insight
Medio
Medio
Entenda-se ...
Completar os 2% demandar o
mesmo tempo e custar o dobro
Medio
Gesto de Indicadores
Critrios para gerao, medio e uso de indicadores
Seletivo ou importante;
Simples e claro;
Representativo ou abrangente;
Estvel e durvel;
Rastrevel e acessvel;
Confivel e coerente;
Comparvel.
Medio
Medio
Indicadores so:
formas
de
representao
quantificveis
de
caractersticas de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
estatsticas, sries estatsticas e todas as outras
formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os
requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vo;
Medio
Reduo das incertezas atravs da coleta, anlise e uso de dados
DADOS
coleta de fatos
independentes geram
dados
INFORMAES
interpretao ou anlise de
dados geram informaes.
SABEDORIA
otimizao ou uso dos
conhecimentos geram
melhores tomadas de
deciso e maximiza os
recursos disponveis
CONHECIMENTOS
assimilao ou anlise
crtica das informaes
geram previses e/ou
conhecimentos
Medio
Elaborao
Conhecimentos
Sabedoria
Execuo
Anlise
Tomada de deciso
Causas
Resultados
Reduo de
incertezas
Seleo
Tecnologia
Progresso
Uso / Ao
Ao corretiva e
preventiva
Efeito
Meta / Previso
Exatido, Certeza e
Preciso
Soluo
Inovao
Interpretao
Melhoria
Medio
Diferenas entre indicador, mtrica , resultado e meta
INDICADOR
UNIDADE
do indicador
(mtrica)
RESULTADO
do indicador
META
do indicador
EVM
Objetivos do Earned Value
Planejar atravs da declarao de escopo e da WBS
todo o trabalho a ser realizado, antes de comear a
realiz-lo;
Medir o desempenho baseado em critrios tcnicos
consistentes, previamente estabelecidos;
Analisar o consumo dos recursos luz do trabalho
efetivamente realizado(no apenas o trabalho previsto
no cronograma).
EVM
Variveis independentes
Valor planejado (Planned value - PV)
trabalho fsico programado para execuo
EVM
Variveis resultantes
Variao de Prazo (Schedule variance - SV)
SV = EV PV
Se SV < 0 indica Atraso
Variao de Custo (Cost variance - CV)
CV= EV AC
Se CV < 0 indica Cost Overrun
EVM
ndices de Performance
EV
1 desfavorvel
PV
Tempo (SPI)
EV
1 favorvel
PV
EV
1 desfavorvel
AC
Custo (CPI)
EV
1 favorvel
AC
EVM
$ 100
$ 100
$ 100
$ 100
$ 100
5 dias
$ 100
5 dias
135
5 dias
EVM
600
PV
500
SV
CV
400
300
200
100
0
1
SPI
EV 100
0,33
PV 300
CPI
EV 100
0, 74
AC 135
EVM
Previses e Forecasting
ETC
BAC EV
ndice
Onde:
BAC o oramento final do projeto
ndice o ndice de desempenho do projeto
EVM
Previses e Forecasting
ETC atravs do ndice de desempenho constante
Assume que o trabalho restante a ser executado pelo
projeto ser executado em conformidade com o plano
original
Um desvio ocorrido no representa uma tendncia de
degenerao ou recuperao do oramento previsto
(estimativa otimista): ndice = 1
ETC = BAC - EV
ETC = 500 100 = 400
EVM
Previses e Forecasting
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
Previses e Forecasting
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
Previses e Forecasting
ETC atravs do ndice de desempenho de prazos
Assume que o trabalho restante a ser executado pelo
projeto seguir o mesmo desempenho de prazos obtido at
o momento atravs do ndice de desempenho de prazos
(SPI)
Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento
em termos de SPI representar uma tendncia idntica para
os custos finais do projeto
597, 01
ndice
0, 67
EVM
Previses e Forecasting
ETC atravs do ndice de desempenho de custos
Assume que o trabalho restante a ser executado pelo
projeto seguir o mesmo desempenho financeiro obtido at
o momento atravs do ndice de desempenho de custos
(CPI)
Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento
em termos de CPI projetar a mesma tendncia para os
custos finais do projeto (estimativa realista)
540, 54
ndice
0, 74
EVM
Previses e Forecasting
700
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
Previses e Forecasting
700
BAC
600
ndice = 1
500
ndice = CPI
ndice = SPI
400
300
200
100
0
1
EVM
Previses e Forecasting
ETC atravs do ndice de desempenho de prazos
Problemas:
O SPI somente aplicvel em projetos nas fases iniciais
o Prximo concluso do projeto, o SPI se aproxima de
1 (EV=PV), se assemelhando ao ndice de
desempenho constante
EVM
Previses e Forecasting
ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo
Assume que o trabalho restante a ser executado pelo
projeto seguir tanto a projeo financeira determinada
pelo CPI quanto a projeo de prazos determinada pelo
SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)
Visa captar uma tendncia humana natural de recuperar o
atraso atravs de um maior consumo de recursos para
realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado
(Estimativa Pessimista)
BAC EV
500 100
ETC
806, 78
CPI SPI 0, 74 0, 67
EVM
Previses e Forecasting
EAC (Estimated at Completion)
Valor financeiro que representa o custo final do projeto
quando concludo.
Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores
restantes estimados
EAC = AC + ETC
EAC = 100 + 806 = 906
EVM
Previses e Forecasting
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
Previses e Forecasting
PAC (Plan at Completion)
Durao prevista para o projeto
TAC (Time at Completion)
Durao projetada para o projeto.
Calculada como a razo entre a data prevista (PAC) e o
SPI
PAC
5
TAC
7, 46
SPI 0, 67
EVM
Previses e Forecasting
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
Previses e Forecasting
Um projeto tem por escopo construir um novo cercado
quadrangular. Cada lado demora 1 dia para ser construdo e est
orado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser construdo
um aps o outro. Considere que hoje o final do 3 dia.
Tarefa
Lado 1
Lado 2
Lado 3
Lado 4
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
I ------------- F
Status do final do 3.
dia
Completo, gasto R$
1.000,00
I ----------- FP
------F
Completo, gasto R$
1.200,00
IP ---I------ FP
No iniciado
EVM
Previses e Forecasting
Indicador
Clculo
Resposta
3.000,00
2.500,00
PV
EV
SV
Clculo
Resposta
EV PV = 2500 3000
(500,00)
0,833
SPI
1000 + 1200 + 600
2.800,00
EAC
BAC/CPI 4000/0,893
4.479,00
4.000,00
ETC
1.679,00
EV AC = 2500 2800
(300,00)
VAC
(479,00)
0,893
PAC/SPI = 4 / 0,833
4,80
AC
BAC
CV
CPI
Indicador
TAC
EVM
$ 100
$ 100
$ 100
5 dias
$ 100
$ 100
Itens
BAC
PV
EV
SV = EV-PV
AC
CV = EV - AC
SPI = EVPV
CPI = EVAC
$
500,00
300,00
100,00
-200,00
135,00
-35,00
0,33
0,74
SCI
540,00
0,25
$ 100
5 dias
135
5 dias
1.620,00
675,00
1.335,00
1.755,00
EVM
Material
$ 70
$ 70
$ 70
$ 70
$ 70
HH
$ 30
$ 30
$ 30
$ 30
$ 30
5 dias
$ 70
$ 30
Itens
BAC
PV
EV
SV = EV-PV
AC
CV = EV - AC
SPI = EVPV
CPI = EVAC
Material
350,00
210,00
70,00
-140,00
105,00
-35,00
0,33
0,67
HH
150,00
90,00
30,00
-60,00
30,00
0,00
0,33
1,00
Total
500,00
300,00
100,00
-200,00
135,00
-35,00
0,33
0,74
SCI
420,00
0,22
120,00
0,33
540,00
0,25
1.260,00
525,00
945,00
1.365,00
360,00
150,00
390,00
390,00
1.620,00
675,00
1.335,00
1.755,00
5 dias
$ 105
$ 30
5 dias
EVM
Material : $15 devido a cmbio
Material
$ 85
HH
$ 30
$ 85
$ 30
$ 85
$ 30
5 dias
$ 85
$ 30
$ 85
$ 30
$ 85
$ 30
Itens
BAC
PV
EV
SV = EV-PV
AC
CV = EV - AC
SPI = EVPV
CPI = EVAC
Material
425,00
225,00
85,00
-140,00
105,00
-20,00
0,38
0,81
HH
150,00
90,00
30,00
-60,00
30,00
0,00
0,33
1,00
Total
575,00
315,00
115,00
-200,00
135,00
-20,00
0,37
0,85
SCI
420,00
0,31
120,00
0,33
540,00
0,31
1.111,76
525,00
1.005,00
1.216,76
360,00
150,00
390,00
390,00
1.479,13
675,00
1.395,00
1.614,13
5 dias
$ 105
$ 30
5 dias
Data de Acompanhamento
ndices de Performance:
Tempo (SPI)
EAC
AC
BAC
PV
EV
EV
1 desfavorvel
PV
EV
1 favorvel
PV
Custo (CPI)
Variao do
tempo (SV)
Variao do
custo (CV)
EV
1 desfavorvel
AC
EV
1 favorvel
AC
81
Caso 1:
Acrscimo de prazo
Acrscimo de custo
AC
EAC
BAC
ndices de Performance:
Tempo (SPI)
EV
EV
1 desfavavorvel
PV
PV
Custo (CPI)
EV
1 desfavorvel
AC
t
82
Caso 2:
Reduo de prazo
Reduo de custo
BAC
EV
PV
ndices de Performance:
EAC
Tempo (SPI)
EV
1 favorvel
PV
AC
Custo (CPI)
EV
1 favorvel
AC
t
83
Caso 3:
Reduo de prazo
Acrscimo de custo
EAC
AC
BAC
ndices de Performance:
Tempo (SPI)
EV
PV
EV
1 favorvel
PV
Custo (CPI)
EV
1 desfavorvel
AC
t
84
85
86
87
Gerenciamento de Custos
Tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para
obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.
Gerenciamento da Qualidade
O objetivo mais importante dessa rea garantir que o projeto ser
concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfao das
necessidades de todos os envolvidos.
89
Gerenciamento da Qualidade
O objetivo mais importante dessa rea garantir que o
projeto ser concludo dentro da qualidade desejada,
garantindo a satisfao das necessidades de todos os
envolvidos.
90
Principal
Defeito
Causas
Efeito
91
25
0
0
Outros
Oscilao
de Caixa
30
Rolamento
Eixo
20
Presso
Oscilao
Barulho
40
Porcentagem
Acumulada
75
50
10
Rotao
Imprpria
Grfico de Pareto
100
Matriz de Responsabilidade
Pessoas
A
Requerimentos
Rv
Rs
Funcional
Rs
Projeto
Rv
Rs
Rs
Fase
Desenvolvimento
Rv
Teste
...
P
P
Rs
93
Histograma de Recursos
Utilizao do Recurso
Horas
Alocadas
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
Engenheiro Snior
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1
Jan
Fev
Mar
Abr
94
8 16 22
Mai
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do
time de modo a identificar e responder as potenciais foras e riscos
do projeto de modo a responder a eles, geralmente associados a
tempo, qualidade e custos.
95
Muito Baixo
.05
Baixo
.10
Moderado
.20
Alto
.40
Muito Alto
.80
Custo
Aumento
Insignificante
<5% de
Aumento
5-10% de
Aumento
10-20% de
Aumento
>20% de
Aumento
Tempo
Atraso
Insignificante
<5% de Atraso
Atraso no
Projeto de 510%
Atraso no
Projeto de 1020%
Atraso no
Projeto >20%
Escopo
Reduo de
Escopo
Imperceptvel
reas Menores
do Escopo
Afetadas
reas Maiores
do Escopo
Afetadas
Reduo de
Escopo
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
Qualidade
Degradao da
Qualidade
Imperceptvel
Somente
Percebido em
Aplicaes
Demandantes
Reduo
Qualidade Requer Aprovao do Cliente
Reduo de
Qualidade
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
96
Gerenciamento de Suprimentos
O gerenciamento de suprimentos e contratos tem como objetivo
dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante
do projeto ir garantir o fornecimento de seu produto, ou servio,
para o projeto.
97
Planejamento
Escopo
Especificar o Escopo:
Justificativa, produto,
resultados prticos e objetivos
do projeto.
Declarao de Escopo
Detalhes de Suporte
Plano de Gerenciamento do
Escopo
Verificao do escopo
Controle de mudanas do
escopo
Tempo
Cumprimento do Cronograma
Controle do cronograma
Verificar os cumprimentos de
prazos
Custo
Controle de Custo
Estimativas de custo
atualizadas
Aes corretivas
Relatrio de Custo
Planejamento organizacional
Montagem das equipes
Desenvolvimento da equipe
Melhoria da performance
Analise do desempenho da
equipe
Definies operacionais
Check lists
Polticas de qualidade
Plano de gerenciamento da
qualidade
Propostas de melhoria da
qualidade
Garantia de qualidade
Melhoria da qualidade
Decises de aceite
Retrabalho
Check lists concludos
Ajustes no Processo
Verificar a integridade do
thabalho
Obter aceitao dos resultados
da qualidade do projeto
Planejamento da gerencia de
riscos
Comunicao
Registros
Relatrios
Apresentaes
Distribuio de Informaes
Relatrio do desempenho
Requisies de mudanas
Documentao do produto ou
servio.
Relatrios para os stakeholders, o
comit executivo ou o cliente.
Aquisies
Aprovao e formalizao da
carta do projeto
Analise de fazer-ou-comprar
Planejamento para as aquisies
Preparao das aquisies
RH
Qualidade
Risco
Execuo
98
Pedido de propostas
Seleo de fornecedores
Administrao de contratos
Controle
Encerramento
O Gerente do Projeto
Institucionalizao da figura do gerente do projeto
Projetos devem possuir um nico gerente
Responsvel por levar o projeto ao sucesso
Projetos no devem ser tocados por diversos gerentes, como em
muitas empresas estatais.
O GP deve ter os papis de integrador e empreendedor e possuir
liderana, a qual um processo de influnca que permite que uma
pessoa consiga que outras faam DE BOA VONTADE o que tem de
ser feito.
Em empresas vrias orientadas po projetos, a figura do GP passou
a ser estratgica.
Os resultados obtivos com o gerenciamento dos projetos,
possibilitou aos GP poder e autoridade, possibilitando assim status
dentro de muitas organizaes.
99
O Gerente do Projeto
O GP elabora planos, monta a equipe, administra e interage com as
pessoas
O ideal a atuao em um nico projeto, em tempo integral
Deve ser experiente e de fcil trnsito na empresa executora como
no cliente
A ausncia desse elemento pode complicar muito a execuo
do projeto
Durante o ciclo de vida do projeto deve haver um contato intenso
entre o GP e seus clientes
Poder necessitar de outras reas da organizao
Deve interagir com os diversos nveis dentro da organizao, e em
alguns casos isso pode ser fator de dificuldades
100
O Gerente do Projeto
Para contornar o fato de no possuir autoridade altura da
responsabilidade, o gerente ter de lanar mo de sua capacidade
de influncia pessoal, alm de ter um perfeito entendimento das
responsabilidades da organizao para com o seu projeto.
O trabalho dos GPs difere do executado pelos gerentes funcionais
em funo da abordagem empregada em relao aos seguintes
aspectos:
Orientao para resultado
O gerente est preocupado com o projeto, e no em solucionar
os problemas funcionais com as reas que interage;
Administrao de pessoal
Geralmente emprega um estilo de persuaso e motivao
101
O Gerente do Projeto
Gerencia das interfaces
O GP d nfase integrao das tarefas e atividades do
projeto
Faz o balanceamento de muitos fatores conflitantes, como
Tecnologia,
Custos,
Prazos,
Recursos
Humanos,
Treinamento, etc.
Perspectiva Gerencial
Enfoque predominantemente gerencial
Estilo generalista
102
O Gerente do Projeto
Atuao do GP
Manuseio da no-rotina (problemas inesperados);
Deve atuar tanto com a alta administrao, quanto com a equipe;
A autoridade deve variar de fraca forte;
No possui autoridade direta, exceto no plano de trabalho do
projeto;
GP depende fortemente de poderes fora de sua autoridade formal;
Essa autoridade no pode ser delegada, mas deve ser conseguida
por ele;
Deve possuir autoridade sobre os participantes do projeto;
Deve obter respeito sobre os membros do projeto;
O GP deve selecionar seu pessoal;
Deve aprender a comunicar-se com seus tcnicos;
Deve ser capaz de detectar problemas que escapam aos demais.
(Ter viso do conjunto dos aspectos tcnicos e administrativos)
103
O Gerente de Projeto
Problemas na atuao do GP
O GP recebe considervel visibilidade da cpula da
empresa, por isso, fica muito exposto.
104
Autodisciplina e Desempenho
Controle da Atitude
Lderes do o tom em sua
equipe
105
Autodisciplina e Desempenho
Disciplina um
instrumento de autocontrole
Concentre-se nas atividades
que realiza no momento
No se deixe distrair por
distraes ou preocupaes
106
Autodisciplina e Desempenho
Controle da
Emoo
EU ESTOU CALMO!!!
107
Autodisciplina e Desempenho
Vantagens e
Desvantagens
Ansiedade
Medo
Humor
108
Autodisciplina e Desempenho
Procure estar atento a tudo :
observe
109
Preste ateno ao
clima
Intenes - conflitos
Detalhes que no
podem ser vistos
Autodisciplina e Desempenho
Desenvolva sua liderana
110
111
Planejamento
Organizao / Coordenao
Avaliao do Progresso
112
113
Avaliao de Progresso
uma atividade gerencial para se obter uma medio do
andamento do projeto.
H 2 nveis de controle:
o Informal - realizado no dia a dia com o gerente
o Formal - que requer relatrios peridicos
Controle Formal:
Revises Gerenciais - inspeo dos relatrios de Progresso
Revises Tcnicas - so avaliadas pelos relatrios de
acompanhamento e relatrios de alerta
114
Revises Tcnicas
Reviso de Requisitos - objetivo: validar o sistema - estamos
fazendo o certo ?
Reviso de Design- objetivos: estamos construindo corretamente o
sistema?
Reviso de Processos - objetivos: idem ao anterior, e mais os
preceitos da boa programao
115
116
117
118
Exemplo de um projeto
REMODELAR A SALA DO NOVO GERENTE
ATIVIDADE
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
DESCRIO
PRECEDENTES
SUCESSORAS
TAREFAS
PRECEDENTES
SUCESSORAS
B-C-D-G-H-I-J
C-I-J
A-C-G-I-L
B-D-G-H
A-L
A-L
A-B-F-G-H-I-L
Incio
B-H
Incio
A-E
Fim
A-E
B-D-H
A-C-F-I-L
B-H
C-I
A-C-F-G-I-L
B-D-G-H
A-L
A-L
Incio
Incio
C-I-K
Fim
C-I-K
120
Exemplo de um projeto
A DECOMPOSIO EM TAREFAS DEVE
CLARAMENTE, PARA CADA UMA DELAS:
INDICAR
O CONTEDO DA TAREFA
OS CRITRIOS DE IDENTIFICAR SEU INCIO E SEU FIM
AS FORMAS DE MEDIR A QUALIDADE DE SUA EXECUO
121
122
PERT / CPM
Campo de Aplicao
O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa
imaginar que tenha uma origem e um trmino previamente
fixado. Desde a fabricao de um alfinete at a elaborao de
um projeto para colocar um satlite em rbita.
123
PERT / CPM
Diferenas Bsicas
O PERT trabalha com trs estimativas de tempo:
Tempo otimista condies favorveis.
Tempo mais provvel tempo mais prximo da realidade.
Tempo pessimista condies desfavorveis.
Por este motivo o PERT possui caractersticas probabilsticas e
variveis aleatrias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade
necessrio usar a formula abaixo.
Distribuio Normal
0,45
0,40
o 4m p
Tm
6
po
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
< 5,0%
-1,645
124
90,0%
-1
-3
-2
0,00
5,0% >
1,645
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessrio para
a execuo de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos,
financeiros, tecnolgicos e materiais).
125
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Quanto notao (a maneira de representar), importante esclarecer que h duas
abordagens sem perda do sentido do mtodo:
126
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Atividade fantasma: no consome tempo e nem recursos, mas s deve
ser utilizada quando for realmente necessria.
127
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Atividades
condicionantes:
so aquelas que condicionam
a realizao das atividades
que lhes sucedem.
Atividades paralelas: so
duas ou mais atividades
ocorridas entre dois eventos
sucessivos.
Atividades simultneas: so
duas ou mais atividades que
partem de um nico evento e
se direcionam para eventos
diferentes.
128
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
1. Levantar todas as atividades necessrias para a realizao do
projeto.
2. Elaborar o Quadro de Prioridades QP, o qual consiste em
demonstrar a interdependncia das atividades, ou seja, ordem de
relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a
outras).
129
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que a
representao grfica do projeto.
130
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Passos necessrios para montar a rede:
Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento
inicial;
Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando
o destino de cada atividade, segundo o QP na ordem seqencial
em que so empregadas (de cima para baixo);
Numerar os eventos, no incio o nmero 1 e ao final o maior
nmero de acordo com o projeto;
Verificar se a Rede foi montada corretamente, perguntando ao
QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e
observar a sua concordncia com a Rede.
131
132
Atividade
Encomendar a nova rosca
Desaquecer Equipamento
Desligar o Painel de Controle
Demontar a Rosca da Extrusora
Limpar Canal de Extruso
Troca dos Rolamentos da Rosca
Montar a Nova Rosca Extrusora
Ligar o Painel de Controle
Testar a Carga de Mquina
Testar Controle de Espessura
Testar Carga completa
Testar Impressora
Testar o Painel de Controle
Teste Lgico
Aprovao do Controle de Qualidade
Incio de Produo
133
Durao
20 dias
1 dia
2 dias
3 dias
1 dia
2 dias
4 dias
2 dias
3 dias
1 dia
1 dia
1 dia
2 dias
1 dia
2 dias
1 dia
Predecessora
1
1
2
4
5
5;6
3;7
8
8;9
10
11
8
12;13
12
15
ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Atividade
Encomendar a nova rosca
Desaquecer Equipamento
Desligar o Painel de Controle
Demontar a Rosca da Extrusora
Limpar Canal de Extruso
Troca dos Rolamentos da Rosca
Montar a Nova Rosca Extrusora
Ligar o Painel de Controle
Testar a Carga de Mquina
Testar Controle de Espessura
Testar Carga completa
Testar Impressora
Testar o Painel de Controle
Teste Lgico
Aprovao do Controle de Qualidade
Incio de Produo
Durao
20 dias
1 dia
2 dias
3 dias
1 dia
2 dias
4 dias
2 dias
3 dias
1 dia
1 dia
1 dia
2 dias
1 dia
2 dias
1 dia
Predecessora
1
1
2
4
5
5;6
3;7
8
8;9
10
11
8
12;13
12
15
Caminho crtico
134
135
Atividade
Dias
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
136
Atividade
Dias
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
137
138
Tarefa
Dependncia Durao
Abrir bocas de visita
4
Montar andaime externo
10
Sacar poos de termopares
2
Instalar ilumin. e exausto
1
2
Arejar
4
6
Retirar internos
2;3;5
4
Montar andaime interno
6
4
Limpar internos
6
4
Limpeza interna
7
4
Prep. pontos p/med. espes
6
4
Reparos nos internos
8
6
Reparos no costado
9
4
Medir espessura
10
4
Desmontar andaime interno
12
2
Montar internos
11;14
4
Desmontar andaime extern
13
8
Retirar ilumin. e exausto
14
2
Inst. poos de termopares
15
2
Fechar bocas de visita
15;17
4
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
# Data mais cedo o momento no qual possvel ter concludas
todas as atividades que condicionam um evento.
2
4
(4)
3
C = Data mais cedo
Dcant = Data mais cedo anterior
C=
Dcant
+ Dativ (t >)
139
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Clculo do cedo:
a) Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso no seja
determinado;
b) Empregar a frmula de clculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t
>) , para cada evento (a partir do evento inicial).
c) Se em determinado evento chegar mais do que uma
atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo).
140
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
# Data mais tarde o ltimo momento permissvel para as
atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o
incio das atividades que lhes sucedem.
B
T = Data mais tarde
Dtpost = Data mais cedo anterior
Dativ = Durao da atividade
141
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Clculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido
inverso):
a) Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final
(quando no determinado);
b) Empregar a frmula de clculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<),
para cada evento (a partir do evento final);
c) Se de determinado evento partir mais do que uma atividade
(evento 1), compare as atividades que dele saram (A, B e C) e
escolha a de menor valor.
142
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
5. Calcular o Tempo Disponvel - TD
O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a
disponibilidade de tempo de cada atividade para poder fazer os
ajustes necessrios de forma a no atrasar o prazo fixado para
o trmino do projeto.
143
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
6. Calcular as Folgas das Atividades
As folgas so estabelecidas com o objetivo de verificar a diferena
entre as possveis datas de incio (cedo inicial e tarde inicial) e
suas possveis datas de trmino (cedo final e tarde final).
5
(3)
1
18
A
10
144
(14)
2
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
145
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Clculo das Folgas:
FL (Folga Livre) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem
comprometer a data mais cedo do seu evento final.
FL = (Dcf - Dci) D
FT (Folga Total) o Tempo Disponvel menos a durao da
atividade.
FT = TD D
ou
FT = (Dtf - Dci) D
FD (Folga Dependente) o prazo que se disponvel entre o tarde do
evento final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade.
FD = (Dtf - Dti) D
FI (Folga Independente) o prazo disponvel entre o cedo final e o
tarde inicial para realizar uma atividade (eventualmente d um
nmero negativo).
FI = (Dcf - Dti) - D
146
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Exemplo do clculo das folgas e do tempo disponvel:
5
(3)
1
18
A
10
147
(14)
2
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
7. Determinao do Caminho Crtico
O Caminho Crtico formado pelas atividades mais relevantes do
projeto para fins de controle, pois elas no podem sofrer qualquer
tipo de atraso, e se isto acontecer ir refletir diretamente no prazo
fixado para o trmino do projeto.
O Caminho Crtico constitudo pelas atividades (interligadas) de
menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento
final, o qual, inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas.
148
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Mtodos para estabelecer o Caminho Crtico:
1 Pelas diferenas constantes entre os cedos e os tardes
(encontrada no ltimo evento).
Regras Bsicas:
a) no so crticas as atividades cuja diferena entre cedos e
tardes no seja igual quela encontrada no ltimo evento;
b) podero ser crticas aquelas atividades cuja diferena no
evento inicial e final entre cedos e tardes seja igual encontrada no
ltimo evento;
c) so, realmente, atividades crticas aquelas que obedecem
condio anterior e que a data mais tarde de seu evento final,
menos a sua prpria durao, exatamente igual data mais tarde
de seu evento inicial, ou seja:
Tarde Posterior Durao da Atividade = Tarde Anterior
149
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Determinao do Caminho Crtico (exemplo):
150
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
Mtodos para estabelecer o Caminho Crtico:
2 Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total,
dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero).
151
Tarefa
Descrio
Dependncias
Projeto Civil
---
Projeto bsico
---
Aquisio de materiais
Obras civis
Montagem Eletromecnica
152
Descrio
Dependncias
Projeto Civil
---
Projeto bsico
---
Aquisio de materiais
Obras civis
Montagem Eletromecnica
F
A
G
E
B
C
153
Descrio
Dependncias
Projeto Civil
---
Projeto bsico
---
Aquisio de materiais
Obras civis
Montagem Eletromecnica
G
Inicio
B
D
154
Fim
155
11
10
14
4
5
11
2
8
3
3
2
4
3
14
10
156
10
12
11
4
0
8
8
3
5
2
2
4
10
14
4
3
2
7
4
14
6
1
10
10
3
157
10
12
11
4
0
8
8
3
5
2
2
4
10
14
4
3
2
7
4
14
6
1
10
10
3
158
+Tincio
+Cfim
Folga total
Folga livre
Folga independente
Folga dependente
159
+Tfim
B
6
14
4
12
24
30
12
16
22
F
12
22
10
Tarefas
Data mais
Tarde
Data mais
Folga
Folga
Folga Total Folga Livre
Cedo
Dependente Independete
A-B
A-C
B-C
B-D
C-D
D-E
D-F
C-F
E-G
F-G
Mauro Rezende Filho
160
30
Abrir
BVs
Instalar ilum
e exaust.
4 Ca (4 h)
1 El / 2 Se
(2 h)
Sacar poos
termopares
2 Ca (2 h)
Prep. ptos.
p/medir espes.
Medir espessura
2 Ca (4 h)
1 Ie (4 h)
Arejar
Remover
internos
Montar
and.
interno
Limpeza
interna
Reparos no
costado
(6 h)
2 Ca (4 h)
4 An (4 h)
2 Se (4 h)
2 Ca / 1 So
(4 h)
Limpar
internos
4 Se (4 h)
161
Desmont.
and.
interno
4 An (2 h)
Desmont. and.
Externo
8 An (8 h)
Ret. Ilum.
e exausto
Fechar
BVs
1 El / 2 Se
(2 h)
2 Ca (4 h)
Montar
internos
4 Ca (6 h)
2 Ca (4 h)
Inst. poos
termopares
2 Ca (2 h)
Abrir BVs
Montar andaime externo
Sacar poos termopares
Instalar ilumin./exausto
Arejar
Retirar internos
Montar andaime interno
Limpar internos
Limpeza interna
Prep. ptos p/med. espess.
Reparos nos internos
Reparos no costado
Medir espessura
Desmontar and. interno
Montar internos
Desm. andaime externo
Retirar ilumin./exausto
Instalar poos termopares
Fechar BVs
--
--
--
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
---
--
..
..
..
..
..
..
--
--
..
..
---
--
---
Dur.
4
10
2
2
6
4
4
4
4
4
6
4
4
2
4
8
2
2
4
11
18
6
4
10
12
15
19
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
162
Rec x Qtde
4 CA
8 AN
2 CA
1 EL 2 SE
2 CA
4 AN
4 SE
2 SE
2 CA
4 CA
2 CA 1 SO
1 IE
4 AN
2 CA
8 AN
1 EL 2 SE
2 CA
2 CA
Total Hh :
Hh
16
80
4
6
0
8
16
16
8
8
24
12
4
8
8
64
6
4
8
300
%
5,33
26,7
1,33
2
0
2,67
5,33
5,33
2,67
2,67
8
4
1,33
2,67
2,67
21,3
2
1,33
2,67
Hh
Abrir BVs
4 CA
16
5,33
10
8 AN
80
26,7
2 CA
1,33
Instalar ilumin./exausto
1 EL 2 SE
2,00
Arejar
Retirar internos
2 CA
2,67
4 AN
16
5,33
Limpar internos
4 SE
16
5,33
Limpeza interna
2 SE
2,67
10
2 CA
2,67
11
4 CA
24
8,00
12
Reparos no costado
2 CA 1 SO
12
4,00
13
Medir espessura
1 IE
1,33
14
4 AN
2,67
15
Montar internos
2 CA
2,67
16
8 AN
64
21,3
17
Retirar ilumin./exausto
1 EL 2 SE
2,00
18
2 CA
1,33
19
Fechar BVs
2 CA
2,67
Total Hh :
300
--
--
---
..
..
..
..
..
..
..
..
---
--
---
18
Avano fsico:
Acumulado:
10
10
8,00
8,00
8,67
5,33
30,0
12
14
11
10
16
18
11
12
20
22
12
14
16
18
20
22
24
26
5,33
1,33
1,33
6,67
6,67
4,67
4,67
7,33
35,3
35,3
36,7
163
24
26
56,0 60,67
28
30
15
32
4 caldeireiros
19
34
36
30
32
34
36
38
7,33 10,67
8,67
1,33
2,67
1,33
96,0 98,67
100
28
68,0 75,33
86,0 94,67
38
Atividades
ID
PRED
Descartar catalisador
12
24
Abrir acessos
12
Arejar
12
12
12
Inspecionar
Reparos no costado
24
Peneirar
12
Regenerar catalisador
24
24
24
Recarregar catalisador
12
12
12
K;G;O
Medir espessura
Fechar
L;O
Te = ( a + 4m + b)/6
Var= ((b-a)/6)2
Descartar catalisador
12
24
13,3
7,1
Abrir acessos
12
6,7
1,8
Arejar
12
12
12
12
Inspecionar
4,3
Reparos no costado
24
16
Peneirar
12
8,3
Regenerar catalisador
24
24
24
24
Recarregar catalisador
12
12
12
12
Medir espessura
Fechar
Atividades
165
Regenerar catalisador
Peneirar
24
Arejar
Montar
andaime
interno
Reparos
no
costado
12
8,3
Instalar
dispositivos Descartar
descarte catalisador
4
13,3
Abrir
acessos
6,7
Montar
Andaime
externo
8
Recompor inventrio
de catalisador
Inspecionar
4,3
Preparar
pontos p/
medir espessura
4
Medir espessura
4
166
Montar
Suportes
do leito
Recarregar
Catalisador
12
Fechar
6
Te = ( a + 4m + b)/6
Var= ((b-a)/6)2
Descartar catalisador
12
24
13,3
7,1
Abrir acessos
12
6,7
1,8
Arejar
12
12
12
12
Inspecionar
4,3
Reparos no costado
24
16
Recarregar catalisador
12
12
12
12
Fechar
25,9
Atividades
k
Mauro Rezende Filho
167
Ti Te
VAR
82 78,3
25,9
0, 73 73%
Probabilidade
Probabilidade
0.0
0.5000
1.6
0.9452
0.1
0.5398
1.7
0.2
0.5793
0.3
Probabilidade
Probabilidade
-3.0---------0,7580
0.0013
0,7
-1.4
0.0808
0.9554
-2.9
0.0019
0,73----------------x
-1.3
0.0968
1.8
0.9641
-2.8---------0,7881
0.0026
0,8
-1.2
0.1151
0.6179
1.9
0.9713
-1.1
0.1357
0.4
0.6554
2.0
0.5
0.6915
2.1
0.9821
-2.5
0.0062
-0.9
0.1841
0.6
0.7257
2.2
0.9861
-2.4
0.0082
-0.8
0.2119
0.7
0.7580
2.3
0.9893
-2.3
0.0107
-0.7
0.2420
0.8
0.7881
2.4
0.9918
-2.2
0.0139
-0.6
0.2743
0.9
0.8159
2.5
Portanto, a probabilidade
de fazer o servio
0.9938
-2.1
0.0179
-0.5 em 0.3085
1.0
0.8413
2.6
0.9953
1.1
0.8643
2.7
1.2
0.8849
1.3
Interpolando,
teremos:
-2.7
0.0035
X=0,7580+(0,73-0,7).(0,7881-0,7580)/(0,8-0,7)=
0,7670 0.1587
0.9772
-2.6
0.0047
-1.0
-2.0
0.0228
-0.4
0.3446
0.9965
-1.9
0.0287
-0.3
0.3821
2.8
0.9974
-1.8
0.0359
-0.2
0.4207
0.9032
2.9
0.9981
-1.7
0.0446
-0.1
0.4602
1.4
0.9192
3.0
0.9987
-1.6
0.0548
0.0
0.5000
1.5
0.9332
-1.5
0.0668
168
169
170
Probabilidade
0.0
0.5000
0.1
0.5398
0.2
0.5793
0.3
0.6179
Probabilidade
Probabilidade
Probabilidade
1.6
0.9452
-3.0
0.0013
-1.4
0.0808
-2.9
0.0019
-1.3
0.0968
-0,9 ---------0,1841
1.7
0.9554
-0,84----------------x
1.8
0.9641
-2.8
0.0026
-1.2
0.1151
1.9
0.9713
-2.7
0.0035
-1.1
0.1357
0.4X=0,1841+(-0,84+0,9).(0,2119-0,1841)/(-0,8+0,9)=
0.6554
2.0
0.9772
-2.6
0,2008
0.0047
-1.0
0.1587
0.5
0.6
0.7
-0,8 ---------0,2119
Interpolando, teremos:
0.6915
2.1
0.9821
-2.5
0.0062
-0.9
0.1841
0.7257
2.2
0.9861
-2.4
0.0082
-0.8
0.2119
0.7580
2.3
0.9893
-2.3
0.0107
-0.7
0.2420
0.8
0.7881horas 2.4
0.9918
de 0,2008 (20,1%).
-2.2
0.0139
-0.6
0.2743
0.9
0.8159
-2.1
0.0179
-0.5
0.3085
1.0
No entanto,
se notar no
diagrama que
se
0.8413 h que 2.6
0.9953
-2.0
0.0228
-0.4
0.3446
1.1
-1.9
0.0287
-0.3
0.3821
0.8643
2.5
2.7
0.9938
0.9965
1.2
0.8849
2.8
0.9974
-1.8
0.0359
-0.2
0.4207
1.3
0.9032
2.9
0.9981
-1.7
0.0446
-0.1
0.4602
1.4
0.9192
3.0
0.9987
-1.6
0.0548
0.0
0.5000
1.5
0.9332
-1.5
0.0668
171
Regenerar catalisador
Peneirar
24
Arejar
Montar
andaime
interno
Reparos
no
costado
12
8,3
Instalar
dispositivos Descartar
descarte catalisador
4
13,3
Abrir
acessos
6,7
Montar
Andaime
externo
8
Recompor inventrio
de catalisador
Inspecionar
4,3
Preparar
pontos p/
medir espessura
4
Medir espessura
4
172
Montar
Suportes
do leito
Recarregar
Catalisador
12
Fechar
6
173
Te = ( a + 4m + b)/6
Var= ((b-a)/6)2
Descartar catalisador
12
24
13,3
7,1
Peneirar
12
8,3
Regenerar catalisador
24
24
24
24
Recarregar catalisador
12
12
12
12
Fechar
8,1
Atividades
174
Probabilidade
Probabilidade
Probabilidade
Probabilidade
0.0
0.5000
1.6
0.9452
-3.0
0.0013
-1.4
0.0808
0.1
0.5398
-2.9
0.0019
-1.3
0.0968
0.2
0.5793
0.3
0.6179
-0,6 ---------0,2743
1.7
0.9554
-0,56----------------x
1.8
0.9641
-2.8
0.0026
-1.2
0.1151
1.9
0.9713
-2.7
0.0035
-1.1
0.1357
0.4X=0,0,2743+(-0,56+0,6).(0,3085-0,2743)/(-0,5+0,6)=
0.6554
2.0
0.9772
-2.6
0,2880
0.0047
-1.0
0.1587
0.5
-0,5 ---------0,3085
Interpolando, teremos:
0.6915
2.1
0.9821
-2.5
0.0062
-0.9
0.1841
0.7257
2.2
0.9861
-2.4
0.0082
-0.8
0.2119
0.7580
2.3
0.9893
-2.3
0.0107
-0.7
0.2420
2.4 (28,8%).
0.9918
0,2880
-2.2
0.0139
-0.6
0.2743
-2.1
0.0179
-0.5
0.3085
1.0
Como
necessrio
sequncias-2.0
se
0.8413
2.6que ambas
0.9953
0.0228
-0.4
0.3446
1.1
-1.9
0.0287
-0.3
0.3821
0.6
0.7
0.8
0.7881
0.9
0.8159
0.8643
2.5
2.7
0.9938
0.9965
1.2
0.8849
1.3
0.9032
1.4
0.9192
1.5
0.9332
2.8
0.9974
-1.8
0.0359
-0.2
0.4207
2.9
0.9981
-1.7
0.0446
-0.1
0.4602
3.0
0.9987
-1.6
0.0548
0.0
0.5000
-1.5
175
0.0668
176
177
178
179
Anlise de Riscos em
Projetos : Uma Abordagem
Qualitativa ou Quantitativa ?
Riscos em Projetos
Risco x Problema
Risco x Problema
O que pode ocorrer de errado ?
Quais so as causas bsicas dos eventos
indesejados ?
Quais so as freqncias de ocorrncia dos
acidentes ?
Quais so as conseqncias ?
Os riscos so tolerveis ?
2. Componentes de Riscos
2. Componentes de Riscos
RISCO POSSUI TRS COMPONENTES:
UM EVENTO
A PROBABILIDADE DE OCORRNCIA DO EVENTO
O IMPACTO DECORRENTE DO EVENTO
R = risco;
c = cenrio;
f = freqncia de ocorrncia;
C = conseqncias (perdas/danos).
Anlise de Risco
Nvel de
Atividade
I
N
I
I
C
I
A
O
1
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
EXECUO
E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O
2
4
Tempo
6. Identificao de Riscos em
Projetos : A base para as anlises
QUALITATIVA e QUANTITATIVA
IDENTIFICAO DE RISCOS EM
PROJETOS CAUSA RISCO EFEITO
A Importncia da Especificidade
Como consequncia de ( Causa do Risco ),
( Evento incerto ) poder ocorrer, o que poder /
conduzir / levar ao ( Efeito )
IDENTIFICAO DE RISCOS
EXEMPLOS
1. Como consequncia da falta de clareza quanto s
especificaes para o componente XYZ, poder haver
necessidade de retrabalho, implicando em atraso de duas a
quatro semanas na concluso da atividade RST.
2. Como resultado do volume de trabalho que o cliente est
tentando concluir em vrios projetos durante a concluso deste
projeto especfico, poder haver um atraso no processo de
aprovao de nossas requisies, podendo implicar em um
atraso de duas semanas na concluso do presente projeto.
Tcnicas aplicadas
Manuteno
relacionados com:
matrias primas e produtos
equipamentos da planta
equipamentos de segurana
Extremamente remota
B:
Remota
C:
Improvvel
D:
Provvel
E:
Freqente
II
Marginal
III
Crtica
IV
Catastrfica
Descrio
sem danos significativos aos
equipamentos, propriedade ou
ao meio ambiente.
Danos leves aos equipamentos,
propriedade e/ou ao meio
ambiente
(danos controlveis ou de baixo custo
de reparo).
Danos severos aos equipamentos,
propriedade a/ou meio ambiente,
levando parada do sistema ou
interrupo dos servios por longo
perodo.
Danos irrecuperveis aos
equipamentos, propriedade e/ou
meio ambiente, levando interrupo
desordenada dos servios.
Desprezvel
Menor
II
Moderado
III
Srio
IV
Crtico
PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
0.95
0.75
0.50
0.25
0.10
PESO
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
PROBABILIDADE
0.95
0.75
0.50
0.25
0.10
0.95
0.75
0.50
0.25
0.10
1.0
1.90
1.50
1.00
0.50
0.20
2.0
2.85
2.25
1.50
0.75
0.30
3.0
IM PACTO
3.80
3.00
2.00
1.00
0.40
4.0
4.75
3.75
2.50
1.25
0.50
5.0
0,10 a 0,75
MDIO RISCO :
0,95 a 1,90
ALTO RISCO :
2,00 a 4,75
Muito Baixo
.10
Baixo
.25
Moderado
.50
Alto
.75
Muito Alto
.95
Custo
Aumento
Insignificante
<5% de
Aumento
5-10% de
Aumento
10-20% de
Aumento
>20% de
Aumento
Tempo
Atraso
Insignificante
<5% de Atraso
Atraso no
Projeto de 510%
Atraso no
Projeto de 1020%
Atraso no
Projeto >20%
Escopo
Reduo de
Escopo
Imperceptvel
reas Menores
do Escopo
Afetadas
reas Maiores
do Escopo
Afetadas
Reduo de
Escopo
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
Qualidade
Degradao da
Qualidade
Imperceptvel
Somente
Percebido em
Aplicaes
Demandantes
Reduo
Qualidade Requer Aprovao do Cliente
Reduo de
Qualidade
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
RVORES DE DECISO
FORMATO BSICO
AO
EVENTO
RESULTADO
R1
E1
A1
E2
R2
R3
E3
A2
E4
R4
RVORES DE DECISO
Em muitas unidades petroqumicas, notadamente as destilaes a vcuo, ocorre
durante a campanha um acmulo de coque nos tubos dos fornos. Um dos
processos para retirar este coque denominado Steam-air-decoking (SAD), e
consiste em procedimento executado pela operao da unidade, mantendo o forno
aceso, e injetando ar e vapor no interior dos tubos para uma queima do coque com
temperatura controlada. Para tanto, so necessrias algumas manobras da
Manuteno, como interligao de curvas, para que dois ou mais passes do
processo tornem-se um nico passe, e virada de curvas de sada de produto para
um coletor de vapor. Aps o SAD, cuja durao normalmente de 36 horas,
iniciam-se os trabalhos de manuteno.
Outro procedimento para remoo do coque cabe manuteno, e denominado
turbinagem. Uma roseta giratria acionada por ar comprimido introduzida nos
tubos, aps abertura dos plugues dos cabeotes, e conduzida ao longo do tubo
fazendo uma raspagem mecnica. H o risco de deter-se em um local e usinar
internamente o tubo, diminuindo sua espessura, bem como o inconveniente de no
remover o coque das curvas. Este risco estimado em 1%, e o reparo deste dano
levaria 72 horas, para posteriormente reiniciar-se o procedimento de turbinagem
que leva 56 horas, durante as quais os demais servios nos fornos ficam
suspensos, devido ao alto nvel de rudo.
RVORES DE DECISO
RVORES DE DECISO
Uma alternativa aventada seria de iniciar os servios de manuteno
de imediato, e em paralelo fabricar as curvas de interligao no
material especificado (sem impacto portanto no prazo), fazendo o SAD
no final dos servios de manuteno, mesmo sabendo que aps o
SAD deve ser refeito o teste hidrosttico da serpentina de processo
(fazer o SAD no incio no teria este problema, pois o teste
Hidrosttico ao longo dos servios de manuteno j previsto), e
geralmente (probabilidade de 90%), por efeitos trmicos ocorre
vazamento pelos plugues, obrigando lapidao das sedes, novo
teste hidrosttico, e eventualmente, selagem com solda. A durao do
teste hidrosttico de 12 horas, e os eventuais reparos duram 18
horas.
Com base nestes dados, qual a melhor alternativa a ser adotada?
RVORES DE DECISO
No ocorrem danos
Tempo= 56 h
Prob.= 99%
Turbinagem
Ocorrem danos
Tempo= 56 h + 72 h
Prob.= 1%
Fabricar curvas em P5
Tempo= 72 h + 36 h
Curvas no rompem
SAD no incio
1
Tempo= 12 h + 36 h
Fabricar curvas
em AC
Prob.= 95%
Curvas rompem
Tempo= 12 h + 36 h + 72 + 36 h
Prob.= 5%
No vaza no TH
SAD ao final
Tempo= 36 h + 12 h
Prob.= 10%
Vaza no teste
Tempo= 36 h + 12 h + 18 h + 12 h
Prob.= 90%
RVORES DE DECISO
Turbinagem
Fabricar curvas em P5
Tempo= 72 h + 36 h = 108 h
SAD no incio
1
2
Fabricar curvas
em AC
Tempo esperado= 0,95 x 48 + 0,05 x 156 = 53,4 h
SAD ao final
Tempo esperado= 0,,10 x 48 + 0,90 x 78 = 75 h
RVORES DE DECISO
Turbinagem
Tempo esperado= 0,99 x 56 + 0,01 x 128 = 56,72 h
SAD no incio
1
SAD ao final
Tempo esperado= 0,,10 x 48 + 0,90 x 78 = 75 h
RVORES DE DECISO
Turbinagem
Tempo esperado= 0,99 x 56 + 0,01 x 128 = 56,72 h
SAD no incio
1
SAD ao final
Tempo esperado= 0,,10 x 48 + 0,90 x 78 = 75 h
Perspectiva PROBABILSTICA
HISTOGRAMA E CURVA S DE
PROBABILIDADES
8. Gesto de Riscos
( Risk Management )
Gesto de Riscos
( Risk Management )
-Planejamento de Respostas Riscos
Reservas = Baseline + / - 10 %
TIPOLOGIA DE PROJETOS
Os projetos so classificados como P1, P2, P3 ou P4.
P1
P2
P3
P4
PEQUENA DIMENSO
MDIA DIMENSO
GRANDE DIMENSO
MEGA DIMENSO
Em Sntese...
Anlise Qualitativa ou Anlise Quantitativa
( Risk Assessment ), s faz sentido com
Estratgias e AES ( Risk Management
!! )