2011

Stratgie &
Ressources
Humaines
Mise en place et accompagnement d'un
projet d'externalisation.

Diplme:Master2
StratgiePilotageetContrledelentreprise

Maitresdapprentissage:LEBEAUMathildeetMATHIASCarole
Nomdututeurpdagogique:MARTINPierre

FOUCAULT Stephane
Alcatel-Lucent France
19/04/2011

Mise en garde

LUniversitnentenddonneraucuneapprobationniimprobationauxopinionsmisesdans
lesmmoires:cesopinionsdoiventtreconsidrescommepropresleursauteurs.

Remerciements
Jetiensremerciertousceuxquimontaidralisercemmoire.M.MartinPierreen
qualitdetuteurpdagogique,M.LeBideauJeanLuc,responsabledecycleetMesdames
LebeauMathildeetMathiasCaroleentantquematresdapprentissage.
JeremercieparticulirementMadameMathiasCarolepoursadisponibilit,MonsieurCotte
JulienpoursavisiondesRH2.0,ettoutelquipeducentredexpertisedesservicesRHpour
leurprofessionnalisme,leurpatienceetleurdvouement, MonsieurBaichreDidier,DRH
FrancedAlcatelLucentpoursaconfiance,ainsiquetouteslespersonnesayantparticip
lenquteprsenteenpartieIIdecemmoire.UngrandmerciMademoiselleTorreClara,
MadameBorsRamonapourleursapportsprofessionnels.

Sommaire

INTRODUCTION...................................................................................................................................................1
AVANT PROPOS....................................................................................................................................................5
A PARTIE THEORIQUE. STRATEGIE, PILOTAGE ET CONTRLE DE LA DELOCALISATION.......7
I.

STRATGIES......................................................................................................................................................7

1.

STRATGIES DEXTERNALISATION.....................................................................................................7

2.

DU MANAGEMENT INTERNE AU MANAGEMENT DISTANCE.................................................21

3.

MANAGEMENT ET CULTURE................................................................................................................29

II.

PILOTAGE ET CONTRLE DE LA DLOCALISATION DES SERVICES RH.....................................................39

1.

LES OUTILS DE TECHNOLOGIE DE LINFORMATION ET DE COMMUNICATIONS..........................................39

2.

DUNE UTILISATION DE GROUPE : LES ENVIRONNEMENTS COMPLETS ?....................................................41

3.

LES LIMITES DES TIC....................................................................................................................................41

4.UNE APPLICATION PRATIQUE CHEZ ALCATEL LUCENT : LEBSUITE..........................................................42

5.LA GESTION DE LA

RSISTANCE AU CHANGEMENT.....................................................................................51

B PARTIE PRATIQUE. LE DPLOIEMENT DES SERVICES RH AU SEIN DALCATEL-LUCENT EN

FRANCE................................................................................................................................................................54
I.

MESURER LVOLUTION DE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT...................................................................54

1.

RECUEIL.........................................................................................................................................................54

2.

LA CARTOGRAPHIE........................................................................................................................................54

3.

LIMITES..........................................................................................................................................................61

II.

ENQUTE DE SATISFACTION DU CENTRE DE SERVICES PARTAGES : HRCONNECT.....................................63

1.

RECUEIL.........................................................................................................................................................63

2.

LE PORTAIL RH..............................................................................................................................................64

3.

LE STANDARD TLPHONIQUE ET LES MAILS...............................................................................................68

4.

LES LIMITES DE LENQUTE..........................................................................................................................73

III.

RECOMMANDATIONS...........................................................................................................................75

1.

Introduction...................................................................................................................................................75

2.

Mise en place dun outil de suivi des erreurs..............................................................................................76

CONCLUSION......................................................................................................................................................85

RESUME

CemmoiredemasteratralisauseindedAlcatel-LucentFrancedansuncontextede
dlocalisationdesservicesRessourcesHumainesenRoumanie.Iltraiteainsidelafaondont
lentreprisedoitgrersadlocalisation.
Ilsagitavanttoutdecomprendrepourquoielleest,stratgiquement,amenedlocaliserses
activits,lesrisquesquecetypedeprojetcomporte,etlesdifficultsauquellemanagersera
confront lors de sa mise en uvre. Cette tude interroge les critres du management
distance,etlafaondegrerdesquipesculturellementdiffrentes.Eneffet,chaqueculture
une faon de travailler et une perception, diffrentes dune autre. Il convient donc de
comprendrecommentsadapterpourdvelopperlefficiencedesquipesmanages..Outre
lesaspectsstratgiquesdeladlocalisation,cetterecherchesattacheclairerlesoutilsde
pilotage de ce type de projet, notamment travers lutilisation des technologies et
linformationetdelacommunication.Travaillerdistancencessiteautomatiquementune
dmatrialisationdelaprofession.Enfin,afindesassurerquelepilotageestpertinent,ce
mmoireexplorelecontrleduprojetdedlocalisationtraversdiversoutils,dontdeux
enqutesensecondepartiedummoire:Lapremireconcernelagestiondelarsistanceau
changement, la seconde analyse lenqute de satisfaction du nouveau centre de services
partags. Les conclusions de ces diffrentes recherches permettront de dgager des
recommandations,aussibiensurlagestiondesquipesquesurlesmoyensdecontrle.La
propositiondunoutildegestion,typiquementconudansuncadreducontrledegestion,
seraexposeenfonctiondesobjectifssouhaitsparladirection.

Ce mmoire est relativement consquent car nous avons choisi dexpliquer le projet de
dlocalisationdanssonensemble.Nousavonsvoulumettreenrelieflesprisesdedcisionet
lesimpactssurlesdiffrentesquipes,tantauniveaudeladirectiondelentreprise,dufutur
prestataire,desquipespilotesfranaises,quedessalarisdelasocit.Tousverrontleurs
habitudesdetravailchanger.Ilnousparaissaitpertinent,tantauniveaustratgique,pilotage
quecontrledexpliquerleprocessusdefaonsystmiqueparcequeladimensionglobaledu
projetmissurpieddepuisle1erJuin2010nousparaitincontournable.

INTRODUCTION

Sadapter, cest prendre des dcisions stratgiques, et les mettre en uvre. Lentreprise
sadaptecarellereoitdesstimulidesonenvironnementquilobligent,sielleveutrester
comptitive,transformerceschoix,prendredenouvellesdirections.
Poursefairelesentreprisessouhaitentserecentrersurleurcurdemtier, dlaissantainsiles
fonctionssupports.SelonJromeBarthlmy1,lecurdemtierpeutsedfinircommetant
les activits qui contribuent le plus fortement la cration de la valeur dans une
entreprise contrairement aux fonctions supports. Nous pouvons illustrer ces types de
fonctionsparleschmadePorter2surlachainedevaleur.Lesfonctionssupportscommeleurs
nomslindiquentvontsupporterlecurdactivitdunesocit:Lesfinances,lemarketing,
lacommunication,lesressourceshumaines...Lesfonctionssupportssontleplussouventdes
centresdecots.Ellesnecrentpas,proprementparler,delavaleurmaisycontribuentpar
effetdesynergie.

Lesentreprisescherchentdoncparsoucidefficiencefaireaussibien,voiremieuxavec
moins de ressources. Ainsi choisissent-elles certaines stratgies, quelles soient

BARTHLEMY(J.)-Stratgies dexternalisation- 2002

PORTER(M)-La chaine de valeur

dexternalisation,dedsindustrialisationafinderduiresescots. Parmicesstratgies,
retenonsleprincipedeprixdecessioninterne.
Ceconcept,dveloppchezGeneralMotorsparMrSloane3,amontrquechaquefonctionde
lentreprise,devientelle-mmeunepetiteentreprise.Cesfonctionsontdoncpourfinalitde
permettreunmaximumderentabilit,etintrinsquementdesorganisercommeunesocit.
AinsilaDirectionGnralea-t-elle lacertitudequechaqueplevoitsonintrtcommun
salignersurceluidelintrtgnral.
Chaquedirecteurdechaquefonctiondesoutienvaalorsdfinirsesobjectifsdelamme
manirequesilsagissaitdunesocitpartentire,commesiletouttaitcontenudans
lunedesesparties:Ilvaagirstratgiquementaveclesmmesoutilsdedcision.
SelonBenVerwaayen4,Alcatel-Lucentredevientuneentreprise normaledepuissafusionacquisitionen2006.Denouveauxcontrats sontsignsdanslemonde entier.Eneffet,sa
stratgieavolu:sestadapte.Cestladaptationlenvironnementquifaitquaujourdhui
lentrepriseredevientcomptitive.
Lideforceenestlarevalorisationdesesclients.Sansclients,lentreprisenesurvitpas.
Alcatel-Lucentachoisidelesplaceraucentredesastratgie.Placerlesclientsaucentrede
lastratgierenvoiedefaitregagnerleurconfiance.Poursefairelentreprisedoitcrerdela
valeurajouteetnousvenonsdevoirquecestlepilotagedechaquefonctioncommeune
entreprisepartentirequiautorisecetteouverture.
Parmi les stratgies prises, Alcatel-Lucent a dcid dexternaliser une partie de sa
comptabilit en 1990. Cette fonction se voit dsormais entre les mains dAlcatel-Lucent
Romania,baseTimisoara.Lebutdecetteactionvabiendanslesensdeconserverlavaleur
ajoute surla France. Cestdoncle contrle degestion, et intrinsquement sondomaine
stratgiquequiresteintact:ajusteraumieuxlesdcisionsenfonctiondesconseilsdonnspar
cenouveauservicefinancier.
Les Ressources Humaines sont galement impactes par ce processus. Le traitement
administratifdupersonnelrejointlacomptabilitTimisoaraetlesmtierssevoientvoluer
surleprimtreFrance.LesmanagersenRessourcesHumainesditsBusinessPartner,
(HRBP),neperdentplusdetempsparexempleauxtrisdespapiers,saisiedanslesprogiciels
3

SLOANE(A)-DirecteurGnraldeGeneralMotors
VERWAAYEN(B)-DirecteurGnralAlcatel-Lucent

(tels quOracle, SAP). Leur travail est recentr sur le recrutement, le choix des futurs
collaborateurs,surleursrelationsaveclesdiffrentespopulationsquilsgrent.
Cestpartirdecettedcisionquemamissionacommenc.
Jai t amen dvelopper plusieurs supports administratifs pour le pilotage de
lexternalisationdecettepartiedesServicesRH.Jaidonccre,amliordiversfichiers,via
certainesautomatisations.CesprocesstaientjusqualorsinexistantsdanslesservicesRH.
Aujourdhuicestunerellemiseenplacedecontrleinternequiesteffectue.Paralllement
cela,diversoutilsonttmisenplaceafindefaciliteretcontrlerledialogueentreles
quipesfranaisesetroumaines.Jaieupourmission deformerlesquipesfranaiseset
allemandessurcetoutil.
Effectuercesmissionsneservlepasunetcheaise.Lecontexteestdifficile.Lesquipes
franaisesquiverrontleurpostedisparaitresonttoujoursprsentesetdoiventjouerlejeu
quantlatransmissiondeleurscomptencesauxquipesroumaines.Cellesquinesontpas
impactesparcephnomne,sonttoutdemmeamenesvoirleurshabitudesdetravail
voluer.Bienentendu,nousnousefforceronsdecomprendrelesraisonsetlesobstaclesdu
changementdanslecorpsdummoire,maisln'estpascequinousalerte:lepointcommun
estailleurs: tousceschangementseneffetrenvoientlaplacedelindividudanslamiseen
placeetlvolutiondesprocessus.
Cettercurrencemamnedoncdfinirlaproblmatiquesuivante:
Comment Alcatel-Lucent peut il grer la mise en place dun projet dexternalisation,
lors de la mise en place de ses nouveaux services RH : HRConnect ? Comment
valuer la performance de ce nouveau ple ?
CemmoirederechercheestralisdanslecadredunMaster2,SciencesduManagement,
parcoursStratgie,Pilotage,Contrledelentreprise,auseindAlcatelLucentFrance,filiale
franaisedtenue100%parAlcatelLucent
Dansunepremirepartiethorique,noustravailleronssurlephnomnedexternalisation.
Noustcheronsdecomprendrequelssontlesfacteursquitendentledvelopper,enportant
unregardattentifsurlesavantagesetlesrisquesdecetypedestratgie.Nousessayeronsde
comprendrecommentpiloteretcontrlerlamiseenplacedecesnouveauxprocessustravers

les notions de stratgie dexternalisation, de rsistance au changement, de management

distance,demanagementetdecultureenprenantencomptelvolutiondestechnologiesau
seindelentreprise.
Dansunesecondepartie,nousaborderonslesaspectspratiquesdAlcatel-LucentFrance.Il
conviendradecomprendre,grceltatdelarttablienpremirepartie,commentgrerce
projetdexternalisation.Lescritresdvaluationporterontsur:
larsistanceauchangement
lasatisfactiondessalaris
laperformancedececentredeservicespartags.

Enfinnousprsenteronslesperspectivesetlesrecommandationsquenousferionsaugroupe
suitelanalyseeffectue,avantdeconclure.

AVANT PROPOS

Pourpouvoirsaisirpleinementnotreproblmatique,ilnousfautprciserleconceptdecotde
transaction5,parcequesesimplicationspermettentdecomprendrelesdifficultsetlesrisques
quisexposentdefaonsystmatiquedanslesthmesabordstoutaulongdecemmoire.
Cette thorie prend tout son sens dans la dcision dexternalisation. Elle dfinit trois
tendancesluvredanslorganisationdesactivits:
Lautoralisation
Lattributionaumarch
Laralisationparunpartenaire.
RonaldCoasesouhaitejustifierlexistencedelafirme.Economiquement,utiliserlafirmea
uncot.Cettedernirevadonctenterdelesdiminuer,notammentceuxrelatifslafixation
desprix.Dansunmarchparfait,lafixationdesprixdevraitsefairenaturellementmaisla
ralitesttouteautre.Ilfauttrouverleclient,ngocier,signerlescontratsetlesconserver,ce
quiengageunecertainequalitsouspeinedeperdreleclient.Toutcemcanismecotecher.
DeplusCoasemetenlumiredeuxhypothses comportementales fondamentales danssa
thorie:
Leprincipedelarationalitlimite
LarationalitlimitealonguementttraiteparHerbertSimon 6:ceprincipeaffirmequeles
individussontlimitsparleurscapacitscognitives.Pluslenvironnementestincertainetplus
cetterationalitestaggrave.Ilparaitdifficiledincluredansuncontrattouslesvnements
quipeuventsurvenirauseindunenvironnementincertain.
lopportunisme.

COASE(R.)The Nature of the Firm-1937

SIMON(H.)-1983

10

Lopportunisme, tabli par la thorie de lagence de Jensen et Meckling7 (1976), est un

comportementquiincitelindividupoursuivresonpropreintrt.SelonJrmeBarthelemy,
lopportunisme sedistinguededeuxfaons :lopportunisme ex ante quiestla volont
dlibre de tromper son partenaire ds le dbut dune relationetlopportunisme ex post
quiconsiste profiter des occasions de tromper son partenaire lorsquelles se prsentent
(lorsque le contrat nest plus adapt lenvironnement par exemple).
Cette logique sexprime si la condition du petit nombre est respecte: Plus il y a de
fournisseurs,plusilestsimpledeserabattresurunautre.Inversement,pluslenombreest
restreint,plusilestdifficiledeleremplacer.Latmosphreestaussiprendreencompte.Elle
vainfluerdirectementlecomportementdesindividus.
Nouspouvonsschmatiserceproposdelamaniresuivante:

Nousrecommandonsaulecteurdegarderenttecesthoriesquiconstituentleslienssousjacentsdelaproblmatiquevenir.

JENSEN&MECKLING-1976

11

A PARTIE THEORIQUE.
STRATEGIE, PILOTAGE ET CONTRLE DE LA
DELOCALISATION

I. STRATGIES

1.

Stratgies dexternalisation
Lexternalisation est un sujet sensible qui revt toute son importance depuis la

mondialisationdesmarchs.Nousremarquonsquecertainstypesdetransfertsdactivit
ltrangerounonportentdesnomsdiffrents,etilconvientdoncdecommencerparclairer
lelecteursurcesujet.
1.1.
1.1.1.

Dfinitions
Lexternalisation
Donner la responsabilit et le management dune activit un prestataire externe,

un fournisseur (service) au lieu de le raliser en interne. Voici la dfinition de

lexternalisationselonEloiMaltaBeyetMathildeRenaux.8
Alors quil y a une dcennie, les managers navaient pas encore une dfinition claire et
prcisedelexternalisation,ceslacunessontaujourdhuiquasimentcomblesvulecontexte
delamondialisation.Lexternalisationtaitutiliseparlesentreprisesendifficult.Ellesy
jouaient leur survie. Aujourdhui ce phnomne est couramment utilis et devient une
vritablevariablestratgiquepourlesentreprises.Djen2002,lexternalisationoccupaitla
5me placedupalmarsdesoutilsdemanagementlesplusutilissselonuneenqutemene
parBain&Co.JrmeBarthelemy9insistesurlesdiffrencesentrelexternalisationetlasoustraitance,ledownsizing10,etlereengineering.Ceprincipedexternalisationestdistinguerdu
8

MALTABEY(E)&RENAUX(M)Outsourcing-Human-Resources-Activities-of-a-Multinational- Companyin-Europe.
9
BARTHELEMY(J.)-Stratgies dexternalisation- 2002
10
Cfpage14

12

principe de dlocalisation qui est au cur du projet HRConnect. Voyons en les

caractristiques.

1.1.2. La dlocalisation
FrancisGrignon11, apportetroispropositionspourdfinirlesdlocalisations:
-

La dlocalisation consiste changer de lieu une unit de production. Cette

terminologieinduitlacrationd'uneunitdeproductionl'tranger,quivaconcider
aveclafermetured'uneunitlocale.Ladestinationdesbiensproduitsnenserapas
affecte.

La dlocalisation dsigne le recours la sous-traitance propose par une socit

trangre afin de fournir des biens auparavant produits localement. Cest
typiquementlecasdelexternalisation(Outsourcing).Danscecas,onassisteune
rimportationdesbiensproduitsl'trangersurlemarchd'origineoilsontvocation
trecommercialiss.

La dlocalisation est la cration d'une nouvelle unit de production l'tranger

plutt que sur le territoire national, sans rduction de l'activit domestique.Cette
propositionestpluscomplexe,carellesousentendquelaugmentationdescapacits
de production peut tre assure localement ou pas, en fonction des dsavantages
environnementaux(cotsdetransports,fraisdedouanes,situationgographiquedes
marchsconcernsparexemple).

Plus simplement la dlocalisation sexplique donc par le fait que l'entreprise arrte de
produire dans un pays donn, ou s'abstient d'y augmenter ses capacits de production, afin de
fabriquer ou de faire fabriquer dans un autre pays sous forme d'investissement direct ou de
sous-traitance.
Selonlhommepolitique,lexternalisationestdoncuneformededlocalisation
Ces dfinitions sont tout fait en lien avec la notion de production et de produit, mais
aujourdhuilexternalisationcouvreaussilesservices.

11

GRIGNON(F.)Dlocalisations:pourunno-colbertismeeuropen.Rapportd'informationduSnatFranais
n374(2003-2004)faitaunomdelacommissiondesaffairesconomiques,dposle23juin2004,3)

13

Danscecontextedemouvanceorganisationnelleetdeconcurrence,lenvironnementinstable
faitnaitredesfacteursauxquelspeuventtreattribuscestendancesdedlocalisations.
1.2.

Les facteurs de lexternalisation

JrmeBarthlmyproposecinqfacteurs:
-

La cration de valeur: Sur le plan financier, lexternalisation permet au cours de

lactiondesaccroitredefaonconsquente,favorisantainsilarentabilitpourles
actionnaires. Ds lors que les phnomnes dexternalisation se rptent, la
capitalisationboursirenaugmenteplusdefaonsignificative.

Lacroissancedesmarchsetdesprestationsdeservices:Alorsquunepoqueles
entreprises devaient dvelopper en interne les nouveaux outils dont elles avaient
besoinfautedeprestataires,elleschoisissentaujourdhuimassivementdavoirrecours
auxprestationsdeservice.Eneffetcesontellesquiouvrentlavoiedesoprations
dexternalisationglobales.

Le dveloppement des Nouvelles Technologies de lInformation et de

Communication:La possibilit pourlentreprise de fairetravailler des gens des
momentsdiffrents,surlesmmesoutils,couvrantdanscertainscaslintgralitdes
fuseauxhoraires,apermiscetessorquintaitpastoujourspossibleauparavant.Le
dveloppement des TIC a pour consquence une baisse des cots de la coordination
inter-entreprise.

Lerecoursgnralisaubenchmarking:RankXeroxadveloppcettetechniquepour
concurrencer larrive des entreprises japonaises sur le march. Le but en est de
comparer les performances delentreprise avecuneentrepriserepre.Onvadonc
tenterdelimiterpourviterquellesneprennenttropdepartsdemarch.

Lemimtisme:Voirdesentreprisesexternaliser,lorsquonyapaspens,cestpeut
tre se dire que lon a rat un virage stratgique. Ainsi, leffet de mode peut
rapidementsepropager.Lalimitedecettetechniqueestquellepeutaussidvoilerun
manquedestratgie.

14

Mmesicertainsfacteurspoussentlexternalisation,ladirectionnestpasobligedeles
appliquer. Tout dpend de son histoire et de sa perception de lenvironnement, de ses
comptencesetdesastratgie.Pourquoidoncexternaliser?

1.3.

Pourquoi externaliser ?

De plus en plus dentreprises externalisent, tant au niveau des produits (facteurs de

production)quedesservices.LesfonctionsRHsontdeplusenplustouches.
Alcatel-LucentadjexternalissapaiechezAroportDeParisGSI.Librerdutempspour
lesautrestches,faireappeldesexpertisespointues:lesmotivationssontdiffrentesselon
levcuetlenvironnementdelentreprise.
Plusieursmotivationsreviennent,etsontsimilairestantsurleplanthorique,prsentparune
enquteCEGOSouparJrmeBarthlmy,quesurleplanpratiquequenousproposeun
articletirdactuel-RH
LenqutedelaCEGOS(2011)surlesstratgiesdexternalisationdesentreprisesfranaises
apportelesrsultatssuivants:

Lamoitides8entreprisesinterrogesjustifiesadcisionparlesouhaitderduiresescots.
2sur5mentionnentlesoucidefficacit,maislexpliquentgalementparlerecentragesurle
curdemtier.Enfin 36%voquentlemanquedexpertiseeninterne.Ceschiffressont
prendre avec prudence bien quils proviennent dune source sre car le panel est trs
restreint.

15

Cette tude est cependant confirme par une tude plus ancienne du cabinet
PriceWaterHouseCooper(1997) olarductiondescotsestinvoque62%parles
entreprisessondes.Pour52%,lamotivationrestelerecentragesurlecurdemtier.
Nousallonsdtaillerlesdiversesraisonsdelexternalisation.
1.3.1. La rduction des cots
Lepremieravantagesoulevparlamajeurepartiedesentreprisesinterrogesestlarduction
descots.CetterductionreposesurtroismcanismesdveloppsparJrmeBarthlemy:
-

Les conomies dchelle des prestataires spcialiss: ces conomies sont la

consquencedelamutualisationdesquipementsetdupersonnel.Cestentravaillant
pourplusieursclientsquelesprestatairesvontpouvoirralisercesconomies

Les conomies dinvestissement: Lorsquune entreprise externalise, le transfert

dquipement chez le prestataire est galement prendre en compte. De plus
lentrepriseprofitedelaflexibilisation des cots.Elletransformedescotsfixes
(hommes,quipements)encotsvariables:ellermunreleprestataireenfonctionde
laprestationrellementconsomme.

Desconditionsmoinsavantageusespourlessalaris:Lesconditionsduprestataire
sont gnralement moins avantageuses que celles proposes par les grandes
entreprises.

1.3.2. Lappartenance au cur de mtier

Jrme Barthlmy nous claire sur le fait que lexternalisation des fonctions situes en
dehorsducurdemtierconcideavec:
-

Labaissedescotsetlamliorationdelaperformancedelafonctionexternalise.

Lar-allocationdesressourcesfinanciresconomisesdanslecurdemtier.

1.3.3. Se recentrer sur des fonctions forte valeur ajoute

Dans le cas des Ressources Humaines, lexternalisation permet daccompagner la
transformationdelafonction.

16

Didier Baichre, Directeur des Ressources Humaines (DRH) dAlcatel-Lucent France,

soulignecetitrequecestdutempslibrpourlesresponsablesdesressourceshumaines,
pourserecentrersurcequifaitlavaleurajouteetlecurdenotremtier(ladimension
stratgique)enretiranttoutcequiconcerneladministratif.Letempslibrestrinvestidans
laccompagnement individuel et collectif des salaris et dans laccompagnement des
managersdeproximit.
1.3.4 Se doter dune expertise pointue
Lesactivitsinhrentesaucurdemtierdelentreprisedoiventtreconserveseninterne.
Enrevanche,JrmeBarthlemyproposedeuxdevenirspourlesactivitsenpriphriedece
curdemtier.
-

Laperformancedesservicesinternesestinfrieurecelledesmeilleursprestatairesdu
march:Ilestnatureldevouloirrecommanderlexternalisationduneactivitmoins
performante par rapport aux prestataires. Le recours ces prestataires est
gnralementmoinscoteuxetamliorelaperformance.

Laperformancedesservicesinternesestsuprieurecelledesmeilleursprestataires
dumarch:Ici,soitlonconservelactiviteninterne,cequiestdivergentdavecle
faitquelesressourcesfinanciresdoiventtreprioritairementinvestiesdanslecur
demtier,soitloncrunefilialeexclusivementdestinecetteactivit.

Lexpertise, estl'axe qui motive Francis Bergeron 12: Lexternalisation nous permet de
bnficier dexpertises trs pointues sur des domaines techniques trs diffrents. Les RH ont
une forte technicit par rapport il y 20 ou 30 ans. Il est donc difficile davoir en interne
dexcellentes comptences la fois sur le recrutement, les techniques de communication, les
workflows, lvaluation des cadrela formation.

Thomas Chardin13, expert en externalisation, appuie les propos ci dessus par le fait que
Lexternalisation est corrle au nombre de textes rglementaires. Larriv du Droit
12

BERGERON(F.)DRHdugroupeSGSFrancespcialisdanslacertification
CHARDIN(Th.)sitographie

13

17

Individuel Formation (DIF) en 2004 a dop lexternalisation sur la partie gestion de la

formation, en forte progression depuis.

1.3.5. Lapprentissage
Nathalie Biamba14 et Sandrine Voltat affirment que Lapprentissage est un moyen pour
lentreprise dapprendre de nouvelles comptences de son fournisseurLentreprisevaainsi
multiplier les sources dapprentissage en fonction de ses diffrents interlocuteurs. Deux
conditionssontncessairespourquelesbnficesdelapprentissagesefassentressentir:
-

Ledomaineexternalisdoittresuffisammentimportant

Lactivitdoitconnaitredesincertitudesimportantesauniveautechnologiqueoudela
demandedesclients.

Bien que ces avantages stratgiques soient recevables, les stratgies dexternalisation
comportentaussidesrisques.Ilconvientdoncdefairetatsdecesvariables.

1.4. Les risques de lexternalisation

Larductiondescotsestlaprincipalecausedelexternalisation.Lorsdundploiement,il
estdifficiledeprendreencomptetouslesrisquesauxquelsonsexpose,tantparlobligation
dersultatsqueparlescontraintesdetemps.Pourtant,limpassenedoitpastrefaite.Les
risquessontdeplusieursnatures.BertrandQuelinetJrmeBarthelemy 15 ontassocileur
expertisedansunarticle de LesEchos.Ilsontmisjour9risquesquenousallons
prsenter.
1.4.1. Le risque du petit nombre
Nousavonsvuprcdemmentquelesprestatairestaientenexpansion.Ilssontcependant
encorepeunombreux.Leprinciperestelemmequepouruneentreprisequinedisposeque
dunclientoudunseulfournisseur.Silundesdeuxvenaitromprelecontratquilesunit,la
socitmettraitenjeusasurvie.Or,entantquentreprise,ilparaitopportundevouloirconfier
14

BIAMBA(N.)-VOLTAT(S.)Lexternalisation
QUELIN(B.)BARTHELEMY(J.)LesEchos-6dcembre2000

15

18

sonprojetdexternalisationauxmeilleursprestataires.Leurfaiblenombrefaitquelerisque
pourlentrepriseestdedevoiraccepterdesprestationsendessousdesesattentes. Cette
concentration de l'offre expose les entreprises aux risques de banalisation des prestations
offertes et de mauvaises rponses la spcificit des besoins
1.4.2. La cration du lien de dpendance
Lefaitdexternaliseruneactivitnesignifiepasquelentreprisesendbarrasse.Elleena
toujoursbesoin.Cestcequidiffrencielexternalisationdudownsizing 16.Lerisqueintervient
dans lincompatibilit du client sadapter aux nouvelles mthodes proposes par le
prestataire.
1.4.3. Perdre le contrle de lactivit
Lecontrledesprix,delaqualit,lesuividelaralisationdelaprestationsontdesvariables
quirisquentdtreperduessilentrepriseclientenedisposepasdesbonnescomptences.Elle
doitpourceladvelopperlesbonsoutilsdegestion,etinstaurerdesmthodesdrastiquespour
nepasperdrelecontrledelactivitexternalise.

1.4.4. La perte dinformation et du savoir faire

Nousavonsvuquelesentreprisesavaientrecoursautransfertdepersonneletdquipement
chezleprestataire.Cestcetypedetransfertquicomportelerisquemajeur.Lepersonnelqui
dtient les comptences ncessaires part chez le prestataire. Along terme, si lentreprise
externalisatrice ne prend pas soin de pallier les pertes tant des comptences
oprationnelles quedesinformations,lesconsquences peuventsavrerdsastreuses.(cf
Hollowing-p20)

1.4.5. La sous ou non performance

Ilarriveparfoisquelaprestationfournienecorrespondepasauxattentesduclient,outoutdu
moinsdanscequiatdfinidanslecontrat.Leclientnamalheureusementpasdecontrle
directsurcerisque.Ilseraitrducteurdenimputerlatotaleresponsabilitauprestataire.Bien
16

Downsizing:Stratgievisantsesparerdfinitivementduneactivit

19

queleclientpuisseseprotgerjuridiquement(vialecontrat:pnalitsparexemple,ouen
dveloppementdessystmesdecontrles-tableauxdebords,analysedcarts-),ilpeut
parfoistrelacausedecettenonperformance.Sisonorganisationesttropcomplexe,oumal
adapte,leprestataireauralaplusgrandedifficulthonorersaquotepart.
1.4.6. La dfaillance du prestataire
Bertrand Quelin17 et Jrme Barthlemy proposent une dcomposition de ce risque en 3
types:
-

Lerisquetechnique(decourtterme): principalementlilapanneouauproblme
technique,lacontinuitdelaprestationestaffecte.Cerisqueestgrablegrceune
protectionjuridiqueetlamiseenplacedepnalitcontractuelle.

Le risque conomique et financier (de moyen terme): Il soulve la prennit

conomiqueduprestataire.Certainstypesdemarchvoientleurcroissancevoluerde
faonexponentielle.Lesnouveauxentrantsbataillentpoursefaireleurplace.Cestle
momentolerisqueestleplusfort.Uneanalyseparticuliredoittreportesurla
santfinanciredelasocit.

Lerisquetechnologique(demoyen-longterme):cerisquerecouvrel'incertitude
proposdelacapacitduprestatairefairelesbonschoixtechnologiquespouroffrirle
servicelemeilleuraumeilleurcot.

1.4.7. Le risque social

Unprojetdexternalisationestgnralementimpactparuntransfertdepersonnel,voirepar
unlicenciement.Larsistanceauchangementsenfaitressentir:grve,oppositionlarve.
Cerisqueestvalablelafoispourlentreprisequiexternalisemaisaussipourleprestataire
quiaunengagementjuridiqueenverssonclient.
Ayantdjtraitdelagestiondelarsistanceauchangementdansnoscrits 18nousnenousy
attarderonspasplusici.

17

QUELIN(B.) L'externalisation stratgique.Leschos.6dcembre2001

FOUCAULTStephaneComprendreetgrerlarsistanceauchangementdanslentreprise-2010

18

20

1.4.8. Le risque juridique

Danslecadredelexternalisation,letransfertdescontratsdetravailestunrisquemajeur.En
effet, le prt de main d'uvre est strictement rserv aux entreprises de travail
temporaire19.Ledlitdemarchandage,savoirlafournituredemainduvrebutlucratif,
est donc un risque primordial, reconnu de nombreuses fois pour porter prjudice aux
salaris20.
1.4.9. Le Hollowing Out
Le recours excessif l'externalisation joue un rle important dans le dclin de la
comptitivit de certaines entreprises.Nousavonsvuprcdemmentlerledumimtisme
quiengendreuneffetdemode.Lesconcurrentssontobligsdesuivrecettestratgiepour
rester comptitifs. Dans cette course au profit, la performance court terme, seuls les
fournisseursetprestatairesressortentavantags.Aterme,levivierdecomptencespartirait
ltranger vidant ainsi lindustrie nationale de sa substance . Cest le principe du
hollowingout.

1.4.10. La ralit des centres de services partags

Lexternalisationadabordtouchlindustrie,laproduction.Depuisquelquestempscesont
lesservicesquisonttouchsparcephnomne.Nousassistonslacrationdescentresde
servicespartags.Ilsallient qualitdeservice,optimisationdescotsetperformance.Le
servicedevientaucurducontrat.
La mise en place de ces centres rpond de multiples motivations parmi lesquelles, les
raisonsfinanciresetloptimisationdescots,lvolutiondelaqualitdeservices,laccs
lapprentissage et intrinsquement les comptences et technologies, ou se prmunir
dventuelsrisquessociaux.
En tant que prestataire, le centre de services a une obligation de rsultats. Ce mode
dexternalisationdevientlamodecarilest,selonYvesGrandmontagne 21le plus mme

19

ArticleL.125.3duCodeduTravail
ArticleL.122-12etjurisprudence
21
GRANDMONTAGNE(Y.)ExpertIT,"Cloudetcentresdeservice,lesnouveauxmodesdexternalisation.
Uneremiseenquestiondesmodles?"le12juillet2011
20

21

de rpondre aux enjeux dadaptabilit, de scurisation de lactivit et de disponibilit des

comptences.
AuseindAlcatel-Lucent,leprocessusdexternalisationsestfaitsurlelongterme.Didier
BaichreDRHFrancenousendonneuneexplication:Lexternalisation oblige un effort
au niveau des process et de la standardisation. [] En 2008, nous avons cre un centre de
services RH partags au niveau de la France pour la paie et dadministration du personnel.
Enfin en 2010, nous avons mis sur pied un centre de services RH europen au niveau du
groupe bas en Roumanie.Lidedconomiedchelleexprimplushautestdonctout
faitmanifestedanscetexemple.
Cette externalisation en interne nous permis datteindre les trois objectifs que nous
nous tions fixs : standardisation des processus, rduction des cots et amlioration des
services rendus
Voicilaraisonpourlaquellenousavonsvoulucomparerletermedexternalisationceluide
dlocalisation.LamiseenplaceducentredeservicespartagauseindAlcatel-Lucentestune
externalisationeninterne,autrementditunedlocalisation.Quelestdoncrellementle
rledecenouveaucentredeservice?Commentestilorganis?

1.5. HRConnect : Retour dexprience.

Lexternalisation de la fonction RH touche lensemble des domaines de la RH. Didier

Baichrenousrappellequen1990,lapaieatexternaliseausenspropreduterme(ADP,
GSIestunprestataireextrieuraugroupe).LobjectiftaitdepermettreauxresponsablesRH
deserecentrersurleurcurdemtier,deconserverlavaleurajoute.DidierBaichrela
djsoulign:ilsagissaitderetirertoutcequiconcerneladministratifpourpermettreaux
responsablesdesressourceshumainesdeserecentrersurladimensionstratgiquedeleur
mtier.
Nousavonsvoulucomprendrelamotivationduchoixduprestataire,lafaondontleprojet
sest mis en place et comment lavenir a t peru aprs un an de mise en place. Un
questionnaire(annexe)adonctmisenplaceauseindeladirection.

22

1.5.1. Mise en uvre de la dlocalisation

Parmiunedizainede managers,nousavonspurcolter8rponsesquiontlaparticularit
d'treunanimes.
SanssurpriseetcommeconfirmesparlesinterviewsdeDidierBaichre,lapremireraison
deladlocalisationprovientdunevolontdconomiedchelleetdebaissedescotstouten
se recentrant sur son propre cur de mtier. Lapprhension quant au risque social est
majoritaire (6 rponses sur 8) ainsi que la crainte de la perte du savoir faire et des
comptences. La dpendance vis--vis du prestataire nest pas ce qui inquite le plus la
direction.
Nous avons voulu comprendre pourquoi Alcatel-Lucent France avait choisi sa filiale en
Roumaniepourgrercetteactivit.Lesrponsesapportesfontressortirque:
-

La comptabilit a dj t dlocalise dans cette filiale: la direction a donc une

premireexprienceavecceprestataire.

Les roumains apprennent rapidement le franais ce qui facilite grandement les

relations.

Entantquepaysmergent,lescotssontbeaucoupaccessibles.

Aprsunandedploiement,quelestdonclebilandecetteenqute?

1.5.2. Le bilan un an aprs

-

Lesrussites

Aprs unan,etdes premiers mois relativement difficiles, desbnfices sontsouligner.

Lharmonisation des procdures et des pratiques a permis de mieux grer les cas
exceptionnelsdontlesdiversesentitslgalesdisposaient.Ntantpasrgisparlesmmes
accords, il paraissait insurmontable pour le centre de services de prendre en charge des
processdiffrentsauseindunmmegroupe.Ainsilarefontedesmodesdetravaila-t-ellet
lanceetapprcie,malgrladynamiqueduchangement.LactivitdesservicesRHsestvu
simplifieetautomatise,laformalisationdesprocessdetravailatmiseenplacepourun
meilleursuivietunemeilleuremthodologiedetravail.

23

Leschecs

Ilesttrsrarequecetypedeprojetnes'aurolequederussite.Deschecssontdploreret
ilfautbienentendumettreenplacediverssystmesafind'yremdier.
Lapertederapiditetdequalitsontlespremierschecs.(Cetteinformationseraconfirme
par ltude et lanalyse de la performance du service). Les quipes roumaines manquent
cruellementdespritcritique,nousyreviendronsdanslasecondepartie.
Enfinleprojetatsousestimentermedetransfertdescomptences.Ladministrationdes
services RH est trs complexe, tant au niveau juridique, quau niveau des systmes
dinformations.Lesvolumessonttrsconsquentsetlesdlaissontrelativementrestreints.

Lesimpactsdeladlocalisation

Lesimpactsdeladlocalisationsontessentiellementleslicenciements,etlesredploiements
dupersonnelavecdeschangementsdeconditions.
Lescotscachsnontpasaffectleprojetcarleplandebaissedeseffectifssestdroul
commeprvu.Lasocitananmoinsdciddinvestirdanslesoutilscollaboratifs(seconde
partiedummoire)pourviterlesproblmesrencontrs.
Pour conclure ce bilan, disons que la direction reste globalement peu satisfaite de la
dlocalisationcarlaqualitdeprestationdemeureinsuffisante.
1.5.3. Lanalyse du retour dexprience
Lesdifficultsprincipalesduprojetcorrespondentlabsencedvolution,cequicorrespond
auconceptdesousperformancedveloppparJrmeBarthlmy:Alcatel-LucentRomania
nefaitpaspreuvedeproactivit,laprestationsenlisesileclientnecontrlepas.
Leservicenerestequepeuadapt.Eneffet,Alcatel-LucentRomanianarrivepasremplir
touteslesexigencescontractuelles.
1.5.4. Avenir et Anticipation
La direction attend des progrs sur la qualit du service et sur la pro activit. Plus
concrtementelleattendunemeilleureanalysedeslmentsdansleurglobalit,ainsiquesur
lesconsquencesdeschoixoprs.Celacorresponddoncunedemandedvolutiondes
mentalits:passerd'uneattitude dexcutantuneattitude degestionnaire.Aujourdhui
24

encore, les quipes roumaines tendent trop prendre appui sur le centre dexpertise RH
franais.Ellessaventquuncontrleesteffectucequiinduitdeleurparttropdepassivitet
unmanquecertaind'anticipation.Desauditssontdoncrgulirementmens,desformations
courammentdonnesetunaccentparticuliersurlescontrlesdepaieestmis.Ladirectionne
peutpassepermettrederemettreencausesesdcisions.Sacrdibilitenseraitbeaucouptrop
affecteetlerisquesocialseraitimminent.Ladirectionfaitdoncdeschoixstratgiquesdans
laccompagnementdesonprestataire,danssonpropreintrt.
Aujourdhuilesrisquesfuturs,perusdanslecadredelamiseenplaceduservicepartag,
sontenprioritlarengociationetladpendancevis--visdelafiliale.Ladgradationdela
qualitresteunrisquerelativementfaible.
KateVitasek22,expertenmanagement,analyselutilitdelexternalisationlalumiredela
thoriedelacroissancedeRobertSolow 23.Leprogrstechnologiqueestselonluilefacteur
principaldecroissancelongterme.Ilobservaitquentre1909et1949,laproductivitdu
travailleuramricainavaitdoubl,etcalculaitquelessepthuitimesdecetteaugmentation
provenaient du changement technique. Le changement technique, recouvre aussi bien
loptimisationdelorganisationquelamliorationduniveaudeformationdessalaris.Decet
apport thorique Kate Vitasek retient donc que lessentiel des gains de croissance
attendre dune externalisation proviendra de linnovation organisationnelle, et non de la
baisse des cots salariaux.Pourrussirunprojettelquelamiseenplacedunservice
partag,linstaurationdunpartenariatdynamiqueestderigueur.Lessynergiesdoiventtre
dgagesentrelentreprisedlocalisatriceetsonprestataire:Une relation qui implique
son tour de nouvelles faon de travailler pour les salaris concerns.24:
Une relation qui doit tre pilote de faon mthodique eu gard aux problmatiques de
managementdistancequinefacilitentpastoujourssamiseenuvre.

22

VITASEK(K.)-http://externalisationrh.blogspot.com/
SOLOW(R.)
24
Ibid.
23

25

2.

Du management interne au management distance

Il n'y a pas de distance entre les tres. Il suffit de consentir la connaissance.

TARDIFThrse

LaFrancecentraliseleprojetpilotedelancementduHRConnect.Aussi,lemanagementlocal
(en Roumanie) est-il conditionn par le management France. Les consquences sont si
importantesquelesphasesdeformationsetdecontrlesonttrspointues.Onnepeuteneffet
sepermettredelaisserdesdocumentstrshautevaleurjuridique(typecontratsdetravail,
passage temps partiel, convention de mutation) ou les systmes dinformations, tre
remplisdefaonapproximativesouspeinededeffetsdramatiques.Cettephaseestdlicate
pourlespilotescarcestlemomentolinformationdoittreclaireetprcise,olaqualit
detravaildoittrelaplusrigoureuse.
Lepilotageduneexternalisationetlastratgiequiendcoulent sont undfi.Lespilotes
doiventgrercettemiseenplacesurdeuxfronts:Eninterne,ilestbienvidentqueles
interlocuteursetlinformationnesetrouverontplusaummeendroit.Ilfautpouvoircrerdes
rflexes,lafoispourlessalaris,maisaussipourlesacteursressourceshumaineseninterne,
etenexterne.Lafilialequireoitlachargedetravaildoitcomprendrelesprocess,leurmise
enplacemaissurtoutlesconsquences.
Lestechnologiesdelinformationetdescommunicationsontpermisdouvrirlesfrontires
touslesniveaux.Lemanagerdsormaislapossibilitdaccderlinformationdontila
besoin,nimporteo.UneenqutedelInstitutdel'AudiovisueletdesTlcommunications
enEurope25 (Idate),montrequunelargemajoritdesentreprisesdeplusde1000salaris
possdedesaccs distants auxsystmes dinformations delentreprise.Alcatel-Lucentne
drogepaslargleetdisposedediffrentsmoyens telsqueles Token,cls permettant
daccderdistanceauxrseauxdelentreprise,utilisesnotammentdansledveloppement

25

www.idate.org

26

du tltravail, mais aussi les mobiles, les ordinateurs portables, les logiciels de visio
confrence
HenriIsaac,matredeconfrencessoulveuneproblmatiqueimportantedurledecesoutils
dans la prise de dcision des managers: la combinaison de ces technologies permet de
travaillereneffectuantdautrestches.[] lors des runions dentreprises, de nombreux
participants rpondent leur mails, envoient des SMS, ou continuent travailler sur leur
ordinateur portable. Ce qui est en jeu dans ces situations, cest la capacit des individus la
polychromie aux multitches. On est en droit de sinterroger sur la qualit des dcisions qui
sont prises dans des runions de ce type o de nombreux participants sont prsents sans tre
l.26
Ilestclairquentravaillantdistanceaveclesquipesroumaines,mmeenutilisantlavisioconfrence,ilestdifficiledesavoirsilattentiondesdeuxquipesestsonapogeounon.

2.1. Les acteurs favorables et les difficults du management distance.

Rappelonsquemanagerdistance,cestmanagerunequipedispersegographiquement,
tousniveaux:pays,rgions,sitesBernardLeClech27nousdonnequelquesindicationssur
lemanagementdistance:cequilefavoriseetlesrisquesquiysontlis.Voyonsavecluice
quilenest.
2.1.1. Place et rle du manager
DiderAnzieuxaffirmeque Tout groupe restreint fonctionne avec un leader 28.PourEssaid
Bellal29, le manager est par dfinition une personne qui gre une quipe dans un
environnement qui bouge. Quil soit junior ou senior manager, il ne peut donc pas se
contenter de se reposer uniquement sur ses acquis. Il doit tre en veille permanente dans son
domaine, ne pas hsiter avoir recours la formation, se documenter sur les techniques de
motivation de son quipe [].
DanslecasdudploiementduHRConnect,leleaderat biensouventlemanagerdune
quipe(aussiappelrelaislocalcommenousleverronsparlasuite.)Sadresserune
personne qui est le rfrent dun groupe, et qui dtient une position hirarchique forte
26

ISAAC(H.)- ERH : Ralits managriales

http://www.insep-editions.com/pdf/extrait_manager_a_distance.pdf
28
ANZIEUX.(D.),MARTIN(J.Y.),La dynamique des groupes restreintsPUF
29
BELLAL(E.)DirecteurGeneralduCabinetDiorh
27

27

amliore la circulation de linformation et la communication. Ceci sexplique aussi par

lintrtqualemanagerdployersesquipesetcrerdessynergiespouratteindreles
objectifsfixs.

2.1.2. Ce qui favorise le management distance

Lemanagementdistanceestfavorisparcertainscontextes:

Linternationalisation:Rorganisationdelentrepriseauniveaumondial.Lebutestde
tirer parti de la globalisation des marchs. Elle se structure en un rseau
interconnectdentits,dispersesmondialement.

Raccourcissementdesdlaisdedveloppement:Linternalisationdevientunavantage
comptitif:lesquipestranscontinentalesontdesplagesdetravailextrmementlarges
duesaudcalagehoraire.

Politique de sous-traitance et de partenariat: Elargissement du primtre de

lentreprise:Fournisseurs,centresderecherche,concurrents(devenusallisponctuels
surunprojet)Lebutestdecoordonnertouscesacteurspourfourniruntravail
commun.

Volont dentretenir une relation de proximit avec le client: Mettre le client au

sommetdesastratgie:Lesquipessontdispersespourrpondreauxattentesdes
clients:leservice,lcoute,lindividualisationdanslarelationsontamliors.

Besoindautonomiedescollaborateurs:Lescollaborateurspeuventvouloirdisposer
deplusdautonomiedansleurtravail.Lemanagementdistancepeuttreunebonne
opportunit.

Alcatel-Lucentnemanquedoncpasdutiliseretdemettreprofilcesoutils. Cependantla
distance est un frein la bonne excution du management. Les risques ne sont pas
ngligeables.BernardleClechnousendonnequelquesexemples.
28

2.1.3. Les risques du management distance

-

Ladistanceestsynonymedelloignementetlloignementapourconsquenceun
manquedecontrle.

Cest le premier risque soulev par B. Le Clech. La supervision directe nest plus
possible.Lemanageretlecollaborateurdoiventavoirunniveaudeconfiancesuffisantpour
entreteniruneatmosphredetravailstable.Certes,lemanagerdoitdisposerdunminimum
dinformationspoursassurerqueletravaildemandestfaitmaislaforcevientdudosageet
decequelecollaborateurperoitdesahirarchie.
-

Le management distance sappuie en grande partie sur les technologies de

linformation.Or,riennestplusefficacequuneconversationdevisu.Cestpourquoi
laqualitdescommunicationsrisquedtredgrade.Lemanagerseraplusdistantdes
proccupationsdesescollaborateursetauraplusdemalfairetatdeleurmotivation.
Etreenfacefacepermetauxinterlocuteursdescouteretseconcentrer.Ilpermetde
prendrerellementencomptelessentimentsdgags.Lesalarisesentaucurdu
rendezvous.

Latroisimedifficult souleveestlemanque dergulation. Dslorsqueles

bureauxsontpartags,leschangessontplusfrquentsetfaitsleplussouventde
faon informelle. Dans une situation de distance, les changes sont trs souvent
planifisenfonctiondesdisponibilitsdechacun,ilssontbeaucoupplusformaliss.

Enfinlesmomentsdeconvivialitetfdrateurssontbeaucoupmoinsfrquents.Le
climatrestebientropsouventtendu.Lescontextesinternationauxnefacilitentpasces
changesetlesdiffrencesculturellespeuventavoirunrleprimordial:Ellessontau
curdelarceptionetdutraitementdesinformationsquivontnousparvenir.Un
amricainadopteraunecertainepostureparrapportunvnementdonne,tandis

29

quunasiatiquesepositionneraautrement.Nousaborderonscesujetdanslaprochaine
partie.
Touscesrisquesdoiventdonctrevitsouminimiss.Cecinousamnecherchercomment
managerdistance?
2.2. Comment manager distance ?
PourJeanChaillet,directeurgnraladjointdel'organismedeformationetdeconseils(CSP),
le management distance doit sappuyer sur des diffrents points cls que nous allons
dtailler:

Crerdulien

Donnerdusens

Assurerlamonteencomptencesdescollaborateurs

tregarantdescomportements etdurespectdesrglesdel'entreprise

2.2.1. La cration du lien informel

Ilestclassiquedevoirlesrelationssecrerdansdessituationsditesinformelles,tellesqueles
pauses(midi,caf).Ceslienssontessentielsaubondveloppementdesquipes.Ilvade
soiquensituationdemanagementdistance,cessituationstendentdisparaitre.Lemanager
doit donc se concentrer pour que le lien informel se cre. Ces situations informelles
deviennent au quotidien une habitude. Le manager doit donc pouvoir structurer ces
rencontres,lescadencertoutaulongdelannecequipeutparatreparadoxaldansun
contextedespontanit.Cecipeutsefairedediffrentesfaons:Visioconfrences,tlphone,
messagerieinterneinstantane,ventuellementsminaires,entretiensurplacesilebudgetle
permet. Il va de soi que ces situations sintercalent le plus souvent dans un contexte
clairementprofessionnel(aprsunerunion,lorsdundplacementprvu). C'est ce lien qui
donne son sentiment d'appartenance l'quipe.
2.2.2. Dvelopper le sentiment dappartenance lentreprise

30

Lemanagerdoitdonnerdusensautravailquillgue.Ildoitdonnerdesobjectifsmoyenet
longtermes.Onpeutici,serapprocherdelathoriedelaconnaissance.Cettethorieprcise
quelaconnaissanceestuneinformationpotentielle.L'informationsetransformeensens,puis
enmotivation. Une information qui ne produit aucun sens est nulle et non avenue pour le
rcepteur humain. Une information charge de sens mais non irrigue par une nergie
psychologique est morte.30Adistance,toutdoittreclairetexplicitemmesitoutsemble
natureldansuncontextedeproximit.JeanChailletajoutequecela permet de montrer
chacun sa contribution et son rle dans l'activit et la performance de l'entreprise,
d'entretenir la motivation.(Ilsagiticidelathoriedelengagement,dfinieparKiesler 31
commetantlelienquiunitlindividusesactescomportementaux.).Ilfautdvelopperet
entretenircesentimentducollaborateurloignd'appartenirl'entreprise,auprojet,l'quipe
Ilfautdonctre,paradoxalement,prochedesoncollaborateur,toutentantloign.Daucun
reconnaitrons le concept psychanalytique de distance suffisamment bonne de Donald
Winnicott.
2.2.3. Assurer la monte en comptence de ses salaris
Silexistebienunrleimportantparmiceuxquisontoctroysaumanager,cestceluidefaire
voluer ses collaborateurs. Plusieurs outils sont sa disposition: la formation, lautoapprentissage, la mise disposition dexperts (quils soient internes lentreprise ou
externes).Ceciestrelativementcompliqulorsquelecollaborateurestdistance.Lesmoyens
doiventconvergeraveclesressourcesafinquelecollaborateurdveloppeuneautonomiequi
satisfasse les deux partis. Il faut que le manager donne tous les outils ncessaires la
ralisationdesobjectifs.Ilrestelegarantdesrgles.
Cecinousamnenousquestionnersurlafaondontlemanagerdoitrglerlesconflitsau
seindesgroupesdetravailsdistants.CestlepointlepluscompliquselonJeanChaillet.
A titre d'exemple, il arrive souvent que les situations drapent lors d'changes d'e-mails. Ce
support a tout d'abord le dfaut d'tre lapidaire, les termes de politesse cdant souvent aux
caprices d'une communication rapide.

30

DIEMERT(B)UniversitdEvryValdEssonne
KIESLER-Psychologyofcommitment(1971)

31

31

Cetexempleestparlant,surtoutdanslecadredelamiseenplaceduHRConnect.Lesmots
prennent alors une importance plus forte, puisquils sont pris la lettre en fonction de
lhumeurdulecteur.
Exemple dune personne travaillant au centre dexpertise et dont les propos traduisent
lagacement :

Bonjour
Vous avez effectu, la demande de la MI, les rvisions annuelles effet du 01/04/2011 sur la
paie de juillet 2011.
Pour les rappels des mois davril juin, vous avez utilis lIT 9709.
Je vous rappelle que lIT 14 permet la rtroactivit. Il aurait donc t souhaitable et
prfrable que les saisies soient effectues uniquement en IT 14 la date du 01/04/2011 et
non 01/07/2011, ce qui aurait vit une saisie en IT 9709 et qui aurait permis une lecture
correcte des informations figurant en IT14.
Merci donc dtre attentif aux modifications que vous effectuez sur des rubriques figurant
dans lIT14.
Merci
Lemanagerdoitragirrapidementauxdrives:Comprendrelasituation,contacterlesdeux
partisetremettreleschosesenplace.Cestparcequilestlegarantdesrglesquildoitles
rappeleretlesmettreenavant.Celaluipermetdesedgager,desedpartir desapropre
subjectivitpour transmettredefaonexplicitequecestaunomdelaloi,etnondune
autorit abusive quil se place. Il doit faire respecter les valeurs et les rgles de
l'entreprise.
Lesconflitsdevraienttrerglsenface--face.Celaestimpossibledanslecasdesquipes
distance.Lemanagernedoitenaucuncaslaisserlasituationsenvenimer,senliser.Encore
unefois,lacommunicationestprimordiale,d'olancessitdeparfoiss'appuyersurdes
relaislocaux.
2.2.4. Sappuyer sur des relais locaux

32

Capterleressentidecollaborateursdistances'avreparticulirementcomplexe.Leressenti
commesonnomlindiqueestsubjectif:ilengagelapersonnalitdusujet.D'olancessit
parfoisdes'appuyersurdesrelais.Ainsi,desrorganisationsont-elleslieu.Ilestdifficilede
demanderunmanagerdeserendreauxquatrecoinsdumondeetdegrerenmmetemps
cestchesquotidiennes.Ilsavrealorsindispensabledetransfrerlesresponsabilitsdes
relaislocaux.DanslecasdelamiseenplaceduHRConnect,desmanagerslocauxontt
dfinis, et ceux-ci ont en charge de remonter les informations et de les transmettre aux
quipessibesoin.
Lorsque nous reprons un problme, ou une succession de problmes, pour certains
rcurrents,nouspassonsaujourdhuiparnosinterlocuteursroumainssurplacequisonten
chargedecomprendre lesproblmes etde faireensortequeceux-citrouventuneissue
favorableauprsdescollaborateurs concerns.(Rappelons quau lancement du projet, les
quipes franaises faisaient le dplacement pour redonner des formations.)Alinverse,nous
avonslemmerleauprsdenoscollaborateursenFrancesidessoucissontreprsparles
quipesRoumaines.
Lepluscompliquest demettreenplacecettedmarcheetde faireensortequetousles
collaborateurssuiventetcomprennentlesvolutions.Pour cela ils doivent tre en mesure de
rpondre eux mmes leur questionnement parce quils auront t en amont destinataires des
lments importants. :Cesquestionspouvantparatresimplespeuventparexempletreles
suivantesQui dtient linformation ? A qui puis-je m'adresser ? Quel est le process suivre ?
Comment dois-je my prendre ?
Manager distance nest donc pas une chose aise quand bien mme ce systme de
management2.0tendsedvelopperdeplusenplus,notammentdanslesmultinationales.
Ladifficultreleveplushautetsurlaquellenousnousattarderonsdanslatroisimepartieest
celledeladiffrenceculturelle.Lesperceptions,lescomportementsnesontpasentendus de
lammefaon.Ilsnontpaslesmmesvaleursetnontdoncpaslesmmesconsquences.
LecontextedeladlocalisationdesservicesRHenRoumanierelvepleinementdecette
problmatique.Managementetculture,unchallenge,undfi.

33

3.

Management et Culture.

Faites que votre maison ne soit pas mure sur quatre cots, laissez les fentres ouvertes,
laissez entrer toutes les cultures, mais ne permettez aucune culture de me faire perdre pied
MahatmaGandhi
Lamondialisationengendrelemanagementdistance,cequinevapassanslemlangedes
cultures. La culture32 se dfinit comme tant lensemble des phnomnes matriels et
idologiques qui caractrisent un groupe ethnique ou une nation, une civilisation, par
opposition un autre groupe ou une autre nation
Les diffrences de culture produisent une des difficults principales du management
distance. La mondialisation force les changes culturels, que les salaris soient expatris
(salari franais qui effectue son activit professionnelle temps plein ltranger) ou
impatris(salaritrangerquieffectuesonactivitprofessionnelletempspleinenFrance).
Linter culturalit sapprhende de diffrentes faons. Nicolas Filc33 en a dtermin les
Represculturelsdesensibilittelsquelalangue,lconomie,lidologie(religion)et
lorganisationsociale(politique).Cespremiersreprespermettentunmanagementdiversifi
etlapriseencomptedesvariablessusceptiblesdedclencherdesconflitsdanslesfaonsde
travailler.
Avantdedvelopperlaspectrelatifauxrepresculturelssurlesquelslemanagementpeutse
baser,ilconvientdedfinirlquipe,sacomposition,sonfonctionnement.
Unequipevitetestconstituedeplusieurspersonnes.Ilestimportantpourlemanagerde
connaitrelesystmedanslequeliltravaillepourentirerlemeilleurpartietcontribuerla
crationdevaleur.
3.1 Lquipe : Un systme part entire
Lquipe se prsente comme un systme autonome qui comporte plusieurs dimensions 34.
Onretrouve cettenotiondesystme,danslesrecherchesdeLudwigVonBertallanfy 35 et
RobertWiener.Unsystmeestrgitparlesprincipesdelacyberntiqueetplusprcisment
delartroaction.Cettedernirepermetdecomprendrelesmcanismesdautorgulationdes
32

LAROUSSE
FILC(N.)ConfrenceNGPdu6mai1999InterculturalitetRH
34
http://www.orhri.com/expert/ficheSA.aspx?p=392417)
35
VONBERTALLANFY(L.)Thoriegnraledessystmes
33

34

systmes comme desprocessusdefeedbackngatifsvisantempcherunedviation.Le

feed-backngatifsanalysecommeuntraitementdelentreparlesystme,dela faonla
plussimplepossible.Ilpermetainsidecorrigersesdviationsquandlinformationnouvelle
leluiindique.Ilaunefonctionstabilisatricecontrairementunfeed-backpositif,quilui,
engageladynamiqueduchangement.
LouiseCharrette36prsentelquipedanssaperspectivesystmique.RappelonsavecEdgar
Morin37 que dans lapproche systmique "Le tout a des qualits ou proprits qui ne se
trouveraient pas dans les parties si elles taient isoles les unes des autres, et certaines
qualits ou proprits des parties peuvent tre inhibes par les contraintes issues du tout."

Cette quipe baigne dans 6dimensions diffrentes reprsentes surcegraphique. Voyons

quellesensontlesincidences.

3.1.1. La dimension structurelle

Lquipeestsoutenueparunestructure.Cettestructuresedcomposeenplusieurssous
ensemble:
-

Lenombredesesmembres

Sonhomognit:lesbuts,objectifsetformationsconvergentilsentreindividus?

Sonmembership:Quelleestlaqualitdelacontributiondesesmembres?

Lescaractristiquesdesesmembres:leursstatuts,fonctions,etrles

36

CHARRETTE(L.),prsidentedeMultiAspectsGroupeInc
MORIN(E.),Lesseptsavoirsncessairesl'ducationdufutur.2000,Seuil.P.37

37

35

Sa hirarchie: formelle (cf son organigramme) et informelle (les interrelations en

interne)

Sesrseauxdecommunication:lafaondontlinformationcirculeentrelesmembres
etlesautresquipes.

3.1.2. La dimension fonctionnelle

Cettedimension permet dobserver de quelle manire linformation est traite au sein de
lquipe Autrementditellepermetderflchircequiprsideunfonctionnementplutt
quunautre.
Lesbutsetlesnormescadrentlefonctionnement.Silesobjectifsnesontpasclairs,ilesttrs
peuprobablequelquipesemobilise pourlesatteindre.Siles butssonttropdivergents
lquipeestremiseencause.

3.1.3. La dimension environnementale

Dans le cadre de lapproche systmique, lintervenant doit sattarder aux caractristiques
de lenvironnement et analyser les diffrentes strates qui le composent.Lquipe,departson
travailvaimpactersonenvironnementquienretourproduiradesstimuli.Lquipedevradonc
radaptersonfonctionnement(oupas),enfonctiondelaforceaveclaquellelenvironnement
auraragi.

3.1.4. La dimension relationnelle

La plupart des fonctions dun systme impliquent lchange dinformation, notamment sur
ltat du systme et de son environnement 38 Lchangedinformationssecaractrisepar
troiscomposantes:
-

Linterrelation: Ce sont les rapports interpersonnels ou le lien potentiel

linteraction.

38

PICARDETEDMOND,1984

36

Linteraction: cest le phnomne permettant des individus de se constituer

comme quipe 39.Chaqueactiondunmembre delquipeestunproprestimulus
pourlesautresmembresdelquipequivamodifierlesractionsetvancessiterune
adaptation.

Linterdpendance:Cettecomposanterappellequune organisation est constitue

de relations rciproques o lanticipation conditionne la complmentarit des actions
et lefficience du systme 40. : Chaque personne ayant un schma psychologique
diffrent, les interprtations risquent fort de ne pas tre les mmes pour chaque
membredelquipe.Desdivergencesplusoumoinsimportantessontprvoir.

3.1.5. La dimension dynamique

PicardetEdmond41nousprcisentquele fonctionnement de lquipe est assur par un flux
dnergie, dinformations ou dlments qui la parcourt et assure sa conservation, son
autorgulation, sa reproduction et son adaptation lenvironnement. Ces flux
dinformationsetdnergievontinduiredestensionsetdeschangementsdecomportementde
lapartdesmembresdelquipe.

3.1.6. La dimension volutive

Lorsquil y a autorgulation, reproduction et adaptation lenvironnement, cest quil y a
une dimension volutive42.Afindecomprendrelesconsquencesdecettedimension,nous
pouvonsillustrercetteassertionenprenantpouranalogieledveloppementhumain:Lide
decrerlquipegerme.Ilfautrassemblerlesdiffrentsmembrespourquelquipenaisse.
Cettequipevaensuitegrandir,semodifierseloncesstadesdvolutionetsonexprience,
puisfiniraparsesparerlafinduprojet.
Pourquelquipefonctionneaumieuxdanssesaspectssystmiques,lonvoitdoncquilest
aussiindispensabledecomprendrelesfacteursquirgissent sastructure.Celapermetde
pouvoir intervenir auprs de lquipe en question. Une quipe peut aussi accueillir des
39

ST-ARNAUD,1989
MERTENSETMORVAL,1977
41
PICARDETEDMOND1984
42
CHARRETTE(L.)
40

37

nationalits diffrentes etdonc des comportements diffrents quant unesituation ouun

problmatique donne. Laspect pluriculturel est un point approfondir.Le manager doit
savoirsadapterpourprendrelesdcisionslesplusefficienteslafoispourlesmembresqui
composentlquipemaisaussipourquelesobjectifsfixssoientatteints.

3.2. Quels repres culturels pour le management ?

GeertHofstede43chercheurnerlandais estundespremiers avoiranalyslesinteractions

entredterminantsculturelsetlesattitudesautravail.SontudetfaiteauseindIBM
socit amricaineprsentedans64pays. Ilapuidentifier4variables quipermettent de
comprendrelesspcificitsnationales.

3.2.1. Lindividualisme / Le collectivisme

Lindividu fait valoir ses propres intrts. Son intgration lquipe est difficile, car
conditionneparsespropresobjectifs.Ilnesintgrequesilunrelintrt.
Acontrario,certainessocitsvoientlesintrtsdugroupeprimertrslargementparrapport
ceux des individus. Cest le collectivisme. Ici, lindividu existe principalement par son
appartenance diffrents groupes : famille, village, entreprise .Cette vision seretrouve
daprsHofstededanslespaysdAfrique,dAsieetduProche-Orient.Lespaysoccidentaux
sonteuxconsidrscommelesplusindividualistes.
3.2.2. La masculinit et la fminit
ToujoursselonHofstede,certainessocitsprivilgientlesvaleursmasculines.Onyretrouve
desattitudestellesqueladomination,lesperformances.Ellesplacentaussilargentbienavant
lesvaleurshumainestellesquelaideautrui,lafamille
Lessocitsfmininessont traditionnellement associes au rle de la femme.Lecivisme,
laqualitdevie,laprimautdesrelationspersonnellesetlamodestiesontalorsdesvaleurs
rcurrentes.CetypedesocitseretrouvefortementdanslespaysnordiquesetlesPaysBas.

43

HOFSTEDEGEERTCulturesandorganizations1991editedbyBobGaratt

38

3.2.3. Laversion du risque

Le doute est lennemi des grandes entreprises.NapolonBonaparte
Pourpouvoiranticiper,unequipenedoitpasselaissergouvernerparlhsitationsouspeine
destagnationcommelepressentaitdjNapolon.
Queldegrdetolrancelesindividusvont-ilsporterlincertitude?Hofstededistinguedeux
typesdesocits:cellesfortcontrledelincertitudeetcellesfaiblecontrle.LeJapon,la
Core, les pays mditerranens, latins dEurope et dAmrique relvent, selon lui de la
premirecatgorie.Cecisexprimegalementdanslesidologies,etlesreligions(souleves
enintroductionparNicolasFilc)etsexpliquenotammentparlaforteprgnancedelascience
quiproposedesvritsabsoluesetdoncdescertitudes.Managercestaussitenterdecontrler
etrduirelincertitude.Pourtant,lesmodlesthoriquesisolentdesvariablesetsontainsi
limitsdansleursapplications.Leparadoxeestrel.
3.2.4. La distance hirarchique
Ladistancehirarchiqueestunlment essentieldanslesrelations professionnelles.Tout
dpenddelafaondontlesmanagersexercentleurprofessionetdelafaondontcetexercice
vatreperu.LespayscommelaFranceetleJapondtiennentunedistancehirarchique
fortecontrairementauxpaysanglo-saxons,germaniquesetscandinaves.
Ilestclairquaujourdhui,lebinmemanagementetdiversitdesculturestendlisserles
carts de comportements, puisque dans chaque cas, chacun doit sadapter lautre. Les
symbiosessecrentpourqueletravailsoitefficaceetefficient.Lagestiondecettediversit
estdoncunlmentstratgiquepourfavorisercessynergies.
LesmthodesdetravailsontdoncdiffrentesetcetteadaptationestunenotionqueGeert
Hofstedenapasanalysedanssontude.

3.2.5. La limite de ltude dHofstede : La prise en compte du temps.

Cordula Barzantny44 dans sa thse La prise dedcision enmanagement multiculturel
travers le processus budgtaire 1997, apporte une grande importance au facteur temps,
surtout depuis lmergence de lAsie. La culture asiatique a une conception cyclique du
temps.Lesculturesoccidentalesontunevisionbeaucouppluslinaire.Concrtiseruneaffaire
44

BARZANTNYCORDULALaprisededcisionenmanagementmulticultureltraversleprocessus
budgtaire1997

39

avecdesclientsoudesfournisseurschinoisnestpasunetcheaise.Riennestdfinitif.Les
dcisionsetlessignatures sontdoncpluslonguescarleschinoisveulent trecertains de
connaitreleurinterlocuteurpourquelesrapportsrestentdurables.Lavisioncycliquedespays
asiatiquesinduitdoncunedimensiondelongterme.
Ladaptationauxmthodesdetravail,etlorganisationpeutainsitrechronophage.Nous
pouvonsillustrercetexempleparletmoignagedunIngnieurdAlcatel-Lucentquiestparti
enRoumaniepourconstituerunequipeetdvelopperunprojetderecherche.Lespremires
semainesdemiseenplaceontttrsdurescarlesattentesetlesprocessustaientdivergents.
Unefoislamthodologieetlesattentescomprisesparchacundesprotagonistes,leprojetpu
repartirsurdebonnesbases.
Lemanagerdoitdoncprendreencomptetoutescesnotionsafindemaximiserlacrativit
dugroupe.Apprendreensemblecestvoluer,dvelopperdessynergiesenconjuguantdes
modesdersolutionetderflexionquelonnauraitpaseuseul,tantconditionnparnotre
histoireetnoscoutumes.Telestbienlapportduneconceptionsystmique.

3.3. Grer des quipes multiculturelles.

SelonJosephAoun45,unequipemulticulturelleestun groupe de personnes provenant de
diverses cultures, qui travaillent ensemble et mettent leur exprience ainsi que leur vision au
service de lentreprise.Mathmatiquement:multisignifieaumoinstrois. Ilexistedonc
plusieursformesdquipesycomprishorsmixitmathmatiquedescultures.

3.3.1. Les quipes biculturelles.

Une quipe biculturelle est constitue de deux cultures. Ces quipes ont lavantage de
dvelopperuntrsfortpotentieldesynergiemaisl'inconvnientd'trefortementconfrontes
auxconflits.Eneffet,unequipefaittoujoursressortirunleader(nousreviendronssurce
pointunpeuplustard).Maisunleaderestissudunecultureetnereprsenteraquecette
dernire.Ilrisquedimposerlesmthodesdetravail,lesstratgiesetlalanguedesaculture.
Leleaderdoitdoncavoiruneforteadaptabilitentrelescultures.
45

AOUNJ.Managerunequipemulticulturelle-collectionformationpermanente2004

40

3.3.2. Les quipes multiculturelles.

Cesquipessontconstituesdaumoinstroisculturesdiffrentes.Lesconflitsysontmoins
prononcscarleconsensusesttrouvplusrapidement.Ladaptationestplusfacile,lquilibre
de pouvoir reste plus accessible. La barrire de la langue est brise puisque ces quipes
communiquentbiensouventenanglais.Leleaderestgnralementissudelaculturedela
maisonmre.

3.3.3. Les quipes virtuelles multiculturelles.

Lesnouvellestechnologiesontpermisdefairemergercettenouvellecatgoriedquipe.Ces
quipestravaillentdistance.Lephnomnedelutilisationdesfuseauxhorairespermetun
gaindetempsconsidrable.Ladifficultrsidecependantdansleschangesparfoisindirects,
etlesproblmesdinterprtations.
CestroistypesdquipeseretrouventdansleprojetdedlocalisationdesservicesRHchez
Alcatel-Lucent.

3.3.4. Les quipes virtuelles biculturelles.

Lesquipesfranaisesetroumaines combinent deuxcultures ettravaillent distance.Le
dcalagehorairerestefaible.Alorsquilest12hParis,ilest13hTimisoara.Cecipermet
auxquipesdegarderundialoguedirectetdviterleserreursdinterprtations.Bienquecela
puisse arriver, les managers sont donc ractifs et les dialogues tlphoniques restent de
rigueur.
Nousavonsd,mutuellement,nousadaptercertainscomportementspourfaireensorteque
laredfinitiondesprocessussoientclairsetsedroulentlemieuxpossible.
DanslecadredelamiseduHRConnect,ilconvientdoncdedployerlestyledemanagement
Roumainpourcomprendrequeltypederactionsnousallonsavoirfaire.

41

3.4. Le style de management Roumain

LerespectdelahirarchieestunedonneimportanteenRoumanie.Defait,laresponsabilit,
dans les reprsentations des personnels, incombe au manager. Il en rsulte un manque
dinitiative.
LaRoumaniesortdunehistoirelourdeetforte.Aprs20ansdedictature,NicolaeCeauescu
laisseunpays dtruit,tenterdesereconstruireAujourdhuiencore lessquelles dela
dictature restent prsentes dans les esprits, dans les comportements. La gestion des
RessourcesHumainesnestpasquelquechosedeprioritaireenRoumanie.Ainsi,considrant
lemanagementcommeunedonneintuitive,lafaiblessedudveloppementestentreautre
perucommedlincomptencedebonnombredemanagers.
Cesaspectspeuventtredirectementillustrsgrceautmoignageduncollaborateurausein
dAlcatel-Lucent France. Son projet tait de monter une quipe en Roumanie. La DRH
Roumaineavaitdjprslectionnlescandidats.Ilrestaitnotrecollguelesrencontrer
en entretien et valider ou non leur candidature. A cette premire tape le stress des
collaborateursroumainstaitdjsonapoge,tantetsibienquelemanagerfranaisad
toutstopperpourfaireretomberlapression.Careneffet,lefaitquelemanagerfranais
viennedelamaisonmretaitdjunepreuvedesaforcehirarchiquepourlesquipes
Roumaines. En mode projet, tous les collaborateurs doivent tre pro actifs, proposer des
initiatives,desides,dessolutions.Adenombreusesreprises,lemanagerfranaisadleur
fairepartdesoninquitude:Oubliezquejesuisvotrechef.Faitescommesijtaisun
simplecollgue.Ceciestbiensrplusfaciledirequfairelorsquelaculturedonne
dautres repres. Mais contre toute attente, les verrous ont trs vite cd et les quipes
roumainesontpuprendredesinitiativesApparemmenttrop.Iladoncfallulesrecadreren
argumentantpourquellesrestentdansleurdomainedecomptence.Jai eu limpression
dtre en face denfantsacommentnotrecollgue.
NousavonsperulemmephnomnelorsdelamiseenplaceduHRConnect.LaFrance,se
placeentantquepilote.LesquipesRHfranaises,appelesaujourdhuiCentredExpertise
desservices RH(CoE)sontgarantes ducontrle desactions desquipes roumaines. Il
convientdeprciserquelesservicesRHbalayent untrs grandnombre detches,dela
gestiondepaie,auxcongs,tempsdetravail,embauches,mutation,dmissions,licenciements

42

etbiendautres.Lesquipesroumainesontpendantuncertaintempsexcutleurstches
sanssesoucierdesconsquencespuisqueleCoEtaitlpourcontrleretrectifierleserreurs.
Il aura donc fallu des dplacements, des formations supplmentaires et des processus
clairementdfinispourfaireensortequelesquipescomprennentpourquoicertainestches
leuravaient tconfiesetsurtout,lesconsquences deleurserreurs.Cesconsquences
touchaient aussi bien personnellement les salaris que la socit dans son ensemble. La
ractivitestcependantapparuetrsbonnedelapartdesquipesroumainesquidisposentde
comptencesremarquablescommeladaptabilitlalanguefranaise.Ilesttrsrarequeles
quipesaientcommuniquerenanglais.Aprsunan,(nousfaisonsiciunfeedbacksurla
notiondetempsdveloppeparCordulaBarzantny),lesdeuxculturesontsusadapteretse
comprendre,autorisantuneaugmentationdesperformances.Mmesicertaineserreurssont
encorefaites,ellesrestentfaiblesparrapportlaquantitdessujetsabordesetdescasqui
leursontsoumis.Lesrelaislocauxsonttrsefficacesetlesquipesorganisesparthme
restenttrsractiveslorsdeconflits.

43

II. PILOTAGE ET CONTRLE DE LA DLOCALISATION DES SERVICES RH

Depuislarvolutiondinternet,lesTechnologiesdelInformationetdelaCommunication
(TIC)ontprisuneimportancefondamentaledanslesrelationsintraetinterentreprises.Le
dveloppement des mails, dinternet, les tlphones portables, des PC portables, des
connexionsdistancessurlesrseauxdesentreprisesestaujourdhuibanal.Cestlaraison
pourlaquellelesTICsontdsormaisplacsunniveausuprieuretdeviennentunevariable
stratgique part entire.Elles doiventavant toutpermettre lentreprise decrer dela
valeur, et devenir donc un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises du
secteur.Lorsquetoutlemondedtientunmmeoutil,ladiffrencesefaitdanslesfaonsde
lutiliser,lexploiter,delemettreenplaceCestdoncavanttout une problmatique de
capital humain,affirmation appuye parCharles-HenriBesseyre DesHorts 46.Cesontles
Hommesquidtiennentlescomptencesncessairescetavantageconcurrentiel,encorefaut
ilquelesoutilsmisdispositionsoientcorrlsauxbesoinsdelentreprise.

1. Les outils de technologie de linformation et de communications.

BlanchotetWacheux47(2002)proposentunschmaillustrantlelienentrelesTIC,lagestion
desRHetlacrationdevaleur.

Ilsrestentcependantprudentssurlimpactsystmatiquementpositif.Lesnotionsdecotset
depilotageduchangementsontdesrisquesnepasngliger.Lepilotageestparticulirement
intressant car comme nous lavons vu prcdemment, les quipes sont constitues de
personnesdiffrentes,ayantdesschmaspsychologiquespropres.Laquestionquisepose
alorsestdesavoircommentcesoutilssontutilissauseindesquipesdistance.Isabelle
Parot (e-RH: ralits managriales) nous donne des lments de rponse en prsentant
pralablement les diffrentes technologies qui sont offertes aux quipes et managers
distance.(InspirdelaclassificationdeLivian(2001)
46

BESSEYREDESHORTS(Ch.H)eRH:ralitsmanagriales,Vuibert
BLANCHOTetWACHEUX(2002)

47

44

1.1.

Les technologies de linformation

Cestechnologiessontlespluscourantes.Ilsagitdinternetetdesintranets.Rappelonsque
lesintranetssontuneformelimitedinternet,spcifiquementrservsauxentreprises.Les
intranetsontlaparticularitdecrer de la valeur ajoute a partir de la mobilisation du
patrimoine immatriel de lentreprise48grceaupartage,ladiffusiondesavoirfairede
lentreprisemaisaussigrceauxsavoirsindividuelsdessalaris.

1.2.

Les technologies de communication

Turoff49dfinitcestechnologiescommetantdes outils ayant pour objectif de fournir aux

groupes la possibilit de parvenir une forme

dintelligence collective. Que la

communicationsoitsynchrone(simultane)ouasynchrone(dcale),lessalarisetmanagers
doivent pouvoir les utiliser nimporte quel moment. Les mails, les sms, les forums de
discussionsonttoutautantdoutilsquipermettentcescommunications.
1.3.

Les technologies de production

Livian50lesdfinitcommetantdestechnologies qui incorporent de linformatique dans les

processus de production.Lemeilleurexempleestceluidesprogicielsdegestionintgrs
quidisposentdeleurpropremodule(RH,Finance)
1.4.

Les technologies de coordination

Ces systmes sont fonds sur le traitement automatique des messages et des documents
dun groupe.On distingue deux familles : les coordinateurs (ex:agendadegroupe) et les
applications workflows (ex:shared). (Sire,2000)
Les outils sont donc divers. Il en existe cependant d'autres comme les systmes intgrs
proposantdesenvironnementscompletsauxindividus.Ilconvientprsentdecomprendre
commentcesoutilsvonttreutilissparlesacteursdelentreprise.

2. Dune utilisation de groupe : les environnements complets ?

48

ANACT1999
TURROF(LentrepriseCommutante)1999
50
LIVIAN(LentrepriseCommutante)1999
49

45

Lesenvironnementscomplets permettentauxquipesdesetransformerengroupware.La
notiondetravailcollaboratif(Groupware)atintroduiteen1978parPeteretTudyJohnsonLenz51 pour dsigner des produits technologiques visant tre utiliss par un groupe
d'individus. Le groupware est lensemble des technologies et des mthodes de travail
associes qui permettent le partage de linformation sur un support numrique un groupe
engag dans un travail collaboratif et/ou coopratif52
Cesoutilspeuventdonctreutilissdansdescasdefacefaceoubiendistancemaisaussi
desmomentsdiffrents.Cestcettecombinaisondelieuetdenotiontemporellequidonne
toutesonimportanceauxTIC.

3. Les limites des TIC.

Malgrlaidequepeuventapportercesoutilsdansledveloppementdelacommunication
dans lentreprise, il ne faut pas cependant oublier ce qui fait l'essence mme de la
communication:lesrelationssociales.DenombreuxauteurscommeCallonetLatour 53 ont
cherchdmontrerladimensionsocialedanslesinnovationstechniques.Ilestbienvident
que si les membres dune quipe ne se connaissent pas ou si elles ne se sont jamais
rencontres,leliensocialserabeaucouppluscomplexetisser.Lquipe neserapasune
quipetellequedfinieparLouiseCharette.Labsencedenormesetdevaleurscommunes
tendentfigerlaconfianceauseindesmembres.Mmesiparadoxalement,cestleprojetqui
vapermettredetisserlesliens.Laproductionpourraitentretrsaffectevoirestrile.
De plus, lvolution est telle dans les entreprises que la difficult majeure pourrait tre
lincapacitoulafaiblecapacitdescollaborateursasapproprierlesoutilsetlesutiliser.Il
aura fallu prs de 5 mois Alcatel-Lucent pour que les salaris prennent lhabitude de
consulterleursboitesmailslorsdelamiseenplacedelamessagerieinternet,etsedbarrasser
deshabitudespapiers.

51

JOHNSON-LENZ(P)et(T)-articleHumanizingHyperspace
DIEMERT(B.):legroupware
53
CALLONetLATOUR-Thoriedelacteurrseau
52

46

4.

Une application pratique chez Alcatel Lucent : lEBSuite.

LeprojetHRConnectauravusedvelopperdiversoutilsdecommunication.Nousallons
prsentercesdeuxoutilsdunpointdevuestratgique,depilotagemaisaussidecontrle.
Nousrestonsdansloptiqueolesmanagers franaisdoiventpouvoirmettreenplaceun
projetavecdesquipesdistanceetdeculturesdiffrentes.
Ladirectionadciddemettreenplaceunnouveloutil:E-BusinessSuite.Cetoutilest
spcifiquementrservauxacteursRHFranaisetRoumains.(Ilseraparlasuitetendu
dautresentitsEuropennesAlcatel-Lucent).Cettemiseenplacenesefaitpasauhasard.
Desraisonsstratgiquesensontlacause.

4.1.

Une optique stratgique

Avant daller plus loin, il convient de prciser lE-Business. Bruno Dimert, professeur
dinformatiqueluniversitdEvryledfinitcommesuit:Cest lintgration au sein de
lentreprise doutils bass sur les technologies de linformation et de la communication pour
en amliorer le fonctionnement afin de crer de la valeur pour elle-mme, pour ses clients, et
pour ses partenaires..E-BusinessSuiteestdoncmisenplacedansuncadreB2B(Business
to Business) entre Alcatel-Lucent France et Alcatel-Lucent Romania. Les problmatiques
culturelles, les lacunes juridiques, doivent pouvoir tre analyses puis contrles pour
minimiserleserreurs.Parcequeleschangessefont95%paremails,ilestmalaispourles
pilotesderetrouverlasourcedelerreur(quandilyenaune):Silonoubliedansunmailde
groupederpondretous,silonnarchivepassesmessages,ilsavrecompliqude
retracerlesliens,derestaurerlescorrespondances.Laresponsabilitestparfoisrejete.
Ildevientalorsdifficiledetrouverdesaxesstratgiquesdamlioration.Ungroupeouune
personnepeutrptercontinuellementlesmmeserreurs.Silinformationseperd,ilnesera
paspossible(oudifficilement)delesrgleretfairemonterencomptencelesdiversacteurs.
Lastratgieestdoncclaire:ilsagit
-

depouvoirgarderunsuividescastraits quiserventaccompagnerlamonteen
comptencesdesdiverscollaborateurs

d'utiliserunoutilcommunquipermettedesavoirousesituelinformation

deconserverleshistoriques

depouvoirgagnerenractivitdanslestraitementsdescas.
47

Noublions pasquecesontles servicesRHetquelespremiers impacts desventuelles

erreurssontlessalaris.Cestlaraisonpourlaquellelondoitseprmuniraumaximum
contrelesrisquesderreurs.

4.2.

Une optique de pilotage

Intgrerunnouveloutilesttoujourssourcededifficults.Leshabitudessontchamboules,il
nest donc pas rare que ces processus conduisent des rsistances au changement. Ces
rsistancesvontnaturellementattnuerlessynergiesquelesmanagersvonttenterdemettre
enplace.Silonavanceauxquipesquilsagitenplusdemieuxcontrlerlinformation
(doncmieuxtracerleresponsabledulitige),larsistanceenseradautantplusforte.
PiloterlamiseenplacedunoutilEBusinesscestdabordselapproprierentantquepilote.Il
estvidentquelonseralepointdecontactdesacteursparlasuite.Ilfautconnatreloutil
tantdanssadimensionpratique(commentilfonctionne)quefonctionnelle(pourquoiilat
mis enplace).Lesquipessuiventensuitelaformationdonneparlepilote.Cettephase
requiertuneattentionparticulire.Bienquelesformationssoientorganisespargroupeou
individuellement,enfaceafaceouparvisioconfrence(Ilnestpastoujourspossiblede
pouvoirfairelesdplacements),lesindividusnenontpaslammeperception.Loutilreste
rarementstabledanslespremiersmoisdesamiseenplace.Lesbugsdoiventtrecorrigset
lemanagertoutintrtafaireparticipersesutilisateursdanslaremontederreursoudans
les difficults dutilisation pour les rendre eux-mmes acteurs du changement (cf:
ComprendreetAccompagnerlarsistanceauchangementFoucaultStephane2010)
Leserreursinformatiquespeuventcotercher.LaCNAVauraperdu300millionsdeurosen
2009,surunefailleexistantedepuis25ansIlfautdoncresterprudentetcestdanslecadre
deceserreursquunsystmedecontrlesimpose.
4.3.

Une optique de contrle

Contrlerpermetdemieuxserendrecomptedeserreurs,lesanalyseret,lecaschantde
radaptersastratgieousonpilotage.Commenouslavonsindiqu,lavantagepremierdEBusinessSuiteestdeconserverlhistoriquedescastraits.Linformationrestedoncprsente.
Lecontrlevapermettreladirectiondeffectuerunmeilleurfiltrage,c'est--diredeprocder
une meilleure extraction dinformations pertinentes et de qualit dans le cadre de sa
48

stratgie.Maisilvaaussipermettredelimiterlescomportementsopportunistes,expossau
dbutdemmoire.Ilestvidentquelecontrlenesefaitpasexclusivementsurlapopulation
Roumaine.Bienquilsaientnormmentdinformationstraiter,etcomprendre,lesacteurs
franaislesontaussietplusparticulirementdanslecadredecettefameusersistanceau
changement. Les quipes voient leurs postes disparaitre, ils doivent former les nouveaux
utilisateurs Roumains etjouerunrle decontrle et deconseil. Ilestdonc parfaitement
comprhensiblequilsnesouhaitentpassimpliquertotalementdansceprocessdepilotage.
Lesdeuxpartisontdoncunintrtfortdansleprocessusdedresponsabilisation.
E-BusinessSuitepermetdecrerdesgroupesdetravail.Lepartagedesressourcessefaitla
foisenlocaletdistance.Lavantageestquelesmembresdunemmequipepeuventavoir
accsauxinformationsdesautressiceux-cisontabsents.Leprocessnestdoncenprincipe
quepeubloqu.Desindicateurs peuventensuitetremisenplaceparladirectionetles
managerscommeparexemplelenombrederreursrapportsaunombredecastraits.Ces
derniers peuvent tre leur tourspars parthme: embauche externe, mutation etbien
dautres.Cesindicateurspermettrontdeciblerleslacunesetdemettreenplacelesdispositifs
ncessairespourlescorriger.Desformationsserontpeuttreredonnes.Lavantageestque
lonvapouvoirciblerosesituentlesbesoins:auniveaudelutilisationdeloutiloudela
comprhension des processus. Le but tant toujours pour le manager de dvelopper les
synergiesetlescomptencesdecescollaborateurs.
Celogiciel,niplusnimoinsqueleremplaantdOutlookpourlesproblmatiquesdeservices
RHapportederellesopportunitspourlentreprise.Ilvaluipermettredegreraumieuxla
miseenplacedeschangesentrelesacteurs.
Certaineslimitessonttoutdemmenotifier:
-

Linterfaceestuniquementenanglais

ledesignlaissefortementdsirer.

Dslorsquelesinterlocuteurssaventquisadresser,ilrestenanmoinsplusrapide
dutiliserlamessagerieOutlookpluttquedeseconnecter,sidentifier,pourfairela
mmeopration.

Ces trois limites peuvent entraver la motivation des utilisateurs. Elles viennent ainsi
confirmerlathoriedelaconnaissancequiveutquuneinformationnonirrigueparune
nergiepsychologiquesoituneinformationmorte.
49

Aprsunandedploiement,loutilnatoujourspasfaitsespreuvesdanslespritdessalaris.
Voicilesquelquesretoursquiillustrentcepropos:
Manque de convivialit : outil peu maniable (pas de tri en alpha sauf par prnom, on ne
peut mettre aucune personne en copie) trs lourd do une perte de temps. Liste non
exhaustive !!

4.4.

Un mdia social interne : ENGAGE

Alcatel-Lucent est au cur dun processus de transformation, et pour accompagner le

changement,pourfairevoluerlescomportements,M.BenVerwaayen(CEOAlcatel-Lucent)
voquenaturellementleweb2.0.EnFrance,ladcisionatprisefindcembre2009,parles
RessourcesHumaines,dtrelepremieracteurdanslutilisationdesmdiassociaux.Julien
Cotte,expliquecommentsontneslesRessourcesHumaines2.0(RH2.0)enFrance:
Nous avons commenc travailler sur le sujet en dcembre 2009. Aprs discussion avec le
Directeur Ressources Humaines France, nous sommes arrivs la conclusion que nous
produisions des solutions technologiques qui permettaient aux rseaux sociaux de fonctionner
et quil tait donc logique dy tre prsents nous-mmes. Il existait dj le blog du DRH, dans
lequel nous communiquions de manire. Ds janvier 2010, nous avons lanc un groupe de
travail priv sur Facebook pour dterminer les objectifs 2010 de la DRH France. Les
premires rflexions ont eu lieu sur Facebook, avant une rencontre physique. Nous avons cr
8 ateliers durant lesquels nous avancions sur les sujets, avec publication des rsultats sur
Facebook et sur le blog du DRH France. Nous avons sollicit managers et salaris pour les
commenter. Cela a bien fonctionn, nous avons pu avoir des changes avec certains et cela
nous a aid avancer, notamment sur des sujets comme ladiversit. A partir de l, nous
avons dcid de nous lancer dans laventure []
Engageestdonclemdiasocialinternesurlequelladirectionamispourdvelopperla
culture communautaire. Cest une plate-forme de rseautage social exclusive aux salaris
Alcatel-Lucentquipermetdecommuniquer,dchanger,detravailleravecd'autresemploys.
CestunsavantmlangedeFacebook,LinkedInetSharePoint.Lesactionseffectuespar

50

chaqueadhrantsurdiverssupportstelsquelesblogs,lesforums(discussion),sontnotifies
par email. Karim Zainnudin (Alcatel Lucent France) affirme que Aprs quelques mois
dutilisation, la majeure partie des utilisateurs assidus nous affirme quEngage permet
aujourdhui de casser les silos, de partager les connaissances, changer des ides et de
collaborer dans toute l'entreprise.
Lancaumoisdejuin2010,ilyaaujourdhuisurles70000salaris,environ35000sont
connectsEngage.Cetoutilestbienentenduscurisetdisponibleendehorsdelenceinte
destablissements:toutsalaripeutsyconnecterpartirdesonportablepersonnel,grce
ces identifiants habituels. Suite la cration dEngage et limportance que prennent
aujourdhuilesmdiassociauxdanslentreprise,ladirectiondesressourceshumainesFrance
arflchilameilleurepossibilitpourgrercesmdias.Unposteadonctcreautourde
cettenouvelleactivit.

4.5.

HR Community Manager : le pilote de loutil Engage

Undesrisquesmajeursdesmdiassociauxestlil'ouverturedel'entrepriseversl'extrieur.
Larputationetlimagedelentreprisepeuventtremisesendangersilnexistepasune
politiquedecommunicationclairementdfinie(quiditquoi?).Lesrseauxsociauxsont
desespacesolentreprisepeuteffectuertrspeudemodration.Plusquilnestncessaire
decontrlersesrseaux,ilfautlefairevivre(publier,changer,crerdesgroupes,fairedela
publicit).Lanimationdunmdiasocialestgalementtrsimportante: Le rle principal
tant de faire natre et animer ces discussions de faon ce que chacun y trouve un
enrichissementpoursontravailetpourfaireprogresserlegroupe.Lebutestdepermettreaux
quipesdecrerdelavaleur.Enavril2010afindegrertouslesmdiasutiliss,JulienCotte
atnommaupostedHRCommunityManager.Avecsonquipe,
-

ilassureuneveilledelactualitRHetRH2.0vialesoutils2.0(Twitter,Blog),

ilproposedesidesinnovantesautourduthmeRH2.0

ilcredunplandemarketingRHetRH2.0pourlaFrance.

ilorganisedesvnementsinternesetexternesautourduthmeRH2.0.

AvecunCommunityManager,pouranimercesmdias,lentrepriseinvestitpourassurerle
succsdu2.0danslentreprise.Maisavecplusde35000abonns,commentlecontrler?

51

Est-cerellementpossible?Bienquilfailleenprioritchanger,encorefautilquecelase
fasse surdes bases justes olinformation nestpas biaise. Rappelons que cet outil est
strictement rserv au cadre professionnel et que linformation doit rester la plus juste
possible.

4.6. Contrle et rseaux sociaux

LacrationdesdiversgroupessurEngagepeutsefairelinitiativedenimportequelsalari.
Mais il sagit gnralement des managers, des chefs de projet. En se constituant
administrateur de leur groupe, ils sengagent faire vivre loutil et donner des rgles
strictes.Ilssontdonclesgarantsdeschangesetdelinformationquivacirculerdessus.Ils
sontlesrelaisduHRCommunitymanageretsedoiventdappliquerlarglementationquileur
estimposeparladirection.Ilssontenquelquesorte,lespilotesdespilotes.Ilnousestarriv
auseindenotrepropregroupeHRConnect deconstaterquelesdiversformulairesutiliss
ntaient pas les bons. Soit parce que le nouveau formulaire avait t mis jour et que
lancienneversiontaitrestesurleforum,soitparcequelesutilisateursavaientenregistrla
premireversionduformulairesurleurpropreordinateuretnavaientpasprislinitiativede
regardersidenouveauxdocumentstaientdisposition.Ilnousfautdoncveillercequeles
dossierssoienttousmisjour,quelesvieillesversionssoientsupprimespournepastre
rutilisesetquetouslesutilisateursensoientinforms.Lemanagerdoitdonceffectuerdes
rappelsetsassurerquetoutelquipeappliquelesrecommandations.
Bonjour, un certain nombre d' entre vous sont inscrits au groupe Engage HRConnect mais
ne sont pas abonns pour recevoir un mail chaque fois que l'on publie sur le groupe. Je
vous invite le faire car toutes les informations importantes concernant HRConnect ne sont
communiques que par ce biais. Pour cela, connectez-vous au groupe et cliquez droite sur
"Receive email notifications". Si vous ne voyiez que "Stop email notifications" c'est que vous
tes dj abonns ! Flicitations ! Merci par avance. Mathilde
Lemanagerdoitaussisassurerquelecontenudesdiscussionsnedriventpasetqueles
informations fourniessontbienles bonnes.Cecipermet auxquipes detravailler surles
mmesdonnesetlammebasedinformation.

52

Pourconclure,nousdironsquelesTICnecrentpasproprementparlerdelavaleurpour
lentreprisemaisycontribuenttrslargementdanslafaondontlessalarisvontsenserviret
senrichirdecesoutilsetchanges.
Cette nouvelle optique stratgique pour la socit induit de forts changements pour les
salaris.Bienquenunan,lamoitideseffectifsmondiauxsesoientinscritesurlesnouveaux
rseaux,seuls400lutilisentdefaontrsrgulire.Cecinousamnetoutnaturellementla
gestionduchangement.

4.7.

La mise en place du contrle interne

Ladirectionasouhaitautomatiseruncertainnombredetchesafindegagnerenrapiditet
enefficacit.Cecontrlesetraduitparlautomatisation,lepublipostageauseindesservices
ressources humaines. Lautomatisation permet aux quipes roumaines de ne pas faire
derreurssurlescontrats.
Laplupart dutemps,desformulaires sontspcifiquement ddis untype dedemande:
contratdetravail,mobilit,gestiondesrecrutementsjeunesremplir

4.7.1. Lautomatisation : une stratgie dorganisation du travail.

Lacrationducentredeservicespartagapermisdefaireunerefontedesprocessetde
lorganisationdutravailauseindelasocit.L'objectifprimordialdecettestratgieestde
libreraumaximumlessalarisdestchesquelonpeutqualifiesdadministratives.Cette
affirmation est appuye par larticle de Ren Eskl, et Andre Sole54 . Les deux auteurs
insistent sur la porte taylorienne de lautomatisation: parcellisation, tendance
lintensificationetaucontrledutravail.Ilestvraiquautomatisercertainsformulaireset
certaines donnes nous permet en tant que centre dexpertise davoir lassurance que les
donnesenregistres(quiserontparlasuiterenseignesdanslessystmesdinformationsde
lasocit)sontcorrectes.Enrevanchedeuxlimitesrelevesparlesauteursdanslaporte
tayloriennefontleurapparition.Lathorieetlapratiquenedonnentlieuaucunscarts:

54

ESKL(R.)ANDREU(S)(Stratgiesd'automatisation,organisationdutravailetrelationssocialesdansles
grandesentreprisesdutertiaire)1986

53

latendancelarductiondudegrdecontrleetdinitiativedelemploy

latendancelasous-utilisationdescapacitsdelamainduvre

sontlesprincipauxfreinsdecettestratgie.
Nousavonspralablementfaittatdustyledemanagementroumain,caractrisparuneforte
passivit.Cettestratgiedautomatisationnestpas,dupremierabord,forcmentlameilleure
mettreenplacesilonconsidreparalllementlesvariablesculturelles.Tropautomatiser
cestrisquerdenepastransmettrelatotalitdesconnaissancesauprestataire.Onparlealors
dedqualification voirdedpossession.
Il ne faut pas non plus perdre de vue que lautomatisation manifeste et conditionne le
systme des rapports sociaux (rapports de force, dinfluence) [] qui sous tend

le

fonctionnement des organisations.55 Encoreunefois,eugardauxdiffrencesculturelles,

cettelimiteesttrsimportantecarellenepermetpasauxquipesroumainesdtrelaise
aveccelleducentredexpertise.
Cestlaraisonpourlaquellenousavonsdciddenepastoujoursavoirrecourscetypede
stratgie, privilgiant la description des processus pour laisser les relais locaux piloter le
projetetleslaisserlibrededvelopperleurcomptence.

4.7.2. Management par les processus

Afindepermettreauxquipesdecomprendrelenvironnementdanslequelellestravaillentet
lesactionsquellesaurontmeneraucoursdeleurexistence,lecentredexpertisemisau
pointdesStandardOpratingProcedure.(SOP)
YvonMOUGIN(ConsultantetFormateurCapEntreprise) nousdonneunedfinitiondu
processus:Un processus est un ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment
des lments entrant en lments sortant. Autrement dit, cest une boite noire qui a une
finalit (les donnes de sortie) et qui pour atteindre cette finalit utilise des lments
extrieurs (donnes dentre) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoute) par du
travail et des outils (activits et ressources).Laprocdureestdoncunefaonspcifie
dexerceruneactivit.

55

ESKL(R.)ANDREU(S)(Stratgiesd'automatisation,organisationdutravailetrelationssocialesdansles
grandesentreprisesdutertiaire)1986

54

Pourchaquetypedeservicequelesalarivapouvoirdemander,lesprocduressontdonc
crites, fournies, explique et mises en uvre. Cest la meilleure faon pour les quipes
Roumaines dapprendre et sapproprier leur nouvelle activit. Ils ont donc pour mission
dassurerlafinalitdelaprocdurequivasecaractriserparlaproductiondediverslments
papier tels que les contrats ou les attestations, ou bien la mise jour des systmes
informatiques.
Nouspourronsschmatisercesystmecommesuit:

Source : http://cuvelier.mei.free.fr

YvesMouginrsumeprcismentcequestlesystmedemanagementdesprocessus:Il
consiste comprendre et formaliser le mcanisme interne dune entreprise travers
lidentification des processus et de leurs interrelations
Lematrisercestmettreenuvredebonnespratiquesdetravail,connatrelesfinalitsde
chaqueprocessus.Ilfautaussiquelesquipessattribuent laresponsabilitdatteindreles
finalits. Le centre dexpertise reste en support afin de mesurer les performances et les
amliorerlecaschant.
Contrlerestdoncderigueurlorsquilsagitdemesurerlesperformancesmaisleslimites
sontnombreuses.Bienentendu,mettreenplacedenouveauxprocessustransformelafaonde
travaillerdesquipesetgnretrssouventdesrsistancesauchangement.

55

5. La gestion de la rsistance au changement

Comme pour la mise en place des TIC, il sagit pour certains dune relle rvolution
culturelle.Parailleurs,nousavionsfaitunetudedtaillesurlarsistanceauchangement
danslecadredelamiseenplacedelacartedecrditAmericanExpress.Nousavionsvuque
mettre en place de nouveaux outils et de nouveaux process affectait particulirement les
personnesquilesdcouvraientdeparleschangementsdhabitudesquecelagnrait.Lecas
delamiseenplaceduHRConnectnedrogepaslargle.Maisnoussouhaitonsapporter
uneattentionparticulirelarsistanceauchangementquisopredanslebackground,c'est-direauprsdessalarisquiverronteuxaussileurshabitudeschangerdanslecadredela
gestiondeleursdonnesadministrativesauseindelasocit.
Nous avons largement insist sur les consquences auprs des acteurs RH roumains et
franaismaislimpactindividuelestgalementconsquent.Uneenqutedonctralise
unanaprslamiseenplaceduHRConnectauprsdessalarispour:
-

Mesurerledegrdeperformancedelanouvellestructuremiseenplace.Ilestnoter
quelesservicessontaccessibleslafoissurleportaildispositionsurlintranetmais
aussipartlphone.Cesdeuxmoyensseronttudis.

Mesurerledegrdacceptationdessalaris.

NousutiliseronspourcelalacartographiedeCarton56.

5.1.

Un outil dvaluation : La cartographie.

LacartographieselonCartonpermetdemesurer lintgration dun changement au sein

dune population et dobtenir une reprsentation graphique de lvolution face au
changement . Elle na donc pas vocation grer le changement, mais permet aux
organisateursdevisualisersacintique,c'est--dire,depouvoirsuivresonvolutiondansle
temps.Ilproposelasituationsuivante:

56

CARTON GD - Eloge du changement : Leviers pour laccompagnement du changement individuel et

professionnel(1997)
56

Quatrescoressontattribuschaqueindividupourvaluerlapprciation:
o Pasdaccord+10
o Pluttpasdaccord+5
o Pluttdaccord-5
o Toutfaitdaccord-10
Encroisantledegrdacceptationdesgroupesaveclepourcentagedelapopulationquil
reprsente,Cartonfaitressortirneufgroupesderfrencesrpartiesendeuxcatgories:
Ceuxreprsentantmoinsde50%delapopulationtotale:
o Lesopposantsontintgraumaximum15%duchangement.
o Lespartisansontintgrauminimum85%duchangement.
o Lesattentistesontintgrentre65%et85%duchangement
o Lessceptiquesontintgrentre15%et40%duchangement
o Lessupportersontintgrentre60%et89%duchangement
Ceuxreprsentantplusde50%delapopulationtotale
o Lesrsistantsontintgrmoinsde50%duchangement
o Lesabolitionnistesontintgrmoinsde25%duchangement
o Lesprogressistesontintgrplusde75%duchangement
o Lesintgrateursontintgraumoins90%duchangement
LeschmaquiendcouleestprsentenAnnexe.

Cettecartographiepeuttreadaptediffrentscritresdugroupeinterrogtelquelge,la
catgoriesocioprofessionnelle,lesexe

57

Unautretypedoutilestdispositiondeladirectionpourfaireaccepterlechangement.Il
sagitdelacommunicationcible57.
5.2. La communication cible.
Ce deuxime outil nous permet de contrler le processus du changement jusqu' son
intgration.Cettecommunicationalemmerlequelacommunicationauniveauindividuel.
Lamiseenplacedunchangementestgnralementannoncedanslesentreprisesparla
direction gnrale qui va dlguer la tche du pilotage du changement aux cadres
intermdiaires.Cequipeutparaitreparadoxalpuisquelegroupeconcernparlechangement
sevoitconfrontdeuxinterlocuteursdontunaveclequelilnentretientquepeuderapport.
Enfait,leproblmeseposesilannonceurduchangementnapasintgrcelui-ci.Ilrisque
effectivement dedformer lannonce initiale en ladaptant sapropreralit oudefaire
passerunmessagengatifauxgroupesconcerns.Ceciseradoncentotalecontradictionavec
la smantique positive que le pilote doit vhiculer. Carton appelle ce phnomne la
transmission dinformation colore .
Lesorganisateursduchangementdoivent,deplus,faireensortedexpliquerauxgroupesque
lechangement dintrt gnral estaussidintrt collectif.Onpourradonnerlexemple
suivant:Uneentrepriseprocdeunlicenciementconomique.Ellelicenciedessalarispour
pouvoir survivre. Or les personnes licencies auront du mal concevoir ce changement
puisquelles sont touches directement. Il faut pouvoir rendre objectif juste cohrent
matriellegainduchangementpourlesgroupes.Eneffetlegaindintrtgnralpourla
socitestnonpalpablepourlegroupe58.

57

StephaneFoucaultComprendreetgrerlarsistanceauchangementdanslentrepriseM12010
ibid

58

58

B PARTIE PRATIQUE.
LE DPLOIEMENT DES SERVICES RH AU SEIN DALCATELLUCENT EN FRANCE

I.

MESURER LVOLUTION DE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

1. Recueil
Opterpourunestratgiededlocalisationaunimpactmultiple,lafoissur:
Lessalaris:Ilsverrontleurpointdecontactdshumanisparladistanceetles
relationsparmailetoutlphone.
LesnouveauxacteursRHenRoumanie:Ilsvontdevoirapprendreunenouvellevision
du travail, puisquils seront pilots par leurs managers, eux-mmes pilots par la
directionFrance.
LesacteursRHenFrance:Quilssoientmanagersounon,cestcettepopulationde
personnesquivatrelaplusimpactedanssesmthodesdetravail.
Ceschangements dhabitudeontforcementdesrpercutionsetfontlobjetdersistances.
NousavonsvouluvaluerlarsistanceauprsdesacteursRHFrance,quilfautaccompagner
toutaulongdecenouveauprojet.
UnquestionnaireadonctdistribuunetrentainedepersonnessurtoutelaFrance.Cette
population comprenant la fois des managers RH, mais aussi des non cadres, plus
communmentappelsHRAssistantauseindelasocit.

2. La cartographie
Pourpouvoiranalyserlesrponses,nousavonsisollesquestionsrelativesauportailRH.
Ellessontaunombrede9:
o Cechangementestutilepourtousetchacun
o Cechangementestutilepourlasocit
o Ladoptionduchangementamlioreranotreresponsabilit
o Ladirectionsimpliquepourquerussissecechangement

59

o Jechercheconvaincrelesseptiquesquecechangementnestpassimal
o Ce changement permet de mieux grer et mieux contrler l'administration du
personnel
o Cechangementnepeutquerussir
o Lechangementaplusdavantagesquedinconvnients
o L'adoptionduchangementpermettraunmeilleurservicerenduauxsalarisentrenotre
expertiseetletransfertdestchesadministratives
Achaquerponselesalarialechoixentrequatrerponses:
-

Toutfaitdaccord

Assezdaccord

Pasdaccord

Pasdutoutdaccord

2.1. Rappels : Le but du questionnaire

Comme nous lavons tudi lanne passe dans notre mmoire sur la rsistance au
changement,lebutestdepasserdunressentingatifunressentipositifexprimpardes
vocablespositifs.Parmicesquestionscertainesvontinciterlesalarirflchirsurlimpact
quelechangementa:
sursasocit.OnpeutprendrepourexemplelaquestionCe changement est utile
pour la socit.
surlui-mme;cestlecasdelaquestionLadoption du changement amliorera
notre responsabilit.
etsurlesautressalarisquisontdanslemmecasquelui:Ce changement est utile
pour tous et chacun
Endautrestermes,cesquestionsvisentfairerflchirlesalarisurlintrtetlancessit
perueparrapportauchangementannoncetoutenleprenantencompte.Parexemple,la
60

questionJe cherche convaincre les septiques que ce changement nest pas si malnous
permettradevoir,traverslanalyseindividuelledesrponses,silesalariasuffisamment
intgrlechangementpourpouvoirdeveniracteurmmeduchangement.
Lonpeutdoncidentifierlesquestionsenfonctiondeleurimpactaffectif,cognitifousocial.
Ainsi:
Lesquestions1/4/9sontdordreaffectif.Lindividuytrouvelerapportluimmeet
lebesoindereconnaissance.
Lesquestions3/6/8sontdordrecognitif,etfontappellaraison,lalogiqueetla
cohrence.
Lesquestions2/5sontdordresocial,prenantencomptelesautresindividusimpacts
parcechangement.Ellesfontappelauvivreensemble,lasolidarit.
Nouslesretrouvonsdansletableausuivant.CetableauconsolidelesrponsesdesacteursRH
enFrance,managersetnoncadresconfondus.

61

2.2. Analyse
Nousavonssuivilamthodederpartitiondespointsautraversdesquatrecolonnesdescore.
Lestotauxreprsententlasommearithmtiqueparcolonne.Lepourcentagepopulation
permetdemettreenrelieflapartdessalarisconcernparcolonne:
Exemple : Colonne 1 : Pas du tout daccord.
Letotalde-150doitpouvoirtreexprimenvaleur.Nousavonsrcolt12rponsessurune
populationde30personnes.Lanalysesebasedoncsur40%delacibletotale.Lacolonne
Pasdutoutdaccordestaffecteduncoefficientde-10.59
Pourtransformerletotalenpourcentage,nousavonsdonceffectulecalculsuivant:

Soit:

Lesautrescalculsontsuivilammemthodologie,lespointsaffectstantde5pourles
colonnes2et3.
Ainsi:
13,89%des12personnesrecensesnesontpasdutoutdaccordaveclesquestionsvoques
37,04%des12personnesnesontpluttpasdaccord
39,81%sontpluttdaccord
59

Cfpage52:Lacartographie

62

9,26%des12personnessonttoutfaitdaccordaveclesquestionsposes.

Afin de pouvoir insrer ces donnes sur la cartographie, il nous faut reprendre des
pourcentages.LetotaldelaligneTotauxestgal665.(Noustenonscomptedufaitque
touslestotauxsontpositifs).
Nousrpartissonsensuitelestotauxenfonctiondecettesommeglobale:
On convertit alors cette somme* en pourcentage. Si elle est infrieure zro, alors le
pourcentage est tabli zro pour cent (GD Carton)(* cette somme = total par colonne)
Colonne1:(-150/665)*100=-22,56%.Onconsidredoncquelepourcentageestnul.
Colonne2:(-200/665)*100=-30,08%.Onconsidredoncquelepourcentageestnul.
Colonne3:(215/665)*100=32,33%.
Colonne4:(100/665)*100=15,04%.

2.3.

Rpartition et catgorisation des groupes

Cespourcentagesnouspermettentdoncdedgagerdeuxgroupesauseindeces12personnes.
Unpremiergroupe:de0%15%dacceptationreprsentant50,93%des12personnes.
Unsecondgroupe:de16%45%dacceptationreprsentant49,07%des12personnes.
Ces rsultats expriment quela rsistance au seinde la socit externalisatrice est encore
fortementprsenteauboutdunansurcetypedepopulation.

2.4.

La cartographie : Mise en uvre

Nouspouvonsprsentnousreprsentercesdonnesgrcelacartographieexpliqueplus
haut.

63

Nousplaceronssurlaxedesordonnesnotrepourcentagedeparticipationsoitnosdeux
groupesde50,93%et49,07%.Surlaxedesabscisses,nousincluronslepourcentage
dacceptation,respectivementde015%etde1645%.

Nousretrouvonsdoncnosdeuxgroupesdesendroitsbiendistinctsdugraphique:

Lepremiergroupeseradonccatgoriscommetantungroupeabolitionniste,lesecond
commeSeptiquesselonCarton.
Ici,lacartographienouspermetdedfiniruninstantprcisltatdespritdungroupesur
son acceptation du changement. Dans notre double optique, le but est de faire en sorte
daccompagner ces groupes vers lintgration en les accompagnants et en adoptant une
smantique positive. Le pige serait de ne proposer laccompagnement quaux seuls
prestataires. Cette analyse montre un premier frein dans le dploiement de cette
dlocalisation.Ilesteneffetdifficilededemanderdespilotesdedployerunenouvelle
stratgiesieux-mmesnontpasintgrladcision.Cecipeutparaitrelogiquelorsqueles
emploissontdirectementtouchs.

64

Unedistinctionrestecependantfairedanscetteanalyse.Eneffet,sur12personnes,25%
reprsententlesmanagersetles75%restantreprsentantlesHRAssistant.
Lanalysemontrequelesmanagerssontbeaucoupplusouvertsauchangement.

0%desmanagersrecensesnesontpasdutoutdaccordaveclesquestionsvoques
18,52%desmanagersnesontpluttpasdaccord
62,96%sontpluttdaccord
18,52%desmanagerssonttoutfaitdaccordaveclesquestionsposes.
Cesrsultatsmontrentquelesmanagerssontavanttoutdessupportersduchangement
bienquilexisteencorequelquesincertitudes:
A terme je suis convaincue que le changement va apporter plus d'avantages que
d'inconvnients et qu'il permettra une meilleure gestion mais je ne suis pas certaine que nous
avons atteint aujourd'hui nos objectifs de changement aussi bien pour le HR Connect que
sur la posture des RH/CoE et qu'il y a encore une marge de progression pour l'ensemble de la
communaut RH.
Lapositionestdonc,cependant,defaireabstractiondesressentispersonnelspourporterles
valeurs de lentreprise. Ceci nest pas encore le cas auprs de la communaut des HR
Assistant:

Londistinguebienquelacceptationduchangementesttoutautre.Larsistanceestbeaucoup
plusforte:
18,52%desHRAssistantrecenssnesontpasdutoutdaccordaveclesquestionsvoques

65

43,21%desHRAssistantnesontpluttpasdaccord
32,10%sontpluttdaccord
6,17%sonttoutfaitdaccordaveclesquestionsposes.
Uneffortdoittrefaitauprsdecettepopulationbienquelasituationsavreenquilose.En
effetlorsdelaremiseduquestionnaire,ungrandnombrederactionsatderire,puisla
tristessearapidementreprislepas:
Comment voulez vous que lon cautionne ce genre de dcision quand nos propres
ressources sont touches ? Nous ne savons mme pas dans combien de temps on nous dira au
revoir. Nous devions dj partir fin Juin
Nousgarderonslespritlatrsgrandeconscienceprofessionnelledecespersonnes.Bienque
latmosphresoittenduedetempsentemps,etquandbienmmelesrsultatsconfirment
ltatdespritgnralunanaprslamiseenplaceduprojet,lescomportementsnesontpas,
danslabsoluconvergentaveclesressentis.Lesmanagersdoiventtrelpoursoutenirleurs
quipesettrouverletempsdelesaccompagner.

3. Limites
3.1. Place de la subjectivit
Toutcommepourltudedelagestiondelarsistanceauchangement(2010)unedeslimites
decettetudeestquelechangementnestpasforcementacceptablepourlespilotes.Mmesi
lonsappliquefaireaccepterlechangement,lesconditionsdelicenciementetreclassement
sontdifficiles.Lesentimentgnralestlacompassion,voiremmelidentification,cequi
nestgurecompatibleavecunepositionprofessionnelleetobjective.Ilfautdoncpouvoir
garder une certaine distance vis--vis des collaborateurs pour faire en sorte que lquipe
continuetravaillerdefaonoptimale.
Dslorscommentluttercontrecetteparttropsubjective?
Les concepts des sciences sociales correspondent souvent la prise de conscience de
problmesposslasocitunmomentdonnousouhaitdapporterdesrponses.Cest
66

ainsi que, concernant la dynamique des groupes, Kurt Lewin a modlis le concept
denvironnement. Ce dernier correspond la rencontre de lindividu et de son
environnement. Elle dtermine un champ de vie qui se structure partir dune srie
dattractionsetderpulsions:cestlathoriedechamp.
PourLewin,legroupereprsenteuntout,auseinduquelunchangementdansl'tatdel'unde
seslments,qu'ils'agissedesmembresdugroupe,deleurstatut,deleurrleoudesnormes
tablies,changel'tatdetouslesautres.C'estenappliquantunmodleempruntauxsciences
physiques,plusspcialementllectromagntisme,quildfinitlegroupecommeunchamp
deforcesquisexercentlintrieurdunezonedelibertlaisseparlesinstitutionssociales.
Laconduitedugroupeestalorslarsultantedelacombinaisondecesforcesselondeslois
psychosociologiques.Aussimonintervention,vcuecommeunstimulusexterne,pourrait-elle
influencer le comportement des personnes. Leurs comportements se rpercuteront sur les
autres.Ilyauradoncunetensionauseindugroupe,caractriseparunoudeschangements
dtats.Cestladynamiquedesforcesduchamp.
Anzieux60, quant lui, apporte un clairage supplmentaire concernant la subjectivit du
groupe.Pourluieneffetcedernierfonctionneavecunimaginaire,uninconscientcollectifet
lesforcesluvrenepeuventsersumerdesforcesdanslerel.Cestcemomentquil
est important de mieux comprendre le leader qui porte toute la force de cet imaginaire.
Comprendrecestsedoterdoutilspouragir.
3.2. Lchantillon
Lesrsultatsaffichsdanslestableauxnereprsententque40%delapopulationcible.
Uneminoritdemanagersestreprsente.Lesrsultatssontdoncbiaiss.Cestlaraisonpour
laquellenousavonssouhaitapportunedistinctionsurlespopulationsconcernes.
3.3. Les limites de loutil
Aucune mthodologie rellement satisfaisante na t retrouve dans les thories. Les
analyses effectues ont une fiabilit limite. Les rsultats ont conduits envisager des
explications ouvertes linterprtation. Ils restent un point de vue. La thorisation nest
jamais quun modle de pense et ne constitue pas en soit la vrit. Elle se prte
interprtationetrestetoujoursrinterroger.Deplus,lacartographienestquuneimageun

60

Anzieux(D),Cahiersdepsychologie[Aix-en-Provence]9(1),1966.396.

67

instantT.Cetoutilestdoncrenouvelerchaquefoisquelesorganisateursveulentfaireun
constatdelavancementdelacceptationduchangement.

II.

ENQUTE DE
PARTAGES : HRCONNECT

SATISFACTION

DU

CENTRE

DE

SERVICES

1. Recueil
Une tude en interne a t ralise auprs des salaris en France. Le questionnaire est
accessiblesurlintranetdelentrepriseetestprsentenannexe.Lerecueildesinformations
sestfaitauboutdunanetlextractionsestportesur932personnes,salarisoumanagers,
surtoutelaFrance.
Le questionnaire porte donc sur deux thmes: la satisfaction quant au portail RH (via
lintranetdelentreprise)etlasatisfactionquantaustandardtlphonique.Notretudesera
doncscindeendeuxparties.
Avantdaborderlanalyse decetteenqute,noussouhaitons apporterquelques prcisions.
Parmiles932rponsesrecueillies:
3correspondentdestestseffectusavantlelancementdelenqute.
41rponsesrecueilliessonttotalementvides:ellessontdoncnonexploitables
78rponsessont100%ddiesauportail.Parmices78rponses,8sontremplies
partiellement.
147 rponses ne concernent que le standard tlphonique, dont 17 remplies
partiellement.
663 rponses combinent la fois celles relatives au portail et au standard
tlphonique.287rponsesrestentpartiellementremplies.
Certainssalarisontpudonnerplusieurspointsdinsatisfaction.Cestlaraisonpourlaquelle,
il est possible que les redondances de catgorie de commentaires soient suprieures au
nombredesalaris.
Le HRConnect est sollicit pour un certains nombre de tches administratives que nous
retrouvonsdanslagraphiqueci-dessous:

68

Ces informations seront donc rparties sur le portail avec la mise en ligne de certains
formulaires adresser ensuite par mail au HRConnect. Dautres devront faire lobjet de
demandescriteoubienorale.Nousanalyseronsdoncdansunpremiertempslaperformance
duservicevialeportailpuislaccueiltlphonique/mail.

2. Le portail RH
Pourpouvoiranalyserlesrponses,nousavonsisollesquestionsrelativesauportailRH.
Elles sontaunombre de4:(Attention cependant, elles portentunnumro diffrentdans
lenqute,respectivement3,4,5et6)
o Linformationrechercheestprsentesurleportail
o Larechercheestsimpleetrapide.
o Linformationdisponibleestclaireetdtaille
o Lesformulairessontcomprhensiblesetfacilescomplter.
Achaquerponselesalarialechoixentrequatrerponses:
-

Toutfaitdaccord

Assezdaccord

Pasdaccord

Pasdutoutdaccord

69

2.1.

Lanalyse quantitative

Nouspouvonsconstater,commenouslavonsindiqudanslapartieRecueilquetoutesles
personnesnontpastotalementrpondulenqute.Nousavonsdclincesrsultatssous
formedepourcentage.

Une premire lecture laisse penser que les rsultats sont, dun point de vue quantitatif,
relativementbonspuisquenousarrivonsunniveaudesatisfactionglobalde63,08%.Nous
considrons que les Assez daccord (47,94%) et Tout fait daccord (15,14%)
constituentlesdeuxcatgoriespositivesdesatisfaction.Pourallerplusloindanslanalysede
lasatisfactionduportail,nousavonschoisidereprerlespointssensiblesetdanalyserles
commentairesdessalaris(toutescatgoriesconfondues,quilssoientmanagers,cadresou
noncadres).
2.2.

Les points sensibles de nos services du portail RH

NousnoussommesbasssurlapremiretapedelaconstructiondelacartographiedeGrard
DominiqueCartonpouranalyserlespointsdenonperformancedunpointdevuequantitatif.
Nousnoussommesdoncapproprissonmodle.

70

Letableauci-dessousnouspermetdattribuerindividuellementlesrponses.

Nousremarquonsunchiffrefrappant.IlestindispensablequelacolonneTotalnesoitpas
ngative.Sinoncelasignifiequilyaplusderponsesngativesquepositive.Ilnousfaudra
donc agir ce niveau afin de faire en sorte que les salaris soient moins rfractaires
lutilisationduportail.
Nousremarquons,toujoursdefaonquantitative,quelarecherchesurleportailnestpas
encoreassezsimpleetassezrapide.
Cecipeutsexpliquerparlefaitquelessalarisnontpasencorelhabitudedeserendresur
lintranetpoureffectuercetypederecherches.Biensouvent,lesdemandessefontdebouche
oreille, et les salaris reoivent soit un lien daccs direct, soit le document vierge en
questionquilsnontplusqurempliretretournerauHRConnect.
Lesinformationscherchessontengrandepartieprsentessurleportail,maisuntiersdes
salaris nontpastrouvcequils cherchaient. Ilnousfaudradoncanalyser les types de
demandespourvoirsinouspouvonspalliercemanque.
Nousdevonsrestervigilantssurlaclartdenosinformations.Lessalarissemblentencore
frileuxparcequelaccslinformationnestpasassezexplicite.
Enrevanche,lamiseenplacedesformulairesetdeleurautomatisationparattoutfait
satisfaisante.Nousdevonscontinuerproposercetypedoutils.
Afindapprofondirnotrepremireanalyse,nousallonsprciserlescommentairesserfrent
auportail.
71

2.3. Lanalyse qualitative

Les commentaires des salaris apportent de vritables informations quant la qualit de
servicefourniparleprestataire.Cesonteneffeteuxquiontrecours auxprestations.79
commentairesonttrcoltsparmilesquels:
59provenantdesalaris
17provenantdemanagers
3provenantdesalaristravaillantdanslafonctionRH
0provenantdemanagerstravaillantdanslafonctionRH

Lanalysedescommentairesmontrentquelaccslinformationestleprincipalproblme
rencontr.
Il fallait dj trouver la page HR. Il serait plus facile de lavoir sur la page daccueil
Le problme est souvent de savoir o se trouvent les infos dont on a besoin
Lasecondedifficultrsidedanslaqualitdelinformationquinestpassuffisante:
L information tait disponible mais pas complte
Lacommunicationetlesdlaisdetraitementformentle3metypederevendications.
Je ne connaissais pas lintranet RH mais je n en nai pas eu besoin jusqu prsent. En fait
il serait bon de faire un peu de pub pour ces services.
Peu importe le statut des personnes ayant laiss les commentaires, quils soient salaris,
managersoutravaillantdanslesservicesRH,ladifficultdelaccslinformationestdonc
lepointcommunetrcurrent.Cecipeutsexpliquerparlefaitquavantlamiseenplacedece
projet,leshabitudestaientdiffrentesettouteslesinformationsRHrelativesauxsalarisne
setrouvaientpastoujourssurlintranet.Quoiquilensoit,cestaujourdhuiunnouveloutil
sapproprier.Lonpeutpenserquavecletemps,lessalarisprendrontlhabitudedepasser
par ce portail et pourront apprhender de manire plus sereine ce nouvel outil leur
disposition.

72

Nousdevronsdoncfortementinsistersurlacommunicationdecenouveloutil,enprcisantle
typedlmentsquelessalarispourrontytrouver.Laccessibilitpassencessairementparla
connaissance.Lesmanagersdevrontadopterunepositiondeconseillercarilsreprsententle
premierchelonRHdeleurscollaborateurs.Ilsdevrontnotammentpouvoirlesorienteren
fonctiondeleurdemande,soitversleportail,soitverslestandardtlphoniqueoulesmails.

3.

Le standard tlphonique et les mails.

Pourpouvoiranalyserlesrponses,nousavonsisollesquestionsrelativesauxmailsetau
standardtlphonique.Ellessontaunombrede5etportentrespectivementlesnumros8,9,
10,11et12:
o VouspouvezjoindreleHRConnect.
o Laccueilestcourtoisetprofessionnel.
o Votredemandeestcompriseettraitedanssonintgralit.
o Vousobtenezrapidementunerponse.
o Voustessatisfait(e)dudtailetdelaqualitdesrponsesfournies.
Nousadopteronslammedmarche:nouscommenceronsparuneanalysequantitative,puis
qualitative.

73

3.1.

Lanalyse quantitative

Lemmeconstatqueprcdemmentestfaire.Ilnousrvlequetouslessalarisnontpas
rpondutouteslesquestions.

Cependant,lesrsultatsfontapparatreunniveausatisfactionlev:73,40%.Laquasi-totalit
desemploystrouventlaccueilcourtoisetprofessionnel.Enrevancheleschiffresindiquent
unmanquederapiditdanslesdlaisderponses,etunerelativeinsatisfactiondanslaqualit
desrponsesdonnes.Eneffet,seulementunegrandemoitidespersonnesest satisfaite.
Commepourltudeduportail,nousconsidronsquelesAssezdaccord(38,34%) et
Toutfaitdaccord(35,06%)constituentlesdeuxcatgoriespositivesdesatisfaction.
Comme pour lanalyse des donnes du Portail, nous complterons lanalyse des donnes
quantitativesparlesdonnesqualitatives:lescommentairesdessalaris,toutescatgories
confondues.

74

3.2.

Les points sensibles de notre service standard tlphonique

ToujoursgrcelappropriationdumodledeGrardDominiqueCarton,nousconfirmons
quelqueschiffrescls.

Bienquelestotaux(encolonne)nesoientpasngatifs,nousremarquonsunefortedisparit
desrponses.
Joindre leHRConnect estuneaction russiedans unetrsgrandemajorit. Laccueil est
ressenticomme professionneletcourtois.Cesdeuxpoints sonttrsfavorables quantla
performancedenotreservice.Unepremirealerteconcernelacomprhensionetletraitement
delademandedusalari.Lersultatestdemoitiinfrieurauxdeuxpremiresquestions.
Ceci sexplique trs certainement par la diffrence de langage. Bien que les quipes
roumainesduHRConnectparlentbienfranais,certainesconfusionspeuventapparaitre.Le
type de demande peut tre considr comme hors process. Chaque salari est une
exceptionetsademandepeutvitesortirducadredelaformationquiatdonne.
Enconsquence,laqualitetledtaildesrponsesensontaffects.Lepointnoirdecette
tude est pour les salaris la rapidit de rponse. Les rsultats sont infrieurs de 78%
comparsauxdeuxpremiresquestions.Ilestdoncncessairedecontinuerformeret
garderlecontactaveclesquipessurlessujetsquellesnesaventpastoujoursbienaborder.
Larapiditdesrponsesviendratrscertainementavecletemps.Auboutdunan,lesquipes
nesesententpeuttrepasencoresuffisammentlaiseetexpertesdanstouslesdomaines
75

pour lesquels elles sont sollicites. Ce qui ncessite une tape de recherche, de prise de
contactventuelleaveclecentredexpertisefranaisetquiralentitnaturellementleprocessus
derponse.
3.3.

Lanalyse qualitative

Les commentaires des salaris sur cet outil sont plus abondants que sur le portail. Nous
faisonsltatde151commentairesparmilesquels:

114proviennentdesalaris
33provenantdemanagers
4provenantdesalaristravaillantdanslafonctionRH
0provenantdemanagerstravaillantdanslafonctionRH

Lescommentairesviennentconfirmernotreanalysequantitative.
Lesdlaisdetraitementcorrespondentaupointleplusdnoncavec38occurrences.
Ilsproccupentlafoislessalarisetlesmanagers.Cepointnestenrevanchepas
soulevparlessalarisdelapopulationRH.61
Le sujet nest toujours pas rsolu ce jour. Pas de rponse aux questions. Problme
prsent depuis plusieurs mois.

61

Cfpage54

76

 Lemanquedexpertise reprsentelasecondedifficultetestleprincipalproblme
pourlessalarisRH.
J ai un problme de point retraite. Dans un premier temps la demande a t traite par
une personne (il sagit ici, dune personne roumaine) qui ne connaissait pas le systme de
retraite franais. Aprs de nombreux changes la demande a t transfre sur une
personne locale
Le service dpersonnalis est une prestation qui inquite beaucoup les salaris en
gnral.Ilsnontpluslesentimentdavoirdchangeshumainssurtoutlorsqueles
demandes les concernent personnellement. La distance et la culture en rajoutent
probablementencoreausentimentdebarrage.
Ladresse HRConnect est totalement impersonnelle. Alors que lon recherche un conseil
auprs dune personne, on a limpression de sadresser une machine
Lalangueetlemanquedecomprhensionsontdesdonnesrcurrentes.Maisellesne
sontpasconsidrescommeundeslmentscentrauxdanscetteinsatisfaction.
Lanalysedelasatisfactiondessalarisest,auboutdunan,trspositive.Cequipeutparatre
surprenantdansuncontextededlocalisationcommeceluil.
Lepilotagesesteffectudemaniresoigne,danslerespectdelautre,bienquelestensions
soientapparuestoutaulongduprojet.Ellesontsutrecanalisespourpermettreauxservices
dlocalissdegarderuneperformanceoptimale.Cettederniredevraittreatteintedicilafin
delanne.Larsistanceauchangementsenfaitmoinsressentir.Lescommentairesnous
apportentdeprcieusesinformationsquantlvolutiondelaperformancedenotreservice
RH.
Ilestintressantdenoterquecertainssalarisontparticiplenqutemaisnontpaseu
recoursauservicedecentrepartag.Cessalarissontaunombrede175soittoutdemme
19,71%delatotalitdespersonnesayantrpondulenqute.Parmices175rponses,nous
retrouvonsplusieursraisons:
1. 59,43%dentreeuxnontpasdequestionsRH.
2. 32%ontsollicitleurRHdeproximit
77

3. 8,57%sontsoitpassparleurmanager(quiontleurtourpucontacterle
HRConnect)soitparladirectiondeltablissement
Lescommentaireslaisssparlessalarismontrentcertaineslacunes:
Je ne sais pas qui est mon RH!
Mconnaissance de HR connect
Collgues sollicits
Leproblmeestdonclemanquedeprisedeconsciencedesnouveauxprocess.Lonpeutse
demandersilesmanagersjouentleurrledetransmissionRH,puisquecertainesfonctions
RHsontdlguesaumanager.Laproblmatiqueresteentirepuisquelamajeurepartiedes
managers rpondent Pas le temps tant eux mme challengs sur leurs objectifs
atteindre. Ces raisons montrent encore aujourdhui le retard quont pris les Ressources
HumainesauseindAlcatel-Lucent.LefaitquelessalarisneconnaissentpasleurRH,ou
que les process soient mconnus des salaris montrent la faiblesse de la fonction. Il est
rellement important quelle soit revalorise auprs des salaris, surtout aprs la
dlocalisationdestchespurementadministratives.LafonctionRHjouedsormaisunrle
stratgique,etmisesurlerecrutement,lagestiondescarriresetlerepragedestalentsau
seindelasocit.

4. Les limites de lenqute.

4.1.

Place des faux ngatifs des faux positifs et des rponses inexploitables.

Toutcommepourltudedelagestiondelarsistanceauchangement,unedeslimitesde
cettetudeestlasubjectivittoutecatgorieconfondue.Onpeuttredslors,confrontdes
fauxpositifsoudesfauxngatifs:
Explicationmaladroitedusalari,quipeutrenvoyeruneinterprtationerronedu
piloteenpositifouenngatif
Unsalaripeuttrsbientremcontentdunesituationetnepasavoirprcistoutes
lesraisonsdanssescommentaires:lanalyseserafaussepositivement.
Une trs grande majorit des personnes ayant particip lenqute na pas laiss de
commentaires.Ilestprobablequedautrespointsnontpastmentionns.Celadonnedes
rponsesnonexploitables.

78

4.2.

Lchantillon

Lesrsultatsaffichsdanslestableauxnereprsententque10%deseffectifsFrance.Deplus,
certainespersonnesontrponduauxdeuxtypesdenqute:certainsonteufaireuniquement
auportail,dautresuniquementaustandardtlphonique/mail,etcertainsontutilislesdeux
plateformes.Ladistinctionnapasttotalementfaitedansltude.
Lespersonnestravaillantenressourceshumainesontsrementvuleursubjectivitprendrele
dessusdanscetteenqute(unequarantainedepersonnesenviron).Mmesilenqutereste
anonyme,55%decettepopulationestaumoinspluttdaccord.Lonpeutpenserqueces
personnesnepeuventpastoujourssepermettredtrerellementobjectivessouspeinede
dcrdibiliserleurparticipationauprojetetletravailquellesontdfournir.
NousremarquonsdeplusquelafonctionRessourcesHumainesresteenretraitdanslesprit
des salaris. Il nest pas admissible, encore aujourdhui, que les salaris et manager ne
connaissentpasleurrfrentRH,garantdeleurcarrireetdeleurvolutionprofessionnelle,
nimmelexistencedunouveauserviceHRConnect.Cecinousrenvoielathoriedela
connaissanceetlimportancedufluxdinformationsquivatregnr.
4.3.

Les limites des outils

Lamiseenplaceducontrleinterne(automatisationdesformulaires,publipostage)aaussi
deslimites.Bienquilpermetteunemeilleureractivit,ilpeutreprsenteruncerclevicieux
pourlesquipesroumainesquideviennentcantonnesunsimplerledexcutant.Ilen
rsultedeslacunesdanslacomprhensiondesprocessusetdesconsquencesdeleurserreurs.
Ladoubleoptiquersistanceauchangement/analysedelaperformancedesservices
RHnousapermisdecombinerlesdiffrentsoutilsdepilotagesoffrantnous.
Aprsavoirtentdecomprendreleproblmedeladlocalisationdanssonensemble,lafois
auniveaudeladirection,dessalaris,desquipesexpertesRessourcesHumainesenFrance
etdesquipesprestataires,ilnousparaitindispensabledeffectuerdesrecommandationspour
pallierauxlimitessoulevesetpermettreunmeilleursuividudploiementdecenouveau
service.

79

III. RECOMMANDATIONS

Une nouvelle vie, un nouveau commencement, partir seul et tout recommencer(Wild

Shades,TheOmegaRiver,2010)

1. Introduction
Ces recherches nous ont permis de mettre en vidence les raisons stratgiques de
lexternalisation, la faon de la piloter en prenant en compte, dans un contexte de
mondialisation, les risques quapportaient les notions de management distance, de
managementdquipesmulticulturellesmaisaussidesassurerquelapassationsefassedans
lesdlaisetdelafaonlaplusefficacepossible.
LesproblmessoulevsdanslanalysedelaperformancedenosservicesRHetdesventuels
pointsdersistancenouspermettentdeproposerdeslmentsderecommandation.
Ilparaitaujourdhuiinacceptablequeles salaris naipasdevisionclaire desressources
humainesdeleurentreprise.CetteaffirmationestclairementappuyeparlaDRHdusitede
Vlizy.
La communication est le fait de deux protagonistes au moins. Elle doit donc impliquer
lensembledessalaris.
-

Dune part, les RH rfrents doivent faire sentir aux quipes quils suivent, quils
existent,lesmanagersdoiventjouerleurrlededlgationRHbienqueleurstcheset
objectifsquotidienssoientunfrein.

Dautrepart,lessalarisdoiventeuxaussisesentirresponsablesetsintresseraux
moyensquisontmisleurdisposition.

LesformationsauprsdesquipesRoumainesdoiventcontinuertrefaiteslorsquecest
ncessaire bien que cela implique des cots cachs ou des retards de traitement. Les
problmatiquesdepaiesont,parexemple,trssensiblesetlesconsquencespourlessalaris
risquentdtredsastreuses.Laperformancedevraittreamlioretantentermedequalit
quederapiditderponse.Cestl,toutelavaleurajoutdesservices.
LaplaceducontrleinterneesttrsimportantedansledploiementduserviceHRConnectet
nousenavonsvuleslimites.Ilarriveencoreaujourdhuiquelesquipesroumainesfassent
80

des erreurs quelles narrivent pas comprendre et analyser. Ce genre de mauvaises

surprises doit tre au maximum vit par le centre dexpertise. Il sagit de continuer
entretenirdesrelationsprochesentrequipes,etgarderunniveaudecommunicationclairet
stable.
Mettreenplaceuncontrleinternencessiteunevaluation:ilsagitdedfinirdescritres
quantifiables.Aujourdhui,lecentredexpertisemanquedetableauxdebords,dindicateurs
surlvolutiondelaperformanceducentredeservicepartag.Bienquenousayonstentde
comprendre les points amliorer, une modlisation des erreurs pourraient permettre de
prioriserlesactionsmenerdanslesdiversreportingsquisontfaites.
Nous pourrions proposer des tableaux de bords la fois pour les quipes franaises et
roumaines.Nousavonsvuquelarsistanceauchangementestencorefortementprsente
danslepleducentredexpertise.Bienquelasocitdlocalisatricesedoitdeporterune
attentionparticuliresonprestatairepournepasqueleprojetsefragilise,lesquipesdu
centre dexpertise doivent continuer tre coutes. Cette double attention que doivent
assurerlespilotesestcertesmobilisatricemaisincontournable.Nousnousdevonsderecevoir,
dentendrelesproccupationsdechaqueintervenantconcernparleprojet,cartous,roumains
oufranaissontprendreencompte.Silacommunicationestcoupetroplongtempsousi
nousnedisposonspasdoutilspourmesurerlesrisques,ilvadesoitquelefonctionnement
lactivitrisquedtreaffaibli.
Cesontlesraisonspourlesquellesnousproposonsdemettreenplaceuntableaudebord
gnral puis den extraire les informations les plus pertinentes quant aux dcisions qui
pourronttrefaites.RappelonsquelacustomisationdenotreoutilEBSuiteestlaraisonpour
laquellenouspouvonsproposercettesolution.

2. Mise en place dun outil de suivi des erreurs.

Letableaudebordcest un ensemble dinstruments mis la disposition des responsables
rassemblant et prsentant linformation en vue de favoriser la dcision sociale. (B.
Martory)62

2.1.

Deux dmarches pour construire son tableau de bord

62

DfinitiontireducoursRHdeMmeChevrierSylvie,UniversitdEvryValdEssonne

81

Pour le construire, nous pouvons nous appuyer sur 2 dmarches diffrentes mais
complmentaires:ladmarchepragmatiqueetladmarchesystmatique:
Lapprochepragmatiqueprconisedepartirdesdonnesdisponiblesparcequenous
nesommespasenmesuredeconstruiredesindicateursnouveaux.Onsebasedoncsur
desdonnesprsentes.Cetteapprochepermetderpondreauxquestionssuivantes:
Que peut-ontirer des donnes disponibles pourlepilotage social delentreprise?
Commentmettreenformelesdonnesenfonctiondesobjectifs?
Lapprochesystmatiquequantelle,placelobjectifaucentreduquestionnement.
QuelssontlesaspectslespluscritiquesdelagestiondesRH?Quelssontles
indicateursmettreenplacepourlamliorer?Parexemple
1. Gestiondelabsentisme
2. Requalificationdupersonneletsuividelaformation.
3. Gestionprvisionnelledelamassesalarialeetdelagestiondesheures
supplmentaires.
4. Gestiondesges.

2.2.

La mise en place des indicateurs

2.2.1. Le type dindicateur

Ilexisteplusieurstypesdindicateursmettreenrelief:
-Lesindicateursdactivits:nombredentretiensderecrutement
-Lesindicateursdersultats:nombredepersonnesrecrutes
-Lesindicateursdefficacit:%derductionabsentisme,nombredepersonnesrecruts/
moyens mis en uvre pour recruter les candidats, nombre de personnes forms/ nb de
personnetotal
-Lesindicateursdefficience:cotparpersonneforme
-Leindicateursobjectifs/subjectifs:gemoyen,indicedesatisfactiondupersonnel

82

-Lesindicateursdequalit:valuerlaqualitdesrecruesparrapportlademande
2.2.2. Caractristiques des indicateurs
Pourchaqueindicateurretenu,nousdevronsexposer:
-Sadfinitionetmodedecalcul.
-Sapertinence:quelestlelienaveclastratgie.
-Soninterprtation:tendance/objectif:Ilestimpratif decomplter unetendance par
rapportunobjectifralis.Unchiffretoutseulcanapasdesignification.Ilnestvalable
querenvoyuncontexte,unenvironnement.
-Lareprsentationvisuelledelindicateur:tableau,graphique
-Lavaleurdcisionnelledelindicateur:
o Miseenplacedunseuilassocidesactions.Silindicateurbaisseendessousdex
%ilseraurgentdintervenir.
o Mise en place dun lien avec dautres indicateurs: Si lindicateur xdiminue,
lindicateuryseraimpact.
-Lapriodicitdelasourcedelamesureainsiquesourcedesdonnes
Cettemthodologiesuitcelleproposparlemodledimpact:

Source : Tir du cours de Mme Chevrier, Universit dEvry Val dEssonne.

83

Lemodledimpactsedclineensixtapes.Ilnousfautprlablementdefinirnosobjectifs.
Unefoisceux-ciclairs,nouspourronschoisirdesindicateursdersultats,lesmesurer,les
analyser,lesvalueretprendrelesactionsnecessairespourlesamliorer.Nousallonsdonc
appliquercettemthodeafindeproposeruntableaudebordsimpleetclair,nouspermettant
dagirrapidementetviterquunesituationnesedtriore.
2.3.

Objectifs

Commenouslavonsvudanslasecondepartieetlesanalyses,lesquipesroumainesnesont
pasassezproactives.Noussouhaitonsfaireensortequeleurautonomiesedeveloppeleplus
possible.Notreobjectifestdaugmenterlaperformanceducentredeservicepartag.Sisa
performanceaugmente,ilyafortparierquelaprochaineenqutedesatisfactiondessalaris
sera meilleure. Il sagit, pour le centre dexpertise de contrler lavancement des
connaissancesduHRConnectetcontinuerformerlepersonnelsurlespointsencorenon
acquis.Noussouhaitonsdeplusavoirunevisionsurdesthmescritiquespourlasocittels
que la paie, labsenteisme et les aspects juridiques. Nous avons donc identifi divers
indicateurs.

2.4.

Le choix de lapproche

Nousavonseffectuuneapprochehybride:lafoispragmatique,mais sytmatique.Une
approchepragmatiquecarnouspartonsdedonnesdisponibles.LoutilEBsuitenouspermet
de pouvoir effectuer des extractions, aujourdhui effectues de faon mensuelle. Ces
extractionsconstituentdoncunesourcefiablepourlamiseenplacedenotretableaudebord.
Maisnousavonschoisidemettreenplacenotretableaudebordenfonctiondedonnes
critiquespourlentreprise.Cesdonnes,enlienaveclesobjectifsdelentreprisereprsentele
plesystmatiquedelapproche.Nousdevonsdoncadapternosindicateursenfonctiondece
doubleaspect:donnesdispositionetobjectifsviss.

84

2.5.

Le choix des indicateurs

AfindvaluerlautonomieduHRConnectnousavonsdciddefaireresortirlesindicateurs
suivants:
-

Letauxdecascontrls =Nombredecascontrls/Nombredecastotauxtraits.
(surunemmepriode)

Lescascontrlssontlescasquidonnentlieudespaietest.Lapaieestlethmecritique
decettedlocalisation.Lecentredexpertisecontrledoncquetoutfonctionne.Bienqu
courtterme, lastratgie nestpasdelaisserleHRConnectautonome surcepoint,suivre
lvolution de cet indicateur parait essentiel. Les donnes sont directement extraites d
EBSuite.
Aupire,cetindicateurdoitresterstable,etdoitprogresserenfonctiondutemps.Ildonnera
lieu,(commetouslesindicateursquisuivront)unedoubleanalyse:
-

uneanalysetemporelle,avecanalysedcarts.

uneanalysedimensionnelleparrapportunrfrentprtabli,bassurlesseuilsque
ladirectionauraproposs.

Latendance seradirectementapprciableparunreprevisueltype flche: , , .Le

positionnementparrapportaurfrentieldonneralieuaunautrereprevisueletsymbolique
typefeu:
-

Vertpourungagedegrandequalitdelautonomie(<5%),

Jaunepourunelimiteacceptable(515%)

Rougepourledpassementduseuildelanonqualit(>15%).

LetauxdecasvalidsparleCoE =Nombredecasvalids/Nombredecastotaux
traits.(surunemmepriode)

Lescasvalidssontlescasditsexeptionnels,quinerentrentpasdirectementdanslesprocess
misdispositionparlecentredexpertise.Suivrelvolutiondecetauxvanouspermettrede
voircommentleHRConnectragitfacedesdispositionsexceptionnelles.Cetindicateurest
85

doncunevariableindispensablepoursuivrelautonomiedesquipesroumaines.Lesdonnes
sont directement extraites dEBSuite et font lobjet des mmes analyses que lindicateur
prcdent.
-

LetauxdecastraitsparleHRServicesCenter:NombredecastraitsparleHRSC/
Nombredecastotauxtraits.(surunemmepriode)

Cetindicateuraunevocationpositive.CertainscassontdirectementtraitsparleHRconnect,
dautresfontlobjetdescalades,c'est--direquilspassentpardesintermediairesafinde
trouver la personne capable de rpondre au cas pos. Plus cet indicateur est elev, plus
lautonomieestforte.Ilnedoitdoncpasdiminuerdunepriodesurlautre.
Lepositionnementparrapportaurfrentieldonneralieuaummetypedereprevisuelet
symboliquequeprcdemment:unfeuvertpourungagedegrandequalitdelautonomie
(>80%),jaunepourunelimiteacceptable(65%80%)etrougepourledpassementduseuil
delanonqualit(<65%).

LetauxdecasescaladsauCoE:NombredecasreuparleCoE/Nombredecas
totauxtraits.(surunemmepriode)

Cetindicateurestcomposdunevariablequinestpasdirectementexploitable.Eneffet
elle nest pas disponible dans lextraction faite via EBSuite. Ainsi nous devrons
selectionnerlesthemeslesplussensiblesetdemanderauxacteursduCoEdefaireun
reportingdescasquileuronttattribussurlapriodecorrespondantlanalyse.Bien
que cette information risque de ne pas se laisser aisment quantifier, cest un des
indicateurslesplusimportantsconcernantlautonomiedesquipesroumaines.Ilpourra
donnerlieuauneanalyseplusfine:themespourlesquelslescaladeestfrquente.
AinsileCoEpourraconcretementsavoirquelniveauleslacunessesituentetragiren
fonctiondelasituationsurtoutsilesthemessontdesthmescritiques.
Ilferalobjetdelammeanalysequelesdeuxpremiersindicateurs.

86

Nousavonssouhaitdissocierlautonomieetlaperformanceduservice.Aussinousavons
faitressortirlesindicateurssuivants:
-

Letauxderreurglobal:Nombrederreursfaites/Nombredecastotauxtraits.(sur
unemmepriode)

CetindicateurnestaujourdhuipasexploitablevialoutilEBSuite.Cecicompliquedonc
latchedespilotes.Letauxderreursdoitresterstableetsammoindrirenfonctiondu
temps.Ilestpossiblequeceluiciconnaissedespics,sinousintroduisonsunnouveau
scope dexpertise au HRConnect. Il faudra donc pouvoir faire la distinction entre les
erreursfaitessurlessujetsquilstraitentdepuismaintenant1anetceuxquisontencore
nouveauxpoureux.Cecipourraventuellementdonnlieuunindicateurdiffrent.
-

Letauxderetarddetraitement:Nombredecascritiques>24h/Nombredecas
critiquestotauxtraits.(surunemmepriode)

EBSuitepermetdeprioriserlescas:
o Critical:casdevanttretraitsenmoinsde24h
o High:Letraitementdoittrefaitentre24het48h
o Medium:23jours
o Low:Ledelaiestdunesemainepourtraiterlecas
o VeryLow:lesquipesroumainespeuventtraiterlecasaudeladunesemaine.
Nousavonssouhaitsuivreprioritairementlepremierindicateur.Lagestiondescasdoittre
faitedefaonoptimale.CesontlesquipesduHRConnectquimentionnentlaprioritducas

87

lorsquilslouvrent.Lesquipesdoiventdoncadopterunepostureprofessionnelle.Ilseraiten
effetpossibledefacilementindiquerdesprioritslabaissepourneplustrecontrler.

2.6.

Limites et perspectives dvolution

Comment faire en sorte que les tableaux de bord et les indicateurs ne soient pas percus
commejugeantlaperformancedessalarismaisbiencommedesindicateursdepilotagede
lentreprise?
Nousavonsremarququecertainstypesdindicateursnesontpasdirectementexploitables.
En revanche nous avons la chance de pouvoir customiser, c'est--dire agencer,loutil
EBSuiteenfonctiondenosattentes.(Cesmodificationsrestenttoutdemmemineures)
Parexemple,notreindicateursurletauxglobalderreurpeutfairelobjetduneextractionde
loutil.Ilsuffitqueladministrateurcreuneboitededialogueerreurcocher,silecas
contientuneerreur.IlenvademmepourlindicateursurlesescaladesauCoE.
Laprincipalelimitequenousrencontronsestdesavoirquivadevoircochercesfameuses
indications?Ilparatvidentquedemanderlagentresponsableducasdindiquerquil
faituneerreur,ouquilaeubesoindeconfirmersarponseparlecentredexpertiseest
risqu.Ilnetireraaucunavantagedelasituationsicenestquedcrdibilisersontravailet
sescomptences.Ilparatalorsjudicieuxdelaisserlesrelaislocaux,soitlesmanagerslocaux
enRoumaniedecontrlerlescasetdemarquerleserreursfaites,afinquelesreportingsoient
lesplusjustespossible.Siladirectionprenddesdcisionssurdesdonnesvolontairement
errones,lepilotageseraimmanquablementcatastrophique.Piloterlesyeuxbandsestun
risquenormequeladirectionnepeutsepermettredeprendre.
Aprsunediscussionavecladirectiondesservicesressourceshumaines,ilestapparuquece
typedoutilsnajamaistproposetquilrpondcertainesattentesdanslepilotagedece
projet.NousdevronsdoncposerrellementlesbasesdesobjectifscarleCoEnapasles
mmesbesoinsquelesrelaislocaux.Cetableaudebordpourradonctreoptimispourles
diffrentspartis.Nouspourronsfaireressortirdesindicateursspcifiquesetcustomisernotre
outilEBSuiteenfonctiondesdonnesquilnousparaitpertinentetindispensabledesuivre.

88

AujourdhuileCoEytrouveunegrandeperspectivedvolution.Mispartlepilotagedece
nouveauprojet,ilssontunerellelecturesurleclimatsocialdelasocit.Atraversloutil
EBSuite, il est dsormais possible de suivre le taux dabsentisme par exemple. Nous
pourronsaffinercetauxetnechoisirquelesabsencesinfrieures 3jours.Cesontces
absences qui sont les plus compliques pallier pour la direction. Dautres indicateurs
pourrontbiensurtrepropossenfonctiondelacriticitdessujets.
Pour revenir au contexte de dlocalisation, ces indicateurs pourront aussi permettre aux
managersRHfranaisdeprouverqueles personnesexpertesquivoientleurvolutionde
carrireseffondrerauseindelasocitrestentaujourdhuiindispensablesetquilnestpas
delintrtdelentreprisedesensparer.

89

CONCLUSION

Donne-moi une chance, une chance d'tre quelqu'un de nouveau ; je veux donner un nouvel
air cette vie, cette vie bout de souffle (Wild Shades, The Omega River, 2010)
Piloterunprojetdedlocalisationnestpasunetcheaisecarellerenvoierapidementdes
barrireshumainesettechnologiques.
Lechoixduprestataireestunedcisionimportante.Lesaspectsculturelsetgographiques
sonttoutautantdlmentsquirenforcentuneentreprisemaisquipeuventsavrerngatifs
sils ne sont pas grs correctement. En effet, un projet de dlocalisation met en relief
diffrents acteurs. Dans le domaine des ressources humaines Alcatel-Lucent France nous
pourronsleschmatiserainsi:

LesTICpermettentladirectiondetravaillerdistance,etfaireensortequetouslesacteurs
disposentdelammeinformation.Maislavantagepremierrsidedanslefaitquecesoutils
luipermettentdecontrlerpourpiloterleprojet.Cestltoutelavaleurajoutedecesoutils
etnotammentdEBSuite.Iltaitimpensabledepouvoireffectuerquelquescontrlesquece

90

soit surles botes mails disposition. Mme sila rsistance auchangement est toujours
dactualit,lesquipesfontpreuvesduneconscienceprofessionnelleremarquable.Est-ced
aufaitquelesnon-dcisionsaffecteronsdirectementlensembledessalarisdelasocit?
Les mentalits voluent et nous arrivons aujourdhui travailler ensemble, malgr nos
diffrences. Il parat nanmoins indispensable de mettre sur pied les tableaux de bords
proposs dans les recommandations. Un projet tel que celui-ci est un rel challenge. Il
ncessite beaucoup de dtermination de rigueur et de persvrance Au bout dun an, la
situationsedcantepeupeu.Lazonedeturbulenceestpasse,ladirectiondoitdsormais
piloterceprojetavecdesdonnesfiablesetconcrtespourviterunventuelcrash.Hormis
lesoutilsproposspourpiloterdefaonquantitativeceprojet,ilnousparatessentielde
garderunelogiquefdratricedediscussion:avoirraisonensembleetnonpaslundelautre.
Apprendredesautresestunechanceetnonunobstacle,ilfautsavoiretpouvoirseremettre
en question continuellement pour faire voluer les choses. La communication reste le
principalvecteurquilielesHommes.Cestaussipeuttredanscetapprofondissementque
nouspourronsventuellementpallierauxconceptsdesthoriesdescotsdetransaction,de
lagenceetdelarationalitlimite,dveloppesdanslavantpropos.Bonnombredesalaris
sesententdsemparsparladpersonnalisationduservice.Cestpeuttreunpointversle
dveloppementdesressourceshumaineslocalesetledbutdudploiementstratgiquede
cettefonctionaucentredesrecherchesaujourdhui.
Cetteanalysesystmiquetraverslesacteursduprojetdedlocalisation,etlesmoyensmis
dispositionpourleurpermettredemenerbienlamissionnousapermis decomprendre
commentaccompagner,grerceprojet.
NayantpaseudautresexpriencesprofessionnellesendehorsdAlcatel-Lucent,laprisede
fonction au sein du dpartement des Ressources Humaines a suscit une curiosit et
dveloppunepassion.LHomme,sesliensetsesinteractionssontlefondementmmedela
Socitetdessocitsaujourdhui.Maformationmapermisdedvelopperdescomptences
danalysegrceauxdiversthoriesetoutilsquellemaapport.Cestsansaucundouteque
jepoursuivraimesrecherchesauseindecettefonction,essentiellelasurviedelentreprise.
Laissons au temps, le temps de faire son uvre, laissons la crativit de nos collgues
sexprimer.Alorsquaujourdhuilatechnologieestaccessibletous,seulelafaondontles
Hommeslutiliserontetladapterontleursbesoinsferontlavaleurajoutedenosfuturs
projets.Laissonspntrerlaconnaissancedanslaconsciencecollective,pourlgalitetla
diversitdeschanges.
91

Bibliographie

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-ANZIEUX.(D.),Martin(J.Y.),La dynamique des groupes restreintsPUF
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-BARZANTNYCordulaLaprisededcisionenmanagementmulticultureltraversle
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lentreprise-2010
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-LEWIN,K.,(1947)- Frontiers in group dynamics - HumanRelations.
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-VONBERTALLANFYL,(2002).Thorie gnrale des systmes, Paris,Dunod.
-CoursdeMrDENISJeanPhilippeUniversitEvryValdEssonne(2010-2011)
-CoursdeMrDIEMERTBruno-UniversitEvryValdEssonne(2010-2011)
-CoursdeMmeCHEVRIERSylvieUniversitEvryValDEssonne(2010-2011)
-Codedutravail(ArticleL.125.3etL.122-12)
-Larousse
-ActuelRHCequelesDRHattendentdelexternalisation.

92

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remiseenquestiondesmodles?"le12juillet2011:
http://externalisationrh.blogspot.com/

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http://www.centreeurope.org/roumanie/affaires/management/managementroumanie.htm

http://www.evene.fr/citations/

http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reso_07517971_1986_num_4_18_1215

http://www.knowllence.com/fr/publications/management_processus.pdf

http://emw.blog.rhonealpesjob.com/

IntranetAlcatel-Lucent

93

ANNEXES

94

Sommaire - ANNEXES

Prsentation de lentreprise

Alcatel-Lucent:Prsentationdelentreprise
Organisation
Organigramme
Vision,Missionetvaleursdelentreprise
StratgieRessourcesHumainesdAlcatel-Lucent

91
91
93
93
94

Les outils

Lequestionnaire

96

OrganisationduHRConnect

98

Lacartographie

99

Lenqutedesatisfaction

100

95

Alcatel-Lucent

Prsentation gnrale de lentreprise

Leader mondial des solutions de communication, prsent dans plus de 130 pays, AcatelLucentfournitsespartenaires,clients,dessolutionspourlesservicesvoix,donnesetvido
destinsleurspropresutilisateursetclients.Sesprincipauxclientssontdesfournisseursde
services,desentreprises,dessecteursstratgiquestelsqueladfense,lnergie,lasantetles
transports,maisaussidesadministrationsdumondeentier.
Leaderdanslesrseauxhautdbitfixes,mobilesetconvergs,lestechnologiesIPetoptiques,
lesapplicationsetlesservices,Alcatel-Lucents'appuiesurl'expertisetechniqueetscientifique
unique des Bell Labs, lune des plus grandes organisations de recherche du secteur des
communications(7prixNobels).

Organisation
Alcatel-LucentestunesocitdedroitfranaisdontlesigesocialestinstallParis,dontles
revenuspour2009slvent15,2milliardsdeuros.Plusde77000salaristravaillentpour
leGroupe,dont10000enFrance.
Alcatel-Lucentsarticuleautourdequatresegmentsoprationnels:Applications,Rseaux,
Servicesetlesegmentoprationneletdetroisgrandesrgionsgographiques:Americas,
EMEAetAsia-Pacific.LesegmentApplicationsapourmissiondedvelopperetdemaintenir
desapplicationsetdesproduitslogicielsinnovants.LesegmentRseauxapourmissionde
grerleportefeuilledeproduitsrseauxdAlcatel-Lucent.Ilfournitdesproduitssurtousles
segmentsdemarchrseau,notammentlesfournisseursdeservices,lessecteursstratgiques
etlesentreprises.LesegmentServicesapourmissiondefournirdesoffrescompltespour
lensembleducycledeviedesrseaux:conseil,intgration,migrationettransformation,
dploiement, maintenance et gestion des oprations. Le quatrime segment oprationnel
englobeessentiellementlesactivitsrelativesauxcomposantsindustrielsetlatechnologie
duvide.
LesgrandesrgionsdAlcatel-LucentsontlargionAmericas:AmriqueduNordet
96

duSud;largionEMEA(EuropeMiddleEastandAfrica)Europe,Moyen-OrientetAfrique;
etlargionAsia-Pacific:lAsieetlargionPacifiquedontlAustralie.
RpartitionsdesRevenusdAlcatel-Lucenten2009

LorganisationdAlcatel-Lucentestunestructurematricielle.Onobserveunemultiplication
desspcialisationsdanslesorganigrammesdugroupe.Onpeutdnombrerunecombinaison
decinqspcialisations:paractivits,parclients,gographique,parproduits,juridique.
Lessalarisdpendentdeplusieursmanagers,selonlesprojetsdontilsfontpartie.Ilssont
nanmoins un suprieur hirarchique administratif (par exemple : diffrents mtiers avec
plusieurshirarchies,unediffrenciationgographiqueetquatregroupesdactivits,etc.).
Enfin, Alcatel-Lucent tant une entreprise internationale, ses managers peuvent tre
dispatchsdepartlemonde,etlacommunicationestleplussouventvirtuelle.

97

Organigramme

Vision, Mission et Valeurs de lentreprise

LaVisiondAlcatel-Lucentestlasuivante:Amliorerlaviedesgensentransformantla
maniredontlemondecommunique.EndcoulelaMission:Mettreprofitnoscapacits
exceptionnellesdecollaborationavecnosclientsetpartenairespourcrerdesservicesde
communicationouvertsetsrsquienrichissentlexprienceutilisateurdanslemondeentier.
Lesvaleursdfiniesplusbasrefltentdesengagementscommunsprisvisvisdessalaris,
desclients,desinvestisseursetdescommunauts:

98

4. Engagementclient:Nousexistonspourservirnosclientsetnotrerussitedpendde
leursatisfaction.
5. Innovation:Noussommesintuitifs,curieux,inventifs,pratiquesetaudacieux,cequi
nouspermetdtreenmesuredeproposerdenouvellessolutionspournosclientsdu
mondeentier.
6. Letravailenquipe:Larussitesupposeuntravailenquipe.Noussavonscollaborer
etnousrespectonscequechacunapportelarussitedelquipe.
7. Lerespect:Noussommesunesocitinternationalemulticulturelle.Nousrespectons
etaccueillonsdescollaborateursetdesculturesdumondeentier.
8. La responsabilit : Nous tenons parole. Nous avons une responsabilit collective
enversnosclients,noscollgues,lescollectivitsetlesactionnaires.

Stratgie Ressources Humaines dAlcatel-Lucent

DanslecadredelatransformationduGroupe,lafonctionRHFrancefaitgalementface
plusieursdfispouraccompagneraumieuxcettetransformation:

Amliorerleniveaudeservicesrendusauxmanagersetauxemploys

MaximisersacontributionleffortglobaldetransformationdAlcatel-Lucent

Accompagnerchacunedesorganisations/activitsdanssatransformation

Aideraupositionnementexterneetinterne(stratgieHR2.0,HRethic)

Selibrerdunmaximumdetchesadministrativesetdesupportoutilsfaiblevaleur
ajoutetrsconsommatricesdetemps

99

Danscetteoptique,ladirectiondesressourceshumainessouhaiterenforcerlerledeHR
BusinessPartnerenprivilgiantledveloppementdesactivitsRHstratgiquesfortevaleur
ajoutepourlebusiness.
Le concept de "business partner " met en avant la capacit de la direction des ressources
humaines favoriser le dveloppement des affaires de l'entreprise, s'intresser et
connatre les mtiers de ses clients internes, et entretenir de facto avec eux un rapport de "
fournisseur de solutions " client interne. Le directeur des ressources humaines intgre de
plus en plus cette dimension dans ses activits ; il forme et prpare, notamment ses quipes
remplir cette mission de conseil interne auprs des oprationnels.
ElleveutproposerunpointdentreuniquepourtouteslesinformationsRH(refonteintranet,
accs simple, harmonisation des informations, portail managers, utilisation des mdias
sociauxinternet:Engage,Yammer).
La cration du centre de services RH EMEA de Roumanie pour toutes les activits
dinformationetdetransactionadministrativepermettradelibrerdutempsauxquipesRH
pour renforcer la proximit : avec les managers intermdiaires, vritables courroie de
transmission dans les actions de transformation, avec les salaris pour dvelopper des
communautsdintrtetdexpertisequivaloriserontdenouvellescomptences.

100

Le Questionnaire

Mise en uvre dune dlocalisation :

1/Pouvezmedonnervotredfinitiondelexternalisation?(Enunephrase)
1bis/Pouvezmedonnervotredfinitiondeladlocalisation?(Enunephrase)
2/Classezdanslordrelesraisonsquipeuventamenerunprojetdedlocalisationdes
servicesRH

Recentragesurlecurdemtier
Rductiondescots
Amliorationdelagestion
Amliorationdelaperformance

3/ClassezlesrisquespressentisparAlcatel-Lucentparordredimportance:

Dpendancesparrapportauprestataire
Sousperformance
Pertedusavoirfaireetdescomptences
Risquesocial

4/QuellessontlesraisonsquiontpoussAlcatel-LucentchoisirAlcatel-LucentRomania
commeprestatairedesservicesRH?(cots,langue,proximitgographique.)
Bilan un an aprs :
5/Aprsunandexprience,quelssontpourvous,lesbnficesdecettedlocalisation(ex:
focalisationstratgique,partagedesrisques,amliorationgestion)
6/Quelsonttleschecsdeladlocalisation(ex:cotscachs,pertedevaleursdes
comptences,manquedexprienceduprestataire)
7/Quelsonttlesimpactsdeladlocalisation:

Licenciement
Redploiementavecchangementdeconditions
Redploiementsanschangementdeconditions
Transfertdepersonnel
PasdimpactsurlesRH

8/Estimez-vousqueleprojetinduisedescotscachs?
Sioui,taientilsprvus?Sinon,commentlesvaluez-vous?
Quelssontlesmoyensmisenuvrepourlescontrer?

101

9/Constatezvousunturnoverlorsdelamiseenplaceduprojet?
Sioui,quellesensontlesraisons?
Ya-t-ildesactionsprvuespourlviter?(prcisez)
10/Quelestleniveaudesatisfactiondeladlocalisation?
o
o
o
o

Trssatisfait
Assezsatisfait
Peusatisfait
Pasdutoutsatisfait

Analyse du retour dexprience :

11/Classezlesdifficultsrencontres,parordredimportance,danslamiseenuvredu
projetHRConnect.
-

Tempsdesignaturestroplongs(tempspasssurlaphasedecontractualisationest
suprieurcequitaitprvu)
Nondmarrage(Alcatel-LucentRomaniarepousseladatededmarrageduprojet:ila
sousestimlesdifficultsquilallaitrencontrer)
Mauvaisdmarrage:lebasculementdesresponsabilitssefaitmal(pertedemploys
cl,difficultmettreenplaceunenouvellequipe)
Servicepeuadapt:Alcatel-LucentRomanianarrivepasremplirlesexigences
contractuelles
Prixnonrespects:Alcatel-LucentRomaniaa-t-iltentderengociersoncontrat?
Absencedvolution:Alcatel-LucentRomanianefaitpaspreuvedeproactivitouil
proposeuneprestationtotalementfige.

Pour lavenir :
12/Quelssontlesaxesdeprogressionattendus?
13/Quelssontlesactionsmiseenuvrepouruneprogressioncontinuedelaqualitde
service?
14/Quelssontlesrisquesfutursperusconcernantladlocalisation?

Augmentationdesprix
Dgradationdelaqualit
Dpendancevis--visduprestataire
Rengociation
Autres?Prcisez.

102

Organisation du HRConnect

LeHRConnectestorganisendiverspetitequipesavecunmanagerlattedechacune.Les
quipessontregroupesenfonctiondesthmestraiter.
Parexemple,lquipechargedelembaucheetdeschangementsdedonnes
professionnelles:

103

La Cartographie

Participant
100%

temps
Abolitionnistes
Integrateurs
Resistants
Progressistes

Attentistes

Septiques

Supporters

Opposants

Partisans

100%
Acceptation

Schma tir de LEloge du changement, par Grard Dominique Carton

104

Lenqute de satisfaction

105

106

107

108

Table des matires

INTRODUCTION................................................................................................................................1
AVANT PROPOS..................................................................................................................................5
A PARTIE THEORIQUE. STRATEGIE, PILOTAGE ET CONTRLE DE LA
DELOCALISATION............................................................................................................................7
I.

STRATGIES....................................................................................................................................7

1.

STRATGIES DEXTERNALISATION....................................................................................7

1.1. DFINITIONS................................................................................................................................7
1.1.1. LEXTERNALISATION..................................................................................................................7
1.1.2. LA DLOCALISATION..................................................................................................................8
1.2. LES FACTEURS DE LEXTERNALISATION.....................................................................................9
1.3. POURQUOI EXTERNALISER ?.......................................................................................................10
1.3.1. LA RDUCTION DES COTS......................................................................................................11
1.3.2. LAPPARTENANCE AU CUR DE MTIER.................................................................................11
1.3.3. SE RECENTRER SUR DES FONCTIONS FORTE VALEUR AJOUTE..........................................11
1.3.5. LAPPRENTISSAGE....................................................................................................................13
1.4. LES RISQUES DE LEXTERNALISATION......................................................................................13
1.4.1. LE RISQUE DU PETIT NOMBRE.................................................................................................13
1.4.2. LA CRATION DU LIEN DE DPENDANCE.................................................................................14
1.4.3. PERDRE LE CONTRLE DE LACTIVIT...................................................................................14
1.4.4. LA PERTE DINFORMATION ET DU SAVOIR FAIRE....................................................................14
1.4.5. LA SOUS OU NON PERFORMANCE............................................................................................14
1.4.6. LA DFAILLANCE DU PRESTATAIRE........................................................................................15
1.4.7. LE RISQUE SOCIAL....................................................................................................................15
1.4.8. LE RISQUE JURIDIQUE..............................................................................................................15
1.4.9. LE HOLLOWING OUT .........................................................................................................16
1.4.10. LA RALIT DES CENTRES DE SERVICES PARTAGS.............................................................16
1.5. HRCONNECT : RETOUR DEXPRIENCE...................................................................................17
1.5.1. MISE EN UVRE DE LA DLOCALISATION.............................................................................17
1.5.2. LE BILAN UN AN APRS............................................................................................................18
1.5.3. LANALYSE DU RETOUR DEXPRIENCE..................................................................................19
1.5.4. AVENIR ET ANTICIPATION...........................................................................................................19
2.

DU MANAGEMENT INTERNE AU MANAGEMENT DISTANCE.................................21

2.1. LES ACTEURS FAVORABLES ET LES DIFFICULTS DU MANAGEMENT DISTANCE......................22

2.1.1. PLACE ET RLE DU MANAGER.................................................................................................22
2.1.2. CE QUI FAVORISE LE MANAGEMENT DISTANCE...................................................................23
2.2. COMMENT MANAGER DISTANCE ?..........................................................................................25
3.

MANAGEMENT ET CULTURE...............................................................................................29

3.1 LQUIPE : UN SYSTME PART ENTIRE....................................................................................29

3.1.1. LA DIMENSION STRUCTURELLE...............................................................................................30
3.1.2. LA DIMENSION FONCTIONNELLE.............................................................................................31
3.1.3. LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE......................................................................................31

109

3.1.4. LA DIMENSION RELATIONNELLE.............................................................................................31

3.1.5. LA DIMENSION DYNAMIQUE.....................................................................................................32
3.1.6. LA DIMENSION VOLUTIVE......................................................................................................32
3.2. QUELS REPRES CULTURELS POUR LE MANAGEMENT ?..............................................................33
3.2.1. LINDIVIDUALISME / LE COLLECTIVISME...............................................................................33
3.2.2. LA MASCULINIT ET LA FMINIT..........................................................................................33
3.2.3. LAVERSION DU RISQUE............................................................................................................34
3.2.4. LA DISTANCE HIRARCHIQUE................................................................................................34
3.2.5. LA LIMITE DE LTUDE DHOFSTEDE : LA PRISE EN COMPTE DU TEMPS.............................34
3.3.

GRER DES QUIPES MULTICULTURELLES................................................................35

3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.

LES QUIPES BICULTURELLES.................................................................................................35

LES QUIPES MULTICULTURELLES..........................................................................................36
LES QUIPES VIRTUELLES MULTICULTURELLES.....................................................................36
LES QUIPES VIRTUELLES BICULTURELLES............................................................................36

3.4.

LE STYLE DE MANAGEMENT ROUMAIN......................................................................37

II.

PILOTAGE ET CONTRLE DE LA DLOCALISATION DES SERVICES RH.....................................39

1. LES OUTILS DE TECHNOLOGIE DE LINFORMATION ET DE COMMUNICATIONS.............................39

1.1. Les technologies de linformation...........................................................................................40
1.2. Les technologies de communication........................................................................................40
1.3. Les technologies de production...............................................................................................40
1.4. Les technologies de coordination.............................................................................................40
2. DUNE UTILISATION DE GROUPE : LES ENVIRONNEMENTS COMPLETS ?........................................41
3. LES LIMITES DES TIC......................................................................................................................41
4. UNE APPLICATION PRATIQUE CHEZ ALCATEL LUCENT : LEBSUITE.........................................42
4.1. Une optique stratgique...........................................................................................................42
4.2. Une optique de pilotage............................................................................................................43
4.3. Une optique de contrle...........................................................................................................43
4.4. UN MDIA SOCIAL INTERNE : ENGAGE...................................................................................45
4.5. HR Community Manager : le pilote de loutil Engage..........................................................46
4.6. Contrle et rseaux sociaux.....................................................................................................47
4.7. LA MISE EN PLACE DU CONTRLE INTERNE..............................................................................48
4.7.1. Lautomatisation : une stratgie dorganisation du travail................................................48
4.7.2. Management par les processus.............................................................................................49
5.LA GESTION DE LA RSISTANCE AU CHANGEMENT....................................................................51
5.1.Un outil dvaluation : La cartographie................................................................................51
5.2.La communication cible..........................................................................................................53
B PARTIE PRATIQUE. LE DPLOIEMENT DES SERVICES RH AU SEIN DALCATELLUCENT EN FRANCE.....................................................................................................................54
I.

MESURER LVOLUTION DE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT..................................................54

1.

RECUEIL..........................................................................................................................................54

2. LA CARTOGRAPHIE.........................................................................................................................54
2.1. RAPPELS : LE BUT DU QUESTIONNAIRE.........................................................................................55
2.2. ANALYSE..........................................................................................................................................57
2.3. RPARTITION ET CATGORISATION DES GROUPES....................................................................58
2.4. LA CARTOGRAPHIE : MISE EN UVRE.......................................................................................58
3. LIMITES...........................................................................................................................................61
3.1. PLACE DE LA SUBJECTIVIT.......................................................................................................61

110

3.2.
3.3.

LCHANTILLON..........................................................................................................................62
LES LIMITES DE LOUTIL............................................................................................................62

II.

ENQUTE DE SATISFACTION DU CENTRE DE SERVICES PARTAGES : HRCONNECT.....................63

1.

RECUEIL..........................................................................................................................................63

2. LE PORTAIL RH..............................................................................................................................64
2.1. LANALYSE QUANTITATIVE..........................................................................................................65
2.2. LES POINTS SENSIBLES DE NOS SERVICES DU PORTAIL RH......................................................65
3. LE STANDARD TLPHONIQUE ET LES MAILS...............................................................................68
3.1. LANALYSE QUANTITATIVE..........................................................................................................69
3.2. LES POINTS SENSIBLES DE NOTRE SERVICE STANDARD TLPHONIQUE..................................70
3.3. LANALYSE QUALITATIVE............................................................................................................71
4. LES LIMITES DE LENQUTE..........................................................................................................73
4.1. PLACE DES FAUX NGATIFS DES FAUX POSITIFS ET DES RPONSES INEXPLOITABLES.............73
4.2. LCHANTILLON..........................................................................................................................74
4.3. LES LIMITES DES OUTILS............................................................................................................74
III.
1.

RECOMMANDATIONS...........................................................................................................75
Introduction.................................................................................................................................75

2. Mise en place dun outil de suivi des erreurs............................................................................76

2.1. Deux dmarches pour construire son tableau de bord..........................................................77
2.2. La mise en place des indicateurs.............................................................................................77
2.2.1. Le type dindicateur..............................................................................................................77
2.2.2. Caractristiques des indicateurs............................................................................................78
2.3. Objectifs....................................................................................................................................79
2.4. Le choix de lapproche.............................................................................................................79
2.5. Le choix des indicateurs...........................................................................................................80
2.6. Limites et perspectives dvolution.........................................................................................83
CONCLUSION...................................................................................................................................85
ANNEXES...........................................................................................................................................89
SOMMAIRE - ANNEXES.................................................................................................................90
ALCATEL-LUCENT.........................................................................................................................91
PRSENTATION GNRALE DE LENTREPRISE....................................................................................91
ORGANISATION....................................................................................................................................91
ORGANIGRAMME.................................................................................................................................93
VISION, MISSION ET VALEURS DE LENTREPRISE..............................................................................93
STRATGIE RESSOURCES HUMAINES DALCATEL-LUCENT..............................................................94
LE QUESTIONNAIRE......................................................................................................................96
ORGANISATION DU HRCONNECT.............................................................................................98
LA CARTOGRAPHIE.......................................................................................................................99
LENQUTE DE SATISFACTION................................................................................................100
TABLE DES MATIRES................................................................................................................104

111

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