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30
ANEXO 1
ANEXO 2
2. NUESTRA PROTAGONISTA
2.1 SU CONTEXTO
1. TOMANDO CONTACTO
ndice
Original de los profesores David B. Allen y Arnaud Gorgeon del Instituto de Empresa, con la colaboracin de Robert N. Rakowitz en la recopilacin de datos
para el caso. Versin original del 20 de diciembre de 2003. Publicado por el Departamento de investigacin del Instituto de Empresa. Mara de Molina, 13.
28006 Madrid, Espaa. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.
Pgina 1
Desde entonces, la industria de los videojuegos ha dado grandes pasos. Los juegos han alcanzado altos niveles de
complejidad y realismo. Adultos, adolescentes y nios se sumergen en mundos de fantasa que parecen no tener
lmites. No obstante, esto es slo el principio: esta industria joven y de rpido crecimiento registr en 2001 ms de
9,35 millones de dlares en ingresos. Interesante, no?
Se acuerda de Pong, el primer videojuego de tenis para dos jugadores? Este juego, lanzado por Atari en 1974, fue
probablemente el primer videojuego con xito comercial.
1. TOMANDO CONTACTO
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Descubrir cmo funciona el sector, cules son los principales protagonistas, los papeles que desempean y lo que
hace falta para tener xito en l.
En su viaje contar con lo siguientes apoyos:
- Raquel, a quien conocer en breve. Usted debe seguirla en su camino, durante el que tendr que tomar
decisiones sobre el sector.
- Una herramienta muy til que debe ayudarle a analizar este sector: el modelo de las cinco fuerzas de
Porter.
En breves momentos, comenzaremos nuestro viaje al fascinante mundo de la industria de los videojuegos, pero slo
exploraremos una parte: centraremos nuestra atencin en el sector de las consolas de videojuegos.
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Hay algo interesante que dice este artculo al final. Lo creas o no, tambin estn pensando introducirse en el
negocio de las videoconsolas.
Raquel ley el artculo de BusinessMonth rpidamente y mir a su jefe encogindose de hombros. Pantallas planas,
servidores, dispositivos de almacenamiento...
Escchame, Raquel. Acabo de reunirme con gente de Narval Solutions Co., un fabricante taiwans de PC
porttiles. Quieren que hagamos un gran estudio para ellos, y creo que t debes dirigir una parte. Quieren que
exploremos varias posibilidades de diversificacin. Te he trado este artculo de BusinessMonth para que tomes
contacto con nuestro cliente. chale un vistazo.
Cuando su jefe, Enrique Daz, llam la semana pasada a la puerta de su despacho con una gran sonrisa, Raquel
supo que tena un trabajo para ella y que no iba a ser fcil.
2.1 . SU CONTEXTO
2. NUESTRA PROTAGONISTA
Pgina 4
Narval Solutions Co. es un fabricante informtico de hardware con sede en Taiwan y altamente diversificado. Se
dedica al diseo, fabricacin, tratamiento y comercio de una gama completa de sistemas de ordenadores, incluidos
PC porttiles y de sobremesa, microprocesadores, microordenadores, disqueteras, tarjetas de expansin para PC,
terminales, impresoras, elementos perifricos, accesorios para PC, dispositivos electrnicos de comunicacin,
dispositivos de transferencia digital, dispositivos para videoconferencias, monitores LCD en color, etc.
Raquel cogi un rotulador grande y escribi en la pizarra blanca de su oficina: Es atractivo el sector de las
videoconsolas?. Raquel empez a pensar: Esto me mantendr ocupada varias semanas... Veamos es
atractivo el sector de las videoconsolas?
S, s que puede parecer una locura, pero los de Microsoft lo han hecho. Y si se quedan el tiempo suficiente, nadie
les recordar por sus aplicaciones de Windows, sino por sus soluciones de entretenimiento, no te parece? Tengo
que irme a una reunin. Encrgate, por favor, del estudio para Narval con tu equipo. Hemos de presentarlo en dos
semanas. Confo en ti. Nos vemos.
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Raquel contaba con un equipo de tres personas que, en una semana, haba abordado un estudio en profundidad del
mercado de los videojuegos y las videoconsolas. Raquel pensaba utilizarlo como base de su anlisis del sector.
Adems, cuenta con usted para tomar decisiones y para elaborar su informe final.
Asimismo, Raquel usara la plantilla de las cinco fuerzas de Michael Porter para organizar su trabajo. Dibuj los
cinco recuadros de memoria: competidores sectoriales, sustitutos, compradores, proveedores y nuevos
concurrentes en potencia. Tambin record que haba otro grupo importante que deba tener en cuenta: los
complementadores.
Narval Solutions Co. tambin est involucrada en la venta y entrega de servicios tcnicos para ordenadores y
dispositivos perifricos. Fabrica tambin sintonizadores digitales de satlite digital, cable y DSL. El grupo coopera a
largo plazo con marcas como Dell, HP, IBM, Gateway, Siemens y Sharp. Vase el Anexo 1, artculo del
BusinessMonth
4.
3.
2.
1.
Pgina 6
Raquel pens que su primera tarea deba ser la de pensar sobre el hardware. Se pregunt lo siguiente: qu
factores impiden o impediran a una persona comprar una videoconsola? La persona poda, por supuesto, participar
en actividades de ocio que no fueran videojuegos, pero, considerando que haba que satisfacer una necesidad de
entretenimiento interactivo, cmo satisfaran este deseo? Cules son los sustitutos de los que estamos
hablando? Piense en cuatro posibles sustitutos de una consola de videojuegos.
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Raquel haba identificado a los sustitutos, pero tena que pensar en llevar la consola al mercado. Al echarse hacia
atrs en la silla empez a pensar: quin est exactamente implicado en fabricar una consola? Si lo hacemos, a
qu empresas vamos a tener que utilizar como proveedores?
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El complementador ideal
Insignificante
Corto
plazo
Todos los
competidores
Normal
Medio
plazo
Algunos
competidores
Muy importante
Largo plazo
Slo un
competidor
Reflexionando sobre cmo convertir una videoconsola en un xito, Raquel empez a pensar sobre posibles
complementadores que aadiran valor a la futura videoconsola de Narval Solutions Co. Su equipo de trabajo le
haba elaborado un esquema de posibles aspectos que aadiran valor a la consola. Adems haba que intentar
concretar cul podra ser la relacin ideal con los complementadotes. Para empezar a analizar estos criterios,
Raquel abri una ficha que alimentara su anlisis final. Rellnela usted (marque con una x su respuesta).
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SU DECISIN
Complementadores en potencia
Fabricantes de lectores de DVD y CD
Fabricantes de piezas electrnicas y chips
Proveedores de accesorios de consolas de videojuegos
Proveedores de acceso a Internet
Empresas de telefona mvil
Canales de televisin
Asociaciones deportivas profesionales
Estudios cinematogrficos
Editoriales de comics y dibujos animados
muy poco
atractivo
No es
candidato
Posible
candidato
muy
atractivo
Candidato
fuerte
Raquel utiliz el esquema de su equipo para hacer una lista de los tipos de empresas que podan actuar como
complementadores. Quera saber qu tipo de empresa era el mejor candidato para actuar como un
complementador. Qu piensa usted al respecto? (Marque con una x su respuesta).
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Raquel pensaba que tena ahora una mayor visin de quines podran ser todos los participantes en el sector de las
videoconsolas. Para conseguir los nombres de las empresas que necesitaba para rellenar la plantilla de las cinco
fuerzas, Raquel realiz un rpido aluvin de ideas (brainstorming) con su equipo. Escribi en su pizarra blanca todos
los nombres que se le ocurran de empresas relacionadas con el sector de las videoconsolas. Ahora slo era
cuestin de colocar los nombres en el recuadro adecuado. Utilizando la siguiente plantilla, arrastre y deje las
empresas en su puesto adecuado en el sector.
Competidores Compradores
sectoriales
Hardware
PC
Software
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TVi
Telfono mvil
Agenda electrnica
(PDA)
Sustitutos
Proveedores
Nuevos
concurrentes
en potencia
Proveedores de Internet
Proveedores de
tecnologa
Proveedores de
contenidos (cesin de
licencias)
Complementadores
Electronic Arts
Activision
Eidos
Sega
Infogrames
Nokia
Telefnica
Adultos
Adolescentes
Padres
ONO
Cablevision
Va Digital
Vodaphone
Casio
Ericsson
Compaq
Palm
IBM
Dell
Hewlett Packard
3Com
Intel
Vivendi
Philips
Toshiba
Fujitsu
Wanadoo
Terra
Viacom
Disney
AOL Time Warner
Bertelsman
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Competidores sectoriales. Raquel determin fcilmente que los competidores sectoriales en la actualidad eran las
nicas empresas implicadas activamente en la fabricacin y el marketing de videoconsolas.
Proveedores. Raquel not que los proveedores de la industria de las videoconsolas eran de dos tipos: proveedores
de contenidos y proveedores de hardware. Por una parte, los proveedores de contenidos son generalmente
desarrolladores y editoriales de software que suministran al fabricante los ttulos para sus distintos sistemas. Sin
estas firmas, las videoconsolas no tendran una cifra de negocios tan abultada, debido a una reducida oferta de
ttulos. Por otra parte, los proveedores de hardware son las empresas implicadas en suministrar a los fabricantes los
componentes necesarios para fabricar la videoconsola.
Compradores. Raquel pens en quines compraban las videoconsolas: los consumidores finales, excluyendo de
este grupo a los minoristas (Wal*Mart, Toys R Us, El Corte Ingls y FNAC) que se asociaban ms tpicamente con la
funcin de distribucin, y que no eran los compradores reales de las videoconsolas. Sin embargo, reconoca su
capacidad para ejercer presin en el sector.
GLOSARIO DE TRMINOS
Microsoft
Sony
Nintendo
Fabricantes de
componentes
electrnicos
Fabricantes de lectores
de DVD y CD
Siemens
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Complementadores. Raquel dividi a los complementadores segn estas funciones: proveedores de contenidos
(como cesionarios de licencias), proveedores de tecnologa y proveedores de servicios de Internet (ISP).
Nuevos concurrente en potencia. Raquel reflexion: si estaba trabajando en este proyecto de Narval Solutions
Co., las empresas similares a Narval Solutions Co. podran considerarse como nuevos concurrentes en potencia,
por lo que cualquier empresa del sector de la electrnica de consumo podra clasificarse como un nuevo
concurrente en potencia. Raquel tampoco exclua de esta clasificacin a las empresas proveedoras de contenidos.
Sustitutos. Raquel se dio cuenta de que el concepto de sustitutos cubra a empresas en distintas plataformas: el
PC, la agenda electrnica (PDA), el telfono mvil, la TVi, etc.
Capacidad financiera
Presencia internacional
Acceso a una amplia red de distribucin
Fuerte reputacin/imagen de marca
Capacidad innovadora
Conocimiento del mercado local
Alianzas estratgicas
Experiencia sectorial relacionada
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Mayor
peso
Menor
peso
Raquel realiz una corta relacin de posibles criterios, y decidi sopesarlos analizando qu aspectos tendran ms
peso y seran ms decisivos para introducirse en el sector de las videoconsolas. Cuanto ms esencial fuera un
factor para introducirse en la industria, mayor peso le concedera. Piense y distribuya los criterios hacia el lugar que
considere oportuno (marque con una x su respuesta):
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SU DECISIN
BARRERAS DE ENTRADA
El grado de fidelidad de los clientes a una marca en particular es
La diferenciacin entre los productos competidores es
El acceso a los canales de distribucin es
Los costes de I+D son
Los primeros costes de marketing son
muy poco
atractivo
muy
atractivo
Alto
Bajo
Abrumada, Raquel decidi concretar qu impedira a una empresa introducirse en el sector evaluando as el impacto
de las barreras de entrada en el sector de las videoconsolas. Cmo lo ve usted? (Marque con una x su respuesta).
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SU DECISIN
BARRERAS DE SALIDA
Qu nivel de dificultad cree que tendr la competencia para
finalizar las relaciones estratgicas existentes?
Cmo piensa que es la especialidad de los activos de un
competidor sectorial?
Cmo cree que pueden ser los costes fijos que suponen el
abandonar el sector?
muy poco
atractivo
Bajo
muy
atractivo
Alto
Ahora que Raquel tena clara la importancia de las barreras de entrada, quera analizar qu facilidad tendra Narval
Solutions Co. para abandonar el sector de las videoconsolas si no fuera rentable, evaluando as el impacto de las
barreras de salida. Cul es su opinin? (Marque con una x su respuesta).
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GLOSARIO DE TRMINOS
Complejidad de los juegos. Cuanto ms potente sea la plataforma, ms complejos pueden ser los juegos.
Ubicuidad. Aqu medimos lo fcil que sea jugar en una plataforma en distintos sitios.
Nmero de jugadores. El nmero mximo de jugadores que la plataforma permite jugar con comodidad.
Duracin del juego. En algunas plataformas la duracin del juego es mayor; se juega durante ms tiempo que en
otros y permiten grabar partidas.
Precio. Algunas plataformas son ms asequibles que otras.
Versatilidad de funciones. Las plataformas pueden tener otras funciones a parte de los juegos.
Disponibilidad para jugar. Algunas plataformas pueden estar muy disponibles, pero utilizarlas para jugar puede
que no sea muy comn todava.
Raquel pensaba analizar las plataformas alternativas. Decidi realizar una comparacin de la videoconsola con sus
sustitutos ahora y en el futuro. Por eso, con los datos que haba recopilado su equipo elabor los siguientes grficos,
con los que pretenda valorar cada plataforma en funcin de una serie de caractersticas que consideraba de inters
para los usuarios: complejidad del juego, ubicuidad, nmero de jugadores, duracin del juego, precio, versatilidad de
funciones, disponibilidad, etc.
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Pgina 19
Raquel dirigi sus consideraciones al siguiente ciclo: qu aspecto tendra cada una de estas plataformas en tres
aos?, podra alguna de estas plataformas desbancar a la videoconsola de su trono en el sector de los
videojuegos?
Valoraciones de futuro
SU DECISIN
Pgina 20
muy poco
atractivo
Raquel ya tena una idea de cada sustituto y de la amenaza que planteaban a la futura videoconsola. Lleg el
momento de decidir cmo estos posibles sustitutos afectaban al sector.
muy
atractivo
Pgina 21
SU DECISIN
muy poco
atractivo
Bajo
Medio
muy
atractivo
Alto
Raquel pens evaluar primero a los compradores. Confeccion una lista de los criterios que consideraba que
determinaban el poder de negociacin de los compradores. Era cuestin de evaluar cada uno de ellos.
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SU DECISIN
muy poco
atractivo
Medio
Bajo
muy
atractivo
Alto
A continuacin, Raquel pas a pensar en los proveedores de los fabricantes de videoconsolas. Iban a poder influir
en los fabricantes de videoconsolas? Qu tipo de poder de negociacin tenan? Afectara esto a la decisin de
Narval Solutions Co. de entrar en el sector de las videoconsolas? Como proveedores, Raquel consideraba a todos,
tanto a los fabricantes de chips y de lectores de CD y DVD, como a los desarrolladores de software como Sega,
Activision y Electronic Arts.
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A continuacin, Raquel analizara rpidamente la actual oferta de productos del sector de las videoconsolas. Utiliz
una matriz para analizar la oferta de consolas conocidas en el mercado.
Raquel decidi primero analizar el efecto de la concentracin sectorial y despus el crecimiento del sector.
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Rendimiento de la plataforma. Aqu medimos la potencia bruta de la plataforma, la rapidez con la que procese la
informacin y muestre los grficos.
Precio. Algunas plataformas son ms asequibles que otras.
Pblico al que va dirigido (adultos, adolescentes o nios). A causa de la seleccin de juegos disponible,
algunas plataformas estn ms orientadas hacia un grupo de edad que otras. Marque el que considere en cada
ocasin.
Disponibilidad de juegos. Algunas plataformas tienen ms juegos disponibles que otras. Una razn sencilla es que
algunas plataformas llevan ms tiempo en el mercado.
GLOSARIO DE TRMINOS
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Duracin en el mercado
Operaciones internacionales
Pas de origen
Completamente
imprevisibles
Los actores
comprenden muy bien el
negocio de los dems
Los jugadores se
conocen bien
De varios
pases
DIVERSIDAD/RIVALIDAD SECTORIAL
Anlisis de la diversidad de los competidores segn los factores siguientes:
5
Los jugadores no
se conocen bien
Totalmente previsibles
Los actores no
comprenden muy bien el
negocio de los dems
De slo unos
pocos pases
Tras su ltima reflexin con respecto a la semejanza de las consolas del mercado, Raquel se pregunt hasta qu
punto exactamente exista diversidad en los competidores del sector. Analcelo usted mismo.
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SU DECISIN
Desde la perspectiva de la intensidad de la rivalidad entre la
competencia, el sector es
Muy baja
muy poco
atractivo
muy
atractivo
Muy intensa
muy
atractivo
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En este momento lleg la parte divertida del trabajo de Raquel. Hacia dnde llevara a Narval Solutions Co.?
Cmo aprovechara su posicionamiento para conseguir algn tipo de rentabilidad en este mercado que todava iba
a crecer significativamente? Primero, Raquel quiso ver quines eran los ganadores y los perdedores.
SU DECISIN
muy poco
atractivo
Raquel tena que presentar en un informe al anlisis que haba realizado hasta el momento sobre el sector de las
videoconsolas. Como consultora, deba asesorar a los directivos de Narval Solutions Co. sobre qu era lo ms
conveniente para la compaa estratgicamente en su decisin de introducirse en el sector de las videoconsolas.
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SU DECISIN
Entrar en el sector de las videoconsolas
Invertir en uno de los principales fabricantes de videoconsolas
Invertir en una de las principales editoras
Mantenerse al tanto del entorno y esperar una oportunidad mejor
Mantenerse alejado del sector
NO
Raquel estaba preparada ahora para formular sus recomendaciones. El momento que esperaba desde haca casi
dos semanas haba llegado.
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Sin embargo, algunas filtraciones sealan que Lucas Narval no se conforma con ser el fabricante nmero uno de PC
porttiles. Quiere que su empresa sea productora de videoconsolas al nivel actual de la fabricacin de porttiles.
Para ello, Lucas Narval est pensando diversificar Narval Solutions Co. mediante la creacin de una nueva filial que
se dedique a producir consolas. Fuentes fidedignas han sealado que Narval Solutions Co. ha contratado una
consultora con Sounder Consulting cuyo objetivo es estudiar la conveniencia o no de que la compaa adopte esta
decisin.
No cabe duda de que Lucas Narval, un antiguo vendedor de calculadoras, ha tenido xito como
fabricante de ordenadores. El ao pasado, Narval Solutions Co. fabric el 16% de los porttiles
del mundo, diseando y fabricando mquinas para todas las grandes marcas. Y las expectativas para este nuevo
ao son tambin prometedoras.
Lucas Narval
El fabricante informtico taiwans de marca privada tiene planes para ampliarse ms all de los porttiles
hacia las videoconsolas de juegos.
ANEXO 1
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Pero, demos al pause por un momento, y repasemos el desarrollo del sector de los videojuegos. Primero, hablemos
de los actores protagonistas de esta industria.
Frecuentemente se pasa por alto tanto el complejo paisaje como los interesantes matices de este sector, ya que
muchos lo consideran un juego de nios. La industria consiste de un reparto de actores que incluyen varias
empresas de desarrollo de software, casas editoriales de software, fabricantes de consolas,
distribuidores/minoristas, y finalmente el consumidor. Lo que hace tan intrigante el paisaje sectorial no es slo los
eslabones de su cadena de valor, sino la interrelacin de los mismos. El sector se caracteriza por una dinmica
sorprendente compuesta por redes y alianzas solapadas y situaciones en las que empresas asociadas pueden estar
alineadas con la competencia al mismo tiempo.
Los videojuegos ya no son como el Pong de Atari que fue lanzando en 1974, sino producciones sofisticadas cuyas
ventas, desarrollo y marketing alcanzan cifras multimillonarias en dlares. Los videojuegos han llegado a ser tan
influyentes que ya no son slo una extensin de argumentos y personajes cinematogrficos, sino que tambin los
engendran.
Los videojuegos de consola fueron introducidos en el mercado de consumo masivo en los aos 70. Desde el
principio los consumidores fueron presa fcil de su encanto. La unin de la tecnologa con el entretenimiento ha
dado lugar a un aparato diseado como complemento del televisor: la videoconsola. El sector de los juegos de
videoconsola sigue creciendo, desde sus orgenes a niveles record, cifrando los ingresos de consolas y juegos en
ms de 9.350 millones de dlares en 2001 en EE.UU.1 y en unos 20.000 millones de dlares en todo el mundo.
Como consecuencia, este fenmeno ha fascinado tanto al pblico como a los inversores que han visto en l
oportunidades empresariales y de inversin que rivalizan los resultados de la mayora de los ndices burstiles.
INTRODUCCIN
Fabricantes de consolas
velocidad del procesador: la velocidad de procesador, medida en megahercios, indica el nmero de procesos
que la unidad pueda realizar por segundo
RAM: la RAM, medida en bytes, mide el nmero de procesos que pueden realizarse simultneamente.
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La clave del xito de una consola, sin embargo, es convencer a las editoriales de software para que colaboren con
el fabricante en la fase de desarrollo, ofreciendo juegos exclusivos en la fecha de lanzamiento de la consola y
durante todo su ciclo vital. De hecho, este proceso es tan clave para los fabricantes de consolas que gran parte del
El contenido es uno de los motores principales del xito o fracaso de una consola. Generalmente, los fabricantes de
consolas tienen desarrolladores internos para lanzar una docena de nuevos juegos para coincidir con la introduccin
de una nueva consola en el mercado.
En gran medida, la cadena de valor de las videoconsolas es parecida a la mayora de los procesos tradicionales de
fabricacin. Sin embargo, la mayora de las empresas se especializan tanto en investigacin y desarrollo como en
ventas y marketing, mientras que otros aspectos son externalizados total o parcialmente. De los procesos
parcialmente externalizados el ms vital es el desarrollo de contenidos.
Las videoconsolas se conectan a un televisor o una pantalla de ordenador y se controlan mediante joystick u otro
dispositivo de control. Se introducen los juegos en la consola mediante cartuchos de plstico o CD-ROM. Los
fabricantes de consolas incluyen empresas como Sony, Nintendo, Microsoft, y anteriormente Sega, Atari y otros.
anchura de datos: la anchura de los datos, medida en bits, permite la realizacin de complejos procesos en la
CPU
La videoconsola es el aparato que se utiliza para jugar un videojuego. En su interior consiste de una CPU (siglas
inglesas de central processing unit, o sea, unidad central de proceso) y una RAM (siglas inglesas de random access
memory, o sea, memoria de acceso selectivo). Las consolas se definen por tres caractersticas que denotan su
complejidad:
1.1.
Cada uno de los actores del sector de los videojuegos desempea un papel clave en el xito de las consolas y los
distintos juegos. La industria es tan compleja que con frecuencia una sola firma puede tener ms de un cometido en
la cadena de valor.
Desarrolladores de videojuegos
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El coste del desarrollo y los posibles ingresos son dos factores que consideran detenidamente los desarrolladores
antes de aventurarse en el desarrollo de un nuevo juego. Ha comentado un desarrollador de videojuegos irlands:
"Siempre existe la posibilidad de la quiebra.
Ahora la industria del videojuego es como la industria
4
cinematogrfica".
Segn las estimaciones del sector, el tiempo necesario para el desarrollo y puesto en el mercado de un producto
puede ser de hasta tres aos, y puede costar hasta 7 millones de dlares desarrollar un videojuego orientado a
adultos.3 Aunque parece que esto puede cambiar en el caso de la Xbox debido a su nueva base de programacin.
Microsoft, se prev que los costes de desarrollo se reduzcan bastante.
Los desarrolladores de videojuegos son las empresas que realmente desarrollan el programa o el juego. Durante
los aos 80 este sector estaba en auge, dando lugar a un mercado fragmentado de pequeas casas de desarrollo
con aproximadamente 20 empleados cada una. Sin embargo, ha experimentado una creciente consolidacin,
debido al desarrollo de grandes editoriales que han comprado pequeas casas de desarrollo sucesivamente
(intentando reducir los costes asociados al desarrollo de los videojuegos).
1.2.
La cadena de valor del sector del software de videojuegos en su conjunto, puede involucrar a mltiples actores: el
concesionario de licencias (por ejemplo, la Liga Nacional de Ftbol americano, Lucas Films, etc.), el desarrollador de
videojuegos (por ejemplo, Electronic Arts, Activision, Id Software, Nintendo, Sony), la editorial de videojuegos (por
ejemplo, Microsoft, Nintendo, Sony, Electronic Arts, Activision, Eidos), y el fabricante de consolas (por ejemplo,
Microsoft, Nintendo, Sony).
El desarrollo del software para juegos supone un trabajo largo y costoso que puede tardar hasta 18 meses en dar
fruto y costar hasta 3 millones de dlares por ttulo2. No slo requiere enormes cantidades de tiempo y de inversin
de capital, sino que llevar los ttulos al mercado requiere la cooperacin de varias empresas entre s.
fracaso de Atari a mediados de los 80 y posteriormente del fracaso de Real 3DO en 1994, puede atribuirse a
relaciones mal gestionadas con desarrolladores de juegos externos. Por tanto, el desarrollo de contenidos y la
gestin de la relacin son dos factores claves en el xito de un fabricante de videoconsolas.
Editoriales de videojuegos
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Bear Stearns. Interactive Entertainment: In-Home Entertainment Let the Games Begin! noviembre de 2001
Editoriales internas. (Ttulos propios) De forma todava ms compleja, algunos fabricantes de consolas han
entrado en el rea de la edicin (es decir, Nintendo, Sony, Microsoft, y anteriormente Sega). El razonamiento de
la edicin interna es ofrecer al fabricante de consolas un cierto grado de control a la hora de establecer una masa
crtica para su plataforma, y as atraer el inters de editoriales externas en la misma, y desarrollar un pblico fiel
para los ttulos de gran aceptacin. Un buen ejemplo de esto es Nintendo que ha desarrollado los juegos de Super
Mario y Zelda, logrando no slo una alta penetracin entre los usuarios del sistema de entretenimiento de Nintendo,
Las editoriales de videojuegos desempean un papel central en el sector. Estas empresas financian, fabrican y
distribuyen el contenido creado por los desarrolladores, de forma similar a lo que hacen sus semejantes en los
sectores tradicionales de los medios de comunicacin y de entretenimiento. Tradicionalmente, las editoriales han
aadido valor a los desarrolladores en estas reas, al situarse fuera de las competencias centrales de stos. Sin
embargo, dadas las necesidades de inversin de los desarrolladores y la creciente necesidad de aumentar su poder
de negociacin frente a los fabricantes de consolas, algunas editoriales han comprado algunas firmas de desarrollo,
convirtindose as en hbridos. As que una editorial hoy en da realiza casi todo el proceso; desde el desarrollo
hasta la distribucin de un nuevo ttulo. Veamos detenidamente el tipo de editoriales:
1.3.
Con todo esto esta claro que la capacidad de una empresa para lograr economas de escala y apalancar activos es
clave para determinar el xito de una empresa de desarrollo, y el camino ms viable es a travs de una relacin con
una editorial.
El negocio de los videojuegos ha llegado a ser muy parecido a la industria cinematogrfica respecto al pago de
cnones (royalties) y el ciclo de ventas. Por ejemplo, en trminos cnones, las empresas independientes de
desarrollo slo registran beneficios si logran un objetivo concreto de ventas establecido o bien por la editorial o bien
por el fabricante de consolas. En cuanto al ciclo de ventas, tambin vemos que la mayor parte de las ventas de un
ttulo se realizan en un corto perodo de tiempo, normalmente en los dos o tres meses despus de su lanzamiento5.
Por tanto, al igual que con las pelculas cinematogrficas, las ventas inmediatas al lanzamiento son las claves del
xito.
Distribuidores
Minoristas
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It's all in the game. The Christian Science Monitor. 16 de octubre de 2000, lunes.
Durlacher Research, Ltd. Distribution and Retail. http://www.gamesinvestor.co.uk/Business_models/Other/other.htm
Se venden los productos de software y de hardware para videojuegos a travs de distintos canales, incluidos
comercializadores masivos, tiendas de juguetes y comercios especializados en juegos. Las ventas estn muy
concentradas: en el 2000, diez minoristas norteamericanos representaban ms del 75 por ciento de las ventas de
juegos. Los minoristas ms importantes incluyen Wal*Mart, Toys R Us, Electronics Boutique, Target, Best Buy,
CompUSA y Computer City. La actual lucha dentro del canal minorista para conseguir espacio en las estanteras y
en las mentes de los consumidores ha hecho cada vez ms difcil para las editoriales acceder al espacio de
estanteras necesario para vender sus productos. Las empresas ms grandes dominan la industria cada vez ms.
1.5.
Los distribuidores se incorporan normalmente en la funcin editorial. Esta parte de la cadena de valor se encarga
del transporte fsico de los juegos y de las consolas a los minoristas. Las empresas ms importantes que se
asocian con la distribucin son las grandes editoriales mismas, incluidas firmas como Electronic Arts, Activision, y
Nintendo. Si bien los mrgenes de este sector son pequeos, desde menos de un 1 por ciento hasta un 6 por ciento
del precio al por menor pues el segmento es muy competitivo.7 La funcin ms importante de este segmento de la
cadena de valor es la colocacin. Las editoriales con gran poder de distribucin tienen la capacidad para conseguir
para sus ttulos una colocacin de primera en los minoristas, sea cual sea el canal de distribucin.
1.4.
En trminos de la relacin de las editoriales con los fabricantes de consolas, las editoriales pueden actuar de
controlador de acceso, como benefactor o como representante de un conjunto fragmentado de recursos. Las
editoriales estn posicionadas para establecer relaciones de exclusividad con fabricantes de consolas para un solo
videojuego, o para ofrecer un juego en todas las consolas.
Editoriales externas. (Ttulos compartidos) Las editoriales externas ofrecen los mismos servicios que las internas.
Su autntica propuesta de valor es su capacidad para hacer de vnculo entre ms de 300 empresas desarrolladores
de software independientes, tres fabricantes de consolas, los distribuidores y los minoristas. Unos ejemplos de
estas empresas incluyen Electronic Arts, Activision, THQ, Take-Two Interactive, Infogames, y Eidos.
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El alquiler de videojuegos es otro canal para que los videojuegos entren en el hogar. Si bien los fabricantes de
consolas y los desarrolladores de juegos teman al principio que la surgimiento de este canal reducira las ventas de
juegos, pero parece que normalmente se compran los juegos despus de probarlos bien en casa de un amigo o
bien mediante alquiler.
Internet tambin ha surgido como un nuevo canal de distribucin, en el que las editoriales utilizan sus sitios web
para vender sus productos directamente a los consumidores. Al principio tanto las editoriales como los minoristas
consideraban la venta por Internet como una manera eficaz para llegar a los consumidores que de otra forma no
encontraran un ttulo, en lugar de otro canal de venta. Sin embargo, dado que el pblico de videojuegos se solapa
con los tecnfilos de Internet, un cambio significativo de canal puede estar tramndose (de un canal de distribucin
a un lugar de juego). Por otra parte, este fenmeno puede verse contrarrestado por el hecho de que la mayora de
los juegos son comprados por personas de ms de 18 aos de edad normalmente por padres a favor de sus hijos
y estudios actuales revelan que los consumidores suelen querer ver la envoltura del juego antes de comprarlo,
especialmente durante la agitada temporada festiva.8.
PlayStation2 de Sony
La Xbox de Microsoft
GameCube de Nintendo
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Tras la mediocre N64, Nintendo decidi basarse en los elementos divertidos del videojuego. Como la nueva
generacin de consolas de la competencia, la GameCube es un aparato de 128-bits. Si bien no ofrece un
reproductor de DVD como sus competidores, si permite a los usuarios jugar ttulos de Game Boy Advance en la
unidad, ofreciendo a Nintendo la oportunidad de aumentar su cuota de cartera.
1.8.
Microsoft lanz su consola preparada para Internet con una campaa de marketing mundial cifrada en 500 millones
de dlares que lleg a recubrir de verde lugares como la Times Square de Nueva York. Actualmente existen planes
para permitir la conexin de los usuarios con otros servicios de Microsoft como MSN y zonas especiales de
bsqueda en Internet.
Muchos se lo teman, pero finalmente lleg en 2001 el da de la entrada de Microsoft en el negocio de los
videojuegos. La XBox fue lanzada con un chip Pentium III, capaz de funcionar a la misma velocidad, si no mayor, a
la de la mayora de los PC del mercado. La XBox ofrece un reproductor de DVD, as como conectividad con Internet
y de red a travs de un mdem de banda ancha. Se lanz la XBox a un precio de 299 dlares.
1.7.
La PS2 fue lanzada en 299 dlares y ofreca compatibilidad con los juegos de la PlayStation anterior. La PS2 fue la
primera de las nuevas consolas de 128 bits. Incorporando dos chips de procesamiento y un reproductor de DVD,
convirtindola en una unidad multifuncional. La conectividad de Internet la facilita un mdem de banda estrecha de
56k. Otras prestaciones incluyen conectividad USB y FireWire para posible desarrollo futuro.
En base a los resultados anteriores de Sony con la PlayStation, la mayora de los jugadores saban que con Sony
se jugaba bien. Sony lanz la unidad PS2 en 2000, con mucho bombo y platillo. El lanzamiento en EEUU fue tan
esperado que se agotaron rpidamente las existencias. Varios analistas de marketing se preguntaban si Sony
impulsaba la demanda suavemente mediante la reduccin de la oferta.
1.6.
El ciclo de ventas ms reciente de las videoconsolas comenz en 2000 con el lanzamiento de la PlayStation2 de
Sony, seguido ms tarde por la XBox de Microsoft y la GameCube de Nintendo en 2001. La mayora de las
consolas ofrecen caractersticas tcnicas similares y pueden funcionar como unidades multiuso
CONSOLAS
Pgina 37
Se prev, sin embargo, que las ventas de hardware sigan un ritmo mucho ms lento de crecimiento, reflejando la
naturaleza cclica del sector. En este sentido se prev que las ventas de hardware lleguen a su punto mximo en
2002, el punto lgido del actual ciclo de videoconsolas, y que se vayan ralentizando hasta el fin del ciclo.
Globalmente, se prev que el mercado de Norteamrica en su conjunto vea una tasa anual de crecimiento
acumulado de un 5 por ciento en el perodo entre 2000 y 2005. Para demostrar todava ms la naturaleza cclica de
la industria, slo se tiene que comprobar la tasa anual de crecimiento acumulada para el perodo 2000 - 2003: un 31
por ciento.
Sin lugar a dudas, el sector de los videojuegos es muy lucrativo. Sin embargo, como en todos los sectores, ciertos
segmentos avanzan a grandes velocidades. Segn unas estimaciones independientes, se prev que el sector del
software para videojuegos en Norteamrica crezca de 4.300 millones de dlares hasta 9.100 millones de dlares en
2005, representando una tasa anual de crecimiento acumulada de un 16 por ciento. Respecto a las ventas de
software para juegos en PC en los Estados Unidos durante este mismo periodo, se prev una tasa anual de
crecimiento acumulada del 6 por ciento, desde 1,8 millones de dlares hasta 2,5 millones de dlares.
PERSPECTIVA SECTORIAL
Si consideramos las consolas que han sido lanzadas recientemente al mercado en este ciclo se puede resaltar una
serie de aspectos similares: tecnologa avanzada, dispositivos multifuncionales que permiten la reproduccin de
DVD y/o el acceso a Internet.
12.496
2000
Pgina 38
5.179
6.286
2.100
3.306
4.186
6.210
1.873
1.865
4.345
2000
8.587
5.422
3.165
2001
12.635
6.244
2.184
4.060
6.390
1.958
4.432
2001
13.522
9.217
4.305
2002
14.796
6.841
2.293
4.548
7.955
2.105
5.850
2002E
11.642
7.466
4.176
2003
17.986
8.411
2.408
6.003
9.576
2.263
7.313
2003E
8.042
5.077
2.965
2004
20.759
9.732
2.528
7.204
11.028
2.399
8.629
2004E
6.158
3.757
2.401
2005
22.604
10.939
2.655
8.284
11.665
2.519
9.147
2005E
4%
3%
5%
CAGR
13%
12%
5%
15%
13%
6%
16%
TACA*
Figura 1. Previsin de crecimiento del sector de los videojuegos: software y hardware(20002005 en dlares
USA)
Estrategia
Rendimiento
financiero
Lnea de
negocio
Caso
Ingresos
1.923
3.214
2.235
2.492
3.496
3.588
4.432
4.054
3.623
1.863
% Ventas de juegos
25%
12%
17%
16%
14%
Pgina 39
Ao
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
Fabricante de hardware
Editorial de software
Desarrollador de videojuegos
Sony
Esta seccin trata sobre algunos de los principales actores del sector de los videojuegos, examinando sus lneas de
negocios, su rentabilidad financiera, sus cuotas de mercado y sus estrategias respectivas.
Pgina 40
Sony es la segunda empresa electrnica del mundo, despus de Matsushita. Y tiene sus activos
posicionados en los segmentos de la cadena de valor como concesionario de licencias y
productor de software y de hardware.
Estrategia
Rendimiento
financiero
Lnea de
negocio
Caso
Ingresos
3.661
5.279
4,806
4.015
3.378
3.302
4,803
4.726
5.681
4.405
Fuente: datos financieros de la empresa
Pgina 41
Ao
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
Fabricante de hardware
Editorial de software
Desarrollador de videojuegos
Nintendo
Pgina 42
Ando, Mariko. CBS MarketWatch. Nintendo GameCube to go online, but Pokemon maker cautious on online game business. 14 de mayo de 2002.
The New York Times. Nintendo President Focuses on Games. 6 de junio de 2002.
10
Nintendo concibe el canal de software como una herramienta de adquisicin. El nuevo Director
Ejecutivo, Satoru Iwata, sigue de cerca la creciente competencia en el sector de las
videoconsolas; Nintendo intenta conseguir que sus juegos sean tan buenos que los usuarios que
prueban un juego de Nintendo abandonen su viejo sistema a favor de una GameCube.10
Tambin, Nintendo ir intentando vincular todava ms juegos de la GBA a la GameCubes, y se
rumorea que se ofrecern los personajes de Zelda y Super Mario Brothers en nuevos juegos.
Considerando otro de los puntos fuertes centrales de Nintendo, en 2001-2002 la empresa lanz
la Game Boy Advance (GBA. Esta nueva versin incorpora los atributos del anterior,jugar,
conectar, llevar, y permite jugar cuatro jugadores con un solo. Tambin, la GBA tambin ofrece
controles sensibles al movimiento, permitiendo al usuario sacudir o inclinar la unidad para
controlar el juego.
como la tendencia del futuro y por ello no va a lanzar mdems externos de conexin a Internet
con banda ancha hasta el verano y el otoo de 2002. Segn Nintendo: Vemos todava el
mercado de juego en lnea como un rea no confirmada y no tenemos previsto entrar en ella.
Los fabricantes de videoconsolas, incluidos nosotros, estamos volvindonos ms precavidos
respecto a la rentabilidad de los negocios de juegos en lnea. En realidad es un negocio caro.9
Estrategia
Rendimiento
financiero
Lnea de
negocio
Caso:
Pgina 43
Ao
2001
2000
1999
1998
Fabricante de hardware
Editorial de software
Desarrollador de videojuegos
Microsoft
Pgina 44
Si bien, tcnicamente Microsoft est intentando llegar a la altura del resto de la competencia, su
capacidad para apalancar sus activos como MSN, y para ofrecer a los desarrolladores
facilidades para desarrollar y convertir sus juegos, le convierte en un mordisqueador de cuota de
mercado en este ciclo. No obstante, es en el prximo ciclo cuando Microsoft mostrar su
verdadera estrategia seguramente.
11
Ingresos
1.923
3.214
2.235
2.492
3.496
3.588
4.432
4.054
3.623
$1,863
Fuente: datos financieros de la empresa
Pgina 45
Desde que abandon el mercado de las videoconsolas en 2001, Sega se ha embarcado en una
estrategia a medio plazo de convertirse en el proveedor de contenidos nmero 1 del mundo11en
el sector de los videojuegos, sea cual sea la plataforma.
Ao
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
Editorial de software
Desarrollador de videojuegos
**Abandon el negocio de hardware business en 2001 al retirar la Sega Dreamcast
Sega
Estrategia
Rendimiento
financiero
Lnea de
negocio
Caso:
Pgina 46
Respecto a contenidos, Sega ha dado pasos para utilizar ms personajes de los dibujos
animados con el fin de conseguir el acceso a segmentos poco explotados (p. ej. nios
pequeos). Sin embargo, Sega seguir estructurando su desarrollo de software segn su actual
desglose: Conduccin, Juegos de rol, Tiro al blanco, y Deportes.
red, y desarrollar una fuerte presencia en unidades post-PC, como telfonos mviles y agendas
electrnicas (PDA). Aprovechndose del auge del juego en lnea y del legado del sistema
SegaNet, se rumorea que Sega est examinando un modelo de proveedor de servicios de
aplicacin en la distribucin de videojuegos, en que los usuarios pagan una tarifa para tener
acceso a un ttulo o una serie de ttulos de Sega sin realmente ser propietarios de ellos (es decir,
tener el derecho de acceso en lugar de tener fsicamente el bien).
Estrategia
Rendimiento
Financiero
Lnea de
negocio
Caso
Ingresos
1,725
1,322
1,420
1,222
909
625
532
493
418
298
Fuente: Datos financieros de la empresa
Pgina 47
Segn unos estudios recientes, Electronic Arts es la editorial nmero 3 de videojuegos en los
EE.UU. La mayor parte de su fuerza proviene de sus desarrolladores y su capacidad de
distribucin. Considerando su s ventas de 2002 hasta julio, el 58 por ciento de las ventas se
basaron en consolas, mientras que el 26 por ciento de las mismas representaron ttulos para PC.
En general, la estrategia de EA tiene cuatro objetivos: 1) Liderazgo en el mercado de los
videojuegos para consolas, 2) Liderazgo en el mercado de juegos para PC, 3) Liderazgo en el
mercado de juegos en lnea, y 4) llegar a ser la empresa nmero uno del sector de
entretenimiento respecto a fichajes de talento.
Ao
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
Desarrollador de videojuegos
Editorial de software
Electronic Arts
Pgina 48
Se considera que la estrategia a largo plazo ser mantener el liderazgo en cada una de las
plataformas, y mayor retencin de personas con talento, en la que ya tienen una posicin
dominante en el mercado.
Estrategia
Rentimiento
financiero
Lnea de
negocio
Caso:
Ingresos
786
620
572
437
260
87
61
41
27
21
Ingresos netos
52
21
-34
15
6
7
6
-2
-2
-1
Pgina 49
Debido a la naturaleza cclica del mrgen neto de beneficios de Activision, en la que los puntos
ms bajos siguen aproximadamente a la introduccin de nuevos sistemas operativos y nuevas
videoconsolas (es decir, dinero perdido en actualizacin), su principal objetivo es controlar los
Ao
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
Desarrollador de videojuegos
Editorial de software
Activision
Pgina 50
Activision parece estar feliz concentrando sus esfuerzos en juegos para PC y consolas, y ha
adoptado un enfoque conservador respecto a los juegos en lnea y post-PC. Ha tenido una
limitada actuacin en el rea de juegos en lnea, con un contrato de varios aos con Real
Networks que se compromete a distribuir los ttulos vendidos a travs de RealArcade.
Recientemente, Activision tambin ha llegado a un acuerdo con Nokia para llevar algunos de sus
ttulos en las consolas porttiles de este fabricante.
Segn informa la empresa, Activision alcanza el 75 por ciento de sus ingresos de la edicin de
juegos y el 25 por ciento de la distribucin. De los ingresos procedentes de la venta de juegos, la
mitad corresponde a juegos para consolas, la cuarta parte de juegos para PC y la cuarta parte
restante de juegos para porttil.
costes mientras que aumente sus fuentes de recursos. Se ha vislumbrado parte de esta
estrategia en el tratamiento de Activision de relaciones con los cesionarios de licencias; Activision
ha forjado relaciones a largo plazo con firmas como Disney y Comics Marvel, dando como
resultado la produccin de juegos como as X-Men y Spiderman.
Estrategia
Rendimiento
financiero
Lnea de
negocio
Caso
Ingresos
3,797
3,333
3,346
3,362
8,632
9,366
9,091
7,073
5,904
5,098
Pgina 51
Vivendi Universal Publishing (VUP) funciona de forma similar a Sony ya que desarrolla y publica
juegos, apalancando propiedades que ya pertenecan a Universal, o por lo menos, as debe. Los
principales activos de Vivendi Universal Publishing incluyen tres casas de desarrollo: Blizzard
Entertainment (editores de la serie Diablo), Sierra Entertainment, y Universal Interactive.
Adems, el grupo tambin incluye Partner Publishing Group, el brazo distribuidor de VUP.
Ao
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
Desarrollador de videojuegos
Editorial de software
Lo que compran
Quin compra?
13
Pgina 52
12
La mayora de los compradores de videojuegos son adultos. Segn la IDSA, nueve de cada diez compradores de
software para videojuegos tienen 18 o ms aos.16 Los padres desempean un papel vital en el proceso de compra
de los videojuegos. Del 10% de los compradores de videojuegos menores de 18 aos, el 86 por ciento obtuvieron el
consentimiento de sus padres antes de efectuar la compra. Por tanto, existe un proceso de comunicacin entre el
jugador en potencia (nio) y el comprador (padre/madre) en el proceso de la compra.
1.10.
Repasando los tipos de videojuegos comprados a lo largo del ao 2002, podemos observar que casi las dos
terceras partes de todas las compras de software estn orientados al pblico en general. Utilizando el estudio de
ESRB,15 vemos que los clientes pueden seleccionar de entre aproximadamente nueve gneros diferentes a la hora
de comprar un videojuego. Pasando a los tipos de juegos comprados, vemos que las compras en la categora de
deportes (juegos de deportes y de carreras) han dominado las ventas unitarias en 2001, con casi un 40 por ciento
de las ventas de juegos
1.9.
Segn las ltimas estadsticas, el 27% de todos los hogares de los EE.UU. tiene una videoconsola.12 Si bien esta
cifra puede parecer relativamente baja, segn estimaciones, slo en los EE.UU. se compraron 225 millones de
videojuegos y consolas13 en 2001. Adems, el ndice de venta de juegos por consola sigue siendo notable. Por
ejemplo en el caso de la PlayStation de Sony, se han vendido cien ttulos de videojuegos para cada videoconsola
comprada.14 Con tantsimas ventas en manos de tan pocas personas, es importante que los actores del mercado
conozcan muy bien a sus clientes.
TENDENCIAS DEMOGRFICAS
Quin juega?
18
17
Pgina 53
Prima Games. Sixty Percent of All Americans Play Video Games. http://www.primagames.com/news/article/1286/
Children Now. Fair Play? Violence, Gender & Race in Video Games. December 2001 http://www.childrennow.org/media/video-games/2001/
Sin ser ninguna sorpresa para casi nadie, existe una importante diferencia segn el sexo de los jugadores de
videojuegos. Segn Peter D. Hart Research Associates, el 57 % de los jugadores de videojuegos son varones.
Este desequilibrio entre hombres y mujeres, si bien algo ms ajustado en Internet, ha tenido un impacto significativo
en la programacin y el marketing de videojuegos. En este sentido, los personajes humanos femeninos slo
representan un 17 por ciento del total de los personajes de los videojuegos 18. De los 874 personajes controlados en
un estudio reciente, 635 (el 73%) eran hombres y slo 107 (el 12 %) eran mujeres. Los jugadores tienen ms
probabilidad de tener la oportunidad de jugar con un personaje no humano que con una mujer.
Con respecto a los jugadores frecuentes, casi un 60 % de stos juegan con amigos, el 33 % juegan con hermanos y
un 25% juega con su cnyuge y/o padres.
Si bien el segmento infantil/joven de menores de 18 aos de edad representa la mayora de los jugadores de
videojuegos en los EE.UU., ms de un tercio de todos los jugadores frecuentes tienen entre 18 y 35 aos.
Comparando el segmento de juego por ordenador con el de las videoconsolas, vemos que las videoconsolas son
ms utilizadas por nios y adultos mayores, debido a su localizacin en el hogar familiar. Es ms probable que se
juegue en el PC ms que en videoconsolas en entornos donde los nios no estn presentes como hogares
formados por adultos o en el trabajo. Las videoconsolas por otra parte, han entrado a formar parte del equipamiento
de entretenimiento del hogar y son utilizadas por distintos miembros del mismo.
"Sola ser el chico de la casa de al lado, pero el perfil del jugador actual no puede tipificarse con tanta facilidad.
Puede ser una ama de casa tomando un respiro entre idas y venidas con los hijos, un profesional que sube unos
niveles durante un vuelo transcontinental, chicos y chicas jvenes en competencia amistosa a la salida del colegio, e
incluso personas de la tercera edad, segn el Presidente de IDSA, Douglas Lowenstein17.
1.11.
El ciclo quinquenal
El contenido es el rey
19
Pgina 54
Por otra parte se ha dado el caso de que algn juego con gran xito de ventas exclusivo para una sola plataforma,
ha actuado entre los clientes como mecanismo de adquisicin de consolas, y de hecho ha convertido la ecuacin en
1.13.
Por tanto, dadas las reglas del sector que han sido fijadas y observadas por los fabricantes de videoconsolas, hasta
la fecha el comportamiento de los actores y los consumidores por igual ha seguido un calendario fijado por los
fabricantes.
Por muy estable y previsible que sea el ciclo sectorial, lo principal que hay que observar es su efecto sobre el
comportamiento de los principales actores sectoriales y clientes. Pues sabiendo que estn al final de un ciclo de
consolas, las editoriales y los programadores ralentizan su nueva produccin sabiendo que quedar obsoleta,
centrndose en cambio, en actualizar viejos ttulos orientados hacia las nuevas posibles normas de desarrollo
tcnico. Instintivamente muchos clientes retrasan la compra de nuevas consolas o juegos, sabiendo que slo falta
un ao para que salga un nuevo sistema en el mercado. Por tanto, no debe sorprender que en los dos ltimos
ciclos las tasas de crecimiento del sector han variado desde un pico del 42% hasta un valle de un 19% negativo.19
La industria de los videojuegos para plataformas no-PC ha sido definida por un ciclo quinquenal centrado en torno al
lanzamiento de nuevos sistemas: el ciclo de vida general del producto (consola). Los anteriores ciclos se
representan en los perodos: de 1990 a 1995 (8/16 bit), 1996 a 2000 (32/64 bit), y 2001 a 2005 (64 bit/128 bit). El
ciclo de vida de la videoconsola se ve afectado principalmente por el tiempo necesario para investigar y desarrollar
las nuevas tecnologas y llevarlas al mercado.
1.12.
La industria de los videojuegos ha visto coincidir una serie de tendencias con su crecimiento explosivo.
Histricamente, el sector ha sido un mercado altamente cclico girando en torno al lanzamiento de nuevas
tecnologas de consolas cada cinco aos aproximadamente. Al mismo tiempo, hemos visto tambin la primaca del
software (juegos) en el marketing de las videoconsolas. Ms recientemente, hemos empezado a ver tendencias
tanto de convergencia como de penetracin por parte del ordenador dos nuevas tendencias que tendrn que
afectar las establecidas hasta ahora.
Convergencia
21
Pgina 55
Pidgeon, Billy. Senior Analyst, Jupiter Research. Multiple interviews, verano de 2002.
Jupiter Research. Connected Consoles. diciembre de 2001
22
Pidgeon, Billy. Senior Analyst, Jupiter Research. Multiple interviews, verano de 2002.
20
No obstante los ofrecimientos, las tendencias hacia la convergencia de un fabricante han sido imitadas por la
competencia ltimamente, y slo son el adorno de la tarta. Slo se utilizan para convencer a los padres o a las
parejas de que no ser utilizada slo para videojuegos.22 Como prueba de ello, las tres videoconsolas actualmente
en el mercado ofrecen un lector de DVD y un mdem interno para conectar a Internet.
Considerando la ltima generacin de consolas, hemos notado una tendencia marcada hacia la convergencia del
aparato. Con esto queremos decir que la videoconsola ha llegado a ser ms que una simple unidad de juego. Las
actuales consolas de tercera generacin ofrecen reproductores de DVD as como conexin a Internet para el juego
con mltiples jugadores. Las especulaciones sobre futuros desarrollos incluyen la posibilidad de grabar programas
de televisin a un disco duro (similar al TiVo de Microsoft), de crear DVD y tambin de actuar como dispositivo
primario de acceso a Internet para hogares sin PC.
1.14.
Normalmente, los jugadores ms acrrimos compran un sistema creyendo que los principales ttulos estarn
disponibles o bien exclusivamente o bien ms rpidamente en el sistema escogido.20 Por otra parte tambin se
observa el hecho de que la DreamCast de Sega (hasta su abandono del mercado a finales de 2001) concentraba el
segmento de deportes, vinculando as un cierto tipo de consumidor a su sistema de consola. Segn un estudio de
consumo realizado por Jupiter Research, el 44% de los propietarios de videoconsolas ha indicado que la seleccin y
la exclusividad de los juegos era el segundo factor ms importante en determinar su decisin de comprar una nueva
consola, despus del precio.21
una situacin en la que ganan tanto la editorial del juego como el fabricante de la consola. Centrndose en las
editoriales y los desarrolladores de juegos un claro ejemplo de este fenmeno es el xito de Nintendo con la serie
Mario Bros.
La omnipresencia de la informtica
23
Pgina 56
Si bien los dispositivos se han ido fragmentando, esto representa un reto emergente a la videoconsola, ya que
algunos usuarios podran abandonarla por otras mquinas y nuevos avances tecnolgicos. La omnipresencia de la
informtica eleva significativamente el nivel de riesgo planteado por los sustitutos a las videoconsolas.
Un estudio ha encontrado que el 32% de los norteamericanos juegan en sistemas porttiles, que el 5% juegan en
sus PDA, y que el 11% juegan en sus telfonos mviles23. El videojuego se est convirtiendo en un elemento cada
vez ms multiplataforma, ofrecindoles a las editoriales y a los desarrolladores ms puntos de contacto con los
consumidores y, por tanto, ms oportunidades de ingresos.
1.15.
Jugar en el PC
Jugar en Internet
25
Pgina 57
24
En 2001, la poblacin de los EE.UU. con conexin de Internet representaba el 58% de los hogares norteamericanos,
mientras que slo el 45% de los usuarios de Internet haba utilizado videojuegos en lnea.26
Hasta la fecha, los juegos en Internet se han centrado en torno al PC. Por tanto, el pblico total de juego por
Internet es de hecho un subconjunto del pblico del PC y del pblico con conexin a Internet
1.17.
Otro factor a considerar es el precio y la posibilidad de actualizar. Si bien es baja la inversin necesaria para
convertir un PC en una plataforma de juego, la capacidad para actualizar dicha plataforma disminuye. Adems el PC
queda cautivo respecto a las necesidades ms importantes como son la productividad y el acceso a Internet..
Las principales diferencias entre los videojuegos para PC y para videoconsola son la velocidad y el control: las
videoconsolas estn diseadas para las aplicaciones de los videojuegos y han desarrollado controles ms idneos
para este cometido (p.ej. el pad/joystick de la videoconsola es ms fcil de utilizar que el ratn y el teclado de un
PC).
Desde principios de los 90, los videojuegos para PC han supuesto la mayor amenaza a las videoconsolas. Si bien
las videoconsolas se han introducido en ms de la cuarta parte de los hogares norteamericanos,24 los PC han
llegado a casi dos tercio de estos.25 Este desequilibrio absoluto representa una amenaza a los fabricantes de
videoconsolas, ya que con una simple inversin de 50 dlares en la compra de un videojuego el PC puede
convertirse en una mquina de juego.
1.16.
Dado el desarrollo de la tecnologa, la videoconsola ha de mantener un pulso con potenciales plataformas que le
pueden suponer una amenaza. Estas plataformas incluyen los PC, Internet, y las unidades mviles (PDA y
telfonos mviles).
28
Pgina 58
27
Agendas electrnicas (PDAs). Segn estimaciones recientes, slo un 5% de la poblacin de los EE.UU. tiene una
agenda electrnica (PDA), y alcanzar slo un 12 % en 2006.29 Se prev que este segmento siga siendo altamente
minoritario debido al funcionamiento de los aparatos y sus precios prohibitivos. Por tanto, el desarrollo de
videojuegos para PDA ser una prioridad baja para las editoriales ms grandes. Actualmente el desarrollo se cede a
desarrolladores ms pequeos orientados a la PDA, con alguna editorial que se involucre en la distribucin.
Telfonos. Ms de la mitad (el 52%) de la poblacin de los EE.UU. tiene un telfono mvil, segn un estudio
reciente de Jupiter Research.27 Data Monitor pronostic que 198 millones de personas en Europa occidental y
Amrica estaran jugando con sus telfonos para 2004. Histricamente, el juego en el mvil se ha basado en
normas WAP/CDMA28, pero los fabricantes y los operadores se han ido diseando sistemas para funcionar con
plataformas centradas en Java como iMode (un lenguaje de programacin similar al Java y desarrollado por el NTT
DoCoMo de Japn para sistemas basados en GSM).
El segmento emergente del juego mvil incluye las agendas electrnicas (PDA) y los telfonos mviles.
1.18.
Hasta ahora, los juegos por Internet han significado aadir la capacidad de jugar en lnea a juegos tradicionales de
PC (de CD ROM), o juegos por buscador. No obstante, estos dos tipos de juego por Internet dependen todava del
PC. Conforme se incorporen ms aparatos, como las videoconsolas y los telfonos mviles con acceso a Internet,
es probable que el juego en lnea implique el uso de dispositivos no dependientes del PC.
Este segmento esta muy poco desarrollado como oportunidad empresarial, y se ha basado principalmente en la
tecnologa Java. Sin embargo, algunos actores en el mundo del software en lnea como EA.com de Electronic Arts
y RealArcade de Real Networks han empezado a desarrollar juegos slo en lnea como forma de contenido.
Televisin interactiva
30
Pgina 59
No obstante, canales como ABC y Comedy Central en los EE.UU. han creado juegos para acompaar
acontecimientos deportivos y programas de televisin como 50 X 15: Quin quiere ser un millonario?. Las
cadenas de televisin han notado un mayor xito en juegos en lnea asociados con programas de televisin. Europa
tiene un mayor desarrollo en este rea dado que el teletexto se ha utilizado durante un tiempo largo.
La incapacidad de la televisin interactiva (TVi) de penetrar el mercado de consumo y de difusin televisiva de los
Estados Unidos ha socavado las perspectivas del juego por TVi. Este segmento requiere un desarrollo por parte de
los difusores, adelantos en el hardware y la aceptacin de parte del consumidor. Muchas personas opinan que ste
ser el segmento de menor crecimiento, con tasas de penetracin previstas por debajo de un 20% para el 2005.30
1.19.
Proveedor de contenidos
Proveedor de tecnologa
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Cadena de emisin televisiva. Se prev que tanto las editoriales como los fabricantes de consolas intenten
acercarse a las emisoras de programacin por cable. El establecimiento de acuerdos entre operadores, cadenas y
Proveedor de servicios de Internet. Los juegos en conexin con Internet sin duda jugarn un papel importante en
el futuro de las videoconsolas. Al llegar la penetracin de Internet a un punto de saturacin, la alianza de una
consola con un proveedor de acceso podra hasta iniciar un cambio si el proveedor de servicios de Internet fuese
capaz de formular un paquete que incluyera PC por banda ancha y acceso de videoconsola por un precio nico. La
capacidad de un fabricante de consolas de lograr un acuerdo de este tipo podra verse limitado por el poder de las
editoriales. Las tendencias recientes demuestran que tanto los fabricantes de consolas como las editoriales estn
compitiendo como rivales para controlar este respecto.
1.22.
Una alianza con un proveedor de tecnologa, tal como un fabricante de chips o un conector de banda ancha,
beneficiara con toda probabilidad slo al fabricante de las videoconsolas. Esto permitira al fabricante extender su
red, alinear sus objetivos competitivos, e impedir a los dems competidores el acceso a nuevas tecnologas. Por
otra parte, en cuanto a los dispositivos mviles, las editoriales de software podran aliarse con los fabricantes para
preinstalar su software en ciertas unidades.
1.21.
Los proveedores de contenidos incluyen las asociaciones de deportes profesionales, los estudios cinematogrficos,
las cadenas de televisin, las editoriales de comics y otros parecidos. El establecimiento de un acuerdo multianual o
exclusivo con un desarrollador, editorial o fabricante de consolas puede alterar enormemente el paisaje competitivo
y las reglas del juego en el sector. Actualmente, se paga un canon al cesionario de una licencia a cambio de los
derechos de utilizar ciertas marcas registradas..
1.20.
En los ltimos aos una serie de empresas han ido tomando importancia en el desarrollo de los videojuegos. En
gran medida, estas empresas se han implicado en la distribucin o la promocin de los videojuegos. Son entidades
que pueden aadir valor al desarrollo de un proceso, dotando a la nueva alianza con una ventaja competitiva sobre
el resto del mercado. Hablemos de ellas:
AADIENDO VALOR
31
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Balint, Kathryn. Thumbs are becoming 'indispensable digit'. Washington Wire. 7 de julio de 2002.
La evolucin de los videojuegos a lo largo de casi treinta aos y la proliferacin de las unidades de juego, consolas,
dispositivos porttiles etc. no slo ha cambiado el consumo en materia de entretenimiento, sino tambin ha afectado
la fisiologa del ser humano. Segn un estudio financiado por el desarrollador tecnolgico Motorola, los pulgares se
estn convirtiendo en el dedo de preferencia para las actividades reservadas previamente para el dedo ndice,
como tocar un timbre y sealar.31 Adems, la prestigiosa investigadora Sadie Plant ha dicho de los jugadores de
videojuegos Sus dedos pulgares han llegado a ser ms grandes y ms musculosos, sealando que los cambios
producidos por los videojuegos no slo se encuentran en los mundos de la tecnologa y el entretenimiento.
Adems, el productor y difusor norteamericano de programacin por cable, Comcast, ha desarrollado un canal de
cable llamado G4 - televisin para jugadores, orientado a adolescentes y adultos. Este canal de cable, si bien no
est disponible en todos los operadores estadounidenses, ha desarrollado un contenido 100% original y 24 horas al
da relacionado a la tecnologa de los videojuegos y los nuevos lanzamientos. Adems, el canal ofrece a los
desarrolladores de entretenimiento y de videojuegos una plataforma de marketing. Durante el verano de 2002, Sony
fue el primer fabricante de consolas que utiliz esta plataforma, emitiendo una programacin especial dedicada a su
nuevo lanzamiento de la PlayStation2 durante un largo espacio de tiempo. El canal de cable est dirigido hacia los
jugadores acrrimos y muestra el creciente potencial de entretenimiento para el sector.
Para el futuro, el sector de los videojuegos est intentando posicionarse en el mundo del entretenimiento. Incluso
las empresas del sector estn financiando la publicacin de revistas centradas sobre alguna videoconsola en
particular y juegos.
Operadores de telefona mvil. Como en el caso de los proveedores de servicios por Internet, los operadores de
telefona mvil (como Sprint PCS, Verizon, Telefnica MoviStar, y Orange) pueden desempear un papel
significativo en decidir los juegos que puedan tener a su disposicin sus suscriptores con respecto a Internet para
mviles.
protagonistas del sector de los videojuegos podran desencadenar una experiencia de entretenimiento y
comunicacin sin parangn en cuestin de una dcada.
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El videojuego ha demostrado ser una opcin viable de entretenimiento y se prev que su presencia slo seguir
creciendo. Algunos inversores, como Microsoft, apuestan por que la videoconsola se convierta en un eje central
que conecte la sala de estar a Internet y al equipo de msica y al televisor. Para otros participantes, como Sony, la
consola es muy valiosa como una nueva plataforma de distribucin de contenido. A pesar de los puntos de vista
dispares y la naturaleza competitiva de los participantes del sector, todos apuestan por su crecimiento continuado.