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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Fundada en 1551

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMATICAS


E.A.P. DE COMPUTACIN

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGA DE INFORMACIN DE


LA ESCUELA SUPERIOR PRIVADA DE TECNOLOGA SENATI.
MONOGRAFA
Para optar el Ttulo Profesional de :
LICENCIADO EN COMPUTACIN
AUTORES
JULIO ERNESTO NAJARRO BELLIDO
CARLOS ERNESTO FIGUEROA ORBEGOSO

LIMA PER
2005

INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes ...........................................................................................................
1.2 Objetivos .................................................................................................................
1.3 Justificacin ............................................................................................................
1.4 Alcance ...................................................................................................................

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CAPITULO II.
FUNDAMENTACION TEORICA
2.1 Generalidades ..........................................................................................................
2.1.2 Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI) ................
2.1.2.1 Modelo de PETI ........................................................................
2.1.3 Ingeniera de la Informacin ....................................................................
2.1.3.1 Qu es la Ingeniera de la Informacin?..................................
2.1.3.2 La Pirmide ...............................................................................
2.1.3.3 La Confusin en el Procesamiento de Datos..............................
2.1.3.4 Un Factor Crtico Para el xito en los Negocios .......................
2.1.3.5 La Necesidad de Herramientas de Poder....................................
2.1.3.6 Las Cuatro Etapas de la Ingeniera de la Informacin...............
2.1.3.7 La Enciclopedia .........................................................................
2.1.3.8 Diagramas Computarizados en el Modelo de Datos................
2.1.3.9 Ocho Tendencias .......................................................................
2.1.4 El Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................
2.1.4.1 Qu es el Balanced Scorecard ?................................................
2.1.4.2 La Perspectiva Financiera...........................................................
2.1.4.3 La Perspectiva de Clientes..........................................................
2.1.4.4 La Perspectiva de Procesos Internos..........................................
2.1.4.5 La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional..........................
2.1.5 Creacin del Conocimiento.......................................................................
2.1.5.1 Introduccin................................................................................
2.1.5.2 Gestin del Conocimiento..........................................................
2.1.5.3 Relacin entre Tecnologa de Informacin y Gestin del
Conocimiento.............................................................................
2.1.5.4 Ingeniera del Conocimiento......................................................
2.1.5.4.1 Adquisicin del Conocimiento....................................
2.1.5.4.2. Representacin del Conocimiento..............................
2.1.5.4.3. Manipulacin y Validacin del Conocimiento...........
2.1.5.5. Anlisis de la Ingeniera del Conocimiento en base al Modelo
de Nonaka..................................................................................
2.1.6 Alineamiento Estratgico..........................................................................
2.1.6.1 El Modelo de Alineacin Estratgica.........................................
2.1.6.1.1 Estrategia de Negocios................................................
2.1.6.1.2 Infraestructura y Procesos Organizacionales...............

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2.1.6.1.3 Estrategia de TI............................................................


2.1.6.1.4 Infraestructura y Procesos de TI..................................
2.1.6.2 Alineacin de Estrategias...........................................................
2.1.6.3 Ventaja Estratgica.....................................................................
2.1.6.4 Ventaja Competitiva...................................................................
2.1.6.5 Ventajas Estratgica y Competitiva............................................
2.1.6.6 Metodologa de Henderson y Venkatraman...............................
2.1.6.7 Perspectivas Estratgicas............................................................
2.1.6.7.1 Perspectiva del Potencial Competitivo........................
2.1.6.7.2 Perspectiva del Potencial de la Tecnologa.................
2.1.6.7.3 Perspectiva del Nivel de Servicio................................
2.1.6.7.4 Perspectiva de la Ejecucin de la Estrategia................
2.1.6.8 Uso de las Perspectivas..............................................................
2.2 Especificas...............................................................................................................
2.2.1 Aporte del PETI........................................................................................
2.2.2 Arquitectura actual de Sistemas y Tecnologa..........................................
2.2.3 Arquitectura de Datos................................................................................
2.2.4 Arquitectura de Tecnologa.......................................................................

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CAPITULO III.
METODOLOGAS DE PETI
3.1 Descripcin..............................................................................................................
3.2 Metodologa BSP IBM..........................................................................................
3.3 Metodologa PETI....................................................................................................
3.3.1 Perspectiva General de la Metodologa ....................................................
3.3.2 Metodologa de PETI ...............................................................................
3.3.2.1 Fase I. Situacin Actual .............................................................
3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios / Organizacin ............................
3.3.2.3 Fase III. Modelo de TI ...............................................................
3.3.2.4 Fase IV. Modelo de Planeacin .................................................
3.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial ........................................
3.4.1 Definir la Misin de la Organizacin........................................................
3.4.2 Establecer los Objetivos de la Organizacin.............................................
3.4.3 Formular las Estrategias de la Organizacin.............................................
3.4.4 Plan de Cartera de la Organizacin...........................................................
3.4.5 Prctica de los Procesos Estratgicos........................................................

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CAPITULO IV.
DESARROLLO DEL CASO
4.1 Situacin Actual ......................................................................................................
4.1.1 Descripcin de la Organizacin................................................................
4.1.2 Anlisis de Factores Internos / Externos ..................................................
4.1.2.1 Anlisis Interno por reas (Fortalezas Debilidades)...............
4.1.2.1.1 Matriz de Evaluacin : Factor Interno.........................
4.1.2.2 Anlisis Externo por reas (Oportunidades Amenazas).........

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4.1.2.2.1 Matriz de Evaluacin : Factor Externo........................


4.1.2.3 Matriz de Perfil Competitivo......................................................
4.1.2.4 Matriz FODA..............................................................................
4.2 Modelo de Negocios / Organizacin .......................................................................
4.2.1 Plan Estratgico de TI / SI.........................................................................
4.2.1.1 Misin del SENATI....................................................................
4.2.1.2 Visin del SENATI....................................................................
4.2.1.3 Visin Estratgica de Sistemas...................................................
4.2.1.4 Problemas...................................................................................
4.2.1.5 Metas..........................................................................................
4.2.1.6 Matriz Problemas Metas..........................................................
4.2.1.7 Factores Crticos de xito..........................................................
4.2.1.8 Unidades de Negocio..................................................................
4.2.1.9 Matriz Problemas Unidades Organizacionales........................
4.2.1.10 Impacto Tecnolgico de TI......................................................
4.2.1.11 Matriz de Impacto Tecnolgico................................................
4.2.1.12 Alineamiento Estratgico de TI y Ns.......................................
4.3 Modelo de TI ..........................................................................................................
4.3.1 Infraestructura de TI..................................................................................
4.3.1.1 Soporte Fsico.............................................................................
4.3.1.1.1 Hardware......................................................................
4.3.1.2 Software......................................................................................
4.3.1.3 Comunicaciones.........................................................................
4.3.1.4 Infraestructura Fsica..................................................................
4.3.2 Modelo de Datos y Procesos.....................................................................
4.3.2.1 Modelo de Procesos....................................................................
4.3.2.2 Modelo Datos.............................................................................
4.3.2.3 Matriz Proceso Organizacin..................................................
4.3.2.4 Matriz Entidad Organizacin..................................................
4.3.2.5 Matriz Estrategias Organizacin.............................................
4.3.2.6 Matriz Sistemas de Informacin vs. Funciones..........................
4.4 Modelo de Planeacin .............................................................................................
4.4.1 Planeacin de Actividades .......................................................................
4.4.2 Costo / Beneficio del Proyecto..................................................................
4.4.2.1 Costos Operativos.......................................................................
4.4.2.1.1 Por Personal.................................................................
4.4.2.1.2 Por Equipos..................................................................
4.4.2.1.3 Por Mantenimiento......................................................
4.4.2.1.4 Por Software................................................................
4.4.2.2 Beneficios del Sistema...............................................................
4.4.2.2.1 Beneficios Tangibles...................................................
4.4.2.2.2 Beneficios Intangibles.................................................
4.4.2.3 Retorno de la Inversin..............................................................
4.4.3 Anlisis de Riesgo ....................................................................................
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

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DEDICATORIA

Dedicamos este esfuerzo a nuestros padres,


esposas e hijos por el gran apoyo que nos
dieron sin el cual no hubiese sido posible la
elaboracin de este trabajo.
A todas las personas que de un modo u otro
hicieron posible el logro de esta aplicacin.

Planeamiento Estratgico de Tecnologa de Informacin de la Escuela


Superior Privada de Tecnologa SENATI. . Najarro Bellido, Julio Ernesto ;
Figueroa Orbegoso, Carlos Ernesto.
Derechos reservados conforme a Ley

RESUMEN

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGA DE INFORMACIN


DE LA ESCUELA SUPERIOR PRIVADA DE TECNOLOGA SENATI
JULIO ERNESTO NAJARRO BELLIDO
CARLOS ERNESTO FIGUEROA ORBEGOSO

SETIEMBRE 2005

Asesor

: Ulises Romn Concha

Ttulo Obtenido : Licenciado en Computacin

El mundo de hoy, demanda que las organizaciones enfrenten nuevos retos, estos retos estn
caracterizados por rpidos cambios en: la tecnologa, la competencia, las necesidades de los
clientes, la situacin poltica, la estabilidad econmica y una serie de eventos que hacen peligrar
la estabilidad y la forma de cmo la gerencia administra las organizaciones.
Las organizaciones de hoy necesitan identificar las nuevas tendencias y necesidades de la
Tecnologa de la Informacin en nuestro actual mundo globalizado, donde el Plan de Sistemas
de Tecnologa de Informacin (PETI), necesariamente debe estar alineado a las estrategias de la
empresa para soportar sus procesos de negocio y contribuir en forma eficiente y eficaz a la
generacin de la ventaja competitiva que espera la gerencia.
En este trabajo se presenta una metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de
Informacin (PETI) para la Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI, donde la
necesidad de un plan de TI es clara.
El uso de la metodologa PETI nos ayuda a identificar las necesidades de informacin
organizacionales y determinar el plan de sistemas (que es parte del Plan Estratgico de
Tecnologa de la Informacin), que permita dar soporte a los diversos niveles de la
organizacin.
Palabras claves: Tecnologa de Informacin (TI), Planeamiento Estratgico (PE), Modelo,
FODA.

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Derechos reservados conforme a Ley

ABSTRACT
STRATEGIC PLANNING OF INFORMATION TECHNOLOGY
DE THE DEPRIVED SUPERIOR SCHOOL OF TECHNOLOGY - SENATI

Julio Ernesto Najarro Bellido


Carlos Ernesto Figueroa Orbegoso
SEPTEMBER - 2005

Advisory

: Ulises Romn Concha

Obtained title : Graduate in Computer

Today's world, demands of the organizations to face new challenges, these challenges are
characterized by quick changes in: the technology, the competition, the necessities of the clients,
the political situation, the economic stability and a series of events that make be in danger the
stability and the form of how the management administers the organizations.
Today's organizations needs to identify the new tendencies and necessities of the Technology of
the Information in our current world globalized, where the Plan of Systems of Technology of
the Information (PETI), necessarily debit side to be aligned to the strategies of the company to
support their business processes and to contribute in efficient and effective form to the
generation of the competitive advantage that he/she waits the management.
In this work a methodology of Strategic Planning of Information Technology is presented
(PETI) for the Deprived Superior School of Technology - SENATI, where the necessity of to
plan of IT is clear.
The use of the methodology PETI helps us to identify the organizational necessities of
information and to determine the plan of systems (that is part of the Strategic Plan of
Technology of the Information) that allows to give support at the diverse levels of the
organization.
Keyword: Information Technology (IT), Strategic Planning (SP), Model, FODA.

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INTRODUCCION

La Escuela Superior Privada de Tecnologa del SENATI (EST-SENATI), tiene la


misin de formar Tcnicos de Nivel Superior (Tecnlogos) , de acuerdo a la demanda
del sector industrial y de otros sectores productivos del pas.
Combina cursos de formacin tecnolgica, con formacin prctica en los talleres del
SENATI y laboratorios de la UNI, marcando una clara diferencia con otras instituciones
de formacin tcnica superior. La mayora de los docentes son profesionales titulados
en la Universidad Nacional de Ingeniera.
Pero como toda organizacin, tiene la necesidad de conectarse coherentemente con los
rpidos cambios de la tecnologa informtica para que ello les ayude a mejorar sus
productos y servicios. Permitiendo que los recursos de tecnologa se administren de la
mejor manera para que eficiente y efectivamente soporten los objetivos del negocio
En el presente trabajo indicamos cuales son las caractersticas organizacionales,
problemtica, su situacin actual con respecto a la competencia a travs de un
Planeamiento Estratgico de Tecnologa de Informacin (PETI) y las recomendaciones
sugeridas del caso.
La estructura del trabajo consta de cuatro captulos; en el primer captulo abordamos los
antecedentes, objetivos, justificacin y
alcance del trabajo. En el segundo captulo
tenemos la descripcin terica del Planeamiento Estratgico de Tecnologa de
Informacin (PETI), Ingeniera de la informacin, Balanced Scorecard, Gestin del
Conocimiento y el alineamiento estratgico; adems se describe en forma especifica la
fundamentacin para el PETI, arquitectura actual de sistemas y tecnologa, arquitectura
de datos y arquitectura de tecnologa. En el tercer captulo mencionamos algunas
metodologas que se pueden usar para comprender y modelar una solucin a la
problemtica de la organizacin, a saber: metodologa BSP IBM, metodologa PETI y
la metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial. En el ltimo captulo se hace
el desarrollo del caso para lo cual se hace uso de la metodologa del PETI segn James
Martin, en la cual vemos la descripcin de la organizacin, visin, misin, anlisis de
factores internos/externos (FODA), problemas, metas, unidades organizacionales,
factores crticos de xito, el modelo de procesos y datos que existen dentro de la EST,
hardware, software, comunicaciones, como relaciones funcionales entre unidades de
negocio, entidades, estrategias, sistemas y subsistemas, el propsito especifico de cada
proceso. Adems se incluye el clculo de costo/beneficio y el anlisis de riesgo del
proyecto.

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Captulo I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes
La Escuela Superior Privada de Tecnologa - SENATI, empez sus funciones en Mayo
de 1995 funcionando conjuntamente con el Instituto de Computacin Alejandro Tabini.
La Sede principal de la Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI est ubicada
en la ciudad de Lima esquina de Isidro Alcbar y Mauro Valderrama, Urb. Ingeniera
S.M.P. telefax: 481-9425 e-mail: estec@senati.edu.pe web : www.senati.edu.pe

Figura No. 1 Ubicacin de la EST-SENATI

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La Escuela Superior Privada de Tecnologa - SENATI, es de rgimen NO ESTATAL y


est destinada a ofrecer servicios educativos en carreras profesionales de nivel superior
segn lo disponga o autorice el Ministerio de Educacin de acuerdo a la Ley General de
Educacin N 23384 y el Reglamento General de Institutos y Escuelas Superiores
Estatales y No Estatales, D.S. N 005-94ED y otras disposiciones en los que la ley sea
aplicable.
El propietario de la Escuela Superior Privada de Tecnologa (EST) es el Servicio
Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI).

1.5 Objetivos
Proveer un mtodo formal y objetivo para que la administracin establezca, sin
diferencias, las prioridades hacia la tecnologa informtica.
Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, protegiendo la inversin en
tecnologa.
Permitir que los recursos de tecnologa se administren eficientemente para que
soporten de una mejor manera los objetivos del negocio.
Aumentar la confianza en la posibilidad del uso de la informacin oportuna y veraz
para la toma de decisiones.
Identificar la informacin como un recurso empresarial que debe ser planeado
administrado y controlado de tal manera que pueda ser usado efectivamente por
todos los que la necesiten.
1.6 Justificacin
La necesidad que tiene la institucin de ajustarse rpidamente a los cambios drsticos en
el ambiente econmico y tecnolgico, hace necesario que la administracin tenga
informacin disponible, oportuna y actualizada para poder tomar las decisiones
efectivamente, esperando que la tecnologa informtica les ayude a mejorar sus
servicios acadmicos y administrativos. Para elevar la ventaja competitiva y contar con
una planificacin de los recursos informticos proponemos desarrollar el PETI.
1.7 Alcance
Es la nica Escuela de Tcnicos en Ingeniera en el Per.
El rubro del negocio es Servicios Educativos (Formacin y capacitacin en
conocimientos tecnolgicos).
Poblacin estudiantil del Cono Norte y sociedad en general.

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Figura No. 2 Conocimiento Tecnolgico vs Habilidad Operativa

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Captulo II
FUNDAMENTACION TEORICA
2.1 Generalidades
El objetivo de este captulo es introducir una visin terica de las estrategias que
permitan obtener a las organizaciones ventajas competitivas a partir de una compresin
de su organizacin, los clientes, los productos, el uso de la informacin y las tecnologas
a ser usadas.
2.1.2 Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI)
Internet est generando cambios en la economa como se muestra en la figura No 3,
donde la informacin y la Tecnologa de Informacin (TI) ya no son slo recursos
corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del
negocio. Estos dos elementos sostienen la operacin rutinaria de una organizacin y
permiten consolidar la posicin competitiva de una empresa en el mercado.
La tecnologa Web representa la plataforma fundamental en que las organizaciones
estn construyendo una economa basada en informacin. Su establecimiento ha
generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al
mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados
nuevos.
El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creacin de una ventaja
competitiva, lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto,
servicio o realizacin. En trminos tecnolgicos, la creacin de una ventaja competitiva
se concentra en la bsqueda e identificacin de nuevos sistemas de TI, que generen una
diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la participacin en el mercado
y aumentando las ganancias. Ejemplos de aplicacin de TI en la creacin de una ventaja
competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son
legendarios. Muchas empresas han crecido y se han consolidado rpidamente en el
mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la informacin y la TI con
respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, han perdido terreno, debido a que
sus competidores establecieron una ventaja tecnolgica.
En esta nueva economa, ms que nunca, la informacin juega un papel fundamental en
las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor
crtico de xito. Esto obedece a que las organizaciones podrn triunfar slo en la medida
que sean capaces de incorporar informacin estratgica dentro del Web. Como
resultado, se ha generado una necesidad creciente por administrar la incorporacin de
TI, para mejorar el soporte de las actividades de negocio.
La Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI) se ocupa de esa tarea.
Es un proceso que permite garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemtico;
alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignacin de
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recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios.
Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las
estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratgica y otra
competitiva

Figura No 3 Evolucin del Concepto de Portal [1]


El uso estratgico de TI (Hardware, Software y Comunicaciones) para la creacin de
una ventaja estratgica y competitiva, es un factor crtico de xito en las organizaciones.
La actividad crtica para llevar a cabo esta tarea, est relacionada con el establecimiento
de una adaptacin continua de la TI a la estrategia de negocios y al modelo de la
organizacin como un todo.
La PETI aborda este problema. Tiene correspondencia con todas las actividades de
planeacin, que identifican oportunidades de TI para soportar la estrategia de negocios y
las actividades operacionales. Formalmente est relacionada con la creacin de un plan
de transformacin, que va desde el estado actual en que se encuentra la organizacin,
hasta su estado final esperado de automatizacin, con el propsito de alcanzar la
estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva
La efectividad de dicha aproximacin depende ampliamente del establecimiento de un
mecanismo de planeacin estratgica, capaz de representar e integrar el dominio del
problema de manera natural y elegante. En la literatura han sido reportados esfuerzos
relacionados, desde los setenta hasta la fecha, sin resultados contundentes. Pocos
mtodos soportan dichas restricciones. Los que lo intentan hacer establecen una
concordancia incoherente entre la estrategia de negocios, el modelo de la organizacin y
los requerimientos de TI.
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Los modelos y tcnicas tradicionales de PETI consideran dominios de aplicacin


idealizados, en los que el comportamiento del mundo real es descrito a travs de
conceptos estticos y equilibrados. Las entidades que componen el dominio de
aplicacin son tratadas como perfectamente racionales, interactan solas en el entorno y
no consideran experiencias anteriores. Adems, son predecibles los efectos de cambio
en diferentes escenarios del entorno, y es consistente y completa la informacin para la
toma de decisiones y acciones correctivas. Estas suposiciones sobre la planeacin
aseguran que, sin importar lo que pase, los planes podrn ser ejecutados y las metas,
alcanzadas exitosamente. Como resultado, planes fabulosos son construidos para
mundos de juguete.
Sin embargo, en el mundo real no existen dichas suposiciones. Los dominios de
aplicacin son representados por entornos dinmicos, impredecibles e irracionales. Los
hechos para la solucin de problemas estn tipificados por la incertidumbre. La
informacin es imprecisa, incompleta y contradictoria. La secuencia de acciones,
necesaria para alcanzar los objetivos, est en concordancia con un conjunto de
estrategias que pueden sufrir cambios inesperados. El xito de ejecucin de un plan no
est garantizado.
Esto ha motivado el desarrollo de un modelo de PETI, que cuenta con la potencialidad
de expresin y el formalismo necesario para llevar a cabo esta tarea. Al mismo tiempo,
contribuyen a cerrar la brecha que existe entre las visiones de negocio, la organizacional
y TI.
En el modelo, el mundo real est compuesto por entidades relacionadas unas con otras,
que bajo la generacin de eventos cambian el comportamiento del entorno. La
concepcin del modelo est basada en tres conceptos fundamentales: interaccin,
adaptacin y evolucin. El concepto de interaccin es propuesto para representar el
comportamiento dinmico del entorno, guiando la incorporacin o rechazo de hechos
relacionados con las condiciones del entorno. El trmino adaptacin es establecido para
incorporar estrategias de negocio, usando dos mtodos diferentes: 1) Un mtodo lgico
de inferencia, que emplea las condiciones del entorno para generar estrategias nuevas de
negocio, y 2) Un mtodo basado en el principio de Razonamiento Fundado en Casos Case-Based Reasoning (CBR)-, donde se tiene un almacn de casos con episodios
pasados especficos, que induce a la incorporacin de estrategias de negocio. En CBR
las estrategias de negocio viejas son incorporadas con la recuperacin de los casos ms
relevantes, adaptndolos para concordar con la nueva situacin del entorno. La
evolucin es un proceso de transformacin de la estrategia de negocios en componentes
operativos y de TI: estrategia de TI, modelo de la organizacin, modelo de TI y modelo
de planeacin. En este sentido, las estrategias de negocio son consideradas como
"axiomas" del arquetipo de la organizacin. Cabe hacer notar que la estrategia de
negocios se compone de todas las estrategias (organizacional, competitiva y otras si
fuese el caso) que una organizacin necesita para subsistir en el mundo que la rodea.
Nosotros vemos a la interaccin, la adaptacin y la evolucin como conceptos distintos
pero ntimamente relacionados. La interaccin es la dinmica bsica de la adaptacin.
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La adaptacin es ajustarse a condiciones nuevas o diferentes, con base en la generacin,


imitacin y prueba-error. La evolucin es transformarse o cambiar hacia una forma
distinta, ms o menos compleja, como consecuencia del proceso de adaptacin.
Por ejemplo, la caracterstica principal en el mercado comercial es que la estabilidad del
entorno es rara. Esta circunstancia crea retos y oportunidades en las organizaciones.
Para triunfar, una empresa debe establecer un conjunto de estrategias de negocio. Estas
estn determinadas y restringidas por la interaccin que la empresa guarda con otras
entidades. La estrategia de negocios puede ser alterada cuando ocurren cambios
turbulentos en el entorno (polticas, ambientales, sociales u otras). La transformacin de
las estrategias va a ser generada por un proceso de adaptacin, que podra originar
nuevas estrategias de negocio, o bien, ajustar o mejorar (CBR) estrategias de negocio ya
probadas (por la misma organizacin o por otras) bajo condiciones similares del
entorno. Como resultado, la operacin funcional de la empresa deber desarrollar un
proceso evolutivo, originando una arquitectura empresarial que pueda cumplir ms
eficientemente con la nueva estrategia de negocios. El proceso de planeacin descrito es
similar al de muchos dominios de aplicacin.
Han sido propuestos muchos mtodos relacionados con PETI. Sus tendencias se dividen
en tres: administrativas, TI y teoras integrales. Las tcnicas administrativas, que en
general han sido desarrolladas por administradores, estn basadas en teoras de negocios
u organizacionales, tomando muy poco en cuenta caractersticas de TI. Por el contrario,
los mtodos de TI han sido desarrollados por personal tcnico con muy escasa atencin
en las caractersticas de negocio u organizacionales, mientras que las teoras integrales
intentan representar esquemas hbridos.
En el rea administrativa Rockart desarroll el mtodo de Factores Crticos de xito
(FCE), con el que invita a los directores a identificar factores para el auge del negocio y
entonces disear sistemas que los satisfagan. Lucas observ que la TI puede ser
utilizada para alcanzar objetivos estratgicos, empleando tres caminos diferentes: 1)
Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las operaciones
existentes; 2) Poltica de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeacin de
sistemas, y 3) Integracin completa de sistemas para crear productos y abrir nuevos
mercados. McFarlan not que la TI puede agregar valor a los servicios y productos,
cambiando la manera como las compaas hacen negocios. Su idea sobre TI y estrategia
competitiva consolida los dos paradigmas. El trabajo de Porter sobre ventaja
competitiva y la cadena de valores, ha sido la base de una variedad de metodologas y
procesos de modelos. Argument que la TI puede ser usada para diferenciar
productos/servicios, de aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con
compradores y proveedores, pero su teora no provee mucho soporte para el desarrollo
de TI. El pensamiento de Wiseman, que extendi las ideas de Porter, est basado en la
utilizacin de Sistemas de Informacin (SI), como un arma competitiva en la planeacin
y la implantacin de la firma, para ganar y mantener una ventaja competitiva.
En el rea de TI McLean present una metodologa de planeacin de SI, estableciendo
un proceso de varios pasos y diferentes niveles de planes. El mtodo Business System
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Planning (BSP) es un proceso arriba/abajo, que incluye diferentes actividades de


planeacin estratgica: determinar la estrategia de negocios, establecer las necesidades
de informacin, definir los SI y construir su arquitectura. King desarroll la nocin de
liga recproca entre la planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI. Enfatiz
que la estrategia de sistemas de informacin administrativos (objetivos de los sistemas,
restricciones de los sistemas y estrategias de diseo de sistemas) debe ser una
transformacin directa de la estrategia organizacional (misin, objetivos, metas,
estrategias, FCE). Martin public un mtodo para el desarrollo de SI, que incluye
tcnicas como: modelo entidad-relacin, FCE, definicin de objetivos, anlisis de
problemas, anlisis del impacto tecnolgico y anlisis de planeacin. Earl, para la
concepcin de la planeacin estratgica, present tres tipos diferentes de formulacin de
estrategias: SI, TI y administracin de informacin. Singh desarroll una metodologa,
parcialmente basada en la de Martin, que reconoca la importancia de integrar el anlisis
de negocios con el anlisis de informacin. Finkelstein divulg un trabajo en el que
establece una liga entre la ingeniera de informacin y el desarrollo de SI. En ste el
modelo entidad-relacin juega un papel fundamental.
Los autores de estos mtodos reconocen que con la integracin de las visiones de
negocio, organizacional y TI, se presenta la oportunidad de incrementar la
productividad, la eficiencia y los tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se establece
que dicha integracin permite el desarrollo de principios fundamentales para la
generacin de una ventaja estratgica y competitiva. No obstante, en esos mtodos no
est establecida una relacin clara entre las estrategias de negocios y la TI, y es evidente
la falta de soporte de un modelo de la organizacin.
Varios modelos de PETI han sido propuestos para resolver el problema de alineacin
entre la estrategia corporativa, el modelo de la organizacin y la planeacin de TI.
Henderson desarroll un modelo de alineacin estratgica, conceptuado en cuatro
bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura y procesos
organizacionales, e infraestructura y procesos de TI. Estas reas estn relacionadas por
una liga recproca, estableciendo as un modelo organizacional que refleja la
interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI. Beats
propuso una extensin del modelo de Henderson, argumentando que la alineacin
estratgica puede ser mejorada con la utilizacin de herramientas basadas en el
conocimiento. Norden public que las tcnicas cuantitativas se convierten en
herramientas importantes para el desarrollo de una alineacin estratgica. Otro trabajo
que presenta caractersticas similares es el presentado por McDonald. Estos modelos
intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios, el modelo de la
organizacin y la TI. Sin embargo, los dominios de aplicacin son idealizados. Esto
quiere decir que el comportamiento del mundo real es descrito a travs de conceptos
estticos y equilibrados.

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2.1.2.1 Modelo de PETI [1]


El modelo PETI como se muestra en la figura No 4, tiene como objetivo proveer un
marco para administrar y proyectar los cambios internos y externos que ocupan un lugar
en el entorno. Considera un dominio de aplicacin dinmico, que integra las visiones
estratgicas de negocio/organizacional, con la visin estratgica de Tecnologa de
Informacin en una percepcin nica final.

Figura No 4. Modelo de PETI

En este modelo, el mundo real est compuesto por entidades relacionadas unas con
otras, que, bajo la generacin de eventos, cambian el comportamiento del entorno. La
concepcin del modelo est basada en tres conceptos fundamentales como se muestra en
la figura No 5 : interaccin, adaptacin y evolucin.
El concepto de interaccin es propuesto para incorporar o rechazar hechos relacionados
con las condiciones del entorno. En nuestro modelo, el mundo real es un sistema de
interacciones entre entidades (empresas, proveedores, consumidores, gobierno,
organismos, etctera). Las entidades toman posiciones estratgicas particulares, jugando
papeles diferentes. Las interacciones son establecidas por la interrelacin entre los roles
que cada entidad tiene en el dominio de aplicacin. El comportamiento del entorno es
inducido por la interaccin entre entidades.

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La ocurrencia de un incidente (creencias, reacciones del mercado u otros), que cambia


las condiciones del entorno, es llamado evento. Cada entidad tiene la opcin de
considerar el suceso de un evento, e incorporar o rechazar hechos relacionados con los
cambios en las condiciones del entorno. La aceptacin o el rechazo depende de los
intereses de cada entidad. Ejemplos de condiciones que pueden ser aceptadas o
rechazadas, son: cambios en los planes econmicos, creencias polticas, tendencias
tecnolgicas nuevas y crecimiento en las tasas de inters, entre otras

Figura No 5. Conceptos Fundamentales del Modelo


Cabe hacer notar que el concepto de interaccin ha sido ampliamente reconocido en la
literatura. Las ideas de Bertrand establecen que una organizacin es un sistema social de
interacciones entre entidades, restringido por normas y expectativas compartidas.
El concepto de adaptacin es introducido para incorporar estrategias de negocio. Dos
mtodos diferentes son propuestos para llevar a cabo esta tarea. Por un lado, se utiliza
un mtodo de inferencia, que toma como materia prima los hechos relacionados con las
condiciones del entorno y genera estrategias de negocio nuevas. Por otro lado, el
modelo utiliza una base de casos anteriores (CBR), que permite la incorporacin de
estrategias de negocio ya probadas en condiciones similares del entorno, por la misma
entidad o por otras. Cada caso es soportado por un conjunto de antecedentes acerca de
las condiciones del entorno. La recuperacin de casos se lleva a cabo estableciendo una
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asociacin directa, entre la base de hechos de condiciones del entorno y los antecedentes
en la base de antecedentes de casos
anteriores.
La estrategia de negocios es el medio
por el cual una empresa determina su
curso de accin futuro.
La estrategia de TI es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para
relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el
comportamiento de la organizacin.
El modelo de la organizacin est relacionado con un mecanismo capaz de disear a
detalle Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Hardvard
Business Review, July-August, pp. 104-112. (y con ambigedad mnima) el
comportamiento y estructura de la organizacin.
El modelo de TI se concentra en la construccin de la arquitectura y estructura de TI,
que establece un marco para la especificacin de las aplicaciones y la integracin de la
informacin.
El modelo de planeacin est relacionado con la creacin de un plan; las prioridades
para desarrollar dicho plan; un anlisis costo/beneficio, y un estudio de administracin
del riesgo.
El proceso de transformacin se identifica con una pirmide inversa como se muestra en
la figura No 6, en la que las estrategias de negocio representan los "axiomas" del
arquetipo de la organizacin. Estos axiomas son principios fundamentales considerados
como verdaderos, en virtud de que son congruentes con la realidad del entorno. En todo
caso, la PETI trata de estar en contacto con el mundo que la rodea, para dar a su
construccin la mayor coherencia lgica posible (en contraste con la definicin de los
axiomas matemticos, que tratan de alejarse de la realidad). Ntese que la estrategia de
negocios impacta directamente en la generacin o seleccin de un plan. Por esta razn
la estrategia de negocios puede ser vista como una condicin especial sobre el proceso
de PETI

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Figura No 6. Evolucin de las Estrategias de Negocio


Las proposiciones de la organizacin
(estrategia de TI, modelo de la
organizacin, modelo de TI y modelo
de planeacin) se deducen a partir de
los axiomas, mediante un mtodo lgico de inferencia. Por consiguiente, toda
proposicin es correcta o verdadera si se puede deducir a partir de los axiomas.
Esta definicin concuerda con el hecho de que la eficiencia de una empresa y el uso
efectivo de la TI, depende de la correspondencia que existe con las estrategias de
negocios. Si las estrategias de negocios fuesen incompatibles con su estructura fsica y
sus capacidades de TI, el funcionamiento de sus reas funcionales sera deficiente.
Determinar que una proposicin organizacional es verdadera, se reduce a entender si los
axiomas que la sustentan son congruentes con la realidad. En nuestro entorno, la certeza
de las proposiciones se apoya en definiciones evolutivas. Los axiomas organizacionales
no son absolutos, sino que evolucionan con los cambios internos y externos del entorno.
La interdependencia entre los componentes del modelo se establece a travs de una
integracin vertical y horizontal, creada por una referencia cruzada bidireccional. Esta
condicin da como resultado un proceso de planeacin dinmico, en el que cada
componente est en concordancia con todos los dems, y evoluciona con los cambios
del entorno. El orden de aplicacin natural de la pirmide es "Abajo/Arriba""Izquierda/Derecha" y est dividido en tres niveles: estratgico, funcional y planeacin.

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2.1.3 Ingeniera de la Informacin [2]


2.1.3.1 Qu es la Ingeniera de la Informacin?
Son una serie de tcnicas automatizadas integradas en las cuales se construyen modelos
de empresas, datos y procesos, de una manera, basadas en un amplio conocimiento y
usadas para crear y mantener los sistemas de procesamientos de datos. La Ingeniera de
la Informacin(IE) a veces ha sido definida como: una serie de disciplinas
automatizadas hechas para la totalidad de una organizacin, para darle la informacin
oportuna a las personas adecuadas, en el tiempo adecuado. As como la Ingeniera del
Software se practica de una manera ligeramente diferente en cada organizacin, de la
misma manera hay diferentes variaciones en el tema de la ingeniera de la informacin.
La IE no debera ser vista como una metodologa rgida, ms bien, como se ve a la
Ingeniera del Software, como una clase genrica de metodologas. La metodologa
debe ser formal, computarizada y aceptada por parte de la empresa que utiliza la
ingeniera de la informacin. En el procesamiento de datos tradicional, los sistemas
separados se construyeron independientemente. Los sistemas usualmente eran
incompatibles unos con otros, tenan data incompatible, y se podan unir con mucha
dificultad. Algunas empresas tenan cientos de cientos de aplicaciones de computadoras
incompatibles y todas eran costosas y difciles de mantener. Estos sistemas, con
frecuencia,
son
innecesariamente
redundantes y costosos, y no se
poda extraer de ellos la informacin
necesaria
para
un
control
administrativo completo.

Figura No 7 Modelos de Empresas, Datos y Procesos


Con la ingeniera de la informacin se crearon planos y modelos de alto nivel y aparte
se construyeron sistemas que encajaban con estos planos y modelos. Son
particularmente importantes los modelos de datos comerciales. Estos modelos
constituyen un marco referencial que es representado en una computadora. Sistemas
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desarrollados separadamente encajan en este marco referencial. El marco referencial


ms externo est relacionado con el planeamiento estratgico: enfocado en cmo la
tecnologa puede ayudar a la empresa a ser ms competitiva o alcanzar mejor sus metas.
El marco referencial dentro de ste, llamado administracin de datos, modelos de datos,
y modelos de procesos. Los modelos de datos y procesos de un rea comercial se crean
independientemente de cualquier aplicacin especfica de esa rea. Muchas de las
aplicaciones de computadoras sern diseadas y construidas, y esto ser hecho con
herramientas computarizadas, que las hacen encajar en el marco referencial. Equipos
diferentes, en lugares diferentes, a horas diferentes, construirn sistemas que se enlacen
con el marco referencial computarizado.
2.1.3.2 La Pirmide
Para representar a un sistema de informacin corporativo es til dibujar una pirmide.
En la parte ms alta est el planeamiento estratgico. Esto necesita estar firmemente
alineado al planeamiento estratgico del negocio mismo. El siguiente nivel es el
anlisis. Se construye un modelo de los datos, fundamental, y de los procesos necesarios
para que la empresa opere. De este anlisis se determina la necesidad de sistemas. El
tercer nivel habla sobre el diseo del sistema y el ltimo sobre la construccin de los
sistemas.

Figura No. 8 Sistema de Informacin Corporativo

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En el lado izquierdo de la pirmide est la data, y en el lado derecho las actividades.


Tanto la data como las actividades vienen de un alto nivel, desde un punto de vista
orientado a la administracin en lo alto, a una implementacin completamente detallada
en la base. En lo alto de la pirmide debe haber una estrategia preocupada por las
oportunidades estratgicas que existen, para hacer a la empresa ms competitiva. Debe
haber una estrategia que se relacione con el futuro tecnolgico y cmo puede afectar
ste al negocio, a sus productos o servicios, a sus metas y los factores crticos de xito.
Esto es muy importante porque la tecnologa cambia rpidamente. Toda empresa se ve
afectada por el creciente poder de la tecnologa, inclusive algunas organizaciones se ven
afectadas drsticamente. En lo alto de la pirmide tambin deben encontrarse estrategias
para el despliegue y el manejo de la ingeniera de la informacin y una red de
comunicacin corporativa, ambos unidos a la disponibilidad y adopcin de nuevas
ideas. El planeamiento de alto nivel necesita guiar y priorizar los gastos en computacin
para que el departamento de sistemas de informacin ( IS) pueda contribuir a los
objetivos corporativos, lo ms eficientemente posible.
La ingeniera de informacin aplica una disciplina de ingeniera a todas las facetas y
niveles de la pirmide, lo que da como resultado una implementacin oportuna de
sistemas de alta calidad, basados en los planes comerciales de la empresa. Una
disciplina como la ingeniera necesita de tcnicas formales. Estas se implementan con
herramientas computarizadas, que guan y ayudan a los planificadores, analistas e
implementadores. Ya que las herramientas imponen una formalidad a todas las etapas,
stas deberan ser diseadas para maximizar la velocidad con la que los sistemas pueden
ser construidos y la facilidad con la que pueden ser modificados.
Las disciplinas de la ingeniera de la informacin no son prcticas sin las herramientas
automatizadas. En un largo perodo de tiempo se recolecta una gran cantidad de
conocimientos sobre la empresa y sus sistemas, ste se actualiza constantemente. Esto
requiere de un almacn computarizado muy amplio con una gran habilidad para cruzar
datos y coordinar el conocimiento. Es importante saber que hay una lnea de separacin,
inperceptible, entre las herramientas usadas en cada parte de la pirmide. La
informacin recolectada en lo alto de la pirmide debera ser usada automticamente,
mientras los analistas e implementadores llevan la informacin a los niveles ms
detallados.

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2.1.3.3 La Confusin en el Procesamiento de Datos

Figura No. 9 Modelo de Empresa


Los trminos sistema de misin crtica y sistema estratgico, se han vuelto
populares. Hay muchos ejemplos de corporaciones que crecen ms rpido que su
competencia porque tenan mejores sistemas de informacin. En algunos casos se ha
visto a corporaciones que han sido sacadas del negocio por competidores que contaban
con mejores recursos. Como la computacin se vuelve crtica para los empujes
competitivos, entonces se vuelve vital el desarrollar rpidamente aplicaciones y tambin
ser capaces de modificarlas rpidamente. Muchas de las necesidades de los empujes
competitivos de hoy requieren de aplicaciones de software mucho ms integradas y
complejas que el pasado. Es necesario construir, en poco tiempo y a poco costo,
aplicaciones que sean complejas en alto grado, de alta calidad, y que verdaderamente
satisfagan las necesidades de los usuarios finales. Estas aplicaciones deben dar la
posibilidad de modificarlas fcil y rpidamente.
2.1.3.4 Un Factor Critico Para el xito en los Negocios
Las corporaciones continuamente se dan cuenta que las computadoras y las
telecomunicaciones pueden realizar mucho ms cosas que la simple automatizacin de
lo que antes se haca manualmente. La manera en que las corporaciones realizan sus
negocios y sus relaciones con los proveedores y clientes est cambiando. Tambin est
cambiando el lugar donde se toman las decisiones y los organigramas, y se estn
creando nuevas alianzas estratgicas entre corporaciones. En algunos casos se estn
desarrollando patrones industriales completamente nuevos.
La complejidad en el diseo de sistemas de computadora efectivos se est
incrementando. Es mucho ms complejo
disear
sistemas
para
una
15
produccin integrada por computadoras (
CIM), que para las antiguas
aplicaciones aisladas de produccin. Es ms complejo proveer de sistemas en que los
clientes y los proveedores estn en contacto va redes de comunicacin (networks), que
los sistemas antiguos que manejaban los pedidos y las compras con papeleo. Los
mejores sistemas de apoyo de decisiones son ms complejos de lo que eran hace una
dcada.
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La eficiente corporacin de hoy se mueve en altos niveles de automatizacin y es muy


dependiente de la informacin computarizada. Est claro que tendr un sistema de
cmputo ms integrado que en el pasado. Una de las metas de la ingeniera de la
informacin es el de ayudar a lograr esta integracin. cmputo impresionantes,
diseados para dar mayor ventaja competitiva, por ejemplo, American Airlines con sus
terminales conectadas en las agencias de viajes o Benetton con sus sistemas a nivel
mundial, que hace que la gente que toma las decisiones en Roma vea las actividades
mundiales de manera " transparente". Este tipo de sistemas ha demostrado cmo una
corporacin puede adelantarse a la competencia mediante el mejor uso de la
informacin y la automatizacin. Las corporaciones eficientes desarrollan sistemas de
cmputo que sern a nivel mundial y extremadamente complejos, no obstante, permitir
que los procedimientos se adapten rpidamente a las cambiantes necesidades. Estos
sistemas complejos se convertirn en valores estratgicos muy importantes para la
corporacin. Para crearlos se requiere de metodologas como la ingeniera y que se
lleven a cabo con herramientas automatizadas. La simple ingeniera del software no es
suficiente para construir una corporacin computarizada, se necesita la ingeniera de la
informacin. Cuando las corporaciones unen a los clientes, proveedores, agentes y
distribuidores, y a todos los dems miembros de la cadena por medio de un network, se
reduce el tiempo de las tomas de decisiones. La unin computarizada con los
proveedores hace posible que en las fbricas se manejen inventarios instantneos.
Cuando los compradores de Benetton detectan en la ciudad un cambio en la demanda de
la moda, ellos ordenan ropa que satisfaga esa demanda. Las ropas pedidas sern
despachadas inmediatamente, si estn disponibles, de lo contrario sern diseadas y
hechas rpidamente, teidas en colores de moda, y estarn en las tiendas meses antes
que las de la competencia de Benetton, quienes tienen unos sistemas menos
computarizados.
Un comprador de una tienda grande, pero con tiendas de ropa menos automatizadas, no
puede competir con un activo comprador de Benetton. Usando la ingeniera de la
informacin, First Boston de Nueva York demostr que poda traer nuevos vehculos de
inversin financiera mucho ms rpido que su competencia de Wall Street. La Nissan
Motors del Japn tiene estaciones de trabajo en lnea en los distribuidores de carros
unidas electrnicamente con el planeamiento de produccin y control automatizados.
Con esto pueden entregar un carro nuevo construido con las especificaciones del cliente
en dos semanas. Las computadoras y las networks entre las corporaciones acorta el
tiempo del desarrollo de los acontecimientos. Los pedidos y el correo electrnico han
reemplazado a los pedidos y al correo manual. La ventaja de la oportunidad se achica.
Mientras esto sucede se deben crear rpidamente nuevos procedimientos o cambiar los
procedimientos existentes igual de rpido. Sin embargo, hoy en da en muchas
organizaciones, cuando la administracin necesita los procedimientos comerciales o
introducir nuevos productos o servicios, el procesamiento de datos no puede hacer los
cambios requeridos. Las aplicaciones de software no pueden cambiar lo suficiente para
mantener el paso con los constantes y dinmicos cambios del negocio. Una meta de la
ingeniera de la informacin es usar las herramientas automatizadas dentro de un marco
referencial planeado de tal manera que los procedimientos comerciales computarizados
pueden ser cambiados rpidamente. Para mantenerse competitivas en el futuro, las
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corporaciones dependern de su habilidad para crear rpidamente aplicaciones efectivas


para computadoras y para esto se necesita ms que slo las herramientas para diseo y
construccin de programas. As como a las herramientas, se necesita de metodologas
que saquen provecho de las herramientas y que utilicen el conocimiento y la creatividad
de los usuarios de las computadoras. Junto con la revolucin de las herramientas de
poder, lo ms probable ser que tambin veamos una revolucin en la metodologa de
desarrollo.
La confusin en el procesamiento de datos es un serio problema que debe ser resuelto.
Las metodologas de la ingeniera de la informacin usan planes y anlisis
computarizados para construir una base de conocimiento que se une a las herramientas,
para el diseo ayudado por computadoras y a la generacin de cdigos. Reemplazar la
confusin en el procesamiento de datos con una ingeniera clara, de modo que los
procedimientos computarizados puedan construirse y modificarse rpidamente, son un
factor crtico de xito comercial. Este necesita ser entendido por ejecutivos de todo
nivel. La alta administracin debe asegurar que la organizacin IS est adaptando las
nuevas soluciones lo ms rpido posible.
2.1.3.5 La Necesidad de Herramientas de Poder
No sera posible construir las ciudades de hoy en da o los microchips o un avin jet sin
las herramientas de poder. Nuestra civilizacin depende de las herramientas de poder
sin embargo, las aplicaciones del poder de computacin frecuentemente se hacen por
mtodos manuales. El diseo de aplicaciones de computadora integradas de una
empresa moderna no es menos complejo que el diseo de un microchip o el de un avin
jet. El tratar de realizar este diseo por mtodos manuales es complicado. El uso de las
herramientas de poder cambia todos los mtodos de construccin. Ahora que existen
esas herramientas, sera bueno que se revisaran y mejore todo el proceso de desarrollo
de aplicaciones. Las herramientas de poder avanzadas nos llevan a la necesidad de una
disciplina como la ingeniera.
Es importante entender que, como en otras industrias, las herramientas de poder no solo
cambian los mtodos de construccin sino, tambin, lo que se debe construir. No es
prctico construir manualmente sistemas de software muy complejos cuando estos
sistemas pueden cambiar rpidamente. Hay un lmite para los mtodos manuales. Hoy
en da podemos observar la extensin de las aplicaciones de computadoras construidas
por el uso de generadores de cdigos, de lenguajes sin procedimientos, las herramientas
I- CASE, la tecnologa basada en el conocimiento y motores de inferencia. Para
mantenerse competitivas en el futuro, las organizaciones dependern de las
herramientas de poder para los sistemas de ingeniera de la informacin. Las
metodologas de procesamiento de datos de las organizaciones eficientes deben abarcar
varios aspectos nuevos de la tecnologa del desarrollo: generadores de aplicacin,
herramientas I - CASE, lenguajes de cuarta generacin, centros de informacin,
administracin de datos, diseo de datos, bases de conocimiento, motores de inferencia,
produccin de prototipos, planificacin de informacin estratgica, diseo del negocio,
automatizacin de los procesos de sistema de diseo, involucrar a los usuarios finales en
el diseo y en la produccin del prototipo, y lo ms importante, la participacin de la
alta gerencia en la determinacin de prioridades y la definicin de las necesidades de
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informacin. La ingeniera de la informacin convierte estas importantes propuestas de


la construccin de sistemas en una metodologa integrada. La metodologa que
describimos en este fascculo, no pudo haber existido antes de 1985 porque depende de
las herramientas automatizadas que requieren de los grficos trazados con bits, del
mouse y la ventana de una computadora personal muy poderosa, unidos a la base
centralizada del procesamiento de datos.
2.1.3.6 Las Cuatro Etapas de la Ingeniera de la Informacin
Etapa 1. Planeamiento de la Estrategia de la
Informacin, en casi todas las empresas toma
de tres a nueve meses. Se logra por medio de
un pequeo equipo que estudia la empresa y
que se entrevista con la administracin. La
planeacin de la estrategia de la informacin
requiere de un compromiso de alta gerencia.
Una de las principales preocupaciones es la del
uso estratgico de la tecnologa: Cmo se
puede usar la computacin para hacer a la
empresa ms competitiva?. Los resultados son muy interesantes y estimulantes para la
alta gerencia, porque ella se preocupa de cmo la tecnologa se puede usar como arma
contra la competencia. Las representaciones diagramadas de la empresa retan a la
administracin a pensar en sus estructuras, metas, la informacin necesaria y los
factores crticos de xito. Los procesos de planeacin de estrategias de informacin
frecuentemente dan como resultado la identificacin de los problemas organizacionales
y operacionales, as como sus soluciones.
Etapa 2: Anlisis de un rea del Negocio, se hace separadamente en cada rea del
negocio. Un tpico anlisis de rea demora aproximadamente seis meses, dependiendo
de la extensin del rea seleccionada. Varios estudios para diferentes reas del negocio
se pueden hacer simultneamente por diferentes equipos. El anlisis del rea del
negocio no trata de disear sistemas, slo trata de entender y modelar los procesos y los
datos requeridos para manejar el rea del negocio estudiada.
Etapa 3: Diseo de Sistemas, los cuales cambian drsticamente cuando se usan las
herramientas de automatizacin del diseo. Con estas herramientas, el trabajo de diseo
se acelera porque el diseo se crea en una pantalla de computador en lugar de en una
mesa de dibujo con lpices y plantillas plsticas. El diseador puede editar
constantemente el diseo, aadindole o cambindole bloques o uniones, cortando o
pegando, agrandando los detalles. La computadora nos provee de detalles acerca de la
data y los procesos, gua al diseador y verifica el diseo mediante chequeos integrales.
Las herramientas refuerzan al diseador para crear un diseo bien estructurado.
Las herramientas deben requerir diseos que provean una base para la generacin de
cdigos.
Etapa 4: Construccin. Despus que la computadora ha construido sistemas
empleando generadores de cdigos y algunas veces lenguajes de cuarta generacin o
herramientas que apoyan a las decisiones, entonces viene la construccin. Es importante
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notar que el proceso de ingeniera de la informacin en cuatro etapas descrito aqu,


requiere que se pase ms tiempo planeando y diseando que en la ejecucin. En los
sistemas tradicionales de desarrollo, el tiempo y el esfuerzo se inclinan fuertemente
hacia la codificacin. Esto crea el problema de " la gallina y el huevo", haciendo que los
profesionales del IS se involucren an ms en la acumulacin o atraso en el desarrollo.
Se forma un crculo vicioso en el que un planeamiento pobre alimenta un diseo
inadecuado, dando como resultados sistemas que no satisfacen las necesidades del
negocio y que requieren de mas revisiones y mantenimiento ( como ms codificacin).
La falta de herramientas automatizadas para el desarrollo de sistemas ha agravado este
problema. Un objetivo clave de la ingeniera de la informacin es el imponer reglas o
anlisis y diseos que sean los suficientemente formales para dirigir a una computadora
hacia la generacin de cdigos. El desarrollo de sistemas por medio de la disciplina de
la ingeniera de la informacin ataca el problema de la acumulacin o atraso desde dos
direcciones: Planear, y que de todas maneras d como resultado un mejor sistema que
requiere de menos revisiones y mantenimiento, y un adelanto en la aplicacin del poder
del cmputo para la generacin de cdigos. Los sistemas construidos bajo la disciplina
de la ingeniera de la informacin, despus, deberan seguir desarrollando junto con las
necesidades del negocio, de una manera contnua.
2.1.3.7 La Enciclopedia
La enciclopedia es el corazn de la ingeniera de la informacin. La enciclopedia es un
almacn computarizado que constantemente acumula informacin referente al
planeamiento, anlisis, diseo, construccin, y ms adelante, del mantenimiento de los
sistemas. Las herramientas para los sistemas de ingeniera ayudados por computadoras (
CASE) y la ingeniera de la informacin, emplean dos tipos de almacn: un diccionario
y una enciclopedia.
Diccionario. Contiene nombres y descripciones de datos, procesos, variables, etc.
Enciclopedia. contiene la informacin del diccionario y una completa
representacin codificada de planes, modelos y diseos, con herramientas para un
chequeo cruzado, anlisis de correlacin y validacin. La enciclopedia almacena el
significado representado en diagramas y con esta representacin da consistencia. La
enciclopedia "entiende" el diseo, mientras que un simple diccionario no. Conforme
van progresando las etapas de la ingeniera de la informacin, se recolecta
conocimiento y es almacenado en la enciclopedia. El concepto de enciclopedia es
central para la ingeniera de la informacin. Los modelos y procesos de data, y la
planeacin de la informacin se almacenan en la enciclopedia, al igual que las reglas
y polticas que gobiernan a la empresa y sus sistemas. La enciclopedia se va
construyendo continuamente conforme la empresa va poniendo en prctica la
ingeniera de la informacin.
La enciclopedia almacena el significado representado en diagramas y refuerza la
consistencia dentro de esta representacin. Las representaciones grficas se derivan de
la enciclopedia y se usan para actualizarla por medio de herramientas del CASE como
se describe. La enciclopedia contiene muchas reglas referentes al almacenamiento del
conocimiento y emplea un procesamiento de reglas, una tcnica de inteligencia
artificial, para ayudar a lograr exactitud, integridad y la culminacin de los planos,
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modelos y diseos. La enciclopedia por lo tanto es un conocimiento que no solo


almacena informacin sino que ayuda a controlar la exactitud y la validez. Cualquier
diagrama en la pantalla de una herramienta de CASE es una faceta de un set de
conocimientos ms amplios que pueden estar dentro de la enciclopedia; la cual
normalmente contiene ms detalles que los de un diagrama. Este detalle puede ser
mostrado en ventana por medio del movimiento del mouse alrededor del hiperdiagrama.
En la parte ms alta de la pirmide, la informacin de la enciclopedia se relaciona con el
planeamiento estratgico de la empresa. La metodologa de la ingeniera de la
informacin en este nivel es ms para la planeacin del negocio que para la planeacin
del procesamiento. Lo que se requiere intentar es anclar firmemente el uso de las
computadoras en las estrategias que tiene la alta gerencia para la empresa, y alinear las
prioridades del desarrollo de sistemas con las prioridades de la estrategia del negocio.
Las identificaciones de oportunidades son particularmente importantes ya que por
medio de estas la tecnologa puede hacer a la empresa ms competitiva. Los factores
crticos de xito estn almacenados en la enciclopedia y relacionados con otros aspectos
de la planeacin de sistemas de informacin. En el nivel de anlisis, los modelos de
datos y procesos se construyen en la enciclopedia. La etapa del diseo usa la
informacin de la enciclopedia para ayudar a generar un diseo. Los detalles de
pantalla, dilogos reportes, estructuras de programa, y las estructuras de la base de datos
se construyen en la enciclopedia.
En el grupo de herramientas de un CASE integrado la enciclopedia maneja un
generador de cdigos. La meta de la mesa de trabajo del diseo es el de recolectar la
suficiente informacin para que se pueda generar el cdigo de un sistema. El generador
tambin debera generar un cdigo de descripcin de la base de datos y un control del
lenguaje de trabajo. Debera generar un conjunto de documentacin inteligible para que
los diseadores y el personal de mantenimiento pueda entender el sistema claramente.
Se desea seleccionar herramientas que permitan a los implementadores el construir o
generar aplicaciones tan rpido como sea posible usando modelos de datos
computarizados.
En lo alto de la pirmide se crea una revisin de alto nivel; esta revisin es un diagrama
de los tipos de entidades en la corporacin y las relaciones entre estas entidades, un
entidad - relacin. Despus, se aaden los detalles de los atributos y se construye un
modelo de datos completamente normalizado. Este modelo se crea usualmente para una
rea del negocio a la vez. Es parte del trabajo del anlisis del rea del negocio, etapa 2
de la ingeniera de la informacin. Las entidades de la empresa se identifican durante la
primera etapa de la ingeniera de la informacin. Inicialmente, no se hace ningn intento
de identificar atributos o normalizar el modelo. El requerimiento inicial es una revisin
de todos los datos de la empresa.
Muchas corporaciones de hoy en da tienen modelos de data completamente
normalizados. El preparar estos modelos ha sido una tarea de los administradores de
datos. Las corporaciones con modelos de datos ahora estn unindolos a un mbito ms
amplio de la ingeniera de la informacin. El diseo de sistemas procede con
herramientas automatizadas usando la informacin del modelo de datos. Para tener un
modelo lgico global de los datos de una empresa, se extraen submodelos del diseo de

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un sistema especfico. Durante la etapa del diseo, la estructura de los datos se adapta a
las capacidades de una base de datos especfica o al sistema de registro administrativos.
2.1.3.8 Diagramas Computarizados en el Modelo de Datos
Un bloque de base esencial para la ingeniera de la informacin es el modelo de datos.
La representacin lgica de los datos puede ser diseada para ser relativamente estable.
El modelo de datos estable, diseado con tcnicas formales, es una pieza clave
apoyando a los otros elementos del proceso de la ingeniera de la informacin.
La palabra entidad significa cualquier cosa de la cual almacenamos informacin ( como
cliente, proveedor, herramienta de mquina, empleados, polo de utilidad, reservas de
avin etc). Ni los tipos de inters de las entidades para una corporacin ni las
asociaciones entre los tipos de entidades cambian mucho con el paso del tiempo. Para
cada tipo de entidad, se almacenan ciertos atributos. Las caractersticas relacionadas con
una entidad dada no cambian mucho con el paso del tiempo. En la prctica, se ha
encontrado que ciertas tcnicas de modelos de datos computarizados han tenido xito en
crear una representacin lgica y estable de los datos de la empresa. Aunque el modelo
de datos sea relativamente estable, los procedimientos que usa el modelo cambian
frecuentemente. Es bueno que los procesos puedan ser cambiados fcilmente porque un
negocio necesita ser dinmico, procurando constantemente tener mejores
procedimientos. En la Ingeniera de la Informacin, los modelos de datos estables
( totalmente normalizados) se construyen con la ayuda de herramientas computarizadas.
Las aplicaciones se construyen sobre de los modelos de datos.
En cada etapa de la ingeniera de la informacin, la informacin recolectada se
almacena en la enciclopedia de una manera altamente estructurada. Este almacn de
conocimiento computarizado sobre la empresa crece progresivamente. El conocimiento
de la enciclopedia se usa para ayudar a la alta gerencia a planear y establecer
prioridades, y para ayudar al IS a realizar un anlisis detallado, disear, guiar al usuario
final de la computacin y a generar cdigos. La enciclopedia est diseada de tal
manera que el conocimiento computarizado sea actualizado fcilmente. La enciclopedia
es una base compleja de conocimientos que almacena muchos tipos diferentes de reglas
relacionadas con los datos. La enciclopedia usa tcnicas de inteligencia artificial en la
coordinacin del conocimiento para asegurarse de que la informacin requerida est
almacenada, ratificada y cruzada coordinadamente.
2.1.3.9 Ocho Tendencias
Hay una constante bsqueda progresiva de mejores tecnologas para el procesamiento
de la data. Se han dado ocho tipos de propuestas por diferentes autoridades, y todas son
valiosas por ellas mismas. La integracin de las ocho propuestas las hace valiosas. La
ingeniera de informacin crea una sntesis de ellas. Las ocho corrientes son las
siguientes:
1. Estrategia de Sistemas de Informacin. Esta corriente busca relacionar el uso de las
computadoras en la empresa con las necesidades y perspectivas de la alta gerencia. Se
preocupa de formalizar las metas de la administracin y los factores crticos de xito,
moldear la empresa, y la planeacin estratgica de informacin y su uso. Es muy
importante que identifiquen la tecnologa o de alcanzar los empujes competitivos.

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2. Diseo Centrado en la Data. Este grupo de tcnicas se preocupa de la


administracin de datos formal y de modelar los datos. Se ha probado que los sistemas
son ms fciles de construir y baratos de mantener el control de la construccin de
aplicaciones sin modelos de datos computarizados.
3. La Bsqueda de Mtodos como la Ingeniera. Las tcnicas estructuradas
convencionales mejoran el diseo de sistemas pero no lo suficiente. Tcnicas ms
rigurosas son posibles cuando se usan las computadoras para ayudar a construir
especificaciones y unirlas a modelos de data computarizados. Las computadoras pueden
realizar chequeos cruzados comprensibles a ol largo de un complejo sistema. As como
las tecnologas manuales son reemplazadas por metodologas computarizadas, as
tambin sern posibles tcnicas ms rigurosas como las de ingeniera que seran
tediosas de hacer manualmente.
4. La Computacin del Usuario Final . La revolucin de la computacin del usuario
final se ha extendido rpidamente en algunas corporaciones ( pero no en otras). Muchas
organizaciones tienen centros de informacin y muchas herramientas para el usuario
final. Crear prototipos que los usuarios finales pueden criticar se ha hecho algo comn
en la construccin de sistemas. Los analistas guan al usuario final durante las sesiones
conjuntas para el diseo de las aplicaciones para as especificar que sistemas se
necesitan. Ha quedado claro que se necesitan de tcnicas para guiar la computacin del
usuario final para prevenir tener como resultado una Torre de Babel si se disea datos
muy casualmente o se tiene procedimientos redundantes. La ingeniera de la
informacin se toma como un mecanismo necesario de gua.
5. Automatizacin del Diseo. Las tcnicas de diseo ayudadas por computadoras se
han extendido rpidamente en la ingeniera mecnica y electrnica; son todava ms
importantes para la ingeniera de sistemas en la pantalla de una estacin de trabajo, con
la computadora ayudando al diseador y chequeando el diseo. Las herramientas CASE
para hacer esto deberan ser la base de los generadores de cdigos.
6. La Bsqueda de la Productividad en el Procesamiento de Datos. La construccin
de los sistemas de procesamiento de datos toma mucho tiempo. El tiempo y las salidas
del presupuesto son algo normal, los problemas de mantenimiento son intolerables. Para
atacar estos problemas se estn usando lenguajes de cuarta generacin, generadores de
aplicaciones, herramientas de prototipo, y herramientas del usuario final. En algunos
casos, estos han mejorado de forma dramtica la productividad en el procesamiento de
datos. La unin de las herramientas de automatizacin del diseo con los generadores de
cdigos es muy importante ya que mejora la calidad y acelera la construccin de
sistemas.
7. Diseos y Cdigos Reusables. Casi todos los analistas y programadores estn
creando diseos y cdigos que han sido creados antes miles de veces. Lo que se quiere
es encontrar las tcnicas para rehusar los diseos y cdigo, y hacerlos fcilmente
modificables cuando sea necesario. La propuesta de la ingeniera de informacin puede
identificarse los procesos que se usan muchas veces en una empresa. Los diseos para
estos procesos deberan ser rehusados y el cdigo generado. En algunas empresas esto
ha trado ahorros en la implementacin.
8. Sistemas Expertos Los sistemas expertos salen de la investigacin de la inteligencia
artificial. Ellos aplican un proceso de inferencia a una base de conocimientos que
contiene datos y reglas, para de esta manera lograr hacer que la computadora imite la
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experiencia humana y algunas veces para construir un nivel de experiencia ms preciso


y comprensible de lo que cualquier humano podra alcanzar, la ingeniera de
informacin debera usar tcnicas de sistemas expertos para ayudar a los planificadores,
analistas, y a los diseadores para crear mejores sistemas. La ingeniera de informacin
trata de integrar estas ocho tendencias y crear una enciclopedia que se refiera a estas
tendencias.
2.1.4 El Balanced Scorecard (BSC) [3,4]
Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las
empresas, a travs de la alineacin de sus procesos.
El Balanced Scorecard es una metodologa diseada para implantar la estrategia de la
empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han
obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores
Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia
estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.
2.1.4.1 Qu es el Balanced Scorecard ?
El Balanced Scorecard sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente
el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente
cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas.
El Balanced Scorecard parte de la
visin y estrategias de la empresa. A
partir de all se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar
la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el
Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

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El BSC vincula las medidas de rendimiento


Perspectiva financiera
Objetivos Medidas

Qu les parecemos a
los accionistas?

Cmo nos ven los

En que tenemos
que
destacar?

clientes?
Perspectiva de los
clientes
Objetivos
Medidas

Perspectiva interna
Objetivos
Medidas

Perspectiva de
innovacin y aprendizaje
Objetivos Medidas
Podemos continuar
mejorando y creando
valor?

Figura No. 10 Enlace de las Cuatro Perspectivas


2.1.4.2 La Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para
el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de:
rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos
2.1.4.3 La Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin
de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el
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espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y


Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
2.1.4.4 La Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a
los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin
de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los
objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o
empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme
de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar
costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud
de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores
que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y
mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser
genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa
u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio .
2.1.4.5 La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y

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la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo,
los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras
de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud
sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro
del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en
el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por
s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores
tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)


Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

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Perspectiva financiera
Objetivos
Medidas
Sobrevivir
Flujo de caja
Tener xito
Crecimiento de las
ventas y beneficios de
explotacin trimestrales
por divisin
Prosperar
Aumento de la cuota de
mercado y del
rendimiento de los
fondos propios

Perspectiva del cliente


Objetivos
Medidas
Productos
Porcentaje de ventas de
nuevos
productos nuevos
Porcentaje de ventas de
productos registrados
Suministro
Entrega a tiempo
adecuado
(definida por el cliente)
Cuota de compras de las
cuentas claves
Cifras de ventas por
clientes clave
Asociacin con
Numero de actividades de
los clientes
ingenieria en cooperacin

Perspectiva interna de la empresa


Objetivos
Medidas
Capacidad
Geometra de fabricacin
tecnolgica
frente a la competencia
Excelencia en Tiempos de los ciclos
la fabricacin Coste unitario
Rendimiento
Productividad Eficiencia respecto del
del diseo
silicio
Eficiencia en la ingeniera
introduccin
Programa de
de productos
introduccin real frente
Nuevos
al plan

Perspectiva de
innovacin y aprendizaje
Objetivos
Medidas
Liderazgo
Plazo para desarrollar la
tecnolgico
siguiente generacin
Aprendizaje
Tiempo de proceso hasta
en la
la madurez
fabricacin
Producto
Porcentaje de productos
central
que representan el 80%
de las ventas
Plazo de
Introduccin de los
introduccin
productos nuevos frente
en el mercado
a la competencia

Figura No. 11 Cuadro de Mando Integral de Electronic Circuits Inc

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Figura No. 12 Balanced Scorecard Aplicado a una Empresa

2.1.5 Creacin del Conocimiento [5]


2.1.5.1 Introduccin
En los ltimos aos el trmino Gestin del Conocimiento ha empezado a utilizarse
como metodologa que permita sacar una ventaja sobre nuestros inmediatos
competidores en cualquiera sea el sector de nuestra organizacin, segn [Nonaka and
Takeuchi, 1995], en una economa donde la nica certeza es la incertidumbre, la nica
fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento y de esto cada vez son ms las
empresas que se dan cuenta.
De este forma surge la imperiosa necesidad de capturar, administrar, almacenar,
transferir y difundir el conocimiento de nuestra organizacin y el entorno que la rodea
para que la organizacin sea capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de
conocimiento y la toma de decisiones se pueda describir como una organizacin
inteligente [Choo, 1999].
La organizacin inteligente posee informacin y conocimiento que le otorgar una
ventaja especial, es aqu donde las Tecnologas de Informacin juegan un rol crucial,
teniendo entre sus principales tareas el manipular y administrar el conocimiento de
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forma ms productiva, por lo tanto, es necesario analizar y estudiar cual de las


Tecnologas de Informacin se adapta y ofrece las mejores prestaciones.
En este sentido el presente trabajo pretende analizar las caractersticas, procesos, y
funcionamiento de una de las Tecnologas de Informacin que mejor adaptacin y
beneficios podra tener en la Gestin del Conocimiento. La Ingeniera del Conocimiento
ser la base para derivar en herramientas con mayor grado de eficiencia, como los,
Knowledge Based System (Sistemas Basados en Conocimiento), por lo tanto
analizaremos como y en base a que modelo es que est tecnologa interacta con la
Gestin del Conocimiento y de que forma nos permite alcanzar el objetivo de
transformar a nuestra organizacin en una organizacin inteligente.
2.1.5.2 Gestin del conocimiento
Sera importante comenzar definiendo al conocimiento en el marco de la explicacin de
fondo de la Gestin del Conocimiento. [Nonaka and Takeuchi, 1995], definen al
conocimiento como, La creencia en una verdad justificada, esto quiere decir que si se
cree en una propuesta de conocimiento sta solo puede ser justificada por hechos,
siendo est definicin a mi juicio una de las de mayor peso.
El concepto de la Gestin del Conocimiento ha sido manipulado, y analizado desde
diversos enfoques y en este sentido existen muchas definiciones de ste, sin embargo lo
que pretende este trabajo es asimilar el concepto de la Gestin del Conocimiento desde
un punto de vista diferente a los ya estudiados.
La Gestin del Conocimiento se ha convertido en uno de los principales, sino es el
principal, recurso en las organizaciones, y como tal su explotacin y el provecho que se
puede llegar a tener, de saber administrarlo eficientemente en favor de los beneficios de
nuestra organizacin, son innumerables.
Tambin es importante entender que la Gestin del Conocimiento es ms que su simple
administracin en un entorno determinado, se trata tambin por ejemplo de utilizar este
recurso para crear nuevo conocimiento, involucrar en la planificacin de cual ser entre
los objetivos y la estrategia de la organizacin, realizar estudios del impacto que tendra
est interconexin en toda la organizacin, proporcionar herramientas de control y
seguimiento para protegerlo en la difusin. Por esta razn es importante no solo
quedarse en el hecho de gestionar el conocimiento, sino de tomar en cuenta tambin los
detalles
que
involucrarn
su
identificacin,
interpretacin,
procesamiento,
almacenamiento y difusin. Al tener en cuenta estos y muchos ms aspectos se podra
obtener una clara ventaja competitiva en el mercado.
2.1.5.3 Relacin entre Tecnologa de Informacin y Gestin del Conocimiento
Dentro de la relacin Gestin del Conocimiento y Tecnologas de Informacin existe un
nexo que permite trabajar bajo un mismo objetivo, en este sentido el punto de clave de
todo este entorno es el conocimiento y todo lo que involucra a su administracin.
Algunos investigadores se han dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de
conocimiento como [Spender, 1996], [Alavi and Leidner, 1999], pero entre los que ms
repercusin tuvieron estn Nonaka y Takeuchi, que distinguen el conocimiento entre
tcito y explcito. El conocimiento es explcito si puede ser transferido de un individuo a
otro usando algn tipo de sistema de comunicacin formal, siendo ste generable y
codificable. Por otro lado el conocimiento tcito es visto como conocimiento poco
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codificado y est profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos


mentales.
De acuerdo con est teora existen cuatro formas de conversin de conocimiento que
surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan [Nonaka and Takeuchi,
1995]. Este proceso dinmico de creacin de conocimiento hace posible que el
conocimiento se desarrolle a travs de
un ciclo continuo y acumulativo de
generacin,
codificacin
y
transferencia (la llamada espiral de
creacin del conocimiento), Figura No. 13.
De est forma a travs de la espiral del conocimiento surge la necesidad de un vnculo
entre las Tecnologas de Informacin, como herramientas de la Gestin del
Conocimiento. La relacin consiste en utilizar Tecnologas de Informacin especficas
que permitirn generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el conocimiento como
procedimientos fundamentales para la concepcin de la administracin del mismo.
Por ltimo el nuevo desafo de la Gestin del Conocimiento est en aumentar las
oportunidades de innovacin y solo se lograr cuando las Tecnologas de Informacin y
la creatividad humana se junten [Carvalho and Ferreira, 2001], est es una ms de las
razones que demuestra que las Tecnologas de Informacin tiene una conexin directa
con la Gestin del Conocimiento.

Figura No. 13 Conversin del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento.

2.1.5.4 Ingeniera del Conocimiento


La Ingeniera del Conocimiento es una rama ms de la Inteligencia Artificial, siendo
una de las disciplinas emergentes que naci en la era del conocimiento. Este tipo de
sistemas empezaron a desarrollarse en la dcada de los setenta con los sistemas basados
en conocimiento y Sistemas Expertos. La figura No. 14 muestra est estrecha relacin.
La Ingeniera del Conocimiento tradicionalmente se ha relacionado con sistemas de
software en donde el conocimiento y razonamiento juegan un papel muy importante.
Sin embargo recientemente la Ingeniera del Conocimiento se ha ampliado para ser
usado en la Gestin del Conocimiento, la modelacin de empresas y los procesos de
reingeniera del negocio.
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Figura No. 14 Inteligencia Artificial y la Ingeniera del Conocimiento.


Teniendo en cuenta el uso que se le puede llegar a dar a est rama es conveniente tener
bien clara la definicin de la Ingeniera del Conocimiento para obtener el mayor
provecho en su implementacin. As se entiende por Ingeniera del Conocimiento a la
disciplina que permite construir sistemas inteligentes mediante la deduccin de
conocimientos, teniendo como procesos centrales la adquisicin, representacin,
manipulacin y validacin de ste.
Tomando en cuenta est definicin analicemos con ms detalle cada una de sus
procesos.
2.1.5.4.1 Adquisicin del Conocimiento
Para hablar de este proceso es importante tener en cuenta que la Ingeniera del
Conocimiento divide el conocimiento en dos tipos:
Fuente de conocimiento esttica
Estamos hablando de todo aquel conocimiento que es tangible a nosotros, bajo ests
caractersticas estaramos hablando del Conocimiento explcito desde el punto de vista
de Nonaka y Takeuchi.
Fuente de conocimiento dinmica
Este tipo de conocimiento tiene caractersticas de variabilidad, cambiante, basado en la
experiencia, por ende se estara hablando del Conocimiento Implcito segn Nonaka y
Takeuchi.
A. Adquisicin del Conocimiento esttico o explcito
El propsito es que tanto el ingeniero del conocimiento, encargado del sistema a
desarrollar, y el experto del dominio puedan utilizar el mismo vocabulario, es
importante que ambos se interioricen y conozcan ms acerca del conocimiento del otro,
por ejemplo adquirir conocimientos sobre el dominio del experto en el caso del
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ingeniero del conocimiento y sobre los sistemas basados en la ingeniera del


conocimiento en el caso del experto.
Como el conocimiento que se trata de
adquirir es de tipo esttico se puede
utilizar la combinacin de libros,
revistas, etc. y la internalizacin de
estos midiendo el grado de asimilacin, comprensin y aprendizaje del dominio del
otro.
B. Adquisicin del Conocimiento dinmico o tcito
Este trabajo se lleva a travs del dilogo entre el ingeniero del conocimiento y el
experto, ambos deben ser capaces de expresar el conocimiento, tanto profundo como
superficial que se puede llegar a tener acerca del dominio.
Por otro lado es tambin importante en este tipo de adquisicin precisar los procesos
mentales que el experto realiza con su conocimiento con el fin de llegar a una
conclusin. Con la anterior adquisicin se llego a tener las bases conceptuales sobre el
dominio, es ahora cuando se tiene que comprender la forma en que el experto llega a
manejar su conocimiento, en este sentido se quiere asociar un conocimiento explicativo
a cada una de las acciones o razonamientos que utiliza el experto. Por otro lado, el
conocimiento que se trata de adquirir es dinmico y existen diferentes estrategias para
codificarlo, como, entrevistas directas o formales, observaciones del trabajo real del
experto y cuestionarios, lo que se quiere es que haya una sociabilizacin y
externalizacin del conocimiento. Finalmente no se olvide que uno de los objetivos de
la adquisicin es hacer computable el conocimiento de los expertos y de todas las
fuentes necesarias.
2.1.5.4.2 Representacin del Conocimiento
Este proceso consiste en tomar el conocimiento explcito y tcito adquirido para llevarlo
a una forma entendible por las personas que vayan a utilizarlo, por entendible asumimos
que este conocimiento se estructure y formalice para que el sistema que vaya a
procesarlo lo haga bajo el mismo modelo que lo hara el experto del dominio.
El conocimiento puede representarse mediante diversas metodologas, como es el caso
de redes semnticas, marcos, conjuntos condicionales, etc. El presente trabajo no entrar
en detalle a ver como cada una de ests herramientas realizan este proceso.
Lo primordial es entender que este proceso permite la construccin de la base de
conocimientos del sistema.
2.1.5.4.3 Manipulacin y Validacin del Conocimiento
Lo ms importante de este proceso es el conocimiento que se adquiri del experto, de
las diversas fuentes y de la representacin de este, sean iguales a la realidad. Con esto se
quiere decir que todo el trabajo que vaya hacer el sistema sea igual al que hara un
experto. Por lo tanto es importante antes de empezar a utilizarlo hacer las validaciones
pertinentes, pruebas y manipulacin del conocimiento para evitar el mal manejo.

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2.1.5.5 Anlisis de la Ingeniera del Conocimiento en base al Modelo de Nonaka


Para analizar la Ingeniera del Conocimiento en base a Nonaka es importante ver cual es
la cadena de valor del conocimiento, base del anlisis de este trabajo. Con la explicacin
de la figura No. 15 tenemos que entender que el conocimiento pasa por un ciclo
generativo y la utilizacin de un nuevo conocimiento no es ms que el inicio de
creacin de ms conocimiento.

Figura No. 15 Cadena de Valor del Conocimiento.


Basndonos en est aseveracin se puede analizar que tanto el modelo que plantea
Nonaka y Takeuchi y las caractersticas de la Ingeniera del Conocimiento tienen una
estrecha relacin y existe un interconexin entre ambas que hace posible que su
acoplamiento an sea ms eficiente de lo esperado.
En este sentido [Nonaka and Takeuchi, 1995] proponen cinco fases para el proceso de
creacin del conocimiento: compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar
conceptos, construir un arquetipo y nivelacin transversal del conocimiento y a stos se
une el proceso de conversin del conocimiento, para hacer ms robusta an a esta
metodologa.
Ahora veamos como es que se conjunciona la Ingeniera del Conocimiento a todos estos
procesos, para ser una herramienta que permita obtener una ventaja competitiva.
Tanto la adquisicin del conocimiento esttico como dinmico formarn la base de
conocimientos del sistema y se entiende que dicha base contendr todo el conocimiento
posible sobre un dominio en particular. Precisamente la base de conocimientos ser el
punto de inicio para la generacin y asimilacin de ms conocimiento por parte del
sistema, de est forma se puede asumir que la creacin, almacenamiento, difusin,
utilizacin y reutilizacin del conocimiento. Como se mostraba en la cadena de valor,
entrar en un ciclo continuo, donde cada vez se requerir nuevamente adquisicin de
conocimiento para que este sea almacenado en nuestra base de conocimientos.
Esto llevara a que cada vez que se cree nuevo conocimiento, adems de que el sistema
lo almacene, este se depure utilizando diversos criterios de razonamiento y sea
difundido para que sea utilizado para activar nuevas oportunidades de innovacin en
algn otro subdominio, siendo el antiguo conocimiento el motivante para su
reutilizacin.
La figura No. 17 muestra el esquema de un sistema inteligente basado en la Ingeniera
del Conocimiento y el modelo de la Gestin del Conocimiento, por otro lado se puede
observar que existe adicionalmente un modulo que se conoce como motor de inferencias
o razonamiento del sistema que es el que permite aplicar una serie de algoritmos,

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criterios de razonamiento para resolver situaciones o problemas con incertidumbre


incluso.

Figura No. 16 Modelo de Creacin de Conocimiento de Nonaka interconectado a la


Ingeniera del Conocimiento.
De est manera se asume que la Ingeniera del Conocimiento aunque este en una rama
diferente a la Gestin del Conocimiento tiene una conexin directa y tanto los conceptos
y procesos que se utilizan en una pueden ser contrastados con procesos de la otra,
pudiendo ser de gran utilidad y ventaja competitiva el saber implementar con criterio un
sistema con ests dos disciplinas.

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Figura No. 17 Sistema Inteligente basado en la Ingeniera y Gestin del Conocimiento.


(para la organizacin ver la Fig. 16)

2.1.6 Alineamiento Estratgico [6]


Las Tecnologas de Informacin se consideran no solo un medio de integracin
funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad competitiva de la compaa.
Los ejecutivos deben comprender ahora no solo los mercados de productos en que
compiten, sino el mercado de la Tecnologa de la Informacin en el que se adquieren
recursos clave. Por consiguiente, el proceso de Planeacin de Tecnologa de
Informacin tiene que ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la
compaa en el mercado dinmico de tecnologa, as como organizar la entrega de
productos y servicios de la Tecnologa de Informacin para satisfacer objetivos de
negocios.

2.1.6.1 El Modelo de Alineacin Estratgica


El concepto de alineacin estratgica se basa en dos componentes: ajuste estratgico e
integracin funcional (que se muestran como los ejes vertical y horizontal).

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ESTRATEGIA DE TI

DOMINIOS

EXTERNOS
INTERNOS

DOMINIOS

Ajuste estratgico

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ALCANCE

ALCANCE

DE LA TI

INTEGRACION

DEL NEGOCIO

ESTRATEGICA
COMPETENCIAS

GOBIERNO

COMPETENCIA

GOBIERNO

DISTINTIVAS

DEL NEGOCIO

DE LOS SISTEMAS

DE LA TI

ESTRUCTURA

ARQUITECTURA

INTEGRACION

ADMINISTRATIVA

DE LA TI

OPERACIONAL
PROCESOS

HABILIDADES

PROCESOS

HABILIDADES

INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS

INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS

ORGANIZACIONALES

DE TI

Integracin Funcional

Figura No. 18 Modelo de Alineacin Estratgica

Henderson y Venkatraman (1993) sugieren que el xito de cualquier organizacin


depende de la armona entre su:
Estrategia de Negocios
Estrategia de TI (Tecnologas de Informacin )
Infraestructura y Procesos Organizacionales
Infraestructura y Procesos de Tecnologa de Informacin
Estos son los 4 importantes campos que deben siempre caminar juntos y alineados para
levar a la empresa a un xito rotundo.
2.1.6.1.1 Estrategia de Negocios
1. Alcance del Negocio:
Decisiones que determinan dnde va a competir la empresa (productos, nichos,
clientes, zonas geogrficas)
5 fuerzas de PORTER:
a) Amenaza de nuevos productos/servicios sustitutos
b) Poder negociador de los compradores
c) Poder negociador de los proveedores
d) Rivalidad entre competidores
e) Amenaza de nuevos ingresos
2. Competencias Distintivas:
Decisiones acerca de cmo la empresa va a competir para entregar sus productos o
servicios (diferenciacin)
3. Gobierno del Negocio:
Decisiones acerca de la propiedad
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Una sola entidad, alianzas, sociedades


Ventajas de escala versus propiedad
2.1.6.1.2 Infraestructura y Procesos Organizacionales
1. Estructura administrativa:
Roles, responsabilidades y estructura de autoridad
Estructura basada en productos/servicios o en unidades funcionales
Nmero de niveles organizacionales
2. Procesos:
Flujo de actividades en que se realizan las funciones clave del negocio; actos de
coordinacin
Interdependencia entre tecnologa y el diseo de los procesos
3. Habilidades:
Alternativas en relacin con la gente que instrumentar la estrategia
Experiencia, competencias, compromisos, valores y normas
2.1.6.1.3 Estrategia de TI
1. Alcance de TI:
Decisiones que determinan el tipo de tecnologas que se utilizarn (e.g., objetos,
cliente/servidor, manejo de imgenes, robtica, multimedia, etc.)
2. Competencias de los sistemas:
Caractersticas y fortalezas de las TI que sern crticas para la creacin/extensin de
estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeo,
flexibilidad).
3. Gobierno de las Tecnologas de Informacin:
Alcance de propiedad sobre la tecnologa, posibilidades de alianzas (sociedades,
outsourcing) o ambas
Decisiones de comprar/desarrollar
2.1.6.1.4 Infraestructura y Procesos de TI
1. Arquitectura de TI:
Decisiones, prioridades y polticas que permiten la integracin de aplicaciones,
software y hardware en una plataforma que les da cohesin
2. Procesos:
Diseo de las funciones y prcticas asociadas con el trabajo de las TI
P.ej., desarrollo de aplicaciones, administracin y operacin de los sistemas
3. Habilidades:
Experiencia, competencias, compromisos, valores y normas de la gente encargada de
entregar productos y servicios informticos.

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2.1.6.2 Alineacin de Estrategias


En esencia, las estrategias del negocio y las de TI estn alineadas cuando los objetivos
de negocio son posibles gracias a la estrategia de TI, y al mismo tiempo sta los apoya y
los propicia.
La alineacin entre ambas estrategias est entre las primeras dos prioridades de los
Chief Information Officers (CIO), pero...
Las organizaciones han tenido una crisis de confianza con respecto al uso de las TI y a
sus CIO.
Se estn tomando algunas soluciones radicales (p.ej., outsourcing), y se despide a los
CIO que tienen una buena trayectoria profesional.
2.1.6.3 Ventaja Estratgica
La TI se puede utilizar para que la organizacin obtenga ventaja estratgica. sta
implica la aplicacin de TI para hacer posible las estrategias que refuercen los factores
crticos de xito del negocio, o sus competencias esenciales, o ambos.
En este caso la TI se emplea para apoyar al negocio a lograr sus objetivos. Sistemas,
arquitectura e infraestructura de TI se disean para que la organizacin pueda competir,
y mejorar su productividad y su calidad).
Esta ventaja est representada por la habilidad de la funcin de TI para ampliar las
opciones de infraestructura y procesos de la organizacin con las que sta puede ser ms
exitosa.
Desarrollando la infraestructura y procesos de TI necesarios para mejorar la relacin
vertical (ajuste estratgico) entre la estrategia de negocios y la infraestructura y
procesos organizacionales se puede obtener ventaja estratgica.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ALCANCE

Ajuste estratgico

DEL NEGOCIO

Para lograr esta ventaja

COMPETENCIAS

GOBIERNO

DISTINTIVAS

DEL NEGOCIO

es necesario
un buen ajuste aqu

ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA

PROCESOS

HABILIDADES

INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Figura No. 19 Ajuste Estratgico


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2.1.6.4 Ventaja Competitiva


La TI se puede utilizar tambin para que la organizacin obtenga ventaja competitiva.
Esto se logra cuando la TI contribuye pro-activamente en los sistemas de misin crtica.
En este caso la TI puede emplearse para crear nuevas oportunidades de mercado
Integrando funcionalmente las estrategias de negocios y de TI se puede obtener ventaja
competitiva.
Para lograr esta ventaja
es necesario
un buen ajuste aqu
ESTRATEGIA DE TI

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ALCANCE

ALCANCE

DE LA TI

INTEGRACION

DEL NEGOCIO

ESTRATEGICA
COMPETENCIAS

GOBIERNO

COMPETENCIA

GOBIERNO

DISTINTIVAS

DEL NEGOCIO

DE LOS SISTEMAS

DE LA TI

Integracin funcional

Figura No. 20 Integracin Funcional


2.1.6.5 Ventajas Estratgica y Competitiva
Para obtenerlas, es necesario que la empresa sea al menos tan rpida como sus
competidores aplicando TI. Estas ventajas se vuelven rpidamente necesidad estratgica
y necesidad competitiva, cuando la empresa se rezaga respecto a sus competidores. Es
decir, se vuelven medidas defensivas de supervivencia. Por ello, la alineacin de la
estrategia y procesos de TI y de la empresa debe ser un proceso continuo.
2.1.6.6 Metodologa de Henderson y Venkatraman
1. Identificar el pivote del dominio inicial y la perspectiva estratgica de alineacin
Potencial para competir
Potencial de tecnologa
Nivel de servicio
Ejecucin de la estrategia
2. Acomodar el mtodo de transformacin a la perspectiva de alineacin
Estrategia de TI
Planeacin de TI
Innovacin de procesos
3. Incorporar los resultados en el dominio no analizado.
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2.1.6.7 Perspectivas Estratgicas


Cada perspectiva de alineacin se ilustra como un tringulo formado por los
siguientes elementos:
Ancla del dominio: rea que
contiene las fuerzas de cambio que
se aplican al dominio
Pivote del domini o: rea donde est el problema que se desea resolver
Dominio impactado : rea que se ve afectada por los cambios realizados en el pivote
Cada perspectiva de alineacin como un tringulo involucra tanto un ajuste estratgico
(vertical) como una integracin funcional (horizontal):

ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA
DE T I

ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA
DE T I

INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ

INFRAEST. Y
PROC.DE T I

INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ

INFRAEST. Y
PROC.DE T I

POTENCIAL COMPETITIVO

POTENCIAL DE LA TECNOLOGIA

ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA
DE T I

ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA
DE T I

INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ

INFRAEST. Y
PROC.DE T I

INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ

INFRAEST. Y
PROC.DE T I

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

NIVEL DE SERVICIO

Figura No. 21 Perspectivas de Alineamiento

2.1.6.7.1 Perspectiva del Potencial Competitivo


Esta perspectiva de alineacin se concentra en descubrir oportunidades para usar TI en
las organizaciones
Pone nfasis en la relacin entre las estrategias de TI y las de negocios
El ejecutivo se concentra en cmo utilizar las TI para transformar el negocio y lograr
ventaja competitiva
El criterio para evaluar el desempeo de las TI es: qu tanto permiten que el negocio
logre un liderazgo en los negocios (penetracin en el mercado, crecimiento,...)
2.1.6.7.2 Perspectiva del Potencial de la Tecnologa
Esta perspectiva de alineacin se concentra en hacer un ajuste estratgico a las TI, para
instrumentar nuevas estrategias de negocios

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Se deben conocer las fortalezas y debilidades de la infraestructura interna de las TI y


administrar el riesgo tecnolgico
Es un mtodo TOP-down
El criterio para evaluar el desempeo de las TI es: liderazgo tecnolgico)

2.1.6.7.3 Perspectiva del Nivel de Servicio


nfasis en la entrega de productos y servicios de TI en la organizacin (planeacin de
TI)
La administracin estratgica de TI se enfoca a decidir cmo responder a las
necesidades de los clientes internos
El rol del ejecutivo es fijar prioridades para balancear las demandas de corto plazo
(p.ej., nueva aplicacin o nuevo reporte) con las inversiones en TI de largo plazo (p.ej.,
construir una arquitectura de redes)
El criterio para evaluar el desempeo de las TI es: satisfaccin del cliente interno
2.1.6.7.4 Perspectiva de la Ejecucin de la Estrategia
Es la perspectiva tradicional: la estrategia de negocio existe, y con base en ella se
definen la infraestructura y procesos de negocios y de TI
El objetivo es lograr ventaja estratgica. Tambin es top-down
Las TI apoyan a los procesos (mejora, innovacin), pero sin afectar las estrategias de la
organizacin
El criterio para evaluar el desempeo de las TI est basado en los conceptos de centro
de costos
2.1.6.8 Uso de las Perspectivas
Para maximizar el valor del uso de las TI, el primer pivote del dominio debe
relacionarse con asuntos externos a la organizacin, pues ah estn frecuentemente las
oportunidades(o los principales problemas por resolver)
Esto implica utilizar la perspectiva del potencial competitivo o la del potencial de la
tecnologa
Tpicamente el pivote (rea problema) es la estrategia del negocio, debido a que est
ms restringida que la estrategia de TI
Si se selecciona empezar con la perspectiva del potencial competitivo, entonces se
procede a definir la estrategia de TI o bien la infraestructura y procesos
organizacionales como ancla del dominio (la que impulsa el cambio)
En caso contrario (i.e., si se empieza con la perspectiva del potencial de la tecnologa),
se procede a definir la estrategia del negocio o bien la infraestructura y procesos de TI
como ancla del dominio
Si se selecciona empezar con la perspectiva del potencial competitivo, normalmente el
ancla del dominio es la estrategia de TI, pues es ms fcil cambiar sta que la
infraestructura y los procesos organizacionales (si stos son aceptables)
Esto implica un flujo inicial contrario al sentido de las manecillas del reloj:

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Figura No. 22a. Correccin de la Perspectiva


Si los procesos de negocio requieren reevaluacin (i.e., no son aceptables) o si cambiar
la estrategia de TI es ms difcil que cambiar los procesos, entonces el flujo es en el
sentido de las manecillas del reloj:

Figura No. 22b Correccin de la Perspectiva

Al concluir el primer ciclo, se inicia un nuevo ciclo desde alguna de las perspectivas no
utilizadas, y en el mismo sentido que el del primer ciclo (en el sentido de las manecillas
del reloj o al contrario)
El objetivo es mantener un balance entre los 4 dominios del esquema conceptual
Las decisiones deben tomarse con base en el impacto que puede tener la alineacin en
los diferentes elementos del marco conceptual.
El proceso de alineacin es continuo.
2.2 Especficas
2.2.1 Aporte del PETI
El PETI aporta pautas para reorientar la reorganizacin y establecer unidades
organizacionales que logren la misin planteada por la Escuela Superior de Tecnologa
SENATI, y prepara a la institucin para competir en el nuevo contexto de mercado.
Tambin se establecen diferentes arquitecturas en el planeamiento de la TI, a saber:
2.2.2 Arquitectura actual de Sistemas y Tecnologa
Esta etapa representa la estructura general de los recursos que posee la organizacin
para el diseo de un proyecto, se consideran los datos obtenidos en el conocimiento del

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ambiente y la empresa para aplicarlos a la estructura actual y obtener un patrn que nos
permita identificar deficiencias y ventajas actuales en la empresa.
2.2.3 Arquitectura de Datos
Se refiere a los elementos de informacin que son manipulados y utilizados dentro de
una empresa u organizacin. Estos elementos de informacin pueden ser automatizados,
manuales o en base a documentos.
El objetivo que se busca es recopilar y conocer toda la estructura de informacin
necesitada por la empresa, los pasos que se siguen para conocer la arquitectura de los
datos son los siguientes:
Lista de datos ( candidatos ).
Definicin de datos, atributos y relaciones
Relacionar e identificar datos con el negocio
Diagramar flujos y relaciones de datos
2.2.4 Arquitectura de Tecnologa
Se refiere a todos aquellos elementos
tecnolgicos que son necesarios para
soportar o complementar a las aplicaciones de una empresa. Su objetivo es definir un
camino estndar para el uso de tecnologa en las empresas, y que les permita definir las
opciones de crecimiento a mediano y largo plazo. Se siguen los siguientes pasos:
Identificar plataformas y principios de tecnologa
Definir tecnologa distribucin de los datos y aplicaciones
Relacionar tecnologa distribucin de los datos y aplicaciones

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Captulo III
METODOLOGAS DE PETI
3.1 Descripcin
El objetivo de este captulo es la descripcin del uso de las metodologas BSP, PETI,
PEE
3.2 Metodologa BSP - IBM
Una metodologa que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de
Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia terica de King. En dicha
Metodologa encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificacin top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos,
trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de informacin. Despus, se
examinan los datos que se necesitaran y se disea una arquitectura de informacin que
define la relacin existente entre los datos.
2. La implantacin del bottom-up, que seran las actividades especficas de desarrollo de
aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura.
De esta manera se suministran los datos y la informacin necesaria para traducir esos
objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los
negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de informacin es
mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificacin son:
1. Presentacin y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevar
a cabo el esfuerzo de planificacin, que provienen de los departamentos y reas
funcionales de la compaa. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser
conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organizacin, de la necesidad de
su apoyo.
2. Descripcin de la situacin actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los
procesos que configuran los subsistemas existentes. La informacin que se precisa
acerca de los procesos para obtener una descripcin razonable de stos es, por un lado
su agrupacin por subsistemas (a la implementacin de qu subsistema de informacin
pertenece cada proceso), la especificacin de qu datos utiliza cada proceso en su
funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como
resultado de la operacin de dichos procesos (los outputs), y una descripcin de cmo
cada uno de ellos est implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el
procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas... ).
Despus de la descripcin, se debe hacer una evaluacin de los sistemas de informacin,
donde se critica desde la perspectiva tecnolgica las reas en las que es posible mejorar,
y por otro lado desde la perspectiva de negocio.
3. Elaboracin del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de informacin
de cada una de las reas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas
necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comit de sistemas aprueba el plan
y se estima el coste econmico de su implantacin.

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Se debe procurar proyectar las necesidades de informacin que se vayan identificando, e


registrar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e ir
imaginando los procesos necesarios para generar la informacin cuya necesidad
detectada. Una vez recogidas las necesidades de informacin se debe realizar una labor
de gabinete dirigido a analizar las descripciones elaboradas antes para identificar la
estructura global del Sistema de Informacin.
Preguntas muy importantes que se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de
informacin son: Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de
negocios con las necesidades de informacin? si no es as, hay que definir la estructura
del sistema de informacin central. Se detectan entidades en las estructuras de datos
que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos
nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema de
informacin. Se detectan procesos de informacin parecidos a otros ya existentes? si es
as, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de informacin
con identidad propia. Qu datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas
en estos subsistemas o por el contrario resultan difciles de acotar?. Se trata de evitar
definiciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay que
mantener la visin de los sistemas que corresponden a procesos de negocio.
Despus de analizar las necesidades de informacin queda claro qu proyectos
informticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de informacin
de la empresa. Pero tambin se deben realizar planes alternativos que se adecuan a los
costes, necesidades de velocidad que responden a diferentes reas funcionales. En
dichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qu
sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cul es la prioridad que tiene cada
uno de los sistemas justificados en el contexto global.
4. Programacin de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a
realizar durante el primer ao del plan.

(IBM(IBM- BSP): Business Strategic Planning


OBJETIVO:

PEE: Planeamiento Estratgico Empresarial


PETI: Planeamiento Estratgico de TI
EE: Estrategia Empresarial
ESI: Estrategia Sistemas de Informacin
TI: Tecnologa de Informacin

URC

Alinear

dirige

Maneja
Impacta

Figura N. 23a BSP - IBM


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(IBM-BSP): Business Strategic Planning


ANALISIS DE LA
EMPRESA

MODELO DE EMPRESA
(Modelamiento)

Estrategias

Unidades de
Organizacin

Interrelacion con
Entidades
sus componentes
Empresariales

Procesos

ENTREVISTAS CON LOS


EJECUTIVOS
Alinear
ANALISIS DE OPORTUNIDADES
DE INFORMACION

URC

Priorizar

ESTRATEGIA INFORMATICAS
Y RECOMENDACIONES

Elaborar
Estrategias de SI/TI

Resumen Proyecto BSP


Sustentacion Final y Aprobacin

Figura N. 23b BSP - IBM


3.3 Metodologa PETI
La PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) es ampliamente
reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI.
Establece las polticas requeridas para controlar la adquisicin, el uso y la
administracin de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional
con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informtico que responde a las
necesidades de la organizacin y contribuye al xito de la empresa. Su desarrollo est
relacionado con la creacin de un plan de transformacin, que va del estado actual en
que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de automatizacin, esto, en
concordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de crear una ventaja
competitiva.
La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren
una continua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementos
funcionales que componen toda la organizacin. Trabajos relacionados con la
construccin de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres dcadas, pero presentan
limitaciones importantes.
Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de una
organizacin, resulta una tarea compleja. Es por eso que en este artculo se presenta una
metodologa de PETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresin
necesaria para administrar y ejecutar esta tarea. Al mismo tiempo, contribuye a
establecer una clara relacin entre la planeacin estratgica de negocios, el modelado de
la organizacin y la TI. Su construccin est sustentada en un modelo conceptual, que
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propone una alternativa que se basa en la transformacin de la estrategia de negocios en


componentes operativos y de TI
3.3.1 Perspectiva General de la Metodologa
Se presenta una metodologa de PETI (figura 24), correspondiente a la categora de
metodologas integrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este
paradigma est concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una
visin estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. La
metodologa integra ambas visiones en una nica final.

Figura No. 24 Metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin


Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce
el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de manera general
el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y
la aceptacin de TI en la organizacin.
La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con un
anlisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de
planeacin se basa en una transformacin de dichas estrategias). Contina con el diseo
en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de
TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta
aproximacin es soportada por una reingeniera de procesos o una automatizacin
incremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas, con el propsito
de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, se construye la
estructura de la organizacin, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etctera,
necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construccin de una
arquitectura de informacin, que identifica las necesidades globales de informacin de
la empresa. El modelo es descrito con la utilizacin de trminos y conceptos de
negocio/organizacin, independientemente del soporte computacional.
La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene como
objetivo la transformacin de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue
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con la construccin de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la


especificacin de las aplicaciones y la integracin de la informacin. Luego se definen
los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica
(Hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a
funcionar. Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos de TI, que
describen el funcionamiento del rea informtica. Finaliza con la definicin sobre la
estructura de la organizacin de TI, necesaria para administrar los requerimientos
informticos.
La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se
establecen las prioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos. Luego
se define un plan de implantacin, que determina el orden de desarrollo de los proyectos
de negocios/organizacin y de TI. Contina con un estudio de la recuperacin de la
inversin, a travs de un anlisis costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con un
estudio de administracin del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de
amenazas que puedan poner en peligro el xito del PETI.
3.3.2 Metodologa de PETI
En esta seccin se presenta una metodologa de PETI (figura 24), que consta de quince
mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido en concordancia con
el modelo conceptual presentado en:
3.3.2.1 Fase I. Situacin Actual
Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce
el modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado
actual de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la
organizacin. El propsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus
problemas y madurez tecnolgica.
Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en dos
pasos. El primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la
organizacin. Establece las caractersticas principales que influyen en la estrategia de
negocios, y describe el comportamiento global de la empresa.
El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la
empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos fundamentales:
estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar
el entendimiento de alto nivel de la situacin actual de la empresa.
El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del
conocimiento actual sobre la organizacin en planeacin estratgica. No debe
confundirse con el establecimiento de las estrategias. De hecho est relacionado con el
entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organizacin; la difusin a
ejecutivos altos y medios, y la manera como stos se involucran con el plan estratgico
de la organizacin. El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las
condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades
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deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada
rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de
entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del
entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de
informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el
entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la
organizacin.
El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se
encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados,
evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser
obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y
usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin,
identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la
funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin,
sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin.
El paso de TI trata con la evaluacin de:
1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura
tcnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias
tecnolgicas.
2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos),
que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la
conformacin de la estructura de puestos del personal y
3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el
retorno de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de
inversin de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de
inversin del mercado, justificando la situacin informtica actual.
Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente
llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en las
fases subsecuentes.
3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin
En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de
negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin
de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia
de negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la
organizacin y la arquitectura de informacin.
El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la
empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector.
Las fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga
financiera, productos, mercados, administracin, estructura, cultura y recursos
financieros de la empresa. En este anlisis se debe buscar una comparacin
("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas. El anlisis de
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oportunidades y los riesgos, estn relacionados con el estudio de consumidores,


competidores y polticas del ambiente externo, como alianzas estratgicas, poder
adquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos aspectos pueden estar presentes
ahora y/o pueden presentarse tambin en el futuro, influyendo sobre la estrategia de
negocios, la operacin administrativa y los sistemas de la organizacin.
La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional, competencias
fundamentales y estrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que
tiene que ver con la identificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y
factores crticos de xito (FCEs). Su definicin se establece a travs de una
interrelacin, una referencia cruzada simtrica y bidireccional (figura 25), entre los
elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y el
entorno de la organizacin. Las competencias fundamentales estn relacionadas con las
fortalezas de una organizacin. La estrategia competitiva establece que el xito de una
empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofrecindole un valor
agregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etctera, que
hacen que un producto sea identificado como nico y diferente. En este paso la
influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos
y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunas
de las estrategias competitivas ms comunes se basan en el establecimiento de una
diferenciacin, bajos costos, enfoque especfico e innovacin

Figura No. 25 Estrategia Organizacional

El modelo operativo se enfoca en el anlisis y la reestructuracin del funcionamiento de


la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificacin de
requerimientos de TI. Su naturaleza de diseo vara, de reestructuraciones radicales o
reingeniera de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado
incremental. Es una perspectiva menos drstica, que intenta mejorar lo que ya existe.
Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se basa
en un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de
negocio, transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el
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comportamiento de la organizacin. Un grafo acclico dirigido se utiliza para


representar el proceso jerrquico de refinamiento de las estrategias de negocios. Los
subgrafos, enraizados en los hijos del nodo raz, denotan todas las subestrategias
operativas de negocio o caminos posibles que se pueden tomar para refinar las
estrategias globales.
Ntese que un proceso es un conjunto parcialmente ordenado de pasos, que intentan
alcanzar los objetivos dados, en concordancia con el planteamiento de la estrategia de
negocios. El proceso de refinamiento es diferente de otros estudios, en los que se
construye una estructura jerrquica compuesta slo de objetivos y subobjetivos
Uno de los formalismos ms prometedores, que constituye un marco metodolgico para
describir en detalle y sin ambigedad el comportamiento de un modelo operativo, est
basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel. Estas ltimas
estn relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras. Sus fundamentos
matemticos slidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificacin,
anlisis y diseo organizacional.

p e d i d o

V E N T A S

A c e p t a r

p e d i d o

V E N D E D O R

E n t r e g a r

Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y
cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de
aplicacin de los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones,
por cuadrados. La figura 26 representa el proceso de solicitud de un pedido.

R e v i s a r
P e d i d o

L n e a

P e d i d o

C R E D I T O

C O B R A N Z A S

E x a m i n a r
C o n d i c i o n e s

A c e p t a r
P e d i d o

R e c h a z a r
P e d i d o

R e c h a z a r
p e d i d o

Figura No. 26 Modelo Operativo

La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de recursos


humanos (papel, perfiles, responsabilidades, etctera) y la conformacin de la estructura
de puestos del personal. Su construccin es una consecuencia lgica de las estrategias
de negocios y el modelo operativo de la organizacin. Tcnicas de "cluster", que
integren la dinmica de las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer
la interrelacin entre los puestos organizacionales.

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La arquitectura de informacin es una representacin de los requerimientos globales de


informacin, que la organizacin requiere para ejecutar sus actividades da a da. Se
desarrolla para determinar las interrelaciones lgicas de los datos que soportan la
operacin de una empresa. Est relacionada con las necesidades de informacin que
soportan la operacin de la organizacin. Es independiente de cualquier consideracin
fsica y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema.
3.3.2.3 Fase III. Modelo de TI
La tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina los
lineamientos, controle las interfaces y establezca la integracin de los componentes
tecnolgicos. El propsito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja
estratgica y competitiva, as como el soporte operacional correspondiente.
La estrategia de TI est relacionada con
los esfuerzos de diseo e
implantacin de TI, para soportar las 50
estrategias de negocio de una
empresa. Determina los lineamientos informticos que debern cumplir software,
hardware y comunicaciones, para formar parte de la arquitectura informtica.
Explcitamente, es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para
relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el
comportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja
estratgica y competitiva.
Tiene que ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del
propsito, poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia del
proceso de definicin de la estrategia de TI, est en transformar la estrategia de
negocios en lineamientos de TI. Algunos autores conceptan la relacin entre la
planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI, proponiendo una metodologa
para transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI.
Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un
alto grado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos, debido a la dispersin
geogrfica de sus reas funcionales. La estrategia de TI podra incorporar tecnologa
que soporte: diseo de bases de datos distribuidas, sistemas de informacin soportados
por modelos de datos sofisticados, sistemas de informacin ejecutiva orientados a
diferentes niveles de mando, entre otros.
Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es
desarrollada como parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin
requiere la interaccin de ejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a los
ejecutivos revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines con la estrategia de
negocios, y determinar su capacidad en la produccin de los resultados esperados

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La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicaciones


necesario para sostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin. Es
fundamental en el proceso de planeacin, ya que: 1) Determina la visin global de los
recursos de informacin, definiendo su alcance y asegurando su integracin con los
otros sistemas de informacin; 2) Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en
base a su precedencia natural, y 3) Clarifica la relacin que existe entre las aplicaciones
y las necesidades de informacin de las reas funcionales.

Figura No. 27 Interrelacin de los Sistemas de Informacin

Su construccin se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las


clases de objetos de la arquitectura de informacin y los procesos del modelo operativo.
Tcnicas de "cluster", que integren la dinmica propuesta por las estrategias de
negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre las aplicaciones
(figura 27).
La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 28)
desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operacin,
monitoreo/control, planeacin y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para
reducir costos de operacin, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la
organizacin la oportunidad de competir. En general no tienen ninguna relacin con
proveedores, consumidores y con el mundo externo.

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ESTRATEGICO

PLANEACION

MONITOREO
CONTROL

OPERACION

ARQUITECTURA DE TI

DECISIONES

5
MANEJADOR DE BASE DE DATOS

INFRAESTRUCTURA
1. Sist. Inf. Funcional

2. Inversiones

SISTEMA OPERATIVO
3. Tesorera

4. Flujo de Efectivo

5. Ctas.xCobrar , Nominas

Comercializacin

Planeacin

Legal

Pensiones, Almacn

Inventarios

Presupuesto

Seguros

Costos, Bancos

Finanzas

Impuestos

Compras, Personal

Admin. Proyectos

Mantenimiento

Ctas.xPagar

CRM
Capacitacin

Figura No. 28 Arquitectura de SI


Asimismo, cuenta con SI estratgicos, desarrollados con la intencin de producir
iniciativas de negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados,
llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado. Estas aplicaciones
surgen a partir de la percepcin de los altos ejecutivos, como armas para soportar y
generar una diferencia competitiva.
La planeacin exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones
que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez
establecida la arquitectura de sistemas, es necesario evaluar las caractersticas
funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva a
cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben
cumplir los proveedores. Tambin es importante establecer tiempos y costos de
desarrollo, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las caractersticas
requeridas; los costos sean elevados, o que la aplicacin sea innovadora.
Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la
especificacin de los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura
tecnolgica (figura 29), que incluye la especificacin de computadoras, impresoras,
redes de computadoras, puertos, etctera.
En este mdulo se establecen los componentes tecnolgicos; el lugar donde los sistemas
y procesos van a correr; las caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin de
los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se lleva a cabo
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considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin.


Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de
comunicaciones.
Al igual que en el mdulo anterior, es necesario buscar y seleccionar la infraestructura
tecnolgica que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y establecer sus costos.
Esto se lleva a cabo, considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI
que deben cumplir los proveedores.

ARQUITECTURA DE TI

ESQUEMA GENERAL

VSAT

VIDEO CONFERENCIA

SERVIDOR
PORTAL

HUB
SATELITE

VSAT

CENTRAL

LAN (INTERNET)

SERVIDOR INTERNET INTRANET

CPED

SERVIDOR INTERNET
VIDEO CONFERENCIA

S E R V I D O R VIDEO

FAX

SYSTEM
SYSTEM

MANAGER

MANAGER
WEB CASTING

VOZ

EMISION DE
PROGRAMAS DE TV

URC

TELEVISION

EMISION DE
PROGRAMAS DE TV

TRANSMISION INALAMBRICA (WIRELESS)

RED LOCAL

RED LOCAL

NODO
(TRANSMISION OMNIDIRECCIONAL)

Figura No. 29 Arquitectura Tecnolgica

El modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la reestructuracin del


funcionamiento del rea de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades
para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporacin y sustento de TI.
Su construccin, al igual que el modelo operativo de la organizacin, est soportada por
una reingeniera de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de
las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una
transformacin de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento
de la funcin informtica

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Figura No. 30 Estructura de la organizacin informtica

La estructura de la organizacin informtica (figura 30) determina los aspectos de la


administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles, entrenamiento,
etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal informtico. Su
finalidad es sustentar la funcin de TI, en la medida que la organizacin incorpora
hardware, software y comunicaciones, as como en la conformacin de la estructura de
la organizacin, pueden ser utilizadas tcnicas de "cluster" para establecer la
interrelacin entre los puestos informticos.
El personal de una rea informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as como
el diseo de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan
comprenden el establecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, el
diseo de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI,
la capacitacin y el desarrollo de documentacin, entre otros.
3.3.2.4 Fase IV. Modelo de Planeacin
La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin,
relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser
incorporados en la organizacin. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades,
la creacin de un plan, un estudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo

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Figura No. 31a. Contribucin Potencial de los Procesos en la Organizacin

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Figura No. 31b. Soporte de la Funcin de TI en la Organizacin

Figura No. 31c Prioridades de Implantacin de los SI

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El establecimiento de las prioridades es un mtodo que permite colocar, en el orden


debido de implantacin, los procesos automatizables del modelo operativo y los
traducidos en sistemas de informacin, esto en trminos del potencial de ganancia y la
probabilidad de xito.
Est soportado por la amalgamacin grfica. Se construyen dos grafos independientes
para ordenar las aplicaciones. Estos utilizan ordenamientos desde el punto de vista de
negocios/organizacional (figura 31a) y de TI (figura 31b), respectivamente. Un grafo
nuevo, con las propiedades ms generales, es construido bajo el producto de ambas
relaciones de orden (figura 31c). La integracin puede ser comparada con la cerradura
de dos retculos independientes. Bajo esta definicin, el mtodo de ordenamiento logra
la dinmica propuesta por las estrategias de negocios. Un cambio en las estrategias de
negocio producira una modificacin en las prioridades de los SI. Ntese que las
perspectivas de ordenamiento (negocios y TI) se basan en el modelo de planeacin
presentado en.
Los ordenamientos negocio/organizacional y TI estn determinados por una funcin de
prioridad particular, que puede ser de diferentes tipos. Su definicin depende del
dominio del problema y del punto de vista del evaluador. Proponemos una funcin de
prioridad basada en el refinamiento de etiquetas lingsticas. Cada perspectiva
(negocios y TI) est dividida en dos clases. El concepto de clase para ser evaluado es
especializado en propiedades, caractersticas y atributos. Cada nivel representa un
refinamiento del anterior y contribuye con una descripcin ms detallada acerca del
dominio del problema. Mtricas cualitativas, y cuantitativas, si fuese necesario, son
definidas para calcular cada atributo.
El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la
creacin de la PETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto
especifica los pasos intermedios y la sincronizacin de todas las actividades para
alcanzar los objetivos. La secuencia de implantacin est determinada por el orden
establecido en el mdulo anterior. Los sistemas de informacin prioritarios sern
aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser
implantados primero

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Figura No. 32 Diagrama de Gantt


Las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama de PERT o un CPM (mtodo de
ruta crtica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de
duracin de los proyectos. El calendario puede ser representado a travs de una grfica
de Gantt (figura 32). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un
proyecto, as como establecer puntos de control para la supervisin del plan de
implantacin.
El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisis
costo/beneficio. Un costo es un desembolso de recursos para la organizacin, asociado
con la implementacin de tecnologa de informacin, un modelo operativo o la
incorporacin de recursos humanos. Generalmente es representado en trminos
monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con
bastante precisin, teniendo una especificacin de los tiempos y los recursos humanos
necesarios. En particular, los costos de hardware y software son fciles de obtener a
travs de entrevistas con los proveedores.
Un beneficio es una mejora o contribucin para la organizacin. Obviamente est
asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, el modelo operativo o la
incorporacin de recursos humanos. Tradicionalmente son clasificados como tangibles
o intangibles. En ambos casos, un valor monetario est asociado con ellos.
Desgraciadamente no siempre es fcil convertir los beneficios en dinero.
La administracin del riesgo se encarga de reconocer la existencia de amenazas,
determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar factores de
modificacin para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar el
riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas
que influyen en el rango de opciones de una empresa.

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Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada en
acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada con
elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia.
Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento.
Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.
3.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial
El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin,
los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como
resultado un plan estratgico.
3.4.1 Definir la Misin de la Organizacin .
Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la
pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin,
la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la
supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo
plazo.
Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn
abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este
concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el
proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?


Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la
empresa?
Mercados. En que mercados compite?
Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de
la empresa con relacin a metas econmicas?
Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosficas?
Concepto de s misma. cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de
la empresa?
Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?

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3.4.2 Establecer los Objetivos de la Organizacin


Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin
aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la
misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o
una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los
objetivos representan las condiciones
futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y 59
deben ser concretados en enunciados
escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces
tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad,
orientados a resultados y limitados en el tiempo.

3.4.3 Formular las Estrategias de la Organizacin


El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea o
requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de
alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte
primarios y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua
a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua del
direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un
tipo de plan con propsitos de anlisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las
estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos.
Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones
estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los
recursos.
Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los
cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades.
Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas:
1) Estrategias de penetracin en el mercado,
2) Estrategias de desarrollo del mercado,
3) Estrategias para el desarrollo de productos y
4) Diversificacin.
Las estrategias de penetracin en el mercado son orientadas a que los productos que
ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes
para los productos que tiene la empresa.

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Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de
las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.
3.4.4 Plan de cartera de la organizacin
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las
que merecen la mayor atencin de la
60
organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz
de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa
el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una
participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho
efectivo y su participacin es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor
produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento
y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan
problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados
puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy,
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pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran


atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puede
obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las
industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las
caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el
nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.

3.4.5 Prctica De Los Procesos Estratgicos


La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno..
61
Para obtener lo mejor de las tecnologas
necesario:

de la Planeacin Estratgica, es

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.


Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de
alternativas (cursos de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el
trabajo de los implicados.

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Captulo IV
DESARROLLO DEL CASO
(Usando la metodologa de PETI de James Martn [2])
4.1 Situacin Actual
4.1.1 Descripcin de la Organizacin
El SENATI es una institucin de formacin y capacitacin Profesional que tiene por
finalidad desarrollar los recursos humanos para la actividad industrial manufacturera y
para las labores de instalacin, reparacin y mantenimiento de los dems sectores
productivos.
Uno de los objetivos del Sistema de Formacin y Capacitacin Profesional del
SENATI, es la formacin de Tecnlogos o Tcnicos de nivel superior, dedicados a
tareas de investigacin y aplicacin de conceptos, principios y conocimientos
cientficos, para la produccin de bienes y servicios. Esta labor es realizada por la
Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI (D.S. N 12-95-ED), a travs de
sus carreras que conducen a la obtencin de ttulos de:
Tcnico en Ingeniera Mecnica
Con mencin en Mecnica de Mantenimiento.
Tcnico en Ingeniera Electrnica.
Siendo el proceso de formacin del alumno de la Escuela el siguiente:

La Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI, se gobierna y desarrolla su


actividad administrativa y acadmica a travs de los siguientes rganos:
Propietario
rgano de Direccin
Direccin
rganos de Apoyo
Apoyo Administrativo
Apoyo Tcnico
rgano Acadmico
Coordinacin de Carreras Profesionales
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La ubicacin de la Escuela Superior Privada de Tecnologa dentro del Organigrama


Funcional del Sistema Integrado de Gestin del SENATI es la siguiente:

Figura No. 33 Ubicacin funcional de la EST dentro de SENATI

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4.1.2 Anlisis de Fac tores Internos / Externos


4.1.2.1 Anlisis Interno por reas (Fortalezas Debilidades)
GERENCIAL
1.
2.
3.

FORTALEZAS
Capacidad de Gestin
Profesionales Calificados
Certificacin ISO 9001, ISO 14001

DEBILIDADES
1. La E.S.T. no cuenta con un organigrama propio

PRODUCCIN
1.
2.
3.
4.
5.

FORTALEZAS
Infraestructura amplia.
Talleres acondicionados y diversificados.
Plan curricular.
Bolsa de trabajo.
Sistema de Informacin SINFO (Gestin
Acadmico y Financiero va web )

1.
2.
3.

DEBILIDADES
Renovacin tecnolgica.
Tiempo de demora en proceso de matrcula
(estado de cuenta, record acadmico, Matrcula).
Cursos de especializacin para egresados (aula
virtual).

USUARIO
1.

FORTALEZAS
Seleccin de alumnos.

1.

Marca.

1.
2.

FORTALEZAS
La E.S.T. es de rgimen no estatal.
SENATI es dueo de la E.S.T.

FORTALEZAS

DEBILIDADES
1. Solamente hay dos especialidades
MERCADOTECNIA
DEBILIDADES
1. Falta de promocin de la E.S.T.
FINANZAS
DEBILIDADES
1. Costo de la mensualidad
ACTIVIDAD ACADEMICA

FORTALEZAS
1. Practicas pre-profesionales.
2. Becas.
3. Seguro contra accidentes.

1.
2.

DEBILIDADES
Capacidad de liderazgo.
Departamento de Psicologa.

GEOGRAFICO
FORTALEZAS
1. Dentro de la ciudad de Lima

DEBILIDADES
1. Ubicacin de la escuela.

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4.1.2.1.1 Matriz de Evaluacin : Factor Interno

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
1Marca
2Infraestructura
3Capacidad de Gestin
4Certificacin ISO
5Prcticas Pre-profesionales
6Profesionales calificados
7Bolsa de trabajo
8Falta de promocin E.S.T.
9Ubicacin geogrfica.
10Capacidad de Liderazgo
TOTAL

POND.
0,15
0,10
0,05
0,15
0,10
0,10
0,05
0,15
0,10
0,05
1,00

CLASIF.
4
4
3
4
3
3
3
1
2
2

RESULT.
0,60
0,40
0,15
0,60
0,30
0,30
0,15
0,15
0,20
0,10
2,95

Leyenda:
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza Menor
4 Fortaleza Mayor
Este resultado significa que la institucin tiene un buen posicionamiento interno, debido a que es mayor a 2.5

4.1.2.2 Anlisis Externo por reas (Oportunidades Amenazas)


SOCIAL
1.

1.

1.
2.

1.
2.

1.

OPORTUNIDADES
Demanda por el estudio.

AMENAZAS
1. Alto ndice de desempleo.
POLITICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Reconocimiento de la E.S.T. por el Ministerio de
1. Bajo nivel de confianza en el Gobierno.
Educacin.
2. Adecuacin de los reglamentos del ministerio de
educacin.
TECNOLOGICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Demanda de tecnlogos en los sectores
1. Seleccin cada vez mas exigente en el plano
productivos manufactureros.
laboral
Convenio con la Universidad Ricardo Palma para
sus egresados de la E:S.T.
ECONOMIA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Estabilidad econmica (No hay inflacin).
1. Recesin Econmica.
Crecimiento econmico del cono norte.
COMPETENCIA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Es la nica Escuela de Tcnicos en Ingeniera en 1. TECSUP y Universidades.
el Per.

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CULTURAL
OPORTUNIDADES
1. Alcanzar un cierto nivel de conocimientos y
cultura

1.

AMENAZAS
Crisis de valores

DEMOGRAFICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Aumento de la poblacin estudiantil en el cono
1. Crecimiento desproporcionado de la poblacin.
norte

4.1.2.2.1 Matriz De Evaluacin : Factor Externo

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
1Es la nica Escuela Tcnica de Ingeniera
2Demanda por estudiar.
3Convenio con la Universidad Ricardo Palma
4Estabilidad econmica (no hay inflacin).
5Crecimiento econmico del cono norte
6Demanda de tecnlogos
7Reconocimiento de la E.S.T. por el Ministerio de Educacin
8Recesin Econmica.
9TECSUP y Universidades.
10Adecuacin a reglamentos del Ministerio de Educacin.

POND.
0,15
0,10
0,05
0,10
0,10
0,15
0,10
0,05
0,10
0,10
TOTAL 1,00

CLASIF.
4
4
3
3
4
4
3
2
2
1

RESULT.
0,60
0,40
0,15
0,30
0,40
0,60
0,30
0,10
0,20
0,10
3,15

Leyenda:
1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor
Este resultado significa que la institucin tie ne un buen posicionamiento externo, debido a que es mayor a 2.5

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4.1.2.3 Matriz de Perfil Competitivo


Factores Claves
Nombre institucional
Participacin en el mercado
Calidad acadmica
Competitividad de precios
Equipamiento
Publicidad
Capacidad de liderazgo de sus
alumnos
TOTAL

Ponderado
0.20
0.05
0.15
0.10
0.20
0.20
0.10

E.S.T. SENATI
Clasificacin
Resultado
4
0.80
3
0.15
4
0.60
4
0.40
3
0.60
2
0.40
2
0.20

1.00

3.15

E.S.T. TECSUP
Clasificacin
Resultado
3
0.60
3
0.15
2
0.30
2
0.20
4
0.80
4
0.80
4
0.40
3.25

Este resultado significa que la E.S.T. TECSUP tiene mayor ventaja competitiva con respecto a
la E.S.T. SENATI

4.1.2.4 Matriz FODA

Fi
Fe
OPORTUNIDADES
O1. Es la nica Escuela
Tecnolgica de
Ingenieros en el Per.
O2. Demanda de estudio.
O3. Crecimiento
econmico del Cono
Norte.
O4. Demanda de
tecnlogos.
AMENAZAS
A1. Adecuacin a
reglamentos del
Ministerio de Educacin.
A2. Tecsup y
Universidades como
entidades alternativas

FORTALEZAS
F1. Alto reconocimiento de la marca
F2. Infraestructura amplia
F3. Calidad acadmica
F4. Practicas Pre-Profesionales (5)
F5. Certificaciones ISO 9001, 14001
F6. Bolsa de trabajo

DEBILIDADES
D1. Falta de promocin a la E.S.T.
D2. Ubicacin geogrfica
D3. Capacidad de liderazgo de sus alumnos

ESTRATEGIAS FO
1. Implementar cursos de especializacin
para sus egresados y clientes externos
(O2, O3, F1, F2, F3).
2. Aumentar convenios con empresas
que demandan practicantes y empleos
(O2, O4, F1, F3, F4, F6).

ESTRATEGIAS DO
1. Contratar servicios de mercadeo (O1, O2,
O3, D1).
2. Implementar puntos de captacin de clientes
(O1, O2, O3, D2).
3. Implementar cursos de liderazgo (O4, D3)

ESTRATEGIAS FA
1. Anunciar el reconocimiento de marca
y las certificaciones ISO (A2, F1, F3, F5)
2. Fomentar la capacitacin en
Formacin Pedaggica y exigir la
titulacin de docentes (A1, F3)

ESTRATEGIAS DA
1. Investigar la posibilidad de traslado de la
E.S.T. (A2, D2)

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4.2 Modelo de Negocios / Organizacin


4.2.1 Plan Estratgico de TI / SI
4.2.1.1 Misin del Senati
El SENATI es una institucin de gestin privada que brinda formacin y capacitacin
profesional, as como servicios tcnicos, asesora y consultora, para contribuir al
desarrollo de la industria nacional.
Realiza sus actividades en todo el Per, respondiendo a los requerimientos del mercado
laboral y al cambio tecnolgico de los sectores productivos.
Promueve la cultura del trabajo, segn normas internacionales del ambiente.
Fortaleciendo los valores humanos.
4.2.1.1 Visin del Senati
El SENATI es una institucin de formacin y capacitacin profesional, dinmica e
innovadora, reconocida nacional e internacionalmente.
Se distingue por la modernidad de su organizacin y por la sostenibilidad tcnica,
metodolgica y econmica de sus servicios.
La cultura institucional est orientada a la calidad, a la proteccin del ambiente y al
desarrollo de su personal.
Diversos sectores econmicos acuden al SENATI para desarrollar el potencial humano
para la vida y el trabajo, as como para la realizacin de servicios empresariales que
respondan a sus necesidades.
4.2.1.3 Visin Estratgica de Sistemas
Apoyar y generar iniciativas orientadas a mejorar los procesos de negocio
incorporando la tecnologa apropiada que genere valor para la empresa
Capacitacin y actualizacin constante de la gente del rea administrativa y difusin
de los conocimientos que se aplicarn a los procesos de negocio
Promover el uso efectivo de la infraestructura tecnolgica, de los sistemas
desarrollados y sistemas por implementarse a travs de lineamientos, polticas,
normas, procedimientos, etc.
Sistemas Estratgicos (Se):
Sistema de Gestin Acadmico
Sistemas no Estratgicos (Sne):
Sistema de Planillas
Sistema de Registro de Pagos
Sistema de Logstica
Nuevos Sistemas Estratgicos (nSe):
SINFO-SENATI matricula va web
Aula virtual
CRM va web
Seleccionar y/o desarrollar e implementar Software y Hardware aplicativo que
apoye la optimizacin de los procesos del negocio

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Competencias

Proveedores

Sistemas de
Apoyo
a las
Decisiones
(Nivel gerencial
y altos)
Sistemas Transaccionales
(Sistema de Gestin Acadmico (HW, SW,
infraestructura de TI)

Sistemas

Estratgicos

Clientes

Figura No. 34 Visin Estratgica de Sistemas


4.2.1.4 Problemas
P1. Demora en el proceso de matricula
P2. La entrega de los estados de cuenta (pagos) de los alumnos no es fiable
P3. Demora en la entrega de los Record Acadmicos
P4. Falta de publicidad que difunda los productos que brinda la E.S.T. SENATI
P5. Falta de actualizacin de los recursos tecnolgicos (Sala de Computo)
P6. No existe cursos de especializacin para los egresados y clientes externos
P7. Falta de establecimiento de relaciones con los proveedores de software
especializado (Electrnica y Mecnica)
P8. Falta de optimizacin de Sistemas Actuales (Sistema de Gestin Acadmico,
Registro de Boletas de Pago)
4.2.1.5 Metas
M1. Optimizacin del proceso de matricula (SINFO SENATI matricula va web)
M2. Optimizacin de Sistemas Actuales (Sistema de Gestin Acadmico: Actas,
Nominas, etc.)
M3. Crecimiento de la poblacin estudiantil de la EST - SENATI
M4. Implementar cursos de especializacin para los egresados y clientes externos.
M5. Establecer relaciones estratgicas con proveedores de software, hardware
M6. Desarrollo de Aula Virtual
M7. Implementacin de Intranet para Aula Virtual
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M8. Implementar una Base de Datos centralizada de Informacin (DatawareHouse) y


otras Bases de Datos para tareas especificas (Datamart)
M9. Implementar CRM en web

4.2.1.6 Matriz Problemas Metas


P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8

M1
X
X

M2

M3

M4

M5

X
X
X

M6

M7

M8

M9

X
X
X

X
X

4.2.1.7 Factores Crticos de xito


Los principales factores que determinan la realizacin de los objetivos establecidos
son:
Contar con el apoyo de las autoridades de la ZONAL LIMA - CALLAO.
Asegurar el cumplimiento de las polticas y procedimientos definidos respecto a la
Escuela Superior Tecnolgica en el uso de la infraestructura de la Tecnologa
Informtica
Establecimiento de un plan de requisicin para la actualizacin de la infraestructura
tecnolgica
Poseer un plan estratgico de Tecnologa de Informacin, el cual sea revisado cada
cierto tiempo y sirva de gua
La difusin en mayor escala de las productos que ofrece la EST SENATI
Implementar cursos de especializacin para sus egresados y clientes externos (Aula
Virtual, CRM va web)
Contar con una infraestructura adecuada
Aumentar convenios con empresas que demandan practicantes y empleos (Bolsa de
Trabajo)
4.2.1.8 Unidades de Negocio:
U1: Propietario: El Propietario, el SENATI, es el rgano que asume el compromiso de
organizar y controlar la institucin
U2: rgano de Direccin: Esta constituido por el Director, que es el funcionario
ejecutivo de mayor jerarqua. Ejerce la Direccin Tcnica, Pedaggica, Administrativa
y Econmica de la Institucin y las disposiciones dictadas por el propietario.
U3: rgano de Apoyo Administrativo: El rgano de Apoyo Administrativo esta
constituido por el Asistente Administrativo y coordina con la Gerencia Administrativa
de la Direccin Nacional las acciones administrativas y de servicios de apoyo referidos
a: Logstica, cobranzas, contabilidad, finanzas, costos y ejecucin presupuestal,

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mantenimiento y servicios, manejo de personal, planeamiento y evaluacin


presupuestal.
U4: rgano de Apoyo Tcnico: El rgano de Apoyo Tcnico esta constituido por el
Director y coordina con la gerencia Tcnica de la Direccin Nacional las acciones
referidas a: Revisar peridicamente los planes de estudios y programas curriculares para
asegurar que respondan a las exigencias de la Industria, administrar el proceso de
seleccin y contratacin del personal docente, calificar la idoneidad de las empresas
para las practicas pre-profesionales, Asegurar que los talleres y los laboratorios estn
adecuadamente equipados
U5: rgano Acadmico: El rgano Acadmico esta conformado por el Director y tres
profesores por cada especialidad y los Supervisores de Prcticas Pre-Profesionales. El
Director dirige, supervisa, controla y evala el desarrollo de las acciones de formacin y
capacitacin. Los profesores forman, instruyen y evalan a los alumnos en los diferentes
niveles de conocimientos y aspectos tecnolgicos y prcticos de una especialidad. Los
Supervisores de Prcticas Pre-Profesionales difunden en las empresas Industriales, de
instalacin, mantenimiento y servicios, los programas de formacin de Tcnicos en
Ingeniera de la Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI.

4.2.1.9 Matriz Problemas Unidades Organizacionales


U1
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8

U2
X
X
X
X
X

U3

U4

X
X
X

X
X

U5

X
X

4.2.1.10 Impacto Tecnolgico de Ti


En base a un estudio de requerimientos y objetivos que la Escuela Superior de
Tecnologa del SENATI pretende alcanzar, se ha visto en la necesidad prioritaria de la
puesta en ejecucin del SINFO SENATI (matrcula va web).
Adems para poder promocionar, incentivar, convocar y difundir los cursos de
especializacin, actualizacin y servicios adicionales que ofrece la institucin; tanto a
docentes como al alumnado en general as como a personas externas a la EST; se
necesitara la construccin de un Aula Virtual y CRM va web, en el cual se podr
difundir los aspectos generales del mismo de forma mas abierta.

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4.2.1.11 Matriz de Impacto Tecnolgico


ESTRATEGIA

Integracin con
la Zonal Lima Callao
Optimizar la
calidad
de
servicio
Difusin de los
productos de la
E.S.T.
Cursos
de
especializacin
a distancia

Redes y
Sistemas
Distribuidos
X

TECNOLOGA DE INFORMACIN
Acceso a
Intranet
Base de
Aula Virtual
Internet
Datos
X

0
X

X
0

X
0

X
0

X
0

0
X

X
0

X
2

CRM

1
X

X
1

X
1

Leyenda:
0 corto plazo
1 mediano plazo
2 largo plazo

4.2.1.1.2 Alineamiento Estratgico de Ti y Ns


La Escuela Superior de Tecnologa - SENATI , tiene una cultura organizacional
establecida a travs de normas ISO: 9001 y 14001, pero el manejo netamente de la
Escuela hasta el ao 2004 estaba centrada en su Director. La competencia es mas fuerte
cada da y hace necesario cambiar de estrategia de negocios y es por esto que la
ZONAL LIMA CALLAO tomo las riendas directamente de la EST a partir de Mayo
del 2004.
A nivel interno como primera iniciativa se comenz a capacitar a su personal
administrativo y operacional en el uso y manejo de un sistema integrado que funcionaria
a nivel de todo SENATI (SINFO SENATI), este sistema permitira llevar a cabo la
inscripcin y matricula de los alumnos va web. La EST, fue la primera entidad que
puso en uso este sistema ENERO/2005.
Se cambiara de proveedor de Internet, actualmente nuestro ISP (proveedor de servicio
de internet) es la empresa MILLICOM mediante seal de radio (antena), por una lnea
dedicada de 128 Mbps de Telefnica
Se implementara un servidor para la administracin de las redes (administracin, sala de
computo1, sala de computo 2).
Muy prontamente se adquirirn 21 Pcs Pentium IV - 2.8 Ghz para la Sala de Computo 2
A nivel externo la EST tiene una poltica de TI definida, pero aun falta mejorarla en el
aspecto que ayude a dar mayor valor a los productos y servicios ofrecidos por la
organizacin (Intranet, Aula Virtual, CRM va web).

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4.3 Modelo de TI
4.3.1 Infraestructura de TI
4.3.1.1 Soporte Fsico
En este acpite tendremos una visin de las tecnologas y servicios de informacin
utilizadas por la Escuela Superior de Tecnologa SENATI. Cada da se estn
considerando mas las nuevas herramientas de TI, ya que permiten incrementar la
productividad y reducir el tiempo de atencin a sus clientes - alumnos. El uso de estas
herramientas deber estar ligado a polticas y procedimientos para su buen xito dentro
de la Escuela.
El Hardware, Software y comunicaciones, proporcionan los recursos necesarios para
lograr los objetivos que la Escuela se ha propuesto

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4.3.1.1.1 Hardware
Servidor
Modelo de Sistema
Tarjeta Principal (Mainboard)
Procesador
Mdulos de Memoria
Adaptador de Bus

Controladores

Display
Otros Dispositivos (Teclado, Mouse, USB)

Disco Duro
Disketera
Lectora CD ROM
Comunicaciones

Volumenes de Drive Locales


Sistema Operativo

Hewlett-Packard HP ProLiant ML110


Board: Wistron Corporation M71IXA
BIOS: Phoenix Technologies LTD 4.06.20 RW
7/02/2004
3.0 GHZ Intel Pentium 4
16 KB Memoria Cache Primaria
1024 KB Memoria Cache Secundaria
1024 MB de Memoria instalada
LSI Logic PCI-X Ultra320 SCSI Host Adapter
Intel(R) 6300ESB USB Universal Host Controller 25A9
Intel(R) 6300ESB USB Universal Host Controller 25AA
Intel(R) 6300ESB USB2 Enhanced Host Controller25AD
Standard floppy disk controller
Intel(R) 6300ESB Ultra ATA Storage Controller 25A2
Primary IDE Channel [Controller]
Secondary IDE Channel [Controller]
SyncMaster 591S [Monitor]
RAGE XL PCI Family (Microsoft Corporation)
[Display adapter]
Standard 101/102Key or Microsoft Natural PS/2
Keyboard
PS/2 Compatible Mouse
USB Root Hub (3x)
COMPAQ BD03695CC8 SCSI Disk Device (36.41
GB) -- drive 0
1.44 MB 3.5
COMPAQ CD-ROM LTN486S
3Com EtherLink XL 10/100 PCI For Complete PC
Management NIC (3C905C-TX)
IP Address:
192.168.21.5 24
Physical Address: 00:01:02:FC:7F:CA
Broadcom NetXtreme Gigabit Ethernet
IP Address:
192.168.20.5 24
Physical Address: 00:0B:CD:E7:B5:A5
Broadcom NetXtreme Gigabit Ethernet #2
primary
IP Address:
200.106.55.12 28
Gateway:
200.106.55.1
Physical Address: 00:11:0A:86:C9:FE
Networking Dns Servers: 200.48.0.37
200.48.0.50
C: (NTFS on drive 0) 7.49 GB
2.45 GB free
J: (NTFS on drive 0) 10.73 GB 1.01 GB free
O: (NTFS on drive 0) 18.18 GB 14.86 GB free
Windows Server 2003 Enterprise Edition

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Clientes
Mainboard
Procesador
Memoria
Disco Duro
Tarjeta de Video
Tarjeta de Red
Floppy
CD ROM
CASE
Monitor
Teclado + Mouse
Sistema Operativo

Intel D865PERL PC800 C/S DDR


Intel P4 2.8 Ghz PC800
DDR 512 MB PC400
H.D. 80 GB SEAGATE 7200rpm
T.Video ATI Radeon 9200REX 128MB 8x
T.Red 3Com 10/100
Floppy Samsung 1.44 3
CD-ROM 52X LG
Case P4 Fuente 500W
Samsung SyncMaster 753s 17
Teclado Multimedia + Mouse PS/2
Windows XP

4.3.1.2 Software
La Escuela Superior de Tecnologa trata de mejorar sus servicios a sus clientes a travs
de relaciones estratgicas con proveedores de software:
Sistemas Operativos (Windows 2003 Server, Windows XP, Windows 98)
Sistema de base de datos (Oracle)
Sistemas de Gestin de Oficinas (Office)
Sistema de Gestin Acadmico (SINFO SENATI)
Sistema de Registro de Recibos
Sistema de Planillas
Software para Electrnicos: Labview 6.0, MpLab, WorkBench, PLC, Visual Basic,
MatLab
Software para Mecnicos: AutoCAD R15, Mechanical Desktop, Solid Edge, Visual
Basic, Inventor 5.3

4.3.1.3 Comunicaciones
Actualmente la Escuela Superior de Tecnologa cuenta con una red local (LAN),
distribuidos en tres ambientes: Direccin y Secretaria, Laboratorio de Computo N 1 y
Laboratorio de Computo N 2, donde la seal de Internet viaja desde la oficina de
Direccin hacia los Laboratorios de Computo. Para tener una comunicacin mas
eficiente a travs de Internet e Intranet, se contara con una lnea dedicada cuyo
proveedor ser telefnica cuyo ancho de banda es de 128 Mbps.
Utilizan cable UTP CAT5
Switchs de 24 puertos, 16 puertos
Concentradores (HUB) de 24 puertos (RJ-45)

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4.3.1.4 Infraestructura Fsica


WAN
ROUTER

E.S.T.
PROXY
RED SENATI
CLIENTE

LAN

HUB

PC LOCAL
SERVIDOR
WEB

SINFO

P.N.I.

SENATI

SERVIDOR DE
APLICACIONES

P.N.I. : Programa Nacional de Informatica (Pna. Norte Sede Central)


E.S.T. : Escuela Superior de Tecnologa (S.M.Porres)
El Sistema de Informacin SINFO-SENATI reside en el servidor de la Sede Central,
desde donde todas las Zonales acceden a el va web.
Se propone implementar en el servidor de la E.S.T. cursos va Internet - Aula Virtual y
un CRM
para la captura de clientes haciendo uso de SQL Server para la
implementacin de nuestras bases de datos.

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4.3.2 Modelo de Datos y Procesos


4.3.2.1 Modelo de Procesos

4.3.2.2 Modelo Datos

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Establecer Polticas de funcionamiento


Establecer Metas organizacionales
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones dictadas por
el propietario
Programar y ejecutar el proceso de matricula y
realizacin de las practicas
Logstica y Cobranzas
Contabilidad, Finanzas, Costos y Ejecucin
Presupuestal
Manejo de Personal Administrativo
Difusin de los productos de la E.S.T.
Revisin de planes de estudio
Administrar el proceso de seleccin y contratacin del
personal docente
Calificacin de las empresas para las prcticas preprofesionales
Administracin de talleres y laboratorios
Supervisin de docentes
Administrar la aplicacin de los aspectos tcnicopedaggicos en el desarrollo de los programas
Dirigir, supervisar, controlar y evaluar el proceso de
admisin de postulantes a la EST
Instruccin y evaluacin de los alumnos
Supervisin de las practicas pre-profesionales
A: ALTA RESPONSABILIDAD

ORGANO
ACADEMICO

B
B
A

ORGANO DE APOYO
TECNICO

A
A

Proceso

ORGANO DE
APOYO
ADMINISTRATIVO

ORGANO DE
DIRECCION

Organizacin

PROPIETARIO

4.3.2.3 Matriz Proceso Organizacin

B
A
A

B
B
B
B
B

B
A

A
A

B
A
A

A
A

B
B

B
B

A
A

B: BAJA RESPONSABILIDAD

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Normas del Ministerio de Educacin


Instructor
Alumno
Supervisor de Practica
Empresas de Practica Pre-Profesionales
Matricula
Notas
Pagos
Cursos
A: ALTA RESPONSABILIDAD

A
B
A
A
B

ORGANO
ACADEMICO

B
A
A
B
B
A
B
A
B

ORGANO DE APOYO
TECNICO

Entidad

ORGANO DE
APOYO
ADMINISTRATIVO

ORGANO DE
DIRECCION

Organizacin

PROPIETARIO

4.3.2.4 Matriz Entidad Organizacin

B
A
A
A
A

A
A

B: BAJA RESPONSABILIDAD

ORGANO
ACADEMICO

A
B
A

ORGANO DE
APOYO
TECNICO

Capacitacin en el uso del SINFO - SENATI


Contratar servicios de mercadeo
Adecuacin de ambientes y contratacin de docentes
especializados (Ingenieros con maestra y experiencia
en empresas de produccin) para cursos de
especializacin
Contratacin de especialistas para el desarrollo de
aplicaciones en web (Aula virtual, CRM va web)
Mejorar las TI

ORGANO DE
APOYO
ADMINISTRATIVO

Estrategias

ORGANO DE
DIRECCIN

Organizacin

PROPIETARIO

4.3.2.5 Matriz Estrategias Organizacin

A: ALTA RESPONSABILIDAD B: MEDIA RESPONSABILIDAD C: BAJA RESPONSABILIDAD

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Sistema de Gestin Acadmico


Sistema de Control de Asistencia
Electrnico

Horas asistencia

Horas, Planillas, AFP

Requisiciones,
Compras y Servicios

Actas

Nominas

Record Acadmico

Recibos de Pago

Registro de Evaluacin

Pagos

Horarios

Sistema SINFO SENATI


Sistema de Recibos de Pago
Sistema de Planillas
Sistema de Logstica

Notas

Sistemas de Informacin

Matricula

Alumnos

Funciones

Admisin de Alumnos

4.3.2.6 Matriz Sistemas de Informacin vs. Funciones

*
*
*
*

*
*

4.4 Modelo de Planeacin


4.4.1 Planeacin de Actividades
Semanas
Actividades
Anlisis de la Situacin
Anlisis del Entorno
Estrategia de Negocios
Modelo Operativo
Estructura de la Org.
Arquitectura de Info.
Estrategia de TI
Arquitectura de SI
Arquitectura Tecno.
Modelo Op. de TI
Estructura de Org. De TI
Prioridades de Implant.
Plan de Implantacin

10

11

12

13

14

15

16

4.4.2 Costo-Beneficio del Proyecto


4.4.2.1 Costos Operativos
4.4.2.1.1 Por Personal
Profesionales de Educacin
Profesionales de Computacin y Telemtica
Diseo de portales
Desarrollo e implementacin
Capacitacin de personal

3 meses
1 meses
1 meses
4 meses
1 mes

S/. 1,200.00 / mes


S/. 1,800.00 / mes
S/. 1,000.00 / mes
S/. 1,500.00 / mes
S/. 1,500.00 / mes
Total costo por personal

S/. 3,600.00
S/. 2,700.00
S/. 1,500.00
S/. 6,000.00
S/. 1,500.00
S/. 15,300.00

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4.4.2.1.2 Por equipos


S/. 3,575.00
01 Servidor Hewlett-Packard HP ProLiant ML110 de 3.0 Ghz Intel Pentium 4
H.D. 36 GB
RAM 1024 MB
01 Impresora
S/. 910.00
Total costo por equipos S/. 4,485.00

4.4.2.1.3 Por Mantenimiento


Equipos
Software

S/. 350.00
S/. 400.00
Total costo por mantenimiento S/. 750.00

4.4.2.1.4 Por Software


S.O Windows 2003 Server
Microsoft SQL Server 2000
Norton Antivirus 2004
Sistema de Informacin SINFO - SENATI (matricula va web)
Terrasoft CRM

S/. 975.00
S/. 750.00
S/. 240.00
S/. 6,500.00
S/. 975.00
Total costo por equipos S/. 9,440.00

Resumen por costo operativo:


Total costo por personal
Total costo por equipos
Total costo por mantenimiento
Total costo por software
COSTO DEL PROYECTO

S/. 15,300.00
S/. 4,485.00
S/. 750.00
S/. 9,440.00
S/. 29,975.00

4.4.2.2 Beneficios del Sistema


4.4.2.2.1 Beneficios Tangibles
Ahorro por no involucrar mas personal
Mayor capacidad del mantenimiento
de archivos en trminos de espacio y costos
Mayor seguridad en almacenamiento de
archivos
Ahorro de operacin
Eliminacin de errores en los procesos
Disminucin del tiempo de operar

S/. 6,000.00
S/. 3,000.00
S/. 5,000.00
S/. 5,000.00
S/. 1,000.00

4.4.2.2.2 Beneficios Intangibles


Ser mas competitivos
Incremento de precisin
Mejora de la imagen de la organizacin
Mejora de las relaciones entre unidades organizacionales
Total del Beneficio del Sistema

S/. 20,000.00

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4.4.2.3 Retorno de la Inversin


AO

COSTO

BENEFICIO

RESULTADO

RESULTADO
ACUMULADO

1
2
3
4
5

29,975
9,000
10,000
11,000
12,000

20,000
17,000
18,000
19,000
20,000

(9,975)
9,000
8,000
8,000
8,000

(9,975)
(975)
7025
15,025
23,025

El retorno de la inversin se dar en aproximadamente 2 aos y medio.


Los costos y beneficios pueden ser de naturaleza tangible como intangible. Ambos
deben tomarse en cuenta en la propuesta del proyecto.

4.4.3 Anlisis de Riesgo


Riesgo

Consecuencia

Impacto
(1 5)

No cumplir con Cambio de la Alto 4


los tiempos
planificacin
del Proyecto
Incumplimiento Retraso en las Alto 5
de
la etapas
del
implementacin Proyecto
de la TI
Falta de apoyo Paralizacin
Alto 5
de la Zonal del desarrollo
LIMA
del Proyecto
CALLAO
Nuevos
Retraso en la Medio - 3
requerimientos
entrega
del
de
Proyecto
funcionamiento
de los sistemas
Nuevas
Reestructuraci
Alto - 5
polticas
del n
en
la
SENATI
elaboracin del
Proyecto.
IMPACTO ALTO: 4 5

Probabilidad

Contingencia

50%

Reunin
emergencia

15%

Coordinacin
con la ZONAL
LIMA
CALLAO
Coordinacin
con la ZONAL
LIMA
CALLAO
Retroalimentacin de los
Sistemas
(feedback)

50%

75%

10%

IMPACTO MEDIO: 3

Responsable

de Sistemas

rgano
Apoyo
Tcnico

de

rgano
de
Apoyo
Administrativo
Sistemas

Coordinacin
rgano de la
con la ZONAL Direccin
LIMA
CALLAO
IMPACTO BAJO: 1 - 2

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CONCLUSIONES
La implementacin de un Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin PETI por
parte de la ZONAL LIMA-CALLAO, ha conllevado a la variacin de las estrategias de
negocios en componentes operativos y de Tecnologa de Informacin (TI), como son
renovacin de las Salas de Computo, uso de nuevos sistemas, cambios en los procesos
operativos y el manejo estratgico de la informacin dentro de la Escuela Superior
Privada de Tecnologa (EST).
Uno de estos cambios es la incorporacin del nuevo Sistema de Informacin (SINFO) a
nivel nacional. Este sistema ser mas duradero pues se planeo en base a los procesos de
negocio, y es parte de un proceso continuo de transformacin para lograr una mayor
competitividad en el mercado de acuerdo a la visin planteada por parte de la
institucin. Pero, al SINFO aun le falta mejorar algunos aspectos para poder convertirse
en una solucin totalmente optima (no realiza la elaboracin de Nominas, Actas,
Records Acadmicos, etc.), lo cual esta en revisin.
Todos estos cambios son factibles como consecuencia de la definicin de la estructura
de la organizacin y el manejo de los recursos humanos en TI (hardware, software,
comunicaciones).
La informacin es un valor que se transforma en un factor critico de xito hoy en da,
pues gracias a ella se pueden tomar decisiones que van a repercutir en las diversas
unidades y departamentos para apoyar la estrategia de la organizacin. El PETI se
encarga de administrar eficientemente el manejo de la informacin garantizando la
concordancia de la estrategia de la institucin y la estrategia de TI dndonos una ventaja
competitiva (matricula va web SINFO).

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RECOMENDACIONES
Realizar un benchmarking como parte de un proceso continuo para la mejora de
productos, servicios y mtodos con respecto al competidor ms fuerte o aquellas
instituciones consideradas lderes. Esto debe ser controlado a travs de indicadores que
nos digan como se esta aplicando el plan y si estamos alcanzando las metas propuestas
para el uso de las Tecnologas de Informacin (TI)
Realizar un alineamiento estratgico para lograr alinear la visin y las estrategias con
los resultados que la organizacin busca alcanzar. Esta necesidad se dar para
sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y
procesos independientes. Este enfoque diferenciador y su posterior alineamiento
organizacional, no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que
requiere constante y rpido re-enfoque y re-alineamiento, lo que nos garantizar
Excelencia Organizacional. Pero esta no sirve de nada si el personal operativo que
labora no esta alineado estratgicamente con las polticas de la Escuela Superior de
Tecnologa (EST) y no esta capacitado para el uso de la TI.
Los egresados de la EST, como parte de su formacin profesional y competitividad en
el mercado necesitan una actualizacin continua de conocimientos a travs de cursos de
especializacin que la EST actualmente no difunde (instituciones similares lo
consideran como parte de su plan estratgico). Esto puede darse a travs de cursos va
Internet - Aula Virtual o netamente en los establecimientos de la EST.
Como parte del plan para lograr estos propsitos se debe insistir en una mayor difusin
de los productos ofrecidos por la EST, esto es muy importante en una economa de
mercado si es que se quiere seguir subsistiendo, implementando un CRM para la
captura de clientes.
Esperamos que el presente trabajo de Planeamiento Estratgico de Informacin (PETI)
sirva de base de aplicacin para posteriores trabajos de los alumnos y docentes de la
Facultad.

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BIBLIOGRAFA
[1] EJECUCIN DEL PETI REVISTA DIGITAL. (31 de diciembre de 2001 Vol.2
No.4). Administracin y Ejecucin de un Plan Estratgico de Tecnologa de
Informacin. Julio Clempner y Agustn Gutirrez Torrs
[2] MARTIN JAMES, (1990). Information Engineering, Book II: Planning & Analysis.
Prentice Hall, Englewood Clifts, New Jersey.
[3] R. KAPLAN y D. NORTON. (2001). Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestin 2000
[4] MARIO HECTOR VOGEL. Director del Club Tablero de Comando. www.tablerodecomando.com

[5] NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. (1995). The Knowledge creating company. How
japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
[6] JERRY N. LUFTMAN. (1996).La Competencia En La Era De La Informacin. La
alineacin estratgica en la practica. Editorial Oxford
MICHAEL PORTER, (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Free Prees Edition.
FRED R. DAVID, (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. Ed. Pearson
Educacin. Mxico

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