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Un proceso apropiado para definir y dividir los proyectos requeridos supondra los

siguientes paso:
Presentacin del taller
Los objetivos del proyecto y los principales campos de la instrumentacin.
Anlisis de diferencia.
Desarrollo de punto de accin.
Planeacin de Presupuesto
Una vez que la organizacin por medio de las planeaciones maestra y de proyecto
hay obtenido una idea de lo que puede esperar alcanzar de manera razonable
deseara crear una descripcin de la forma en que luce el plan total.
-

La direccin deseara convencerse de que existen los recursos para los


planes formulados y de manera especfica deseara asegurarse de que los
recursos
Desarrollar el plan global de negocios es definir presupuestos para
propsitos de control en toda la organizacin.

Evaluacin:
La evaluacin avanza de manera constante en muchos niveles distintos en la
organizacin la mayora tambin opera en un sistema institucionalizado formal de
evaluacin de negocios y/o unidades de negocios y de evaluacin individual de
desempeo.
Muchas veces el proceso de evaluacin, se compara con los ciclos de
retroalimentacin de control, en los que el sistema se compara con un estado
deseado y se efecta una accin de control :
Medir el estado actual de cosas es tambin problemtico. Las variables financieras
y econmicas pueden medirse de manera cuantitativa pero con frecuencia se
carece de las herramientas conceptuales para evaluar las metas que se basan
ms en el valor y la cultura que se establece en la organizacin.
EL DILEMA ENTRE APRENDIZAJE CONTINUO Y RESPONSABILIDAD.
Existen dos categoras de razones para hacerlo:
o Jerrquicas, que responsabilizan a las personas por sus actos.
o Orgnicas, se crean un aprendizaje organizacional a partir de la
experiencia.

La actividad de evaluacin pone a la direccin en un dilema por un lado hace


nfasis en la responsabilidad y por el otro en el aprendizaje de ciclo doble. Con
muchos otros dilemas ejecutivos este necesita manejarse con cuidado.
Las fuerzas impulsoras del ciclo de aprendizaje son de tres tipos:

La necesidad de ajustar la conducta del sistema para manejar las


contingencias externas.
La necesidad de dirigir el sistema hacia entornos ms favorables.
La necesidad de reorganizar el propio sistema para hacerlo ms eficaz.

El sistema de evaluacin de una organizacin necesita comenzar con la


consideracin de la pregunta de que constituye el valor aadido de la organizacin
global, por encima y por debajo de lo que podran crear las unidades separadas
que operan de manera independiente.
Evaluacin y control.
El control y la evaluacin son inherentes a las organizaciones e indispensables
para su funcionamiento.
Sin embargo, si bien forman parte tanto del lenguaje cotidiano como de la
literatura especializada en administracin, no es mucho el consenso sobre lo que
los principales trminos que aluden a esta gestin significan ni tampoco su
relacin con la planificacin. Se propone en este trabajo un conjunto de conceptos
mediante los cuales se plantea que la evaluacin es a la planificacin estratgica
lo que el control es a la operativa y, en este encuadre, se identifican algunos
conceptos usuales de control y evaluacin tales como eficiencia, eficacia y
efectividad.

Las organizaciones disean la etapa de evaluacin y control de la


planeacin estratgico para coordinar las actividades planeadas con las
metas y objetivos. En el panorama general el aspecto crtico en esta
etapa es la coordinacin entre las reas funcionales. La necesidad de
coordinacin es muy importante en marketing, donde el logro de la
estrategia depende siempre de la ejecucin coordinada con las otras
estrategias funcionales.
La clave para la coordinacin es asegurarse de que las reas funcionales
mantienen lneas de comunicacin abiertas en todo momento. En
algunos aspectos, la etapa de evaluacin y control del proceso de
planeacin es un principio y un fin. Por una parte, la evaluacin y el

control ocurren despus de implementar una estrategia. De hecho, la


implementacin de cualquier estrategia no estara completa sin la
evaluacin de su xito y la creacin de mecanismos de control para
proporcionar y revisar la estrategia o su implementacin, o ambas, si es
necesario. Por otro lado, la evaluacin y el control sirven como punto de
inicio del proceso de planeacin en el siguiente ciclo.
Control preventivo
Al aplicar controles preventivos se anticipan los posibles problemas y se prev la
mayor ventaja obtenible, lo que los hacen los ms deseables. Estos mecanismos
consisten en la prevencin en el lugar de la correccin, aunque
desafortunadamente no son aplicables ante situaciones de mercado que no son
manejables.
Muchas de las actividades de mercadotecnia no pueden ser controladas
preventivamente, sin embargo, existen muchas que si pueden serlo.
Control concurrente
Se presenta cuando la accin se lleva a cabo; su forma ms conocida es la
supervisin directa. Los controles concurrentes permiten corregir las acciones
antes de que resulten en perjuicios totales para la empresa, e incluso, antes de
que sean demasiado costosos los errores que puedan cometerse. ste es el tipo
de mecanismos ms comunes.
Control de retroalimentacin
Este mecanismo se lleva a cabo una vez que la actividad ha sido concluida. Su
mayor desventaja es que cuando el responsable recibe la informacin, ya no
existe forma de solucionarlo. Pero proporciona excelentes datos que sirven como
retroalimentacin para planes futuros.