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Direccin de la tecnologa y las operaciones

Semana 1: Ventaja competitiva sostenible


Brjula semanal
INTRODUCCIN
En los ltimos veinte aos, el mundo de los negocios ha cambiado drsticamente. Los
efectos del caos y la convulsin econmica de la antigua Unin Sovitica y otras naciones
de Europa del Este, el cambio de la guardia en la China Comunista, el traspaso del poder
sobre Hong Kong de Gran Bretaa a China y el constante conflicto en el Medio Oriente y
Afganistn an repercuten en todo el mundo. Ciertas economas emergentes, como India,
Brasil y Tailandia, estn abriendo sus propios mercados a mayores inversiones extranjeras y
al mismo tiempo aumentan su presencia competitiva a nivel mundial. Los pases como
China provocan roces polticos porque adoptan polticas que protegen sus propios mercados
nacionales y asimismo buscan expandir sus operaciones en otros pases. Para aumentar los
problemas del mbito empresarial mundial, la recesin del ao 2009, la crisis financiera en
Europa y la desaceleracin de China e India han hecho que las cosas se vuelvan ms
complejas, dinmicas e inciertas.
Algo que les preocupa cada vez ms a los ejecutivos de hoy en da es la creciente volatilidad
del mbito de sus organizaciones. La globalizacin, la intensificacin de la competencia y la
tecnologa de rpida evolucin son algunos de los factores que contribuyen a la complejidad
y la incertidumbre del mbito empresarial. Las barreras comerciales y el establecimiento de
redes de comunicacin global afectan profundamente a las tradicionales formas de
organizacin de un negocio. Las jerarquas funcionales estn dando paso a los equipos
interfuncionales; las organizaciones con mltiples niveles estn eliminando niveles enteros
de gestin; y las organizaciones estn otorgando una mayor participacin a los empleados
de primera lnea. Tambin existe una interdependencia cada vez mayor entre las firmas, que
se refleja en la proliferacin de emprendimientos interempresariales.
Es en esos mbitos donde las organizaciones y los ejecutivos buscan todos los recursos
posibles y la capacidad para aprovechar y generar una ventaja competitiva. Las tradicionales
fuentes de ventaja competitiva, como el acceso al capital financiero y humano y a los
recursos naturales, se estn agotando rpidamente debido a las barreras comerciales, a los
acuerdos regionales y a los medios de transporte ms veloces. De ese modo, las firmas
buscan constantemente nuevas formas de generar una ventaja competitiva.
Para saber cmo se ven las firmas internamente, cmo analizan sus mbitos externos,
evalan sus posibles oportunidades y distinguen las inminentes amenazas, es
importante comprender los aspectos bsicos de las estructuras del mercado, los
principios de la ventaja competitiva y la esencia de la ventaja competitiva sostenible.

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ESTRUCTURAS DE MERCADO
Existen cuatro tipos bsicos de estructuras de mercado: competencia perfecta,
competencia monopolstica, oligopolios y monopolios. Estas estructuras derivan del
nivel de la competencia, el potencial de los nuevos ingresantes y el grado de
diferenciacin del producto.
La competencia perfecta requiere muchos compradores y muchos vendedores de
bienes estandarizados, y ninguno de los compradores o vendedores debe ser lo
suficientemente grande como para influir en los precios o ejercer un poder significativo
en el mercado. Adems, las barreras de entrada y de salida prcticamente no existen,
hay informacin completa disponible para todos los participantes y cero costos de
transaccin, y la maximizacin de las utilidades es el objetivo primordial. Dadas estas
condiciones, es poco comn encontrar mercados perfectamente competitivos.
La competencia monopolstica incluye una competencia entre empresas que producen
bienes diferenciados. Inicialmente, estas empresas se comportan como monopolios. A
medida que ingresan ms empresas al mercado, los beneficios de la diferenciacin
disminuyen y el mercado se torna ms parecido a un mbito competitivo perfecto. La
competencia monopolstica est conformada por muchos productores y muchos
consumidores. Ninguna empresa tiene control absoluto sobre el mercado, hay pocas
barreras de entrada y de salida, los consumidores perciben la diferenciacin entre los
bienes ofrecidos, y los productores fijan precios pensando en la maximizacin de la
utilidad. As, mientras la competencia perfecta incluye productos homogneos y
empresas que aceptan precios, la competencia monopolstica incluye bienes
diferenciados y empresas que fijan precios.
En una estructura de mercado oligoplica, hay unos pocos grandes vendedores de
bienes y servicios, y muchos compradores. Un ejemplo de esa industria es el sector de
telecomunicaciones en muchos pases. Por ejemplo, dos divisiones del proveedor
latinoamericano de servicios inalmbricos Amrica Mvil tienen ms del 70% del
mercado de servicio de telefona fija y mvil de Mxico. En los mercados oligoplicos,
las empresas son fijadores de precios (a diferencia de la competencia pura, donde son
tomadores de precios) que maximizan la utilidad y crean grandes barreras de entrada y
de salida. Los compradores con frecuencia tienen un conocimiento incompleto del
precio, el costo y la calidad del producto.
Los monopolios existen cuando hay un solo vendedor o proveedor de un producto o
servicio determinado. Estas empresas con frecuencia producen menos bienes y los
venden a precios ms altos para maximizar la utilidad. A menudo, los servicios pblicos
y las redes de transporte son monopolios.

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Figura 1: Comparacin de las estructuras de mercado


N. de
empresas

Poder del
mercado

Diferenciacin
del producto

Barreras de
entrada

Poder de fijacin
de precios

Competencia
perfecta

Infinito

Ninguno

Ninguna

Ninguna

Tomadores de
precios

Competencia
monopolstica

Muchas

Poco/Nada

Alta en poco
tiempo

Bajas

Tomadores de
precios

Oligopolio

Pocas

Moderadamente
alto

Moderadamente
alta

Altas

Fijadores de
precios

Monopolio

Una

Alto

Absoluta

Absoluta

Fijadores de
precios

QU CONSTITUYE LA VENTAJA COMPETITIVA?


Para tener una ventaja sobre la competencia, la estrategia convencional es alinear las
fortalezas internas de la empresa (recursos y capacidades) con el mbito externo
(amenazas y oportunidades). Este enfoque dominante se aceptaba ampliamente
durante la dcada de 1980. Su promotor fue Michael Porter (2004), quien elabor el
Modelo de las cinco fuerzas. Estas fuerzas son: barreras de entrada, amenazas de
sustitucin, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los
compradores y rivalidad entre los operadores de la industria. Estas fuerzas determinan
el potencial de utilidad de la industria.
En el Modelo de las cinco fuerzas, una empresa tiene una ventaja competitiva cuando
su estrategia genera una utilidad que supera los promedios de la industria:
La ventaja competitiva surge fundamentalmente del valor que es capaz de crear
una empresa... El valor se mide por lo que los compradores estn dispuestos a
pagar. Un valor superior se obtiene mediante la oferta de precios inferiores a los
de la competencia para obtener beneficios equivalentes, o el otorgamiento de
beneficios exclusivos que compensan los precios altos (Porter, 1985).
En el modelo de Porter, las empresas crean y mantienen una ventaja competitiva
mediante un liderazgo en costos o una diferenciacin (1985). En el liderazgo en costos,
una empresa usa sus recursos y esfuerzos para convertirse en un productor de bajo
precio de la industria. Para ello, saca provecho de las economas de escala y de los
efectos de la curva de aprendizaje para disminuir los costos operativos generales. Por
otro lado, puede optar por disminuir los costos de adquisicin mediante la aplicacin de
estrategias para la cadena de suministro, como la compra por volumen, el inventario
gestionado por el proveedor o los sistemas de inventario por consignacin. Adems de
esas estrategias, las empresas lderes en costos tambin pueden explorar otras

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tcticas, como la estandarizacin de los productos, la externalizacin empresarial de


las funciones que no son centrales y la optimizacin de las redes de distribucin.
Con una estrategia de diferenciacin, las empresas buscan proporcionar productos y
servicios que los consumidores consideren diferentes y ms valiosos que los que
ofrecen la competencia. En esas situaciones, las empresas cuentan con los recursos y
las capacidades, como las patentes y otras instancias de propiedad intelectual,
experiencia tcnica o procesos y sistemas propios e innovadores. Algunas empresas
que utilizan ese tipo de estrategia son: Apple, famosa por sus productos innovadores;
Coca Cola, duea de la frmula de su bebida cola; y Honda, reconocida por los diseos
de sus motores.
Porter sugiere que, mediante la identificacin de las actividades de la cadena de valor,
las empresas pueden determinar dnde se encuentran las fuentes de ventaja
competitiva y cmo utilizarlas en conjunto para crear valor para sus clientes (2004). Las
empresas pueden analizar las actividades principales, como la logstica de ingreso y de
salida, las operaciones, el marketing y las ventas, y los servicios; o las actividades de
respaldo, como la gestin de recursos humanos, el desarrollo de tecnologa, la
adquisicin y la infraestructura de la empresa para personalizar los productos y
servicios. IKEA, la empresa de venta minorista de muebles, ha cumplido con sus
objetivos de bajo costo a travs de determinadas estrategias de diseo, fabricacin y
distribucin. El servicio de entrega de encomiendas FedEx usa su logstica y su
tecnologa de la informacin para proporcionar valor a los clientes.
VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN RECURSOS
Desde mediados de la dcada de 1980, la visin de la empresa basada en recursos se
ha afianzado como una de las principales teoras acerca de la gestin estratgica
utilizada por los investigadores y los profesionales por igual para explicar la
sostenibilidad de la ventaja competitiva. Resulta especialmente til para definir la
funcin de ciertos elementos, como el trabajo en equipo, la dinmica de los empleados
y los mbitos de trabajo, a la hora de explicar las fuentes de la ventaja competitiva. En
lugar de enfatizar excesivamente las amenazas y las oportunidades que puedan surgir
por el lado del producto y del mbito externo, el foco est puesto en los recursos y las
capacidades (Barney, 1991).
La visin basada en los recursos sugiere que los recursos y las capacidades que posee
una empresa son los determinantes clave de su desempeo, y que pueden contribuir a
su capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible. Uno de los principios
clave de la visin basada en los recursos es que dichos recursos son heterogneos y
no pueden reemplazarse a la perfeccin. En consecuencia, son recursos valiosos,
excepcionales, inimitables y no sustituibles:

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Valiosos: Los recursos de una empresa solo pueden ser una fuente de
ventaja competitiva o de ventaja competitiva sostenible cuando son valiosos
(Barney 1991). Por lo tanto, los recursos deben ser capaces de permitir que
la empresa implemente estrategias de creacin de valor para superar a la
competencia o reducir sus propias debilidades.

Excepcionales: para ser valioso, un recurso debe tambin ser excepcional.


Cuando los recursos excepcionales se distribuyen de manera heterognea
en todo un pequeo grupo de empresas, a los dems se les dificulta acceder
a ellos.

Inimitables: mientras que los recursos valiosos y excepcionales son


propensos a generar una ventaja competitiva, la imposibilidad de imitacin
conduce a una ventaja competitiva sostenible. Para poder ser perfectamente
inimitable, deben cumplirse una o ms de las siguientes tres condiciones: (1)
es inimitable debido a sus condiciones histricas nicas; por ejemplo, la
ubicacin de las instalaciones en lugares que resultaron ser ms valiosos
que lo que se previ originalmente; (2) las causas del vnculo entre los
recursos y la ventaja competitiva son ambiguas; o (3) el recurso que genera
la ventaja competitiva es socialmente complejo, como las relaciones
interpersonales entre empleados, o la reputacin de la empresa entre los
clientes y proveedores (Barney, 1991).

Capacidad de sustitucin: el ltimo requisito para que un recurso sea capaz


que generar una ventaja competitiva sostenible es que no debe tener un
sustituto o equivalente.

REFERENCIAS
Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage (Recursos de
la empresa y ventaja competitiva sostenible), Journal of Management; 17(1), 99120.
Porter, M. E. (1985). Technology and competitive advantage (La tecnologa y la ventaja
competitiva). Journal of Business Strategy, 5(3), 60-78.
Porter, M. E. (2004). Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance (Ventaja competitiva: cmo crear y sostener un desempeo
superior) (Ed. rev.). Nueva York, NY: The Free Press.

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