Mecanismos de Coordenacao

SECRETARIA ESPECIAL DE ESTADO DE GESTO
PRODEPA Processamento de Dados do Estado do Par
RELATRIO X
DIAGNSTICO DE ALINHAMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DA PRODEPA
ETAPA DA MOACE:
2 REFLEXO ESTRATGICA
MDULO DO CONTRATO:
I TRADUO DAS ORIENTAES ESTRATGICAS
DDPT n. 009
Junho 2004
Sumrio
Captulo I - Introduo........................................................................................ 3
1.
Objetivo............................................................................................................... 3
2.
Estrutura.............................................................................................................. 3
Captulo II - Modelos explicativos...................................................................... 5

1.
Modelos de Gesto............................................................................................. 5
2.
Mecanismos de Coordenao............................................................................ 7
3.
Modelos de Estruturas Organizacionais............................................................. 9
Captulo III- Elementos para a anlise do alinhamento estrutural e

estratgico da PRODEPA................................................................................... 13
1.
Alinhamento estrutural permanente.................................................................... 14
2.
Alinhamento da estrutura formal e objetivos estratgicos.................................. 15
3.
Alinhamento da estrutura informal...................................................................... 20
Captulo IV - Recomendaes para o realinhamento estrutural da

PRODEPA............................................................................................................. 22
Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)
Captulo I Introduo
No que tange ao Diagnstico de Alinhamento Estratgico dos elementos da estrutura

organizacional vigente da PRODEPA, o presente Relatrio abrange a anlise e avaliao de
instrumento organizacional, conforme anteriormente projetado (estrutura formal) e em vigncia
(estrutura informal), elegendo-se, como objeto de ateno, o nvel de alinhamento desses
elementos s orientaes estratgicas permanentes formuladas.
1. Objetivo
Este Relatrio tem o objetivo de apresentar aproximaes entre a estrutura organizacional
formal e informal e os elementos gerados durante a traduo das orientaes estratgicas
estruturantes e situacionais, no que tange s relaes possveis de serem estabelecidas entre
estas dimenses, de modo a oferecer subsdios para a compreenso do trabalho organizacional e
das estruturas que o sustentam, iniciando a leitura dos elementos principais da arquitetura
organizacional que afetam as prximas etapas e retroalimentam as etapas em andamento.
Atende ao definido para o Contrato n. 009/2003, celebrado com a Secretaria Executiva de

Estado de Administrao do Estado do Par SEAD, conforme o Documento de Detalhamento do
Plano de Trabalho DDPT n. 009, que contempla as aes relativas Etapa 2 da MOACE
Reflexo Estratgica.
2. Estrutura
O relatrio est estruturado em duas partes: a primeira, relativa a argumentao tericometodolgica apresentada no Captulo II e que visa facilitar a compreenso do modelo explicativo
da estrutura frente os objetivos permanentes (institudos legalmente) e estratgicos (em processo
de submisso validao) , e a segunda, referente aos Captulos III e IV, subseqentes, onde se
procuram demonstrar possveis relaes entre os elementos em anlise e recomendaes para os
prximos alinhamentos e para as revises que impactam a estrutura organizacional da
PRODEPA, de acordo com a metodologia MOACE.
O que cabe discutir, portanto, o alinhamento entre os objetivos estratgicos e a viso de
futuro da organizao com seu lado permanente estrutural e tecer recomendaes tais que, no
seu desdobramento em metas e aes, a organizao privilegie mecanismos de coordenao,

modelos de gesto e uma estrutura que facilite a implementao de seu plano de ao.
Cabe considerar, entretanto, que este relatrio traz uma viso, ainda, parcial sobre o nvel
de alinhamento necessrio, uma vez que a abordagem metodolgica dos elementos da
organizao recursiva e depende do tempo em que se d a construo dos elementos
formadores da arquitetura estratgica e organizacional da Empresa.
Reporta-se, portanto, ao foco de interveno, conforme a Figura 1, a seguir, para balizar o
trmino da modelagem da arquitetura organizacional e o incio da configurao dos modelos de
trabalho e informao, nas prximas etapas de trabalho:
Pesquisa
com
stakeholders
Reflexo
estratgica
Rede de
processos
organizacionais
Projetos
transformadores
Arquitetura
organizacional
Escritrio
de projetos
Sistemas
de trabalho
e
informao
Sistemas
de trabalho
e
informao
Estruturas
Modelos
Estratgia e
organizacionais e operacionais e
marketing
Das estratgias sistemas de gesto sistemas de
institucional/poltiao
informao
co
Programa
de trabalho
Programas de
trabalho e
conformidade
Figura 1 Foco de interveno
Deve-se considerar, portanto, que h uma sobreposio da anlise constante neste

relatrio, com outras etapas de alinhamento e traduo estratgicos concludas e em curso,
conforme as reas sombreadas da figura acima, isto porque seu interesse central deriva da viso
horizontal decorrente da dimenso permanente, a partir dos objetivos permanentes da
organizao que perpassam os macroprocessos, a estrutura e os sistemas de gesto, Entretanto,
estes elementos geram requisitos de integrao com a dimenso situacional, a partir dos objetivos
estratgicos formulados durante a reflexo estratgica e que retroalimentam a estrutura e os
sistemas de gesto nesta dimenso, produzindo um ciclo de abordagem organizacional recursivo,
a partir do qual se devem compreender o trabalho organizacional e as estruturas permanentes e
situacionais em que est sustentado.
Captulo II Modelos explicativos
Compreender a arquitetura organizacional que afeta os modelos de gesto e informao

da PRODEPA, reporta ao entendimento dos conceitos que esto envolvidos na sua traduo.
Sabe-se, desde j, que a arquitetura organizacional efetivamente direcionada pelo modelo de
macroprocessos, que por sua vez, deriva da caracterizao do escopo e posicionamento da
organizao, influenciado pelo contexto externo e pelo seu constructo legal-formal.
O que preciso compreender est relacionado aos instrumentos que viabilizam a
implementao dos elementos que constituem o espao permanente da organizao e que
orientam a definio dos elementos estratgicos situacionais.
Um destes instrumentos a estrutura organizacional, a qual explicita a forma como o
trabalho organizacional coordenado, traduzida em seu modelo de gesto. O desenho da
estrutura formal e, tambm, o desenho decorrente da sua acomodao s demandas de ajustes
mais orgnicos presente na estrutura informal em funcionamento, entretanto, nem sempre so
capazes de facilitar a realizao do trabalho organizacional, ou seja, aquele que deve ser
realizado face os objetivos permanentes estabelecidos na lei, no caso de um rgo pblico, e dos
processos e projetos que asseguram a gerao de resultados para a sua clientela e de seu
sistema de governana.
Neste contexto, devem ser considerados, os princpios e valores
organizacionais e as caractersticas culturais e polticas da organizao, de modo que, ao analisar

a estrutura, compreendam-se, outras variveis implcitas de sua configurao.
Em outras palavras, um diagnstico de alinhamento da estrutura organizacional a estes
fatores possibilita verificar o nvel de ajuste, por aproximao ou distanciamento, entre o modelo
praticado e aquele que deveria ser a melhor soluo para a organizao. Seu foco, como
conseqncia disso, refere-se eficincia organizacional, antes da efetividade e eficcia.
Para melhor compreender esta abordagem, portanto, apresentam-se os modelos
explicativos, a seguir, os quais contemplam a necessidade de relacion-los realidade em
anlise, para efeito de inferir o modelo de gesto e de estrutura adequados PRODEPA,
considerando seus papis permanentes estratgicos.
1. Modelo de gesto
Por modelo de gesto entendemos um conjunto de princpios estabelecidos no transcorrer
dos processos de entendimento, diviso, alocao, coordenao do trabalho em uma
organizao, que definem a qualidade, a intensidade e a natureza dos vnculos formais a vigorar
entre os seus integrantes.
Por sua vez, este modelo afetado por variveis implcitas referentes:
a) ao sistema de poder e maneira como se distribuem e alocam os recursos e fontes de
poder na organizao, tais como:
- Autoridade formal
- Controle sobre recursos escassos
- Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos
- Controle do processo de tomada de deciso
- Controle do conhecimento e da informao
- Controle dos limites
- Habilidade de lidar com incerteza
- Controle da tecnologia
- Alianas interpessoais, redes e controle da "organizao informal
- Fatores estruturais que definem o estgio da ao
- Poder legitimado, entre outros.
b) cultura organizacional representada por:
- Premissas bsicas implcitas ou princpios;
- Valores e normas;
- Produtos e artefatos da cultura.
Por configuraes bsicas de modelos de gesto, entendem-se representaes,

conformaes, aspectos, feitios, figuras como modelos esquemticos, explicativos de como a
organizao est sendo entendida, fragmentada, coordenada, isto gerida.
Alm das configuraes ser necessrio tambm buscar uma forma de representar o
trabalho organizacional, isto , de que maneira as tarefas so definidas na organizao (o que,
como, quanto, quando); que recursos so alocados para a realizao das tarefas; e que condies
individualizadas o executante tem para execut-las.
Assim, pode-se dizer que a execuo se viabiliza de forma autnoma, ntegra ou com total
governana quando a execuo "E" se processa com a totalidade das definies/decises "D", e
com todos os recursos necessrios "R". Este modelo pressupe a integrao, centrada na
ao/exceo, isto , onde o "E" a referncia.
Em razo desta premissa, podem ser identificadas variaes, conforme os modelos de

configuraes bsicas a seguir:
-
DER
D E r ou no limite DE, com R=0
d E R ou no limite ER, com D=0
d E r ou no limite E, com R=0 e D=0
2. Mecanismos de coordenao
Os macroprocessos concebidos no mbito do papel institucional de uma organizao,
permitem estabelecer idealizaes especficas dos modelos de gesto afetos a cada
centro de resultados que representam. A forma como sero divididos e distribudos estes
elementos-chave em uma organizao, portanto, torna-se o primeiro pressuposto
modelagem de sua estrutura organizacional e traduzir o modelo de gesto mais
apropriado organizao:
2.1.
Ajuste mtuo
O ajustamento mtuo um mecanismo de coordenao

baseado em processos simples de comunicao informal,
onde o controle do trabalho centrado no nvel
operacional: a aprendizagem e o conhecimento se
desenvolvem em tempo de execuo e depende do grau
de adaptao dos especialistas no decurso da ao.
Exemplo:
Trabalhos desenvolvidos por uma equipe tcnica formada por profissionais altamente
especializados, com poder para definir totalmente as tarefas como, por exemplo, uma
equipe mdica procedendo a uma cirurgia ou, no caso de uma organizao de telemtica,
uma equipe de analistas de suporte resolvendo problemas
tecnolgicos crticos.
2.2.
Superviso direta
A superviso direta um mecanismo de coordenao que

se d por intermdio de um nico gerente ou pessoa que se
responsabiliza pelo trabalho dos outros, dando instrues e
Estes conceitos j foram explorados no relatrio de apresentao da rede de processos da PRODEPA, durante a implementao da
Etapa 3 da modelagem.
monitorando aes: o trabalho a ser realizado exige liderana central para que se
assegurem os resultados de um grupo composto por habilidades integradas, embora
diferenciadas para atender etapas de trabalho de um mesmo processo.
Exemplo:
Montadores de uma linha de montagem de carros automveis ou, no caso de uma
organizao de telemtica, os analistas de sistemas sob o comando de um gerente de
projetos, sem o uso de metodologias prprias de desenvolvimento.
2.3.
Padronizao
A padronizao um mecanismo de coordenao obtido a partir de concepes prvias

das formas como as operaes sero realizadas, onde ou os processos (como fazer), ou
as habilidades (com que competncias, conhecimentos fazer), ou, ainda, as sadas (que
servios e produtos intermedirios ou finais sero feitos), so programados por meio do
estabelecimento de padres de execuo, de requisitos de conhecimentos e capacidades
necessrios para assegurar os resultados de cada processo organizacional:
2.3.1 Padronizao do trabalho
A padronizao de trabalho se d, geralmente, por meio de
instrumentos normativos, ao exemplo de manuais ou por
meio de modelos de trabalho embutidos em sistemas de
informao.
Exemplo:
O atendimento de clientes, nos caixas de um banco, com um nvel razovel de automao
bancria ou, no caso de uma organizao de telemtica, o monitoramento de redes de
comunicao e a conseqente resoluo de problemas com o auxlio de manuais tcnicos.
2.3.2 Padronizao das habilidades
A padronizao de habilidades se d, geralmente,
pela
formao
profissional
recebida
pelos
funcionrios de uma organizao, de tal forma que a

superviso direta torna-se desnecessria.
Exemplo:
Os advogados de um escritrio de advocacia ou os consultores de uma empresa de
consultoria empresarial ou ainda, no caso de uma organizao de telemtica, o trabalho de
especialistas em um tipo especfico de hardware ou de software, ainda no internalizado
na estrutura da organizao.
2.3.3 Padronizao das sadas

A padronizao de sadas ocorre quando so definidas
metas de produo ou ainda, em servios, produtos com
requisitos altamente definidos. Pouco importa a forma de
obteno dos resultados, desde que dentro de limites
estabelecidos.
Exemplo:
A produo de roupas em srie por costureiras sub-contratadas ou, no caso de uma
organizao de telemtica, a execuo de um plano de trabalho com metas quantificadas e
aprazadas.
2.4.
H,
Fluxo de recursos
ainda,
um
mecanismo
de
coordenao
no
considerado por Mintzberg, cujas experincias de

modelagem
organizacional
da
consultoria
tm
demonstrado como necessrio implementao de

modelos de gesto em rgos pblicos devido a
natureza da gesto praticada, a de meios. Neste caso, o
Governo, enquanto proprietrio temporrio de uma
estrutura de Estado, impe ritmo ao fluxo de recursos
com os quais os seus rgos operam, considerando o alto grau de impacto que os meios
tm para os resultados do plano de ao governamental, fortalecendo os rgos de
suprimento e controle dos recursos disponveis.
Exemplo:
Qualquer atividade de um departamento pblico com autonomia quase total, com exceo
do oramento e do seu acompanhamento.
3. Modelos de estrutura organizacional
De acordo com Mintzberg2, as estruturas organizacionais obedecem uma configurao

bsica, de acordo com o modelo das 5 partes:
Cpula
estratgica
Gesto
estratgica e
tecnolgica
Recursos e
servios
corporativos
Linha
intermediria
Execuo / Operao finalstica
Perante a incidncia mais forte na organizao de um dos cinco elementos bsicos da

organizao propostos por Mintzberg (1995) - vrtice estratgico ou cpula estratgica,
tecnoestrutura ou gesto estratgica e tecnolgica, centro operacional, ou execuo / operao
finalstica, linha hierrquica ou intermediria, pessoal de apoio ou recursos e servios
corporativos, a organizao toma a forma das seguintes configuraes:
A estrutura simples,
A burocracia mecanicista,
A burocracia profissional,
A estrutura divisionada e
A adhocracia.
Estrutura simples
Na estrutura simples o componente chave a cpula

estratgica. A tecnoestrutura praticamente inexistente, bem como o
Mintezberg, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. Traduo: Cyro Bernardes. So Paulo. Atlas,
1995. p. 11-17.
10
pessoal de apoio e a linha intermediria. Alis a estrutura vai pouco alm de um gestor de topo,
rgo centralizador e um centro de execuo / operao finalstica. A coordenao realizada
pelo recurso da superviso direta, sendo o poder de deciso informal. A estrutura simples
apresenta uma baixa formalizao de comportamentos, a diviso de trabalho no se encontra
clara. Normalmente, encontra-se este tipo em organizaes jovens, enquadradas por um
envolvimento simples e dinmico.
Burocracia mecanizada
Na burocracia mecanizada o componente de maior fora
a tecnoestrutura, por conseqncia, o mecanismo privilegiado
de coordenao a padronizao dos processos, verificando-se
uma
alta
formalizao
dos
comportamentos
uma
especializao do trabalho em ambas as dimenses vertical e

horizontal. Este tipo de organizaes possui um carter tremendamente mecanizado, onde tudo
se encontra padronizado e pr-programado: as normas so uma constante. A distribuio do
poder caracteriza-se por uma centralizao vertical e uma descentralizao horizontal limitada. O
controle a palavra de ordem, estando o trabalho e as tarefas, bem como as unidades bem
divididas e distribudas. O centro de execuo, ou finalstico, desempenha tarefas muito
especializadas, simples e rotineiras, apresentando um baixo grau de qualificaes. Este tipo de
organizaes reage de forma adversa a acontecimentos turbulentos, uma vez que necessitam de
estabilidade.
Burocracia profissional
A burocracia profissional o exemplo de uma estrutura

mecnica, descentralizada horizontal e verticalmente, pois o
centro de execuo finalstica, o componente fundamental.
Estas organizaes possuem funcionrios operacionais muito
qualificados, mais autnomos, advindo deste fator uma maior
propenso da organizao para responder mudana. As tarefas que desenvolvem so pouco
formalizadas mas coordenadas atravs da padronizao das qualificaes. A especializao das
tarefas social e horizontal. O poder situa-se na competncia de cada profissional, ao invs de se
vincular ao cargo hierrquico ocupado. O ambiente que envolve este tipo de organizaes
estvel mas complexo.
11
Estrutura divisionada
A estrutura divisionada, como o seu nome indica,

consiste no numa estrutura integral, desde o topo at aos
operacionais, mas em vrias divises paralelas, com apenas a
cpula estratgica como componente comum. Cada diviso
apresenta as suas subestruturas, sob a configurao de
pequenas burocracias mecanicistas. A linha hierrquica o componente estratgico, na medida
em que atravs dela que estabelecida a ligao entre as vrias divises e a cpula. O
mecanismo de coordenao a padronizao atravs dos resultados obtidos por cada unidade. O
poder est centralizado horizontalmente numa administrao central, mas descentralizado
verticalmente, de forma paralela, entre todas as unidades. As divises, ou subestruturas da
estrutura divisionada apresentam uma alta formalizao e diviso do trabalho, encontrando-se
totalmente independentes uma das outras. O ambiente que circunda este tipo de organizaes
caracteriza-se pela simplicidade e estabilidade.
Adhocracia
A adhocracia um tipo de estrutura orgnica com

pouco tempo de durao. Estas estruturas esto altamente
voltadas para a inovao. Para tal, estas organizaes so
constitudas por grupos, equipas ou projetos ad hoc de
indivduos qualificados em reas diversificadas para uma
melhor resposta. A coordenao efetuada atravs do
ajustamento mtuo entre os diversos elementos. A estrutura orgnica, apresentando uma
descentralizao horizontal, uma alta diferenciao horizontal e uma baixa diferenciao vertical,
uma vez que a distino dos vrios nveis hierrquicos praticamente nula. Insere-se num
ambiente complexo e dinmico, o qual consegue se adaptar facilmente, apresentando uma baixa
formalizao e padronizao, o que lhe confere uma alta flexibilidade. Numa adhocracia
operacional a separao entre o planejamento e a execuo do trabalho difusa, uma vez que
no existe tecnoestrutura. A formulao da estratgia no se encontra discriminada em parte
alguma da organizao, pois a sua origem tem lugar medida que as decises vo sendo
tomadas.
12
Captulo III Elementos para a anlise do alinhamento estrutural e estratgico da

PRODEPA
Duas dimenses de alinhamento sero consideradas no presente diagnstico: (1) o

alinhamento estrutural que considera a estrutura enquanto locus organizado e adaptado para a
implementao dos objetivos permanentes da PRODEPA, estabelecendo os nveis de
alinhamento percebidos e inferidos a partir do arcabouo legal analisado e dos macroprocessos
modelados, com foco no espao E; e (2) o alinhamento estratgico que estabelece o nvel de
adequao percebido e inferido entre a estrutura formal e os macroindicadores dos objetivos
estratgicos levantados durante a modelagem da arquitetura estratgica da Empresa, os quais se
encontram em processo de anlise e validao.
Para fins do presente alinhamento, a estrutura organizacional formal da PRODEPA ser
considerada at o primeiro nvel estratgico internamente constitudo - Presidente e Diretorias**,
de acordo com o seguinte organograma:
01. Gerncia Administrativa

02. Gerncia Financeira
03. Assessoria de Planejamento
04. Gerncia de Clientes
05. Gerncia de Sistemas Globais
06. Gerncia de Sistemas Especficos
07. Gerncia de Administrao de Dados
08. Gerncia de Suporte e Operao
09. Gerncia de Rede
10. Gerncia de Tratamento de Documentos
**
Para fins de compreenso dos assuntos afetos a cada Diretoria, elas foram desdobradas at o segundo nvel hierrquico.
13
Alm
da
estrutura
formal
vigente,
ser
considerada
estrutura
informal
em
funcionamento**:
PRESIDNCIA
ASSESSORIAS DA
PRESIDNCIA
Diretoria
AdministrativoFinanceira
1. Gerncia Administrativa
2. Gerncia Financeira
GABINETE DA
PRESIDNCIA
Diretoria Comercial
3. Gerncia de Negcios
Diretoria de Servios
Diretoria de Tecnologia
4. Gerncia de Sistemas Globais

5. Gerncia de Sistemas de
Informao Governamental
7. Gerncia de Logstica
8. Gerncia de Rede
9. Gerncia de Produo
6. Gerncia de Sistemas
10. Gerncia de Suporte
Especficos
11. Gerncia de Imagem
1. Alinhamento estrutural permanente
Para compreender a estrutura , mediante os objetivos permanentes da Empresa, enquanto

um instrumento organizado capaz de esclarecer a lgica, diviso e distribuio do trabalho
necessrio para ating-los, um dos elementos-chave refere-se a segmentao do espao E dos
macroprocessos e o modo como est distribudo nas reas da estrutura.
No caso da PRODEPA, este exerccio de anlise permite inferir sobre a grande
concentrao de esforos operacionais nas reas finalsticas, enquanto que os macroprocessos
diretivo-normativos ficam pouco evidenciados, mesmo com referncia ao papel propositivo que as
reas finalsticas e de planejamento tm com respeito a elaborao de normas e gerao de
subsdios para o estabelecimento de diretrizes e polticas de SI/TI para os demais rgos da APE.
A Matriz 1, a seguir, demonstra um grande desbalanceamento entre as operaes
monopolistas e os demais esforos diretivo-normativos e de colaborao ou concorrncia,
ocupando a energia do trabalho organizacional e dificultando investimentos em oportunidades de
mercado, por um lado, e a tomada de deciso sobre o papel normativo diretivo que afeta as
polticas pblicas de informao e informtica no mbito do Estado, hoje afeto PRODEPA, que ,
enquanto modelo hbrido autrquico empresarial no consegue exerc-lo com efetividade, nem
possui governabilidade para tal. Da as razes para revisar as atribuies legais da Empresa,
alm da sua estrutura atual:
14
Unidades da Estrutura Formal X Objetivos Permanentes X MPs (E)

Objetivo Permanente
Diretoria Adm.Financ.
Diretoria de Plan. e
Rel. Instit.
Executar em carter privado, por

processos eletrnicos ou microgrficos, em
equipamentos prprio ou locado, ou ainda
mediante a contratao de servios de
terceiros, o processamento e a
microfilmagem de informaes para os
rgos da Administrao Pblica Estadual;
Diretoria de
Servios
Diretoria de
Tecnologia
MPs 06 a 19
Traar as diretrizes gerais da Poltica

Estadual de Processamento de Dados;
MPs 01 e 02
Propor normas e medidas aplicveis a
Administrao Pblica Estadual na sua
rea de competncia;
MPs 03 e 04
Prestar servios tcnicos, mediante
acordos, convnios e contratos de
processamento de dados e microfilmagem
de informaes a rgos ou Entidades da
Administrao Federal, Estadual e
Municipal e entidades jurdicas de direito
privado;
MPs 08 a 19
Assessorar, em sua rea de atuao, os

rgos ou entidades da Administrao
Pblica Estadual e a outros rgos ou
Entidades com as quais mantenha
acordos, convnios ou contratos;
MPs 01, 02, 04, 08, 09 e de 11 a 19
Promover a formao de pessoal tcnico

no campo de sua especialidade.
MP 05
2. Alinhamento da estrutura formal e objetivos estratgicos

A Matriz 2, abaixo, traduz o nvel de alinhamento percebido para a segunda dimenso, no
que tange aos Macroprocessos-MPs do Grupo I Diretivo-Normativos . Observe-se que para
cada uma das reas apontam-se macroindicadores que exigem monitoramentos especficos (em
azul), considerando que seus impactos so dimensionados diretamente pelos clientes da
PRODEPA e seus beneficirios, enquanto que outros macroindicadores afetam mais de uma rea
da Empresa (em vermelho), dependendo da parcela de contribuio que tm para seu alcance e
da natureza da sua ao:
15
Unidades da Estrutura Formal X Objetivos Estratgicos e

Macroindicadores dos MPs
Grupo I
MPs
01
02
Atribuies
diretivonormativas
03
Objetivo Estratgico
Crescer na matriz Resultados /

Autonomia no uso de TIC na
APE.
Implementar anualmente,
propostas de inovao
sistmica.
Manter uma variao mnima
entre as despesas de
macroprocessos semelhantes
desenvolvidos no mbito da
APE.
Estruturar rgos
descentralizados da PRODEPA
em todas as Secretarias
Executivas e , supletivamente,
nos demais rgos vinculados
s Secretarias Especiais de
Governo.
Atingir o atendimento de todas
as solicitaes feitas de
integrao sistmica.
entre as despesas dos
APE.
Atingir o conceito de Bom e
timo na maioria dos rgos
da APE, com a implantao de
normas e padres.
Definir a maioria das normas,
padres e orientaes
identificadas como necessrias
s diversas reas da APE.
APE.
Diretoria de
Diretoria
Planejamento e
AdministrativoRelaes
Financeira
Institucionais
Diretoria de
Tecnologia
Custo dos
recursos
utilizados.
Nvel de
satisfao do
cliente.
Desempenho dos
servios prestados.
Impacto da implantao
de inovaes
tecnolgicas.
Custo / benefcio das
inovaes implantadas.
Acompanhamento das
mudanas tecnolgicas
Desempenho
dos servios
prestados.
Acompanhamen
to das
mudanas
tecnolgicas.
Custo dos
servios
utilizados
Conclusividade
dos atendimentos
aos usurios da
APE.
Nvel de
satisfao do
cliente.
Conclusividade dos
atendimentos aos
usurios da APE.
Propostas de integrao
implementadas.
Servios concludos no
prazo.
Custo dos servios
utilizados. Desempenho
dos servios prestados.
Manutenes
prestadas.
Servios
concludos no
prazo.
Conclusividade
dos
atendimentos
aos usurios da
APE.
Normas
adequadas
legislao nova.
Disseminao de
novos padres.
rgos atingidos.
Certificao ISO de
processos.
Normas adequadas
legislao nova.
Disseminao de novos
padres.
rgos atingidos.
Desempenho dos
servios prestados.
Certificao ISO
de processos.
Normas e
padres
implementados.
Desempenho
dos servios
prestados
Sistemas de atividades
auxiliares
informatizados.
Compartilhamento de
bases de dados.
rgos atendidos.
prazo.
.
Desempenho dos
servios prestados.
Servios
concludos no
prazo.
Manutenes
prestadas
Desempenho
dos servios
prestados
Sistemas de
atividades
auxiliares
informatizados.
Solicitaes de
capacitaes atendidas.
Tempo de
resposta dos
servios de TIC
APE aps
capacitaes.
Qualidade dos
servios de TIC
APE aps
capacitaes.
Custo dos
recursos
utilizados.
04
Aumentar a presena
geogrfica da rede governo de
TIC.
Reduzir gradualmente o
percentual de servios no
atendidos.
APE.
Custo dos
recursos
utilizados.
rgos
atendidos.
Nvel de
satisfao do
cliente.
05
Crescer em estgio na matriz

Resultados / Autonomia no uso
de TIC na maioria dos rgos
da APE.
Incrementar anualmente as
ofertas de treinamento
institucionais em TIC.
APE.
Custo dos
recursos
utilizados.
Desempenho
econmico.
Desempenho
financeiro.
Custos
operacionais da
APE.
rgos da APE
com terceirizao
de servios de
TIC.
Nvel de
satisfao do
cliente.
16

que tange aos Macroprocessos-MPs do Grupo II Atribuies sob regime de monoplio:
Unidades da Estrutura Formal X Macroindicadores dos MPs

Grupo
MPs
Objetivo
Estratgico
Atribuies
sob regime
06
de
monoplio
Contribuir,
anualmente, para
a melhoria da
imagem do
governo estadual.
Atingir
atendimento de
todas as
solicitaes feitas
de solues
informacionais
estratgicas.
Reduzir os custos
anuais do MP.
08
Elevar,
anualmente, o
nvel Global de
satisfao (NGS)
dos clientes com
os servios de
TIC prestados.
Atingir
anualmente um
mnimo de
processos com
solues de TIC.
Reduzir os custos
anuais do MP.
09
Atribuies
sob regime
de
monoplio
10
Diretoria
Administ.Financeira
Diretoria de Planejamento
e Relacionamento
Institucional
Diretoria de
Tecnologia
Utilizao de
ferramentas datamining.
Solicitaes de
servios
atendidas.
Servios
concludos no
prazo.
Manutenes
prestadas.
Desempenho dos
servios
prestados.
Acessos
rgos atendidos pelos
informatizados na
sistemas das funes
relao rea /
globais do Estado.
sociedade.
rgos atendidos por
Manutenes
sistemas de funes
prestadas.
especficas.
Desempenho dos
rgos atendidos por
servios
sistemas em WEB.
prestados.
Servios
prazo.
concludos no
Solicitaes de servios
prazo.
atendidas.
Solicitaes de
Desempenho dos servios
servios
prestados.
atendidas.
Utilizao de ferramentas
data-mining.
atendidas.
prazo.
Manutenes prestadas.
prestados.
Utilidade das informaes
sistematizadas em bancos
de dados.
Custo dos
recursos
utilizados.
Tempestividade das
decises estratgicas.
Nvel de satisfao do
cliente.
Custo dos
recursos
utilizados.
Participao nas horas

ofertadas por ensino
distncia.
Satisfao do servidor
pblico com o atendimento
via solues.
Satisfao dos usurios
com os servios pblicos
prestados.
Nvel de satisfao do
cliente.
Abrangncia das aes de
fiscalizao na rea da
Gesto.
Elevar,
anualmente, o
nvel Global de
satisfao (NGS)
dos clientes da
Custo dos
rea com os
recursos
servios de TIC.
utilizados.
Atingir um mnimo
de processos com
solues de TIC.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Nvel de satisfao do
cliente.
Abrangncia das
comunidades atendidas.
Transparncia nas
informaes das aes
governamentais.
Resolutividade dos pleitos
da comunidade.
Resolutividade do
funcionamento do governo.
Ganhos de eficincia da
rea com o uso da TIC.
Processos atendidos com
solues de TIC.
rgos atendidos por

sistemas de funes
especficas.
rgos atendidos p/
sistemas em WEB.
solues de TIC.
prazo.
Manutenes prestadas.
atendidas.
prestados.
Processos
atendidos com
solues de TIC.
Servios
concludos no
prazo.
Manutenes
prestadas.
Solicitaes de
servios
atendidas.
Desempenho dos
servios
prestados.
Elevar,
anualmente, o
nvel Global de
satisfao (NGS)
dos clientes da
Custo dos
rea com os
recursos
servios de TIC.
utilizados.
Atingir um mnimo
de processos com
solues de TIC.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Isonomia na fiscalizao da
prestao dos servios de
energia eltrica.
Municpios integrados
rede estadual de
comunicao de dados.
Aes compartilhadas
Estado / municpio /
sociedade.
Reclamaes do usurio do
cheque-moradia.
Nvel de satisfao do
cliente.
solues de TIC.
Tempo de execuo dos

processos de certificao
evolutiva.
rgos atendidos por
sistemas de funes
especficas da rea.
rgos atendidos p/
sistemas em WEB.
prazo.
atendidas.
prestados.
Desempenho dos
servios
prestados.
Processos
atendidos com
solues de TIC.
Servios
concludos no
prazo.
Manutenes
prestadas.
Solicitaes de
servios
atendidas.
17

Grupo
Atribuies
sob regime
de
monoplio
MPs
Objetivo
Estratgico
Diretoria
Administ.Financeira
Diretoria de Planejamento e
Relaes Institucionais
Diretoria de
Servios
Diretoria de
Tecnologia
11
Elevar,
anualmente, o
nvel Global de
satisfao (NGS)
dos clientes da
Custo dos
rea com os
recursos
servios de TIC.
utilizados.
Atingir um mnimo
de processos com
solues de TIC.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Ganhos de eficincia da rea

com o uso da TIC.
Produtores assistidos pelo
PROATER.
Turistas atendidos por sistemas
informatizados de consultas.
Tempo de atendimento dos
pedidos de registro de
patentes.
Tempo de expedio de ttulos
de propriedade no campo.
Produtividade das aes de
entrega e cobrana pelo uso
dos recursos hdricos.
Produtividade nas aes de
atendimento de pedidos de
licenciamento ambiental.
Cadastro de registro mercantil.
Acessos informatizados na
relao rea / sociedade.
Nvel de satisfao do cliente.
solues de TIC.
rgos atendidos por

sistemas de funes
especficas da rea.
rgos atendidos por
sistemas em WEB
Solicitaes de
servios atendidas.
Desempenho dos
servios prestados.
Servios concludos
no prazo.
Solicitaes de
servios atendidas.
Desempenho dos
servios prestados.
Servios
concludos no
prazo.
Manutenes
prestadas.
Processos
atendidos com
solues de TIC.
12
Elevar,
anualmente, o
nvel Global de
satisfao (NGS)
dos clientes da
Custo dos
rea com os
recursos
servios de TIC.
utilizados.
Atingir um mnimo
de processos com
solues de TIC.
Reduzir os custos
anuais do MP.

com o uso da TIC.
Tempo de atendimento nos
SACs informatizados.
Reclamaes da sociedade
resolvidas com o uso de TIC.
solues de TIC.
rgos atendidos por

sistemas de funes
especficas da rea.
rgos atendidos por
sistemas em WEB
Solicitaes de
servios atendidas.
Desempenho dos
servios prestados.
Servios concludos
no prazo.
Solicitaes de
servios atendidas.
Desempenho dos
servios prestados.
Servios
concludos no
prazo.
Manutenes
prestadas.
Processos
atendidos com
solues de TIC.
Custo dos
recursos
utilizados.

com o uso da TIC.
Ganhos de Transparncia das
aes de proteo social com o
uso da TIC.
Ganhos de Conclusividade dos
atendimentos viabilizados pela
TIC.
Tempo de atendimento nos
SACs informatizados.
rgos atendidos por

sistemas de funes
especficas da rea.
rgos atendidos por
sistemas em WEB
Solicitaes de
servios atendidas.
Desempenho dos
servios prestados.
Servios concludos
no prazo.
Custo dos
recursos
utilizados.

com o uso da TIC.
Custo do atendimento por
aluno matriculado.
relao governo / sociedade.
Custo de estocagem dos
materiais de ensino.
13
14
Elevar,
anualmente, o
nvel Global de
satisfao (NGS)
dos clientes da
rea com os
servios de TIC.
Atingir um mnimo
de processos com
solues de TIC.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Elevar,
anualmente, o
nvel Global de
satisfao (NGS)
dos clientes da
rea com os
servios de TIC.
Atingir um mnimo
de processos com
solues de TIC.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Solicitaes de
servios atendidas.
Desempenho dos
servios prestados.
Servios
concludos no
prazo.
Manutenes
prestadas.
Processos
atendidos com
solues de TIC.
Solicitaes de
rgos atendidos por
servios atendidas.
sistemas de funes
Desempenho dos
especficas da rea.
servios prestados.
rgos atendidos por
Servios
sistemas em WEB
concludos no
Solicitaes de
prazo.
servios atendidas.
Manutenes
Desempenho dos
prestadas.
servios prestados.
Processos
Servios concludos
atendidos com
no prazo.
solues de TIC.
18

que tange aos Macroprocessos-MPs do Grupo III Atribuies sob regime de colaborao ou
concorrncia:
Grupo
MPs
Objetivo
Estratgico
07
Aumentar a
abrangncia
geogrfica da
rede de acesso
pblica de TIC.
Proporcionar o
acrscimo anual
de acessos nos
servios de
incluso digital.
Reduzir os custos
anuais do MP.
15
Aumentar,
anualmente, a
receita deste
segmento de
mercado.
Atingir o
fornecimento
mnimo de
solues de TIC
ao ano.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Atribuies
sob regime
de
colaborao
ou
concorrncia
16
17
Aumentar,
anualmente, a
receita deste
segmento de
mercado.
Atingir o
fornecimento
mnimo de
solues de TIC
ao ano.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Aumentar,
anualmente, a
receita deste
segmento de
mercado.
Atingir o
fornecimento
mnimo de
solues de TIC
ao ano.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Diretoria
Adm.Financ.
Diretoria de Plan. e
Rel. Instit.
Diretoria de
Servios
Diretoria de
Tecnologia
Custo dos
recursos
utilizados.
Impacto do servio
direto ao cidado
Nvel de satisfao do
cidado.
Transparncia das
informaes pblicas.
Solues integradas
para acesso a
pblicos distantes.
Desempenho dos
servios prestados
Solues integradas
para acesso a pblicos
distantes.
Transparncia das
informaes pblicas.
Participao no
mercado.
Transparncia.
Tempo de resposta.
Ganhos de eficincia do
Poder Judicirio com o
uso da TIC.
Acessos informatizados
na relao Poder
Judicirio / sociedade.
Nvel de satisfao do
cliente.
Desempenho no
mercado.
Solues de TIC
fornecidas.
Solicitaes de
servios atendidas.
Servios concludos
no prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
Participao na autosustentao da
empresa.
Solues de TIC
fornecidas.
Manutenes
prestadas.
Solicitaes de
servios atendidas.
prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
empresa.
Participao no
mercado.
Transparncia.
Tempo de resposta.
Poder Legislativo com o
uso da TIC.
na relao Poder
Legislativo / sociedade.
Nvel de satisfao do
cliente.
Desempenho no
mercado.
Solues de TIC
fornecidas.
Solicitaes de
servios atendidas.
Servios concludos
no prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
empresa.
Solues de TIC
fornecidas.
Manutenes
prestadas.
Solicitaes de
servios atendidas.
prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
empresa.
Participao no
mercado.
Transparncia.
Tempo de resposta.
Ministrio Pblico com o
uso da TIC.
na relao Ministrio
Pblico / sociedade.
Nvel de satisfao do
cliente.
Desempenho no
mercado.
Solues de TIC
fornecidas.
Solicitaes de
servios atendidas.
Servios concludos
no prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
empresa.
Solues de TIC
fornecidas.
Manutenes
prestadas.
Solicitaes de
servios atendidas.
prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
empresa.
Custo dos
recursos
utilizados.
Participao
na autosustentao
da empresa.
Custo dos
recursos
utilizados.
Participao
na autosustentao
da empresa.
Custo dos
recursos
utilizados.
Participao
na autosustentao
da empresa.
19

Grupo
MPs
Objetivo
Estratgico
18
Aumentar,
anualmente, a
receita deste
segmento de
mercado.
Atingir o
fornecimento
mnimo de
solues de TIC
ao ano.
Reduzir os custos
anuais do MP.
19
Aumentar,
anualmente, a
receita deste
segmento de
mercado.
Atingir o
fornecimento
mnimo de
solues de TIC
ao ano.
Reduzir os custos
anuais do MP.
Diretoria
Administ.Financeira
Custo dos
recursos
utilizados.
Participao
na autosustentao
da empresa.
Custo dos
recursos
utilizados.
Participao
na autosustentao
da empresa.
Diretoria de Planejamento e
Relaes Institucionais
Participao no mercado.
Transparncia.
Tempo de resposta.
Ganhos de eficincia com o
uso da TIC.
relao mercado / sociedade.
Desempenho no mercado.
Participao no mercado.
Transparncia.
Tempo de resposta.
Municpio com o uso da TIC.
relao Municpio / sociedade.
Desempenho no mercado.
Diretoria de
Servios
Diretoria de
Tecnologia
Sistemas que
atendem a iniciativa
privada.
Solues de TIC
fornecidas.
Solicitaes de
servios atendidas.
Servios concludos
no prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
empresa.
Solues de TIC
fornecidas.
Manutenes
prestadas.
Solicitaes de
servios atendidas.
Servios
concludos no
prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
Participao na
auto-sustentao
da empresa.
Solues de TIC
fornecidas.
Manutenes
prestadas.
Solicitaes de
servios atendidas.
Servios
concludos no
prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
Participao na
auto-sustentao
da empresa.
Solues de TIC
fornecidas.
Solicitaes de
servios atendidas.
Servios concludos
no prazo.
Desempenho dos
servios prestados.
Desempenho no
mercado.
empresa.
As matrizes acima oferecem os macroindicadores como elementos para a anlise da

estrutura mediante os objetivos estratgicos da PRODEPA, considerando cada rea da estrutura
como contribuinte para o alcance de parte dos resultados que determina o nvel de alcance de
cada objetivo. Aqui a anlise no se refere implementao do objetivo, em si, mas
abrangncia dos esforos que deveriam ser despendidos para assegurar o seu alcance.
3. Alinhamento da estrutura informal
No caso da estrutura informal, a partir da anlise dos objetivos e macroindicadores

expressos nas matrizes que espelham a estrutura formal, ocorre uma migrao da maioria das
competncias da Diretoria de Planejamento e Relaes Institucionais, extinta, para a Diretoria
Comercial, recentemente criada pelo Conselho de Administrao da PRODEPA.
Neste movimento de acomodao da estrutura, as funes de planejamento so
absorvidas pela Presidncia, cujas Assessorias, alm do papel caracterstico da linha
intermediria nas organizaes, assumem funes executivas, incluindo desenvolvimento de
servios e tecnologias. Como estas funes no esto explcitas, as anlises da estrutura informal
20
se ateve a inferncias possveis de serem percebidas das discusses com o Grupo de Trabalho
que participa da construo dos modelos organizacionais decorrentes das etapas de modelagem,
de modo que se pode afirmar que as disfunes percebidas na estrutura formal tendem a se
cristalizar nos movimentos de migrao de competncias, cujos critrios no seguem uma
segmentao do trabalho adequada aos processos. Na maioria das vezes em que isso acontece,
so fatores referentes eficincia ou eficcia que estabelecem os critrios de acomodao da
estrutura: falta de prontido em atender segmentos estratgicos; grupos de clientes estratgicos
preferenciais do ponto de vista poltico; etc.
Alm desses, a segmentao de atividades de gesto estratgica dos relacionamentos
com as governanas interna e externa, ou a segmentao das reas que administram recursos
integrados e unitrios, tambm, seguem padres de diviso do trabalho pouco claros:
planejamento X oramento; relaes internas X relaes externas; marketing X atendimento da
clientela; etc...
Assim, os objetivos estratgicos da organizao tendem a perder visibilidade, e a ausncia
ou sobreposio de esforos para atingir os resultados expressos nos seus macroindicadores,
presentes na estrutura formal, so agravadas pela reconfigurao da estrutura que leva em conta
critrios polticos e demandas emergncias das clientelas preferenciais.
Na traduo do modelo de gesto da PRODEPA, estas questes sero abordadas em
maior profundidade, considerando que a modelagem de uma nova estrutura no pode prescindir
de anlises voltadas para uma nova segmentao do trabalho, que considera os macroprocessos.
Alm disso, h que se considerar que os objetivos e os respectivos macroindicadores no
foram validados, de maneira que so utilizados com restries, neste diagnstico.
21
Captulo IV Recomendaes para o realinhamento estrutural da PRODEPA
A atual estrutura da PRODEPA um modelo organizacional hbrido, com sobreposio do

modelo funcional (hierarquia divisionada) sobre um modelo burocrtico tpico do setor pblico,
onde uma burocracia-fim (profissional) convive com uma burocracia-meio (mecanizada), os quais
so sustentados por mecanismos de integrao administrativos, que atendem os ciclos de
controle da APE, por um lado, e por mecanismos de coordenao mais autnomos, por outro, nas
camadas operacionais tcnicas.
Como no h clareza entre atribuies centrais diretivo-normativas internas (espao da
cpula estratgica) e atribuies estratgicas (gesto estratgica, com perspectivas de
abordagem adequadas para o ciclo de gesto e a sua instrumentalizao - tecnologias de gesto,
padres de trabalho, de habilidades tcnicas ou de produtos), os processos organizacionais so
pouco visveis para as camadas gerenciais e operacionais. Isto implica em uma segmentao
inadequada das competncias e atribuies que leva s disfunes verificadas nas matrizes
acima apresentadas.
H uma concentrao de atribuies nas reas finalsticas especializadas, com
indefinies referentes execuo de alguns produtos e servios (desenvolvimento de sistemas e
TICs, por exemplo) e um esvaziamento da rea de planejamento e relaes institucionais, que
poderia estar desenvolvendo o papel de gesto estratgica. Estas disfunes decorrem do
movimento de acomodao poltica da estrutura, que gera uma soluo informal, com
concentrao de atribuies estratgicas, de recursos e operacionais na cpula estratgica.
A estrutura informal, por sua vez, gera um modelo organizacional que impede os gerentes
e
operadores
de
compreender
os
verdadeiros
problemas
estruturais,
dificultando
responsabilizao por resultados em seus mbitos. Enquanto a diviso do trabalho anterior

descaracterizada, a nova diviso est em construo, gerando lacunas de atribuies, duplicidade
de esforos e paralisao organizacional.
Neste movimento, comum a ascenso de uma burocracia profissional que, pelos
conhecimentos que detm do trabalho, assume a organizao e a coordenao do trabalho.
Entretanto, por questes ligadas cultura organizacional e a preservao de normas e valores
construdos ao longo do tempo, a tendncia resgatar o modelo anterior, centralizando o
conhecimento e a informao e influenciando a cpula organizacional.
Em qualquer das situaes de acomodao e resgate do modelo estrutural, observa-se,
todavia, o distanciamento cada vez maior da viso horizontal do trabalho e poucas oportunidades
para a contratualizao dos resultados decorrentes da implementao dos processos e projetos.
22
Assim, sem uma reviso profunda da estrutura enquanto espao organizado para a ao
organizacional que ocorre nas dimenses dos macroprocessos (permanente) e dos projetos
(situacional), no possvel superar a proliferao de modelos de coordenao centralizadores
(superviso direta nas divises e reas funcionais, por exemplo, e sobreposio de modelos
normativos nas reas-meio) do tipo enquanto no h clareza sobre o modelo de estrutura que
est em vigor, o que vale a regra.
As matrizes, neste caso, so mera demonstrao de uma diviso de responsabilidades por
resultados entre as reas, mas que para assegurar o alcance de objetivos permanentes e
estratgicos, necessita de reviso e de uma nova segmentao do trabalho organizacional.
Desta forma, observa-se;
a)
para as atribuies normativo-diretivas:
- necessrio estabelecer os requisitos de passagem das atribuies dos MPs 01 a 05

para outros segmentos de Governo, pela alterao de normas legais vigentes, ou,
estabelecimento de espaos na nova estrutura que tratem da consecuo dos objetivos
permanentes e dos objetivos estratgicos a eles afetos;
- tambm, preciso estabelecer uma estratgia gradual de construo e implantao de
uma nova estrutura, dimensionando dois espaos claros: um para a implementao das
diretrizes sistmicas (Cpula Estratgica) e outro para definio dos requisitos de
normatizao e padronizao sistmica (gesto estratgica);
- as relaes com a governana externa devem ser objeto de ateno. Neste caso, o
monitoramento dos impactos das aes da Empresa junto aos clientes, beneficirios,
fornecedores, agentes de controle e de presso, so de importncia significativa (ver os
macroindicadores em azul nas Matrizes 2, 3 e 4);
b)
para as atribuies sob regime de monoplio:
- urge repensar a lgica funcional e adotar a lgica processual, estabelecendo uma

organizao matricial para os segmentos executivos, onde se potencializem os
conhecimentos e recursos disponveis para o conjunto de objetivos permanentes e
estratgicos dos MPs 6-8 a 14. H sobrecarga de responsabilidades nas reas finalsticas
e ausncia de mecanismos integradores. Provavelmente, este hiperdimensionamento de
atribuies gera retrabalho e duplicidade de esforos que sobrecarregam as divises de
trabalho e impedem a potencializao de competncias e recursos escassos disponveis;
- na prtica, a criao informal de uma rea comercial no suficiente para garantir a
contratualizao dos resultados previstos, enquanto que a migrao de atividades de
planejamento e oramento para outros segmentos em nada auxiliam a implementao do
23
ciclo de gesto dos macroprocessos. O modelo de gesto de meios continua a impactar o

modelo de gesto por planos, considerando que a ascenso de modelos de gesto por
resultados em espaos mais propcios contratualizao de resultados por clientes (por
exemplo, por meio de adhocracias ou burocracias profissionais organizadas para a
execuo de projetos estruturantes e transformadores) muito pouco estimulada. Este
aspecto, tambm, afeta a os MPs que tratam das inovaes sistmicas e especializadas.
c)
para as atribuies sob regime de colaborao ou concorrncia:
- estas atribuies so as menos visveis em termos estruturais vigentes. Embora

impactem a sustentabilidade da Empresa, a distribuio dos seus resultados e os papis
da Diretoria de Servios e de Tecnologia no esto voltados para as oportunidades de
novos negcios, tampouco a Diretoria Comercial criada na estrutura informal,
considerando que herdeira das atribuies de relacionamento e atendimento ao cliente
da Diretoria de Planejamento e Relaes Institucionais, est voltada para a participao no
mercado e para resultados de competitividade.
Estes so os resultados preliminares da anlise da estrutura organizacional, cujo

diagnstico subsidiar a traduo do modelo de gesto da PRODEPA e o desenho da
estrutura derivada da modelagem processual em curso.
24

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SECRETARIA ESPECIAL DE ESTADO DE GESTO

PRODEPA Processamento de Dados do Estado do Par

Captulo II - Modelos explicativos...................................................................... 5

Modelos de Estruturas Organizacionais............................................................. 9

Captulo III- Elementos para a anlise do alinhamento estrutural e

Alinhamento estrutural permanente.................................................................... 14

Alinhamento da estrutura formal e objetivos estratgicos.................................. 15

Alinhamento da estrutura informal...................................................................... 20

Captulo IV - Recomendaes para o realinhamento estrutural da

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

No que tange ao Diagnstico de Alinhamento Estratgico dos elementos da estrutura

Atende ao definido para o Contrato n. 009/2003, celebrado com a Secretaria Executiva de

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

seu desdobramento em metas e aes, a organizao privilegie mecanismos de coordenao,

Figura 1 Foco de interveno

Deve-se considerar, portanto, que h uma sobreposio da anlise constante neste

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

Captulo II Modelos explicativos

Compreender a arquitetura organizacional que afeta os modelos de gesto e informao

Neste contexto, devem ser considerados, os princpios e valores

organizacionais e as caractersticas culturais e polticas da organizao, de modo que, ao analisar

Por configuraes bsicas de modelos de gesto, entendem-se representaes,

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

Em razo desta premissa, podem ser identificadas variaes, conforme os modelos de

O ajustamento mtuo um mecanismo de coordenao

A superviso direta um mecanismo de coordenao que

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

A padronizao um mecanismo de coordenao obtido a partir de concepes prvias

funcionrios de uma organizao, de tal forma que a

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

2.3.3 Padronizao das sadas

considerado por Mintzberg, cujas experincias de

demonstrado como necessrio implementao de

3. Modelos de estrutura organizacional

De acordo com Mintzberg2, as estruturas organizacionais obedecem uma configurao

Execuo / Operao finalstica

Perante a incidncia mais forte na organizao de um dos cinco elementos bsicos da

Na estrutura simples o componente chave a cpula

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

especializao do trabalho em ambas as dimenses vertical e

A burocracia profissional o exemplo de uma estrutura

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

A estrutura divisionada, como o seu nome indica,

A adhocracia um tipo de estrutura orgnica com

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

Captulo III Elementos para a anlise do alinhamento estrutural e estratgico da

Duas dimenses de alinhamento sero consideradas no presente diagnstico: (1) o

01. Gerncia Administrativa

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

4. Gerncia de Sistemas Globais

10. Gerncia de Suporte

11. Gerncia de Imagem

1. Alinhamento estrutural permanente

Para compreender a estrutura , mediante os objetivos permanentes da Empresa, enquanto

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

Unidades da Estrutura Formal X Objetivos Permanentes X MPs (E)

Executar em carter privado, por

Traar as diretrizes gerais da Poltica

Assessorar, em sua rea de atuao, os

MPs 01, 02, 04, 08, 09 e de 11 a 19

Promover a formao de pessoal tcnico

2. Alinhamento da estrutura formal e objetivos estratgicos

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

Unidades da Estrutura Formal X Objetivos Estratgicos e