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NOTAS LIDERAZGO: L.A.I.

Vctor Magdaleno Martnez


LIDERAZGO
Para entender con facilidad, y sobre todo, para
aplicar correctamente el liderazgo, es menester
comenzar definindolo junto con otros trminos clave
que se mencionarn a lo largo del desarrollo del
tema. Posteriormente se har una revisin de las
diferentes teoras que se han desarrollado acerca de
liderazgo en una perspectiva histrica. Se concluir
con una profundizacin acerca de la teora del
liderazgo situacional, buscando obtener algunas
conclusiones prcticas para el director de empresa.

DEFINICIN DE LIDERAZGO Y OTROS CONCEPTOS


ELEMENTALES
Liderazgo: Es el acto de influir o el proceso de
ejercer influencia en las personas para que se esfuercen
con buena disposicin y entusiastamente hacia la
consecucin de metas grupales.
Comportamiento:
Expresin
externa
y
observable,
originada por la dinmica interna de la personalidad.
Estilo: Patrones consistentes de comportamiento que
manifiesta el lder al trabajar con otros, tal como son
percibidos por ellos.
Situacin:
lder.

Medio

ambiente

inmediato

que

rodea

un

Tarea: Implica los objetivos organizacionales, as como


los procedimientos y mtodos para alcanzarlos.
Conducta de tarea: Consiste en ejercer toda la autoridad
del lder en la consecucin de los objetivos, dando
nfasis ms a lo que se hace, que a quienes lo hacen.
Relaciones Humanas: Todos los procesos psicosociales de
interaccin
entre
los
miembros
que
componen
la
organizacin; en especial la comunicacin, la motivacin
y las relaciones armoniosas.

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Conducta de relacin: Lnea que sigue el lder al
centrar su poder y autoridad en lograr unas relaciones
humanas armoniosas, dando mayor importancia a stas que
al logro de los objetivos.
Madurez de los subordinados: Se refiere al sentido de
responsabilidad y grado de automotivacin que tienen los
subordinados para desarrollar sus funciones, tanto al
dominio que poseen sobre los conocimientos y habilidades
que requiere su puesto.
Efectividad: Se
organizacionales
tiempo adecuado.

da cuando se logran los objetivos


con el menor esfuerzo posible y el

As, el lder es la persona que logra unir los esfuerzos


particulares de su gente en aras de los objetivos de la
organizacin, propiciando que exista productividad para la
empresa y satisfaccin para los subordinados.
Director que es lder autntico no impone rdenes por la
amenaza, el castigo o en ltima instancia por el uso de su
autoridad. Sus subordinados cumplen sus indicaciones con
agrado y espontaneidad. Por tales razones, es obvio que al
ejecutivo le resulte sumamente atractivo llegar a convertirse
en el lder de su equipo de trabajo. Por ello, la ciencia
administrativa ha desarrollado diferentes teoras sobre
liderazgo, las cuales se plasman en el cuadro sinptico de la
siguiente pgina y se explican en las subsecuentes.

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EDWIN GHISELLI
TEORIAS DE
LOS RASGOS
RALPH STOGDILL
ADMINISTRACIN
CIENTFICA
ADMINISTRACIN
NEOCLSICA
TEORAS
UNIDIMENSIONALES

TEORA X
y
TEORA Y
CONTNUO DE
ROBERT
TANNENBAUM

TEORAS
CLSICAS DEL
LIDERAZGO

DINMICA DE
GRUPOS
TEORAS
CONDUCTUALES

TEORAS
BIDEMENSIONALES
GRID
GERENCIAL

MODELO 3D
DE REDDIN
TEORAS
TRIDIMENSIONALES

LIDERAZGO
SITUACIONAL DE
HERSEY Y
BLANCHARD

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Teoras de los rasgos. (Lo que el lder es)
La teora ms antigua postulaba que el lder naca siendo
lder y esto era debido a que posea ciertos rasgos de
personalidad. Cuando una persona tena estos rasgos, era
sencillamente un lder.
Sin embargo, los lderes eficaces varan considerablemente en
tales rasgos; de ah que los estudios sobre los rasgos en el
liderazgo, han suministrado muy poco valor prctico de
prediccin para elegir lderes.
Pese a todo, esta teora no qued descartada, ni mucho menos.
Edwin Ghiselli, por ejemplo, realiz estudios sobre las
caractersticas o rasgos de directores con xito. Segn l,
para que una caracterstica se considere de tipo directivo,
debe reunir tres condiciones:
1. Ser acusada por el director en grado superlativo, en
grado nfimo por el trabajador, y en los supervisores, a
distinto nivel, en grado intermedio.
2. Existencia marcada de una relacin estrecha entre la
caracterstica y el xito de director.
3. La relacin entre la caracterstica y el xito debe ser
ms marcada en el caso del director, nfima en el obrero e
intermedia en el supervisor.
Ghiselli destaca la habilidad en la supervisin como la
caracterstica ms importante entre todas las que contribuyen
al xito del director. Esta implica planificar y coordinar,
guiar y dirigir el trabajo, de ah que se le conozca quiz
ms comnmente por habilidad administrativa.
A la habilidad en la supervisin le siguen en importancia: la
necesidad de sobresalir en la ocupacin, inteligencia, la
necesidad de actualizarse, seguridad en s mismo y decisin.
Indica Ghiselli que tales caractersticas tienen poco ms o
menos la misma importancia y que juntas constituyen el ncleo
del xito directivo. Algunas de ellas pueden aprenderse,
mientras que otras parecen ser hereditarias.

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En general, los resultados de Ghiselli sugieren que los
rasgos de la personalidad varan desde muy importantes hasta
sin importancia en relacin con el xito del liderazgo.
Muy importantes

Habilidad administrativa
Decisin.
Capacidad intelectual.
Orientacin a la realizacin del trabajo.
Sentimientos de autorrealizacin.
Confianza en s mismo.

Importancia moderada

Afinidad con los obreros.


Impulso e iniciativa.
Necesidad de mucho dinero.
Necesidad de seguridad en el trabajo.
Madurez personal.
Otras.

Casi de ninguna importancia


Masculinidad contra feminidad.
Constitucin fsica.
Edad.
Otras.
An cuando en realidad no existen patrones persistentes de
rasgos que caractericen a los lderes en todas las
situaciones, pueden existir conclusiones generales muy
valiosas para su estudio.
Ralph Stogdill, por ejemplo, establece ciertas conclusiones
generales en cinco reas, tales como:
1. Inteligencia y erudicin. Los lderes son un tanto ms
inteligentes, desempean mejor las tareas acadmicas y
poseen ms amplio criterio y habilidad para tomar
decisiones que sus seguidores.
2. Rasgos fsicos. Existen resultados contradictorios al
relacionar peso edad, estatura fuerza y cualidades
atractivas
a
un
estilo
de
liderazgo
efectivo.
Aparentemente
algunas
personas
creen
que
un
lder

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masculino debe ser alto, moreno, simptico, etc.; y la
lder femenina, alta, esbelta y bella.
3. Personalidad. Infinidad de lderes parecen tener una
personalidad caracterizada por la seguridad, integridad,
honestidad, creatividad e iniciativa. Aunque esto no es,
por cierto, una relacin lgica directa, la mayora de los
resultados
sugieren
que
los
lderes
posean
una
personalidad distintiva que sea influyente e importante en
la capacidad de liderazgo.
4. Condicin social y experiencia. Parece ser que los lderes
poseen excelentes habilidades para establecer influencia
recproca en el personal y pueden inspirar y motivar el
esfuerzo grupal. Si los lderes tienen mejor educacin y
una condicin socioeconmica ms elevada, puede ser una
ventaja para la condicin del liderazgo.
5. Orientacin a la tarea. Los lderes tienen alta necesidad
de asumir responsabilidades y realizar tareas especficas;
tiene gran motivacin para establecer metas y alcanzarlas
persistentemente.
Puesto que no todos los lderes poseen todo el cumulo de
caractersticas y porque muchos que no son lderes podran
poseer la mayora de todas ellas, el estudio de las
caractersticas de los lderes no ha sido un enfoque muy til
para explicar el liderazgo.
Por otro lado, el enfoque de los rasgos no representa una
gua que pueda sugerir el grado de cualquier rasgo que deba
tener una persona para ser exitosa. No deja de ser
interesante el enfoque, pero deja sin explicacin muchas
variables y observaciones.

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Teoras conductual. (Lo que el lder hace)
La teora conductual se interesa en la investigacin de las
relaciones existentes entre la conducta del lder y el
desempeo del grupo de trabajo.
Teoras unidimensionales
Las teoras ms sencillas sobre liderazgo slo consideran una
dimensin del comportamiento, ya sea ste el enfoque que se
le d al logro de los objetivos (Tarea) o a la atencin y
consideracin hacia las personas (Relaciones Humanas).
Movimiento de la Administracin Cientfica. (1910)
Esta corriente se relaciona con el nombre de Frederick
Taylor, quien fue un ingeniero que traslad los principios de
la mecnica y la produccin a la administracin. Plante
cuatro principios bsicos:
1.

Encontrar el mejor mtodo para realizar el trabajo.

Se realizaba el anlisis de cada tarea, se registraban los


tiempos y movimientos ms cortos para su ejecucin, pagando a
los empleados un incentivo econmico siempre que se ajustaran
al mtodo estndar. Para ello existan supervisores que
checaban continuamente a l personal.
2. Seleccin y entrenamiento de los trabajadores.
Los empleados eran seleccionados para realizar una
especfica y se les especializaba solamente en ella.
3. Aceptacin de los mtodos ideales por parte de los

tarea

empleados.

Taylor pens que los empleados presentaran poca resistencia


a los mtodos estandarizados, ya que les permitan elevar la
produccin y obtener en consecuencia mayores ingresos.
4. Perfecta distincin entre las funciones del supervisor y
las del trabajador.
El supervisor tena la funcin de planear y concebir el
trabajo; el empleado deba slo ejecutarlo convirtindose en
un mero operario.

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Si analizamos la lnea de concepcin de Taylor sobre el
liderazgo, observamos que el lder debera enfocarse a
incrementar la productividad a travs de mejorar las tcnicas
y mtodos usados por los empleados. Consecuentemente, estos
se convertiran en instrumentos o mquinas para ser usados
por sus jefes, en aras de la productividad. El lder debera
permanecer alejado de los aspectos humanos y emocionales.
La idea de Taylor de encontrar la forma ms rpida y sencilla
de hacer el trabajo es loable. Sin embargo, la administracin
cientfica produjo una gran insatisfaccin en el personal,
quien realizaba sus funciones mecnicamente como una parte
ms de las herramientas creadas por los ingenieros.
Es claro que la teora de Taylor en cuestiones de liderazgo,
tiene un enfoque hacia la TAREA.
Teora de la Administracin Neoclsica. (1938)
Hasta esta poca de la administracin el elemento humano era
ignorado o simplificado. Como una reaccin en contra de lo
impersonal de la teora clsica, surgi una escuela de
pensamiento que se denomina de las Relaciones Humanas.
Esta teora nace cuando Elton Mayo y otros investigadores de
la Universidad de Harvard realizaron una investigacin en la
Planta Hawthorne de la Western Electric en Chicago. Que
consisti en:
Cambios en la iluminacin.
Este experimento consisti en evaluar la relacin entre la
iluminacin y la eficiencia de los trabajadores. Una muestra
de trabajadores fue dividida en dos grupos: un grupo
experimental que fue sujeto a diferentes intensidades de
iluminacin y un grupo de control que trabaj siempre bajo la
misma intensidad de luz.
Los investigadores con sorpresa encontraron que los dos
grupos mejoraron la produccin, a pesar de que slo en el
grupo experimental se increment la iluminacin. Con mayor
admiracin los investigadores encontraron que la produccin
continu elevndose, a pesar de que fue disminuida la
iluminacin hasta niveles mnimos.

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Descubrimiento de los grupos informales.
Otro experimento consisti en colocar en un cuarto separado a
14 trabajadores, que deban participar en una lnea de
produccin. El primer grupo alambraba, otro soldaba y el
tercero controlaba la calidad. Se ofreci un incentivo
econmico por cada pieza terminada.
Se supuso que los grupos estaran interesados en incrementar
la produccin total, por lo que los trabajadores ms rpidos
presionaran a los lentos para mejorar su eficiencia. Esto no
sucedi. El grupo en general cre sus propias normas y
estndares de produccin. Para ser aceptado por el grupo, el
trabajador no deba sobrepasar o estar por debajo de los
estndares fijados internamente.
Conclusiones de los Estudios Hawthorne:
-

Se observ que no son tan importantes las condiciones


ambientales, como el que se preste atencin al trabajador
y que sienta que su comportamiento ser tomado en cuenta
para las decisiones de la empresa.

Dentro de los grupos formales de trabajo existen grupos


informales, que tienen igual o mayor importancia para la
productividad de la empresa.

En general, la teora de Elton Mayo se inclin hacia las


relaciones humanas para tener contenta a la gente; sin
embargo, estudios posteriores han demostrado que un grupo
feliz no es seriamente productivo.
Teora X y Teora Y de Douglas McGregor.
En su teora sobre el liderazgo, McGregor postula que el
lder puede comportarse como autoritario cuando se orienta al
logro de los objetivos y como democrtico cuando se orienta
hacia las personas. Estos dos estilos de liderazgo se basan
en la concepcin que sobre los subordinados tiene el jefe. A
estas dos concepciones las ha llamado McGregor Teora X y
Teora Y, las cuales consisten en lo siguiente:

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TEORIA X
1.

Para la mayora de las personas


el trabajo es desagradable.

2. La mayora de las personas no


tiene aspiraciones, ni desea
tener responsabilidades y
prefieren ser dirigidas.
3. La mayora de las personas
tiene poca creatividad para
resolver los problemas
organizacionales.

TEORA Y
1.

El trabajo es tan natural como


el juego si las condiciones son
favorables.

2. El autocontrol es indispensable
en el logro de las metas
organizacionales.

3. La mayora de las personas


poseen creatividad para
resolver los problemas
organizacionales.

4. La motivacin aparece
solamente en los niveles:
fisiolgico y de seguridad.

4. La motivacin se presenta en los


niveles: social, estima y
autorrealizacin; tanto como en
el fisiolgico y de seguridad.

5. La mayora de las personas


deben ser supervisadas
estrechamente y presionadas
para alcanzar los objetivos
organizacionales.

5. Las personas pueden


autodirigirse y ser creativas en
el trabajo si estn
adecuadamente motivadas.

El lder X es una persona que usa su autoridad para vencer


la irresponsabilidad y flojera de sus subordinados,
mientras que un lder Y es el que confa y delega su
autoridad
a
sus
subordinados
por
considerarlos
responsables, creativos y automotivados.

Teora Z.
Los japoneses desarrollaron una nueva filosofa
organizacional y administrativa a la que William Ouchi
denomin Teora Z.

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Realmente este nuevo enfoque gerencial nada o casi nada tiene
que ver con la teora de McGregor; sin embargo, vale la pena
analizarlo aunque sea brevemente, ya que encierra una nueva
concepcin acerca del papel que debe tener el lder.
Las principales caractersticas de la Teora Z son:
Las empresas deben partir de la definicin de su filosofa
organizacional.(Definicin de aquellos valores ltimos que luchar por
alcanzar la organizacin y que a la vez son su razn de ser).
Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros
internos de la empresa, como con aquellas personas e instituciones
con las que se relaciona la organizacin.
Predominio de la cooperacin sobre la competencia en el ambiente
de trabajo.
Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos en grupo, tanto
para el anlisis de los problemas, como para la toma de decisiones y
la operacin diaria.
Para ser congruentes con los valores anteriores se ide una
estructura organizacional consistente en grupos autnomos de
trabajo, a los que se les denomina crculos de calidad.
El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su
propio negocio.
Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda cubrir
funciones diferentes, lo que hacen a travs de rotarlo en diferentes
puestos. Esto les permite tener una visin mayor de conjunto.
Enfoque holstico de la empresa. Lo importante no son las partes que
forman a la empresa, sino la totalidad a travs de sus interacciones
dinmicas.
El ser humano es la base para la administracin.
Es obvio que dentro de este nuevo enfoque administrativo el lder debe
tener un rol ad hoc. Entonces, qu comportamiento debera tener un
lder?
El lder Z debe tener una gran habilidad para las relaciones humanas,
que le permita lograr un trabajo en equipo eficaz, la colaboracin y la

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participacin igualitaria. Adems, debe tener una gran sensibilidad y
prudencia para la observacin y valoracin de los procesos de grupos.
Contino de Robert Tannenbaum.
Tannenbaum ha desarrollado una teora sobre el liderazgo en
la que se clasifica el estilo del lder de acuerdo a la
cantidad de autoridad que ste asume en oposicin a la
libertad que otorga a los subordinados. El lder se mueve
as, dentro de un continuo de autoridad-libertad.

DEMOCRTICO

AUTORITARIO
Orientado a la tarea

Orientado a las relaciones

Uso de autoridad por el lder


rea de libertad para los subordinados

El lder presenta
ideas y plantea
preguntas

El lder toma
la decisin y
la comunica
El lder
vende la
decisin

El
lder
presenta
problemas,
obtiene
sugerencias y despus
toma la decisin

El lder presenta
tentativamente la
decisin sujeta a
cambios

El lder deja libertad a


los subordinados si
actan dentro de los
lmites

preestablecidos

El lder define
lmites y pide al
grupo que tome
decisiones

Como puede apreciarse en el esquema sobre el continuo de


Tannenbaum, el lder slo puede ocuparse de uno solo de los
aspectos que se han venido analizando: la TAREA o las
RELACIONES.
Tal pareciera que el lder se vera siempre en una
encrucijada: me preocupo por las personas o por el logro
de los objetivos.
Teoras bidimensionales
Dinmica de grupos.
La Dinmica de Grupos es el rea de la Psicologa Social
que se dedica al estudio del surgimiento, vida y conduccin
de los grupos. Lo interesante de esta rama del saber, para
los estudios del liderazgo, es que por primera vez se
plantea que: la conducta de quienes conducen grupos debe
encaminarse a alcanzar simultneamente el logro de la tarea
y el mantenimiento de las buenas relaciones dentro del
grupo.
La Dinmica de Grupos plantea as una teora bidimensional
sobre el liderazgo.
El Grid Gerencial, Parrilla de Comportamientos,
Administrativa o Grid Administrativo.

Malla

La teora bidimensional de liderazgo que es ms ampliamente


conocida y aceptada es la del Grid Gerencial, que plantea
cuatro estilos bsicos de liderazgo, de acuerdo al grado de
importancia que se le d a la tarea en proporcin con la
importancia que se le de a las personas, agregando uno en
posicin intermedia. Luego entonces, la Malla describe
cinco distintos estilos, encontrndose el inters por la
produccin en el eje horizontal y el inters por las
personas en el eje vertical, representando para ambos casos
el nmero 1 un inters mnimo y el 9 un inters mximo.
As, el inters del lder por la produccin aumenta a
medida que su colocacin va trasladndose a la derecha y su
inters por las personas a medida que asciende sobre el eje
vertical. An cuando se pueden describir 81 combinaciones
de estilos, los cinco estilos ms importantes son los que
se observan en la cuadrcula siguiente que proponen Robert
R. Blake y Jane S. Mouton.

GRID GERENCIAL
Country Club
o
Paternalista

1.9

9.9

Equipo
o
Democrtico

5.5

Empobrecido
o
Burcrata

1.1

9.1

Capataz
o
Autoritario

Observemos que el Grid presenta tres estilos con nombres


despectivos: Capataz, Country Club, Burcrata y slo uno de
ellos tiene una denominacin positiva: Democrtico. El
estilo intermedio, Acomodacin y Arreglo, ni es despectivo,
ni es positivo, pues aqu el lder slo se ajusta al
sistema y al ritmo cmodo que los dems han llegado a
adoptar.
Con esta diferenciacin, Blake y Mouton han querido dejar
muy clara la idea de que: El mejor estilo de liderazgo es
aquel que da una atencin proporcional a las personas y a
la tarea.

Para ello, es mejor un estilo 7.7 que un 9.1 o un 1.9.


Para comprender la aplicacin de los estilos de liderazgo
que consigna el Grid, es necesario explicar brevemente cada
uno de ellos.

Administrador 1,1: Ejercita el esfuerzo mnimo para


que se realice el trabajo de manera apropiada y
mantenerse en la organizacin.
Administrador 1,9: Su atencin a las necesidades de
las personas para tener relaciones satisfactorias crea
un ambiente
organizacional y
ritmo de
trabajo
agradables y amigables.
Administrador
5,5:
El
rendimiento
organizacional
adecuado es posible equilibrando la necesidad de que
se realice el trabajo con el mantenimiento del estado
de nimo satisfactorio de las personas.
Administrador 9,1: La eficiencia en las operaciones
resulta de organizar las condiciones de trabajo de
modo que los elementos humanos interfieran en grado
mnimo.
Administrador 9,9: La realizacin del trabajo proviene
de personal comprometido. La interdependencia por el
inters comn en los propsitos de la organizacin
lleva a relaciones de confianza y respeto.
Teoras tridimensionales
Las teoras ms modernas sobre liderazgo han introducido
una tercera variable: la efectividad. Para estas teoras no
basta con describir qu estilo de liderazgo ejerce un
director. Lo importante ahora es si el estilo responde a
las exigencias de la situacin en que se encuentra.
Dentro de las teoras tridimensionales destacan la del
Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard y la 3D de
Reddin.los creadores de ambas teoras han desarrollado toda
una
tecnologa
para
diagnosticar
y
desarrollar
la

efectividad gerencial. (Para efectos del curso, slo se


tratar el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard).
Liderazgo Situacional.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard dieron un paso adelante
sobre las teoras bidimensionales. Toman el esquema del
Grid, pero lo hacen tridimensional incluyendo una variable:
la situacin.
En el enfoque situacional todos los estilos de liderazgo
pueden ser efectivos dependiendo de la situacin en que se
ejerzan. Para hacer ms explcita esta afirmacin, Hersey y
Blanchard cambiaron los nombres evaluativos dados por el
Grid a los estilos bsico se liderazgo, por nombres
descriptivos.

Estilos Bsicos del Liderazgo Situacional

Los cuatro estilos bsicos se pueden mover a lo largo de


una nueva dimensin: la efectividad. Cada uno de ellos
puede ser eficaz o ineficaz, de acuerdo a la situacin o
medio ambiente que rodea al lder.

El lder ahora no slo debe tener un estilo bsico y


ciertas cualidades de persuasin, sino que adems debe
adquirir la habilidad para diagnosticar las caractersticas

de su medio ambiente y tener flexibilidad para adaptar su


estilo a las demandas de la situacin.
Aqu surgen las interrogantes: Cules son las variables
que determinan la situacin del lder? Qu elementos debe
analizar el ejecutivo para elegir su estilo de liderazgo?
La respuesta es sencilla: Debe estudiar todo aquello con lo
que interactuar como lder.

Organizaci
n

Superior
Compaeros

Lder

Demandas
del
Trabajo

Subordinado
s

Ambiente
Externo

Variables que determinan la situacin del lder

Cul es la idea principal que


teora del liderazgo situacional?

trata de

transmitir la

El mensaje es que el lder no puede simplemente ser


Integrador o Desligado, porque l es as, sino que debe
responder a las caractersticas de su organizacin, de su
jefe inmediato, a las demandas del trabajo por realizar y
muy especialmente al grado de madurez de sus subordinados.
El tratar de determinar cundo sera conveniente utilizar
cada estilo de liderazgo conduce a lo siguiente:

1. Centrado en la tarea. Toda la autoridad est centrada en


el lder a quien lo nico que le interesa es alcanzar
los objetivos de la organizacin, olvidndose de
satisfacer las necesidades de las personas. Este estilo
de liderazgo es el ms adecuado en situaciones de
emergencia, catstrofes, o cuando se pretende alcanzar
objetivos muy concretos a corto plazo.
2. Integrado o Relacionado. Es el lder que da una
importancia equilibrada o proporcional a la realizacin
de la tarea y a las relaciones humanas dentro del grupo.
Este estilo es adecuado en situaciones normales, en las
que se requiere un ritmo de trabajo estable y se espera
obtener resultados a mediano o largo plazo.
3. Promotor. Este tipo de lder se caracteriza porque tiene
un gran inters en las relaciones y ambiente humano del
grupo, dejando la realizacin de la tarea en manos y a
la iniciativa de los subordinados. Este estilo es
conveniente cuando se desea desarrollar o promover ideas
o grupos. Es de gran utilidad en empresas que se
encuentran en crecimiento o expansin.
4. Desligado. El lder da poca importancia a las relaciones
humanas y a la orientacin y direccin en la ejecucin
del trabajo. Este estilo es efectivo cuando el grupo es
muy maduro y sabe cmo hacer su trabajo.

MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS

Una de las aportaciones de Hersey y Blanchard es la que se


refiere a que el estilo del lder debe variar en relacin
directa a la madurez de los subordinados.
Obsrvese la grfica siguiente:

ALTA

M O D E R A D A

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

BAJA

La explicacin de la Ventana de Hersey y Blanchard es la


siguiente:
-Se tienen cuatro estilos bsicos, de acuerdo a
importancia que se le da a la Tarea o a las Relaciones.

la

En la parte inferior de la Ventana Situacional se encuentra


un eje que representa la Madurez de los Subordinados, de la
ms baja M1, a la ms alta M4.
-Un elemento nuevo ha sido aadido a la Ventana,
consiste en una curva semejante a una curva normal.

que

-Cmo se puede elegir el mejor estilo de liderazgo de


acuerdo a la madurez de los subordinados?
1. Determine qu grado de madurez poseen sus subordinados.
Para ello debe considerar que el trmino madurez tiene dos
acepciones:
Madurez tcnica: grado de conocimientos y experiencia que
tiene el subordinado acerca del trabajo que realiza.
Madurez psicolgica: grado de responsabilidad, motivacin
al logro, confianza en s mismo y autoestima.
Para otorgar el grado de madurez (M1, M2, M3 M5), debemos
combinar la madurez tcnica con la psicolgica. Por
ejemplo, una persona puede ser sumamente responsable y
estar automotivada, sin embargo, ha sido ascendida, por lo
que no conoce bien las actividades de su nuevo puesto. Por
lo tanto, no puede otorgrsele una madurez M4, sino una M2.
2. Sobre el esquema de liderazgo situacional y madurez de
los subordinados, trace una lnea perpendicular que parta
del grado de madurez hasta el punto en que cruza la curva
normal.
3. El estilo de liderazgo correspondiente al punto de
interseccin con la curva normal ser el ms adecuado a ese
nivel de madurez.

En sntesis, el estilo de liderazgo debe variar de acuerdo


a la madurez del grupo de la forma siguiente:
Grado de Madurez
Baja
Media baja
Media alta
Alta

Clave
M1
M2
M3
M4

Estilo de Liderazgo
Centrado en la Tarea
Integrador
Promotor
Desligado