So Paulo
2006
So Paulo
2006
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e amigo Prof. Dr. Silvio B. Melhado pela orientao competente,
segura e dedicada e pela oportunidade de aprendizado e crescimento acadmico,
profissional e pessoal.
Prof. Dr. Sheila W. Ornstein pelas contribuies na banca de qualificao e pelo
enriquecimento desta pesquisa com discusses em eventos e contatos na
FAU/USP.
Ao Prof. Dr. Mrcio M. Fabricio pela participao na banca de defesa e pela
amizade.
Aos professores do programa de ps-graduao Ubiraci E. L. Souza, Francisco
Cardoso e Mrcia Barros pelos ensinamentos e possibilidades de crescimento
profissional e acadmico. Ao Prof. Luiz Srgio Franco pelas contribuies no exame
de qualificao.
s empresas que permitiram a realizao da pesquisa de campo - Barbara
Construtora, Gafisa, Lider Construtora, Marques Construtora e aos profissionais
que contriburam com esta pesquisa: Arq Paulo Bruna, Arq Pedro Bruna, Arq
Henrique Cambiaghi, Arq Barossi, Arq Wilson Marchi Jr., Arq Dulce, Arq
Ronaldo Raciunas, Eng Carlos Barbara, Arq Milton Nakamura, Arq Karla.
"turma" da ps, Auriciane, Fabiana Cleto, Fabiana Ribeiro, Renata, Jos Yolle,
Gabriela, Patrcia, Manuela e Juliana pelas inmeras discusses sobre nossas
dissertaes.
Aos meus amigos da ps-graduao, Renata, Ohashi, Juarez, Odair, Cllia,
Fabinho, Renato, Santovito, Tonho, Fernanda, Leandro, Luciana, Stnio, Leonardo
Grilo,
Leonardo
Manzione,
Luiz
Otvio,
Tomazetti
demais
colegas
s minhas amigas Juliana, Pati, Cintia e Naty pelos momentos inesquecveis que
passamos juntas.
Aos demais amigos, professores e profissionais que de alguma forma contriburam
para o enriquecimento desta pesquisa e para minha formao pessoal Margaret
Jobim, Eliane Adesse, Celso Novaes, Mnica Salgado, Patrcia Tavares, Otvio
Oliveira, Paulo Andery.
Ao CNPq pela bolsa concedida para a realizao deste trabalho.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................... I
LISTA DE TABELAS ..................................................................................... II
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................... IV
RESUMO ....................................................................................................... V
ABSTRACT .................................................................................................. VI
1.
INTRODUO ....................................................................................... 1
1.1
Justificativa....................................................................................................... 1
1.2
Objetivos ........................................................................................................... 6
1.3
Metodologia ...................................................................................................... 7
1.4
Empresa A.................................................................................................... 90
Empresa B.................................................................................................... 93
Empresa C.................................................................................................... 95
Empresa D ........................................................................................... 97
4.1.3
Empresa A.................................................................................................... 99
Empresa B.................................................................................................. 102
Empresa C.................................................................................................. 104
Empresa D ......................................................................................... 106
4.1.3.1
4.1.3.2
4.1.3.3
4.1.3.4
4.2
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
4.2.1.4
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
APO
Avaliao Ps-Ocupao
AsBEA
FDE
GPPIE
IAB
ISO
NBR
Norma Brasileira
NORIE
PBQP-H
SAC
SGQ
UFRGS
RESUMO
Os mtodos de avaliao do processo de projeto podem ser considerados fatores
importantes para o sucesso do empreendimento e da organizao, pois, por meio
deles, torna-se possvel medir o desempenho do processo e identificar seus pontos
crticos, alm de garantir subsdios tomada de decises fundamentadas.
Dessa maneira, a avaliao do processo de projeto pode ser considerada uma das
maneiras de conduzir as organizaes a nveis mais elevados de competitividade,
por meio da melhoria da eficincia do processo de desenvolvimento de projeto,
melhor atendimento s necessidades dos clientes e melhoria contnua dos
processos, servios e produtos. As empresas, inclusive as de projeto de arquitetura,
devem realizar avaliaes e retroalimentaes sistemticas de seus processos.
O principal objetivo desta pesquisa identificar e discutir a eficincia e eficcia dos
mtodos empregados na avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a
tica da gesto da qualidade, observando as interfaces entre todos os agentes
participantes desse processo.
Para alcanar os objetivos propostos foram realizadas pesquisas bibliogrfica e
documental sobre o tema, alm de pesquisa de campo, que contemplou a
realizao de estudos de caso em quatro empresas de projeto de arquitetura e
quatro empresas contratantes desse tipo de projeto, todas atuantes na regio
metropolitana de So Paulo.
Como resultado, foi elaborada uma proposta inicial que consiste em uma lista de
questes consideradas importantes para o desenvolvimento do processo de projeto
de arquitetura com eficincia e qualidade, bem como as possveis formas de
avaliao que poderiam ser realizadas pelas empresas de arquitetura e seus
clientes.
Foi possvel identificar e discutir a eficincia e a eficcia dos mtodos e
mecanismos de avaliao realmente propostos pelas empresas, a retroalimentao
de informaes como subsdio para a tomada de aes de melhoria e a
contribuio dos resultados das avaliaes e retroalimentaes para o aumento de
desempenho do processo de projeto.
ABSTRACT
The design process evaluation methods are important factors both to project and
organization success. Through the evaluation methods it is possible to measure the
performance of processes, to identify their critical points and bottlenecks, and
besides to guarantee a better decision-making.
Thus, the evaluation methods of design process can be considered a way to lead
organizations to a high competitive level through the improvement of design process
efficiency by means of a better meeting of clients needs and the continuous
improvement of processes, services, and products. The design firms, including
architectural design offices, have to evaluate and feedback their processes in a
systematic way.
The main objective of this work is to identify and discuss the efficiency and
effectiveness of methods used in the evaluation of the architectural design process
based on quality management concepts, and the relationships between designers
and the other stakeholders involved in.
Firstly, in order to develop this research, a literature review and documental studies
were carried out. Then, a field research at So Paulo city was conducted throughout
four case studies in architectural design firms and four case studies involving their
clients.
As result, it was elaborated an initial proposal including a list of the main points of
the architectural design process that should be evaluated, as well as some possible
evaluation methods that the design firms and their clients can use.
It was possible to identify and discuss the efficiency and effectiveness of evaluation
methods actually proposed, the information feedback and their contribution to
increase the design process performance.
1. INTRODUO
1.1
Justificativa
No Brasil, a srie Internacional de Normas ISO 9000 denominada, segundo a ABNT, de NBR ISO
9000, sendo caracterizada por ser um sistema de normas genricas para gesto e certificao da
qualidade.
(MELHADO, 2001).
O sistema de referncia bibliogrfica adotado indica o(s) sobrenome(s) do(s) autor(es) seguido(s)
pela data de publicao. Os dados completos de cada referncia podem ser encontrados ao final deste
trabalho, no item "Referncias Bibliogrficas".
"... nesta fase que se tomam as decises que trazem maior repercusso nos custos,
velocidade e qualidade dos empreendimentos" (FRANCO; AGOPYAN, 1993).
"a concepo e o projeto, na construo e em outros setores, so de fundamental
importncia para a qualidade e sustentabilidade do produto e para a eficincia dos
processos" (FABRICIO, 2002).
E ainda, segundo o arquiteto Zanettini (1995): "A definio da qualidade que se depara
muito a de um canteiro de obras organizado. Mas a qualidade comea no planejamento,
responsvel pela intermediao entre todos os componentes".
demais
projetistas),
caminhando
para
organizao
APO (Avaliao Ps-Ocupao) pode ser definida como uma metodologia sistemtica de avaliao
de desempenho do ambiente construdo, realizada na fase de uso, operao e manuteno do edifcio.
Por meio dela, possvel avaliar as conseqncias das decises de projeto no desempenho do edifcio,
com foco na satisfao e no atendimento das necessidades dos usurios. (Preiser; Rabinowitz; White,
1988); (Orsntein; Romero, 1992).
4
O conceito de Projeto Simultneo tem origem no modelo da Engenharia Simultnea (Concurrent
Engineering), praticado pela indstria seriada. Entende-se que o trabalho deva ser realizado
conjuntamente pelas equipes de diversas 'especialidades' eliminando, assim, a seqencialidade no
desenvolvimento de projetos, em busca de maior eficincia e desempenho dos produtos e processos
(Fabricio, 2002; Melhado, 2001).
1.2
Objetivos
quanto
etapas,
atividades,
escopos,
responsabilidades,
SGQ
empresas
sem
SGQ)
para promoverem
avaliaes
De acordo com a NBR ISO 9000, eficcia pode ser definida como a "extenso na qual as atividades
planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados"; eficincia a "relao entre o
1.3
Metodologia
Pesquisa bibliogrfica
Pesquisa documental
Pesquisa de campo
Esta etapa pode ser dividida em duas fases; a primeira contemplou a realizao de
estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura, e a segunda a realizao
de entrevistas a clientes contratantes desse tipo de projeto.
De acordo com Yin (1994), estudos de caso podem ser considerados como uma
das ferramentas possveis para a realizao de pesquisas. Esse tipo de ferramenta
deve ser utilizado quando se pretende conhecer as caractersticas de eventos da
vida real, principalmente quando o foco da pesquisa so as questes de 'como' e
'porque' determinados eventos contemporneos ocorrem, sobre os quais o
pesquisador possui pouco ou nenhum controle.
Nesse sentido, na primeira fase da pesquisa de campo, foram realizados quatro
estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura que atuam na construo
de edifcios na regio metropolitana da cidade de So Paulo.
O nmero de empresas estudado deveu-se opo de se avaliar cada caso a
fundo, minuciosamente, assumindo-se, ento, um carter qualitativo para esta
etapa da pesquisa.
De acordo com Demo (2000), a metodologia qualitativa de pesquisa caracterizada
pelo abandono da representatividade estatstica das pesquisas empricas e
controladas, "bastando a anlise de um pequeno grupo, por vezes de algumas
pessoas apenas, supondo que a representatividade possa ser substituda pela
exemplaridade".
Para o mesmo autor, por meio da pesquisa qualitativa possvel estudar os casos
a fundo, perceber a intensidade e no apenas a extenso dos fenmenos. A
pesquisa com pequenos grupos jamais ser representativa da sociedade inteira,
mas pode ser 'exemplar'6.
A exemplaridade refere-se ao trabalho exaustivo de pesquisa com os casos estudados, de tal forma
que possam ser tratados como exemplos bem contextualizados. Alm disso, as informaes obtidas
devem ser depuradas vrias vezes de seus componentes irrelevantes e cada vez mais aproximadas da
intensidade dos fenmenos; os traos mais comuns que os casos exemplificam podem apontar fatos
sugestivamente recorrentes, bem como as diferenas entre os exemplos podem expressar
comportamentos no lineares. (DEMO, 2000).
Nesse sentido, a escolha das empresas foi pautada pela identificao de aspectos
ou caractersticas relevantes que justificaram a realizao de estudos de caso, tais
como, preocupaes com as questes da gesto da qualidade (empresas com
SGQ e empresas sem SGQ), formas de organizao da produo, de gesto
empresarial, insero de tecnologias ou de inovaes quanto aos produtos ou
servios oferecidos.
Vale ressaltar que a escolha das empresas selecionadas para a realizao dos
estudos de caso, bem como, o nmero de empresas estudadas (quatro empresas
de projeto de arquitetura e quatro empresas contratantes desse tipo de projeto)
deveu-se disponibilidade dessas empresas e dos seus profissionais em
participarem desta pesquisa de maneira satisfatria para sua realizao.
Assim, a anlise das informaes obtidas por meio dos estudos de caso permitiu a
investigao dos principais aspectos que influenciam o objeto de estudo deste
trabalho, bem como suas inter-relaes com as demais atividades e agentes do
processo, colaborando para a compreenso dos aspectos globais do processo.
Para a realizao dos estudos de caso, foi realizada a coleta de dados de
diferentes formas:
a) Entrevistas semi-estruturadas, individuais e em grupos, com os arquitetos
titulares e arquitetos projetistas das empresas de projeto, a fim de compreender
os mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura propostos como
objetivo deste trabalho.
b) Questionrios aplicados nas empresas estudadas ou enviados por correio
eletrnico a fim de ampliar as exploraes e esclarecer eventuais questes que
no haviam sido suficientemente abordadas durante as entrevistas;
c) Observaes estruturadas com o objetivo de verificar a prtica das informaes
fornecidas quando da aplicao dos questionrios e da realizao das
entrevistas;
Embora a metodologia proposta para a realizao dos estudos de caso tenha
apresentado maior nfase nas entrevistas, a complementao das informaes,
tanto por meio de questionrios especficos para cada empresa quanto por meio
10
das observaes, contribuiu para a coleta, anlise dos dados e confiabilidade das
informaes.
O primeiro estudo de caso foi realizado na Empresa A, que serviu como 'empresa
piloto' para a aplicao da metodologia de pesquisa proposta. Dessa maneira, foi
elaborado e aplicado um roteiro de entrevista inicial, em que foram observados
aspectos como entendimento, clareza e foco das perguntas, alm do seu tempo de
realizao.
O roteiro de entrevista foi ento consolidado e aplicado nas demais empresas em
que foram realizados os estudos de caso, e encontra-se no final deste trabalho no
"Anexo A".
Em todas as empresas foram realizadas entrevistas com o arquiteto titular e com
pelo menos um arquiteto projetista ou coordenador de projetos. O tempo de
realizao das entrevistas foi de aproximadamente uma hora e meia com cada um
dos entrevistados; as entrevistas foram realizadas de setembro de 2004 a fevereiro
de 2005.
Para a realizao da segunda fase da pesquisa de campo, foram promovidas
entrevistas com clientes contratantes de empresas de projeto de arquitetura. Nesta
fase, foram realizadas quatro entrevistas em empresas construtoras/incorporadoras
de edifcios localizadas na regio metropolitana da cidade de So Paulo.
Em todas as empresas, as entrevistas foram realizadas com arquitetos ou
engenheiros responsveis pelo setor de projetos dessas empresas. As entrevistas
foram baseadas em um roteiro, tiveram durao de aproximadamente 30 minutos e
foram realizadas de maro a abril de 2005.
Assim como na fase de estudos de caso, a primeira entrevista serviu como
experincia piloto para a consolidao do roteiro que se encontra ao final deste
trabalho, no "Anexo B".
1.4
11
12
2.1
2.1.1
13
14
Dessa maneira,
estabelece interfaces
com
as
demais
fases
do
15
capaz de influenciar
o custo global do
empreendimento,
16
NVEL DE
CUSTO E
PESSOAL
17
Fases Intermedirias
(UM A OU M AIS)
Fase
INICIAL
FASE
FINAL
Incio
Fim
1 I
Adaptada de PMI (2000).
18
Nesse sentido, Oliveira (1999) aponta que o projeto deve representar a concepo
espacial do edifcio, permitir a introduo de inovaes tecnolgicas, reduzir a
existncia de problemas patolgicos, garantir as caractersticas da qualidade,
racionalidade e construtibilidade do empreendimento, alm de ter preocupaes
quanto adequao ao uso, reduo de prazos e custos totais da construo.
Para Baa (1998), o processo de projeto deve proporcionar a integrao entre todos
os agentes, evitando assim o retrabalho e facilitando a introduo de novas
tecnologias.
A interferncia do processo de projeto na etapa de uso/ocupao do edifcio
destacada por Gonalves (2001), que aponta o projeto como o principal
responsvel pela ineficincia no consumo de energia dos edifcios, especialmente
nas torres de escritrio.
Pode-se dizer, ento, que as decises tomadas nessa fase do empreendimento
influenciaro de diversas maneiras as fases subseqentes de produo e o ciclo de
vida do edifcio em aspectos como:
19
O processo de projeto deve ser entendido de uma maneira mais ampla, abordando
alm das questes especficas de seu processo, tambm questes relacionadas
sua gesto e s relaes com os demais processos do empreendimento.
Para suprir a demanda por projetos com informaes precisas acerca de todos os
aspectos mencionados anteriormente, surgiu a necessidade de sistematizar o
processo de desenvolvimento, garantindo subsdios sua elaborao.
Assim, nos ltimos anos, algumas empresas de projeto realizaram esforos para
implementarem sistemas de gesto da qualidade com o objetivo de padronizao e
sistematizao dos seus processos.
Entretanto, em busca da melhoria contnua e do melhor atendimento s
necessidades e expectativas dos clientes, as organizaes devem, no somente
conhecer seus processos de projeto, mas tambm monitorar e avaliar seu
desempenho.
A anlise das informaes de desempenho garante subsdios para a tomada de
decises, permite a retroalimentao do processo de projeto e a implementao de
aes de melhoria.
Dessa maneira, a avaliao dos processos faz-se necessria, pois por meio dos
mtodos de avaliao torna-se possvel medir o desempenho do processo de
projeto e avaliar a eficcia das aes de melhoria implementadas.
Atualmente, tm se formado equipes multidisciplinares para o desenvolvimento dos
projetos, e surgiu, tambm, a necessidade de coordenao dos trabalhos,
normalmente realizada por um especialista.
2.2
2.2.1
20
conceito esttico que se refere ao projeto como produto, ou seja, como sendo
um conjunto de elementos grficos e descritivos (plantas, memoriais, etc.),
sistematizados e em linguagem apropriada, visando atender s necessidades
da fase de execuo;
Para Melhado, o projeto deve ser entendido de acordo com o segundo conceito
anteriormente descrito, embora, segundo o autor, muitas vezes seja confundido
com o seu resultado fsico (um conjunto de desenhos e memoriais projeto como
produto).
Dessa maneira, o projeto pode ser entendido como um processo estratgico, que
visa atender s necessidades e expectativas dos clientes (internos e externos) em
relao definio de um produto final (empreendimento). Alm disso, o projeto
tambm pode ser entendido como um processo operacional que visa garantir a
eficincia dos processos que geram o mesmo produto.
Fica evidente, portanto, o carter de servio do projeto, como uma questo
fundamental para a gesto do empreendimento. Melhado (1994) afirma que as
principais caractersticas que fazem um projeto servio so: falta de especificaes
pelo cliente; variabilidade de resultados; produo e consumo encadeados; contato
pessoal e direto com o cliente; perecibilidade do projeto em razo das mudanas do
mercado.
Para Slack (1997), normalmente os servios so: intangveis; no podem ser
estocados; possuem produo e consumo praticamente simultneos; existe um alto
nvel de contato entre o consumidor e a produo; no pode ser transportado e
difcil julgar sua qualidade, pois como o consumidor participa da operao, no
julga apenas o produto final, mas tambm os aspectos da sua produo.
Assim, Melhado (1994) define projeto como sendo uma atividade ou servio
integrante
do
processo
de
produo,
responsvel
pelo
desenvolvimento,
21
idia
da
participao
dos
diversos
agentes
ao
longo
do
22
23
produto,
dando
origem
aos
Projetos
para
Produo
Executivo,
respectivamente.
Na fase de planejamento e execuo faz-se o planejamento das etapas de
execuo da obra. E por fim, a fase de entrega do produto final (edifcio) ao usurio,
o qual ser responsvel pela fase de uso, operao e manuteno.
24
Melhado (1994).
desenvolvimento
de
projetos,
compostas
por
um
representante
do
25
dos
processos
especficos
das
empresas
construtoras
26
27
De acordo com os autores, ao final de cada etapa deve ser promovida uma
atividade de aprovao proporcionando, assim, o controle de todo o processo de
projeto. A aprovao deve checar as atividades desenvolvidas ao longo da etapa e
28
29
(GPPIE).
Nesse
modelo,
as
informaes
so
apresentadas
Compra do Terreno
Lanamento
Incio da Obra
Entrega da Obra
Execuo
Planejamento Elaborao
do
Projeto
Preparao
para
Execuo
Uso
PROCESSO DE PROJETO
Estudo de Viabilidade
Definio do Produto
Elaborao dos
Projetos do Produto
e dos Projetos para
Produo
Planejamento e
Organizao para
A Produo
Acompanhamento da
Obra
Acompanhamento
Do Uso
Tempo
Romano (2003).
30
Pr-Projetao
Planejamento
do
Empreend.
Plano do
Projeto
Projeto
Informacional
Especif. do
Projeto
Projeto
Conceitual
Partido
Geral
Projeto
Preliminar
Projeto
Prelim.
Projeto
Legal
Projeto
Aprovado
Ps- Projetao
Projeto
Detalhado &
Projetos para
Produo
Projeto
Detalhado
Acompanhamento da
Obra
Projeto
'as built'
Acompanhamento do Uso
Validao
do Projeto
Romano (2003).
31
32
33
no
apenas
no
empreendimento
atual,
mas
tambm
nos
34
Em Franks (1998) apud Brown (2001), a comunicao foi citada por 25% das
pessoas como sendo a principal razo das falhas em um empreendimento da
construo civil.
De acordo com Brown (2001), para que se obtenha a melhoria contnua dos
processos na indstria da construo civil torna-se necessrio que os agentes
envolvidos sejam retroalimentados com informaes e avaliaes de desempenho.
Entretanto, a retroalimentao dos processos , em muitos casos, escassa ou
inexistente.
Atualmente, algumas empresas de projeto de arquitetura tm a preocupao de
promover avaliaes dos seus processos, especialmente aquelas que possuem
sistemas de gesto da qualidade. Entretanto, pode-se dizer que os resultados
35
2.3
36
37
38
representao
das
informaes
tcnicas
provisrias
de
39
contidas nos
Anteprojetos
de arquitetura e das
demais
especialidades.
Nesta etapa devem ser apresentados desenhos (plantas, cortes, elevaes e
detalhes); memorial descritivo da edificao e memorial quantitativo dos
componentes construtivos e dos materiais de construo.
(h) Projeto para Execuo de arquitetura: etapa destinada concepo e
representao final das informaes tcnicas da edificao, necessrias
licitao e execuo dos servios de obra correspondentes. Deve-se utilizar
como referncia as informaes contidas nos Anteprojetos de arquitetura e das
demais especialidades.
Nesta etapa devem ser apresentados desenhos (plantas, cortes, elevaes e
detalhes); memorial descritivo da edificao e memorial quantitativo dos
componentes construtivos e dos materiais de construo, alm de outros meios
de representao que forem necessrios ao entendimento da edificao.
Com o objetivo de auxiliar na normalizao dos procedimentos para o
desenvolvimento do projeto de arquitetura, a AsBEA criou o Manual de Contratao
de Servios de Arquitetura e Urbanismo.
Assim, de acordo com esse manual (AsBEA, 1992), o projeto de arquitetura
tambm pode ser dividido em etapas, de maneira que, ao final delas, os
subprodutos possam ser avaliados e aprovados, garantindo continuidade ao
processo de projeto.
Assim como as Normas vigentes, a AsBEA trata os 'produtos' gerados (estudo
preliminar, anteprojeto, etc.) como sendo 'etapas' de projeto, descaracterizando o
processo e sua abordagem sistmica. A seguir so caracterizadas essas etapas:
(a) Levantamento de Dados: nesta etapa so coletadas e sistematizadas
informaes relevantes ao desenvolvimento do projeto, inclui dados sobre o
40
41
42
43
44
O escopo para projetos de estruturas recebeu, nesse perodo de debate, uma srie
de contribuies que o levaram a uma verso consensual, aprovada pelos
representantes de todas as entidades envolvidas.
Paralelamente, foi iniciada a elaborao dos escopos para projetos de sistemas
prediais hidrulicos e eltricos, de forma anloga ao de estruturas, envolvendo
representantes da ABRASIP, e posterior discusso com as demais entidades
citadas.
Por ltimo, o mesmo trabalho foi levado frente pela AsBEA, para proposio e
discusso de um escopo de projetos de arquitetura e urbanismo.
Como seqncia dos trabalhos elaborados, no segundo semestre de 2003, foi
proposto formar um grupo para conduzir a elaborao de um escopo de servios
para a coordenao de projetos.
45
46
3.1
De acordo com Slack et al. (1997), a atividade de projeto pode ser considerada
como um processo de transformao, representada pelo modelo entradatransformao-sada apresentado na Figura 9. Alm disso, o processo de projeto
deve ser gerenciado de maneira eficiente, em busca de qualidade e melhoria
contnua.
Para os autores, as entradas incluem os recursos transformadores e os recursos a
serem transformados. Os primeiros incluem as instalaes, pessoal de todos os
nveis
envolvidos
na
produo
(administrativo,
de
escritrio
tcnico),
47
Atividade
de projeto
OUTPUT
Projetos
concludos
Equipamentos de teste e
projeto
Pessoal de projeto e tcnico
Recursos transformadores
Slack et al. (1997).
Decises
operacionais:
so
aquelas
relacionadas
ao
processo
48
de
de
planos
adequados,
desenvolvimento
de
padres
49
PROCESSO
SENSOR
ATUADOR
META
RBITRO
Juran (2001).
Menezes (2001) afirma que na etapa de execuo dos projetos que todas as
aes planejadas se desenvolvem e se tornam realidade. Assim, nessa fase
fundamental que existam mecanismos de controle e avaliao do processo, os
quais permitiro ao gerente de projetos acompanhar passo a passo o
desenvolvimento das etapas, visando s metas e aos objetivos planejados
originalmente.
O mesmo autor afirma que por meio das avaliaes realizadas na fase de
desenvolvimento de projetos que se pode assegurar que a qualidade desejada do
empreendimento seja obtida e seu escopo cumprido.
50
DTI (2001) apud Ohashi (2004), destaca que a medio desempenha papel
fundamental para a organizao, garantindo informaes confiveis para a tomada
de aes em busca de melhoria da qualidade e produtividade. As principais razes
para promover a medio so:
Cleland; King (1978) destacam ainda algumas condies bsicas para o processo
de medio, avaliao e controle ser praticvel pelas organizaes, entre elas:
Deve ser compreendido pelas pessoas que o utilizam e obtm dados a partir
deles;
51
Deve ser desenvolvido por meio da participao ativa tanto da gerncia quanto
dos demais envolvidos no processo de projeto.
52
Aes pr-ativas
Aes reativas
Portanto, conforme exposto por diversos autores, para que as aes de avaliao e
o controle do processo de projeto de edificaes sejam realizadas fundamental
que exista previamente um plano, identificando os itens que sero avaliados.
Mas, conhecer o que ser avaliado no suficiente para que as organizaes
obtenham algum tipo de vantagem competitiva; para isso, necessrio realizar
anlises dos dados obtidos pela avaliao, como, por exemplo, pela comparao
com metas planejadas, padres ou indicadores de desempenho.
Com o objetivo de garantir a eficincia do processo, aes de correo ou
preveno podem ser tomadas, baseadas no resultado da anlise de desempenho,
estabelecendo, portanto, a retroalimentao de informaes ao processo de
projeto.
Transferindo esse conceito de avaliao para o processo de projeto de arquitetura,
percebe-se que as informaes sobre o que avaliar devem ser claras, explcitas; os
53
projetistas devem saber o que fazer, como e o que ser avaliado pelos demais
agentes envolvidos no processo de projeto. Busca-se a melhoria contnua dos
processos e produtos, com o estabelecimento de parcerias e trabalho em estrutura
de cooperao entre os agentes.
Vale ressaltar que, em razo da complexidade de desenvolvimento do processo de
projeto, torna-se invivel avaliar todas as suas etapas, atividades e operaes.
Assim, necessrio criar mecanismos de avaliao atentos simplicidade na
coleta das informaes e aos pontos focais dentro do processo.
Nesse sentido Cleland; King (1978) destacam que a sofisticao de um sistema de
controle e avaliao depende, entre outros fatores, da complexidade do projeto e da
capacidade dos participantes em administr-lo. Um projeto simples pode ser
avaliado por meio de somente alguns indicadores para determinar se ele est ou
no progredindo de acordo com o cronograma ou dentro das restries de custo e
desempenho estabelecidas.
Por outro lado, avaliar um projeto complexo tambm envolve um sistema de
controle mais amplo, com maior coleta de dados e informaes sobre o progresso
das atividades e atento ao carter sistmico do processo.
Existem diversas maneiras de promover o controle do processo de projeto, como
por exemplo, identificar as atividades que pertencem ao caminho crtico, os
gargalos do processo, atividades responsveis por grandes desembolsos, etc. Alm
de identificar as informaes, deve-se estabelecer o momento em que sero
realizadas as avaliaes, a forma de registro e transmisso das informaes e a
sistemtica de anlise individual pelo gerente do projeto, em grupo em reunies
de avaliaes com vrios especialistas, com um nico especialista, etc.
(MENEZES, 2001).
54
interfaces;
55
atividade
ou
obter
determinados
subprodutos
importantes
ao
desenvolvimento do projeto;
em
razo
das
caractersticas
organizacionais
prprias
das
56
57
58
Para Kardec et al. (2002) uma maneira para promover a avaliao dos processos
por meio dos indicadores "que nos mostram a situao em que nos encontramos e
a evoluo ao longo do tempo, permitindo tambm a comparao com referncias
externas e de excelncia".
De acordo com Novaes (2000), os indicadores relativos ao processo de projeto
constituem-se em importantes instrumentos utilizados para o controle e melhoria da
qualidade, no sentido de permitir seu desenvolvimento com base em dados e
informaes sistematizados.
O mesmo autor afirma que, sobretudo para o desenvolvimento das atividades de
anlise crtica do processo de projeto, os indicadores assumem grande importncia,
pois permitem a "verificao da conformidade das solues dos projetos
contratados".
Lantelme et al. (2001) afirmam que os sistemas de indicadores "enfatizam o uso de
um conjunto balanceado de medidas financeiras e operacionais, focadas no
processo e no produto, medindo sua eficincia e eficcia".
Os mesmos autores propem uma classificao inicial destes tipos de medidas e
apontam critrios para sua seleo, apresentados a seguir:
59
ndice de compacidade9;
Relao percentual entre o permetro de um crculo de rea igual do projeto e o permetro das
paredes exteriores do projeto. O ndice mximo de compacidade matematicamente 100; quanto mais
prximo desse nmero menores sero os custos de construo e menores sero, tambm, as perdas ou
ganhos trmicos indesejveis, diminuindo assim os custos de manuteno, uso e operao do edifcio.
60
Indicadores
ndice de circulao
Caractersticas
Avalia o grau de otimizao das
reas de circulao comuns no
pavimento tipo;
Foram realizadas correlaes
com imveis com e sem
elevador, por serem partidos
arquitetnicos com
caractersticas bem diferentes
no que se refere s circulaes
horizontais e verticais;
ndice de compacidade
Arquitetura
Verifica a racionalidade
distribuio dos espaos
pavimento tipo;
da
no
Instalaes Hidrulicas
Instalaes Eltricas
Estrutura
ndice de ao
ndice do concreto
ndice de frmas
61
de
projeto apresentadas
anteriormente,
pode-se
dizer
que
62
63
PROJETOS
Proj. Executivo,
Proj. para Produo
1
2
P
R
O
D
U
O
Controle da
execuo
ASSISTNCIA
TCNICA
AVALIAO PSOCUPAO
Reis (1998).
64
65
Para cada fase so associadas as principais tarefas que devem ser realizadas,
conforme apresentado na Tabela 4.
Tarefa
Receber ou fazer um pedido de avaliao;
INICIAR
PLANEJAR
EXECUTAR
UTILIZAR
66
EMPRICA
=
Conhecimento baseado
na experincia;
"Acerto e erro";
INTERNA
=
Respostas imediatas;
Contexto especfico;
Dentro da organizao;
HBRIDO
=
Caractersticas tanto
internas quanto
externas;
EXTERNA
=
Conhecimento
generalizado;
Ampla aplicabilidade;
Fora da organizao;
'Nossa experincia e
algumas outras
experincias'
'Trabalha para
muitos/outros'
'Grupos diferentes'
'Conhecimento
generalizado'
DIALOGAL
=
Caractersticas entre a
teoria e a prtica;
'Ampla experincia em
diferentes grupos,
comparada com teoria
comprovada'
TERICA
=
Conhecimento
sistemtico;
Deduo lgica.
'Nosso conhecimento
'Verdade para ns'
terico e alguns outros
'Nossos dados e
conhecimentos tericos'
anlises'
'O que a teoria diz
sobre situaes como a
nossa?'
'Rigor cientfico'
'Verdade para
muitos/outros'
'Agora e no futuro'
'Aplicabilidade e
validade externa'
67
Dessa maneira, pode-se dizer que a avaliao de edifcios caracteriza-se por ser
um processo sistemtico, planejado e estratgico visando ao alcance dos objetivos
inicialmente propostos.
Uma possvel forma de avaliao de desempenho do edifcio e, conseqentemente,
de avaliao do processo de projeto pode ser realizada por meio da utilizao da
metodologia da Avaliao Ps-Ocupao (APO).
De acordo com Hershberger (1999), por meio da metodologia da APO possvel
determinar se o projeto alcanou os objetivos inicialmente propostos, ou seja, se o
seu produto final, o edifcio, atende tanto aos requisitos propostos pelo programa de
necessidades quanto s expectativas dos principais agentes do processo,
especialmente o usurio.
De acordo com FFC (2001), o processo de Avaliao Ps-Ocupao (APO) difere
de outros processos e tcnicas de avaliao de edifcios em aspectos como:
68
entender
desempenho
do
edifcio
otimiz-lo
atravs
da
do
desempenho
das
edificaes
atravs
de
informaes
quantitativas.
Analisando os nveis de realizao da APO propostos pelos autores, percebe-se
que, nos trs casos, os resultados da avaliao podem interferir na qualidade do
processo de projeto, proporcionando melhorias em diferentes aspectos.
Os resultados da APO indicativa podem gerar alteraes imediatas no edifcio
estudado, modificando os projetos 'as built', por exemplo. J a APO investigativa e
a APO diagnstico podem contribuir para a melhoria do processo de projeto por
meio da gerao de novos conhecimentos sobre aspectos ou partes do edifcio,
alm de possibilitarem a compilao de dados, a formulao de diretrizes e padres
de desempenho, a publicao de normas e manuais, alm de permitirem a
retroalimentao de informaes ao processo de projeto, orientando, assim, a
formulao de projetos futuros.
69
De acordo com FFC (2001), a avaliao ps-ocupao (APO) pode ser dividida em
trs fases: planejamento (planning), conduo (conducting) e aplicao (applying).
A fase de planejamento pode ser caracterizada pela preparao da APO, conduzida
pelas atividades de (a) reconhecimento e viabilidade; (b) planejamento de recursos;
(c) planejamento da pesquisa. Nesta fase so estabelecidos os parmetros iniciais
para a realizao da APO, tais como cronograma, custo, recursos necessrios,
entre outros.
A segunda fase - conduo - consiste em (d) iniciar o processo de coleta de dados;
(e) monitorar o processo de coleta de dados; (f) analisar os dados. Esta fase
caracterizada pelo trabalho de campo, de coleta e anlise dos dados e informaes
obtidas, observando os objetivos motivadores da realizao da APO.
A fase de aplicao pode ser dividida em (g) transmisso das informaes; (h)
aes recomendadas e (i) reviso dos resultados. Nesta fase, para que os
benefcios da APO sejam efetivamente alcanados, torna-se importante monitorar
os resultados de desempenho do edifcio aps a tomada de aes corretivas.
A Figura 14 apresenta as principais fases da APO e suas atividades. possvel
observar, tambm, a retroalimentao de informaes provenientes da APO para
projetos
futuros,
como
subsdio
tomada
de
decises
fundamentadas,
Planejamento
recurso
Viabilidade
Planejamento
Reviso dos
resultados
Planejamento
pesquisa
b
a
d
e
i
Aplicao
Coleta de
dados
Conduo
f
Monitorar a
coleta de
dados
Aes
recomendadas
Transmisso das
informaes
Anlise dos
dados
Preiser;
Rabinowitz;
White
(1988)
definem
trs
categorias
principais
70
de
Segurana a incndio
Estrutura
71
Ventilao e saneamento
Instalaes eltricas
Vedaes externas
Cobertura
Assim como as vedaes externas, a cobertura tambm pode ser caracterizada por
ser um elemento permanentemente exposto s intempries. Dessa maneira, os
aspectos a serem avaliados tambm esto relacionados ao desgaste pelo tempo;
umidade; infiltrao de gua, etc.;
72
Acstica
Conforto trmico
Iluminao
Acessibilidade
Segurana pessoal
Devem ser verificados aspectos como: golpes (forros ou tetos baixos, portas com
aberturas para o sentido mais intenso de trfego, esquinas no visveis em
corredores muito longos, etc.); danos fsicos (cantos vivos, materiais inadequados,
superfcies rugosas); quedas (desnveis imperceptveis, pisos lisos ou inadequados
para o ambiente, escadas e rampas sem corrimo, com inclinaes inadequadas;
73
Estacionamento
Segurana patrimonial
Circulao
Flexibilidade
Facilities
(instalaes
para
equipamentos,
telecomunicao,
sistemas
Proximidade
Territorialidade
74
Meio ambiente
Imagem e significado
A avaliao desses
Ornstein; Romero (1992) afirmam que a APO deve diagnosticar aspectos positivos
e negativos do ambiente construdo a partir da "avaliao de fatores tcnicos,
funcionais, econmicos, estticos e comportamentais do ambiente em uso, e tendo
em vista tanto a opinio dos tcnicos, projetistas e clientes, como tambm dos
usurios.
Os mesmos autores propem como objetivos gerais da APO:
75
76
77
formas
organizacionais,
racionalizao;
similares,
voltadas
relacionados
com
para
questes
resoluo
como
de
problemas
produtividades
78
envolve
diversos
profissionais,
tanto
pela
formao
de
equipes
79
10
A nova srie ISO 9000:2000 toma por base os oito princpios da Gesto da Qualidade:
Foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem compreender suas
necessidades atuais e futuras, atender s suas solicitaes e esforar-se para exceder suas expectativas;
Liderana: lderes estabelecem a unidade de propsitos e direo da organizao. Devem criar um
ambiente interno no qual as pessoas possam envolver-se totalmente na busca do atendimento dos
objetivos da organizao;
Envolvimento de pessoas: funcionrios de todos os nveis constituem a essncia de uma organizao e
seu completo envolvimento garante que suas capacidades sejam empregadas em benefcio da
organizao;
Abordagem de processo: um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando recursos e
atividades so administrados como um processo;
Viso sistmica para a gesto: a identificao, a compreenso e gesto de um sistema de processos
inter-relacionados, tendo em vista determinado objetivo, melhora a eficcia e eficincia da
organizao;
Melhoria contnua: a melhoria contnua deve ser um objetivo permanente da organizao atravs de
uma integrao entre seus requisitos principais;
Viso factual para tomada de deciso: decises eficazes so baseadas na anlise de dados e
informao;
Relacionamento mutuamente benfico com fornecedores: uma organizao e seus fornecedores so
interdependentes e o relacionamento mutuamente benfico faz aumentar a capacidade de ambas
criarem valor.
80
Dessa maneira, a NBR ISO 9001 apresenta uma srie de processos que fazem
parte de um sistema de gesto da qualidade. Como o foco deste trabalho
identificar e discutir a eficincia dos mtodos de avaliao existentes nas empresas
de projeto de arquitetura, dois itens da norma sero considerados com especial
interesse: o item 7.3 Projeto e desenvolvimento e o item 8 Medio, anlise e
melhoria.
A Tabela 6 apresenta os requisitos propostos pela NBR ISO 9001 para o processo
de projeto e desenvolvimento11.
Tabela 6 Requisitos propostos pela NBR ISO 9000
Item 7.3 Projeto e desenvolvimento
Subitens:
7.3.1 Planejamento do
projeto e desenvolvimento
11
Caractersticas gerais:
Aes:
A organizao deve
planejar e controlar o
processo de
desenvolvimento de
projetos.
As responsabilidades e autoridades;
Requisitos
estatutrios
e
regulamentares aplicveis;
De acordo com a NBR ISO 9000, a definio de projeto e desenvolvimento entendida como um
conjunto de processos que transformam os requisitos iniciais e as necessidades dos clientes em
especificaes em forma de produtos/servios, processos ou sistemas.
Verificar as sadas em
relao s entradas de
projeto;
7.3.3 Sadas de projeto e
desenvolvimento
81
Realizada
sistematicamente de
acordo com as
disposies planejadas.
Realizada conforme
disposies planejadas.
Realizada conforme
disposies planejadas.
A validao do projeto:
As alteraes do projeto
7.3.7 Controle de alteraes
devem ser identificadas
de projeto e
e registros devem ser
desenvolvimento
mantidos.
82
A Tabela 7 apresenta os requisitos propostos pela NBR ISO 9001 para o item 8 da
norma, definido como 'medio, anlise e melhoria'.
Tabela 7 Requisitos propostos pela NBR ISO 9000
Item 8. Medio, anlise e melhoria
Subitens:
8.1 Generalidades
Caractersticas gerais:
Aes:
A organizao deve
planejar e implementar
os processos
necessrios de
monitoramento,
medio, anlise e
melhoria;
Determinar os mtodos
aplicveis, tcnicas
estatsticas e a extenso
de seu uso.
8.2 Medio e
monitoramento
8.2.1 Satisfao dos
clientes
8.2.3 Medio e
monitoramento de
processos
8.2.4 Medio e
monitoramento do produto
A organizao deve
monitorar as
informaes relativas
percepo do cliente
sobre os produtos e
servios.
A organizao deve
executar auditorias
internas a intervalos
planejados e regulares
para determinar se o
SGQ est conforme com
as disposies
planejadas com os
requisitos da Norma;
est mantido e
implementado
eficazmente.
A organizao deve
aplicar mtodos
adequados para o
monitoramento dos
processos.
A organizao deve
medir e monitorar as
caractersticas
do
produto para verificar o
atendimento
aos
requisitos iniciais.
8.5 Melhorias
A organizao deve
assegurar que produtos
no conformes sejam
identificados e
controlados. Os
controles e as
responsabilidades
devem ser definidos em
procedimento
documentado.
A organizao deve
coletar e analisar dados
para demonstrar a
adequao e eficcia do
SGQ, e para avaliar
onde podem ser
realizadas aes de
melhoria contnua.
Esses dados so
gerados como resultado
do monitoramento, das
medies e de outras
fontes pertinentes.
Fornecedores.
A organizao deve
continuamente melhorar
a eficcia do SGQ.
Da poltica da qualidade;
A organizao deve
executar aes
corretivas para eliminar
as causas de noconformidades de forma
a evitar sua repetio.
Determinao e implementao de
aes necessrias;
A organizao deve
definir aes para
eliminar as causas de
no-conformidades
potenciais.
Definio de no-conformidades
potenciais e suas causas;
8.5.2 Ao corretiva
8.5.3 Ao preventiva
83
84
Portanto, de acordo com os requisitos propostos pela srie de normas ISO 9000, o
desenvolvimento de projetos deve avaliado, assim como seus resultados (produtos
gerados pelo processo); baseado nos resultados das avaliaes, melhorias devem
ser implementadas visando o aumento da eficincia e eficcia do processo de
projeto.
3.2
85
Agentes
(a) durante o
processo de
elaborao e
desenvolvimento de
projetos
Coordenador
de projetos/
representante
do
empreendedor
Questes a serem
avaliadas
Necessidades
Adequao ao
planejamento do
processo;
Cumprimento de prazos;
Atendimento aos dados
de entrada do projeto;
Adequao ao escopo
do projeto;
Escolha entre solues
tecnolgicas;
Atendimento s
necessidades e
expectativas dos
clientes.
Resultados do
planejamento;
Desempenho da equipe
de trabalho;
Desempenho do
processo de projeto;
Cumprimento dos
requisitos de
desempenho, legais e
informaes relevantes
ao projeto;
Cumprimento do escopo;
Cumprimento ao
programa de
necessidades;
Adequao da escolha
das solues
tecnolgicas;
Controle dos
cronogramas;
Satisfao dos clientes.
Demais
projetistas
Comprometimento da
soluo arquitetnica
com as solues das
demais especialidades
(estrutura, instalaes,
fundaes, vedaes,
etc.);
Controle das alteraes
e revises de projeto;
Cumprimento de prazos;
Atendimento s
necessidades e
expectativas dos
clientes.
Coordenador
de projetos/
representante
do
empreendedor/
demais
projetista
Empreendedor
Soluo de projeto
alinhada estratgia da
organizao (privilegiando
vendas, custo, diferencial,
etc.);
Cumprimento de prazos;
Cumprimento de custos;
Atendimento s
necessidades e
expectativas do cliente.
86
Compatibilidade entre as
solues propostas pelas
especialidades de
projeto, inclusive o de
arquitetura;
Potencial do projeto
quanto s questes
relativas
construtibilidade,
racionalizao
construtiva, produtividade
das solues e detalhes
propostos;
Controle das verses do
projeto base atualizada;
Controle dos
cronogramas;
Satisfao dos clientes.
Atendimento aos
requisitos de entrada;
Garantia de subsdios s
etapas subseqentes;
Mecanismos de
verificao, anlise crtica
e validao do projeto;
Cumprimento dos
requisitos de
desempenho, legais e
informaes relevantes
ao projeto;
Cumprimento do escopo;
Compatibilidade entre as
solues propostas pelas
especialidades de
projeto, inclusive o de
arquitetura;
Controle das verses do
projeto;
Satisfao dos clientes.
Projeto eficaz no alcance
das metas e estratgias
da organizao;
Qualidade da concepo
alinhada s expectativas
dos clientes (pesquisas
de mercado, demanda,
etc.);
Reduo de incertezas
durante as outras fases
do ciclo de vida do
empreendimento
(execuo, uso, operao
e manuteno);
Vantagem de custo e
prazo de execuo;
Satisfao dos clientes;
Retroalimentao
empreendedor-projeto.
Construtores
Usurio final e
partes
interessadas
Baixo nvel de
manuteno;
Baixo custo de
operao;
Desempenho acstico,
luminotcnico e trmico
satisfatrios;
Economia de recursos;
Facilidade de adaptao
s novas necessidades;
Sustentabilidade;
Atendimento s
necessidades dos
usurios.
Apresentao e
formatao dos projetos
corretas (questes
quanto ao produto);
Solues de projetos
atentas
construtibilidade,
racionalizao,
produtividade e
execuo;
Mxima compatibilidade
entre as diversas
especialidades de
projeto;
Facilidade de
comunicao com os
projetistas;
Retroalimentao obraprojetos;
Atendimento s
solicitaes dos agentes
(projetistas, cliente,
construtores).
Outros Agentes
(suprimentos,
oramento,
vendas, etc.)
Adequao ao
planejamento de custos,
prazos e Qualidade;
Atendimento s
necessidades e
expectativas dos
agentes;
87
Avaliao ps-ocupao
do edifcio;
Retroalimentao
uso/ocupao-projeto;
Satisfao do usurio e
partes interessadas;
Facilidade de uso,
operao e manuteno,
alinhada s expectativas
do usurio;
Consumo de
insumos/recursos (gua,
energia, preservao do
meio ambiente, impacto
ambiental, etc.);
Atendimento s
necessidades funcionais
e culturais do usurio;
Facilidade de alteraes
(uso, projetos
complementares, novas
instalaes, etc.);
Atendimento s
solicitaes dos usurios
e partes interessadas.
Atendimento s
solicitaes dos outros
agentes;
Satisfao dos clientes;
88
Nmero de incompatibilidades entre os projetos das diferentes especialidades durante a fase de elaborao de projetos e execuo da obra;
Verificao in loco quanto ao grau de utilizao dos projetos (por exemplo, carncia
ou excesso de informaes nas pranchas de desenho, etc.);
12
12
De acordo com Manual de Escopo de Projetos e Servios de Arquitetura e Urbanismo proposto pela AsBEA, o
conceito de alterao de projeto envolve mudana do conceito ou da soluo adotada; as modificaes de projeto,
por sua vez, significam ajustes e no mudam o conceito ou soluo anteriormente projetados.
89
4.1
90
91
Destaca-se,
de
trabalho
est
"fundamentado
em
uma
hierarquia
de
Fabricio (2002).
92
Arquiteto Titular
Arquitetos/
coordenadores
ARQ-1
ARQ-2
Projeto 1
ARQ-3
Projeto 2
ARQ-4
ARQ-5
ARQ-6
Projeto 3
Relao de subordinao
Equipe de projeto
93
4.1.1.2 Empresa B
A Empresa B caracteriza-se por ser uma empresa de projeto de arquitetura
localizada na cidade de So Paulo e que atua no mercado da construo civil h 22
anos.
Pode-se dizer que as principais atividades da Empresa B so a realizao de
projetos de edificaes residenciais unifamiliares privadas e a realizao de
projetos para o setor pblico, especialmente escolas.
A empresa realiza tambm projetos de arquitetura para o setor industrial, alm de
alguns projetos especficos como urbanizao de favelas e planos diretores de
municpios, entretanto, estas atividades ocorrem esporadicamente e, portanto, no
correspondem principal atividade da empresa.
At os dias atuais, a empresa realizou cerca de 170 projetos de arquitetura,
incluindo residncias unifamiliares, edifcios residenciais multifamiliares, edifcios
comerciais, conjuntos habitacionais, edifcios educacionais e culturais, edifcios
hospitalares e industriais. Os projetos de arquitetura totalizam uma rea construda
de aproximadamente 330.000m. Atualmente existem dez projetos em andamento
na empresa.
A Empresa B no possui sistema de gesto da qualidade e acredita que a
implantao de um SGQ, sua certificao e manuteno seriam investimentos
muito elevados para seu faturamento, o que inviabilizaria o negcio.
Embora um dos arquitetos titulares tenha realizado um curso sobre Gesto da
Qualidade, foi constatado que existe receio em implementar um SGQ e
94
95
4.1.1.3 Empresa C
A Empresa C caracteriza-se por ser uma empresa de projeto de arquitetura,
localizada na cidade de So Paulo e que atua no mercado h 23 anos.
Sua principal rea de atuao o desenvolvimento de projetos de edifcios
residenciais, escritrios e flats. Nos ltimos anos, a Empresa C tambm tem
desenvolvido alguns projetos de escolas, hospitais e shoppings, entretanto todos
voltados para o investimento de capital privado.
At os dias atuais, a empresa realizou cerca de 600 projetos, totalizando uma rea
construda de aproximadamente 6 milhes de m. Atualmente existem 20 projetos
em andamento na empresa.
Na Empresa C, a estrutura organizacional do setor de projetos pode ser
considerada
hierrquica
verticalizada,
estando
todos
os
funcionrios
Arquiteto
Titular
Coordenadores
C- 1
Assistentes de
coordenao Arq
C- 2
Arq
Arq
Assistente
tcnico
Arq
Cadistas/
Estagirios
D
96
97
4.1.1.4 Empresa D
A Empresa D caracteriza-se por ser uma empresa que desenvolve projetos de
arquitetura, localizada na cidade de So Paulo. Fundada em 1988, a empresa atua
h 16 anos no mercado e realiza, principalmente, projetos de edifcios residenciais,
flats e hotis.
At os dias atuais, a Empresa D j realizou cerca de 400 projetos de
empreendimentos, totalizando uma rea projetada de aproximadamente 2 milhes
e 200 mil metros quadrados.
A estrutura organizacional do setor de projetos semelhante encontrada na
Empresa C, ressaltando a diferena de que na Empresa D existem dois arquitetos
titulares que so scios-proprietrios.
98
Tempo de
atuao no
mercado
rea de
atuao
Nmero de
funcionrios
rea
projetada
(m)
Sistema de
gesto da
qualidade
14 anos
Industrial;
educacional
15
560.000,00
No possui
22 anos
Residencial;
educacional
3+
terceirizados
330.000,00
No possui
23 anos
Edifcios
residenciais;
escritrios;
flats
14
6.000.000,00
ISO
9000:1994
16 anos
Edifcios
residenciais;
hotel; flats
25
2.200.000,00
ISO
9000:2000
4.1.2
99
4.1.2.1 Empresa A
As etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas pela Empresa A
podem ser divididas em: estudo preliminar, anteprojeto, projeto bsico e projeto
executivo.
O fluxo do processo de projeto inicia-se com uma reunio/entrevista com o cliente
contratante. Nessa reunio, so questionadas as expectativas do cliente em relao
ao projeto quanto s caractersticas estticas, funcionais, sistemas construtivos,
prazos, custos, entre outras. Nessa reunio, tambm so apresentados ao cliente
alguns dados sobre requisitos legais e estatutrios, estimativa de reas e outras
informaes relevantes e determinantes do projeto em questo.
No caso de projetos industriais, o cliente normalmente apresenta o programa de
necessidades. Isso ocorre porque, muitas vezes, antes da empresa de arquitetura
ser contratada, foram elaborados estudos e planos de organizao da produo
identificando, por exemplo, as necessidades e caractersticas dos equipamentos e
caractersticas dos espaos tcnicos. Portanto, a identificao das necessidades
um trabalho realizado por empresas de consultoria em engenharia de produo.
Dessa maneira, o programa de necessidades definido precocemente, sendo
anterior primeira reunio do cliente com a empresa de arquitetura. Nos demais
casos, em que o cliente no tem definido o programa de necessidades, nesse
momento em que ser elaborado, discutido e aprovado.
A partir da discusso e aprovao das caractersticas bsicas do projeto, inicia-se a
fase de desenhos. A Empresa A prope algumas concepes iniciais de projeto ao
cliente, este, por sua vez, opta por uma das concepes e faz comentrios e
consideraes sobre o projeto.
A maior parte das consideraes incorporada ao projeto que novamente
apresentado ao cliente. Pode-se dizer que so realizadas de quatro a cinco
reunies com o cliente, at que o projeto/concepo atenda s suas necessidades.
dos
espaos
tcnicos,
pr-dimensionamento
da
estrutura,
13
4.1.2.2 Empresa B
As etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas pela Empresa B
podem ser divididas em: estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto,
projeto bsico, projeto legal e executivo.
No caso de clientes privados, o incio do processo de projeto marcado pela
intensa troca de informaes entre o cliente e o arquiteto. Para isso, so realizadas
reunies em que so apontadas as necessidades e expectativas do cliente em
relao ao projeto.
Como resultado das reunies iniciais com os clientes (para projetos privados) o
programa de necessidades formalizado. No caso de projetos pblicos,
especialmente de escolas, existe um programa de necessidades consolidado e
estabelecido pela FDE que deve ser seguido pela empresa de arquitetura.
Ainda na etapa de estudo de viabilidade so elaboradas algumas idias para a
soluo do projeto. Nesta etapa so apresentados poucos elementos grficos,
apenas estudos de massa e volume, estimativas de reas e informaes relevantes
ao projeto em questo.
Definidas as caractersticas iniciais do projeto, inicia-se a etapa de estudo
preliminar. Nesta etapa, o partido arquitetnico consolidado por meio da
elaborao de elementos grficos (desenhos), com a soluo do projeto
considerando os aspectos propostos pelo programa de necessidades e observando
as caractersticas relevantes do projeto.
A etapa de anteprojeto pode ser caracterizada pela consolidao e formalizao
das solues de projeto. Nesta etapa o projeto graficamente mais elaborado, com
a apresentao de plantas, cortes, elevaes e alguns detalhes.
Normalmente, na etapa de anteprojeto inicia-se tambm a participao dos demais
projetistas
envolvidos
no
processo.
Portanto,
nesta
etapa
inicia-se
Para projetos de investimento pblico, o projeto legal pode ser considerado como a
ltima etapa que o projeto sofre alteraes. J no caso de projetos privados,
principalmente residenciais, o projeto sofre alteraes e modificaes em todas as
etapas e fases subseqentes, inclusive durante a obra.
Aps a compatibilizao de todos os projetos, inicia-se a etapa de desenvolvimento
do projeto executivo. Nesta etapa devem ser executados todos os desenhos
necessrios execuo da obra.
Em alguns casos, especialmente projetos residenciais privados, a etapa de
desenvolvimento do projeto executivo ocorre concomitantemente necessidade
das solues na obra.
Tal fato aponta que, apesar dos esforos despendidos ao entendimento do
processo de projeto como potencial instrumento antecipador de conflitos, a prtica
em algumas empresas de arquitetura demonstra que o projeto no realizado de
maneira integral antes do incio da obra. Assim, muitas decises ainda so tomadas
em obra, sem a viso sistmica do edifcio, com prejuzos para sua qualidade.
De acordo com a Empresa B, o cliente de projetos residenciais privados solicita
freqentes alteraes tanto na fase de projetos quanto na fase de execuo da
obra. Assim, a empresa adia o desenvolvimento dos projetos executivos ao mximo
a fim de reduzir o retrabalho.
Dessa maneira, a resoluo das interfaces entre as diversas disciplinas de projeto
ocorre tardiamente, muitas vezes na obra com parte dos servios j executados, o
que nem sempre possibilita a melhor soluo para os problemas. Constatou-se na
Empresa B que 'o projeto de arquitetura corre atrs da obra', as solues de projeto
so apresentadas conforme necessidade da execuo.
A Empresa B destaca que a coordenao de projetos das diferentes especialidades
acontece
principalmente
em
projetos
de
empreendimentos
complexos.
4.1.2.3 Empresa C
As etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas pela Empresa C
podem ser divididas em: estudo analtico, estudo preliminar, anteprojeto, projeto
legal, projeto bsico, projeto executivo e detalhamento.
O fluxo do processo de projeto inicia-se com uma reunio com o cliente contratante,
onde so apresentadas, em forma de planilha, algumas consideraes iniciais e
caractersticas especficas do projeto.
Nesta etapa, o cliente normalmente apresenta ao arquiteto o programa de
necessidades, previamente concebido ou sugerido por uma empresa de vendas ou
incorporao imobiliria, e tambm questionado em relao s suas expectativas
em relao ao projeto.
Assim como nas Empresas A e B, na Empresa C o arquiteto tambm no participa
da definio inicial do programa de necessidades. Algumas vezes, em razo de
caractersticas especficas do projeto, como por exemplo, eventuais limitaes
legais ou fsicas do terreno, o arquiteto sugere adaptaes ao programa de
necessidades.
No existe uma aprovao formal do programa de necessidades e da etapa de
estudo analtico realizada pelo cliente. Aps a primeira reunio, a Empresa C
desenvolve o desenho dos pavimentos tipo, portanto, inicia-se a etapa de estudo
preliminar.
Na etapa de estudo preliminar o cliente participa do processo de projeto fazendo
consideraes e solicitando alguns ajustes no projeto. Normalmente, a troca de
informaes realizada por meio do uso da Internet via e-mail e por telefone, at
que o produto atenda s solicitaes do cliente. A etapa de estudo preliminar
finalizada com uma reunio para a aprovao do projeto pelo cliente.
Normalmente, na etapa de anteprojeto que os demais projetistas so contratados
e que estes lanam as diretrizes bsicas dos seus projetos. Nesta etapa inicia-se a
compatibilizao entre o projeto de arquitetura e os projetos das demais
especialidades.
4.1.2.4 Empresa D
Pode-se dizer que as etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas
pela Empresa D so: estudo de viabilidade, anteprojeto, projeto legal, projeto de
vendas e projeto executivo, sendo este ltimo dividido em estudo preliminar, projeto
bsico, projeto executivo e detalhamento.
O fluxo do processo de projeto inicia-se com uma reunio com o cliente, que
apresenta o terreno e traa as diretrizes gerais do empreendimento. Com base nas
necessidades e expectativas do cliente a Empresa D inicia o estudo de viabilidade
onde so apresentados alguns dados iniciais do projeto.
Aps a aprovao pelo cliente do estudo de viabilidade, inicia-se a etapa de
desenhos, em que so desenvolvidas a planta das unidades, planta do pavimento
tipo e estudo de fachada.
Nesta fase, h forte interao entre o arquiteto e o cliente por meio de reunies de
apresentao do projeto; de acordo com a Empresa D, so realizados cerca de dez
estudos at que a soluo inicial seja aprovada pelo cliente.
A seguir, o projeto legal desenvolvido e encaminhado aos rgos competentes
para aprovao.
Simultaneamente etapa de projeto legal, a Empresa D desenvolve o projeto de
vendas, caracterizado por ser um conjunto de servios e produtos que auxiliam no
lanamento do empreendimento e na realizao de todas suas atividades
relacionadas, como elaborao do material de propaganda e vendas, memorial
descritivo, etc.
Pode-se dizer que a partir das etapas de projeto legal e vendas, principalmente
aps o lanamento do empreendimento, as solues de projeto so consolidadas,
pois a partir dessas etapas, as alteraes no processo de projeto pelo cliente
tornam-se pouco viveis economicamente.
Dessa maneira, diferente do que acontece na Empresa C, o risco de alteraes do
projeto pelo cliente reduzido quando se iniciam os projetos das demais
especialidades e os trabalhos de coordenao e compatibilizao, visto que os
demais projetistas somente so contratados na etapa de projeto executivo.
Portanto, nas etapas em que ocorre o maior nmero de solicitaes pelo cliente,
apenas o projeto de arquitetura est envolvido e, assim, o retrabalho reduzido a
apenas essa especialidade, no ocorrendo nas interfaces com os demais
processos.
Por outro lado, o desenvolvimento tardio dos projetos de todas as especialidades
envolvidas pode acarretar prejuzos ao processo de projeto, seja pela reduo da
troca de informaes desde seu incio, pela identificao das incompatibilidades
das solues de projeto em estgios adiantados, ou pela diminuio do lanamento
das solues de projeto em conjunto, em busca do desenvolvimento de projetos
simultneos.
Ao longo do desenvolvimento dos projetos, so realizadas reunies de
compatibilizao envolvendo todos os projetistas e o cliente. As informaes so
registradas em atas de reunio e encaminhadas aos envolvidos, que devem
providenciar as solicitaes em seus projetos.
Para auxiliar no trabalho de coordenao, normalmente utilizada uma ferramenta
de colaborao via web, como por exemplo, e-construmanager ou SADP, via de
regra contratados pelo cliente. Porm, muitas informaes so transmitidas por
meio do uso de e-mail, telefone, fax e cpias de projeto com anotaes.
A Tabela 11 apresenta de maneira resumida algumas caractersticas que
influenciam os processos de projeto das empresas estudadas.
Tabela 11 - Caractersticas dos processos de projetos das empresas estudadas
Caractersticas em
relao ao programa de
necessidades
Empresa
Incio da
compatibilizao
Atividades de coordenao
Normalmente
apresentado pelo cliente;
Normalmente concebido
por empresas de
consultoria em
engenharia de produo;
Etapa de
Anteprojeto
No so utilizadas, via de
regra, ferramentas de
colaborao baseadas na
web;
A comunicao entre os
agentes realizada por
meio de e-mail, fax,
telefone, cpias de projeto;
designada apenas uma
pessoa da equipe para
realizar as atividades de
comunicao com os
demais agentes do
processo;
Etapa de
Anteprojeto
Normalmente
apresentado pelo cliente;
previamente concebido
ou sugerido por uma
empresa de vendas ou
incorporao imobiliria;
O arquiteto apenas
sugere ajustes em razo
de caractersticas
especficas do projeto;
Normalmente
apresentado pelo cliente;
previamente concebido,
o arquiteto apenas sugere
alguns ajustes.
Etapa de
Anteprojeto
Etapa de Projeto
Executivo
No so utilizadas
ferramentas de
colaborao baseadas na
web;
A comunicao entre os
agentes essencialmente
realizada por fax, telefone e
e-mail;
O arquiteto titular o
responsvel pela
comunicao com os
demais agentes do
processo de projeto;
Normalmente, so
utilizadas ferramentas de
colaborao via web,
contratadas pelo cliente
(incorporador);
Alm do sistema, utilizamse outros meios para a
troca de informaes, como
e-mail, telefone, fax, cpias
de projeto;
O assistente de
coordenao responsvel
pela maioria dos contatos e
atividades relacionadas
comunicao com os
demais agentes;
Normalmente, so
utilizadas ferramentas de
colaborao via web,
contratadas pelo cliente
(incorporador);
Alm do sistema, utilizamse outros meios para a
troca de informaes, como
e-mail, telefone, fax, cpias
de projeto;
Os coordenadores so
responsveis pelas
atividades relacionadas
comunicao com os
demais agentes.
organizao ou por agentes externos, desde que sejam iniciativa das empresas de
projeto de arquitetura).
Os processos de avaliao externos so aqueles propostos pelos demais agentes
(clientes contratantes, construtores, demais projetistas, usurios finais) e tm como
objetivo a avaliao do processo de projeto de arquitetura nas interfaces entre a
fase de projetos e os demais processos (por exemplo, do cliente contratante, dos
construtores, dos demais projetistas, entre outros).
4.1.3.1 Empresa A
Embora a Empresa A no possua SGQ e, conseqentemente, no elabore
manuais, planos, procedimentos e documentos caractersticos do sistema da
qualidade, o processo de projeto de arquitetura definido e conhecido por todos os
funcionrios e est incorporado cultura da organizao.
Pode-se dizer que durante as etapas de desenvolvimento do processo de projeto
de arquitetura so realizadas avaliaes internas e externas do processo de
projeto, embora, algumas vezes, isso ocorra de maneira no documentada.
Durante a etapa de desenvolvimento do estudo preliminar destaca-se a anlise
crtica das solues como principal processo de avaliao, realizada principalmente
pelo arquiteto titular e pela equipe de projeto; e em menor escala pelo cliente.
A Empresa A entende que a avaliao nesta etapa de projeto no deve limitar a
capacidade criativa do arquiteto; entretanto, alguns aspectos podem ser analisados
criticamente, pois influenciam na qualidade da soluo final do projeto. Os
principais aspectos analisados so:
Caractersticas
propostas
pelo
programa
de
necessidades
versus
funcionalidade do projeto;
foram
atendidos,
como
definio
de
espaos,
nmero
flexibilidade;
facilities
(instalaes
para
equipamentos,
de
entrada
(caractersticas
legais,
atendimento
ao
programa
de
por
meio
de
reunies
semanais,
chamadas
de
"reunies
de
fases
subseqentes
do
empreendimento,
como
da
fase
de
4.1.3.2 Empresa B
Pode-se dizer que durante as etapas de desenvolvimento do processo de projeto
so realizadas avaliaes internas e externas, na maioria das vezes de maneira
no documentada.
4.1.3.3 Empresa C
Pode-se dizer que durante as etapas de desenvolvimento do processo de projeto
de arquitetura so realizadas avaliaes internas e externas, na maioria das vezes
de maneira documentada.
Embora a Empresa C no tenha como objetivo a certificao do SGQ de acordo
com os requisitos da nova verso da srie de normas ISO 9000, alguns
instrumentos e mecanismos de controle e avaliao so utilizados, pois permitem a
manuteno e a garantia da qualidade do processo de projeto.
O estudo analtico pode ser considerado uma etapa em que so realizadas anlises
crticas das caractersticas iniciais do processo de projeto. Como produto final desta
etapa, so apresentados alguns dados do projeto, os quais permitem ao cliente
realizar sua anlise de viabilidade.
Dentre os principais itens apresentados nesta etapa pode-se citar:
Quadro de reas: contendo informaes como rea total permitida; rea total a
Indicadores: como por exemplo, total da rea privativa / rea total; total da rea
partir
dessas
informaes,
cliente
pode
avaliar
viabilidade
do
cliente e aguardam sua aprovao, e portanto trabalham sem a certeza de que ser
dada continuidade ao processo de projeto.
Particularmente o mercado imobilirio, principal nicho de atuao da Empresa C,
dinmico, assim, o cliente tem pressa para que o projeto seja elaborado e aprovado
nos rgos competentes, ora por questes legais, como por exemplo, mudana na
legislao que implicar na reduo da rea permitida a ser construda; ora por
questes comerciais e financeiras que implicam no lanamento do empreendimento
e incio das vendas.
Dessa maneira, pode-se dizer que a eficincia do processo de projeto
prejudicada, principalmente quando as solues iniciais no so amplamente
apresentadas, discutidas e aprovadas pelo cliente nas etapas iniciais; que envolvido
pela prtica de mercado, aprova as solues de projeto rapidamente, at mesmo
por telefone, sem observar criteriosamente o produto que ser executado.
Como exemplo da ineficincia do processo de projeto, a Empresa C destaca casos
em que, em etapas adiantadas de desenvolvimento dos trabalhos, o cliente solicita
alteraes no projeto, como por exemplo, mudana do sistema construtivo.
Destaca-se, portanto, a importncia da existncia e da eficincia de mecanismos de
avaliao das etapas iniciais do processo de projeto, propostos pelas empresas de
arquitetura, em busca da reduo das incertezas e, conseqentemente, de
alteraes nas etapas subseqentes do processo.
Alm disso, a ausncia ou a ineficcia de mecanismos para validao das etapas
de anteprojeto e estudo preliminar pelo cliente podem contribuir para a ocorrncia
de falhas do processo de projeto, gerando retrabalho e desperdcio de recursos
(horas trabalhadas, equipes disponveis, equipamentos, etc.), prejudicando, assim,
sua qualidade final.
A etapa de projeto legal marcada pela validao das solues por meio da
assinatura do cliente e do arquiteto titular nas pranchas de desenho. Embora a
assinatura do projeto seja um requisito para sua aprovao nos rgos
competentes este pode ser considerado um mecanismo de avaliao.
4.1.3.4 Empresa D
Pode-se dizer que durante as etapas de desenvolvimento do processo de projeto
so realizadas avaliaes internas e externas, em geral de maneira documentada.
Na etapa de estudo de viabilidade, realizada anlise crtica das caractersticas
iniciais do projeto quase sempre pelo cliente e pelos arquitetos titulares. Como
produto desta etapa, baseado nos requisitos tcnicos e legais, so apresentados
alguns 'dados' sobre o empreendimento: nmero de torres, quantidade de andares
por torre, quantidade de unidades, relao de metro quadrado por pavimento, etc.
Baseado nas suas expectativas e a partir das informaes apresentadas, o cliente
aprova a viabilidade do empreendimento e consolida suas caractersticas iniciais.
Inicia-se, ento a fase de concepo do produto, ou seja, a elaborao dos
desenhos.
Durante a concepo do projeto, so realizadas anlises crticas das solues
pelos arquitetos titulares e pelo cliente. Entretanto, assim como nas demais
empresas estudadas, esta avaliao baseada fundamentalmente na experincia e
prtica dos profissionais envolvidos no processo.
A Empresa D no possui mecanismos de validao da etapa de estudo de
viabilidade. Ao longo desta etapa, o arquiteto e o cliente trocam informaes por
meio do telefone, e-mail ou em reunies, at que todas as necessidades e
expectativas do cliente sejam incorporadas no projeto.
Inicia-se, ento, o desenvolvimento das etapas de projeto legal e projeto de vendas.
Pode-se dizer que os produtos finais dessas etapas so considerados como a
validao das solues de projeto pelo cliente, consolidados pela aprovao nos
rgos competentes e pelo lanamento do produto.
Empresa
Avaliaes
internas e
externas
Critrios das
avaliaes
externas
Retroalimentao ao
processo de projeto
Na maioria das
vezes, os
critrios no
so conhecidos
pelas empresas
de projeto de
arquitetura.
Realizadas,
normalmente,
de maneira no
documentada.
Para projetos
residenciais,
no so
realizadas
avaliaes
externas pelos
clientes.
Realizadas, em
geral, de
maneira
documentada.
CeD
Na maioria das
vezes, os
critrios no
so conhecidos
pelas empresas
de projeto de
arquitetura.
Identificao de
melhorias e aumento
de desempenho do
processo de projeto
Ocorre
retroalimentao
interna, durante o
desenvolvimento do
projeto;
Ocorre
retroalimentao da
fase de execuo;
Ocorre
retroalimentao da
fase de
uso/ocupao
(assistemtica).
Ocorre
retroalimentao
interna, durante o
desenvolvimento do
projeto;
Ocorre
retroalimentao da
fase de execuo;
A retroalimentao
da fase de
uso/ocupao
praticamente
inexistente.
Ocorre
retroalimentao
interna, durante o
desenvolvimento do
projeto;
Ocorre
retroalimentao da
fase de execuo;
A retroalimentao
da fase de
uso/ocupao
pouca ou quase
inexistente.
Raramente so
identificadas
melhorias em razo
da retroalimentao
de informaes;
No possvel medir
ou avaliar se houve
aumento de
desempenho do
processo em razo
da avaliao e
retroalimentao.
So identificadas
melhorias em razo
da retroalimentao
de informaes;
No possvel medir
o aumento de
desempenho do
processo de projeto
em razo das aes
de melhoria.
4.2
Para atingir os objetivos propostos por este trabalho, a segunda fase da pesquisa
de campo contemplou a realizao de entrevistas em quatro empresas contratantes
de projetos de arquitetura.
No setor da construo de edifcios, o cliente contratante um dos principais
responsveis pela viabilidade (tcnica, financeira, econmica, entre outras) do
empreendimento. Nesse sentido, a opo por estudar os critrios que o cliente
contratante utiliza para avaliar o processo de projeto de arquitetura deve-se
importncia da sua participao nesse processo.
4.2.1.2 Contratante 2
O 'contratante 2' caracteriza-se por ser uma construtora e incorporadora, com sede
na cidade de So Paulo. Originado da diviso de uma empresa de construo com
mais de vinte anos de existncia, pode-se dizer que o 'contratante 2' atua h oito
anos no mercado da construo civil. A principal rea de atuao da empresa a
realizao de empreendimentos residenciais de mdio e alto padro; at os dias
atuais foram realizados 22 empreendimentos. A empresa possui certificao nvel A
de acordo com os requisitos propostos pelo PBQP-H.
Todas as informaes sobre o contratante 2 foram obtidas por meio de uma
entrevista realizada com uma das arquitetas responsveis pelo setor de projetos da
empresa. Vale ressaltar que, os projetos das diferentes disciplinas so contratados
externamente pelo 'contratante 2', assim como o trabalho de compatibilizao; a
coordenao de projetos realizada internamente empresa pelo departamento de
projetos.
Constatou-se no 'contratante 2' que os critrios para a contratao das empresas
de projeto para novos empreendimentos so baseados em parcerias estabelecidas
ao longo do tempo. No caso do projeto de arquitetura, atualmente existe apenas
uma empresa parceira que realiza todos os projetos; no caso das demais
disciplinas, existem dois ou trs projetistas de cada especialidade que so
solicitados de acordo com as caractersticas de cada empreendimento.
Em relao definio do programa de necessidades foi constatado que este
baseado em pesquisas de mercado observando aspectos como caractersticas da
regio, produtos oferecidos pela concorrncia, etc.
14
Vale ressaltar que o termo 'liberao' utilizado no instrumento de avaliao do 'contratante 2'
transmite a idia de que o projeto pode ser liberado para as etapas seguintes sem uma avaliao
sistemtica e completa, ou seja, sem ter sido validado. A liberao no inclui necessariamente a
Controle de Comunicao
Data
Agentes
Soluo
Imediata
Andamento
Obra
Detalhe 12A da
bancada dos
banheiros
interferncia com a
guarnio da porta.
Arquiteto
Consulta ao
arquiteto.
Execuo de
novo detalhe,
j entregue
na obra.
Obra
Incompatibilidade
entre a estrutura e a
arquitetura.
Arquiteto e
projetista de
estrutura
Consulta aos
projetistas.
Aguardando
soluo.
Origem
Assunto
01/12/2004
21/03/2005
...
...
4.2.1.3 Contratante 3
O 'contratante 3' caracteriza-se por ser uma empresa de construo e incorporao,
localizada na cidade de So Paulo e que atua no mercado da construo civil h 51
solues e resolvidas
as
interfaces
4.2.1.4 Contratante 4
O 'contratante 4' caracteriza-se por ser uma empresa de construo e incorporao,
localizada na cidade de So Paulo e que atua h 20 anos no mercado da
construo civil. A principal rea de atuao da empresa a realizao de edifcios
residenciais e comerciais de mdio e alto padro; at os dias atuais o 'contratante 4'
realizou aproximadamente 32 empreendimentos. A empresa possui sistema de
gesto da qualidade certificado de acordo com os requisitos propostos pela ISO
9000 verso 2000.
As informaes sobre a empresa denominada 'contratante 4' foram obtidas por
meio de uma entrevista realizada com o engenheiro coordenador do setor de
projetos e scio-proprietrio da empresa. Vale ressaltar o forte pulso gerencial do
engenheiro entrevistado, com influncia e repercusso em todos os setores da
empresa.
e,
nessas
condies,
fabricante
do
rejunte
recomendava
espaamentos maiores que os normais entre as placas de piso. Com uma rea de
exposio maior, a impregnao de sujeira e o aparecimento de manchas no
rejunte acontecia com freqncia, gerando reclamaes por parte dos usurios.
Nesse caso, foi tomada uma ao preventiva para projetos futuros com a
especificao de pisos com dimenses menores, possibilitando rejuntes mais
estreitos.
Outro fato destacado pelo contratante 4 pela sua gravidade foi apontado por um
usurio de edifcio residencial. O acesso varanda do apartamento era feito
atravs de uma porta balco com persiana de enrolar acondicionada na parte
superior do caixilho.
Porm, a caixa da persiana estava instalada abaixo da linha da verga dos caixilhos,
o que diminua o vo livre da porta. Dessa maneira, houve a reclamao de um
proprietrio de apartamento que tinha dificuldade para passar pela porta devido
sua altura.
Nesse caso, tambm foi tomada uma ao corretiva para projetos futuros em razo
da gravidade do problema. Foi determinado pelo padro da construtora que, em
situaes semelhantes de portas com caixa de persiana, o vo luz deveria ser
mantido, ou seja, a verga seria mais alta em relao aos demais caixilhos.
Embora o contratante 4 possua informaes sobre o resultado das avaliaes do
processo de projeto em todas as fases do empreendimento, as empresas de projeto
de arquitetura no tm acesso essas informaes; fica a critrio do cliente
contratante transmitir e retroalimentar os arquitetos com informaes sobre o
desempenho dos seus projetos nas demais fases do empreendimento.
Constatou-se que, as empresas de arquitetura so retroalimentadas com
informaes sobre a fase de desenvolvimento dos projetos e possuem poucas
informaes sobre a execuo da obra e uso/ocupao do edifcio.
Na fase de execuo da obra, a retroalimentao s empresas de arquitetura pode
ser associada apenas necessidade de modificao imediata de projeto em virtude
de alguma falha ou incompatibilidade identificada, principalmente no pavimento tipo
que apresenta maior grau de repetio.
Dessa maneira, pode-se dizer que as avaliaes e retroalimentaes ao processo
de projeto de arquitetura contribuem de maneira tnue como subsdio para a
tomada de decises, e conseqentemente para a implantao de melhorias nesse
processo, refletindo no aumento do seu desempenho.
De acordo com o contratante 4, podem ser identificadas melhorias no processo do
empreendimento em razo da implantao de mtodos de avaliao e
retroalimentao do processo de projeto.
O engenheiro entrevistado destaca como principais melhorias a reduo de erros
recorrentes nos projetos e a reduo de falhas na execuo decorrentes de falhas
nos projetos.
Nesse sentido, percebe-se uma reduo do nmero de no-conformidades
encontradas na obra, e, conseqentemente, h um aumento de desempenho no
processo do empreendimento.
Empresa
Arquiteto no
participa
Mtodo de
avaliao do
processo de
projeto de
arquitetura
Retroalimentao ao processo
de projeto
Retroalimentao ao cliente
contratante
Informal, no
documentado,
subjetivo
Informal e no
documentada
Informaes
provenientes da etapa
de desenvolvimento
dos projetos e da fase
de execuo da obra
Contratante 1
Parceria
(1 empresa)
Contratante 2
Informaes
provenientes da
etapa de
desenvolvimento dos
projetos
Formal,
Participao parcial
documentado, em
baseada na
evoluo
experincia e
prtica profissionais
Parceria
(10 empresas)
Contratante 3
Formal e
documentada
Parceria
(1 empresa)
Contratante 4
Arquiteto no
participa
Formal e
documentado
RetroalimentaMelhorias e
Principais
o s empresas aumento de
deficincias dos
de projeto de desempenho no
mtodos de
arquitetura
processo de
avaliao do
projeto
processo de projeto
Etapa de
desenvolvimento de
projetos, fase de
execuo da obra e
fase de uso e
ocupao do edifcio
(pesquisa de
satisfao, SAC,
assistncia tcnica)
No foram
Ausncia de
identificadas
instrumentos para
melhorias no
realizar avaliaes;
processo de projeto
Dificuldade em
em razo da
utilizar os resultados
avaliao e
das avaliaes como
retroalimentasubsdio melhoria
o
do processo de
projeto.
Foco na avaliao
do projeto como
produto;
Mtodos de
avaliao confundidos
com a organizao do
possvel
prprio processo de
identificar
projeto;
melhorias e
Dificuldade em
aumento de
identificar os pontos
desempenho no
crticos do processo
processo de
de projeto e de propor
projeto, talvez em
aes de melhoria;
Informaes
razo da avaliao
Dificuldade em
provenientes da
e retroalimenta-
medir o aumento de
etapa de
o
desempenho do
desenvolvimento dos
processo de projeto
projetos; poucas
em razo da
informaes da fase
implantao de
de execuo da obra
melhorias.
4.3
Apesar das particularidades de cada caso estudado, conforme discutido nos itens
anteriores 4.1.1, 4.1.2 e 4.1.3, pode-se dizer que h muitas semelhanas entre os
processos de projeto praticados pelas empresas de arquitetura, bem como em
relao s interfaces com os demais agentes.
Figura 19 - Avaliaes do processo de projeto de arquitetura, interfaces e retroalimentao - Empresas sem SGQ (Empresas A e B)
Figura 20 - Avaliaes do processo de projeto de arquitetura, interfaces e retroalimentao - Empresas com SGQ (Empresas C e D)
Verificao (VR)
Validao (VL)
validao;
A partir da anlise das informaes dos estudos de caso possvel identificar quais
questes da proposta inicial so abordadas pelos arquitetos ou demais agentes e
os mecanismos de avaliao propostos pelas empresas estudadas. A Tabela 15
resume e compara essas informaes.
Tabela 15 - Anlise comparativa entre as questes avaliadas no processo de
projeto de arquitetura, agentes e mecanismos propostos pelas empresas
Questes avaliadas
Empresas sem SGQ
ac:0 e ac:1
Anlise crtica
ac:2; ac:3
e ac:4
Verificao
Principais
mecanismos
vr:1; vr:2;
vr:3; vr:4;
vr:5
Cumprimento ao escopo;
Validao
vl:1*; vl:2;
vl:3; vl4;
vl5
Em relao aos momentos e mecanismos para a promoo da avaliao psentrega foi observado, em todas as empresas que:
Apenas a Empresa C promove outras duas avaliaes sistemticas psentrega: no lanamento do empreendimento e na concluso da obra;
Verificao do programa de
necessidades versus o projeto realizado;
Verificao do programa de
necessidades versus o projeto realizado;
Monitorao do tempo de
desenvolvimento dos projetos e dos
recursos alocados;
durante
etapa
de
uso/ocupao/manuteno,
embora
final
do
projeto
(ambiente
construdo),
ou
seja,
no
Aspectos
gerais
avaliados
nos
projetos
de
arquitetura
durante
seu
profissionais
(sejam
arquitetos,
engenheiros,
clientes
contratantes,
com
informaes
provenientes
das
fases
subseqentes
ao
desenvolvimento do projeto.
Embora a maioria dos clientes contratantes conhea os resultados das avaliaes
do processo de projeto de arquitetura, no possvel afirmar que esses resultados
5 CONSIDERAES FINAIS
O objetivo inicial proposto por este trabalho foi identificar e discutir a eficincia e
eficcia dos mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura na
construo de edifcios, observando as interfaces entre os principais agentes
participantes desse processo.
Acredita-se que esse objetivo foi alcanado, no apenas pela realizao da
pesquisa de campo que inclui estudos de caso em empresas de projeto de
arquitetura e entrevistas com clientes contratantes, mas principalmente pela anlise
dos resultados desta pesquisa, apresentada no item 4.3, em que foram discutidos
os
mtodos
de
avaliao
praticados
pelas
empresas
estudadas
Para isso, prope-se uma reunio de avaliao conjunta aps a entrega do edifcio.
Assim, poderiam ser obtidas informaes sobre todas as fases do empreendimento,
desde a realizao dos projetos, execuo, uso e ocupao do edifcio em relao
s principais dificuldades, falhas, qualidades e potencialidades do processo de
projeto de arquitetura em atender s expectativas de todos os agentes envolvidos.
Vale ressaltar que a definio do momento para a realizao da "reunio de
avaliao" deve considerar, entre outros aspectos, as caractersticas intrnsecas
dos empreendimentos e agentes envolvidos no seu desenvolvimento.
Destaca-se porm que, se a reunio for realizada logo aps a concluso da obra
pode no abranger aspectos de uso/manuteno do edifcio, bem como algumas
patologias construtivas; se realizada em um intervalo maior (dois ou trs anos aps
a concluso da obra), pode no contar com a participao de todos os agentes
envolvidos, acarretando em perda de informaes, visto a alta rotatividade da mode-obra das empresas de projeto e de construo civil aliada dificuldade de
transmisso e retroalimentao de informaes dessas empresas.
Portanto, sugere-se que cada caso seja avaliado singularmente para que a reunio
de avaliao conjunta possa ser eficiente, para isso, aponta-se o intervalo de tempo
de seis meses a trs anos para sua realizao.
Por fim, as concluses suscitaram tpicos que poderiam ser objeto de estudo de
novas pesquisas, de maneira a ampliar a discusso sobre o tema 'avaliao' e suas
implicaes na melhoria da qualidade do processo de projeto.
A seguir, so apresentados alguns tpicos de sugesto para aprofundamento em
trabalhos futuros:
ANEXOS
Anexo A Roteiro de Entrevista para Estudo de Caso em Empresa de
Projeto de Arquitetura
Caracterizao da empresa
1. Empresa
2. Origem e data de fundao da empresa
3. Tempo de atuao no mercado
4. rea de atuao no mercado
5. Porte da empresa (nmero de func., nmero de projetos, rea construda)
6. Estrutura organizacional (setor de projetos de arquitetura)
7. Possui sistema de gesto da qualidade ou algum outro? Desde quando? Data
da certificao, se houver.
Anlise Crtica
Verificao
Validao
Avaliao
ps-entrega
realizada?
Por quem?
Como feita?
Em quais
15
momentos?
Avaliao Interna
Os critrios so
conhecidos?
Quais so os
critrios?
Existem
mecanismos ou
instrumentos
para realizar
essa avaliao?
Quais? (em
cada momento)
(a) Durante o
desenvolvimento
do projeto; (b) Ao
final de cada
etapa; (c) Nas
interfaces com as
demais fases do
empreendimento.
So promovidas
modificaes em
razo dessas
avaliaes?
Quais?
15
(a) Durante o desenvolvimento do projeto; (b) Ao final de cada etapa; (c) Nas interfaces com as demais fases do
empreendimento.
Anlise Crtica
Verificao
Validao
Avaliao
ps-entrega
realizada?
Por quem?
Como feita?
Em quais
16
momentos?
Avaliao Externa
Os critrios so
conhecidos?
Quais so os
critrios?
Existem
mecanismos ou
instrumentos
para realizar
essa avaliao?
Quais? (em
cada momento)
(a) Durante o
desenvolvimento
do projeto; (b) Ao
final de cada
etapa; (c) Nas
interfaces com as
demais fases do
empreendimento.
So promovidas
modificaes em
razo dessas
avaliaes?
Quais?
16
(a) Durante o desenvolvimento do projeto; (b) Ao final de cada etapa; (c) Nas interfaces com as demais fases do
empreendimento.
Informaes do empreendedor
no processo de projeto em
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