Instituto Superior de Formacin Docente Jos Manuel Estrada

Profesorado de Educacin Tecnolgica

Tecnologa de Gestin
Fernndez Cynthia
Reynaldy Laureano Cruz
Pinto Ariel Fernando
Lencia Gmez Noelia
Eje II: La empresa como organizacin.
Empresa: concepto y evolucin.
Clasificacin.
La estructura empresarial, niveles jerrquicos y reas, comunicacin.
Microemprendimientos. Cooperativismo. La empresa familiar. Factores condicionantes.
Modelizaciones.
El anlisis FODA.
Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia.

Concepto.
Empresa: la Empresa es una Organizacin que desarrolla actividades econmicas, como
producir y/o comercializar bienes, y brinda servicios con el objetivo de obtener beneficios
econmicos.
Es una organizacin con fin de lucro.
Como es una Organizacin tiene:
objetivos, metas, recursos humanos, recursos materiales e informacin.
Para encontrar real significado, ahondaremos cada una de las partes que componen la empresa,
y empezaremos por decir que, la empresa es una organizacin econmica y jurdica donde, a
travs de la utilizacin adecuada de recursos se canalizan metas y objetivos con el propsito de
obtener beneficios.
Es econmica porque es el hombre quin debe procurarse medios materiales que son escasos y
por ende onerosos; es jurdica porque las empresas generalmente se agrupan conforme a uno de
los tipos previstos por la Ley y cumplimentan los requisitos legales. En ella se canalizan adems
metas y objetivos a travs de la utilizacin adecuada de recursos por intermedio del lucro, para
de esta manera obtener beneficios.

Las empresas pueden desarrollar una serie de actos como :

producir, comerciar, transformar y realizar diversas operaciones.

Esto determina la siguiente clasificacin:

segn su actividad

Fabriles:
Extractivas:

Productivas:
vestimentas, rodados,

mineras, petroleras.

Agricultura, ganadera.
alimentacin.

Transporte:
Comerciales:

Seguro:
de personas, de ttulos y

minoristas, mayoristas.

bienes y personales.
de documentos

Computacin:
servicios (informtica, registros)
segn su magnitud

Pequeas:
unipersonales.

Medianas:

Grandes:

Sociedad de Responsabilidad
Limitada

Sociedad Annima (S.A.),

(S.R.L.)

En Comandita por Acciones

(S.C.a.)

segn su Capital

Pblico: capital del Estado.

Privado: capital aportado por personas fsicas o jurdicas.
Mixta: capital del Estado y particulares.
Nacional: el capital proviene de beneficios obtenidos en el pas.
Extranjero: el capital proviene de otros pases.

segn la relacin jurdica

Personas Fsicas:
comerciantes (realizan actos legislados por el Cdigo de Comercio) y
no comerciantes (realizan actividades no legisladas en el Cdigo de
Comercio como por ej. las profesionales de carcter lucrativas).
Personas Jurdicas:
sociedades de Personas (Sociedad Colectiva, en Comandita Simple,
de Capital e Industria, Accidental o en Participacin, Sociedad de
Responsabilidad Limitada) y Sociedades de Capital (Sociedad
Annima, en Comandita por Acciones y Sociedad con Participacin
Mayoritaria).

segn su relacin con otras empresas

Dominantes:
aquellas que poseen el capital suficiente para hacer valer su voluntad.
Dominadas:
dependen de las Dominantes porque stas manejan la voluntad social.

Las personas que integran una organizacin deben dividir las tareas para realizar las diferentes
actividades en forma ordenada y eficiente.

La estructura de la organizacin es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la

organizacin. Para disearla se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

que todas las funciones se encuentren cubiertas para cumplir con los objetivos.
que cada unidad est en condiciones de cumplir con las funciones asignadas a ella.
que la asignacin de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada persona busque la
eficiencia
que las tareas homogneas sean asignadas a la misma unidad, a los efectos de obtener
economas por especializacin.

Por todo esto podemos decir que:

la estructura de la organizacin es el conjunto de las unidades en que se divide el trabajo, as

como tambin las relaciones de jerarqua y subordinacin entre sus integrantes, que se
manifiestan en actividades de supervisin y control.

Recordando la definicin de Organizacin como sistema social podemos extraer como conclusin que:

la organizacin es un sistema porque es un todo (sistema social) compuesto de partes (los

individuos) con caractersticas propias que se interrelacionan para alcanzar un objetivo
comn.
la organizacin como sistema es mayor que la simple sumatoria de los individuos que la
componen. La cultura que comparten le da entidad propia y, a su vez, esa cultura define y
sostiene los objetivos comunes que busca alcanzar.

Las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo:

Divisin horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas, por ejemplo
ventas, compras, finanzas, etc.
Divisin vertical: es la que se refiere a la divisin del poder o de las tareas de decisin.
Esta estructura se conoce como "pirmide organizacional" cuya representacin grfica es
un tringulo dividido en tres. Este modelo es el ms conocido por ser simple y de fcil
visualizacin. Cada una de las partes de ste tringulo se denomina de la siguiente
manera:
Nivel superior o estratgico.

Es donde se toman las decisiones

polticas que hacen al rumbo que
seguir la organizacin. Estas son
necesarias para alcanzar los objetivos,
encontrando en este nivel al directorio,
gerente general, comisin directiva etc.

Nivel medio o tctico.

Es donde se asignan las tareas ms
especficas, en funcin de las
decisiones estratgicas, y se
encuentran las gerencias de cada rea
como por ejemplo produccin,
comercializacin, finanzas etc. Las
decisiones que se toman en este nivel
afectan a un rea especfica y es el
puente de conexin entre las decisiones
del nivel estratgico y el nivel operativo.

Nivel inferior u operativo.

Aqu estn las personas que realizan
tareas rutinarias y programadas, las
decisiones son escasas y la
responsabilidad est limitada a su
tarea.

Organizacin Lineal.
Tiene sus orgenes en los ejrcitos y en las
iglesias de los tiempos medievales, es de
forma piramidal donde cada jefe recibe
ordenes de su superior y se las transmite a
sus subordinados. Se caracteriza por
tener autoridad lineal o nica , las
comunicaciones se realizan en lineas
formales establecidas y solo existe una
autoridad mxima que centraliza las
decisiones.

Organizacin Funcional.
En esta estructura los niveles superiores
ceden parcialmente su autoridad a los
niveles inferiores. Se hace en funcin del
conocimiento de cada gerente o jefe, se
pone nfasis en la especializacin y el
conocimiento y las decisiones no las toma
solo el nivel superior sino que promueve
que se tomen tambin en los niveles
inferiores.

Comits y grupos de proyecto.

Estn integrados por representantes de
distintas reas para tomar decisiones sobre
distintos temas. Por ejemplo: en una
empresa industrial el rea de compras de
materia prima consulta al rea de
produccin, finanzas y control de calidad;
en una fbrica de ropa se forma un grupo
de proyecto "temporada de invierno"
formado por: personal de diseo,
produccin y compras.
Las decisiones son delegadas por los
niveles superiores a niveles inferiores sin
perder su autoridad porque estos grupos de
proyectos se desintegran cuando se
cumple el objetivo.

Un organigrama es una representacin grfica de la estructura formal de una organizacin.

Representan las unidades de la organizacin en las que se han agrupado las funciones que se
llevan a cabo, as como tambin los niveles jerrquicos y las lneas de autoridad
correspondientes.

Algunas de sus ventajas son:

permite conocer la estructura de la organizacin.

cada individuo que trabaja en ella puede tener clara visin de la posicin de su rol dentro
del conjunto y de sus posibilidades de ascenso.
se pueden detectar fallas: como que un cargo dependa de dos o mas personas, que a
alguien se le haya delegado la supervisin de un nmero excesivo de subordinados, o que
dos o ms cargos ejerzan la misma funcin, etc.

Los modelos ms utilizados son:

Lineal horizontal
Circular

Lineal vertical

CIRCULAR: en el centro se ubica la Gerencia General o el Departamento de mayor jerarqua y

luego se van agregando anillos separando las reas que dependen del rea central y as ir
agregando tantos anillos como sea necesario.
LINEAL HORIZONTAL: est representado por rectngulos unidos por lneas que van indicando
qu dependencia tiene cada uno de ellos, por ejemplo comenzamos con una Gerencia General
del cual dependen tres gerencias o departamentos que se graficarn por debajo de la general
unidas por lneas a sta. Y as se pueden ir agregando otras reas cuyas lneas indicarn de
quin dependen. Siempre hacia abajo, por eso se llama horizontal.
LINEAL VERTICAL: se utiliza del mismo modo que el anterior, la nica diferencia es que los
rectngulos en vez de ir hacia abajo, van hacia la derecha:
Hay otros modelos como el Mixto (horizontal y vertical) pero conociendo los tres indicados se
puede utilizar las variaciones que considere necesario cada organizacin de acuerdo a su
estructura.
Delegacin, autoridad y responsabilidad.
Antes de abordar estos temas vamos a distinguir entre Poder y Autoridad.
La capacidad de influir en otra persona de manera tal que sta ejecute ciertas rdenes se
llama "Poder". El poder puede coincidir o no con las funciones de la estructura. Cuando el poder
es ejercido desde una funcin estructural, se conoce como "Autoridad".
La autoridad es el poder que se ejerce desde un cargo formal.
Cuando una persona le encarga a otra una tarea y le otorga cierto poder de autoridad podemos
decir que est delegando "la autoridad", pero la responsabilidad la sigue teniendo la persona que
delega.
Para delegar en forma eficiente se debe cumplir con los siguientes requisitos:

Centralizacin.

asignacin concreta de tareas.

definicin del alcance de la tarea.
capacitacin del personal.
informacin oportuna y suficiente.

Aqu el poder de decisin est en manos de pocas personas, por ejemplo en los Niveles
Superiores y su funcionamiento es lento y quien decide es uno solo o un pequeo grupo quienes
poseen la informacin.
Descentralizacin.

Es la que permite que los diferentes niveles jerrquicos tomen decisiones sobre los temas que le
han delegado, son ms rpidos pero necesita de un flujo adecuado de informacin, capacitacin
del personal, una correcta asignacin de tareas y un adecuado sistema de control.
Centralizacin y descentralizacin de autoridad

Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe delegacin de

autoridad para tomar decisiones.
No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de
autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para
llevar a cabo todas las actividades.
Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de
decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando
se delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las
decisiones ms importantes.
Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como
en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu tipo de
autoridad hay que delegar a cada subordinado.
Antes de entrar en el tema Administracin, hagamos un poco de historia sobre cmo surge esta nueva
teora.

Como consecuencia de la Revolucin Industrial, durante los ltimos aos del siglo XIX y los
primeros del XX fueron surgiendo las nuevas teoras de la Administracin moderna. La primera
escuela clsica que se reconoce es la Escuela de la Administracin Cientfica.
Su fundador es Frederick Winslow Taylor (1856-1915)quin trabaj toda su vida en plantas
industriales y su visin de la disciplina estuvo orientada hacia la administracin de la planta, los
obreros, sus herramientas y maquinarias. El deseo de Taylor era liberar al trabajador de los
terribles esfuerzos fsicos que haca, por eso, fue un permanente estudioso de nuevos mtodos
que mejoraran la calidad de vida del trabajador y a su vez aumentaran la productividad del
trabajo. Centr sus estudios en la relacin hombre-mquina-produccin. Trat de lograr el mayor
rendimiento del hombre adaptado a funcionar en un proceso productivo con un nivel de eficiencia
semejante al de una mquina. Fue muy discutido a causa de la resistencia que despertaba la
interpretacin mecanicista de sus principios, ya que es innegable su aporte a la ingeniera
industrial, pero dej de lado los problemas globales de la empresa, ya que no tena una visin
integradora de la organizacin con sus recursos humanos y sus recursos naturales.
l mismo en su vejez, reconoci que "es horrendo vivir sin poder mirar de frente a un trabajador,
para no ver su hostilidad". Tambin afirm que "la energa, la perseverancia, el juicio, son factores
preponderantes del xito en la industria, ahora bien, esas cualidades pueden encontrarse tanto
en el obrero como en el profesional diplomado".

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Tiempos Modernos

Dirigida por Charles Spencer Chaplin (1889-1968), es un largometraje que podra definirse como
un documento de la poca (la depresin), por el retrato que el director hace de la sociedad del
momento. Es un espejo de la vida de los aos 30 y de la ideologa del autor, comprometido con el
mundo que le rodeaba.

Esta dcada fue llamada la Gran Depresin Norteamericana y, por extensin, mundial, debido a
la terrible crisis que provoc en todos los niveles el "crack" en la Bolsa de Nueva York que se
prolongara hasta entrada la dcada de los 40.

En 1932 el 25% de la sociedad activa estaba en paro y quebraron numerosas empresas. En

general hubo una gran crisis que afect sobre todo a las capas ms bajas de la sociedad
(campesinos, obreros y empleados). Las condiciones de vida eran lamentables. Los derechos
que haban conseguido los trabajadores en la dcada anterior se perdieron, lo que desencaden
una grave crisis social. Porque la poblacin perdi la esperanza, las calles estaban llenas de
desolacin. No haba trabajo, y el que tena la suerte de tenerlo era en condiciones infrahumanas
(con grandes sobrecargas y exceso de responsabilidad, sin prevencin de riesgos laborales, con
jornadas de hasta 16 horas diarias).

Chaplin quiso plasmar aquellos acontecimientos en una pelcula. Por el retrato que hace de las
penurias de la sociedad capitalista fue tachado de comunista. Pero sto no es exacto, fue un
humanista al que siempre le import el hombre (como individuo y como gnero).

El film comienza con el vagabundo Charlot, trabajando en una fbrica en condiciones

infrahumanas. La realidad es penosa, tanto a nivel fsico (trabajo continuo durante horas y poco
remunerado), como psicolgico (el hombre es tratado como una mquina ms en la produccin,
el trabajo en s no tiene ningn incentivo, y es tratado de forma vejatoria). Hay en esta parte de la
pelcula numerosos gags: a Charlot le pica y al rascarse provoca la distorsin de la cadena. A
causa de ese trabajo continuo e inhumano, sufre un ataque de locura y lo envan al manicomio.
La pelcula trata con humor la vida lamentable de los obreros en esos aos.

En los aos 30 comienza la emigracin a las grandes ciudades de numerosos campesinos que
tuvieron que cambiar de oficio para ser meros obreros de una cadena de montaje y fabricacin.

Taylor (1856-1915) fue uno de los culpables de estas condiciones laborales: fue el ingeniero
estadounidense iniciador de la organizacin cientfica del trabajo, fue el creador de sistemas
tendientes a aumentar el rendimiento de las mquinas (taylorismo). Sus teoras, orientadas al
acrecentamiento de la produccin, descuidaban no slo los problemas de la distribucin y del
consumo, sino tambin, los fisiolgicos del trabajador y encontraron por tanto la oposicin de los
sindicatos.

Taylor introdujo la retribucin a destajo (segn produccin). Esto, segn l, conducira a la

estimulacin de trabajador y repercutira en un aumento del capital para el patrono. Pero se olvid
que el ser humano necesita un trabajo digno tanto fsico como psquico, en el que se valore la
imaginacin, las actitudes de un ser pensante y no mecnico.

La historia nos demuestra que es a travs de la lucha cuando se han conseguido ciertas mejoras
para los trabajadores:

1 lo que ms estimula al trabajador es la valoracin de su trabajo,

2 el descanso es necesario para un mayor rendimiento,

3 el trabajo en grupo mejora el rendimiento total, por cuanto el hombre es un ser social por
naturaleza,

4 es muy importante para el trabajador su "prestigio social",

5 se recomienda la creacin de lo que se ha llamado "poltica de relaciones humanas", porque el

sentimiento de pertenencia a un grupo es lo que aumenta la autoestima de los trabajadores y el
consiguiente aumento de la productividad.

En resumen, la atencin hacia los factores psicolgicos de los empleados es tan importante o
ms que los factores fsicos, por cuanto un buen ambiente de trabajo es fundamental para la
productividad.
Te invito a que mires el siguiente video, de ser necesario varias veces, para que puedas identificar sus
principios fundamentales, y tomar nota de los mismos.

Implementa lo aprendido en tcnicas de estudio.

La escuela que continu a Taylor fue La Escuela de la Administracin Industrial cuyo principal
exponente fue Henri Fayol (1841-1925), quin public su libro titulado Administracin Industrial y
general, previsin, organizacin, mando, coordinacin, control que result tan exitoso que muy
pronto fue traducido a varios idiomas.
Elabor una verdadera teora de la organizacin. Agrup todas las operaciones que se pueden
realizar en cualquier tipo de empresa en seis clases de actividades: tcnicas, comerciales, de
seguridad, financieras, contables y administrativas.
A su vez, agrup las actividades administrativas en cinco funciones que denomin: previsin,
organizacin, mando, coordinacin y control. Seal tambin la necesidad de una enseanza
administrativa en la que se incluyeran conocimientos de contabilidad, comercio, finanzas,
administracin, para desarrollar en los dirigentes de empresas, lo que es denominada "la
capacidad administrativa".
Para obtener un ptimo desarrollo entre los hombres, el trabajo y los cargos, enunci catorce (14)
principios bsicos para aplicar en la tarea administrativa.

Despus de haber analizado los orgenes de la Administracin, pasemos a nuestros das.

La palabra administracin se utiliza en nuestra vida cotidiana para referirnos a diferentes
situaciones como por ejemplo: "las mujeres son buenas administradoras del hogar", "trabajo en la
administracin pblica", "la administracin de la escuela cierra al medioda" etc.

Estos ejemplos no significan lo mismo pero nos hacen pensar en:

gobernar, dirigir, planificar, coordinar, controlar, fijar objetivos, decidir y responsabilidades.
Sin embargo nosotros enfocamos a la administracin desde el punto de vista de una disciplina
cientfica, una tcnica y un arte.
a. Disciplina: Normas y leyes de una profesin, orden religiosa, institucin etc.
b. Ciencia: Es el conocimiento exacto y razonado de las cosas.
c. Arte: Habilidad o destreza para hacer algo.
d. Tcnica: Conjunto de procedimientos y recursos que utiliza una Ciencia o un Arte.
Podemos definir que administracin es: la disciplina cientfica, la tcnica y el arte que tienen como
objetivo el estudio de las organizaciones para describirlas, comprender su funcionamiento y su
conducta, predecir sus acciones e influir en su comportamiento gestionando su desarrollo.

Segn Peter Drucker, "no existen pases desarrollados o subdesarrollados, sino pases
administrados o subadministrados".
Las organizaciones estn integradas por personas en constante cambio y crecimiento, y para
conducirlas se necesitanbuenos administradores.

Se denomina microemprendimiento a diversos tipos de microempresas que generan ganancias, que son de propiedad y
administracin de los propios emprendedores que trabajan ellos mismos en estas empresas y que en general no tienen
empleados, si no que se trata de emprendimientos individuales o familiares que requieren una muy baja inversin y su
forma jurdica puede encuadrarse casi siempre (segn la legislacin econmica de cada estado o segn los criterios
diversos de los economistas) dentro de la llamada economa informal.

Perfil del emprendedor

Emprender un negocio no es para cualquier persona. Para poner en marcha un

emprendimiento hay que reunir ciertas cualidades imprescindibles. Algunos nacen con ellas,
otros deben potenciarlas.
Un emprendedor es un hacedor, alguien con fuerte impulso para hacer cosas, que tambin
es optimista pero no iluso y que adems tiene que tener confianza en s mismo. "En un tren
de seres humanos, el emprendedor es la locomotora".
Existe una gran relacin entre el carcter del emprendedor y el xito de su emprendimiento.
De numerosas investigaciones sobre aquellas personas que atravesaron con xito la puesta
en marcha de un emprendimiento, se realiz un listado de 10 conductas que se repiten en
los emprendedores.

Un buen emprendedor tiene las siguientes caractersticas:

1) busca oportunidades: es decir que acta antes de que las circunstancias lo obliguen.
2) es persistente: no lo detienen fcilmente los obstculos
3) cumple con los compromisos: recurre a sacrificios personales, con tal de terminar el trabajo a tiempo.
4) exige eficiencia y calidad: se esmera por hacer las cosas mejor, ms rpidas, trabaja para garantizar normas de excelencia.
5) corre riesgos calculados: no se apresura, calcula los riesgos y evala alternativas. Busca reducirlos riesgos.
6) fija Metas: se pone objetivos a corto plazo y tiene una visin clara del largo plazo.
7) busca informacin: personalmente, busca los datos necesarios sobre clientes, proveedores y competencia.
8) planifican sistemticamente: divide grandes tareas en sub reas con tiempos establecidos, revisa los planes frecuentes y tiene
registros contables.
9) es persuasivo y construye redes de apoyo: se vale de estrategias para influenciar y persuadir a otras, desarrolla y mantiene
redes de contacto.
10) confa en s mismo: se atribuye a s mismo y a su conducta las causas del xito y fracaso. Expresa confianza en su propia
habilidad para hacer frente a las dificultades.
Muy pocas personas renen todas estas cualidades, pero muchas cumplen con algunos de estos requisitos y pueden lograr
potenciar los otros.
Adems de la bsqueda de oportunidades, el producto que se ofrece y el mercado meta elegido, el factor ms desequilibrante a la
hora de iniciar un emprendimiento es el de las caractersticas del emprendedor. Puede que exista un muy buen plan de negocios,
ideas u oportunidades, pero si no hay buenos emprendedores, es decir, alguien con la capacidad para plasmarlas y llevarlas a la
prctica, muy probablemente no se lograr un emprendimiento con xito en el largo plazo. Hay tres grupos de competencias
emprendedoras:

1) Competencias vinculadas a los logros:

- Bsqueda de oportunidades
- Tener perseverancia
- Tomar riesgos de forma calculada

2) Competencias vinculadas a los compromisos:

- Fijacin de objetivos
- Bsqueda de informacin
- Bsqueda de recursos
- Planificacin y seguimiento

3) Competencias vinculadas al liderazgo:

- Construccin de redes
- Capacidad de persuasin
- Capacidad de trabajo en equipo
- Capacidad de solucionar problemas
- Capacidad de negociacin
- Iniciativa, autoconfianza y excelencia

Un plan de negocios abarca:

* tener la idea
* buscar cmo implementarlo

* buscar el dinero necesario para instalarlo

* describir los puntos crticos que enfrentaremos

Etapas de un plan de negocios (Debemos considerar que un plan de negocios puede tener un
distinto grado de detalle y profundidad y no existe ninguna norma legal o tcnica que indique la
secuencia para su elaboracin, pero se pueden recomendar las siguientes etapas, las cuales
sern ampliadas a lo largo del desarrollo del mdulo)

Visin general: en esta etapa se debe incluir, presentacin del microemprendedor, datos, objetivos,
que necesidades piensa cubrir el producto, descripcin del mismo, matriz FODA, etc.

Comercializacin: localizacin, precios y condiciones de venta, competencia, clientes, estrategias

de ventas, etc.

El producto: descripcin, composicin, inversiones en activos fsicos, inversiones en capital de

trabajo,, estimacin de los costos, etc.

Organizacin interna: estructura legal y administrativa, costos de administracin y organizacin,

etc.

Finanzas: flujo de fondos, cuadro de resultados, punto de equilibrio financiero y econmico,

financiamiento, estudios de viabilidad, etc.

Cmo escoger el nombre correcto para tu microemprendimiento?

Muchas veces, no le damos importancia al nombre de nuestra empresa, pero influye directamente en el futuro de tu
emprendimiento y por ello, debes tener especial cuidado al elegirlo.
El nombre de tu negocio representa parte esencial del mismo ya que permite que tus potenciales usuarios se hagan una idea de
los productos o servicios que este ofreces y ayuda a que la gente lo identifique y diferencie de los dems.
A continuacin, te ofrecemos distintos consejos:

"Lluvia de Ideas es el primer paso para encontrar un nombre apropiado para tu negocio. Haz una lista con la mayor
cantidad de nombres que vengan a tu cabeza. Intercambia opiniones con tu familia y amigos. Ya con ideas concretas
puedes empezar a contemplar variables para tu eleccin final.

Evita los nombres largos o abstractos y el uso de expresiones extraas o difciles de deletrear.

Piensa en el futuro; evita palabras o frases que puedan ser olvidadas fcilmente con el tiempo.

Si quieres traspasar fronteras con tu negocio, asegrate que el nombre del mismo no vaya a incluir ninguna palabra

inapropiada en otros idiomas.

Asegrate de la disponibilidad de tu nombre: una vez que hayas considerado todos los requisitos antes mencionados, el
ltimo paso para escoger el nombre definitivo de tu empresa es cerciorarte que est disponible. Si por alguna razn
llegaras a utilizar un nombre que ya haya sido registrado por otra empresa o negocio, puedes verte envuelto en un
problema legal, as que mejor evtate esos dolores de cabeza.

Una ltima recomendacin: recuerda que en la actualidad, con el auge del Internet, es indispensable la presencia on-line.
As que dentro de la estrategia para escoger el nombre de tu negocio tambin puedes considerar como una variable
adicional el dominio que quieres para tu pgina web.

El logotipo (coloquialmente conocido como logo) es un elemento grfico que identifica a una
entidad ya sea pblica o privada y lo que distingue a una marca.
Histricamente, los artesanos del barro, del cristal, de la piedra, los fabricantes de espadas y artilugios de hierro fino, as como los
impresores utilizaban marcas para sealar su autora.
Para que un logotipo resulte congruente y exitoso, debe ser:
1.

Legible - hasta el tamao ms pequeo.

2.

Escalable - a cualquier tamao requerido.

3.

Distinguible - se tiene que destacar ante los dems

4.

Memorable - que impacte y no se olvide.

Las marcas construidas exclusivamente con letras llegan a tener tanta

fuerza o ms que aquellas que, si bien cuentan con un cono grfico,
requieren de la asociacin del texto para posicionarse de inicio; tal es el
caso, por ejemplo, de las marcas de automviles. Posteriormente, la imagen
queda intrnsecamente asociada al sonido del nombre de la marca original.

El logotipo animado Part Of Wikpedia (Parte De Wikipedia), que representa al usuario como una pieza de un rompecabezas.

Un logotipo se diferencia por:

la funcionalidad de un logotipo radica en su capacidad para comunicar el mensaje que se requiere, como, por
ejemplo: Somos una empresa responsable o este producto es de alta calidad, y para el logro de esto se requiere del uso
de colores y formas que contribuyan a que el espectador final le d esta interpretacin.

un logotipo, en trminos generales, requiere del apropiado uso de la semitica como herramienta para lograr la adecuada
comunicacin del mensaje y la interpretacin por parte del espectador ms cercana a este mensaje. As por ejemplo un
crculo amarillo puede interpretarse de diferentes formas y drsele diferentes significados como sol, moneda, huevo,
queso u otros, mientras que si se encuentra adyacente a la palabra "banco" ambos elementos, el crculo amarillo y la
palabra banco, toman un solo significado: "Institucin Bancaria". Es decir, el logotipo, al momento de representar una
entidad o grupo de personas, lo ms apropiado es que mantenga congruencia semitica entre lo que se entiende y lo que
realmente busca representar.

El anlisis fue desarrollado en el Mdulo de Teora y Gestin de las Organizaciones 2. Recordemos de qu se trata:

Qu es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos
positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar
o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT
Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc,
que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas
y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de
afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en
determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que
elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA
correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y
plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre ellas modificando los
aspectos internos.

son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a crditos

Equipamiento de ltima generacin

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos tcnicos y administrativos de calidad

Caractersticas especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor

Competencia dbil

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Inexistencia de competencia

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos

Equipamiento viejo

Falta de capacitacin

Problemas con la calidad

Reactividad en la gestin

Mala situacin financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a crditos

Falta de motivacin de los recursos humanos

Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las
fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales

Regulacin desfavorable

Cambios en la legislacin

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado contrado

Tendencias desfavorables en el mercado

Competencia consolidada en el mercado

Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y
analizar todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones.

Realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Confeccin de la Matriz FODA

Para realizar un diagnstico interno (fortalezas y debilidades) debo evaluar los recursos de la
organizacin. (Como ayuda, recuerda la lista qu est en la teora)
Para realizar el diagnstico del contexto (oportunidades y amenazas), debo evaluar el impacto
que pueden tener sobre nuestro negocio los cambios sociales, polticos, legales, econmicos,
tecnolgicos, geogrficos, cambios en la competencia y en el mercado. (Como ayuda, recuerda la
lista qu est en la teora)

Una vez que determinamos las variables internas y externas, realizamos una matriz
o cuadro de doble entrada como el que mostramos a continuacin.
FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS