Mestrado em Gestão PDF

FUNDAO GETLIO VARGAS FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA EBAP

MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL
Ttulo
FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA OPERAO DE

ESCRITRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA
ABORDAGEM DELPHI
Por
Gustavo Rukuiza Czekay
Projeto de pesquisa apresentado a Escola Brasileira de Administrao Pblica

EBAP da Fundao Getlio Vargas
Prof. Dr. Luiz Antonio Joia
VOLUME I
Rio de Janeiro Brasil
Junho de 2012
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Czekay, Gustavo Rukuiza

Fatores crticos de sucesso na operao de escritrios de gerenciamento de projeto
(PMOs): uma abordagem Delphi / Gustavo Rukuiza Czekay. 2012.
2 v.
Dissertao (mestrado) - Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas,
Centro de Formao Acadmica e Pesquisa.
Orientador: Luiz Antonio Joia.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de projetos. 2. Escritrio de gerenciamento de projetos. I. Joia,
Luiz Antonio. II. Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas.
Centro de Formao Acadmica e Pesquisa. III. Ttulo.
CDD 658.404
FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS
MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL
DISSERTAO
APRESENTADA POR
GUSTAVO RUKUIZA CZEKAY
TTULO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA OPERAO DE ESCRITRIOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI
PROFESSOR ORIENTADOR ACADMICO: Luiz Antonio Joia
APROVADO EM: 25/07/2012
BANCA EXAMINADORA:
__________________
_______________
Prof. Luiz Antonio Joia, D.Sc. (orientador)
Fundao Getlio Vargas - RJ
______________________
____________________
a
Prof . Deborah Morais Zouain, D.Sc.
Fundao Getlio Vargas - RJ
__________________________________________________________________
Prof. Eduardo Ramos, D.Sc.
Instituto Infnet - RJ
AGRADECIMENTOS
Agradeo, em primeiro lugar, a Deus pela minha existncia.
Sinceros agradecimentos ao colega e orientador desta tese, Prof. Luiz Antonio
Joia no somente pela fabulosa orientao, mas tambm pela experincia e apoio
em momentos difceis.
Agradeo tambm ao colega Prof. ngelo Valle, pelo apoio incondicional e
pacincia no levantamento e disponibilizao do tempo dos especialistas no
preenchimento do questionrio.
Consideraes ao amigo Mendel Pencak pela dedicao na publicao e coleta
dos questionrios na Internet (lista de participantes do PMI Brasil).
Agradeo a todos os especialistas pela dedicao e contribuio pesquisa a
partir do tempo investido nos questionrios.
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais Joo e Elita que me ensinaram a ser uma
pessoa de carter, com dignidade, humildade e coragem para vencer sempre, no
importando as circunstncias, ensinando a ser um verdadeiro homem.
Excelncia uma habilidade conquistada atravs de

treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos
repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um
hbito. Aristteles (384-322 AC)
Siga sua alegria e o Universo abrir portas para voc onde
s havia paredes. Joseph Campbell (1904-1987 DC)
Tudo que a mente do homem pode conceber pode ser
alcanado Clement Stone (1902-2002 DC)
RESUMO
Projetos
so
precursores
de
novos
produtos,
servios
processos
organizacionais. Sendo assim, a gesto de projetos aparece como uma grande

oportunidade para organizaes nos diversos ramos de atividade. O aumento da
complexidade do mundo dos negcios e a crescente competitividade fazem com que
as empresas tenham que responder cada vez mais rpida e eficientemente aos
estmulos externos. Neste contexto, as falhas na execuo dos projetos muitas
vezes tm resultados desastrosos.
Esta dissertao tem por objetivo identificar e analisar os fatores crticos de
sucesso para a operao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Office PMO) nas organizaes. O PMO permite s empresas usufruir
dos benefcios da integrao de processos, assim como informar a alta
administrao sobre o andamento do seu portflio de projetos, buscando
competitividade no mercado com o sucesso de seus projetos. A pesquisa qualitativa
(espontnea) teve participao de especialistas brasileiros e estrangeiros,
reconhecidos pelo PMI como pessoas destacadas (consultores especializados) em
gerenciamento de projetos. Na pesquisa Delphi, quarenta e trs especialistas de
vrios pases foram submetidos a um questionrio de vinte e cinco perguntas
minuciosamente preparadas, a fim de extrair o mximo possvel de informaes
consideradas crticas nas atividades atuais e tendncias de PMOs nas empresas. A
pesquisa Delphi foi realizada em duas rodadas e concluda com recomendaes
efetivas, validadas internacionalmente. Como resultado do trabalho, foi desenvolvido
um estudo que poder ser utilizado como referncia para a operao de Escritrios
de Gerenciamento de Projetos (PMO) nas empresas sem distino de segmento.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Escritrios de Gerenciamento de

Projetos, PMO, Fatores crticos de sucesso na operao de PMOs, Portflio.
ABSTRACT
Projects are precursors of new products, services and organizational processes.
Therefore, the project management appears as a great opportunity for organizations
in different industries. The increasing complexity of business and increased
competition mean that companies have to answer even more quickly and efficiently
to external stimuli. In this context, the flaws at project implementation often have bad
results.
This dissertation aims to identify and analyze the critical success factors for the
operation of Project Management Office (PMO) organizations. The PMO allows
businesses to enjoy the benefits not only at the integration process but also to inform
senior management about the progress of your project portfolio, seeking
competitiveness in the market with the success of their projects. Qualitative research
(spontaneous) had Brazilian and foreign specialists, recognized by PMI as prominent
people (consultants) in project management. In the Delphi survey, forty-three experts
from several countries were submitted to a questionnaire of twenty-five questions
thoroughly prepared in order to extract the maximum information considered critical
for current activities and trends from PMOs at their companies. The Delphi survey
was conducted in two rounds and concluded with effective recommendations,
internationally validated. As a result of the work, it had developed a study that could
be used as a reference for operation of the Project Management Office (PMO) at
companies regardless of segment.
Key Words: Project management, PMO, Project Management Offices, Critical

Success Factors for PMO Operation, Portfolio.
Sumrio
1.
PROBLEMTICA .................................................................................................14
1.1. Contextualizao do Problema.....................................................................14
1.2. Formulao do Problema .............................................................................16
1.3. Objetivos .......................................................................................................17
1.3.1. Objetivo principal ...................................................................................17
1.3.2. Objetivos intermedirios ........................................................................17
1.4. Hipteses ......................................................................................................18
1.5. Delimitao do Estudo..................................................................................18
1.6. Relevncia do Estudo...................................................................................19
2. REFERENCIAL TERICO ..................................................................................20
2.1. Tipos de Estruturas Organizacionais............................................................20
2.1.1. Estrutura Funcional ...............................................................................20
2.1.2. Estrutura Projetizada .............................................................................22
2.1.3. Estrutura Matricial..................................................................................23
2.1.4. Estrutura Composta...............................................................................25
2.2. Gerenciamento de Projetos ..........................................................................26
2.2.1. Sucesso e Fracasso ..............................................................................31
2.2.2. Competncias em Gerenciamento de Projetos ....................................33
2.2.3. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos ....................................34
2.3. Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office) .....37
2.3.1. O que um PMO...................................................................................37
2.3.2. Histrico do PMO ..................................................................................42
2.3.3. Funes de um PMO.............................................................................43
2.3.4. Implantao de um PMO.......................................................................46
2.3.5. Modelos de PMO...................................................................................48
2.3.6. PMO e Planejamento Estratgico .........................................................51
2.3.7. Mtricas de Desempenho .....................................................................53
2.3.8. Competncia do PMO ...........................................................................55
2.3.9. Benchmarking para PMO ......................................................................56
2.4. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.............................58
2.4.1. O Modelo CMM (Capability Maturity Model) .........................................59
2.4.2. O Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) ......................61
2.4.3. O Modelo de Maturidade de Kerzner ....................................................62
2.4.4. Organization Project Management Maturity Model (OPM3) .................64
2.4.5. ProjectManagement Process MaturityModel (PM2) ..............................66
2.5. Modelo de Maturidade para Project Management Office (PMO) .................66
2.6. PMO e Gesto de Portflio...........................................................................68
3. METODOLOGIA ..................................................................................................73
3.1. O Mtodo Delphi ...........................................................................................73
3.1.1. Vantagens do Mtodo Delphi ................................................................79
3.1.2. Desvantagens do Mtodo Delphi ..........................................................80
3.2. Quanto aos fins.............................................................................................80
3.3. Quanto aos meios.........................................................................................81
3.4. Universo e amostra.......................................................................................81
3.4.1. Universo.................................................................................................81
3.4.2. Amostra .................................................................................................82
3.5. Sujeitos .........................................................................................................82
3.6. Coleta de dados............................................................................................83

3.7. Tratamento de dados....................................................................................84
3.8. Limitao do mtodo ....................................................................................85
4. PESQUISA DE CAMPO ......................................................................................86
4.1. Resultados da Pesquisa ...............................................................................88
4.1.1. Resultado da Primeira Rodada Tcnica Delphi .................................89
4.1.2. Resultado da Segunda Rodada Tcnica Delphi ..............................131
5. CONSOLIDAO DOS RESULTADOS OBTIDOS ..........................................158
6. CONCLUSES ..................................................................................................161
7. GLOSSRIO ......................................................................................................169
8. REFERNCIAS..................................................................................................175
9. ANEXOS ............................................................................................................183
9.1. Anexo I: Fluxo de Processos PMBOK 4 Edio (2008).........................183
Figuras
FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS PMI (2008) .....20
FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL PMI (2008)...........................................21
FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA PMI (2008).......................................22
FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA PMI (2008) .............................24
FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA PMI (2008).................24
FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE PMI (2008).............................25
FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA PMI (2008) ...........................................26
FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS MEREDITH E MANTEL (2003)....28
FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS PMI (2004) ................29
FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA PMI (2004)..................29
FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS PMI (2008) ............................................31
FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS MANSUR (2009) .32
FIGURA 2.2.1B: SUCESSO OPERACIONAL DE UM PROJETO MANSUR (2009) 32
FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO MANSUR (2009) ...........................33
FIGURA 2.2.2: COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO PMI (2002) .34
FIGURA 2.2.3A: DISTRIBUIO POR SETOR DA ECONOMIA PMI (2009) ..........36
FIGURA 2.2.3B: BENCHMARKING COMO PRTICA CORRENTE PMI (2009) .....36
FIGURA 2.2.3C: BENEFCIOS OBTIDOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PMI (2009)............................................................................................................37
FIGURA 2.3.4A: MODELO DE PMO MANSUR (2009) ............................................46
FIGURA 2.3.4B: IDADE DO PMO MANSUR (2009).................................................47
FIGURA 2.3.5A: ESCRITRIO CORPORATIVO DE PROJETOS MANSUR (2009)
.............................................................................................................................49
FIGURA 2.3.5B: ESCRITRIO DIVISIONAL DE PROJETOS MANSUR (2009) .....49
FIGURA 2.3.5C: ESCRITRIO SETORIAL DE PROJETOS MANSUR (2009) .......50
FIGURA 2.3.5D: ESCRITRIO DEPARTAMENTAL DE PROJETOS MANSUR
(2009) ...................................................................................................................50
FIGURA 2.3.6: ESTRATGIA E IMPLEMENTAO DE PROJETOS DINSMORE
(2010) ...................................................................................................................52
FIGURA 2.3.9A: BENCHMARKING VALOR AGREGADO DO PMO
PMISURVEY.ORG (2011) ...................................................................................57
FIGURA 2.3.9B: BENCHMARKING FUNES DESEMPENHADAS PELO PMO
PMISURVEY.ORG (2011) ...................................................................................58
FIGURA 2.4.1: MODELO CMM REPRESENTAO EM ESTGIOS ADAPTADO
DE CURTIS, HEFLEY E MILLER (1995) ..............................................................59
FIGURA 2.4.3: NVEIS DE MATURIDADE KERZNER (2001) .................................63
FIGURA 2.4.4: CICLO DO OPM3 PMI (2003) ..........................................................65
FIGURA 2.5: PMO MATURITY CUBE PINTO, COTA E LEVIN (2010).....................68
FIGURA 2.6A: FUNCIONAMENTO DA GESTO DE PORTFLIO PMI (2006) ......69
FIGURA 2.6B: PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO KENDALL E
ROLLINS (2003)...................................................................................................71
FIGURA 3.1A: SEQUNCIA DE EXECUO DE UMA PESQUISA DELPHI ESTES
E KUESPERT (1976) ...........................................................................................78
FIGURA 3.1B: SEQUNCIA DE EXECUO DE UMA PESQUISA DELPHI
SKULMOSKI, HARTMAN E KHRAN (2007) ........................................................79
FIGURA 4.1.1A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS ............................90
FIGURA 4.1.1B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%) ......................................90
FIGURA 4.1.1C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE............................................91

FIGURA 4.1.1D: ESTRUTURA DO PMO ....................................................................93
FIGURA 4.1.1E: ATIVIDADES DO PMO .....................................................................94
FIGURA 4.1.1F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISRIO DA REA EM QUE
ATUA?..................................................................................................................96
FIGURA 4.1.1G: PMO ENVOLVIDO NA GOVERNANA DA EMPRESA? .............97
FIGURA 4.1.1H: POR QUE O PMO CONSIDERADO BUROCRTICO OU
DESNECESSRIO? ............................................................................................99
FIGURA 4.1.1I: QUAL DEVE SER A RELAO ENTRE PMO E SMO NAS
ORGANIZAES? ............................................................................................100
FIGURA 4.1.1J: O PMO DEVE SER RESPONSVEL PELAS FERRAMENTAS DE
GP? ....................................................................................................................102
FIGURA 4.1.1K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA
OU PROCESSO?...............................................................................................104
FIGURA 4.1.1L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MAIS ADEQUADA
PARA O PMO?...................................................................................................106
FIGURA 4.1.1M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O
PORTFLIO DA REA OU EMPRESA EM QUE ATUA?..................................107
FIGURA 4.1.1N: QUAIS SO OS FATORES DE SUCESSO NA
OPERACIONALIZAO DE PMOS?.................................................................110
FIGURA 4.1.1O: QUAIS SO OS FATORES DE INSUCESSO NA
FIGURA 4.1.1P: O COORDENADOR DO PMO DEVE AVALIAR SUA EQUIPE? ....114
FIGURA 4.1.1Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS
COMPANHEIROS?............................................................................................115
FIGURA 4.1.1R: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR? ........116
FIGURA 4.1.1S: O PMO DEVE SER AVALIADO POR OUTRAS REAS DA
ORGANIZAO?...............................................................................................118
FIGURA 4.1.1T: A IMPLANTAO DE UM PMO DEVE SER REALIZADA COMO
PROJETO? ........................................................................................................119
FIGURA 4.1.1U: POSSVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE AT UM DETERMINADO NVEL?....................121
FIGURA 4.1.1V: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS
PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS? .........................................123
FIGURA 4.1.1W: UM PMO PODE AJUDAR NA DIMINUIO OU ELIMINAO DE
PROBLEMAS RELACIONADOS A GERENCIAMENTO DE PROJETOS?.......124
FIGURA 4.1.1X: A FALTA DE UM RGO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB,
CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTNCIAS EM GP
NAS ORGANIZAES?....................................................................................126
FIGURA 4.1.1Y: PRTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM
SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS? ............................................................127
FIGURA 4.1.1Z: A UTILIZAO DE INDICADORES DE GP E PMO PODE
CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E
ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?........................................129
FIGURA 4.1.1AA: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS
ORGANIZAES? ............................................................................................131
FIGURA 4.1.2A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS ..........................132
FIGURA 4.1.2B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%) ....................................133
FIGURA 4.1.2C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE..........................................133
FIGURA 4.1.2D: ESTRUTURA DO PMO ..................................................................134
FIGURA 4.1.2E: ATIVIDADES DO PMO ...................................................................136

ATUA?................................................................................................................137
FIGURA 4.1.2G: PMO ENVOLVIDO NA GOVERNANA DA EMPRESA? ...........138
DESNECESSRIO? ..........................................................................................139
ORGANIZAES? ............................................................................................140
GP? ....................................................................................................................141
OU PROCESSO?...............................................................................................142
PARA O PMO?...................................................................................................143
PORTFLIO DA REA OU EMPRESA EM QUE ATUA?..................................144
FIGURA 4.1.2P: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS
COMPANHEIROS?............................................................................................148
FIGURA 4.1.2Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?........149
FIGURA 4.1.2R: POSSVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE AT UM DETERMINADO NVEL?....................150
FIGURA 4.1.2S: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS
PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS? .........................................151
FIGURA 4.1.2T: A FALTA DE UM RGO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB,
CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTNCIAS EM GP
NAS ORGANIZAES?....................................................................................153
FIGURA 4.1.2U: PRTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM
SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS? ............................................................154
FIGURA 4.1.2V: A UTILIZAO DE INDICADORES DE GP E PMO PODE
ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?........................................156
FIGURA 4.1.2W: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS
ORGANIZAES? ............................................................................................157
FIGURA 6.1: NVEL DE FORMALIZAO DO CARGO GERENTE DE PROJETOS
MATURIDADE BRASIL (2010) ..........................................................................166
Tabelas
TABELA 2.4.1: AFERIDOR DE MATURIDADE DA GERNCIA DE QUALIDADE
CROSBY (1979)...................................................................................................60
TABELA 2.4.2A: CMMI REPRESENTAO CONTNUA CMMI-SE/SW (2011) ..61
TABELA 2.4.2B: CMMI REPRESENTAO POR ESTGIOS CMMI-SE/SW
(2011) ...................................................................................................................62
TABELA 2.4.3: NVEIS DE MATURIDADE DE KERZNER (2001) ..............................63
TABELA 2.4.5: NVEIS DE MATURIDADE DO MODELO PM2 CLELAND (2002)....66
TABELA 5.1: CONVERGNCIA DAS PERGUNTAS PRIMEIRA RODADA ..........158
TABELA 5.2: CONVERGNCIA DAS PERGUNTAS SEGUNDA RODADA ..........158
14
1. PROBLEMTICA
1.1. Contextualizao do Problema
O crescimento da rea de gerenciamento de projetos tem ocorrido, em todos os
segmentos de negcio, de uma forma acentuada. Esse crescimento pode ser
evidenciado por meio da grande adeso de profissionais certificao PMP (Project
Management Professional), fornecida pelo PMI (Project Management Institute).
Some-se a isso, no Brasil, a chegada do IPMA (International Project Management
Association) e o surgimento da ABGP (Associao Brasileira de Gerenciamento de
Projetos), ambas com elevado e rpido crescimento de membros e associados.
Alm disso, os cursos de especializao em gerenciamento de projetos conduzidos
pelas principais escolas do Brasil, atendendo a nmero exponencial de alunos
uma realidade, o que demonstra o interesse nessa rea de conhecimento.
Segundo Cleland e Ireland (2002), a disciplina de gerncia de projetos surgiu,
de maneira modesta, na dcada de 1950. Suas primeiras utilizaes foram
encontradas na indstria de construo, na rea de materiais blicos e no
desenvolvimento de sistemas. No entanto, Cleland e Ireland (2002) explicam que
indcios de prticas de gerenciamento de projetos, ainda que no sentido informal,
aparecem em construes bastante remotas, como a Grande Pirmide do Egito, as
antigas catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infra-estrutura, como
aquedutos, estradas, canais e castelos.
Segundo Dinsmore (2003), a prtica em gerenciamento de projetos tem
crescido substancialmente nas organizaes, assim como a demanda por mtodos
de implantao de metodologias, tcnicas e ferramentas associadas a essa rea. A
arte de executar projetos se tornou uma das formas de sobrevivncia e progresso
das empresas atuais, uma vez que o uso de metodologias de gerenciamento de
projetos produz resultados considerveis, dentre os quais pode-se destacar: a
reduo de custos e prazos, aumento do tempo de vida dos produtos, aumento do
nmero de clientes e da sua satisfao, alm do aumento da probabilidade de
sucesso dos projetos.
Segundo PMI (2008), as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
como escopo, prazo, custo, qualidade, pessoas, comunicaes, riscos e aquisies
estabelecem um referencial metodolgico, proporcionando planejamento e controle
15
de projetos, a partir da integrao dessas reas com desenvolvimento de

procedimentos, requisitos e indicadores para processos de iniciao, planejamento,
execuo, encerramento e controle dos projetos.
Ainda conforme o PMI (2008), projetos exigem o envolvimento de profissionais
que, em muitos casos, possuem formao insatisfatria ou inadequada em
gerenciamento de projetos. PMI (2009) identificou que apesar do interesse em
gerenciamento de projetos nas organizaes brasileiras ser cada vez maior, o nvel
de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda baixo. Na
realidade, grande parte desses profissionais so envolvidos com operaes
rotineiras da empresa e exercem funo de gerentes de projeto apenas com base
em experincia tcnica prvia de sucesso. A implementao das reas de
gerenciamento de projetos nas empresas requer o conhecimento da disciplina como
algo que demanda, do praticante, habilidades, atitudes e comportamentos
especficos. Assim, o profissional de gerenciamento de projetos necessita conhecer
e saber utilizar as ferramentas de gesto de tempo, custo, escopo, qualidade,
integrao, risco e aquisio.
De acordo com Kerzner (2002), a rea de gerenciamento de projetos inclui
tambm conceitos mais amplos como gerenciamento de programas, gerenciamento
de portflios, maturidade organizacional em gerenciamento de projetos etc. A partir
de meados da dcada de 1990, surge o desafio do gerenciamento de mltiplos
projetos. Sendo assim, as empresas so confrontadas com o gerenciamento de
diversos projetos simultaneamente. Nesse momento, novos conceitos como
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office PMO)
surgiram, visando fornecer apoio, metodologia e ferramental para gerenciar
adequadamente projetos, independentemente de sua natureza, podendo abarcar
campos como: engenharia, construo, urbanismo, pesquisa e desenvolvimento,
novos produtos, informtica, telecomunicaes e infra-estrutura.
Para introduzir o conceito de Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO),
apresentada abaixo a seguinte transcrio:
Escritrio de Projetos toda e qualquer estrutura que tenha como
objetivo integrar as atividades de gerenciamento de projetos de uma
organizao, de acordo com as suas metas, estratgias, prioridades
e recursos. O papel do Escritrio de Projetos cresce nas
organizaes em funo da exploso na quantidade de projetos,
bem como na importncia que novos projetos assumem na busca de
metas empresariais. J que a procura da prosperidade e a prpria
16
sobrevivncia das organizaes dependem do portflio de projetos

bem priorizados e bem gerenciados, cabe ao Escritrio de Projetos
o papel de capitanear e facilitar as melhores prticas de
gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e
de perpetuao da organizao.
(DINSMORE et al., 2005, p. 7)
Ainda segundo Kerzner (2002), o Escritrio de Gerenciamento de Projetos

aparece como o elemento organizacional responsvel pela minimizao do problema
de falta de processos bem definidos e padronizados, pela divulgao das melhores
prticas de gerenciamento de projetos para toda a organizao e pelo fornecimento
da infra-estrutura necessria para um gerenciamento corporativo de projetos. Dessa
forma, tenta-se diminuir ndices de falhas, garantindo que os projetos mais
importantes para a organizao sejam tratados de forma prioritria.
1.2. Formulao do Problema
Conforme pode ser analisado no estudo do PMI (2009), a maioria dos projetos
falham porque no atingem seus objetivos, extrapolam prazos e custos e/ou no
atendem aos requisitos do cliente ou de qualidade.
Segundo Dinsmore (2003), um adequado gerenciamento proporciona reduo
de custos e desperdcios nos processos produtivos e nos processos construtivos. Tal
passa pelos processos de gerenciamento de projetos, que busca aferir qualidade
aos resultados esperados.
Diante da necessidade de controle dos projetos, explicitada na contextualizao
do problema, e da pouca referncia bibliogrfica existente sobre Escritrio de
Gerenciamento de Projetos, surgem questionamentos e ideias sobre como deveria
funcionar o PMO nas empresas, de forma a obter resultados considerveis tangveis.
Sendo assim, aparecem indagaes acerca de: como possvel mensurar o retorno
do investimento do PMO uma vez que o mesmo lida com controle e
acompanhamento de projetos que esto relacionados a processos intangveis?
Como mostrar s empresas que o PMO, uma vez ligado ao gerenciamento dos
projetos, pode se relacionar com o gerenciamento de portflio das mesmas,
chegando at o planejamento estratgico de uma rea ou da prpria organizao?
Esses e outros questionamentos podem ser unificados por meio da formulao
da seguinte pergunta de pesquisa: quais os fatores crticos de sucesso na operao
de Escritrios de Gerenciamento de Projeto (PMOs) para suporte e gerenciamento
17
dos projetos nas empresas? Este questionamento ser o foco principal deste
trabalho de pesquisa.
1.3. Objetivos
A definio do objetivo algo fundamental para a construo de um trabalho de
pesquisa, pois conforme dito por Vergara (2010b), o objetivo um resultado a
alcanar, dando resposta ao problema exposto no trabalho de pesquisa. Ou seja, os
objetivos compem o cerne de uma pesquisa.
1.3.1. Objetivo principal
O objetivo principal deste trabalho de pesquisa investigar, a partir da viso de
profissionais de gerenciamento de projetos, os fatores que influenciam a operao
de Escritrios de Gerenciamento de Projetos, identificando seus principais fatores de
sucesso, justificando sua utilizao.
1.3.2. Objetivos intermedirios
Segundo Vergara (2010b), os objetivos intermedirios so aqueles que
necessitam ser atingidos para que o objetivo principal seja alcanado. Seguindo
essa linha de raciocnio, como objetivos intermedirios deste trabalho de pesquisa,
destacam-se:
Entender como funciona um Escritrio de Gerenciamento de Projetos;
Identificar as funes de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos;
Identificar e analisar os principais conceitos, ferramentas e melhores

prticas utilizadas na implantao dos Escritrios de Gerenciamento de
Projetos nas organizaes;
Investigar como o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ser til na

elaborao do portflio de projetos, alinhado ao planejamento estratgico da
empresa;
Mostrar como a implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos

pode auxiliar na estruturao de uma organizao, por meio de uma
abordagem focada em projetos;
Identificar como o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode apoiar as

organizaes no amadurecimento de seus procedimentos associados ao
gerenciamento de projetos;
18
Verificar como o Escritrio de Gerenciamento de Projetos est relacionado

melhoria dos processos de negcio das empresas, a partir de um eficiente e
eficaz gerenciamento de seus projetos.
1.4. Hipteses
Conforme dito por Vergara (2010b), a hiptese (ou suposio) pode ser
entendida como uma antecipao da resposta ao problema de pesquisa. Assim, o
objetivo do trabalho confirmar ou refutar a hiptese ou suposio.
A partir da anlise das respostas de especialistas sero elaborados conceitos
(constructos) que devero mostrar o quanto as respostas dos mesmos esto
relacionadas com os objetivos intermedirios e principal desta pesquisa. Alm disso,
sero investigados fatores necessrios implantao e operao exitosas de
Escritrios de Gerenciamento de Projetos.
Sendo assim, seguem abaixo as hipteses a serem testadas a partir das
respostas dos especialistas, obtidas durante a coleta de dados:
A implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos nas

empresas reduz despesas, melhora qualidade e suporta atividades para que
os processos de negcios tenham maior eficcia e eficincia, a partir de um
gerenciamento mais adequado de projetos;
O Escritrio de Gerenciamento de Projetos contribui, com critrios de

controle, para fazer com que o processo de gerenciamento de projetos seja
mais transparente, interativo e eficaz, visando melhores resultados;
O Escritrio de Gerenciamento de Projetos contribui para uma melhor

definio e acompanhamento do portflio de projetos de uma empresa,
favorecendo o atingimento dos resultados esperados, segundo os
processos de negcio desta empresa.
1.5. Delimitao do Estudo

Esta pesquisa visa investigar fatores chaves na operao de um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos (PMO), medindo seus resultados e evidenciando seu
relacionamento com os objetivos estratgicos da companhia por meio da execuo
do portflio da empresa.
Este estudo no abordar questes relacionadas ao sucesso na execuo ou
implantao de projetos especficos. Para tal, parte-se do princpio de que as
19
empresas devem gerenciar bem seus projetos, sendo este um pr-requisito para o
estudo.
Esta dissertao no abordar especificamente o caso de nenhuma empresa,
no devendo ser feita nenhuma associao a qualquer organizao especfica.
Alm disso, o resultado da pesquisa est relacionado a um grupo de
especialistas em gerenciamento de projetos e PMOs, no tendo sido possvel
envolver profissionais de todos os segmentos de negcio com conhecimento nesse
assunto.
1.6. Relevncia do Estudo
natural que ao se implantar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, haja
dvidas sobre seu resultado e retorno, uma vez que, por serem os mesmos
intangveis, torna-se complexo definir uma frmula de clculo para retorno sobre sua
implantao e operao.
Sendo assim, este trabalho buscar informaes advindas de anlise das
avaliaes de especialistas em gerenciamento de projetos sobre o tema em questo,
a fim de propor processos e modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
Tal meta visa a reduo de custos, a alocao mais eficiente dos funcionrios e um
melhor escalonamento das necessidades, para atingir os objetivos de negcio das
empresas.
J na rea de gesto de pessoas, este estudo poder contribuir de forma
substancial por meio de um aproveitamento otimizado dos recursos que executaro
as inmeras atividades de gerenciamento de projetos nas organizaes.
20
2. REFERENCIAL TERICO
O referencial terico desta pesquisa est diretamente relacionado aos
conceitos de gerenciamento de projetos e Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
2.1. Tipos de Estruturas Organizacionais
Kerzner (2001) define organizao como sendo um grupo de pessoas que
necessitam coordenar suas atividades de forma a atender aos objetivos da mesma.
As rpidas mudanas que vm ocorrendo no ambiente, como aumento da
competitividade, avanos tecnolgicos e exigncia de um maior controle de recursos
geraram, nos ltimos trinta anos, um grande impacto nas estruturas organizacionais.
Dessa forma, surgiu a necessidade das empresas possurem uma estrutura mais
flexvel, a fim de que pudessem estar mais preparadas s mudanas ocorridas no
ambiente.
Conforme demonstrado na figura 2.1, Kerzner (2001) destaca que no existe
um tipo ideal de estrutura organizacional, mas sim estruturas apropriadas e noapropriadas as quais devem estar alinhadas aos objetivos da organizao.
FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS PMI (2008)
2.1.1. Estrutura Funcional

Segundo o PMI (2008), as estruturas funcionais existem h mais de dois
sculos. Neste tipo de estrutura, as pessoas so agrupadas em funes ou
21
processos de trabalho similares, sendo a autoridade exercida principalmente pelos

gerentes funcionais. Nos ltimos anos, devido s constantes alteraes ambientais,
as estruturas funcionais passaram a ser questionadas, principalmente devido
dificuldade em responder rapidamente a mudanas. Na estrutura funcional, os
projetos so desenvolvidos dentro de um departamento tcnico da empresa. A figura
2.1.1 apresenta a estrutura funcional.
FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL PMI (2008)
Ainda segundo o PMI (2008), as principais vantagens desta estrutura no

contexto de gerenciamento de projetos so o controle centralizado de oramento e
custo, alm de grande disponibilidade no uso de recursos humanos necessrios ao
projeto. Como o projeto desenvolvido dentro de um departamento tcnico da
empresa, o gerente funcional deste departamento o responsvel pelo mesmo e os
funcionrios da equipe do projeto so lotados no prprio departamento, reportandose somente a uma pessoa.
Entretanto, o PMI (2008) tambm explica que existe uma dificuldade de
responsabilizao pelo resultado do projeto, pois apesar do gerente funcional do
departamento tcnico ser o responsvel pelo mesmo, esta no sua nica funo,
gerando dificuldade no acompanhamento de todas as atividades do projeto. Isto ,
no delegada a responsabilidade total pelo projeto a nenhum funcionrio. Outra
desvantagem que os departamentos onde os projetos so desenvolvidos no
possuem foco no cliente, priorizando as decises tcnicas. Com isso, h dificuldade
em responder rapidamente s necessidades do cliente. Por ltimo, apesar dos
22
canais de comunicao serem verticais e bem estabelecidos, existe dificuldade na

integrao de atividades inter-funcionais, pois os gerentes funcionais normalmente
tm problemas em ceder seus recursos, havendo necessidade de interveno dos
nveis hierrquicos superiores.
Kerzner (2001) ressalta que, apesar das desvantagens apresentadas, a
estrutura funcional pode funcionar bem para o gerenciamento de projetos, desde
que as reas funcionais se conscientizem em fornecer os recursos necessrios para
a execuo das atividades, e que a pessoa designada como gerente de projeto
possua a autoridade e responsabilidade necessrias para que no haja conflito com
os gerentes funcionais das reas dos recursos solicitados.
2.1.2. Estrutura Projetizada
Segundo Kerzner (2001), a grande vantagem da estrutura projetizada que
somente um indivduo, o gerente de projetos, detm autoridade completa sobre o
projeto como um todo. J a principal desvantagem neste tipo de estrutura que a
organizao replicada para cada projeto, podendo haver duplicidade de esforos e
dificuldade de comunicao entre pessoas de projetos distintos, apesar dos canais
de comunicao dentro do projeto serem eficazes, possibilitando respostas rpidas a
mudanas no desenvolvimento do mesmo. A figura 2.1.2 apresenta a estrutura do
tipo projetizada.
FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA PMI (2008)
Segundo o PMI (2008), outra vantagem desta estrutura que ela mais
simples e flexvel que a estrutura funcional, podendo ser implantada mais
23
rapidamente. Alm disso, todos os participantes do projeto encontram-se sob

responsabilidade de uma nica pessoa: o gerente de projeto. Como a estrutura
criada para o projeto, existem menos conflitos entre as reas, permitindo que a alta
gerncia executiva tenha mais tempo para tomada de decises. Apesar do nmero
de conflitos entre reas ser menor, a troca de informaes entre as mesmas
pequena. Outra desvantagem que um especialista em determinada tecnologia ou
assunto tende a ser alocado em um projeto quando est disponvel e no quando
necessrio, ficando retido ao mesmo por um tempo maior que o necessrio.
2.1.3. Estrutura Matricial
De acordo com a Wikipedia (2012), a departamentalizao matricial ou
estrutura matricial um tipo hbrido de departamentalizao, no qual equipes
compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o objetivo de
realizar tarefas com caractersticas temporrias. A estrutura matricial evoluiu a partir
da estrutura funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou
produto.
De acordo com Kerzner (2001), a estrutura matricial uma tentativa de
combinar as vantagens da estrutura projetizada e da estrutura funcional. So criadas
equipes de projeto com representantes das diversas reas funcionais pertinentes
sob a responsabilidade do gerente de projeto. O gerente de projeto tem total
responsabilidade pelo sucesso do mesmo, enquanto que as gerncias funcionais
so responsveis por disponibilizar os recursos, humanos ou tcnicos, necessrios a
sua execuo.
O PMI (2008) explica que a estrutura matricial pode se apresentar sob diversas
formas. A primeira delas a estrutura matricial fraca. Ela mais parecida com a
estrutura funcional e nela os gerentes funcionais possuem maior poder, em
comparao ao gerente de projeto. O segundo tipo a estrutura matricial
balanceada onde o gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo
nvel de influncia sobre os membros da equipe. O terceiro tipo a estrutura
matricial forte. Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde
o gerente de projeto possui uma maior influncia sobre os membros da equipe que
os gerentes funcionais. As figuras 2.1.3A, 2.1.3B e 2.1.3C apresentam os tipos de
estrutura matricial.
24
FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA PMI (2008)
FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA PMI (2008)
25
FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE PMI (2008)
Segundo Cleland e Ireland (2002), um dos principais problemas que podem

ocorrer em uma estrutura matricial o grande potencial de ocorrncia de conflitos
entre o gerente funcional e o gerente de projeto, em relao disponibilizao de
recursos. Neste tipo de estrutura devem existir mtodos eficientes de resoluo de
conflitos, pois tal pode consumir bastante tempo da gerncia executiva. Tanto os
gerentes funcionais quanto os gerentes de projeto devem estar preparados para
negociar os recursos necessrios para seus projetos. Uma vantagem desta estrutura
que existe um nico responsvel pelo projeto como um todo (gerente de projetos),
mantendo controle efetivo sobre todos os recursos necessrios ao mesmo. Por outro
lado, os funcionrios participantes de equipes de projeto sentem dificuldades ao
terem que se reportar, simultaneamente, a vrios gerentes.
Giglioti (2006) observa que os principais executivos de uma empresa
normalmente temem implantar uma estrutura matricial por pensarem que esta
acarretar em mudanas radicais na estrutura organizacional da empresa.
Entretanto, esse temor no tem fundamento, pois a estrutura matricial nada mais
do que uma superposio horizontal sobre a estrutura tradicional. Ou seja, a
estrutura matricial uma estrutura temporria, criada no incio do projeto e extinta ao
seu trmino.
2.1.4. Estrutura Composta
A maioria das organizaes modernas possui estruturas apresentadas em
vrios nveis, conforme mostrado na figura 2.1.4. Segundo PMI (2008), uma
26
organizao fundamentalmente funcional pode necessitar criar uma equipe de

projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das
caractersticas de uma equipe de projeto em uma organizao projetizada. A equipe
pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo
integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e
pode operar fora da estrutura hierrquica formal padro.
FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA PMI (2008)
2.2. Gerenciamento de Projetos

Conforme explicado por Dinsmore (2010), durante as ltimas dcadas, a rea
de gerenciamento de projetos tem se fortalecido em inmeras empresas.
Capacidades individuais em gerenciamento de projetos tm se tornado cada vez
mais fortes, como resultado de uma combinao de especialistas em processos e
prticas de gerenciamento de projetos, implementao de programas de treinamento
e introduo a ferramentas automatizadas que utilizam conceitos e tecnologia
avanados. Como resultado, gerentes de projeto que praticam esses princpios
esto engajados nas regras de um especialista tcnico, da mesma forma que um
lder de negcio do projeto.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
cumprir seus requisitos. Esta aplicao de conhecimentos requer o
gerenciamento eficaz de processos apropriados. (PMI 2008, p. 37)
27
Segundo Kerzner (2001), um projeto uma srie de atividades ou tarefas

multifuncionais, possuindo um objetivo especfico a ser completado, dentro de um
tempo definido, com prazos e recursos limitados.
Para Thiry-Cherques (2004), um projeto definido como sendo uma
organizao transitria, que compreende uma sequencia de atividades dirigidas
gerao de um produto ou servio nico em um tempo dado.
De acordo com o PMI (2008), um projeto possui um esforo temporrio,
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os projetos e as
operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e
exclusivos, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas.
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria
indica um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado
quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que
esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto
for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Alm
disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto,
servio ou resultado criado pelo projeto. (PMI 2008, p. 11)
Normalmente, os projetos so componentes crticos na estratgia de negcios

da organizao. Tarefas cotidianas diferem dos projetos, principalmente porque as
primeiras so contnuas e repetitivas, enquanto os ltimos so temporrios e nicos.
Os projetos frequentemente interagem com outros projetos que esto sendo
executados simultaneamente pelas organizaes. Entretanto, os projetos tambm
interagem com as operaes rotineiras em execuo nessas empresas.
Segundo Meredith e Mantel (2003), o gerente de projetos vive em um mundo
caracterizado pelo conflito. Os projetos competem com os departamentos funcionais
quanto a recursos (humanos ou no). O time do projeto est em conflito quase
constante pelos recursos do projeto e pelo papel de liderana na soluo dos
problemas do projeto.
Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), os envolvidos no projeto
(stakeholders) definem o sucesso ou falha dos projetos. O cliente quer vantagens e
as organizaes almejam o lucro. Profissionais que trabalham nos projetos so
frequentemente responsveis por duas ou mais chefias ao mesmo tempo, com
prioridades e objetivos diferentes.
28
Kerzner (2002) comenta que o objetivo bsico para a realizao de um projeto

executar metas especficas. O motivo para organizar uma tarefa em forma de
projeto focalizar em uma pessoa ou grupo a responsabilidade e autoridade para a
conduo das metas. Desta forma, a expectativa do gerente de projetos coordenar
e integrar todas as atividades necessrias para alcanar os objetivos do projeto.
Meredith e Mantel (2003) argumentam que, como um projeto consiste em um
conjunto de tarefas planejadas e executadas para atingir objetivos definidos, podese dizer que as atividades de um projeto ocorrem ao longo de um ciclo de vida
divididas em diversas fases (estgios).
Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), a maioria dos projetos passa por
estgios similares em seu caminho entre a origem e a concluso. Esses estgios
so definidos como ciclo de vida do projeto. Conforme a figura 2.2A, o projeto
iniciado, os recursos so escolhidos, a equipe montada e o trabalho planejado.
Em seguida, o trabalho passa por um momento de rpida evoluo e progresso.
Entretanto, a concluso possui uma durao irregular, pois existe um nmero de
atividades que devem se agrupar ao final.
FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS MEREDITH E MANTEL (2003)
O PMI (2008) no fornece uma nomenclatura especfica para as diversas fases

do ciclo de vida de um projeto. As peculiaridades de cada projeto que iro
determinar as melhores escolhas para essa diviso. A figura 2.2B apresenta um
exemplo de ciclo de vida genrico de um projeto.
29
Ainda conforme o PMI (2008), as fases de um projeto so etapas onde o

controle necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega
importante. Geralmente, as fases so terminadas sequencialmente, mas podem se
sobrepor em algumas situaes.
FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS PMI (2004)
Segundo o PMI (2008), independentemente do nmero de fases de um ciclo de

vida de um projeto, durante o mesmo, seus custos e recursos no so
uniformemente distribudos. A figura 2.2C apresenta como os custos e recursos de
um projeto so geralmente distribudos:
FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA PMI (2004)
30
Independentemente da forma de avaliar o ciclo de vida de um projeto, h uma

grande incerteza no que tange a seu escopo, prazo e custo. Essa incerteza bem
maior no incio, diminuindo na medida em que se aproxima sua concluso,
caracterizando riscos durante sua execuo.
O PMI (2008) infere que, se um processo um conjunto de aes e atividades
inter-relacionadas e executadas para alcanar um produto, resultado ou servio
predefinido, os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do
projeto ao longo de sua existncia. Os processos de gerenciamento de projetos so
agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de
gerenciamento de projetos:
Grupo de processos de iniciao: realizados para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente, por meio da obteno de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento: realizados para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de execuo: realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto, visando satisfazer as
especificaes do mesmo;
Grupo de processos de monitoramento e controle: realizados para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e
iniciar as mudanas correspondentes;
Grupo de processos de encerramento: realizados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
A relao entre os processos de gerenciamento de projetos demonstrada abaixo,
na figura 2.2D. importante ressaltar que os grupos de processos no so fases do
projeto, conforme explicitado acima.
31
FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS PMI (2008)
A fim de classificar os processos pertinentes aos grupos acima explicitados, o

PMI (2008) efetuou a diviso de atuao destes processos segundo nove reas de
conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, riscos e aquisies. Os grupos de processos juntamente com as
reas de conhecimento esto ilustrados no Anexo I deste trabalho.
2.2.1. Sucesso e Fracasso
Conforme Mansur (2009), a taxa de crescimento do sucesso operacional dos
projetos no Brasil vem aumentando a uma taxa mdia de 11,1% ao ano, graas ao
sucesso das iniciativas e tcnicas de gerenciamento de projetos, conforme
demonstrado na figura 2.2.1A. Sendo assim, o nvel de preocupao das
organizaes com o sucesso dos projetos bastante grande. Na pesquisa realizada
por Mansur com gerentes de projeto em organizaes de diversos segmentos,
apenas 32% dos pesquisados conseguiram explicar as principais diferenas entre o
sucesso operacional e sucesso de um projeto. Destes, 74% implantaram um PMO
para assegurar o sucesso operacional dos projetos, enquanto que 48% pretendem
implantar um PMO para suportar e apoiar a equipe de operaes, buscando o
sucesso do projeto.
32
FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS MANSUR (2009)
Vale ressaltar que, ainda segundo Mansur (2009), o sucesso operacional de um

projeto ocorre quando seus entregveis ocorrem dentro da variabilidade acordada e
planejada de qualidade, satisfao do cliente, escopo, custo e prazo, conforme
explicitado na figura 2.2.1B. Por outro lado, conforme demonstrado na figura 2.2.1C,
o sucesso de um projeto ocorre quando o retorno de investimento realizado nas
operaes dirias est dentro da viabilidade acordada.
FIGURA 2.2.1B: SUCESSO OPERACIONAL DE UM PROJETO MANSUR (2009)
33
FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO MANSUR (2009)
2.2.2. Competncias em Gerenciamento de Projetos

Para Kerzner (2001), o gerente de projetos o profissional que comanda o
projeto. Para isso, no basta conhecer as melhores prticas nem dispor das
melhores ferramentas. preciso, tambm, gerenciar pessoas. Dessa forma, o
sucesso do projeto depende do desempenho do seu gerente de projetos e o
desempenho do gerente de projetos depende, fundamentalmente, das suas
competncias profissionais e de sua atuao gerencial, tornando possvel a
aplicao das melhores prticas de gerenciamento de projetos com eficcia e
eficincia.
O PMI (2002), em seu Modelo de Desenvolvimento de Competncias para
Gerentes de Projeto (Project Manager Competency Development PMCD), define
competncia como um grupo relacionado de conhecimento, habilidades, atitudes e
outras caractersticas pessoais que afetam a principal parte de um trabalho. O
modelo PMCD se desdobra nas seguintes dimenses:
Conhecimento em gerenciamento de projetos: o que o indivduo conhece

sobre gerncia de projetos;
Desempenho em gerenciamento de projetos: o que o individuo capaz de

fazer ou realizar ao aplicar seu conhecimento;
Competncias pessoais: como o indivduo se comporta ao realizar um

projeto ou uma tarefa.
34
A figura 2.2.2 evidencia que tanto as competncias individuais do gerente de

projeto quanto a maturidade da organizao fornecem apoio para o sucesso do
projeto e que ambos so influenciados por diversas contingncias e variveis
reguladoras.
FIGURA 2.2.2: COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO PMI (2002)
De acordo com Ancieto, Moura e Varella (2010), o gerente competente

reconhece sua funo gerencial, analisando o projeto como um empreendimento
que deve entregar seu produto como resultado final. Dessa forma, o gerente
competente precisa dominar trs conjuntos de elementos: conhecimentos, tcnicas e
ferramentas; competncias gerenciais; e competncias pessoais.
Ainda segundo Ancieto, Moura e Varella (2010), as Estratgias de Atuao do
Gerente Competente (EAC) foram elaboradas para que o gerente de projetos
pudesse: ser mais produtivo com sua equipe e com os demais envolvidos no projeto;
administrar a comunicao e o relacionamento; projetar vises claras; e inspirar,
motivar, estabelecer um ambiente de trabalho estimulante, de cooperao e
compromisso com o sucesso do projeto.
2.2.3. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil surgiu com
o objetivo de auxiliar as empresas a responder perguntas como: Esto sendo
adotadas as melhoras prticas? ou Os processos da empresa so eficientes em
35
relao aos das empresas do mesmo setor?. At 2003, perguntas como essas
ficavam sem resposta por no haver no Brasil nenhum tipo de estudo que retratasse
a realidade do cenrio brasileiro.
Segundo Kerzner (2002), benchmarking o processo de comparao e
mensurao continuadas de uma organizao com empresas de qualquer parte do
mundo, de forma a ajud-la na obteno de informaes capazes de aperfeioar seu
desempenho e posio competitiva. Kerzner (2002) explica que o benchmarking
pode segmentar-se da seguinte forma:
Benchmarking interno: so comparadas atividades ou processos realizados
em unidades internas da organizao, com vistas a disseminar as melhores
prticas por todas as demais unidades da mesma;
Benchmarking
competitivo:
so
comparados
produtos,
servios
ou
processos prprios de vrias organizaes concorrentes no mesmo

segmento, com vistas a identificar os de melhor resultado;
Benchmarking genrico: so comparados processos similares entre
organizaes,
independentemente
do
setor
de
atuao
(empresas
concorrentes ou no concorrentes). A inteno identificar as melhores

prticas de gesto, de forma genrica.
Ainda conforme Kerzner (2002), planejar, coletar, analisar, adaptar e melhorar
so as cinco etapas importantes para que o benchmarking possa ser usado como
uma ferramenta de anlise e otimizao da realidade empresarial.
De acordo com a figura 2.2.3A do PMI (2009), o estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos no Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de
importantes setores da economia, no que diz respeito a gerenciamento de projetos,
oferecendo: estatsticas sobre prticas de gerenciamento de projetos utilizadas, nvel
de adequao dos setores da economia s melhores prticas, ferramentas e
tcnicas mais utilizadas, perspectivas e tendncias em gerenciamento de projetos,
entre outros.
Na figura 2.2.3B do PMI (2009) possvel analisar como se comporta a prtica
de utilizao de benchmarking nas organizaes, observando-se que mais da
metade delas no faz uso dessa prtica.
36
FIGURA 2.2.3A: DISTRIBUIO POR SETOR DA ECONOMIA PMI (2009)
FIGURA 2.2.3B: BENCHMARKING COMO PRTICA CORRENTE PMI (2009)
Na figura 2.2.3C do PMI (2009), possvel verificar como a prtica de

benchmarking em gerenciamento de projetos pode auxiliar as organizaes na
identificao dos benefcios obtidos a partir do gerenciamento de projetos. Vale
pontuar que o histrico de informaes fornece mais segurana nas justificativas
para tomada de deciso.
37
FIGURA 2.2.3C: BENEFCIOS OBTIDOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PMI (2009)
2.3. Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office)

2.3.1. O que um PMO
Segundo o PMI (2008), um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Office PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem
variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser
responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.
Ainda de acordo com o PMI (2008), os projetos administrados ou suportados
pelo PMO podem ter em comum apenas o fato de serem gerenciados
conjuntamente. Por outro lado, a forma, funo e estrutura especficas de um PMO
dependem das necessidades da organizao qual ele d suporte.
De acordo com Hill (2008), as demandas dos atuais gerentes de projeto geram
o reconhecimento e necessidade de uma entidade organizacional (PMO) para
executar funes de modo a alcanar um ou mais dos seguintes objetivos
operacionais:
38
Integrao de negcios: via o gerenciamento mltiplo de projetos (ou

programa) que servem a uma unidade de negcio, caracterizando um
ambiente organizacional para o gerenciamento de projetos;
Agrupamento de todos os participantes envolvidos no projeto (stakeholders)
e ferramentas (sistemas automatizados) que gerenciam ou automatizam o
projeto.
Hill (2008) explica que, em ambos os casos, o PMO ajuda tanto o gerente de
projetos quanto a organizao a entenderem e aplicarem prticas profissionais de
gerenciamento de Projetos, alm de adaptar e integrar interesses de negcio ao
ambiente de gerenciamento de projetos ao qual o PMO est associado.
De acordo com Dinsmore, Englund e Graham (2003), a empresa a unidade
de negcio ou departamento que influenciada pelas funes do PMO, alm de
receber benefcios diretos das operaes desse PMO. A organizao patrocinadora
a unidade de negcio ou departamento que elabora e implementa as
funcionalidades do PMO, provendo seus recursos, alm de ser responsvel pelas
funcionalidades operacionais, funcionais e estratgicas do PMO. No mundo ideal,
essas duas organizaes so a mesma entidade. Entretanto, no comum para
uma organizao patrocinadora estabelecer um PMO para seu prprio benefcio. A
ideia estabelecer um PMO que represente as necessidades e interesse de toda a
organizao.
Ainda conforme Dinsmore, Englund e Graham (2003), o alinhamento do PMO
com a estrutura organizacional pode ser um indicador de autoridade e
responsabilidade. O aprofundamento e extenso das responsabilidades funcionais
do PMO guiaro seu estabelecimento em uma organizao.
Segundo Hill (2008), cinco estgios de capacitao contnua de um PMO
devem ser considerados, representando etapas progressivas de desenvolvimento do
mesmo. Cada estgio sugere um nvel particular de capacidade funcional que o
PMO ter alcanado, se as funes forem implementadas integralmente. Esses
estgios tambm so indicativos da maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos.
Ainda de acordo com Hill (2008), seguem abaixo os cinco estgios de
capacitao contnua de um PMO:
Primeiro estgio: o estgio mais simples do PMO no ambiente de
gerenciamento de projetos. O PMO existe como um domnio do gerente de
39
projetos, que o responsvel pelo sucesso no desempenho de um ou mais

projetos. O PMO fornece capacitao para assegurar excelncia na
aplicao das prticas mundiais em gerenciamento de projetos para cada
projeto. Entretanto, o PMO implementa e monitora regras de desempenho
dos projetos no nvel do time do projeto, alm de executar uma variedade de
atividades essenciais de gerenciamento de projetos como: aplicar princpios
e prticas em gerenciamento de projetos modernos, utilizando a habilidade e
conhecimento do gerente de projetos; servir como interface direta no
gerenciamento de desempenho do time do projeto; aplicar orientao
organizacional na forma de polticas, padres e decises executivas para
cada projeto; servir como o primeiro nvel de acompanhamento de projetos
e, algumas vezes, o maior nvel de acompanhamento tcnico (considerando
que os PMOs de maior estgio introduzem mtodos e procedimentos);
Segundo estgio (PMO Bsico): o primeiro nvel onde h interao do
PMO com mltiplos projetos e controle. Este fornece capacitao necessria
para controlar mltiplos projetos relacionados ao desempenho de mltiplos
gerentes de projeto (em algumas empresas, este estgio tradicionalmente
conhecido como o Escritrio de Gerenciamento de Programas e representa
o domnio do gerente de programas). O PMO tem usualmente um pessoal
pequeno sob seu comando e desempenha uma variedade de atividades
centralizadas de gerenciamento de projetos, como: ser responsvel pelo
estabelecimento de um padro de conduo do gerenciamento de projetos
na organizao; prover os significados para compilar resultados e anlises
de status e progresso do projeto como base de identificao e resposta para
variao e avaliao de projetos; introduzir gerenciamento de projetos como
uma disciplina profissional na organizao a partir de padres aplicveis;
designar gerentes de projeto qualificados, treinar e capacitar times de projeto
alm de especificar regras e responsabilidades para os envolvidos no
ambiente de gerenciamento de projetos;
Terceiro estgio (PMO Padro): neste estgio a competncia contnua de
um PMO representa a essncia de um PMO completo e compreensvel.
Introduz um novo foco no suporte que aperfeioa o desempenho individual e
de projeto. As funcionalidades do PMO neste terceiro estgio so a soluo
para as organizaes que buscam implementar gerenciamento de projetos
40
como capacitao principal de negcio ou aumentar a sua maturidade em

gerenciamento
de
projetos.
PMO
padro
desempenha
controle
centralizado de gerenciamento de projetos, com nfase nos processos de

introduo e prtica de suporte. Essas atividades incluem: servir como
centro de suporte para gerenciamento de projetos na organizao; funcionar
como interface entre o ambiente de negcios e o ambiente de
gerenciamento de projetos; atuar como facilitador de processos e prticas de
gerenciamento de projetos; servir como um representante de ambiente de
gerenciamento de projetos para a alta administrao; operar como uma
entidade organizacional reconhecida que, direta ou indiretamente, influencia
o uso dos recursos nos projetos, incluindo questes como obteno de
recursos para o projeto, qualificao, treinamento e avaliao;
Quarto estgio (PMO Avanado): seu foco est na integrao dos interesses
e objetivos de negcio ao ambiente de gerenciamento de projetos. Isso
implica em introduzir prticas comuns a serem aplicadas tanto para
processos de gerenciamento de projetos como para processos de negcio,
ou seja, o PMO avanado ajuda na criao de um ambiente projetizado de
negcios. Este estgio possui um grande potencial para alinhamento direto
dos recursos. Em particular, a equipe sob comando do PMO aumentada
para incluir recursos profissionais e administrativos necessrios para
desenvolver, implementar e gerenciar grandes processos, programas e
funcionalidades. O PMO avanado executa controle centralizado de
gerenciamento de projetos e suporte de atividades, representando uma
organizao de gerenciamento de projetos madura e orientada ao negcio.
Essas atividades incluem: ficar mais prximo a uma unidade de negcio;
colaborar com unidades de negcio nas organizaes e participar no
desenvolvimento ou adaptao dos processos e prticas que so comuns
tanto para o ambiente de negcios quanto para o gerenciamento de projetos;
e fornecer conhecimentos especficos do estado de arte dos processos e
prticas de gerenciamento de projetos. A equipe snior requisitada em
tempo integral, sendo formada por profissionais bastante especializados,
que possuem conhecimentos avanados no s de gerenciamento de
projetos como tambm na atividade fim (negcio) da organizao. Esses
41
profissionais ajudam a implementar funcionalidades como servios de

mentoring, auditoria de projetos e servios de recuperao de projeto;
Quinto estgio (Centro de Excelncia): usualmente designado como um
negcio separado e distinto na organizao. Normalmente, h um executivo
responsvel pelo centro de excelncia e este profissional deve reportar-se
ou ter acesso direto ao CEO (Chief Executive Officer) ou qualquer outro
executivo relevante na organizao. Embora esteja no topo da competncia
contnua do PMO, o centro de excelncia uma entidade nica de
gerenciamento de projetos e no desempenha necessariamente todas as
funcionalidades operacionais. H duas perspectivas acerca de como o
centro de excelncia pode ser estabelecido. Na primeira, ele pode ser criado
como um resultado do aumento e expanso de um PMO de estgio inferior,
ocorrendo quando uma empresa pequena evolui para mdia. Na segunda,
ele pode ser estabelecido independentemente de qualquer PMO existente,
com o objetivo de prover a orientao estratgica do negcio e da direo
aos PMOs subordinados. Esse pode ser o caso de uma organizao grande
e global, onde o centro de excelncia prov alguns aspectos de controle e
suporte para os interesses regionais do PMO. Consequentemente, o centro
de excelncia assume um alinhamento estratgico na organizao e guia o
ambiente de gerenciamento de projetos no seu esforo contnuo, o que
inclui: prover direo e influncia para todas as operaes de gerenciamento
de projetos; construir tanto o ambiente de gerenciamento de projetos quanto
criar conscincia aos envolvidos no projeto; patrocinar e conduzir estudos e
avaliaes de funcionalidades de gerenciamento de projeto e efetividade de
negcio, com foco particular nas suas prprias operaes ou nos PMOs
subordinados; representar interesses de negcio das organizaes no
ambiente de gerenciamento de projetos e vice versa.
Segundo Mansur (2009), existem vrias definies para Escritrio de
Gerenciamento de Projetos. Uma das abordagens com grande fora no mercado o
posicionamento do PMO dentro das atividades, reas e departamentos das
empresas. Em uma dessas definies, os PMOs so estruturas organizacionais de
alto valor para os treinamentos dos gerentes e equipes de projeto e para o
desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de projetos. Mansur (2009)
explica que seus resultados podem ser medidos pelas seguintes metas:
42
Aumento da capacidade da organizao em assegurar a realizao dos

projetos em conformidade com padres estabelecidos;
Aumento do nvel do alinhamento dos projetos com a estratgia corporativa;
Aumento do nvel das melhorias obtidas com o uso das prticas em
Aumento do nvel do valor agregado dos projetos da empresa.
Dessa forma, o PMO deve buscar, a todo tempo, uma aceitvel padronizao
de processos, a fim de atender as diferentes realidades dos projetos nas
organizaes.
Segundo Gonsalez e Rodrigues (2002), o PMO uma entidade organizacional
formalmente estabelecida, responsvel por definir, uniformizar e defender padres,
processos, mtricas e ferramentas; oferecer servios de gerenciamento, treinamento
e documentao; garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional e
confeccionar relatrios de progresso e acompanhamento dos projetos a fim de
envi-los aos seus patrocinadores. Gonsalez e Rodrigues (2002) explicam que, para
atender s atividades supracitadas, importante dividir o PMO em trs nveis,
citados conforme a seguinte transcrio:
O Escritrio de Controle de Projetos uma relao entre o grau de
maturidade da empresa e os objetivos que se pretende atingir.
Escritrio de Gerenciamento de Projetos Nvel 1
O Escritrio de Controle de Projetos utiliza softwares de
gerenciamento, mas os dados no so integrados, os resultados
no so evidentes e existem processos de gerenciamento de
projetos para planejamento, previso de prazos, acompanhamento e
custo.
O Escritrio de Suporte de Projetos apresenta uma abordagem
padronizada, um sistema de gerenciamento definido e se gasta
muito tempo com modelos e anlises.
O Escritrio de Projetos Estratgico apresenta processos em
constante aperfeioamento, os sistemas atendem alta gerncia, as
informaes so confiveis e os recursos so otimizados.
(GONSALEZ & RODRIGUES, 2002, p. 39)
2.3.2. Histrico do PMO

Os primeiros PMOs surgiram na dcada de 1950 nas organizaes
aeroespaciais e de defesa. Segundo Kerzner (2002), seu histrico e evoluo
podem ser divididos em trs grandes fases:
43
1950-1990: neste perodo, o PMO funcionou como um setor de projetos

para um grupo de clientes, sendo composto de uma equipe de gesto de
projetos destinada a trabalhar com um projeto especfico (geralmente um
grande projeto) ou com um programa. Seu objetivo principal era aproximarse do cliente, estabelecendo uma organizao dedicada a ele. O PMO
tornou-se uma organizao dentro da organizao. As despesas, que eram
bancadas pelo cliente, no eram consideradas de extrema importncia, e
sim a tecnologia e os prazos.
1990-2000: a dcada de 1990 teve incio com uma recesso que exerceu
uma forte presso sobre a gesto das empresas, na busca por eficincia e
eficcia. Dessa forma, as organizaes passaram a considerar tcnicas no
tradicionais,
como
gesto
de
projetos,
sendo
seus
benefcios
reconhecidos como aplicveis aos diversos setores da economia. As

organizaes
comearam
identificar
as
atividades
crticas
de
gerenciamento de projetos e as colocaram sob a superviso do PMO:

padronizaes de planejamento, controle e relatrios; procedimento de
benchmarking; identificao das melhores prticas; conduo de programas
de treinamento em gerenciamento de projetos; avaliao de risco; dentre
outros.
2000-atual: Neste perodo, os PMOs se tornaram mais comuns na estrutura
das organizaes e nos mais diversos segmentos econmicos pelo mundo,
melhorando o gerenciamento de projetos da organizao. Os PMOs
agregaram a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual
relativa gesto de projetos, alm de sustentar o planejamento estratgico
da corporao. Dessa forma, o PMO passou a exercer suporte aos nveis
executivos da organizao, necessitando cada vez mais de um eficiente
sistema de informaes.
2.3.3. Funes de um PMO
Segundo o PMI (2008), um PMO pode coexistir com qualquer uma das
estruturas organizacionais, inclusive com a funcional. A funo de um PMO em uma
organizao pode variar desde assessoria, limitada recomendao de polticas e
procedimentos especficos sobre projetos individuais, at concesso formal de
autoridade pela gerncia executiva. Nesse caso, o PMO pode delegar sua
44
autoridade ao gerente de projetos especfico. O gerente de projetos ter apoio

administrativo do PMO por intermdio de funcionrios dedicados ou de um
funcionrio compartilhado.
Segundo Hill (2008), existem diversos grupos de funo para aplicao de
solues de controle e suporte em gerenciamento de projetos. Essas funes
possuem uma influncia combinada no ambiente de negcios e no ambiente de
gerenciamento de projetos das organizaes. Tambm h inter-relaes entre a
maioria das funes do PMO.
Conforme Hill (2008), as funes do PMO esto agrupadas em cinco
categorias explicitadas a seguir:
Gerenciamento de prticas: esta categoria estabelece processos e prticas

de gerenciamento de projetos, introduz ferramentas de gerenciamento de
projetos, especifica padres de desempenho e mtrica de projetos, e cria
um ambiente colaborativo de gerenciamento de projetos que guia o
gerenciamento de informaes de projeto e inclui acesso para arquivos de
projeto e referncias bibliogrficas.
Gerenciamento de infra-estrutura: esta categoria examina o estado corrente

do gerenciamento do projeto, elabora planos para o estado futuro e introduz
as polticas e mecanismos necessrios para alcanar competncia e
capacidade organizacional alm de objetivos de maturidade. Esta categoria
tambm ajuda na definio da estrutura do projeto e na necessidade de
envolvimento do stakeholder para suportar o sucesso do desempenho do
projeto, alm de fornecer facilidades e equipamentos necessrios para
cumprir os objetivos do projeto.
Integrao de Recursos: esta categoria habilita o PMO a colaborar com

gerentes departamentais para adquirir, associar e gerenciar gerentes de
projeto e membros do time de projeto; permite ao PMO administrar
treinamento em gerenciamento de projetos; habilita o PMO a encaixar a
progresso para o gerente de projetos alm de suportar aspectos de seu
desenvolvimento;
Suporte Tcnico: esta categoria influencia a habilidade, conhecimento e

experincia dos gerentes de projeto a fim de prover mentoring no ambiente
de gerenciamento de projetos;
45
Alinhamento de Negcio: esta categoria controla o gerenciamento de

portflio de projetos, facilitando o envolvimento dos executivos no
gerenciamento de projetos. Isso contribui para o adequado desempenho do
negcio, para o efetivo envolvimento dos clientes e para o relacionamento
com os fornecedores, facilitando a atrao de ambos como envolvidos no
projeto (stakeholders);
Segundo Mansur (2009), o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ter

um conjunto de atribuies maior ou menor, dado seu posicionamento estratgico na
organizao. Suas atribuies podem ser:
Suporte e apoio aos gerentes;
Suporte e apoio aos treinamentos;
Suporte e apoio s padronizaes;
Suporte e apoio auditoria;
Suporte e apoio qualidade;
Suporte e apoio ao repositrio de documentos;
Coordenao do steering committee (responsvel pelo gerenciamento de

todos os projetos na organizao);
Comunicaes;
Desenvolvimento dos relatrios;
Suporte e apoio alta administrao.
Alm disso, o PMO, de forma geral, exerce as seguintes atividades:
Defesa do gerenciamento de projetos na organizao;
Oferta de treinamentos para o desenvolvimento das competncias de

Oferta de servios de coaching de gerenciamento de projetos;
Definio e comunicao de um conjunto padro reutilizvel de processos e

modelos de gerenciamento de projetos;
Desenvolvimento e atualizao da metodologia de gerenciamento de

projetos, atendendo melhorias;
Facilitador das comunicaes entre as equipes de projeto em funo da

padronizao;
Avaliador dos processos de gerenciamento de projetos;
46
Avaliador das melhorias realizadas constantemente por meio do ambiente

geral das entregas;
Rastreamento das informaes da situao dos projetos (visibilidade alta

administrao).
Ainda segundo Mansur (2009), o coordenador do PMO deve ser um profissional

experiente, de fcil relacionamento com a alta administrao, gerentes de projeto,
diretores e gerentes departamentais.
2.3.4. Implantao de um PMO
Segundo Mansur (2009), o Escritrio de Gerenciamento de Projetos vem sendo
adotado por um grande nmero de empresas. Na figura 2.3.4A pode ser evidenciada
a estratgia das organizaes em relao ao posicionamento do Escritrio de
Gerenciamento de Projetos nas corporaes.
FIGURA 2.3.4A: MODELO DE PMO MANSUR (2009)
Ainda segundo Mansur (2009), a maioria dos Escritrios de Gerenciamento de

Projetos ainda bastante jovem, com idade entre dois e cinco anos, mas a grande
quantidade de PMOs com idade acima de cinco anos mostra que esta estrutura de
organizao dos projetos no um modismo de curto prazo, como mostra a figura
2.3.4B.
47
FIGURA 2.3.4B: IDADE DO PMO MANSUR (2009)
Conforme Nogueira (2006), o Escritrio de Gerenciamento de Projetos tem,

como um de seus objetivos, mudar a forma como os gerentes e equipe de projeto
executam suas tarefas, a partir de mudanas organizacionais. Como as mudanas
culturais no ocorrem apenas com treinamentos e desenvolvimento de novas
habilidades, o PMO deve realizar avaliaes peridicas sobre o comportamento da
organizao.
Segundo Mansur (2009), para uma implementao bem sucedida de um PMO,
a primeira atividade a avaliao da situao atual dos projetos, considerando:
Cultura da organizao;
Ambiente de trabalho;
Taxas atuais de sucesso dos projetos;
Papis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos;
Normas e padres existentes;
Nveis atuais das habilidades;
Atitudes e expectativas dos clientes;
Sistemas atuais de incentivos e recompensas;
Proporcionadores ao gerenciamento de projetos;
Barreiras ao gerenciamento de projetos.
Nogueira (2006) explica que o sucesso da implantao do PMO depende de
sua implementao ser gerenciada adequadamente, como um verdadeiro projeto,
incluindo anlise do negcio, identificando claramente o valor de gerenciamento de
projeto na organizao, planejando e controlando adequadamente a implantao,
considerando ainda o recrutamento de pessoas, recursos limitados, comunicao
com envolvidos, polticas organizacionais e apoio da alta administrao.
48
Letavec (2006) apresentou o seguinte passo a passo para a implantao do

PMO como um projeto:
Anncio formal da inicializao do PMO;
Introduo inicial dos objetivos e reas de foco para a organizao;
Tratamento de expectativas, levando-se em conta como o PMO influenciar
a organizao e seu trabalho;
Resoluo de problemas relacionados operao do PMO;
Reconhecimento do esforo do grupo para implantao de PMO.
2.3.5. Modelos de PMO
Existem diversos modelos para o Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
Segundo Mansur (2009), em algumas empresas o PMO responsvel por todas as
atividades referentes ao gerenciamento, administrao e execuo dos projetos.
Mansur (2009) explica que, independentemente do mtodo, a implantao
inicial do PMO deve ser realizada a partir de uma definio formal, que mostra de
forma transparente o que a empresa entende como atribuies do Escritrio de
Gerenciamento de Projetos e quais so os motivos e expectativas para sua
implantao. O gerenciamento das expectativas subsidiado pela comunicao e o
entendimento da definio formal e do processo de implantao do PMO pelos
envolvidos no projeto. Dessa forma, os quatro principais modelos de estrutura
organizacional do PMO so:
Escritrio Corporativo de Projetos: o PMO est posicionado dentro da alta

administrao da organizao e os projetos esto relacionados ao
desdobramento dos objetivos e metas do plano estratgico do negcio.
Neste caso, o Chief Project Officer (CPO) deve ser um profissional
experiente com ampla viso estratgica do negcio. A figura 2.3.5A ilustra
como um PMO corporativo organizado;
Escritrio Divisional de Projetos: o PMO est posicionado em uma diviso

da organizao como, por exemplo, a diretoria de tecnologia, respondendo
ao diretor executivo de tecnologia. A figura 2.3.5B ilustra como um PMO
divisional organizado;
Escritrio Setorial de Projetos: o PMO est posicionado dentro de um setor

da organizao como, por exemplo, o setor de operaes, respondendo ao
49
gerente de operaes. A figura 2.3.5C ilustra como um PMO setorial

organizado;
Escritrio Departamental de Projetos: o PMO est posicionado dentro de um

departamento da organizao como, por exemplo, o departamento de
suporte de tecnologia, respondendo ao lder de suporte. A figura 2.3.5D
ilustra como um PMO departamental organizado.
FIGURA 2.3.5A: ESCRITRIO CORPORATIVO DE PROJETOS MANSUR (2009)
FIGURA 2.3.5B: ESCRITRIO DIVISIONAL DE PROJETOS MANSUR (2009)
50
FIGURA 2.3.5C: ESCRITRIO SETORIAL DE PROJETOS MANSUR (2009)
FIGURA 2.3.5D: ESCRITRIO DEPARTAMENTAL DE PROJETOS MANSUR

(2009)
51
2.3.6. PMO e Planejamento Estratgico

Segundo Dinsmore (2010), o alinhamento de projetos exige um caminho
coerente entre as estratgias das organizaes e as aes tomadas pelas equipes
de projeto, conforme demonstrado na figura 2.3.6. Seguem abaixo as etapas que
auxiliam o alinhamento estratgico dos projetos:
Estratgias
da
empresa:
por
meio
do
planejamento
estratgico
convencional, chega-se as estratgias das empresas, que podem incluir a

criao ou ratificao das declaraes de misso, viso e valores da
organizao, alm da reviso de cenrios econmicos, avaliao de riscos e
oportunidades. Esses objetivos estratgicos so o ponto de partida para
todos os projetos;
Alinhamento geral de projetos: com a identificao dos objetivos

estratgicos, o sucesso do alinhamento estratgico de projetos depende do
estabelecimento de uma interface entre estes objetivos e o cenrio
especfico de cada projeto As atividades de gerenciamento de envolvidos
(stakeholders), priorizao, gerenciamento de riscos, sistemas gerenciais da
empresa e o plano estratgico dos projetos so as que mais contribuem
para o sucesso desta interface;
Princpios especficos de projetos: cada grande grupo de projetos tem suas

peculiaridades,
como,
por
exemplo,
projetos
estratgicos,
projetos
relacionados com produto e mercado, projetos operacionais;
Implementao
de
projetos:
baseado
no
alinhamento
de
projetos
especficos, define-se um conjunto de planos de projeto com sua conduo

de acordo com o ciclo de vida de um projeto e auditorias peridicas.
52
FIGURA 2.3.6: ESTRATGIA E IMPLEMENTAO DE PROJETOS DINSMORE

(2010)
Dinsmore (2010) explica que, seguindo as etapas acima, o PMO consegue

apoiar a governana corporativa e participar de processos chave como alinhamento
estratgico de projetos, elaborao, negociao e aprovao de planos de negcios,
alocao e otimizao de recursos da organizao, seleo, categorizao,
priorizao e aprovao de projetos, pesquisa de satisfao de clientes,
fornecedores e das equipes.
Segundo Mansur (2009), as organizaes modernas planejam cada vez mais
seus investimentos com base nas atividades estratgicas e iniciativas informadas no
plano estratgico do negcio. Sendo assim, a efetividade do PMO pode ser medida
por meio do maior alinhamento dos projetos com a estratgia do negcio, como
consequncia do melhor entendimento dos processos de anlise e aprovao dos
projetos do plano estratgico.
Mansur (2009) evidencia que o PMO responsvel pelas atividades de
gerenciamento do planejamento, priorizao e execuo dos portflios, objetivos e
fatores crticos de sucesso no plano estratgico de negcios da empresa. Dessa
forma, o PMO deve fazer parte do planejamento estratgico de modo a evidenciar
seu valor. Os problemas constantes relativos aos recursos escassos nas empresas e
53
as inmeras mudanas de prioridade do portflio de projetos podem ser minimizados

se a empresa tiver uma abordagem estratgica.
O PMI (2006), por meio de seu padro de gerenciamento de portflio e o
padro de gerenciamento de programas, afirma que o PMO estratgico pode
participar ativamente de atividades estratgicas como a identificao, anlise,
seleo, priorizao, aprovao e acompanhamento dos projetos das organizaes,
o que torna necessrio o seu envolvimento no planejamento estratgico. Esse
padro indica que a prpria implantao do PMO deve ser prevista no planejamento
estratgico das organizaes, que tem uma viso clara dos benefcios dos projetos
para transformar as prprias estratgias corporativas em resultados.
Valle (2010) explica que o PMO tem a responsabilidade fundamental de
transformar estratgias em resultados, por meio dos projetos da organizao sob
sua responsabilidade, gerenciamento de portflio para desenvolver prioridades, bem
como gerenciamento das expectativas dos envolvidos no projeto.
2.3.7. Mtricas de Desempenho
Uma das principais expectativas do PMO controlar projetos. Uma das metas
do PMO, no caso do PMO estratgico ou do centro de excelncia em gerenciamento
de projetos, atingir com sucesso os objetivos de todos os projetos. Para isso,
necessrio um sistema de diretrizes metodolgicas de gerenciamento de projetos,
associado a uma sistemtica de mtricas de desempenho.
Sendo assim, qual o valor e o retorno do gerenciamento de projetos e da
utilizao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos? Esta uma das principais
perguntas da alta administrao e sua justificativa ainda difcil.
Uma abordagem simples para responder a essa pergunta so as pesquisas de
mercado e estudos de caso semelhantes. Nessa abordagem, o valor agregado do
PMO deve ser prximo para empresas e situaes semelhantes. Segundo Mansur
(2009), existem atualmente algumas mtricas para determinar o valor agregado do
PMO, conforme demonstrado a seguir:
Economias obtidas pela aplicao dos resultados das anlises de

tendncias, otimizando o desempenho dos projetos;
Economias obtidas pelas boas prticas de mudana de escopo e no

aprovao das solicitaes com justificativas fracas;
54
Economias de tempo (em comparao com os projetos anteriores),

resultantes de processos proativos de comunicao;
Economias obtidas com a resoluo de problemas antes da sua ocorrncia;
Economias obtidas com o gerenciamento integrado dos riscos;
Economias
obtidas
pelo
reuso
de
processos
padronizados
de
gerenciamento em diversos projetos;
Economias obtidas pela otimizao do tempo do gerente do projeto, que

no precisa desenvolver nada ao usar os procedimentos e padres de
gerenciamento de projetos.
Mansur (2009) explica que o PMO tem uma viso geral dos projetos e, por isso,
o candidato a definir, medir e consolidar o conjunto comum de mtricas. O PMO
deve rastrear, quantificar e comunicar os benefcios e o valor agregado das
melhorias no gerenciamento de projetos nas empresas.
De acordo com Dinsmore, Englund e Graham (2003), o aumento da quantidade
de projetos completados dentro dos custos planejados, por exemplo, indica tanto o
valor das melhorias obtidas com o gerenciamento de projetos, como o valor
agregado do PMO.
Levatec (2006) apresenta uma proposta concreta (mtrica) para avaliao de
desempenho do PMO chamada score, baseada em variveis que sero
acompanhadas ao longo do projeto, bem como uma escala que varia de acordo com
os seguintes itens:
Altssimo grau de adequao (conformidade) das atividades executadas

pelo PMO com a rea de atuao da organizao;
Alto grau de adequao (conformidade) das atividades executadas pelo

PMO com a rea de atuao da organizao;
Conformidade das atividades executadas pelo PMO com a rea de atuao

da organizao;
Pequenas deficincias das atividades do PMO com a rea de atuao da

organizao;
Grandes deficincias das atividades do PMO com a rea de atuao da

organizao;
No conformidade das atividades executadas pelo PMO com a rea de

atuao da organizao.
55
2.3.8. Competncia do PMO

Segundo Dinsmore (2003), competncia est relacionada com resultados e a
capacidade de aplicar conhecimento para atingir metas. Isso muito importante na
conduo das atividades do PMO, para que seu resultado seja alcanado e seu
retorno seja visvel para a alta administrao da empresa.
Dinsmore (2003) explica que cada tipo de Escritrio de Gerenciamento de
Projetos demanda competncias diferentes, as quais devem ser identificadas. Segue
abaixo os tipos de PMO identificados por ele, os quais variam desde um PMO de
apoio at um centro de excelncia em gerenciamento de projetos:
Escritrio de Gerenciamento de Projetos;
Escritrio de Gerenciamento de Programas;
Escritrio de Gerenciamento de Portflio;
Escritrio de Gerenciamento de Produto;
Escritrio de Apoio a Programas;
Escritrio de Apoio a Projetos;
Escritrio de Apoio ao Produto;
Escritrio de Apoio ao Portflio;
Centro de Excelncia em Gerenciamento de Projetos.
Segundo Levatec (2006), a competncia do PMO medida desde o inicio de

sua operao. Quando o PMO comea a operar, a ateno da empresa mudar
para a entrega inicial dos objetivos do PMO indicados no projeto detalhado do
negcio. Como parte das atividades da implantao do PMO, os planos de ao
exigidos para alcanar os objetivos j devem ser desenvolvidos para:
Entregar os objetivos iniciais;
Medir os resultados e indicadores;
Reportar-se alta administrao;
Obter retorno para a organizao;
De acordo com Valle (2010), a primeira prioridade do PMO a entrega dos

resultados iniciais que foram firmados no projeto detalhado do negcio. Cada
integrante do PMO precisa executar as aes relevantes para o alcance desses
objetivos, por meio da utilizao de estratgias identificadas em cada rea.
Ainda segundo Valle (2010), o grupo do PMO deve se encontrar regularmente
para verificar o andamento dos projetos e identificar quaisquer questes que
56
poderiam afetar a habilidade do grupo em detectar problemas e solues. Assim, o

PMO deve ter competncia para gerenciar riscos de forma pr-ativa.
Esforos devem ser feitos para corrigir quaisquer questes dentro do prprio
PMO, atuando de maneira conjunta com os outros membros da organizao,
mantendo a alta administrao atualizada sobre o andamento e pedindo ajuda
quando for necessrio.
2.3.9. Benchmarking para PMO
Segundo Valle (2010), o PMO deve liderar o processo de benchmarking,
aprendendo com demais profissionais especializados na rea de gerenciamento de
projetos. Um passo importante criar troca de experincias internas e externas.
Alavancando experincias por meio do benchmarking, aumenta-se o prprio
conhecimento e desenvolvem-se habilidades de modo efetivo. Um dos benefcios
importantes do benchmarking oferecer a oportunidade de desenvolver a
maturidade em gerenciamento de projetos. O benchmarking interno a melhor
maneira de estabelecer melhores prticas e dissemin-las na empresa. J o
benchmarking externo importante no desenvolvimento da maturidade em
Dinsmore (2003) afirma que uma atividade importante na empresa comparar
o desempenho de seus projetos com os de outras organizaes, como pode ser
visualizado nas figuras 2.3.9A e 2.3.9B, extradas do site http://pmsurvey.org (acesso
em 5 de janeiro de 2011), a partir de avaliaes feitas com empresas brasileiras
(estes temas sero abordados na pesquisa de campo deste trabalho).
Dinsmore (2003) complementa que recomendado que o benchmarking se
inicie com o entendimento total dos processos internos da organizao, antes de se
iniciar a comparao com outras empresas. As organizaes precisam entender que
o benchmarking uma questo de sobrevivncia. A falta de interesse e apoio da
administrao ou a falta de capacitao das pessoas que sero envolvidas no
processo pode ocasionar o insucesso do benchmarking. Ele no um exerccio
passivo, sendo adequado para aquelas empresas que desejam mudar para melhor.
PMI (2009) enfatiza que a organizao deve treinar e capacitar os seus
funcionrios e parceiros, fazendo com que os processos sejam sempre conduzidos
em bases contnuas. A melhoria contnua incessante e gradual, com intuito de
alcanar padres cada vez mais elevados. preciso fazer comparaes para
57
identificar riscos e oportunidades. As organizaes devem aceitar a crtica dos seus

processos como construtiva, incentivando a melhoria contnua em busca da
excelncia.
FIGURA 2.3.9A: BENCHMARKING VALOR AGREGADO DO PMO

PMISURVEY.ORG (2011)
58
FIGURA 2.3.9B: BENCHMARKING FUNES DESEMPENHADAS PELO PMO

PMISURVEY.ORG (2011)
2.4. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Segundo Kerzner (2001), a excelncia em gerncia de projetos somente
alcanada se a organizao conseguir um alto nvel de maturidade. Segundo o
autor, somente o uso de metodologias de gerenciamento de projetos no
suficiente para alcanar essa excelncia. A maturidade em gesto de projetos
baseado no desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza
repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um
sucesso. O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos no garantem por si
s o sucesso em projetos, apenas aumentam sua probabilidade.
Kerzner (2001) complementa que modelos ajudam as organizaes a
realizarem um planejamento estratgico do gerenciamento de projetos, ao
59
mostrarem o nvel em que a organizao se encontra. Alm disso, os modelos

sugerem o que deve ser feito para alcanar o nvel desejado. Existem diversos
modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Kwak & Ibbs, 2002; Kerzner,
2001; PMI, 2003). Todos utilizam normalmente quatro ou cinco passos para medir a
capacidade em gerenciamento de projetos de uma organizao. Esses modelos
sero descritos a seguir.
2.4.1. O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI (Software Engineering Institute),
com o patrocnio do Departamento de Defesa Americano, com o objetivo de
aprimorar a capacidade das empresas no desenvolvimento de software. Esse
modelo, descrito abaixo na figura 2.4.1 por Curtis Hefley e Miller (1995), prope uma
estrutura de cinco nveis que permitem estratificar a posio ocupada pela empresa
desenvolvedora de softwares com relao maturidade de seus processos de
O modelo CMM teve como fundamentao conceitual os princpios e prticas
da qualidade total, inspirando-se, inicialmente, no modelo de mensurao da
qualidade gerencial desenvolvido por Crosby em 1979 (descrito na tabela 2.4.1).
Posteriormente, Humphrey (1997) contribuiu para difuso do modelo CMM e seus
derivados, com a verso do CMM para o gerenciamento de pessoas, o People
Capability Maturity Model (P-CMM).
FIGURA 2.4.1: MODELO CMM REPRESENTAO EM ESTGIOS ADAPTADO

DE CURTIS, HEFLEY e MILLER (1995)
60
TABELA 2.4.1: AFERIDOR DE MATURIDADE DA GERNCIA DE QUALIDADE

CROSBY (1979)
61
2.4.2. O Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration)

De acordo com o CMMI-SE/SW (2011), o projeto do CMM IntegrationSM foi
montado para solucionar o problema do uso de mltiplos CMMs. Desenvolver um
conjunto de modelos integrados envolveu mais que simplesmente juntar os materiais
dos modelos j existentes. Utilizando processos que promovem o consenso, a
Equipe de Produto do CMMI construiu um framework que acomoda diversas
disciplinas e flexvel o bastante para suportar dois tipos diferentes de
representaes (em estgios e contnua).
Ainda conforme o CMMI-SE/SW (2011), o objetivo do modelo CMM Integration
fornecer direcionamentos para melhorar os processos de sua organizao e sua
capacidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e
servios. A representao continua possibilita organizao utilizar a ordem de
melhoria que melhor atende os objetivos de negcio da empresa, sendo indicada
quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos mais maduros, quando j
utiliza algum modelo de maturidade contnua ou quando no pretende usar a
maturidade alcanada como modelo de comparao com outras empresas.
caracterizado pelos seguintes nveis de capacidade, demonstrados na tabela 2.4.2A:
TABELA 2.4.2A: CMMI REPRESENTAO CONTNUA CMMI-SE/SW (2011)

Nvel
0 Incompleto
1 Executado
2 Gerenciado
3 Definido
4 Gerenciado
Quantitativamente
5 Otimizado
Definio
No possui reas de processo.
processo executado de modo a completar o trabalho necessrio para produzir
o trabalho necessrio.
planeja a execuo e confronta o executado contra o que foi planejado.
processo construdo sobre as diretrizes do processo existente, e mantido
uma descrio do processo.
processo gerenciado quantitativamente por meio de estatsticas e outras
tcnicas.
processo gerido quantitativamente alterado e adaptado para atender s
necessidades negociais/estratgicas da empresa.
Analisando a representao por estgios do CMMI, o CMMI-SE/SW (2011)

disponibiliza uma sequencia pr-determinada, pois cada estgio serve de base para
o prximo. A maturidade medida por um conjunto de processos, sendo necessrio
que todos os processos atinjam determinado nvel de maturidade para que a
empresa seja certificada naquele nvel. indicado quando a empresa j utiliza
algum modelo de maturidade por estgios, quando deseja utilizar o nvel de
maturidade alcanado para comparao com outras empresas ou quando pretende
62
usar o nvel de conhecimento obtido por outros para sua rea de atuao.
caracterizado pelos seguintes nveis de maturidade, demonstrados na tabela 2.4.2B:
TABELA 2.4.2B: CMMI REPRESENTAO POR ESTGIOS CMMI-SE/SW

(2011)
Nvel
1 Inicial
2 Gerenciado
3 Definido
4 Gerenciado
Quantitativamente
5 Otimizado
Definio
Os processos so informais e caticos. A organizao normalmente no possui
um ambiente estvel. O sucesso destas organizaes depende da competncia
e herosmo das pessoas e no do uso de processos comprovados.
Os requisitos, processos, produtos de trabalho e servios so gerenciados. A
situao dos produtos de trabalho e a entrega dos servios so visveis para o
gerenciamento em pontos definidos As reas de processo so: gerenciamento
de requisitos, planejamento de projeto, acompanhamento e controle de projeto,
gerenciamento de acordo com fornecedor, medio e anlise, garantia da
qualidade de processo e produto, gerncia de configurao.
Os processos so bem caracterizados e entendidos e esto descritos em
padres, procedimentos, ferramentas e mtodos. As reas de processo so:
desenvolvimento de requisitos, soluo tcnica, integrao de produto,
verificao, validao, foco de processo organizacional, definio de processo
organizacional, treinamento organizacional, gerenciamento integrado de projeto,
gerenciamento de riscos, anlise de deciso e resoluo.
So selecionados os subprocessos que contribuem significativamente para o
desempenho geral do processo. Estes subprocessos selecionados so
controlados utilizando estatsticas e outras tcnicas quantitativas. As reas de
processo so: desempenho de processo organizacional, gerenciamento
quantitativo de projeto.
Os processos so continuamente melhorados com base em um entendimento
quantitativo das causas comuns de variaes inerentes aos processos. As
reas de processo so: inovao organizacional e implantao, anlise causal e
resoluo.
2.4.3. O Modelo de Maturidade de Kerzner

Kerzner (2001) ressalta que a conquista da excelncia em gerncia de projetos
s acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o planejamento
estratgico para gerncia de projetos essencial e que os gerentes de nvel mdio
so os principais responsveis pela execuo da estratgia planejada. Esses
gerentes devem ser auxiliados pela alta gerncia de forma a garantir que no
ocorram mudanas indesejadas na cultura corporativa. Os cinco nveis do modelo de
maturidade de Kerzner so apresentados a seguir, na tabela 2.4.3.
63
TABELA 2.4.3: NVEIS DE MATURIDADE DE KERZNER (2001)

Nvel
1 Linguagem comum
2 Processos comuns
3 Metodologia nica
4 Benchmarking
5-Melhoria contnua
Definio
A empresa reconhece a importncia e necessidade de utilizar e conhecer
as tcnicas de gerncia de projetos para se chegar a uma linguagem
comum
A necessidade da definio e desenvolvido de processos comuns de
forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores reconhecida.
Alm disso, verifica-se que a metodologia de gerenciamento de projetos
pode ser aplicada a outras metodologias utilizadas pela empresa.
A gerncia de projetos utilizada como metodologia centralizadora. A
empresa reconhece os efeitos sinrgicos de combinar todas as
metodologias em uma nica.
A empresa reconhece que necessrio o aprimoramento dos processos
para se manter uma vantagem competitiva. Para isso a empresa define
quem e o que dever ser monitorado para a realizao de anlises
comparativas.
Constantes avaliaes dos dados obtidos com o benchmarking para
decidir quais as informaes iro agregar valor metodologia utilizada.
Kerzner (2001) explica que quando se fala sobre nveis de maturidade,

normalmente se pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente. Isso
no necessariamente verdade, pois alguns nveis podem ser sobrepostos. A
extenso da sobreposio depende da quantidade de riscos que organizao deseja
suportar. Porm, a ordem em que os nveis devem ser completados no pode ser
alterada. O autor no recomenda a sobreposio dos nveis dois e trs, uma vez que
para uma metodologia ser considerada nica, outras devem ser abandonadas e isso
no pode ser realizado sem a consolidao de processos. Ao alcanar o nvel cinco,
deve-se sempre retornar ao nvel trs e quatro, de forma a se ter um ciclo de
melhoria continua. A figura 2.4.3 apresenta um diagrama com os nveis de
maturidade e suas interaes.
FIGURA 2.4.3: NVEIS DE MATURIDADE KERZNER (2001)
64
2.4.4. Organization Project Management Maturity Model (OPM3)

O modelo OPM3 o modelo do PMI para avaliao da maturidade em projetos.
Em maio de 1998, o PMI iniciou o programa Organization Project Management
Maturity Model (OPM3), com o objetivo de criar um modelo de maturidade de
gerenciamento de projetos que servisse como referncia e ajudasse as
organizaes a alinhar diversos aspectos de suas operaes com suas estratgias
de negcio. A aplicao do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer polticas e
processos padro, para assegurar que suas operaes estejam consistentes com
seus objetivos estratgicos.
O modelo OPM3 do PMI (2003) foi intencionalmente projetado sem o sistema
de nveis de maturidade existente em outros modelos. A progresso do aumento da
maturidade dentro do OPM3 consiste de vrias dimenses ou diferentes maneiras
de se observar a maturidade de uma organizao. O modelo OPM3 possui trs
dimenses:
domnio
do
gerenciamento;
estgio
do
processo
de
aperfeioamento; e os processos de gerenciamento de projetos.

O domnio do gerenciamento refere-se ao nvel de gerenciamento de projetos
de uma organizao. O gerenciamento pode ocorrer em trs nveis: Projeto,
Programa ou Portflio (PPP). Segundo o PMI (2003), programa definido como
sendo um grupo de projetos relacionados e gerenciados de uma forma coordenada,
para obter benefcios e controles que no seriam possveis de serem obtidos
individualmente. Portflio, no contexto de gerenciamento de projetos, definido
como uma coleo de projetos e programas que so agrupados, com o intuito de
facilitar o gerenciamento efetivo e alcanar os objetivos estratgicos. Os projetos e
programas de um portflio no so necessariamente dependentes ou relacionados.
O PMI (2003) explica que a maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos descrita pelo OPM3 por meio da existncia de melhores prticas. Melhor
prtica definida no modelo como um modo ideal reconhecido pela corporao para
alcanar uma determinada meta ou objetivo. Elas se estendem pelas seguintes
categorias:
Padronizao e integrao de mtodos e processos;
Desempenho e mtricas enfatizando os aspectos de prazo, custo e
qualidade;
Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos;
65
Priorizao de projetos e alinhamento estratgico;

Melhoria contnua;
Estabelecimento de critrios de sucesso para continuar ou terminar projetos;
Desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos;
Alocao adequada de recursos em projetos respeitando os projetos
prioritrios;
Apoio organizacional para projetos;
Aperfeioamento do trabalho em equipe.
Ainda segundo o PMI (2003), o modelo OPM3 dividido nos seguintes
elementos interligados:
Conhecimento: relacionado com as melhores prticas e como utilizar o
modelo;
Avaliao: mtodos de avaliao das melhores prticas e capacidades;
Melhoria: sequencia de capacidades a serem desenvolvidas, agrupando as
melhores prticas.
O ciclo de aplicao do modelo em uma organizao composto por cinco
passos, demonstrados na figura 2.4.4: preparao para avaliao (1), avaliao (2),
planejamento das melhorias (3), execuo das melhorias (4) e repetio do processo
(5). Na avaliao (2) realizada uma verificao de satisfao com os resultados.
FIGURA 2.4.4: CICLO DO OPM3 PMI (2003)
66
2.4.5. ProjectManagement Process MaturityModel (PM2)

O modelo (PM)2 de Kwak & Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma
pesquisa realizada pelos autores, em 2000, com empresas de diversos setores
como Engenharia e Construo Civil, Telecomunicaes e Sistemas de Informao.
Este modelo similar aos de Fincher & Levin (1997 apud Cleland, 2002) e Kerzner
(2001), seguindo uma abordagem incremental que se inicia com uma metodologia
no-sofisticada ou inexistente at um nvel de maturidade sofisticado para os
processos de gerncia de projetos.
Os autores detalham os cinco nveis de maturidade para cada uma das nove
reas de conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto, conforme
abordagem do PMI (2008). Esse detalhamento permite uma anlise dos pontos
fracos e fortes de uma organizao em reas especficas da gerncia de projeto. A
partir dessa anlise, a organizao pode definir com quais reas deve se preocupar
para alcanar um maior nvel de maturidade. Os cinco nveis do modelo so
apresentados na tabela 2.4.5.
TABELA 2.4.5: NVEIS DE MATURIDADE DO MODELO PM2 CLELAND (2002)
Nvel
1 Ad-hoc
2 Planejado
3 Gerenciado no
nvel do projeto
4 Gerenciado no
nvel da organizao
5 Aprendizagem
contnua
Definio
Os processos de gerncia de projetos so bsicos, no sendo avaliados
consistentemente. As informaes do projeto no so coletadas e analisadas.
O planejamento do projeto individual. So definidos processos informais,
problemas so identificados e dados so coletados.
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle so utilizado.
No nvel da organizao planejamento e controle integrados. Surge o
conceito de gerenciamento de programas (vrios projetos gerenciados
paralelamente). Os dados do projeto so quantitativamente analisados,
medidos e armazenados.
Processos de gerenciamento de projeto so continuamente aperfeioados.
Todos os processos so totalmente compreendidos. Os dados de gerncia
de projeto devem ser otimizados e guardados.
2.5. Modelo de Maturidade para Project Management Office (PMO)

Aubry e Hobbs (2008), dois renomados pesquisadores da Universidade de
Quebc, concluram, em conjunto com o PMI, a mais importante pesquisa j
realizada sobre o tema PMO. Nessa pesquisa, realizada com cerca de quinhentos
PMOs em todo o mundo, foram identificadas as 27 funes, as quais tornaram-se
referncia para o desenvolvimento deste modelo. O modelo PMO Maturity Cube
prev que o grau de maturidade de um PMO o resultado do quanto ele capaz de
67
gerar valor para seus clientes e para a organizao como um todo (PINTO, COTA E
LEVIN, 2010).
Aubry e Hobbs (2008), explicam que, considerando que o PMO gera valor por
meio das funes que exerce, as quais so traduzidas em servios para seus
clientes, a maturidade de um PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticao com
que ele prov cada servio sob sua responsabilidade. Existem formas diferentes de
prover um determinado servio, desde a maneira mais simples, o que agrega baixo
valor organizao, at uma forma mais sofisticada, que traz resultados mais
perceptveis e maior valor para a organizao.
Pinto, Cota e Levin (2010) explicam que o senso comum poderia levar
simplificao de que um PMO com amplitude para toda a organizao (PMO
Corporativo) poderia ser resumido a uma abordagem estratgica (PMO Estratgico).
Porm, a prtica das organizaes mais complexa. comum haver um PMO
Corporativo com atuaes estratgica, ttica e operacional, quando este presta
servios respectivamente alta administrao, apoiando a gesto de portflio
(estratgico), provendo metodologia e treinamento comuns para a empresa (ttico)
e, ainda, gerenciando equipes e alguns projetos importantes (operacional). A
realidade pede uma combinao entre essas trs abordagens em cada uma das
amplitudes (corporativa, departamental ou programa/projeto).
No desenvolvimento do modelo PMO Maturity Cube realizado por Pinto, Cota e
Levin (2010), cada um dos vinte e sete servios identificados por Hobbs e Aubry
(2008) foi analisado quanto sua aplicabilidade aos diferentes tipos de escopo de
influncia, s abordagens de atuao e aos diferentes estgios de sofisticao
possveis para a sua execuo, desde a forma mais simples at a mais elaborada,
chegando estrutura de maturidade definida na figura 2.5.
Conforme Pinto, Cota e Levin (2010), as organizaes que j implantaram um
PMO esto em busca de aprimorar e evoluir esta estrutura, buscando consolidar
prticas e ferramentas adequadas, e tambm aumentar o valor agregado do(s)
seu(s) PMO(s). Com isso, os modelos demonstrados para medio desse valor
agregado e maturidade so cada vez mais utilizados, levando melhoria contnua
dos PMOs.
68
FIGURA 2.5: PMO MATURITY CUBE PINTO, COTA e LEVIN (2010)
2.6. PMO e Gesto de Portflio

Almeida (2011) explica que gesto de portflio de projetos a arte e a cincia
de aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas ao
conjunto de projetos de uma organizao, atendendo s necessidades e
expectativas da direo na gesto estratgica dos investimentos da empresa. Dessa
forma, necessrio manter um equilbrio em relao aos critrios tticos e
estratgicos usados nas polticas de prioridades dos projetos.
O PMI (2006), em seu padro de gerenciamento de portflio, explicita que
portflio uma coleo de projetos ou programas que so agrupados para gerir de
forma mais eficaz esses empreendimentos, atendendo aos objetivos estratgicos e
de negcio da organizao. Esses empreendimentos no necessariamente devem
ser interdependentes ou estar diretamente relacionados. Os recursos necessrios ao
portflio podem ser atribudos de acordo com os riscos e rendimentos envolvidos,
linhas de negcio especficas ou grupos gerais de projetos, como infra-estrutura e
melhoria operacional. Seu funcionamento pode ser demonstrado na figura 2.6A.
69
FIGURA 2.6A: FUNCIONAMENTO DA GESTO DE PORTFLIO PMI (2006)
Para o PMI (2006), um dos objetivos da gesto de portflio maximizar os

valores dos itens do portflio, a partir da avaliao detalhada de projetos e
programas candidatos incluso no mesmo, alm da excluso dos projetos que no
esto de acordo com os objetivos estratgicos do portflio. Outro objetivo obter um
adequado equilbrio do portflio, incluindo investimentos incrementais, alm da
utilizao eficiente dos recursos. Os executivos ou equipes de alta gerncia so,
normalmente, os principais responsveis pela gesto de portflio de projetos na
organizao.
De acordo com Almeida (2011), as organizaes aplicam gesto de portflio de
projetos como forma de maximizar o valor dos projetos em relao aos objetivos da
organizao como, por exemplo, rentabilidade dos projetos, riscos associados aos
projetos, tempo de durao, importncia dos clientes (estratgica e financeira),
alinhamento com as estratgias de negcio.
Ainda conforme Almeida (2011), atendendo a esses objetivos, a gesto de
portflio de projetos oferece benefcios para a tomada de deciso baseada em
informaes estratgicas e prioridades. Essa prtica pode reduzir o desperdcio
causado pela alocao ineficiente de recursos ou duplicao de esforos em
empreendimentos similares. A gesto de portflio tambm pode oferecer um
repositrio de informaes sobre projetos, permitindo o acompanhamento e a
70
auditoria dos resultados dos projetos e facilitando a captura de lies aprendidas

com decises estratgicas adotadas no passado.
O padro para gerenciamento de portflio publicado pelo PMI (2006) enderea
o processo de gerenciamento de portflio para criao e execuo de estruturas
para governana corporativa. Esse documento tambm proporciona um guia para os
processos que so geralmente reconhecidos como boas prticas em gerenciamento
de portflio e suas ligaes com as disciplinas de gerenciamento de projetos e
programas. Sendo assim, os maiores problemas em gerenciamento de portflio so:
Muitos projetos ativos (normalmente, o dobro do que uma organizao

poderia suportar);
Projetos que no agregam valor organizao;
Projetos que no esto conectados aos objetivos estratgicos;
Portflio desequilibrado: muitos projetos de suporte e poucos de mercado;

muitos projetos de desenvolvimento e poucos de pesquisa; muitos projetos
de curto prazo e poucos de longo prazo; projetos que no refletem os
recursos mais importantes da organizao; projetos que no refletem os
valores estratgicos da organizao; e projetos que no refletem os maiores
oportunidades de valor de mercado.
O PMI (2006) infere que, atualmente, uma das maiores razes para existncia
desses problemas a indefinio do retorno sobre investimento (Return On
Investment ROI) dos projetos. Muitas empresas possuem projetos ativos que no
passam pela aprovao da alta administrao.
Segundo Kendall e Rollins (2003), a alta administrao descreve um modelo
muito diferente de seu PMO. Kendall e Rollins (2003) inferiram que, em uma reunio
com mais de cem diretores em Kansas City em 2002, a maioria dos executivos no
concordaram com a necessidade de um PMO, a menos que compreendessem
inteiramente os problemas que os gerentes de projeto e programa enfrentam
atualmente.
Ainda conforme Kendall e Rollins (2003), o portflio ilustra todo o trabalho
dentro do ano fiscal e, algumas vezes, alm desse. Inclui tambm todos os projetos
ativos e em andamento, projetos pendentes de incio e todos os projetos encerrados
ou cancelados. O portflio reflete todas as informaes sobre a execuo dos
projetos e programas, de acordo com plano estratgico, alm da dependncia entre
os mesmos. A rea de governana da organizao revisa o portflio para obter
71
informaes estratgicas como, por exemplo, como est se comportando em

comparao com seus pares, se h alguma possibilidade de que um determinado
projeto se mova na ordem de priorizao ou se h recurso financeiro disponvel para
as atividades do projeto.
Analisando a figura 2.6B, o gerenciamento de portflio um processo para
coletar dados, para avaliar e relatar como o progresso dos projetos e os programas
do portflio esto sendo executados de acordo com o plano estratgico. Segundo
Kendall e Rollins (2003), esse processo controlado pelo PMO, recebendo relatrios
e programaes de entrega atualizados para publicao nos relatrios de portflio.
Sem o gerenciamento de portflio e constante monitoramento e visibilidade
fornecidos pelo PMO, h grandes chances dos projetos consumirem mais dinheiro e
tempo. Dessa forma, os PMOs podem fornecer informaes valiosas, rastreando
recursos planejados e capacidades de trabalho reais durante um determinado
perodo. Alm disso, o fato de alguns stakeholders terem acesso s planilhas de
trabalho dos recursos um fator motivador para que esses recursos atendam s
estimativas iniciais de maneira positiva.
FIGURA 2.6B: PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO KENDALL E

ROLLINS (2003)
Segundo Kendall e Rollins (2003), as seguintes etapas abaixo compreendem o

processo para estabelecer e melhorar um portflio de projetos:
Coletar e reportar as informaes iniciais do portflio;
72
Desenvolver os objetivos, recursos e portflio de recursos;
Interligar projetos, objetivos, recursos e portflio de recursos para

executar uma avaliao inicial;
Determinar as estratgias de recursos para os mltiplos projetos da

organizao;
Priorizar o portflio de projetos de acordo com o critrio aceito e as

informaes disponveis;
Avaliar o balanceamento do portflio;
Desenvolver recomendaes para melhorar o ROI;
Promover reunies de governana corporativa e comunicar os

resultados.
Com relao ao portflio de recursos, Kendall e Rollins (2003) explicam que

algumas tarefas levaro mais tempo do que o esperado; outras levaro menos
tempo; algumas terminaro exatamente de acordo com a estimativa; poucas
terminaro exatamente de acordo com a estimativa. Nesse ambiente da incerteza, o
controle de recursos realizado pelo PMO pode trazer agilidade nas entregas.
Conforme descrito acima, a gesto de portflio se encaixa diretamente nas
atribuies exercidas pelo Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO), uma vez
que prepara a organizao para executar seus projetos de forma coordenada,
buscando atingir seus objetivos estratgicos e de negcio. Como o PMO detm o
conhecimento
dos
projetos
executados,
seja
na
organizao,
diviso
ou
departamento, as tcnicas de gesto de portflio podem ser grandes aliadas na

avaliao, seleo e priorizao dos projetos e programas, buscando um
alinhamento
entre
PMO,
os
objetivos
estratgicos
da
organizao
e,
principalmente, da alta administrao. Com isso, possvel conseguir um maior

patrocnio e, consequentemente, um maior reconhecimento de suas funes nas
grandes organizaes.
73
3. METODOLOGIA
Inicialmente, ser conceituada a metodologia que ser utilizada para esta
pesquisa, justificando sua escolha, assim como as vantagens e desvantagens dela
decorrentes.
Para a qualificao e classificao desta pesquisa, ser adotada a taxonomia
apresentada por Vergara (2010b), que a qualifica inicialmente de duas formas:
quanto aos fins e quanto aos meios. Em seguida, sero delimitados o universo e a
amostra da pesquisa, alm dos critrios de seleo dos sujeitos. Ao final ser
explanado como se dar a coleta e tratamento dos dados alm de informaes
sobre as limitaes do mtodo.
3.1. O Mtodo Delphi
Para este trabalho de pesquisa ser utilizada a metodologia Delphi. Essa
tcnica passou a ser disseminada no comeo dos anos 1960, com base em
trabalhos desenvolvidos por Olaf Helmer e Norman Dalker, pesquisadores da Rand
Corporation (Estes e Kuespert, 1976). O objetivo era desenvolver uma tcnica para
aprimorar a opinio de especialistas na previso tecnolgica, a partir de trs
condies bsicas: anonimato dos respondentes, representao estatstica da
distribuio dos resultados e feedback (retorno) das respostas do grupo para
reavaliao nas rodadas seguintes.
Segundo Vergara (2009), questionrio uma forma de coletar dados,
interagindo com o campo a partir de uma srie ordenada de questes a respeito de
variveis e situaes onde o pesquisador deseja investigar. Tais questes so
apresentadas a um respondente por escrito, para que ele responda tambm desta
forma, no importando se for em papel ou em meio magntico. Os questionrios so
teis quando: se quer ouvir um grande nmero de respondentes; os respondentes
encontram-se em regies geogrficas distintas; o tempo para coleta mais exguo
do que o necessrio para fazer uma entrevista; e a presena do pesquisador no
necessria.
Sendo assim, o mtodo Delphi consiste em consultar um grupo de analistas
sobre eventos atuais e futuros via um questionrio que repassado inmeras vezes
at que seja obtido um consenso (convergncia) entre as respostas, o que
representa a consolidao das ideias (conceitos) do grupo. Segundo Giovinazzo e
74
Wricht (2000), entende-se que a avaliao e anlise coletiva do grupo so mais ricas
do que a opinio de um s indivduo. Como dito, o anonimato dos respondentes, a
representao estatstica da distribuio dos resultados e o retorno das respostas da
equipe para reavaliao das rodadas seguintes so as principais caractersticas
deste mtodo. Alm disso, o mtodo Delphi altamente recomendado quando no
se dispe de dados quantitativos, ou estes no podem ser projetados para o futuro
com segurana, tendo em vista a expectativa de mudanas estruturais e processuais
nos fatores que determinam as tendncias futuras.
De acordo com Giovinazzo e Fischmann (2001), a utilidade do mtodo parte do
pressuposto de que o julgamento coletivo melhor que uma opinio individual. Uma
das principais aplicaes do mtodo Delphi na projeo de cenrios futuros,
visando subsidiar decises estratgicas, no mbito de organizaes ou de polticas
pblicas.
Linstone e Turoff (2002) explicam que o mtodo bastante simples, pois tratase de um questionrio interativo que circula repetidas vezes por um grupo de peritos,
preservando o seu anonimato. Na primeira rodada, os especialistas recebem o
questionrio, preparado por uma equipe de coordenao, a ser respondido
individualmente, usualmente com respostas quantitativas apoiadas por justificativas
e informaes qualitativas.
Ainda de acordo com Linstone e Turoff (2002), o questionrio deve ser bem
elaborado, apresentando, para cada questo, um resumo das principais informaes
conhecidas sobre o assunto e, eventualmente, extrapolaes para o futuro, de forma
a facilitar o raciocnio orientado para o futuro.
Estes e Kuespert (1976) explicam que as respostas das questes quantitativas
so tabuladas, recebendo um tratamento estatstico simples (define-se mediana e
quartis), com a devoluo dos resultados aos participantes para a rodada seguinte.
Quando h dados qualitativos (justificativas e opinies) relacionados s questes
quantitativas, a coordenao busca relacionar os argumentos s projees
quantitativas correspondentes.
Estes e Kuespert (1976) complementam que a cada nova rodada, as perguntas
so repetidas e os participantes devem reavaliar suas respostas, tendo em vista as
respostas e justificativas dadas pelos demais respondentes na rodada anterior.
Assim, so solicitadas novas previses com justificativas, se estas previses
divergirem das respostas centrais do grupo, repetindo-se esse processo em
75
sucessivas rodadas do questionrio, at que a divergncia de opinies entre

especialistas tenha diminudo a um nvel satisfatrio e a resposta da ltima rodada
seja considerada como a previso do grupo como um todo.
O retorno realizado a partir das diversas rodadas permite a troca de
informaes entre os participantes nos questionrios subsequentes (no se
esquecendo do anonimato) e, em geral, conduz a uma convergncia, buscando o
consenso (Estes e Kuespert, 1976). O consenso pode ser mensurado pela relao
entre a distncia entre o primeiro e o terceiro quartis das respostas e o valor da
mediana. Algumas vezes, os respondentes se posicionam em torno de duas ou trs
posies distintas, no havendo um consenso.
Linstone e Turoff (2002) explicitam que a equipe coordenadora do mtodo
Delphi deve procurar informaes sobre o tema, buscando opinies especializadas e
entrevistas com tcnicos do setor, at chegar a uma primeira verso do questionrio.
Estes e Kuespert (1976) complementam que, caso haja um problema de grande
abrangncia e complexidade, recorre-se s tcnicas de auxlio estruturao do
problema, como anlise morfolgica ou anlise de sistemas. Na figura 3.1 pode ser
vista a sequencia de atividades envolvidas na execuo do mtodo Delphi.
Enquanto desenvolvido e testado o questionrio da primeira rodada, a
coordenao faz a seleo dos painelistas (que fazem parte do painel de pesquisa).
A heterogeneidade um fator estimulante, mas a qualidade do resultado depende
essencialmente dos participantes do estudo, de acordo com Giovinazzo e Wright
(2000) e Listone e Turoff (2002).
Segundo Estes e Kuespert (1976), os respondentes so contatados
individualmente pela equipe coordenadora, que lhes explica o que a tcnica
Delphi. Aos painelistas que efetivamente concordarem em participar, so enviados
os questionrios com uma breve explicao e instrues de preenchimento e
devoluo. A entrega pode ser efetuada em mos, pelo correio ou via correio
eletrnico (e-mail). Normalmente, h uma absteno de 30% a 50% dos
respondentes na primeira rodada, e de 20% a 30% na segunda rodada. Aps a
anlise da primeira rodada, a coordenao decide sobre a necessidade de
incorporao de novas questes na segunda rodada. A segunda rodada do
questionrio apresenta obrigatoriamente os resultados do primeiro questionrio,
possibilitando que cada respondente reveja sua posio em relao argumentao
do grupo em cada questo. As rodadas ocorrem at que seja atingido um grau
76
satisfatrio de convergncia. No mnimo, duas rodadas so necessrias para

caracterizar a aplicao do mtodo Delphi, sendo raros os exemplos de estudos com
mais de trs rodadas de questionrios.
Se o Delphi for realizado pela Internet, segundo Giovinazzo e Fischmann
(2001), conservam-se as mesmas premissas caractersticas de uma pesquisa Delphi
tradicional, ou seja, mantido o anonimato dos respondentes, a representao
estatstica da distribuio dos resultados e o feedback de respostas do grupo para
reavaliao nas rodadas subsequente, sendo que os resultados da primeira rodada
so divulgados na Internet, para que possam ser considerados pelo grupo no
preenchimento da segunda rodada. O questionrio disponibilizado na Internet,
utilizando um formulrio cujos dados das respostas so encaminhados para uma
planilha eletrnica como Excel, ou outra planilha adequada para a tabulao das
informaes. Os respondentes so comunicados por e-mail e preenchem o
questionrio diretamente pela Internet. A sequencia bsica de atividades envolvidas
na execuo de um Delphi eletrnico continua sendo a mesma, podendo ser
descrita na figura 3.1.
De acordo com Estes e Kuespert (1976), quanto elaborao de questes, no
h regras rgidas em relao a seu formato. Entretanto, erros podem fazer com que
os painelistas percam tempo desnecessrio para transmitir as informaes
desejadas, deixem de responder a alguma questo por falta de entendimento ou, no
pior dos casos, apresentem uma resposta com a qual os prprios no concordariam,
por falta de entendimento. Por isso, seguem abaixo as principais recomendaes
para uma pesquisa Delphi eficaz e eficiente, segundo Estes e Kuespert (1976):
Evitar eventos compostos: se o evento tiver uma parte com a qual o

painelista concorda e outra com a qual discorda, difcil para ele saber o
que responder;
Evitar colocaes ambguas: a primeira ambiguidade deriva da utilizao de

jargo tcnico, considerado como sendo de domnio pblico. Tambm o uso
de termos como comum, normal, uso geral, segmento significante de
e ser uma realidade pode gerar dvidas, pois as pessoas podem possuir
conceitos diferentes sobre o significado de uma mesma palavra;
Tornar o questionrio simples de ser respondido: o questionrio deve ser

projetado para a convenincia do painelista e no para a do coordenador;
77
Estar atento ao nmero de questes: h um limite mximo para o nmero

de questes para as quais o painelista pode dispensar tratamento
adequado. Esse limite depende do tipo de questo e do perfil do
respondente, mas um valor prximo de vinte e cinco seria o ideal;
Esclarecer previses contraditrias: se houver eventos excludentes no

questionrio, esta situao deve ser deixada clara;
Evitar ordenamento de proposies: deve-se evitar o pedido de priorizao

entre uma srie grande de proposies como, por exemplo, o ordenamento
segundo a importncia de cinquenta projetos de pesquisa, pois demandar
muito tempo do respondente;
Permitir complementaes dos painelistas: principalmente na primeira

rodada da pesquisa, deve ser possvel permitir ao painelista acrescentar
algum
comentrio
que
considere
relevante,
contribuindo
para
enriquecimento da pesquisa.
A fim de elaborar os cenrios da pesquisa, Giovinazzo e Wright (2000)
explicam que a tcnicas podem ser divididas em extrapolativas, exploratrias e
normativas. As tcnicas extrapolativas permitem a previso, pela extrapolao para
o futuro, de eventos verificados no passado. As tcnicas exploratrias concentram a
anlise no processo de mudana e nos caminhos alternativos para o futuro
(identificam os eventos e as aes que so capazes de alterar os caminhos que
sero percorridos). As tcnicas normativas visam orientar as aes que
determinaro o futuro, por meio da anlise dos valores e necessidades do ambiente
relacionados com o objeto da previso, sendo complementar s demais abordagens.
Wright (1986) infere que, seguindo os cenrios acima, a tcnica Delphi poder
ser muito til quando se quiser realizar uma anlise qualitativa do mercado,
permitindo que se avaliem tendncias futuras em face de descontinuidades
tecnolgicas e mudanas scio-econmicas.
78
FIGURA 3.1A: SEQUNCIA DE EXECUO DE UMA PESQUISA DELPHI

ESTES E KUESPERT (1976)
Em uma abordagem mais sistematizada, Skulmoski, Hartman e Khran (2007)

definiram um modelo conceitual do que seria o passo a passo para a aplicao do
mtodo Delphi em pesquisa acadmica, como pode ser observado na Figura 3.2.
Nesse modelo, a aplicao do Delphi inicia-se considerando trs pontos principais: a
79
experincia (do pesquisador ou da empresa pesquisada), a reviso da literatura

realizada pelo pesquisador e estudos-piloto. Esses trs pontos reunidos do origem
questo da pesquisa, a qual fornecer elementos para o desenho da pesquisa.
Posteriormente, com o estudo delineado, o momento de escolher a amostra a ser
investigada, selecionando os indivduos que iro fazer parte da pesquisa.
FIGURA 3.1B: SEQUNCIA DE EXECUO DE UMA PESQUISA DELPHI

SKULMOSKI, HARTMAN E KHRAN (2007)
3.1.1. Vantagens do Mtodo Delphi

Aps a explanao acima acerca da definio do mtodo Delphi, de acordo
com Estes e Kuespert (1976), seguem abaixo as vantagens de sua utilizao:
Realiza previses em situaes de carncia de dados histricos;
Apresenta um volume maior de informao e traz a anlise do problema a

um nvel de informao do especialista melhor informado;
O uso de questionrios e respostas escritas leva a uma maior reflexo nas

respostas, alm de facilitar seu registro, em relao a uma discusso em
grupo;
O anonimato nas respostas elimina a influncia de fatores como a situao

acadmica ou profissional do respondente;
Fatores restritivos da dinmica de grupo so reduzidos, como eliminao de

participantes, adeso s posies majoritrias, manipulao poltica, entre
outros;
No h custos de deslocamento de pessoal, com o envio de questionrios

por correio, e-mail ou outros meios;
80
Apesar do custo de preparao ser maior, o custo total provavelmente

menor do que valores relacionados reunio fsica de um grande grupo de
peritos;
Uma adeso efetiva de um grande nmero de participantes, vantagem que

decorre da criatividade e confere credibilidade ao estudo.
3.1.2. Desvantagens do Mtodo Delphi

O mtodo Delphi oferece desvantagens, segundo Estes e Kuespert (1976) e
Wright (1986). As mais frequentemente apontadas so:
Seleo de respondentes e tratamento de resultados estatisticamente no

aceitveis;
Dependncia dos resultados em relao escolha dos especialistas, o que

possibilita a introduo de vis pela escolha dos respondentes;
Permite um consenso forado;
Dificulta a elaborao de um questionrio sem ambiguidades e no

tendencioso sobre projees futuras;
A realizao do processo completo demorada, principalmente ao enviar o

questionrio pelo correio;
O custo de elaborao elevado.
No caso da pesquisa Delphi ser realizada pela Internet, segundo Giovinazzo e

Fischmann (2001), muito importante que haja uma equipe de suporte informtica,
hbil e disponvel, para auxiliar no caso de problemas que possam ocorrer pela
necessidade de uso do computador, conectado rede, para responder s questes.
3.2. Quanto aos fins
Quanto aos fins, a pesquisa ser exploratria, descritiva, explicativa e
metodolgica. Exploratria, pois Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Office PMO) uma rea onde h pouco conhecimento acumulado,
necessitando ser explorado. Descritiva, pois relatar caractersticas sobre uma
populao e rea de conhecimento especfico (gerentes de projeto). Explicativa, pois
justificar os motivos pelos quais a pesquisa est sendo realizada, investigando os
fatores pelos quais h a necessidade de implantao e correta operao de um
Escritrio de Gerenciamento de Projetos nas empresas. A mesma tambm ser
81
metodolgica, pois utilizar o mtodo Delphi para captao e manipulao das

informaes necessrias manipulao, estudo, anlise e concluso do trabalho.
3.3. Quanto aos meios
Quanto aos meios, de acordo com Vergara (2010a), a pesquisa ser
bibliogrfica, experimental e de campo. Bibliogrfica porque sero feitos estudos
voltados ao gerenciamento de projetos e Escritrio de Gerenciamento de Projetos,
temas principais da pesquisa. Alm disso, a bibliografia fornecer um embasamento
conceitual sobre o mtodo Delphi de pesquisa, o qual ser utilizado para obteno
das informaes para anlise. Experimental, porque algumas variveis de pesquisa
sobre Escritrio de Gerenciamento de Projetos sero manipuladas, a partir das
informaes captadas no questionrio utilizado no mtodo Delphi, chegando-se as
variveis dependentes e independentes. A pesquisa tambm ser de campo, pois
sero aplicados questionrios a gerentes e participantes de Escritrio de
Gerenciamento de Projetos das empresas, em seus respectivos locais de trabalho,
agregando valor s respostas sobre gerenciamento de projetos e PMOs
(investigao emprica).
3.4. Universo e amostra
Segundo Vergara (2010b), o universo ou populao compreende um conjunto
de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as
caractersticas que sero objeto de estudo. A amostra ou populao amostral
compreende uma parte do universo (populao) escolhida segundo um determinado
critrio de representatividade.
3.4.1. Universo
O universo da pesquisa pode ser entendido como todos os gerentes,
coordenadores e demais participantes dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos
das empresas, alm de gerentes de projeto que j participaram ou conhecem o
funcionamento desses Escritrios, de forma a contribuir, com seu conhecimento
como especialistas, na resposta s perguntas do questionrio em sucessivas
rodadas, buscando um consenso sobre as perguntas do tema.
82
3.4.2. Amostra
Utilizando a taxonomia de Vergara (2010b), a amostra para pesquisa ser
definida a partir dos critrios de acessibilidade e tipicidade. Tipicidade porque sero
selecionados elementos representativos para a populao-alvo, o que demandar
um profundo conhecimento dessa populao (a tcnica Delphi demanda
profissionais especializados, visando chegar ao consenso em relao s perguntas
do tema).
O critrio da acessibilidade tambm se torna fundamental para esta pesquisa,
pois uma vez defendido o critrio de tipicidade, importante chegar aos profissionais
mais experientes no assunto. Para isso, por se tratar de gerenciamento de projetos,
o acesso a esses profissionais torna-se mais disponvel via PMI-Rio, uma vez que
esses especialistas, em sua grande maioria, possuem um relacionamento com a
comunidade do PMI (Project Management Institute). O perfil dos participantes da
pesquisa ser explicitado no item a seguir.
3.5. Sujeitos
Sero sujeitos desta pesquisa profissionais de gerenciamento de projetos que
trabalham ou j trabalharam em Escritrio de Gerenciamento de Projetos em
qualquer empresa brasileira ou no exterior, em qualquer ramo ou segmento de
negcio. Tambm far parte desse grupo o PMI, pois, tal, como comunidade, agrega
profissionais especializados e de profundo conhecimento sobre o tema em questo.
Os profissionais especializados devero possuir uma certificao ou curso de
especializao que comprove uma formao mais aprofundada em gerenciamento
de projetos. As certificaes PMP (Project Management Professional fornecida
pelo PMI EUA) e PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments fornecida pela
OGC Reino Unido) so as mais aceitas mundialmente. Se o profissional possuir a
certificao PgMP (Program Management Professional) tornar a pesquisa ainda
mais rica, pois se trata de uma certificao voltada para gerenciamento de
programas.
imprescindvel que os profissionais especializados tenham experincia em
gerenciamento de projetos e PMOs de, no mnimo, dez anos, a fim de que tal ajude
no desenvolvimento de respostas para os cenrios da tcnica Delphi, fornecendo
respostas para esta dissertao.
83
Mais detalhes dos especialistas e da pesquisa sero respondidos no item 4

desta dissertao.
3.6. Coleta de dados
Outra questo de extrema importncia definir como sero coletadas as
informaes necessrias, a fim de responder ao problema levantado no incio da
pesquisa. Dessa forma, importante estar alinhado aos objetivos do estudo para
que, com a correta coleta de informaes, os mesmos sejam alcanados. Assim,
segundo Vergara (2010b), sero utilizadas as seguintes tcnicas de coleta de dados:
a) Pesquisa em livros, artigos especializados e publicados, pginas de
Internet, teses e dissertaes relacionadas ao assunto, fornecendo
conceitos, definies e anlise de contedo no que tange o Escritrio de
Gerenciamento de Projetos, gerenciamento de projetos, alm de questes
sobre modelos de maturidade em projetos.
b) Aplicao de um questionrio qualificado. Uma vez que o mtodo Delphi
ser utilizado seguindo as definies do item 3.1 e segundo Vergara (2009 e
2010a), um grupo de especialistas escolhido responder a um questionrio
durante sucessivas rodadas, preservando o anonimato. Esses resultados
sero submetidos a um tratamento estatstico, buscando relacionamento
entre as perguntas e os resultados. Dependendo da anlise, o questionrio
poder ser modificado durante o processo de pesquisa, incluindo-se,
suprimindo-se ou modificando-se questes. As rodadas da aplicao do
questionrio sero finalizadas somente quando se chegar ao consenso
sobre as respostas, amadurecendo os resultados e possibilitando que os
mesmos sejam divulgados e aplicados para evoluo e adequao dos
Escritrios de Gerenciamento de Projetos nas empresas. Um pr-teste do
questionrio dever ser realizado com poucas pessoas, para que avaliaes
possam ser incorporadas, permitindo a formatao final antes da sua
publicao definitiva. Instrues de preenchimento tambm devero ser
fornecidas, procurando-se evitar falhas de entendimento. O questionrio
ser apresentado ao respondente de maneira impressa e ser, em sua
maioria, fechado (estruturado). As perguntas permitiro comentrios livres
dos respondentes (questes abertas).
84
importante ressaltar que a coleta de dados ser transversal, ou seja, ser

realizada em um nico momento no tempo.
3.7. Tratamento de dados
Os dados extrados pelas tcnicas citadas anteriormente devero ser tratados
para atender aos objetivos intermedirios e principal desta pesquisa. De acordo com
Vergara (2010b), objetivos so alcanados a partir da coleta, tratamento e,
posteriormente, interpretao dos dados. Dessa forma, faz-se necessrio efetuar a
correlao entre os objetivos e forma de atingi-los.
A partir da pesquisa bibliogrfica, necessria ao entendimento da importncia
dos processos de gerenciamento de projetos e das atividades e estrutura de um
Escritrio de Gerenciamento de Projetos, os quais ainda esto pouco difundidos,
indispensvel a utilizao de uma abordagem que permita explorar esses conceitos,
buscando coloc-los em prtica da maneira mais efetiva e eficiente possvel. Sendo
assim, a partir das respostas s perguntas fornecidas pelos especialistas em
gerenciamento de projetos e Escritrio de Gerenciamento de Projetos, sero
realizadas avaliaes estatsticas simples, na busca da convergncia das perguntas
e na confirmao ou no de hipteses levantadas no item 1.4 desta dissertao.
Sero realizados pequenos testes estatsticos de comparao de valores
percentuais com mediana e quartil, conforme solicitado pela tcnica Delphi.
Algumas anlises, entretanto, sero efetuadas sem levar em considerao mtodos
estatsticos, a partir da anlise subjetiva das perguntas respondidas. Vale ressaltar
que, conforme dito por Vergara (2010b), possvel tratar dados com e sem
estatstica no mesmo estudo. Pode-se, por exemplo, utilizar estatstica descritiva
para apoiar uma interpretao subjetiva.
O questionrio acima citado viabilizar colher interpretaes dos mais diversos
participantes, sobre Escritrios de Gerenciamento de Projetos e dos processos de
gerenciamento de projetos. Essas interpretaes fornecero impresses pessoais de
cada especialista respondente (seus pontos positivos e negativos). Os pontos mais
citados ou aqueles em que houver um maior grau de afinidade nas respostas
serviro de vestgios para identificao de prticas atuais ou tendncias na operao
de PMOs nas organizaes.
85
3.8. Limitao do mtodo

Segundo Vergara (2010b), todo mtodo tem possibilidades e limitaes. Sendo
assim, de acordo com a metodologia informada para a pesquisa, apresentam-se
algumas dificuldades e limitaes quanto coleta de dados:
Esta pesquisa utilizar somente o mtodo Delphi. Conforme descrito no item

3.1, os especialistas recebem o questionrio e o respondem em seu local de
trabalho. Ao enviar as respostas, as mesmas so analisadas e verificadas
por uma equipe de coordenao, que poder solicitar novas respostas se o
consenso das perguntas no for obtido. Ou seja, no h deslocamento dos
respondentes para um mesmo local nem conhecimento dos participantes da
pesquisa por outra pessoa que no seja o coordenador da mesma;
impossvel
envolver
todos
os
especialistas
em
Escritrio
de
Gerenciamento de Projetos e em gerenciamento de projetos, pois tal

inviabilizaria a execuo do projeto de pesquisa.
difcil buscar a melhor adequao do nmero de pessoas para resposta

s perguntas do questionrio, uma vez que pesquisas dessa natureza
envolvem um grande nmero de participantes, buscando-se o melhor
consenso sobre o assunto pesquisado;
Devido a questes culturais e de posio nas empresas onde trabalham os

especialistas, algumas perguntas podem no ser respondidas em sua
totalidade ou ser omitidas. Alm disso, devido ao tempo exguo dos
especialistas, alguns questionrios podero deixar de ser respondidos, o
que eventualmente tornar mais difcil o processo de anlise e concluso da
pesquisa;
Devido dificuldade em conseguir dedicao dos especialistas para

resposta s perguntas, caso no seja possvel conseguir em tempo hbil
convergncia para as mesmas, ser admissvel aceitar um consenso parcial
referente s perguntas apresentadas;
A anlise do pesquisador influenciada pela vida profissional do mesmo.

Sendo assim, buscar-se- um distanciamento dos fatos, embora admita-se
a inexistncia de neutralidade cientfica (Vergara, 2010b).
86
4. PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa de campo Delphi foi inicialmente projetada para ser aplicada em
nvel nacional. Entretanto, a partir do contato e apoio de especialistas estrangeiros
ligados ao PMI (Project Management Institute), foi possvel aplic-la no s no
Brasil, mas tambm no exterior, tornando a pesquisa internacional.
A etapa internacional da pesquisa envolveu especialistas de diversos
continentes, conforme mostrado no item 4.1.1 deste estudo. Uma vez que o
questionrio requisitava respostas a muitas perguntas, era natural que houvesse
dificuldade no retorno do questionrio, ainda que fosse aplicado somente a
especialistas brasileiros. Com o aumento do grau de abrangncia, era ntida a viso
de que a dificuldade no retorno da pesquisa seria muito maior. Considerando que
era previsto haver mais de uma rodada at a convergncia das ideias, o retorno dos
questionrios para outras rodadas tornou-se um grande desafio.
O retorno da pesquisa pelos especialistas nas rodadas do Delphi ocorreu de
trs formas distintas: papel, e-mail e preenchimento pela Internet, a partir da
disponibilizao do questionrio na pgina do PMI-Rio para associados ao PMI. Vale
ressaltar que, no caso da Internet, conforme explicitado no captulo 3 desta
dissertao e destacado por Giovinazzo e Fischmann (2001), foram mantidas as
mesmas regras de aplicao, mantendo o anonimato dos respondentes.
Uma vez que houve a participao brasileira e estrangeira na pesquisa e,
conforme os conceitos da tcnica Delphi explicitados no item 3.1 desta dissertao,
foi estipulado pelo coordenador da pesquisa que a convergncia das perguntas seria
atingida com coincidncia de 85% das opinies dos especialistas (brasileiros e
estrangeiros), desde que todos os especialistas entendessem a pergunta e que no
houvesse nas respostas solicitao de incluso de novas opes, o que poderia
promover a mudana de opinio dos especialistas nas rodadas subsequentes.
Para anlise da convergncia, foi utilizada a mediana (citada no item 3.1 deste
estudo). Segundo Mcclave, Benson e Sincich (2010), a mediana uma medida de
localizao do centro da distribuio dos dados, dividindo a amostra ordenada ao
meio. O valor da mediana pode ou no pertencer amostra. J a mdia, ao contrrio
da mediana, uma medida muito influenciada por valores muito grandes ou muito
pequenos, mesmo que apaream em pequeno nmero na amostra. Dessa forma,
87
esses valores podem ser responsveis pela m utilizao da mdia em muitas

situaes em que a mediana seria mais confivel.
Apesar de existirem poucos especialistas certificados em PgMP (Program
Management Professional) no mundo, foi possvel reunir, nesta pesquisa, dois
destes profissionais (um brasileiro e um estrangeiro), o que enriqueceu o contedo
de avaliao deste estudo. Alm disso, todos os profissionais participantes tinham,
no mnimo, dez anos de experincia profissional em gerenciamento de projetos ou
PMO, com graduao e/ou ps-graduao e/ou mestrado e/ou doutorado em sua
respectiva rea de negcio. Os especialistas foram selecionados com o apoio de
profissionais do PMI, os quais conhecem profundamente a formao dos
profissionais de mercado especializados.
Com a expanso da pesquisa para o exterior, foram necessrias mudanas de
estratgia na coleta, avaliao e retorno dos dados, uma vez que cada pas perpetra
sua prpria cultura, evidenciando divergncias. Essas diferenas sero explicitadas
abaixo, na anlise do resultado.
Para os questionrios enviados por e-mail, houve o cuidado em disponibilizlos aos especialistas em cpia oculta, para que nenhum participante tivesse acesso
lista dos respondentes, mantendo o anonimato, que caracterstica da abordagem
de pesquisa Delphi. Ou seja, as opinies de todas as rodadas foram nicas para
cada especialista respondente, sem interferncias, sendo tal premissa fundamental
para a correta aplicao do mtodo.
O questionrio discriminado no volume II desta dissertao (itens 1 e 3
verso em portugus; itens 2 e 4 verso em ingls) foi composto de vinte e cinco
perguntas, distribudas segundo a seguinte categorizao (numerao das
perguntas segue questionrio, contido no volume II desta dissertao):
Perguntas para nvel estratgico do PMO (numerao da primeira rodada,

conforme volume II desta dissertao questes em portugus) 1.2.1,
1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5, 1.2.6, 1.2.7, 1.2.22, 1.2.24 focadas na estratgia
da companhia (a classificao a mesma para os demais itens do volume II
segunda rodada);
Perguntas para nvel ttico do PMO (numerao da primeira rodada,

1.2.14, 1.2.15. 1.2.16, 1.2.17, 1.2.23, 1.2.25 focadas em pessoas,
treinamento, metodologia, suporte, coaching (explicado no captulo 7) e
88
mentoring, conforme explicado no captulo 7 (a classificao a mesma

para os demais itens do volume II segunda rodada);
Perguntas para nvel operacional do PMO (numerao da primeira rodada,

1.2.9, 1.2.11, 1.2.12, 1.2.13, 1.2.18, 1.2.19, 1.2.20, 1.2.21 focadas na
execuo das atividades definidas pelos processos (a classificao a
mesma para os demais itens do volume II segunda rodada).
O objetivo dessa categorizao foi compreender via diversas experincias

vividas pelo autor e pelo orientador desta dissertao, as principais facetas que
afetam diretamente a operao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos
dentro das organizaes. importante ressaltar que essa proposta de categorizao
est diretamente relacionada a critrios de classificao utilizados atualmente para
diferenciao das atividades do PMO, as quais foram descritas no tpico 2.5 desta
tese. Esta classificao foi elaborada aps o envio do questionrio, de forma a evitar
vcios e redirecionamento de respostas.
Devido dificuldade na coleta de dados bibliogrficos sobre o assunto
abordado nesta dissertao, as perguntas foram originadas a partir de estudos de
benchmarking
realizados
pelo
PMI
em
anos
anteriores,
relacionados
gerenciamento de projetos e PMO. Experincias e dificuldades relatadas por autores

referenciados nesta dissertao e gerentes de projeto do mercado de trabalho
tambm contriburam para a elaborao deste questionrio.
A aplicao das vinte e cinco perguntas era necessria, pois, alm de no
haver muitas pesquisas sobre o assunto, a situao atual dos PMOs nas empresas
demanda respostas a perguntas consideradas polmicas, as quais diminuem ou
limitam a atuao de PMOs nas organizaes. Dessa forma, a partir de
informaes de especialistas a perguntas consideradas audaciosas, que ser
possvel evoluir na compreenso da real funo do PMO e seus fatores crticos de
sucesso nas empresas e nos projetos.
4.1. Resultados da Pesquisa
Uma vez que as questes seriam respondidas por especialistas brasileiros e
estrangeiros, foi realizado um esforo adicional para que realmente nenhuma
questo relevante ficasse ausente. Por isso, a pesquisa foi composta de vinte e
cinco perguntas. Por se tratar de uma pesquisa Delphi, houve um risco iminente do
89
questionrio no ser respondido por um nmero adequado de especialistas na

primeira rodada e um risco ainda maior das perguntas pendentes de consenso no
serem respondidas nas rodadas subsequentes. Entretanto, com o apoio, dedicao,
respeito, seriedade e, sobretudo, a vontade de cada especialista em desejar
identificar os fatores crticos de sucesso na operao de PMOs foi possvel chegar a
uma convergncia de opinies sobre as perguntas do questionrio.
O consenso final da pesquisa ocorreu na segunda rodada de respostas. O
ponto mais importante da abordagem Delphi foi que apenas uma minoria de
respostas s perguntas demonstrou convergncia de opinies na primeira rodada do
mtodo, o que pode ser destacado pelas diferenas culturais existentes entre
especialistas estrangeiros e brasileiros dispersos por todo o mundo, alm de
problemas na formulao de algumas destas perguntas, ambos ajustados na
segunda rodada.
4.1.1. Resultado da Primeira Rodada Tcnica Delphi
O questionrio da pesquisa foi respondido inicialmente por quarenta e trs
especialistas de um total de quarenta e oito (89%), sendo trinta e seis brasileiros e
sete estrangeiros (11% do total inicial no participou), todos renomados em suas
funes direcionadas a gerenciamento de projetos e Escritrio de Gerenciamento de
Projetos (Project Management Office PMO) em suas respectivas empresas. Os
participantes estrangeiros foram oriundos dos seguintes pases: Argentina (um
participante), frica do Sul (dois participantes), Espanha (um participante), Finlndia
(um participante) e Estados Unidos (dois participantes). O perfil dos especialistas foi
informado no captulo 4 deste estudo.
As figuras 4.1.1A, 4.1.1B e 4.1.1C explicitam detalhes dos participantes
coletados na pergunta contida no volume II desta dissertao (item 1.2.1
portugus; 2.2.1 - ingls).
90
FIGURA 4.1.1A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS
FIGURA 4.1.1B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%)
91
FIGURA 4.1.1C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE
A segunda pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

dissertao (item 1.2.2 portugus; 2.2.2 - ingls) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1D.
As linhas tracejadas do grfico correspondem mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter decidido pela opo do PMO suportar gerentes de projeto em outras reas, no
houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de convergncia (a
resposta PMO suporta gerentes de projetos em outras reas somou, entre
brasileiros e estrangeiros, trinta respostas do total de quarenta e trs participantes,
totalizando 70% de convergncia). Sendo assim, como no foi possvel convergir na
primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
A justificativa dos profissionais que optaram por um PMO suportando gerentes
de projeto alocados em outras reas que a equipe que define e executa atividades
de PMO (por exemplo: elaborar indicadores, desenvolver metodologia(s) de
gerenciamento de projetos, auditar, suportar, apoiar, treinar e acompanhar
atividades elaboradas pelos gerentes de projeto, gerenciar conhecimento, gerenciar
perfis de recursos de projetos necessrios organizao) no deve ser a mesma
que executa as atividades de gerenciamento de projeto, para que seja possvel
visualizar de forma integrada os diversos projetos em andamento ou a serem
executados, agregando um maior valor ao negcio da companhia. Segundo esses
especialistas, se o PMO tambm gerenciar os projetos, perder o foco em seus
objetivos primrios. A justificativa acima pode ser evidenciada de acordo com a
92
seguinte resposta do especialista brasileiro E1: O PMO deve ser responsvel por
suportar os gerentes de projeto que esto alocados nas reas de negcio da
empresa, fornecendo o suporte necessrio para que esse gerente possa conduzir
corretamente as atividades de gerenciamento do seu projeto. Isso inclui trein-lo na
metodologia fornecida pelo PMO alm de fornecer coaching e mentoring para que o
gerente do projeto preencha adequadamente os documentos de gerenciamento
(plano do projeto, plano de risco, plano de comunicao, plano de integrao, plano
de mudana, relatrio de acompanhamento, relatrio de lies aprendidas, entre
outros). Se o PMO gerenciar o projeto, no ter tempo suficiente para exercer essas
atividades listadas acima, alm de outras como acompanhar um determinado
portflio de projetos de forma consolidada..
A justificativa dos profissionais que optaram por um PMO que detm gerentes
de projeto e gerencia esses empreendimentos de que assim as atividades de
gerenciamento de projetos so executadas com mais veemncia (intensidade). Isto
, as atividades do PMO so conduzidas com mais facilidade se o gerente de
projetos que trabalha no PMO tambm gerencia projeto(s). Ainda segundo esses
entrevistados, possveis problemas de hierarquia entre PMO e gerentes de projeto
poderiam ser amenizados dessa forma. Essa evidencia pode ser transcrita a partir
da seguinte resposta do especialista estrangeiro E37: Se o PMO mantm o
controle sobre os gerentes dos projetos, fica mais fcil a adequada conduo dos
projetos j que, hierarquicamente, esse gerente estaria ligado ao PMO responsvel
por este portflio, evitando interferncia de um gerente funcional de outra rea da
empresa..
Outro grupo de especialistas optou pela inexistncia de uma estrutura mais
apropriada para o PMO, uma vez que, devido cultura organizacional, uma estrutura
pode ser mais adequada em determinada circunstncia e menos apropriada em
outra. A seguinte transcrio, proveniente do especialista brasileiro E15 evidencia
este fato: ... se for mais interessante para a empresa que o PMO gerencie projetos,
ento o mesmo deve gerenci-lo. No a empresa que deve se adequar estrutura
do PMO e sim o PMO que deve se adequar s necessidades da organizao..
93
FIGURA 4.1.1D: ESTRUTURA DO PMO
A terceira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1E.
A linha tracejada do grfico corresponde mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, apesar da maioria dos especialistas ter decidido pelas opes
Definio e Suporte Metodologia de Gerenciamento de Programas, Projetos e
Portflio e Treinamento, Coaching (definio contida no captulo 7 desta
dissertao) e Mentoring (definio contida no captulo 7 desta dissertao) em
gerenciamento de projetos, no houve um afastamento da mediana que justificasse
os 85% de convergncia (a convergncia ficou em 84%). Para esta pergunta, no
foram separados no grfico os especialistas brasileiros dos estrangeiros a fim de no
tornar o mesmo ilegvel. Sendo assim, como no foi possvel convergir na primeira
rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
De acordo com a anlise acima, possvel verificar que os especialistas
participantes desta pesquisa salientam a importncia das atividades de um PMO
ttico, considerando que as atividades tticas compreendem funes relacionadas
treinamento, coaching, mentoring e suporte e desenvolvimento de metodologia. O
resultado interessante, pois, de acordo com os especialistas, sem a execuo das
atividades tticas, dificilmente ser possvel preparar as pessoas e padronizar os
processos para a execuo coordenada das atividades operacionais e estratgicas
(to pouco ser possvel lig-las).
94
Muitos especialistas tambm advertem para o fato de que h necessidade de

mapeamento dos objetivos e benefcios estratgicos da companhia, os quais esto
relacionados ao portflio (definido no item 2.6 desta dissertao). Dessa forma, ser
possvel definir com mais eficcia e eficincia as atividades do PMO.
Outra observao interessante est relacionada a atividades identificadas pelos
respondentes, as quais no faziam parte da lista inicial de itens da pergunta. So
elas:
Gerenciamento de recursos (perfis de profissionais);
Gesto de conhecimento;
Gesto de mudana dos projetos;
Governana em programas, projetos e portflio (PPP);
Gesto das ferramentas em gerenciamento de projetos;
Auditor dos projetos;
Definio / Suporte na metodologia de gerenciamento de programas.
Uma vez que no houve um consenso na escolha das principais atividades
desempenhadas pelo PMO e, levando-se em considerao que novas sugestes
foram includas, foi necessrio ajustar a pergunta para a segunda rodada.
FIGURA 4.1.1E: ATIVIDADES DO PMO
95
A quarta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1F.
ter decidido pela opo do PMO participar no processo decisrio, no caso dos
especialistas brasileiros, no houve um afastamento da mediana que justificasse os
85% de convergncia (a resposta sim somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta
e duas respostas do total de quarenta e trs participantes, totalizando 74% de
convergncia). Alm disso, trs respondentes no entenderam a pergunta. As
respostas estrangeiras alcanaram consenso, mas tal no foi suficiente para se ter
consenso global na questo. Sendo assim, como no foi possvel convergir na
primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Com relao s respostas positivas desta pergunta, possvel destacar, pela
maioria das respostas dissertativas dos especialistas, a participao do PMO na
gesto de portflio de projetos (a partir de uma lista de projetos previamente
definida), a elaborao e acompanhamento dos indicadores e o reporte de riscos
associados a determinadas decises como importantes justificativas para sua
participao no processo decisrio. Dessa forma, segundo os especialistas, o PMO
ter um maior conhecimento sobre os objetivos estratgicos da organizao,
facilitando a identificao e execuo da sua funo na organizao. A seguinte
transcrio do especialista brasileiro E12 ajuda a evidenciar este fato: ... O PMO
deve participar do processo decisrio da rea ou da empresa, dependendo da sua
rea de atuao, fornecendo informaes sobre o andamento dos projetos que
compem este portflio para que o mesmo possa ser reavaliado constantemente, na
busca de ajust-lo, conforme necessidade da organizao. Isto inclui uma nova
priorizao, uma tomada de deciso sobre possveis problemas em seus projetos
estratgicos ou, at mesmo, na retirada de algum projeto do portflio....
A palavra participar, contida nesta pergunta, significa atuar como um apoiador
do processo (participao indireta) ou at mesmo auxiliar diretamente na tomada de
deciso, no caso da estrutura organizacional da empresa, ou a respectiva diretoria,
permitirem ao PMO este envolvimento direto na definio e execuo do plano
estratgico da companhia.
96
Outra questo importante destacada pelos especialistas que nem todos os

PMOs devem participar deste processo a no ser aqueles que realmente esto
envolvidos neste processo, os quais so definidos como estratgicos. Para eles, a
forma de atuao do PMO junto ao portflio depende no s do modelo de
governana da companhia como tambm do gerenciamento de projetos, programas
e portflio (PPP).

ATUA?
A quinta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

(item 1.2.5 portugus; 2.2.5 - ingls) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.1G.
ter decidido pela opo do PMO ser envolvido na governana, no caso dos
85% de convergncia. O mesmo ocorreu com os especialistas estrangeiros (a
resposta sim somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e sete respostas do total
de quarenta e trs participantes, totalizando 63% de convergncia). Alm disso,
alguns respondentes no entenderam a pergunta, pois, segundo eles, a mesma no
deixava claro se retratava governana funcional ou em gesto de projetos,
programas e portflio (PPP). O objetivo era verificar a relao do PMO com a
97
governana em gesto de PPP, a qual est diretamente entrelaada com a

governana corporativa (para definio do termo, consultar captulo 7 desta
dissertao). Sendo assim, como no foi possvel convergir na primeira rodada, a
pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Seguindo os conceitos de governana corporativa, a governana em gesto de
PPP estabelece os processos, relacionamentos e polticas necessrios para
assegurar a gesto adequada do portflio, de projetos e de programas estratgicos
da companhia.
Quanto aos respondentes que confirmaram o envolvimento do PMO na
governana de PPP, interessante ressaltar em seus comentrios que, se o PMO
participa do processo decisrio, definio de estratgias, definio de metodologia,
elaborao de indicadores, ele est, de certa forma, envolvido na governana
corporativa. Para alguns desses especialistas, a governana permite maiores
probabilidades de sucesso de um PMO nos nveis estratgico, ttico e operacional,
associando seus valores misso, viso e objetivos da organizao, como pode ser
evidenciada pela seguinte afirmativa do especialista estrangeiro E39: ... o PMO
ajuda a organizao a estabelecer suas regras e polticas a partir do momento que
define como sero apurados os indicadores dos projetos e qual metodologia ser
adotada para conduo dos mesmos..
A reformulao da pergunta para a prxima etapa (segunda rodada) deixou
clara essa diferenciao, na busca do consenso nas respostas.
FIGURA 4.1.1G: PMO ENVOLVIDO NA GOVERNANA DA EMPRESA?
98
A sexta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

ilustrado na figura 4.1.1H.
verificar que, apesar da maioria dos especialistas ter decidido pela opo Baixo
valor agregado pelo PMO, no houve um afastamento da mediana que justificasse
os 85% de convergncia (a convergncia ficou em 77%, considerando que trinta e
trs brasileiros escolheram esta opo, de um total de quarenta e trs participantes).
Para esta pergunta, no foram separados no grfico os especialistas brasileiros dos
estrangeiros, a fim de no tornar o mesmo ilegvel. Como no foi possvel convergir
as respostas na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda
rodada.
A maioria dos especialistas respondeu que a falta de valor agregado pelo PMO
para a companhia o leva a ser considerado burocrtico ou desnecessrio para as
reas ou at mesmo para toda a empresa. Um PMO que no demonstra valor
organizao no consegue patrocnio da alta direo para se estabelecer. Dessa
forma, acaba falhando na sua funo. importante ressaltar que a alta direo
costuma no considerar somente valores intangveis, mas sim valores tangveis
(benefcios financeiros). Assim, mtodos de clculo de retorno financeiro para a
organizao, nesse momento, so muito bem vindos para a comprovao de valor
de um PMO. A seguinte transcrio do especialista brasileiro E2 ajuda a entender
esta
questo:
PMO
executa
atividades
consideradas
intangveis
(acompanhamento, controle, treinamento, entre outras). Como a diretoria executiva

espera avaliar os valores por meio de fatos e dados (retorno financeiro), indicadores
de mensurao das atividades de um PMO como satisfao do cliente, utilizao de
metodologia, projetos cumpridos no custo, retrabalho das atividades dos projetos e
projetos cumpridos no prazo, contribuiro para evidenciar esses valores agregados,
justificando a existncia desse PMO.
A falta de comunicao (item que tambm foi fortemente evidenciado nas
respostas desta pergunta na primeira rodada) pode levar uma organizao a
introduzir PMOs onde no so necessrios, gerando falsas expectativas que no
podero ser alcanadas, segundo a muitos especialistas.
Um nvel de maturidade baixo para o PMO tambm foi sinalizado de forma
severa nas respostas, uma vez que levaria o PMO a executar de forma desordenada
99
suas atividades, causando uma impresso totalmente contrria a esperada pela

organizao. Sem maturidade no possvel ao PMO estabilizar processos de
projetos, diminuir problemas e, consequentemente, agregar valor empresa.
DESNECESSRIO?
A stima pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1I.
ter decidido pelo PMO e SMO (Strategic Management Office) serem equipes
distintas, no houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de
convergncia (a resposta equipes distintas somou, entre brasileiros e estrangeiros,
trinta e duas respostas do total de quarenta e trs participantes, totalizando 74% de
convergncia). Alm disso, trs respondentes no entenderam a pergunta. Sendo
assim, como no foi possvel convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e
reaplicada na segunda rodada.
Para os especialistas que consideraram a necessidade de distino entre as
duas equipes, foi unnime a opinio de que importante manter determinados
100
assuntos separados para que cada rea possa exercer adequadamente sua funo.
Esses especialistas tambm deixaram claro que esta separao deve ser funcional e
no deve haver hierarquia entre as duas reas, evitando disputa de poder, tornando
prejudicial para a organizao aquilo que deveria ser um diferencial. As duas reas
devem reportar suas atividades para a respectiva diretoria, a qual poder ser a
mesma. Cada rea possui suas prprias funes que devem ser suportadas,
cooperadas, somadas ao final e no concorridas (disputa de poder). Ainda segundo
esses especialistas, enquanto o SMO define as estratgias de uma rea ou
corporao, o PMO deve ser responsvel por gerenciar e reportar projetos,
programas e portflios segundo estas estratgias. Dessa forma, o SMO
identificado como um envolvido (stakeholder) importante para o PMO.
Para os especialistas que consideraram a necessidade de se manter uma nica
equipe, foi argumentado que as atividades estratgicas de pessoas que atuariam no
SMO deveriam ser tarefas adicionais a serem executadas pelo PMO, em um nvel
mais estratgico. Dessa forma, a burocracia seria menor, uma vez que haveria
apenas um lder para conduo das atividades. Assim, por ser uma rea nova nas
organizaes, esses especialistas entendem que a proposta de um SMO deve ser
mais amadurecida e avaliada antes de se tornar uma prtica.
ORGANIZAES?
101
A oitava pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

ilustrado na figura 4.1.1J.
ter decidido pela opo do PMO ser o responsvel pelas ferramentas de
gerenciamento de projetos, no caso dos especialistas brasileiros, no houve um
afastamento da mediana que justificasse os 85% de convergncia (a resposta sim
somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e oito respostas do total de quarenta e
trs participantes, totalizando 65% de convergncia). No caso dos especialistas
estrangeiros, alcanou-se 86% de convergncia, mas tal no foi suficiente para o
consenso da questo. Alm disso, houve no compreenso da pergunta em ambas
as partes, como pode ser observada na transcrio a seguir do especialista
estrangeiro E40: A pergunta quer saber se o PMO deve ser responsvel pelas
ferramentas de gerenciamento de projetos ou se o mesmo deve ser responsvel por
execut-las? No ficou claro para mim o assunto a ser tratado aqui.. Sendo assim,
como no foi possvel convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e
Apesar do objetivo da pergunta ser a avaliao do PMO como responsvel
pelas ferramentas de gerenciamento de projetos, a mesma no deixou esta questo
muito clara. Os comentrios dos especialistas que no concordaram com o controle
das ferramentas de gerenciamento de projetos pelo PMO tambm evidenciaram esta
dificuldade de entendimento.
De qualquer modo, para a maioria dos especialistas, o PMO deve ser
responsvel pelas ferramentas de gerenciamento de projetos, uma vez que esse
controle facilita a padronizao das atividades pelos gerentes dos projetos, da forma
que o PMO considerar mais apropriado. O PMO deve estar preparado para a
diversidade e diferenas de experincia e conhecimento dos gerentes de projetos. A
escolha de ferramentas apropriadas ajuda a manter a integridade das informaes
dos projetos, o que fundamental para a correta execuo do plano estratgico da
organizao. A seguinte observao realizada pelo especialista brasileiro E25
exprime esta ideia: ... o PMO deve ser responsvel pelas ferramentas de
gerenciamento de projetos para que possa aplicar sua metodologia adequadamente,
102
escolhendo, assim, a ferramenta mais apropriada para seus processos a serem

executados pelos gerentes de projeto....
Para os que no concordaram com a pergunta, defendida a opinio de que o
PMO no deve ter essa atribuio, pois isso o prejudicaria na conduo das demais
atividades.
GP?
A nona pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

ilustrado na figura 4.1.1K.
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, houve consenso maior que 85%, se
somados os brasileiros e os estrangeiros (quarenta do total de quarenta e trs
participantes, totalizando 93% de convergncia) pela opo de definio do
processo antes da ferramenta. Entretanto, apareceu a nova opo ferramenta e
processo ao mesmo tempo, a qual no havia na pergunta inicialmente aplicada. Por
isso, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Para os que responderam positivamente a esta pergunta, suas opinies
convergiram para o fato de que os processos so responsveis pelo detalhamento
dos procedimentos a serem executados segundo uma determinada poltica de
trabalho. Desta forma, no existe uma ferramenta que trar soluo para as
atividades, a no ser que esteja devidamente customizada segundo os
103
procedimentos definidos nas reas da companhia. At que os processos sejam

definidos, qualquer que seja a ferramenta implantada no trar resultado e ganho
adequados, uma vez que nenhuma ferramenta surge para atender a um processo
que no existe. Ainda segundo estes especialistas, os processos devem refletir o
ambiente organizacional (as ferramentas automatizam os processos). A explicao
acima pode ser visualizada a partir da seguinte transcrio, realizada pelo
especialista brasileiro E34: A ferramenta deve existir para automatizar um
processo definido previamente de forma a flexibilizar-lo segundo as necessidades da
rea e da organizao. Se no h processo, no h como definir qual a melhor
ferramenta para execuo das atividades relacionadas a este processo. Tambm
no possvel definir se a mesma deve ser comprada no mercado ou se deve ser
desenvolvida internamente organizao..
Alguns especialistas estrangeiros responderam que a ferramenta e o processo
devem ser definidos ao mesmo tempo, porque processos tendem a ser burocrticos.
Dessa forma, as ferramentas facilitam a definio dos processos uma vez que no
adicionam regras nem complexidade. De acordo com esses especialistas, ao mesmo
tempo, as ferramentas auxiliam os gerentes de projeto na utilizao das
informaes, o que torna mais simples a definio dos procedimentos que compem
os processos de uma determinada rea da companhia. Sendo assim, as ferramentas
e os processos esto integrados e no podem ser definidos separadamente. A
seguinte transcrio do especialista estrangeiro E42 ajuda a expressar esta
opinio: ... sem as ferramentas no possvel definir um processo factvel s
necessidades da organizao, pois elas ajudam o gerente de projeto na coleta e
identificao das informaes, permitindo uma anlise apurada. Para entender e
desenhar o processo, deve-se coletar e analisar as informaes pertinentes, a partir
de uma ferramenta que seja adequada estrutura da informao da empresa.
Sendo assim, no h como o processo e ferramenta conviverem separados, pois h
uma certa dependncia para que promovam as atividades de um departamento ou
uma organizao..
104

OU PROCESSO?
A dcima pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1L.
ter optado pela opo de no existir uma estrutura organizacional mais adequada ao
PMO, no houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de
convergncia (a opo no existe somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e
sete respostas, o que caracterizou 63% do total das quarenta e trs respostas).
Sendo assim, como no foi possvel convergir na primeira rodada, a pergunta foi
ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Na maioria das opinies, o valor do PMO mais reconhecido em organizaes
com estruturas menos projetizadas. A estratgia define a estrutura e a estrutura
define que o PMO necessrio, alm de como deve ser implantado (a estrutura
local que fornece maiores valor e benefcio organizao deve ser selecionada).
Dessa forma, de acordo com as respostas desses especialistas, a questo no
qual a melhor estrutura para o PMO, mas sim qual o melhor PMO para a estrutura.
Segundo eles, o PMO uma rea de suporte que deve funcionar da melhor forma
possvel para qualquer estrutura organizacional. Sendo assim, no h uma estrutura
mais adequada para implantao e operao de um PMO. Cada organizao deve
refletir sobre qual estrutura melhor se alinha aos seus objetivos estratgicos.
105
Para uma minoria de especialistas, a estrutura projetizada permite uma

definio mais clara de autoridade sobre o projeto, por intermdio da figura do
gerente de projeto frente da estrutura organizacional.
Os especialistas que definiram a estrutura funcional como a mais adequada,
eles destacaram que, se o PMO deve ser definido com processos e procedimentos
claros, a estrutura funcional facilitaria esse trabalho, j que processos de melhoria
contnua so estabelecidos neste tipo de estrutura.
Segundo outro grupo de especialistas, uma estrutura matricial balanceada
permitiria uma atuao mais precisa dos gerentes de projeto nas reas de negcio,
ao mesmo tempo em que recebem suporte, treinamento, coaching (definio pode
ser consultada no captulo 7 desta dissertao) e mentoring (definio pode ser
consultada no captulo 7 desta dissertao) das atividades de gerenciamento de
projetos pelos PMOs. Ao mesmo tempo, o PMO poderia atuar nos projetos com mais
preciso, a fim de prover suporte e feedback adequados ao gerente do projeto.
Nessa estrutura, segundo esses especialistas, as pessoas esto distribudas por
reas de especializao funcional, incluindo o PMO, com igual autoridade.
Existem especialistas que defendem uma estrutura matricial forte como a mais
adequada j que, segundo esses profissionais, os projetos da organizao so
conduzidos por um gerente de projetos cedido pelo Escritrio de Gerenciamento de
Projetos, tendo este PMO mais liberdade para executar seu trabalho, ainda que
comparativamente estrutura projetizada. Alm disso, o gerente de projetos possui
mais autoridade para negociar com o gerente funcional.
interessante ressaltar tambm que houve comentrios sobre as estruturas
invisveis na organizao, as quais funcionariam ou de forma virtual ou misturando
vrias reas de atuao em um mesmo departamento. Conforme transcrio do
especialista brasileiro E36, Diversas empresas operam, hoje, com estruturas
invisveis. A pessoa entra na empresa, busca a rea de marketing, por exemplo, e
no encontra. Todas as funes esto misturadas em um mesmo local ou so
virtuais.... Segundo esses especialistas, essa proposta poderia, no futuro, ser
estendida tambm ao PMO.
106

PARA O PMO?
A dcima primeira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1M.
ter optado pela opo do PMO suportar gerentes de projeto em outras reas, no
houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de convergncia (a
resposta sim somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e sete respostas do total
de quarenta e trs participantes, totalizando 63% de convergncia). Tambm houve
desentendimento da pergunta por profissionais de ambos os grupos. Sendo assim,
O objetivo da pergunta saber do respondente se o PMO deve se envolver no
portflio de uma rea ou organizao. Existem casos em que o PMO atua
diretamente no portflio e outros em que o PMO executa diretamente a atividade de
107
portflio, dependendo da organizao. Dessa forma, houve certa diviso das

respostas.
Para os que responderam positivamente, foi explicitado que a participao do
PMO nessas atividades importante na seleo adequada de projetos da rea ou
da organizao. Segundo esses especialistas, essa participao proporciona ao
PMO uma viso completa de todos os projetos da rea ou da empresa, de acordo
com seu limite de atuao. Os especialistas explicam que, as atividades de
governana para o portflio ajudam a desafogar as atividades do PMO, permitindo
atuar com mais objetivo em suas funes. Uma ferramenta adequada para gesto
de portflio tambm ajudaria na execuo das atividades a serem desempenhadas
pelo PMO.
Para os que responderam negativamente, a opinio de que o PMO no deve
gerenciar, planejar e executar o portflio, mas sim apoiar essas atividades,
controlando e monitorando a carteira. Para alguns especialistas, o Strategic
Management Office (SMO) que deve ser o responsvel pela gesto de portflio da
organizao.

PORTFLIO DA REA OU EMPRESA EM QUE ATUA?
A dcima segunda pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1N.
108

verificar que, apesar da maioria dos especialistas terem decidido pela opo Prover
os Valores Esperados (internos e externos), no houve um afastamento da mediana
que justificasse os 85% de convergncia (a convergncia ficou em 70%, levando em
considerao que foram trinta respondentes para um total de quarenta e trs
participantes). Para esta pergunta, no foram separados no grfico os especialistas
brasileiros dos estrangeiros a fim de no tornar o mesmo ilegvel. Sendo assim,
Provimento de valores esperados (internos e externos), elaborao de
processos padronizados e patrocnio executivo foram os itens que receberam maior
pontuao de acordo com os especialistas. O fator valor j foi discutido na segunda
pergunta, o que realmente demonstra uma forte preocupao dos respondentes com
sucesso e fracasso do PMO quando o assunto demonstrao de resultados
preferencialmente tangveis. Os valores externos esto ligados diretamente
satisfao dos clientes com relao aos seus projetos solicitados e, indiretamente,
ao empenho do PMO para que isso seja possvel. Tal requer um entendimento
adequado dos requisitos funcionais e no funcionais. Uma reviso da qualidade dos
servios prestados tambm ajuda muito, segundo especialistas, na busca dos
valores esperados. A seguinte transcrio do especialista E27 reflete esta anlise:
... o PMO precisa prover os valores esperados, tanto internos (para a prpria
equipe) quanto externos (para os clientes das demais reas da empresa ou externos
organizao). Dessa forma, a avaliao da qualidade do servio prestado requer
indicadores apropriados para que seja possvel tangibilizar estas funes,
promovendo a satisfao de seus clientes, a partir do atingimento dos requisitos
funcionais e no-funcionais..
Na opinio dos especialistas, promover processos padronizados tambm de
suma
importncia,
uma
vez
que
facilita
controle
das
atividades
de
acompanhamento dos projetos, que deve ser feito em cada projeto ou segundo uma
seleo que pode ser considerada a partir da priorizao do portflio.
O fator Patrocnio Executivo tambm foi assinalado pela maioria dos
especialistas. Sem tal patrocnio no possvel executar e obter reconhecimento
pelas melhorias obtidas, ainda que haja a melhor das intenes por parte do PMO. A
seguinte opinio do especialista estrangeiro E39 elucida esta questo: ... um dos
109
principais fatores para o sucesso de um PMO o patrocnio da alta administrao.

Ainda que existam muitas resistncias dos demais clientes, se a alta direo apoiar
a padronizao e conduo das atividades pelo PMO, a tendncia ser uma
aceitao do trabalho, ainda que fomente drsticas mudanas no processo atual.
Sem o patrocnio executivo como primeiro fator na busca do sucesso do PMO, no
h como o mesmo se estabilizar em uma organizao, mesmo que esteja muito bem
intencionado.... Sem o apoio da alta administrao, difcil chegar s reas com as
padronizaes necessrias, assim como acompanhar os projetos com indicadores.
Os especialistas explicam que, em um primeiro momento, as pessoas no querem
ser controladas, ainda que seja explicado que o motivo no o de denunciar, mas
sim o de identificar problemas a fim de executar planos de ao antes que o
problema atinja um nvel crtico para a organizao (ao pr-ativa em detrimento da
ao reativa).
Fatores relacionados maturidade do PMO e promoo de treinamento,
suporte, coaching (definio contida no captulo 7 desta dissertao) e mentoring
(definio contida no captulo 7 desta dissertao) tambm foram citados por grande
parte dos especialistas. Como j foi comentado na anlise de perguntas anteriores,
eles esto diretamente relacionados obteno de valor pela organizao. Sem
estes itens no h como o PMO se comprometer em promover valores que sero
imprescindveis para continuao de suas atividades. A seguinte transcrio do
especialista brasileiro E32 reflete o explicitado acima: O PMO deve, em uma de
suas principais atribuies, fornecer treinamento, coaching e suporte adequados
para que seus clientes entendam as necessidades do PMO e estejam preparados
para atuar conforme o esperado. Dessa forma, haver mais sinergia entre as
equipes, facilitando a aceitao das metodologias e padres definidos pelo Escritrio
de Projetos. Para isso ocorrer, o PMO precisa estar amadurecido no s em seus
conhecimentos, mas tambm no relacionamento entre as pessoas, para que a
negociao com seus clientes seja conduzida de forma saudvel, o que ajudar a
conquistar um maior sucesso na execuo dos projetos e, consequentemente, do
portflio e do plano estratgico da organizao..
110

OPERACIONALIZAO DE PMOs?
A dcima terceira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1O.
verificar que, apesar da maioria dos especialistas ter decidido pela opo Falta de
Patrocnio Executivo, no houve um afastamento da mediana que justificasse os
85% de convergncia (a convergncia ficou em 58%, levando em considerao que
foram vinte e cinco respondentes para um total de quarenta e trs participantes).
estrangeiros a fim de no tornar o mesmo ilegvel. Sendo assim, como no foi
possvel convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na
segunda rodada.
Comeando pela questo do valor esperado, de acordo com os especialistas, o
desalinhamento das expectativas com a realidade prejudica a percepo de valor do
PMO pela alta administrao e demais reas da organizao. A demora na
percepo de valor do PMO pela empresa tambm prejudica sua implantao e
reconhecimento, j que antes mesmo do PMO ser implantado criada uma
111
resistncia quanto sua real utilidade para a companhia. Como em muitas das
vezes, a implantao do PMO lenta, existe uma forte tendncia ao seu insucesso
antes mesmo do incio de sua operao. Tambm segundo os especialistas, PMOs
que se mantm limitados rea operacional, deixando de se integrar com a
estratgia, portflio, processos e pessoas tendem a perder valor com o decorrer do
tempo. A seguinte transcrio do especialista estrangeiro E41 ajuda a entender o
explicitado acima: ... qualquer implantao lenta ou difcil causa resistncia das
pessoas por conta do excessivo impacto nas atividades da organizao. Por isso,
precisa-se ter cuidado com a implantao de um PMO, para que a mesma no
prejudique ou invalide sua operao....
Outra questo est ligada burocracia e auditoria. Segundo os especialistas,
PMOs que criam regras em excesso em suas metodologias e no so flexveis com
as reas de negcio da organizao, funcionando basicamente como um processo
de auditoria (cobrana detalhada e pedante), perdem o valor esperado. Esses PMOs
deixam de operar de forma amigvel onde o Escritrio deve suportar, apoiar e treinar
os gerentes de projeto das reas. Segundo esses especialistas, o PMO no pode
conflitar com o gerente de projeto, mas sim atuar como um parceiro. Diferenas de
opinies so sempre negociadas, o que leva a entender que o PMO deve saber
negociar. importante ressaltar tambm que a flexibilidade do PMO importante no
processo de adaptao s prioridades de negcio da companhia, conseguindo,
assim, o apoio de todos. possvel entender a dificuldade acima a partir da seguinte
opinio do especialista brasileiro E29: Um PMO no pode criar excessivas regras
de controle nem metodologias extensas e engessadas para no transformar o
esforo de acompanhar um projeto ou programa em algo maior do que,
propriamente, as atividades de execuo de sua obra ou produto. Se isso ocorrer, o
PMO incomodar de tal forma que tornar suas atividades desnecessrias, podendo
ser at pedante no relacionamento, j que o processo de auditoria, neste caso, ser
imenso..
A falta de patrocnio executivo, como j relatado na pergunta 1.2.12 da
pesquisa (verso em portugus contida no volume II desta dissertao) e 2.2.12
(verso em ingls contida no volume II desta dissertao), tambm foi fortemente
evidenciado pelos especialistas. Segundo eles no h dvida de que a falta de apoio
da alta administrao acarretar em um PMO sem reconhecimento para as outras
reas da companhia. Um PMO tambm deve tomar decises que precisam de
112
patrocnio executivo. Com o tempo, sem esse apoio, o PMO provavelmente perder
fora, sendo tratado como caso de insucesso na organizao.

A dcima quarta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1P.
brasileiros e estrangeiros. Esta pergunta foi uma das poucas que logrou
convergncia total (100%) na primeira rodada tanto pelos especialistas brasileiros
quanto pelos estrangeiros. Sendo assim, no foi necessrio reaplic-la na segunda
rodada.
Conforme declarado pelos especialistas, a avaliao do PMO pelo seu
coordenador deve ocorrer mesmo que esta no seja uma poltica de avaliao na
empresa, pois, dessa forma, o desenvolvimento da equipe e a relao interpessoal
so facilitados, trazendo uma harmonia maior para o grupo, no s internamente,
mas tambm para os seus clientes. A avaliao tambm importante para que
sejam encontrados pontos fracos na equipe que precisam ser aperfeioados no
113
PMO. Com essa avaliao tambm possvel, segundo os respondentes, melhorar

cada vez mais o atendimento do PMO junto aos seus clientes, seja na organizao,
seja fora dela, trazendo a viso de parceria, fundamental para o sucesso de um
PMO.
Os especialistas tambm explicaram que essas avaliaes devem estar
alinhadas com a misso, viso e objetivos da rea ou da empresa onde o PMO atua.
Desvirtuar o real objetivo da avaliao proporcionar desgastes e conflitos internos,
sem atingimento dos resultados esperados.
A avaliao tambm fundamental para que seja verificado se o PMO vem
agregando o valor que se espera. Segundo os especialistas, nesse momento,
possveis correes podero ser aplicadas no intuito de trazer a conduo do PMO
novamente para o caminho certo. Como j visto nas perguntas anteriores, a
percepo de valor de um PMO chave para o sucesso de sua operao e
reconhecimento junto organizao. A seguinte opinio do especialista brasileiro
E12 ajuda a comprovar esta questo: O coordenador de um PMO deve avaliar sua
equipe para poder ter parmetros a fim de estabelecer procedimentos de melhoria
contnua das suas funes prestadas (valor agregado)..
Com as avaliaes tambm ser possvel verificar se o PMO possui as
competncias necessrias para atingimento de suas metas ou se, por exemplo,
novas contrataes precisam ser realizadas ou se treinamento para a equipe
exigido.
Os
especialistas
entendem
que
avaliaes
devem
ser
realizadas
constantemente pelo coordenador, sempre trazendo o resultado das avaliaes

(feedback) para a equipe. O grupo precisa saber do resultado para que possa
auxiliar o coordenador do PMO na busca de melhorias nas lacunas encontradas.
Essas avaliaes devem ocorrer ao menos uma vez ao ano, sendo que, em casos
mais crticos devem ser realizadas com uma periodicidade menor (semestralmente
ou at mesmo trimestralmente). De acordo com a maioria dos especialistas,
importante ouvir e ser ouvido, pois crticas construtivas so sempre bem vindas.
Ainda segundo eles, a avaliao no deve ter o objetivo de prejudicar um
companheiro de equipe, mas sim, de apoi-lo na busca dos seus melhores
resultados (meritocracia).
114
FIGURA 4.1.1P: O COORDENADOR DO PMO DEVE AVALIAR SUA EQUIPE?
A dcima quinta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1Q.
ter optado pela opo dos integrantes da PMO avaliarem seus companheiros de
equipe, no houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de
convergncia (a resposta sim somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e trs
respostas do total de quarenta e trs, totalizando 77% de convergncia). Alm disso,
existiram participantes que no entenderam a pergunta. Sendo assim, como no foi
possvel convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na
segunda rodada.
Para os especialistas que responderam positivamente pergunta, a avaliao
da equipe pela prpria equipe saudvel, pois so igualadas as oportunidades.
Cada pessoa considera seu colega de trabalho como um cliente, trazendo ideias de
apoio, ajuda para levantar o time nos quesitos que precisam ser melhorados e na
disseminao de boas prticas para os demais membros da equipe.
Os especialistas entendem que avaliaes 360 devem ocorrer ao menos uma
vez ao ano, sendo que, em casos mais crticos, devem ser realizadas
semestralmente. O resultado das avaliaes (feedback) tambm deve ser levado
equipe, mas com cautela, uma vez que questes pessoais no devem ser
divulgadas. Segundo os especialistas, importante lembrar que somente problemas
115
profissionais devem ser tratados na empresa, uma vez que questes pessoais em
nada se relacionam com a organizao. Os especialistas advertem para o fato de
que se a organizao ou o PMO forem imaturos, as avaliaes podero se tornar
destrutivas e inadequadas. Sendo assim, elas precisam ser bem elaboradas a fim de
que a avaliao no seja utilizada para fins pessoais, o que perpetraria falta de tica
e respeito na organizao.
Para os especialistas que responderam negativamente, h a compreenso de
que se o coordenador ou lder conhece bem sua equipe, cabe a ele concluir e tomar
decises a partir de sua prpria avaliao. De acordo com estes respondentes, h
pessoas que no so capazes de avaliar companheiros de equipe por conta da
diferena de funo. Alm disso, alguns profissionais poderiam se aproveitar da
ocasio para resolver questes pessoais o que, conforme dito no pargrafo anterior,
no seria tico.
FIGURA 4.1.1Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS

COMPANHEIROS?
A dcima sexta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1R.
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas
entendem ser importante que os integrantes do PMO se auto avaliem, havendo
convergncia maior que 85% tanto para os especialistas brasileiros quanto para os
estrangeiros (a resposta sim somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e sete
116
respostas do total de quarenta e trs, totalizando 86% de convergncia). Entretanto,

houve especialistas que no entenderam a pergunta. De acordo com a regra
estipulada pelo coordenador do mtodo e apresentada no captulo 4 desta
dissertao, houve necessidade de ajustar e reaplicar a pergunta na segunda
rodada.
Para as pessoas que responderam positivamente a esta pergunta, a auto
avaliao deve fazer parte do processo completo de avaliao, sendo um fator
motivador para eliminao de fraquezas e atingimento de metas. A auto avaliao
poupa tempo quando h concordncia na otimizao ou melhoria de planos, j que o
coordenador passa a ter uma ideia de como pensam as pessoas de sua equipe,
alinhando expectativas e facilitando sua ao como lder.
A maioria dos especialistas tambm concorda que auto avaliaes devem
ocorrer, pelo menos, uma vez ao ano ou semestralmente.
Para os especialistas que responderam negativamente pergunta, h o
entendimento de que, conforme a pergunta anterior, os profissionais possuem
defeitos e qualidades, os quais devem ser avaliados pelo seu coordenador, que os
orientar de forma adequada. Sendo assim, esses respondentes no visualizam
agregao de valor neste tipo de avaliao.
FIGURA 4.1.1R: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?
A dcima stima pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1S.
117

quanto pelos estrangeiros. Sendo assim, no ser necessrio reaplic-la na
segunda rodada.
Para todos os especialistas indiscutvel o fato de que o PMO deve ser
continuamente avaliado por outras reas da organizao, principalmente pelas reas
de negcio, onde surgem os projetos a serem executados e gerenciados. So os
clientes (neste caso, internos companhia, incluindo os gerentes de projeto) que
utilizaro os servios prestados pelos PMOs. Assim, sua avaliao fundamental
para identificar oportunidades de melhoria de atuao do PMO da mesma forma que
cada membro do PMO deve ser avaliado pelos seus colegas de trabalho. Os
especialistas tambm alertam para o fato de que este o melhor mtodo para se
saber quanto alinhado com a estratgia da empresa o PMO est. A anlise acima
pode ser comprovada com a seguinte transcrio do especialista estrangeiro E40:
Os clientes so o termmetro para o PMO. Se h uma boa avaliao pelos
clientes, significa que o Escritrio de Projetos est no caminho certo, ajudando a
promover um maior sucesso para os projetos da organizao. Se o PMO no est
sendo bem avaliado, significa que seus mtodos e procedimentos no esto
agradando seus clientes, o que diminuir sua credibilidade, causando baixa
expectativa e dificultando a manuteno de justificativas para sua existncia perante
alta administrao, ainda que possua um alto patrocnio..
Os respondentes ressaltam que o PMO um prestador de servio e, por isso,
possui metas a serem cumpridas, as quais precisam ser avaliadas constantemente.
Neste caso, ndices de satisfao do cliente e/ou de entregas, calculados a partir de
um relatrio de avaliao contendo perguntas sobre atuao do PMO, podem ajudar
na melhoria das atividades do PMO, ajustando as expectativas de colaborao com
as metas das reas de negcio da organizao. Este(s) indicador(es) pode(m) ser
definido(s) no plano de comunicao do PMO.
Os especialistas expressaram que, devido ao grau de importncia do PMO
perante seus clientes, as avaliaes devem ocorrer mensalmente ou, at mesmo, ao
trmino de cada projeto. Alguns especialistas tambm sugerem uma avaliao anual
a fim de verificar o que foi feito naquele ano e o que pode ser otimizado para o
prximo, de acordo com os requisitos dos envolvidos (stakeholders).
118
FIGURA 4.1.1S: O PMO DEVE SER AVALIADO POR OUTRAS REAS DA

ORGANIZAO?
A dcima oitava pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1T.
convergncia na primeira rodada (a resposta sim somou, entre brasileiros e
estrangeiros, quarenta e uma respostas do total de quarenta e trs, totalizando 95%
de convergncia). Sendo assim, no ser necessrio reaplic-la na segunda rodada.
Somente um especialista estrangeiro no considerou necessria a realizao
da implantao de um PMO como projeto. Para este especialista, o PMO uma
funo de suporte e no um projeto. Por isso, deve ser tratado como uma atividade
rotineira ou on-going. Assim, desenvolvimento, melhoria ou modificao de um
PMO devem ser tratados como atividades de rotina.
Para os demais especialistas que responderam positivamente a esta questo, o
sucesso de uma organizao no depende somente do sucesso de seus projetos.
Projetos so implementados para realizar a(s) estratgia(s) das organizaes. Se a
estratgia no for a mais adequada, isso no significar que o sucesso de seus
projetos far da empresa bem sucedida em seus negcios. O PMO deve ser
entendido como um modelo includo em uma estrutura organizacional que ajuda a
companhia a focar em projetos de uma forma organizada, atingindo seus objetivos
estratgicos. Por isso, a implementao do PMO, assim como qualquer outra
iniciativa, deve ser implementada como projeto (iniciado, planejado, executado,
119
finalizado e controlado reportado), tentando garantir uma forma mais eficiente e

organizada de atingimento dos objetivos da organizao. A implantao de um PMO
tambm possui escopo e datas de incio e trmino definidos, essenciais para
identificao do mesmo como um projeto.
Os especialistas advertem para o fato de que tambm devem ser
implementados processos neste projeto de implantao. Ainda que sejam
desenvolvidas melhorias futuras, as mesmas devero ser tratadas como projetos de
evoluo do PMO, com escopo e datas de incio e trmino definidos.
FIGURA 4.1.1T: A IMPLANTAO DE UM PMO DEVE SER REALIZADA COMO

PROJETO?
A dcima nona pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1U.
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas decidiu
pela opo de ser possvel padronizar a estrutura de um cronograma at um
determinado nvel. Tanto os especialistas brasileiros quanto os especialistas
estrangeiros convergiram suas opinies em mais de 85% (a resposta sim somou,
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e oito respostas do total de quarenta e trs,
totalizando 88% de convergncia). Entretanto, houve um especialista que no
entendeu a pergunta. De acordo com a regra estipulada pelo coordenador do
120
mtodo, apresentada no captulo 4 desta dissertao, houve necessidade de ajustar

e reaplicar a pergunta na segunda rodada.
Alguns respondentes expuseram dvidas acerca do objetivo desta pergunta. O
objetivo da mesma era verificar, junto aos especialistas, se possvel padronizar
estruturas de cronogramas at um determinado nvel para cada segmento ou setor
de atuao das empresas.
Para os especialistas que responderam positivamente a essa pergunta, a
padronizao garante um mnimo de coerncia e similaridade entre as diversas
reas. Esta padronizao deve ser complementada com uma metodologia simples,
visando diminuio de regras. Cronogramas que seguem um padro at um
determinado nvel facilitam o trabalho de anlise e entendimento no s dos
gerentes dos projetos como tambm do PMO que cuidar do reporte alta
administrao (formas padronizadas para reporte de resultados). Neste caso,
modelos de cronogramas so muito bem vindos j que auxiliam o planejamento
pelos gerentes de projeto, poupando trabalho. A partir de uma EAP (Estrutura
Analtica do Projeto definio est contida no captulo 7 deste estudo) padro
possvel montar um modelo de cronograma sem complicaes. Se o projeto tiver
caractersticas especficas, poder ser ajustado a partir de um determinado nvel s
suas necessidades. Cronogramas no padronizados seguem regras distintas de
acompanhamento, o que dificulta a anlise e o reporte. A seguinte transcrio do
especialista brasileiro E25 demonstra a anlise acima: ... um cronograma deve
seguir um padro previamente implantado a partir de uma EAP, para que seja
possvel extrair, com mais facilidade e preciso, indicadores de acompanhamento de
projetos e portflio. Entretanto, devem existir vrios padres de cronograma, j que
os projetos no so do mesmo tipo. Alm disso, os padres de EAP e cronograma
devem ser mantidos at um determinado nvel, j que, como cada projeto possui
suas prprias caractersticas, deste nvel em diante cada projeto deve desempenhar
seu prprio detalhamento, caracterizando uma flexibilizao do cronograma..
Outra questo interessante apontada por estes especialistas diz respeito aos
entregveis (entradas e sadas) das fases do projeto. Se houver padronizao, fica
muito mais fcil controlar estas entradas e sadas, garantindo que uma fase posterior
do projeto no comear enquanto houver artefatos a serem disponibilizados como
sada da fase anterior (integridade do projeto). De qualquer forma, a padronizao
precisa ser comunicada e validada por todos os envolvidos com antecedncia.
121
Os especialistas alertam para o fato de que, para que esse trabalho logre
sucesso, importante que haja maturidade, comprometimento e envolvimento das
equipes do PMO e de gerenciamento de projetos neste processo de padronizao.
Para os especialistas que responderam negativamente, a questo est
associada mudana e ao atingimento das necessidades dos gerentes de projeto.
Se o cronograma no fosse modificvel, seria padronizado. Como existem muitas
mudanas envolvidas no decorrer de cada projeto, fica difcil elaborar modelos
padronizados. Alm disso, um modelo padronizado pode no atender s
expectativas de execuo e reporte do projeto, na viso do gerente de projeto e do
cliente. A seguinte transcrio do especialista estrangeiro E43 reflete a anlise
acima: ... se um cronograma seguir um padro de estruturao, ser muito
complicado gerir mudanas no projeto. Alm disso, todo este esforo pode no
atender s necessidades dos envolvidos no projeto, causando rudos no reporte das
informaes. No vale a pena este esforo, tendo em vista que os indicadores
podem ser retirados projeto a projeto..
FIGURA 4.1.1U: POSSVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE AT UM DETERMINADO NVEL?
A vigsima pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1V.
122

quanto pelos estrangeiros. Entretanto, foi detectado pelos prprios especialistas que
era parecida com a pergunta 1.2.21 (verso em portugus) e 2.2.21 (verso em
ingls). Sendo assim, as perguntas foram unificadas, alterando seu enunciado
original. Seguindo o mtodo adotado, como houve mudana no enunciado da
questo, foi necessrio reaplic-la na segunda rodada.
No h dvida, pelos especialistas, de que um PMO contribui para a diminuio
dos projetos concludos sem xito. Entretanto, alguns especialistas ficaram na
dvida sobre a abrangncia de atuao da pesquisa Chaos Report (2009). Esta
pesquisa abrange projetos de Tecnologia de Informao (TI). Por isso a pergunta
precisou ser ajustada.
Um ponto importante identificado nesta pergunta pelos especialistas que fazse necessria agregao de valor para as aes de planejamento, a fim de que os
projetos sejam no s executados conforme combinado, mas que este planejamento
esteja de acordo com as expectativas dos clientes, evitando estimativas indesejveis
de prazo e custo. No faz sentido executar o que o cliente no pediu, devendo ser
desenvolvido somente o que por ele foi solicitado. Caso o mesmo deseje mudar o
que foi inicialmente proposto, no haver problema na execuo destas mudanas,
desde que previamente acordadas e documentadas.
Os especialistas tambm explicitaram que a aplicao consistente pelos
gerentes de projeto das metodologias e prticas desenvolvidas pelo PMO, alm da
correta apurao dos indicadores de acompanhamento dos projetos a ser realizada
pelo PMO contribuem mais preciso para seu sucesso na concluso, de acordo com
os objetivos da organizao. Para isso, a governana em gerenciamento de
programas, projetos e portflio (PPP) fundamental. O correto registro e
acompanhamento das lies aprendidas nos projetos, tanto quanto capacitao do
PMO e dos gerentes de projeto tambm so de extrema importncia para que haja
mais sucesso nos projetos executados, evitando que os mesmos erros sejam
cometidos.
123
FIGURA 4.1.1V: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS

PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS?
A vigsima primeira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1W.
quanto pelos estrangeiros. Entretanto, conforme explicitado na pergunta anterior foi
detectado pelos prprios especialistas que seu enunciado era parecido com a
pergunta 1.2.20 (verso em portugus) e 2.2.20 (verso em ingls). Vale ressaltar
que estas as perguntas se relacionaram de forma intensa ao ponto de convergirem
no resultado, conforme demonstrado nas figuras 4.1.1V e 4.1.1W. Como esta
pergunta foi unificada e reaplicada na questo anterior, no houve necessidade de
respond-la novamente.
124
FIGURA 4.1.1W: UM PMO PODE AJUDAR NA DIMINUIO OU ELIMINAO DE

PROBLEMAS RELACIONADOS A GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
A vigsima segunda pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1X.
que a falta de um rgo de conselho profissional no contribui para dificuldades e
resistncias em gerenciamento de projetos nas organizaes. No caso dos
85% de convergncia (a resposta no somou, no total, vinte respostas para um
total de quarenta e trs, totalizando 47% de convergncia). Entretanto, em relao
aos especialistas estrangeiros houve uma opinio unnime e contrria aos
brasileiros. importante ressaltar tambm que uma quantidade considervel de
especialistas no entendeu a pergunta. Sendo assim, como no foi possvel
convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda
rodada.
Na realidade, esta pergunta gerou um grande desentendimento sobre seu
objetivo, principalmente pelos especialistas estrangeiros. Como, no exterior, as
culturas so diferentes, a pergunta deveria, primeiramente, esclarecer o que um
rgo de conselho de profisso (federal e regional).
125
Segundo PISCITELLI (2008), Conselhos Federais e Regionais das profisses

regulamentadas so autarquias federais incumbidas de normatizao e fiscalizao
do exerccio dessas profisses, no dependendo do oramento da Unio. Seu
funcionamento financiado com recursos provenientes das chamadas anuidades
(tributos), devidas pelos associados e exigidas de todos os que esto sujeitos
inscrio em virtude do exerccio de atividade relacionada formao que ensejou o
ingresso (exerccio) no respectivo cargo, emprego ou funo. Sua funo, dirigida ao
exerccio da profisso, visa assegurar aos usurios desses servios, ao prprio
Estado (por delegao) e sociedade em geral proteo e credibilidade em suas
relaes com esses profissionais. Como exemplos de conselhos profissionais,
podem ser citados o CRM (Conselho Regional de Medicina), OAB (Ordem dos
Advogados do Brasil), CREA (Conselho Regional de Engenharia e Agronomia), CRA
(Conselho Regional de Administrao).
Para os especialistas que responderam positivamente a esta pergunta, foi
explicitado que a credibilidade e confiana prestados pelo conselho de profisso
(conselho de classe) devem fortalecer a confiana das empresas nestes
profissionais. Entretanto, estes valores devem ser conquistados pelos profissionais
que executam atividades de gerenciamento de projetos nas empresas. Dessa forma,
alguns especialistas sugerem que o PMI seja o rgo formal a ser regulado de forma
a fortalecer esta relao formal. No Brasil, seria necessrio regular perante o
Governo Federal e/ou Estadual. No exterior, tambm haveria esta necessidade.
Treinamento e desenvolvimento tambm poderiam ser fortalecidos a partir do
conselho profissional. Segundo estes especialistas, no haveria necessidade de
tributao. A seguinte opinio do especialista brasileiro E2 reflete a anlise
supracitada: Sim, mas sem objetivos de arrecadao, conforme outras reas. Seria
importante um rgo de conselho regulamentador para uma nova misso, ou seja,
evoluir de uma forma coordenada..
Para os especialistas que responderam negativamente a esta pergunta,
basicamente, os mesmos relataram no haver relao entre maturidade de PMO e a
existncia de um rgo de conselho de classe at porque o conceito de PMO
recente. Para estes respondentes, um rgo de conselho profissional est mais
interessado na poltica, arrecadao de tributos e burocratizao do trabalho. O
problema, neste caso, a falta de alinhamento estratgico entre o PMO e a
organizao (alta administrao). No ser um conselho profissional que resolver
126
este problema. A seguinte opinio do especialista brasileiro E10 reflete a anlise

supracitada: No, pois no h uma relao de maturidade do PMO com a existncia
de um rgo de conselho profissional. Este rgo possui interesses maiores, como o
de arrecadao de tributos e burocratizao do processo..
FIGURA 4.1.1X: A FALTA DE UM RGO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB,

CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTNCIAS EM GP NAS
ORGANIZAES?
A vigsima terceira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1Y.
que as prticas de benchmarking em gerenciamento de projeto ajudam o PMO nas
suas atividades. Entretanto no houve um afastamento da mediana que justificasse
os 85% de convergncia (a resposta sim somou, entre brasileiros e estrangeiros,
vinte e trs respostas do total de quarenta e trs, totalizando 53% de convergncia).
importante ressaltar tambm que uma quantidade considervel de especialistas
no entendeu a pergunta. Sendo assim, como no foi possvel convergir na primeira
rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
De fato a pergunta precisa ser reformulada, pois o objetivo saber do
especialista se as prticas de benchmarking em gerenciamento de projetos ajudam o
127
PMO nas suas atividades e resultados, independentemente da empresa do

respondente fazer uso ou no das prticas de benchmarking.
Os especialistas que responderam positivamente pergunta, no s trabalham
em empresas que fazem uso de prticas de benchmarking como entendem que
estes estudos ajudam as organizaes, estabelecendo onde elas se encontram no
continuum da maturidade. Dessa forma, fica possvel verificar aonde se quer chegar
com o PMO e o que necessrio fazer a partir da identificao de lacunas a serem
preenchidas e qual(is) estratgia(s) sero necessria(s) para o atingimento do nvel
desejado do continuum. O estudo de benchmarking tambm ajuda o PMO a checar
melhores formas de trabalho a partir do nivelamento junto ao mercado, buscando
fornecer maior valor para a rea ou organizao onde atua. Segue a opinio do
especialista estrangeiro E39, que reflete as opinies supracitadas: ... o
benchmarking ajuda o PMO, comunicando-o sobre a necessidade para algumas
atividades relacionadas ao desempenho de uma rea ou da organizao. Isso pode
ajudar a definir prioridades no atingimento de objetivos organizacionais considerados
crticos..
Os especialistas que responderam negativamente pergunta justificaram que
suas empresas no fazem uso das prticas de benchmarking.
FIGURA 4.1.1Y: PRTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM

SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS?
128
A vigsima quarta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1Z.
que indicadores de gerenciamento de projetos e PMO contribuem positivamente
nessas atividades. Houve convergncia maior que 85% para os especialistas
brasileiros (a resposta sim somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e nove
respostas do total de quarenta e trs, totalizando 91% de convergncia). Entretanto,
existiram especialistas que no entenderam a pergunta. De acordo com a regra
estipulada pelo coordenador do mtodo, apresentada no captulo 4 desta
dissertao, houve necessidade de ajustar e reaplicar a pergunta na segunda
rodada.
Os especialistas que responderam negativamente informaram que no utilizam
indicadores em suas organizaes. De qualquer forma, a pergunta ser reformulada
para que o respondente informe sua opinio independentemente da empresa utilizar
ou no indicadores.
Os especialistas que responderam positivamente informaram que a utilizao
de mtricas fundamental, pois, expectativas so estabelecidas por meio de
indicadores. Atend-las junto aos clientes significa creditar valor s atividades do
PMO, justificando sua existncia e o sucesso na sua operacionalizao. Esses
indicadores tambm ajudam a obter maior ateno a determinadas atividades que,
provavelmente sero executadas em outros projetos, diminuindo a ocorrncia de
erros e aproveitando os pontos positivos. Os especialistas tambm avaliaram os
indicadores como fundamentais para a anlise do valor agregado do PMO para uma
determinada rea ou organizao, pois so responsveis por tangibilizar atividades
que so consideradas intangveis, como controlar, acompanhar, monitorar, treinar. A
seguinte transcrio do especialista brasileiro E29 ajuda a compreender como foi
possvel realizar a anlise acima: Sim, Demming j provou essa necessidade
dcadas atrs. Qualquer processo de negcio deve ser medido para que seja
possvel avaliar o valor relacionado, pois torna tangvel algo que, at ento, s se
conhecia a atividade. Como o PMO executa atividades bastante intangveis, esta a
forma de mostrar quanto valor o mesmo est agregando organizao. Uma vez
que os indicadores de projetos tambm esto ligados ao PMO, devem ser utilizados
129
em conjunto com os indicadores do PMO para avaliar o mximo de seu retorno

financeiro....
Muitos especialistas informaram utilizar mensalmente indicadores de prazo do
projeto, custo do projeto, valor agregado do projeto, qualidade do projeto, riscos do
projeto, tempo perdido na execuo, satisfao do cliente, processos de PMO,
quantidade de mudanas no projeto e atingimento dos objetivos do projeto para o
negcio da organizao.
FIGURA 4.1.1Z: A UTILIZAO DE INDICADORES DE GP e PMO PODE

ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?
A vigsima quinta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.1AA.
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas optou
por um PMO composto de recursos prprios e terceirizados. Houve convergncia
maior que 85% tanto para os especialistas brasileiros quanto para os estrangeiros (a
resposta Mesclado somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e sete respostas
do total de quarenta e trs, totalizando 86% de convergncia). Entretanto, existiram
especialistas que no entenderam a pergunta. De acordo com a regra estipulada
pelo coordenador do mtodo, apresentada no captulo 4 desta dissertao, houve
necessidade de ajustar e reaplicar a pergunta na segunda rodada.
130
interessante ressaltar que nenhum especialista sugeriu terceirizar totalmente

o PMO, demonstrando que h a necessidade de recursos prprios da organizao
para manuteno do conhecimento, caso dos recursos terceirizados deixem a
companhia. Os especialistas destacam que, ainda que haja uma preferncia pela
composio do PMO, esta definio depender do momento da empresa e de seu
segmento.
Para os especialistas que responderam que o PMO deve ser composto de
recursos prprios, a justificativa que, para PMOs pequenos, no h necessidade
de terceirizao de recursos.
Para os especialistas que responderam que o PMO deve ser composto de
recursos prprios e terceirizados (mesclado), foi explicado que as trocas de
experincia e conhecimento so os fatores mais importantes para que justifique a
mescla de recursos. Em muitas organizaes no possvel conseguir recursos com
todos os perfis profissionais e conhecimentos necessrios funo. Para treinar
estas pessoas, alm de demandar tempo que muitas vezes exguo para a
empresa, pode ocorrer a retirada do profissional primrio de uma rea onde executa
sua atividade com excelncia para incumbi-lo de inmeras outras, degradando seu
desempenho. Alm disso, recursos terceirizados fornecero conhecimento novo
para a organizao, sendo possvel pass-lo a os demais funcionrios prprios.
Estes respondentes tambm ressaltaram que a liderana do PMO no deve ser
terceirizada sob nenhuma hiptese. Esta coordenao precisa estar sob domnio de
um recurso prprio da organizao at porque isso trar mais fora ao PMO junto
aos clientes e a alta administrao. A seguinte transcrio do especialista brasileiro
E34 ajuda a compreender a anlise acima: Deve ser uma mescla de recursos,
pois nem sempre a organizao dispe de recursos capacitados e experientes para
as atividades de gerenciamento de projetos. Os recursos terceirizados, vindos do
mercado agregaro rpido conhecimento e experincia, necessrios para uma
rpida composio da equipe do PMO..
Segundo alguns especialistas, pesquisas da Pricewaterhouse Coopers PWC
(2010), PMI e Human Systems (2010) explicam que terceirizao entre 22% e 27%
de recursos de projetos melhora o resultado dos projetos.
131
FIGURA 4.1.1AA: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS

ORGANIZAES?
Conforme anlise realizada, ao final da aplicao da primeira rodada da

pesquisa Delphi, as perguntas contidas no volume II desta dissertao que
convergiram e no precisaram ser reaplicadas foram: 1.2.14, 1.2.17, 1.2.18
(portugus) e 2.2.14, 2.2.17, 2.2.18 (ingls).
A pergunta 1.2.20 do volume II desta dissertao ser incorporada pergunta
1.2.21 deste mesmo volume. Por isso, mesmo tendo atingido a convergncia, foram
unidas e reaplicadas a partir de uma nica pergunta, pois teve o enunciado alterado
e, seguindo a regra do mtodo, necessita desta reaplicao. O mesmo procedimento
se aplica s perguntas em ingls 2.2.20 e 2.2.21 do volume II deste estudo.
4.1.2. Resultado da Segunda Rodada Tcnica Delphi
O questionrio referente segunda rodada da pesquisa Delphi foi aplicado aos
mesmos quarenta e trs especialistas da primeira rodada. Entretanto, somente trinta
e quatro responderam, sendo vinte e oito brasileiros e seis estrangeiros. Dessa
forma, houve uma participao de 79% de respondentes da primeira rodada,
ocorrendo uma perda de 21% do total, o que no comprometeu a segunda rodada,
conforme explicado no captulo 3 desta dissertao. Os participantes estrangeiros
foram oriundos dos seguintes pases: Argentina (um participante), frica do Sul (um
participante), Espanha (um participante), Finlndia (um participante) e Estados
132
Unidos (dois participantes). O perfil dos especialistas foi informado no captulo 4

deste estudo.
As figuras 4.1.2A, 4.1.2B e 4.1.2C explicitam detalhes dos participantes
coletados na pergunta contida no volume II desta dissertao (item 3.2.1
portugus; 4.2.1 - ingls).
Para buscar um melhor entendimento das perguntas por parte dos especialistas
e, focando na convergncia da mesma, foram realizadas duas importantes
mudanas no questionrio para a segunda rodada: os grficos da avaliao
pertinente rodada anterior foram includos (conceito de utilizao da tcnica
Delphi) e foram agregadas as principais opinies provenientes dos especialistas que
responderam pela maioria em cada uma das perguntas. Estas duas mudanas
contriburam intensamente para que no fosse necessrio aplicar a terceira rodada
da pesquisa.
FIGURA 4.1.2A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS
133
FIGURA 4.1.2B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%)
FIGURA 4.1.2C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE
A segunda pergunta do questionrio Delphi, contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2D.
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, aps reaplicao da pergunta,
houve uma convergncia quase que total das respostas (a resposta no existe
somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e trs respostas do total de trinta e
134
quatro, totalizando 97% de convergncia), no havendo necessidade, neste caso, de

uma rodada subsequente.
O ponto mais interessante desta questo foi que, aps a identificao na
primeira rodada por alguns especialistas da opo de inexistncia de estrutura mais
adequada ao PMO e ajuste da pergunta, a maioria absoluta dos especialistas
ajustou suas respostas. Isso demonstra que a pergunta no estava bem formulada
na primeira rodada. A esmagadora maioria, que optou pela inexistncia de uma
estrutura mais adequada, defendeu que, devido cultura organizacional, uma
estrutura pode ser mais adequada em determinada circunstncia e menos
apropriada em outra. A seguinte opinio do especialista estrangeiro E39 reflete a
anlise acima: ... a incluso do item no existe me fez mudar de resposta, pois no
sabia se era uma opo vlida. Realmente no h uma estrutura que melhor atenda
s necessidades do PMO. Entretanto, estruturas funcionais e matriciais podem ser
mais prejudiciais por serem antigas e limitarem o trabalho do PMO..
FIGURA 4.1.2D: ESTRUTURA DO PMO

30
28;82%
27;96%
25
s
o
d
at
isv 20
e
rt
n
E
e 15
d
E
D
T
Q
10
Brasileiro
Estrangeiro
14,5
6;100%
5
6;18%
1;4%
0;0% 0;0%
0;0%
PMOSuporta
GPsemoutras
reas
PMODetmos
GPseGerencia
oProjeto
3,5
0;0% 0;0%
NoExiste
NoEntendeua
Pergunta
Total
A terceira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2E.
verificar que, aps reaplicao da pergunta houve convergncia para os seguintes
itens de resposta:
135
Elaborao de Material para a Alta Administrao 97% de convergncia;

Apoio Gesto de Portflio 88% de convergncia;
Definio e Suporte de Metodologia para Projetos, Programas e Portflio
(PPP) 100% de convergncia;
Treinamento, Coaching (definio contida no captulo 7 desta dissertao) e
Mentoring (definio contida no captulo 7 desta dissertao) em
gerenciamento de projetos 94% de convergncia;
Desta vez, houve um afastamento da mediana, justificando os 85% de
convergncia, no havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.
Para esta pergunta, no foram separados os especialistas brasileiros dos
estrangeiros no grfico a fim de no tornar o mesmo ilegvel.
De acordo com a anlise acima, importante destacar que os especialistas
participantes desta pesquisa salientam a importncia das atividades de um PMO
ttico para a atuao completa deste, conforme explicado na avaliao da primeira
rodada. O fator mais relevante desta reaplicao foi que, ao serem includas todas
as opes levantadas pelos profissionais da primeira rodada, houve uma adeso
bem maior das respostas, facilitando a convergncia. Sendo assim, possvel
concluir que a readequao e reaplicao da pergunta na segunda rodada foram
fundamentais para sua convergncia e seu melhor aproveitamento. Muitos
especialistas explicaram que, questes como gesto das ferramentas de projeto,
programa e portflio e elaborao de relatrio de lies aprendidas so atividades
de grande importncia para o PMO. As lies aprendidas no esto somente
associadas aos projetos, mas tambm aos processos e atividades do Escritrio de
Gerenciamento de Projetos. A seguinte transcrio do especialista brasileiro E5
demonstra a anlise supracitada: A definio e suporte metodologia de
gerenciamento de projetos fundamental para que sejam realizadas as atividades
de elaborao de material alta administrao e apoio gesto de portflio, alm
de inmeras atividades operacionais. Sem uma metodologia bem definida, no h
como planejar e executar nenhuma atividade com eficcia e eficincia, seja de PMO,
seja de projeto..
136
FIGURA 4.1.2E: ATIVIDADES DO PMO
A quarta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2F.
ocorreu uma convergncia total das respostas (100%), no havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Com os ajustes necessrios, no existiram mais desentendimentos sobre a
pergunta. A dvida, na primeira rodada, estava relacionada expresso qualquer
PMO, que foi esclarecida. Por isso, segundo os especialistas, nem todos os PMOs
devem participar do processo decisrio a no ser aqueles que realmente esto
envolvidos neste processo, os quais so definidos como estratgicos. PMOs
operacionais somente disponibilizam informaes para serem decididas por outra
rea da organizao, que poder ser um PMO estratgico ou um SMO. PMOs
tticos sero responsveis por treinamento necessrio em gerenciamento de
projetos e/ou, programas e/ou portflio. importante destacar que, conforme
explicitado pelos especialistas e , de acordo com o modelo de maturidade Maturity
137
Cube, citado no item 2.5, um PMO pode ser, ao mesmo tempo, estratgico, ttico e
operacional, dependendo da necessidade e estratgia da organizao.

ATUA?
A quinta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

ilustrado na figura 4.1.2G.
houve uma convergncia total das respostas (100%), no havendo necessidade,
A pergunta foi ajustada, pois no estava claro para os especialistas se a
questo tratava de governana corporativa ou em gesto de projetos, programas e
portflio (PPP).
Considerando que a governana em gesto de PPP estabelece os processos,
relacionamentos e polticas necessrios para assegurar a gesto adequada do
portflio, dos projetos e dos programas estratgicos da companhia, segundo os
especialistas, fundamental a participao do PMO na governana de PPP.
138
FIGURA 4.1.2G: PMO ENVOLVIDO NA GOVERNANA DA EMPRESA?
A sexta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

ilustrado na figura 4.1.2H.
verificar que, aps reaplicao da pergunta, houve convergncia para o seguinte
item de resposta: Baixo Valor Agregado pelo PMO (a convergncia ficou em 97%,
levando em considerao que foram trinta e trs respondentes para um total de trinta
e quatro participantes). Sendo assim, no houve necessidade, neste caso, de uma
rodada subsequente. Para esta pergunta, no foram separados os especialistas
brasileiros dos estrangeiros no grfico a fim de no tornar o mesmo ilegvel.
Com a reformulao da pergunta e incluso das opes levantadas pelos
especialistas na primeira rodada, houve uma maior adeso s respostas. Sendo
assim, o baixo valor agregado pelo PMO, a falta de comunicao e informao, o
baixo nvel de maturidade em gerenciamento de projetos e falta de entendimento da
necessidade dos stakeholders ficaram acima do valor da mediana, sendo marcados
pela maioria dos especialistas.
Complementando o que foi analisado pelos especialistas na primeira rodada, a
resistncia mudana na organizao transforma o PMO em uma entidade bastante
burocrtica j que, desta forma, o PMO fica bem mais afastado dos clientes,
dificultando a conduo dos respectivos projetos.
139

DESNECESSRIO?
A stima pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2I.
houve uma convergncia quase que total das respostas (a resposta equipes
distintas somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e duas respostas do total de
trinta e quatro participantes, totalizando 94% de convergncia), no havendo
necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.
Na primeira rodada, ocorreu desentendimento de alguns respondentes por no
conhecerem o que era SMO (Strategic Management Office). Com o ajuste da
pergunta e incluso das opinies dos que responderam pela maioria (SMO e PMO
como equipes distintas), houve um melhor entendimento da mesma, permitindo sua
convergncia.
140
importante ressaltar que, com o melhor entendimento, houve mudana de

opinio entre alguns especialistas, mas as respostas dissertativas da segunda
rodada no agregaram novas opinies em relao ao que foi informado pelos
especialistas na primeira rodada.
ORGANIZAES?
A oitava pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

ilustrado na figura 4.1.2J.
Esta pergunta foi ajustada para a segunda rodada devido a uma falha de
formulao. O objetivo da questo era saber dos respondentes se o PMO deveria
ser o responsvel pelas ferramentas de gerenciamento de projetos. Esta falha
ocasionou maior ndice de desentendimento pelos especialistas na primeira rodada.
Com o ajuste, houve clareza do objetivo, levando a uma convergncia total de que o
PMO deve ser responsvel pelas ferramentas de gerenciamento de projetos.
Quanto aos comentrios, no houve adio de opinies em relao ao relatado
previamente na primeira rodada.
141

GP?
A nona pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta dissertao

ilustrado na figura 4.1.2K.
Esta pergunta havia convergido em mais de 85% na primeira rodada.
Entretanto como apareceu uma nova opo, a mesma poderia promover a mudana
de opinio por parte dos especialistas em futuras rodadas da pesquisa. Por isso,
conforme estipulado no captulo 4 desta dissertao, foi entendido que a pergunta
deveria ser reaplicada. Entretanto, na segunda rodada, mesmo com a incluso da
nova opo Ferramenta e Processo ao Mesmo Tempo, houve uma convergncia
total dos especialistas para a opo onde o processo deve ser definido
primeiramente. Sendo assim, a nova opo no afetou as respostas dos
especialistas provenientes da primeira rodada.
Quanto s opinies dos especialistas, no houve mudana em relao
primeira rodada da pesquisa Delphi.
142

OU PROCESSO?
A dcima pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2L.
houve uma convergncia quase total das respostas (a resposta no existe somou,
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e trs respostas do total de trinta e quatro
participantes, totalizando 97% de convergncia), no havendo necessidade, neste
caso, de uma rodada subsequente.
Com a descrio das principais opinies dos especialistas provenientes da
opo que logrou maioria das respostas, foi possvel sensibilizar alguns
respondentes de opinies contrrias, o que contribuiu para a convergncia total das
respostas, no sendo possvel definir a melhor estrutura de PMO para as
organizaes. Cada empresa deve refletir sobre qual modelo melhor se alinha aos
seus objetivos estratgicos. Vale ressaltar que no houve adio de opinies em
relao primeira rodada da pesquisa, pois os principais comentrios dos
especialistas da primeira rodada j haviam sido includos no questionrio da
segunda rodada. Sendo assim, a expressiva maioria somente selecionou a opo,
sem novas contribuies dissertativas.
143

PARA O PMO?
A dcima primeira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2M.
Basicamente, o fator que contribuiu para a no convergncia da pergunta na
primeira rodada foi uma falha de formulao, causando dificuldade de entendimento
da mesma por parte de alguns respondentes. O objetivo da pergunta era saber se o
PMO deveria se envolver no portflio de uma rea ou organizao. Neste caso, no
h dvida, por parte dos especialistas de que o PMO precisa e deve se envolver no
portflio de um departamento ou da empresa, dependendo de sua rea de atuao.
Entretanto, isso no significa que o PMO deva ser responsvel por gerir todo o
portflio, at porque, esta funo pode estar definida para ser executada por outra
rea da organizao, como, por exemplo, o SMO (Strategic Management Office).
144

PORTFLIO DA REA OU EMPRESA EM QUE ATUA?
A dcima segunda pergunta do questionrio Delphi, contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2N.
verificar que, aps reaplicao da pergunta, houve convergncia para os seguintes
itens de resposta:
Patrocnio Executivo 100% de convergncia;
Prover os Valores Esperados (Internos e Externos) 97% de convergncia;
Elaborao de Processos Padronizados (Metodologia) 100% de
convergncia.
Desta vez, ocorreu um afastamento da mediana, justificando os 85% de
estrangeiros a fim de no tornar o mesmo ilegvel.
Com a reformulao da pergunta e incluso das opes levantadas pelos
especialistas na primeira rodada, houve uma maior adeso s respostas. De
qualquer forma, as questes com ndice de convergncia maior que 85%
(provimento de valores esperados internos e externos; elaborao de processos
padronizados; e patrocnio executivo) continuaram sendo as mesmas que obtiveram
maior votao, se comparado primeira rodada.
145
Quanto s opinies dos especialistas, no houve fomento de novas ideias em

relao primeira rodada da pesquisa Delphi.

A dcima terceira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2O.
verificar que, aps reaplicao da pergunta, houve convergncia para o seguinte
item de resposta: Falta de Patrocnio Executivo (a convergncia ficou em 97%,
levando em considerao que foram trinta e trs respondentes para um total de trinta
e quatro participantes).
Desta vez, houve um afastamento da mediana, justificando os 85% de
Para esta pergunta, no foram separados os especialistas brasileiros dos
estrangeiros no grfico a fim de no tornar o mesmo ilegvel.
Da mesma forma que na pergunta anterior, com a reformulao da questo e
incluso das opes levantadas pelos especialistas na primeira rodada, houve uma
146
maior adeso s respostas. As respostas mais escolhidas continuaram sendo as

mesmas que obtiveram maior votao, se comparado primeira rodada.
O item que ganhou destaque em relao primeira rodada da pesquisa foi
Falta de Processos Padronizados (Metodologia). De acordo com os respondentes
desta segunda rodada, se no h procedimentos bem definidos e uma metodologia
bem escrita, no h como um PMO manter o controle da conduo das suas
atividades e dos gerentes de projeto nas reas de negcio. Sem esse controle no
possvel prover valor esperado (item mais votado na pergunta anterior), no
justificando a presena do PMO na organizao. Essa anlise pode ser verificada na
seguinte transcrio do especialista brasileiro E29: ... a metodologia sempre o
incio para uma execuo adequada, eficiente e eficaz das atividades do PMO. Sem
metodologia, cada um executa de uma forma e no se chega a lugar algum..

A dcima quarta pergunta do questionrio Delphi no foi reaplicada na segunda

rodada por ter convergido na primeira.
147
A dcima quinta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2P.
houve uma convergncia quase que total das respostas (a resposta sim somou,
No caso desta pergunta, no ocorreu convergncia na primeira rodada porque
no estava descrito na pergunta que se tratava de avaliao 360 (definio pode
ser consultada no captulo 7 desta dissertao). Por isso, alguns especialistas
tiveram dvidas na sua composio. Alm disso, outros profissionais no
concordaram, at porque, no poderiam perceber o valor da avaliao de
companheiros de equipe sem entender como funcionaria este processo.
Com a introduo do conceito da avaliao 360, somente um especialista
continuou defendendo a ideia de que h pessoas que no so capazes de avaliar
companheiros de equipe por conta da diferena de funo. Quanto aos demais, foi
percebido que, com a introduo de um mecanismo amadurecido nas organizaes,
seria possvel tratar problemas como o despreparo de alguns profissionais em
avaliar demais pessoas. Com esta opinio coletada de alguns respondentes da
segunda rodada, foi possvel concluir que houve mudana de raciocnio de alguns
especialistas. A seguinte opinio do especialista brasileiro E20 ajuda a fomentar a
anlise supracitada: Realmente, com a aplicao do amadurecido mtodo 360 por
pessoas capacitadas, possvel mapear as dificuldades de relacionamento pessoal
ou de trabalho. A figura de um mediador contribui muito para o levantamento e
ajuste dos pontos crticos..
A periodicidade de aplicao desta avaliao continuou sendo defendida pelos
especialistas conforme primeira rodada da pesquisa Delphi.
148
FIGURA 4.1.2P: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS

COMPANHEIROS?
A dcima sexta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2Q.
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e duas respostas do total de trinta e quatro
O caso desta pergunta o mesmo da questo anterior. At ocorreu
convergncia na primeira rodada em mais de 85% das respostas. Entretanto, houve
desentendimento por parte de um especialista, uma vez que no estava descrito na
pergunta que se tratava da avaliao 360 (definio pode ser consultada no
captulo 7 desta dissertao). Dessa forma, a pergunta precisou ser reaplicada.
Com a introduo do conceito da avaliao 360 na questo, somente dois
especialistas continuaram defendendo a ideia de que no h valor neste tipo de
avaliao. Quanto aos demais, foi percebido que, com a introduo de um
mecanismo amadurecido nas organizaes, seria possvel tratar problemas como o
despreparo de alguns profissionais em avaliar demais pessoas. Com esta opinio
coletada a partir de alguns respondentes na segunda rodada, foi possvel concluir
que houve mudana de raciocnio de alguns especialistas.
A periodicidade de aplicao desta avaliao continuou sendo defendida pelos
especialistas da mesma forma que na primeira rodada da pesquisa Delphi.
149
FIGURA 4.1.2Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?
A dcima stima e dcima oitava perguntas do questionrio Delphi no foram

reaplicadas na segunda rodada por terem convergido na primeira.
A dcima nona pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta
conforme ilustrado na figura 4.1.2R.
Como houve problema de formulao da questo, um especialista identificou
dvidas no objetivo da pergunta. Por isso, ainda que houvesse convergncia em
mais de 85% das respostas na primeira rodada, foi necessrio reaplicar a questo.
Com o ajuste da pergunta, seu objetivo, que era o de verificar, junto aos
especialistas, a possibilidade de padronizao das estruturas de cronogramas at
um determinado nvel para cada segmento de atuao de uma empresa, ficou claro.
Sendo assim, at mesmo os especialistas que, na primeira rodada, foram contrrios
ideia de padronizao de um cronograma at um determinado nvel, defenderam,
na segunda rodada, de forma unnime, a proposta de padronizao como um
artefato de apoio ao controle do andamento das atividades dos projetos e reporte
das informaes de avano fsico e financeiro juntamente com indicadores de
andamento do projeto. Assim, seria possvel sair de uma situao descontrolvel
para outra mais gerencivel. De qualquer modo, os especialistas explicitaram
novamente a importncia de manter o cronograma flexvel a partir de um
150
determinado nvel, pois os projetos no so iguais, e, por isso, precisam de suas

particularidades registradas para correto controle de seu progresso.
Alguns especialistas que foram contrrios a esta padronizao na primeira
rodada da pesquisa no responderam segunda, o que ajudou na convergncia
total nesta reaplicao.
FIGURA 4.1.2R: POSSVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE AT UM DETERMINADO NVEL?
A vigsima pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2S.
importante ressaltar que esta pergunta j havia convergido totalmente na
primeira rodada. Entretanto, a mesma precisou ser reaplicada, pois, seguindo o
conceito do mtodo, ao ser incorporada pergunta 1.2.21 verso em portugus e
2.2.21 verso em ingls (nmeros das perguntas da primeira rodada, contidas no
volume II desta dissertao), teve seu enunciado alterado, o que poderia causar
mudana de opinio dos especialistas em uma aplicao subsequente.
Entretanto, mesmo com sua reaplicao, os especialistas no tiveram dvidas
de que um PMO contribui para o aumento dos projetos concludos com xito.
151
A pergunta tambm foi ajustada a fim de informar a correta aplicao da

pesquisa Chaos Report (Standish Group), que ocorre somente para projetos de
Tecnologia da Informao (TI). Para melhorar o histrico da anlise, foi includa
informao de mais uma pesquisa (Pulse of the Profession PMI), a fim de incluir
dados sobre projetos de outras reas de atuao, alm da TI.
FIGURA 4.1.2S: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS

PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS?
A vigsima primeira pergunta do questionrio Delphi no foi reaplicada na

segunda rodada por ter convergido na primeira, alm de ter sido incorporada
vigsima pergunta (imediatamente anterior no questionrio).
A vigsima segunda pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta
conforme ilustrado na figura 4.1.2T.
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, aps reaplicao da pergunta na
segunda rodada, ainda no foi possvel convergi-la (a resposta no somou, entre
brasileiros e estrangeiros, dezoito respostas do total de trinta e quatro participantes,
totalizando 53% de convergncia), a pergunta precisaria ser reaplicada na terceira
rodada, mas, considerando a limitao deste estudo, conforme descrito no item 3.8,
no haver reaplicao, pois foi a nica pergunta que no convergiu. Alm disso,
alguns especialistas foram irredutveis com relao s suas respostas, como
possvel verificar na seguinte transcrio do especialista brasileiro E10: Como foi
152
comentado na primeira rodada, considero o conselho de profisso uma forma de se

cobrar tributos e burocratizar o processo. Nenhuma outra opinio far mudar minha
posio..
Sendo
assim,
continuao
da
aplicao
do
mtodo
Delphi
provavelmente no resolveria mais esse problema por conta de sua fragilidade na

participao, distncia, dos especialistas.
As dvidas provenientes da primeira rodada (principalmente, dos participantes
estrangeiros), foram sanadas aps ajustes da pergunta com detalhada explicao do
que conselho profissional. Entretanto, por envolver questes polticas quanto sua
regulamentao, ainda houve uma diviso muito forte de opinies quanto sua
utilizao no sentido de regulamentar oficialmente a profisso de gerente de
projetos.
Neste caso, a falta de convergncia (no-concluso) a concluso desta
avaliao, ou seja, no possvel concluir, por esta amostra de especialistas
participantes tanto no Brasil quanto no exterior, se o rgo de conselho profissional
contribuiria para diminuir ou extinguir dificuldades e resistncias voltadas a
gerenciamento de projetos nas organizaes.
As opinies dos especialistas continuaram as mesmas explicitadas na primeira
rodada da pesquisa Delphi, a no ser pelas dvidas levantadas, as quais foram
sanadas para a segunda rodada, no sendo mais um problema de desentendimento
do enunciado o fato da no convergncia desta pergunta.
No captulo 6 deste estudo sero informadas as implicaes desta falta de
convergncia (no-concluso) para futuros estudos.
153
FIGURA 4.1.2T: A FALTA DE UM RGO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB,

CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTNCIAS EM GP NAS
ORGANIZAES?
A vigsima terceira pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2U.
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, aps reaplicao da pergunta
Como havia problemas estruturais na questo, a mesma precisou ser ajustada
para entendimento de todos. O objetivo da pergunta era saber do especialista, se as
prticas de benchmarking em gerenciamento de projetos ajudam o PMO nas suas
atividades e resultados, independentemente da empresa onde o respondente
trabalha fazer uso ou no das prticas de benchmarking.
Quando a pergunta foi reaplicada, pedindo a opinio dos especialistas sobre
benchmarking, independente da atual empresa do especialista fazer uso ou no
desta tcnica, quase todos os especialistas responderam que o benchmarking
ajudaria muito o PMO e, consequentemente, as organizaes com base em
informaes histricas e boas prticas do mercado. Apenas um especialista
respondeu que prticas externas podem influenciar negativamente empresas que
154
so conduzidas sob tica cultural distinta, podendo destruir todo um processo

construdo especificamente para uma determinada empresa. De qualquer modo, a
maioria dos especialistas respondeu que o benchmarking apenas um estudo para
avaliao das organizaes. A implementao, segundo o histrico e boas prticas,
de acordo com muitos dos especialistas, devem ser estudadas e adaptadas para a
empresa em questo, se for o caso da aplicao.
FIGURA 4.1.2U: PRTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM

SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS?
A vigsima quarta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2V.
Como existiram especialistas que no entenderam a pergunta por no saberem
se a mesma questionava sobre utilizao de indicadores de gerenciamento de
projetos ou de PMO, a questo foi ajustada, buscando entender que a proposta era
de analisar a utilizao de indicadores de projetos e de PMO no atingimento de
metas organizacionais.
155
Outro problema da questo estava relacionado ao fato das pessoas no

responderem a pergunta j que suas empresas no utilizavam indicadores. Este
ajuste tambm foi realizado para que o especialista respondesse sobre os
indicadores, independentemente de sua organizao efetuar uso destes.
Com este entendimento, no houve dvida, por parte dos especialistas, de que
os indicadores de projetos e de PMO contribuem incondicionalmente para o
atingimento das metas organizacionais.
Quanto s opinies dos especialistas, somente respostas relacionadas
indicadores de PMO agregaram na segunda rodada em relao primeira. Alguns
especialistas informaram utilizar indicadores de satisfao das atividades do PMO
junto aos seus clientes. Outro indicador citado foi o de auditoria (saturao) de
controle pelo PMO. Esse indicador seria responsvel por avaliar o quanto o
envolvimento do PMO estaria burocratizando os projetos de negcio da organizao.
A seguinte transcrio do especialista estrangeiro E42 ajuda a entender melhor a
utilizao deste indicador de auditoria: ... o indicador de auditoria (saturao) seria
responsvel por verificar o quanto o PMO estaria impactando as atividades dos
gerentes de projeto das reas de negcio. uma forma de verificar quanto o PMO
impacta a produtividade destes gerentes. Este indicador uma soma de resultados a
partir da aplicao de um questionrio, o qual inclui questes como: quantas vezes
por dia o PMO entra em contato com o gerente de projetos; quantos dias por ms o
gerente do projeto atua administrativamente para atender ao PMO, deixando de
repass-los ao cliente deste projeto (dias no faturados).. A partir de uma lista de
eventos semanais solicitados pelo PMO, haveria uma classificao e priorizao dos
mesmos. O clculo deste valor seria acompanhado de uma faixa, a qual indicaria o
quanto o PMO estaria travando as atividades do projeto de negcio das reas da
organizao.
156
FIGURA 4.1.2V: A UTILIZAO DE INDICADORES DE GP e PMO PODE

ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?
A vigsima quinta pergunta do questionrio Delphi contida no volume II desta

conforme ilustrado na figura 4.1.2W.
houve uma convergncia quase que total das respostas (a resposta mesclado
somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e trs respostas do total de trinta e
quatro participantes, totalizando 97% de convergncia), no havendo necessidade,
Como ocorreram desentendimentos por parte de alguns especialistas na
rodada anterior, a pergunta foi ajustada, incluindo a opo que permitia compor o
PMO com recursos prprios e terceirizados, opo que j havia sido a maioria na
primeira rodada da pesquisa. Com este ajuste, houve o entendimento da pergunta
por quase todos os especialistas na segunda rodada, havendo uma convergncia
para a opo de um PMO composto por recursos prprios e terceirizados. Somente
um especialista continuou defendendo a posio de compor um PMO somente com
recursos prprios.
Quanto s opinies dos especialistas, no houve novas agregaes em relao
ao que foi colocado pelos mesmos na primeira rodada, valendo ressaltar a posio
deles de que os recursos terceirizados podero agregar muito conhecimento
157
equipe, promovendo um PMO mais amadurecido e consistente no atendimento s

necessidades de um departamento ou de toda a organizao.
FIGURA 4.1.2W: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS

ORGANIZAES?
158
5. CONSOLIDAO DOS RESULTADOS OBTIDOS

Consolidando a anlise realizada no captulo 4, seguem as tabelas 5.1 e 5.2
com o resultado da convergncia das perguntas relacionada pesquisa Delphi da
primeira e segunda rodadas. A numerao das perguntas provenientes destas duas
tabelas faz referncia ao volume II desta dissertao.
TABELA 5.1: CONVERGNCIA DAS PERGUNTAS PRIMEIRA RODADA

Perguntas - 1 Rodada da Pesquisa Delphi
Portugus Ingls Classificao Convergiu ? Convergncia
Principal Motivo da No-Convergncia
1.2.2
2.2.2
ESTRATGICO
NO
70%
Opinies divergentes dos especialistas.
1.2.3
2.2.3
ESTRATGICO
NO
84%
Aparecimento de novas opes, identificadas pelos especialistas.
1.2.4
2.2.4
ESTRATGICO
NO
74%
Falta de entendimento da pergunta.
1.2.5
2.2.5
ESTRATGICO
NO
63%
1.2.6
2.2.6
ESTRATGICO
NO
77%
1.2.7
2.2.7
ESTRATGICO
NO
74%
1.2.8
2.2.8 OPERACIONAL
NO
65%
2.2.9 OPERACIONAL
NO
93%
Existiram especialistas que no entenderam a pergunta.
NO
63%
1.2.9
1.2.10
2.2.10
TTICO
1.2.11
2.2.11 OPERACIONAL
NO
63%
1.2.12
2.2.12 OPERACIONAL
NO
70%
1.2.13
2.2.13 OPERACIONAL
NO
58%
1.2.14
2.2.14
TTICO
SIM
100%
N/A.
1.2.15
2.2.15
TTICO
NO
77%
1.2.16
2.2.16
TTICO
NO
86%
1.2.17
2.2.17
TTICO
SIM
100%
N/A.
1.2.18
2.2.18 OPERACIONAL
SIM
95%
N/A.
1.2.19
2.2.19 OPERACIONAL
NO
88%
1.2.20
2.2.20 OPERACIONAL
NO
100%
Pergunta reformulada devido unificao com questo 1.2.20 / 2.2.20.
1.2.21
2.2.21 OPERACIONAL
SIM
100%
N/A.
1.2.22
2.2.22
ESTRATGICO
NO
47%
1.2.23
2.2.23
TTICO
NO
53%
1.2.24
2.2.24
ESTRATGICO
NO
91%
1.2.25
2.2.25
TTICO
NO
86%
TABELA 5.2: CONVERGNCIA DAS PERGUNTAS SEGUNDA RODADA

Perguntas - 2 Rodada da Pesquisa Delphi
Portugus Ingls Classificao Convergiu ? Convergncia
Principal Motivo da No-Convergncia
3.2.2
4.2.2
ESTRATGICO
SIM
97%
N/A.
3.2.3
4.2.3
ESTRATGICO
SIM
100%
N/A.
3.2.4
4.2.4
ESTRATGICO
SIM
100%
N/A.
3.2.5
4.2.5
ESTRATGICO
SIM
100%
N/A.
3.2.6
4.2.6
ESTRATGICO
SIM
97%
N/A.
3.2.7
4.2.7
ESTRATGICO
SIM
94%
N/A.
3.2.8
4.2.8 OPERACIONAL
SIM
100%
N/A.
4.2.9 OPERACIONAL
SIM
100%
N/A.
SIM
97%
N/A.
3.2.9
3.2.10
4.2.10
TTICO
3.2.11
4.2.11 OPERACIONAL
SIM
100%
N/A.
3.2.12
4.2.12 OPERACIONAL
SIM
100%
N/A.
3.2.13
4.2.13 OPERACIONAL
SIM
97%
N/A.
3.2.15
4.2.15
TTICO
SIM
97%
N/A.
3.2.16
4.2.16
TTICO
3.2.19
4.2.19 OPERACIONAL
3.2.20
3.2.22
SIM
94%
N/A.
SIM
100%
N/A.
4.2.20 OPERACIONAL
SIM
100%
N/A.
4.2.22
ESTRATGICO
NO
53%
Opinies divergentes e irredutveis dos especialistas.
3.2.23
4.2.23
TTICO
SIM
97%
N/A.
3.2.24
4.2.24
ESTRATGICO
SIM
100%
N/A.
3.2.25
4.2.25
TTICO
SIM
97%
N/A.
159
importante destacar que no houve convergncia da vigsima segunda

pergunta do questionrio Delphi, contida no volume II desta dissertao (item 3.2.22
portugus; 4.2.22 - ingls). Conforme citado no item 3.8 (limitao do mtodo),
levando em considerao a falta de tempo hbil e o conjunto de opinies irredutveis
dos especialistas na segunda rodada da pesquisa, haver necessidade de um
estudo mais aprofundado a ser desenvolvido em outro trabalho, em busca de uma
posio final.
Com relao s hipteses levantadas no item 1.4 desta dissertao, possvel
inferir, de acordo com a pesquisa aplicada, que:
A implantao de um PMO nas empresas realmente reduz despesas,

melhora qualidade e suporta as atividades para que os processos de
negcios sejam atingidos com maior eficcia e eficincia a partir do
gerenciamento mais adequado dos projetos. Foi comentado pelos
especialistas em vrios momentos sobre a necessidade de participao do
PMO na busca de padronizao de acompanhamento, metodologia e
treinamento em projetos. Entretanto, h uma cobrana cada vez maior em
retornos que possam ser diretamente mensurveis. Os clientes realmente
desejam um PMO que possa suport-los, desde que no impacte
diretamente
em
suas
atividades.
Por
isso
PMO
precisa
ser
suficientemente amadurecido para que sua atuao possa somente agregar

valor ao negcio da organizao;
O PMO contribui com critrios de controle para fazer com que o processo de
gerenciamento de projetos seja mais transparente, interativo e eficaz,
buscando melhores resultados. Ficou ntida a ideia de que indicadores
devem ser aplicados para corrigir problemas de percurso e no para apontar
culpados. Esses indicadores apoiam diretamente na antecipao de
possveis problemas, j que, permitem identificar, com antecedncia,
dificuldades que sero responsveis pela elaborao de mecanismos
alternativos, reduzindo gastos e poupando tempo de soluo de problemas
que poderiam ter sido evitados (ao pr-ativa em detrimento a ao
reativa). De acordo com a posio de alguns especialistas, expectativas so
estabelecidas por meio de indicadores. Por isso, atend-las junto aos
clientes significa creditar valor s atividades do PMO, justificando sua
existncia e o sucesso na sua operacionalizao;
160
O PMO contribui com uma melhor definio e acompanhamento do portflio

de projetos da empresa, favorecendo um melhor alcance dos resultados
esperados, segundo os processos de negcio desta empresa. Os
especialistas concordaram que um dos fatores crticos de sucesso na
operao do PMO apoiar no acompanhamento do portflio, suportando,
em muitos casos, o processo decisrio de uma organizao. Ainda que o
PMO e o SMO existam como equipes distintas (entendimento dos
especialistas), fundamental que o PMO atue conjuntamente com o SMO a
fim de que se possa executar as atividades estratgicas definidas no plano
estratgico, com apoio da governana corporativa, acompanhando-as da
forma mais otimizada possvel para a organizao.
161
6. CONCLUSES
O objetivo principal desta dissertao foi o de identificar e analisar os principais
fatores para o sucesso da operao, de forma eficaz e eficiente, de Escritrios de
Gerenciamento de Projetos nas organizaes, segundo padres internacionalmente
reconhecidos (PMI), a partir do conceito de PMO Project Management Office.
Sendo assim, de acordo com as respostas dos especialistas provenientes destas
duas rodadas de pesquisa Delphi, foram identificados os seguintes principais fatores
de sucesso da operao de PMOs nas organizaes:
Valor agregado: este fator foi citado em quase todas as perguntas (primeira
e/ou segunda rodadas). Alm disso, foi selecionado como um dos principais
itens, quando a pergunta permitia a escolha desta opo. Conforme pde
ser verificado na anlise da pesquisa de campo, se o PMO no demonstrar
valor, perder credibilidade dos seus clientes e do patrocnio da alta
administrao, no justificando sua existncia. Os valores precisam ser
primeiramente identificados para que possam ser mensurados em seguida;
Mtricas de PMO e de projetos: de acordo com a anlise da pesquisa, podese concluir que o PMO precisa de mtricas para comprovar seu valor
agregado, uma vez que, por definio, executa funes consideradas
intangveis (acompanhamento, controle, anlise, treinamento, coaching,
mentoring, entre outras) e difceis de mensurar. Sendo assim, as mtricas
tm por objetivo tangibilizar essas atividades, por meio de indicadores. Vale
ressaltar que os indicadores de projetos tambm devem ser utilizados na
medio das atividades do PMO, uma vez que esto intrinsecamente
relacionadas com as funes do PMO;
Patrocnio e alinhamento com a alta administrao: de acordo com o
resultado da pesquisa, foi selecionado como um dos principais itens, quando
a pergunta permitia a escolha desta opo. Pode-se concluir do resultado
que, se no houver patrocnio executivo, no h possibilidade do PMO se
sustentar na estrutura organizacional, uma vez que, no conseguir apoio e
credibilidade necessrios para ser respeitado por seus clientes internos e
externos, no sendo possvel promover suas atividades, causando seu
colapso;
162
Treinamento, coaching, mentoring adequados aos envolvidos: de acordo

com o resultado da pesquisa, foi selecionado como um dos principais itens,
quando a pergunta permitia a escolha desta opo. Sendo assim, pode-se
concluir que se o PMO no souber se comunicar com seus clientes internos
e externos, no conseguir expor seu trabalho, comprometendo sua
justificativa de existncia e perdendo credibilidade junto s demais equipes,
o que causar seu fracasso;
Metodologia adequada s necessidades da organizao: de acordo com o
resultado da pesquisa, foi selecionado como um dos principais itens, quando
a pergunta permitia a escolha desta opo. Uma metodologia, para ser
aceita, precisa ser adaptada s necessidades da rea de atuao. Se a
metodologia de trabalho proposta pelo PMO rgida e/ou extensa, ser
duramente criticada por seus clientes dentro e fora da organizao, o que
levar a uma perda de credibilidade, alm do comprometimento da execuo
de atividades e/ou projetos crticos para a empresa, dificultando o
desenvolvimento de seu portflio;
Entendimento dos demais clientes (o primeiro alta administrao j foi
citado anteriormente): segundo o resultado da pesquisa, em vrios
momentos foi constatado que, se o PMO no tiver credibilidade junto aos
seus clientes, perder apoio e importncia, ainda que suas atividades sejam
importantes para a organizao. Com o tempo, ser ofuscado e at
prejudicado por no conseguir exercer adequadamente suas atividades junto
s demais reas da organizao. Isso comprometer seu desempenho de
atuao, perdendo foco, controle e, por fim, sua justificativa de existncia.
A tcnica Delphi, utilizada nesta pesquisa, apresentou excelentes resultados na
busca por consenso entre especialistas em assuntos atuais nas organizaes, os
quais possuem pouca bibliografia. Aqui, e tcnica Delphi ajudou a confirmar os
fatores reais de sucesso para operao de PMOs, obtidos da pesquisa e citados no
pargrafo anterior, alm de confirmar a ordenao, priorizao e execuo destes
fatores.
importante assinalar nesta concluso que, por existirem poucas pesquisas
quantitativas sobre PMOs, o uso do mtodo Delphi para pesquisa de campo se
demonstrou mais aplicvel e bastante produtivo no levantamento de informaes
163
quantitativas e qualitativas, as quais podero ser utilizadas em futuras pesquisas

acadmicas sobre o assunto.
A partir da inferncia realizada sobre as hipteses no captulo 5, possvel
concluir que, as organizaes so diretamente afetadas pelas atividades
operacionais, tticas e estratgicas de um PMO. Se um Escritrio de Projetos bem
administrado em um departamento ou em uma organizao, existe uma forte
tendncia para que as atividades gerenciais de uma empresa sejam conduzidas de
forma satisfatria, elevando a maturidade da organizao a partir de um melhor
gerenciamento de seu portflio, fundamental para o atingimento de seus objetivos e
declarados por meio do seu plano estratgico.
Como a pesquisa foi executada internacionalmente, a diferena cultural atuou
fortemente de forma a promover uma baixa taxa de convergncia das perguntas na
primeira rodada. Como o questionrio no foi previsto inicialmente para a aplicao
no exterior, algumas perguntas precisaram ser ajustadas, a fim de resolver
problemas de entendimento dos participantes dos diversos pases. Sendo assim, foi
um grande desafio entender o perfil dos participantes e ajustar adequadamente as
perguntas para que houvesse o sucesso de convergncia na segunda rodada da
pesquisa Delphi.
Apesar da riqueza nas perguntas, devido ao seu grande nmero e a exigncia
do mtodo Delphi na busca de respostas (opinies) dissertativas, houve dificuldade
inicial em conseguir as respostas dos especialistas (a primeira rodada ficou por mais
de seis meses aguardando retorno, atrasando o cronograma inicial de elaborao da
tese), j que o tempo de resposta da pesquisa dissertativa era de aproximadamente
quarenta minutos em cada rodada. Neste caso, foi importante o oferecimento de
brindes (no caso, um livro voltado para gerenciamento de projetos) a fim de que
houvesse uma quantidade razovel de respostas na primeira rodada, j que se
esperava, nas rodadas subsequentes, quantidades menores de participantes do
mesmo conjunto inicial de especialistas. importante destacar que a participao do
Project Management Institute (PMI) foi de suma importncia na divulgao da
pesquisa, no oferecimento do livro e na possibilidade de utilizao do mtodo Delphi
tambm pela Internet, o que enriqueceu o mtodo com uma maior coleta de
informaes, possibilitando uma maior participao de profissionais especializados
em gerenciamento de projetos e PMOs.
164
Ainda relacionado pesquisa desta dissertao, uma amostra extremamente

qualificada de especialistas acreditou na iniciativa de promover fatores crticos de
sucesso na operao de PMOs. Essa amostra acompanhou as duas rodadas da
anlise qualitativa, proporcionando conhecimento dos resultados agregados do
grupo a cada rodada, confirmando ou ajustando sua prpria opinio. Com a
participao de especialistas brasileiros e estrangeiros, a pesquisa forneceu
resultados ainda mais ricos, considerando que as opinies foram procedentes de
diversas localizaes. Entretanto, vale ressaltar que, pela dificuldade de contato com
profissionais estrangeiros para o preenchimento do questionrio, no foi possvel
envolver especialistas de todos os continentes, o que dificultou uma maior coleta de
opinies nas rodadas da pesquisa.
O resultado da pesquisa procurou detectar a viso atual e futura dos
formadores de opinio em operacionalizao de PMOs no ambiente empresarial; na
filosofia e princpios de gesto de PMOs; no formato das reas nas empresas e no
perfil dos seus especialistas. Como qualquer metodologia de previso de cenrios,
seu objetivo no foi o de realizar um prognstico absolutamente correto, mas sim de
fornecer orientaes gerais, que balizassem a prtica e apoiassem as decises
daqueles que vivem o cotidiano das organizaes.
Foi bastante evidenciado nesta dissertao que PMOs so uma realidade em
gerenciamento de projetos nas organizaes. Dessa forma, considera-se que a
pesquisa foi planejada, conduzida e realizada de forma satisfatria, uma vez que os
resultados obtidos atingiram os objetivos esperados.
Conforme pode ser concludo das perguntas 3.2.9 (verso em portugus
volume II desta dissertao segunda rodada) e 4.2.9 (verso em ingls volume II
desta dissertao segunda rodada) da pesquisa Delphi, o processo precisa ser
definido primeiramente para que possa ser escolhida a ferramenta adequada. Desta
forma, as condies de operacionalizao de um PMO ficam muito mais adequadas,
uma vez que os processos so implantados de acordo com a(s) estratgia(s) da
organizao,
diminuindo
consideravelmente
as
chances
de
deciso(es)
prematura(s) sobre uma determinada ferramenta. Uma destas decises pode ser a
de comprar e adaptar uma ferramenta j existente no mercado ou, at mesmo, a de
construir uma nova ferramenta para as necessidades da organizao. Vale destacar
que as organizaes, na busca da velocidade de implementao de suas atividades
e por conta do modismo do mercado, acabam por falhar nesta ordem de execuo,
165
priorizando a ferramenta, comprometendo substancialmente a implantao e

execuo das atividades no s de um PMO, mas tambm das reas de negcio de
uma empresa.
Conforme observado em duas das trs perguntas que convergiram na primeira
rodada da pesquisa (questes tticas 1.2.14 e 1.2.17 verso em portugus
volume II desta dissertao primeira rodada), existe uma preocupao mundial
com PMOs quando o foco treinamento, suporte, metodologia, coaching (definio
pode ser consultada no captulo 7 desta dissertao) e mentoring (definio pode
ser consultada no captulo 7 desta dissertao). A pergunta 3.2.3 (verso em
portugus volume II desta dissertao segunda rodada) tambm evidenciou esta
preocupao, uma vez que essas foram as principais atividades do PMO
convergidas pelos especialistas em suas respostas na segunda rodada. Neste caso,
possvel concluir que, seguindo o conceito de diviso das atividades pelas
camadas da pirmide, o nvel ttico um importante integrador das atividades
operacionais com as atividades estratgicas, fundamentais para o funcionamento
adequado de um PMO.
Quando o assunto foi profissionais de trabalho, existe uma forte concordncia
pelos especialistas na avaliao das pessoas para melhores funcionamento e
demonstrao de resultado do PMO. Pode ser concludo que no se trata de
prejudicar, mas sim, de agregar valor ao PMO. Por isso, um PMO de sucesso deve
se preocupar em possuir uma mescla de recursos prprios e terceirizados. Se h
uma equipe madura, comprometida, satisfeita e coesa, h bons relacionamentos de
troca de conhecimento e uma preocupao menor com rotatividade de recursos.
Ainda com relao aos profissionais, h de se concluir que no se pode correr
o risco de transformar um excelente tcnico em um gerente de projetos sem
habilidades,
que
comprometer
correta
realizao
do
projeto
e,
consequentemente, a dificultar o acompanhamento dos empreendimentos pelo

PMO.
Outro fator que pode ser concludo a partir da anlise deste estudo que a
fragilidade da operacionalizao de PMOs tambm pode ser explicada pela
ausncia da carreira (funo) de gerente de projetos nas empresas, como pode ser
visto atualmente. Apesar do crescente destaque nesta funo, sem uma
formalizao, sua ao fica limitada, complicando o fortalecimento da ideia de que o
gerente de projetos o responsvel pelo empreendimento (projeto) e precisa ter
166
disponvel, a qualquer momento, a equipe necessria para sua adequada conduo.

Em conjunto, o PMO obteria respaldo oportuno para acompanhar com clareza estes
empreendimentos, formalizando corretamente seu papel de gerenciador de projetos,
programas e portflios nas organizaes, de acordo com o seu perfil. A figura
abaixo, retirada da pesquisa Maturidade Brasil (2010), evidencia esta dificuldade,
esclarecendo as inmeras dificuldades dos especialistas nas questes da pesquisa.
FIGURA 6.1: NVEL DE FORMALIZAO DO CARGO GERENTE DE PROJETOS
MATURIDADE BRASIL (2010)
importante destacar que a divergncia das opinies das perguntas 3.2.22

(verso em portugus volume II desta dissertao segunda rodada) e 4.2.22
(verso em ingls volume II desta dissertao segunda rodada) esto
diretamente associadas figura acima. Para este caso, a conduo de uma
pesquisa presencial dos especialistas poder ser o diferencial na busca da
convergncia sobre o assunto relacionado criao de um rgo de conselho
profissional na regulamentao da profisso de gerente de projeto. Este
envolvimento presencial ajudar na limitao da tcnica Delphi, onde a participao
dos especialistas realizada distncia, preservando o anonimato. A incerteza
encontrada por estes especialistas na pesquisa justifica no s a grande quantidade
de empresas sem formalizao da funo de gerente de projetos como tambm
demonstra o alto nmero de organizaes que no disponibilizam um plano de
carreira para esta funo.
167
Sendo assim, para os interessados sobre a importncia do PMO nas

organizaes, em especial, pesquisas sobre operacionalizao do mesmo,
interessante propor linhas de estudos futuros voltadas a:
Envolvimento de um conselho de profisso regulamentado para a funo de
gerente de projetos: de acordo com o informado no pargrafo anterior,
importante concluir que h necessidade de estudos futuros para que seja
buscada uma soluo para esta incerteza quanto o envolvimento ou no de
um conselho de profisso a fim de aumentar a credibilidade, apoio e respeito
carreira de gerente de projeto;
Mensurao de indicadores de desempenho e utilizao de PMOs nas
organizaes: os especialistas explicitaram indicadores de medio de PMO
e projetos nas perguntas 1.2.24, 2.2.24 (primeira rodada, verses em
portugus e ingls volume II) e 3.2.24 e 4.2.24 (segunda rodada, verses
em portugus e ingls volume II). Dessa forma, estudos futuros poderiam
mensurar estes indicadores nas organizaes, tornando tangveis os valores
agregados pelos PMOs, o que possibilitaria avaliar a real situao dos
mesmos e onde se desejaria alcanar;
Promover
uma
avaliao
mais
detalhada
do
comportamento
dos
especialistas estrangeiros nesse estudo: apesar desta dissertao ter

coletado informaes de profissionais brasileiros e estrangeiros, por conta
da pequena quantidade de participantes do exterior, no foi realizada uma
anlise mais apurada do comportamento desses participantes. Por isso,
estudos futuros nesse tema poderiam ser realizados com um universo maior
de profissionais estrangeiros;
Identificao de estudos similares em outros pases, de modo a estabelecer
benchmarking para comparao: apesar da dificuldade na obteno de
bibliografia sobre PMOs, importante verificar se h novas publicaes para
que seja possvel comparar e evoluir o trabalho, de acordo com as
constantes mudanas ocorridas na rea de gerenciamento de projetos e
PMO.
Com relao s implicaes acadmicas, uma vez que existem poucas
informaes bibliogrficas sobre este tema, pode-se concluir que o estudo ser de
grande utilidade para levantamento de informaes sobre fatores crticos de sucesso
na operao de PMOs. Alm das inferncias dos especialistas, os valores
168
levantados a partir dos grficos das perguntas podero popular uma base de
informaes, possibilitando futuras pesquisas no s qualitativas, como tambm
quantitativas a respeito desse assunto, o qual carece deste tipo de informao.
A partir do exposto neste estudo, o conjunto de fatores crticos de sucesso na
operao de PMOs servir para o planejamento, desenvolvimento e estabilizao de
Escritrios de Gerenciamento de Projetos nas empresas, no importando seu
segmento, possibilitando maior eficcia e eficincia no desenvolvimento, reporte e
integrao de projetos.
169
7. GLOSSRIO
Tornando mais clara a compreenso dos propsitos desta pesquisa, seguem
alguns termos para melhor esclarecimento e definio.
Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP): surgiu a partir

da iniciativa de trs profissionais que vm desenvolvendo, ao longo dos
ltimos anos, estudos, pesquisas e consultorias em gerenciamento de
projetos. A ABGP foi registrada oficialmente em 22/11/2001 e apresentada
s comunidades empresarial, tecnolgica e cientfica durante o Seminrio
Internacional de Logstica e Gerncia de Projetos, realizado em Curitiba, de
29 a 30/11/2001 (fonte: Wikipdia);
Avaliao 360 (tambm conhecida como feedback 360, Avaliao

Multiviso e Feedback com Mltiplas Fontes): um mtodo de avaliao
utilizado na rea de gesto estratgica de pessoas e, que tem por objetivo,
apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Contribui para o
desenvolvimento
de
competncias
comportamentos
de
liderana
demandados pela organizao que o utiliza. Trata-se de um processo no

qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks
estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders
(envolvidos). O participante executa tambm uma auto avaliao. Estes
feedbacks so fornecidos por meio de um questionrio especfico que
descreve os comportamentos de liderana. considerados essenciais pela
organizao, a fim de viabilizar os seus objetivos estratgicos. Os
resultados destes feedbacks so confidenciais e a pessoa que os recebe
no sabe quem a avaliou. Somente o avaliado ter acesso ao resultado
integral da avaliao. Trata-se de um instrumento individual, onde avaliado
utiliza os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento
profissional,
principalmente
no
que
se
refere
competncias
comportamentos de liderana (fonte: Wikipdia).
Benchmarking: um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos

produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas. Tem por
finalidade comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria
na organizao que est realizando ou monitorando o benchmarking. O
170
benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto na melhoria do

desempenho das empresas e na conquista da superioridade em relao
concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de
empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve um
excelente desempenho empresarial. Habitualmente, um processo de
benchmarking comea quando se constata que a empresa est por diminuir
sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de
benchmarking aplicada de forma correta, facilita a melhoria do
desempenho em situaes crticas no seio de uma empresa (fonte:
Wikipdia);
Chief Executive Officer (CEO): Tambm chamado de diretor executivo ou

diretor geral a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade em
uma organizao. Apesar de ser possvel haver mais de um CEO em uma
empresa, geralmente o posto ocupado por um indivduo somente,
temendo-se que tal compromisso crie conflito dentro da organizao sobre
quem tem o poder de deciso. Todos os demais executivos prestam contas
ao CEO. Com a crescente globalizao da economia e dos negcios, o
termo vem sendo empregado tambm em pases de lngua no inglesa
(fonte: Wikipdia);
Chief Project Officer (CPO): Posio na empresa que fornece superviso de

projeto em praticamente todas as reas da organizao, o que inclui
gerenciamento de projetos de nvel corporativo e superviso da distribuio
e alocao em todos os projetos. As mais importantes responsabilidades de
um CPO so: direo e entrada estratgica; gesto de portflio; priorizao
de
recursos;
interface
comercial;
desenvolvimento
de
padres
de
gerenciamento de projeto; polticas; diretrizes; procedimentos; reviso e

anlise de projeto; oramento; e desenvolvimento de competncia. (fonte:
Bigelow, 2003);
Capability Maturity Model (CMM): pode ser definido como sendo uma soma
de melhores prticas para diagnstico e avaliao de maturidade do
desenvolvimento de softwares em uma organizao. No deve ser
entendido como uma metodologia, pois no diz exatamente como fazer,
mas sim o que deve ser feito. Descreve os principais elementos de um
processo de desenvolvimento de software a partir dos estgios de
171
maturidade por onde passam as organizaes. A avaliao proposta pelo

modelo contnua, identificando problemas e aes corretivas, dentro de
uma estratgia de melhoria dos processos. Esse caminho de melhoria
definido por cinco nveis de maturidade: Inicial, Repetvel, Definido,
Gerenciado, Otimizado (fonte: Wikipdia);
Capability Maturity Model Integration (CMMI) um modelo de referncia que

contm prticas (genricas ou especficas), necessrias maturidade nas
seguintes
disciplinas
especficas:
Systems
Engineering,
Software
Engineering, Integrated Product, Process Development e Supplier Sourcing.

Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade
Carnegie Mellon, o CMMI uma evoluo do CMM e procura estabelecer
um modelo nico para o processo de melhoria corporativo, integrando
diferentes modelos e disciplinas. O CMMI foi baseado nas melhores prticas
para desenvolvimento e manuteno de produtos. H uma nfase tanto em
engenharia de sistemas quanto em engenharia de software, alm de uma
integrao necessria para o desenvolvimento e a manuteno (fonte:
Wikipdia);
Coaching: um processo que possui incio, meio e fim, definido em comum

acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), de acordo com a
meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de
realizao das metas de curto, mdio e longo prazo, por meio da
identificao e uso das prprias competncias desenvolvidas e do
reconhecimento e superao de suas fragilidades (fonte: Wikipdia);
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Em gerncia de projetos, uma

Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work Breakdown Structure
(WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes
manejveis. estruturada em rvore exaustiva, hierrquica (da mais
genrica para a mais especfica), orientada s entregas que precisam ser
realizadas para completar um projeto (fonte: Wikipdia);
Governana corporativa: o conjunto de processos, costumes, polticas,

leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa
dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui tambm o estudo
sobre as relaes entre os diversos atores envolvidos (stakeholders) e os
objetivos pelos quais a empresa se orienta(fonte: Wikipdia).
172
International Project Management Association (IPMA): uma organizao

da Sua sem fins lucrativos, para a promoo internacional de
gerenciamento de projetos. IPMA uma federao com cerca de cinquenta
associaes de gerenciamento de projeto nacionais e internacionais com
mais de quarenta mil membros em 2009. A associao foi iniciada em 1965
em Viena por um grupo europeu de gestores, inicialmente estabelecida sob
o nome International Management Systems Association (IMSA). O primeiro
congresso internacional foi realizado em Viena (1967) e contou com a
presena de profissionais de trinta pases diferentes. Em 1979, a
associao
foi
renomeada
para
International
Project
Management
Association (fonte: Wikipdia);
OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model: uma boa

prtica reconhecida mundialmente para avaliar e desenvolver capacidades
na rea de gesto de portflio, gerenciamento de programas, e
gerenciamento de projetos, publicada pelo Project Management Institute
(PMI). Fornece um mtodo para que as organizaes entendam seus
processos organizacionais de gerenciamento de projetos e possam medir
suas capacidades na preparao de melhorias. Este conjunto de boas
prticas ajuda organizaes a desenvolver o caminho que a companhia
seguir a fim de promover desempenho (fonte: Wikipdia);
Painelistas: Respondentes; participantes do painel. No contexto da pesquisa

est relacionado aos especialistas que respondero a pesquisa do mtodo
Delphi (fonte: Dicionrio Aurlio);
PMI-Rio: Project Management Institute Seo do Rio de Janeiro;
Project Management Body of Knowledge (PMBOK): O PMBOK um guia de

boas
prticas
que
identifica
um
conjunto
de
conhecimentos
em
gerenciamento de projetos. amplamente reconhecido como boa prtica,

sendo, em razo disso, utilizado como base pelo Project Management
Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as
prticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos, sem
considerar se so ou no apropriados. baseado em processos e
subprocessos para descrever, de forma organizada, o trabalho a ser
realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada
173
por outras normas como a ISO 9000 e o CMMI. Os processos descritos se

relacionam durante a conduo do trabalho e a descrio de cada um deles
feita em termos de entradas (documentos, planos, entre outros),
ferramentas
tcnicas
(processamento
das
entradas)
sadas
(documentos, produtos, entre outros) fonte: Wikipdia.
Project Management Institute (PMI): uma entidade mundial sem fins

lucrativos, voltada ao gerenciamento de projetos. Estabelecido em 1969 e
com sede na Filadlfia, Pensilvnia e Estados Unidos, o Project
Management Institute foi fundado por cinco voluntrios. Hoje, o PMI
considerado uma comunidade global, com mais de duzentos mil
profissionais associados, representando cento e oitenta e cinco pases.
Existem profissionais afiliados a todas as indstrias, incluindo aeroespacial,
automotiva,
negcios,
construo,
engenharia,
servios
financeiros,
tecnologia da informao, farmacutico, sade e telecomunicaes (fonte:

Wikipdia).
Return on Investiment (ROI): Em finanas, return on investiment (em

portugus, retorno sobre investimento), tambm chamado taxa de retorno
(em ingls, rate of return ou ROR), taxa de lucro ou simplesmente retorno
a relao entre o dinheiro ganho ou perdido por intermdio de um
investimento e o montante de dinheiro investido (fonte: Wikipdia).
Stakeholder:
em
portugus,
envolvidos
ou
parte
interessada
ou
interveniente o termo usado em diversas reas como administrao e

projetos e referencia as partes interessadas, que devem estar de acordo
com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa. O
termo foi usado pela primeira vez pelo filsofo Robert Edward Freeman.
Segundo ele, os stakeholders so elementos essenciais ao planejamento
estratgico de negcios. De maneira mais ampla, compreende todos os
envolvidos em um processo, que pode ser de carter temporrio como um
projeto ou duradouro como um negcio de uma empresa ou a Misso de
uma organizao (fonte: Wikipdia).
Tutoria (Mentoring): A tutoria, tambm chamada de mentoring, um mtodo

bastante utilizado para efetivar uma interao pedaggica. Os tutores
acompanham e comunicam-se com seus alunos de forma sistemtica,
planejando, dentre outras atividades, o seu desenvolvimento, avaliando a
174
eficincia de suas orientaes de modo a resolver problemas que possam

ocorrer durante o processo. Uma de suas aplicaes pode ocorrer em
instituies educacionais onde exista a tendncia de desistncia do aluno
frente aos desafios encontrados. Neste caso, o contato com o aluno comea
pelo conhecimento de toda a estrutura do curso, sendo necessrio que o
acompanhamento ocorra com frequncia regular, de forma rpida e eficaz
(fonte: Wikipdia).
175
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WRIGHT, J. T. C. A tcnica Delphi: Uma ferramenta til para o planejamento do

Brasil? Anais do III Encontro Brasileiro de Planejamento Empresarial "Como
Planejar 86", 28-29 SPE - Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial, So
Paulo, Novembro de 1986, p. 199-207.
183
9. ANEXOS
9.1. Anexo I: Fluxo de Processos PMBOK 4 Edio (2008)

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Prof. Dr. Luiz Antonio Joia

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Czekay, Gustavo Rukuiza

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PROFESSOR ORIENTADOR ACADMICO: Luiz Antonio Joia

APROVADO EM: 25/07/2012

Excelncia uma habilidade conquistada atravs de

organizacionais. Sendo assim, a gesto de projetos aparece como uma grande

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Escritrios de Gerenciamento de

Key Words: Project management, PMO, Project Management Offices, Critical

3.6. Coleta de dados............................................................................................83

FIGURA 4.1.1C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE............................................91

FIGURA 4.1.2E: ATIVIDADES DO PMO ...................................................................136

de projetos, a partir da integrao dessas reas com desenvolvimento de

sobrevivncia das organizaes dependem do portflio de projetos

Ainda segundo Kerzner (2002), o Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Entender como funciona um Escritrio de Gerenciamento de Projetos;

Identificar as funes de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos;

Identificar e analisar os principais conceitos, ferramentas e melhores

Investigar como o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ser til na

Mostrar como a implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Identificar como o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode apoiar as

Verificar como o Escritrio de Gerenciamento de Projetos est relacionado

A implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos nas

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos contribui, com critrios de

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos contribui para uma melhor

1.5. Delimitao do Estudo

FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS PMI (2008)

2.1.1. Estrutura Funcional

processos de trabalho similares, sendo a autoridade exercida principalmente pelos

FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL PMI (2008)

Ainda segundo o PMI (2008), as principais vantagens desta estrutura no

canais de comunicao serem verticais e bem estabelecidos, existe dificuldade na

FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA PMI (2008)

rapidamente. Alm disso, todos os participantes do projeto encontram-se sob

FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA PMI (2008)

FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA PMI (2008)

FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE PMI (2008)

Segundo Cleland e Ireland (2002), um dos principais problemas que podem

organizao fundamentalmente funcional pode necessitar criar uma equipe de

FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA PMI (2008)

2.2. Gerenciamento de Projetos

Segundo Kerzner (2001), um projeto uma srie de atividades ou tarefas

Normalmente, os projetos so componentes crticos na estratgia de negcios

Kerzner (2002) comenta que o objetivo bsico para a realizao de um projeto

FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS MEREDITH E MANTEL (2003)

O PMI (2008) no fornece uma nomenclatura especfica para as diversas fases

Ainda conforme o PMI (2008), as fases de um projeto so etapas onde o

FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS PMI (2004)

Segundo o PMI (2008), independentemente do nmero de fases de um ciclo de

FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA PMI (2004)

Independentemente da forma de avaliar o ciclo de vida de um projeto, h uma

FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS PMI (2008)

A fim de classificar os processos pertinentes aos grupos acima explicitados, o

FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS MANSUR (2009)

Vale ressaltar que, ainda segundo Mansur (2009), o sucesso operacional de um

FIGURA 2.2.1B: SUCESSO OPERACIONAL DE UM PROJETO MANSUR (2009)

FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO MANSUR (2009)