EL DISEO DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO

Que tanto necesitamos administrar una cadena ?

Manuel Acero Eslava
macero@supply-chain.org
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeo
dentro de este contexto, depender cada vez mas su xito en un mundo altamente competitivo.
Sinembargo, no muchas empresas le dan un valor estratgico a la manera como se integran y no
reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al
consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena ? Esto depende de varios factores. Pero los mas
importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de
materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longuitud
de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caracteristicas en
referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentes
entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para
definir los tipos de realciones y por ende las estrategias que permitiran ventajas competitivas en la
realcion uno a uno. No todos los enlaces deberan ser integrados y coordinados de la misma forma. Para
entender claramente el tipo de relacion y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento
explicito de:
1.
2.
3.

Los Miembros de la cadena

La Estructura de la cadena
Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero y Decisiones

Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o indirectamente desde el punto
de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sinembargo se pueden
clasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y

Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena
como bancos, operadores logisticos, compaias de outsourcing de Tecnologia de Informacion, etc.
En algunos casos una compaia puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de
soporte en otro proceso. La distincion entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos,
sinembargo debe proveer criterios importantes para definir la relacion en referencia al rol que deben jugar
en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen basicamente dos dimensiones escencuiales para describir , entender, analizar y administrar la
cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a traves de toda la cadena de un
producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual
encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.

FIGURA 1
Estructura Horizontal de las Cadenas de Suministro
Ejemplo de 3 pisos

Piso 3

Manufacturador
Servilletas

Distribuidor

Piso 2

Industria
Papel

Empaques

Piso 1

Industria
Madera

Almacen
de Venta

Consumidor

La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compaia
puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compaias en cada
piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el
ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a
relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad
puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.

Estructura Vertical de las Cadenas de Suministro

Ejemplo de 17 entidades

3
Piso 3

Manufacturador
Servilletas

Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor

3
Piso 2

3
Almacen
Almacen
Almacen
de
Venta
de
de Venta
Venta

Industria
Industria
Industria
Papel
Papel
Papel

3
Consumidor
Consumidor
Consumidor

2
Empaques
Empaques

2
Piso 1

Industria
Industria
Madera
Madera

La estructua de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad.

Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinamicas y estan inmersas en un continuo flujo de materiales,
informacion, dinero y decisiones. Cada organizacion ejecuta diferentes procesos e interactua con otras
organizaciones en forma permanente.
El exito de las cadenas de suministro requiere un cambio drastico en la forma como trabajamos
actualmente basados en funciones dentro de una organizacion para trabajar como un equipo interempresarial, integrando actividades en procesos claves que agregen valor y que puedan ser medibles en
velocidad, costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el
enfoque de SCM.

T ra b a jo tra d ic io n a l d e la C a d e n a
?

..
.?

T e p a s o e s te
R e q u e rim ie n to

C o n s u m id o r

D e ta llis ta

M a n u fa c tu ra d o r

T e p a s o e s te
R e q u e rim ie n to

T e p a s o e s te
R e q u e rim ie n to

P ro v e e d o r

P ro v e e d o r

T ra b a jo c o n e n fo q u e d e S u p p ly C h a in M a n a g e m e n t
M a n u fa c tu ra d o r
D e ta llis ta
P ro v e e d o r

C o n s u m id o r
D e ta llis ta
P ro v e e d o r
D is trib u id o r

FIGURA 3

El exito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar la

productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucion. Los procesos deben ser
analizados y diseados no solo mirando como integrar sus actividades para agragar valor sino, lo mas
importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal
forma que contribuya a la mejora de la relacion costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articulo
Administracion de la demanda de la 2a edicion) .
La gran mayoria de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones
entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organizacion.
Disear bien estas inter-relaciones es clave para el exito de la estrategia de Integracion de las Cadenas
de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holistico es clave y esto suguiere tener en cuenta a la vez los cuatro
flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacion, Dinero y Decisiones (Recuerde el
grafico Alcance SCOR de la segunda edicion).
Una reingeniria de Procesos con enfoque en la Administracion de cadena de Suministros, es
absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender
muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el
siguiente ciclo de cuatro pasos basicos:
1.
2.
3.
4.

Evaluar sus Cadenas de Suministro

Planear el resdiseo de sus procesos y flujos
Operar el nuevo diseo
Medir y mejorar

Anque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios de
negocios, no han formalizado una serie de criterios basicos para hacer que se gane lo ptimo a travs de
la cadena (Recuerden el articulo Optimos Globales de la primera edicion).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas de
suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la
demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocandose en el Cliente. Todos los
clientes interactuan en una cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si
esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en
el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura ms
competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e
incrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es basica para la
planeacion.
Disee todas las relaciones de su red de Logstica
Para racionalizar la logstica, ustede debe conocer donde estan localizados geogrficamente la demanda
y el suministro. Usted disea su cadena de suministro conectando todos los origenes del suministro a
todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha
entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volumenes para determinar rutas estratgicas y
modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y
manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes,
impuestos (Importaciones/esportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.
Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos
consolidando volumenes de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y
de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en
toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada
nodo. Sincroniza la mescla de producto que esta en produccin y la mescla que el cliente pide. Si algun
enlace en la cadena sobreproduce en relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.
Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en
dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor
ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera direnro a traves de las ventas), cuando
cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin
de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversin en
inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanada de
los clientes es la que empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la
precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total
(incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser capaz de
sincronizarce para igualar el tiempo de la promocin . De otro lado Quaker experimentar una oleada en
los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempos, expedicin de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.
Mida su desempeo globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo
transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. An
as, frecuentemente, las medidas de desempeo continuan siendo extrictamente definidas en terminos
que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.
Las medidas Guian la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman
una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan las mismas
medidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.
Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos
en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) establecio un repositorio global de metricas
para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En
eso no hay que inventar la rueda con metricas locales.

Resumen:
El nmero de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negocios
que definen las interaccines de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, deberan ser
simplificados y racionalizados.
La red logstica hacia atrs y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido
nmero de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado a
travs de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro se
sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecucin
puede ser la restriccin de la cadena y que la ejecucin exitosa depende de la precisin y velocidad con
que cada uno maneja la informacin.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecucin, desde la
perspectiva del cliente.
Cuando la cadena est bien entendida y configurada, se reconoce un hecho bsico: La fortuna de una
empresa, que no es mas que un eslabn en la cadena, depende de la ejecucin sincronizada de los otros
socios .