Reescribiendo las reglas:

La interaccin generacional
en el trabajo

Un documento Manpower

Contenido
Resumen Ejecutivo

1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo

en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

2. Diferencias de objetivos y perspectiva

3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional 12

4. Prcticas de Recursos Humanos relacionadas
con la diversidad

17

5. Aprovechando las oportunidades implcitas

en el fenmeno

23

Glosario

26

Referencias

27

Informacin de Manpower

28

Acerca del Estudio

28

Reescribiendo las reglas:

La interaccin generacional en el trabajo
Resumen Ejecutivo
Por primera vez en la historia, cuatro generaciones
coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo.
Gracias a cambios culturales, productivos, tecnolgicos,
demogrficos, as como en las condiciones de salud de
las personas, hoy presenciamos una diversidad generacional
nunca antes vista en el mundo del trabajo: el 85% de los
profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones
distintas en su lugar de trabajo en la regin (Manpower,
2010).
Estas generaciones que hoy conviven en el mundo
laboral tienen una diferencia mxima de 51 aos y
comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes
de 1946), pasando por los Baby boomers (nacidos
entre 1946 y 1964) y los miembros de la Generacin X
(nacidos entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation
(nacidos entre 1977 y 1997).
Cada una de ellas est conformada por individuos que
crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente
distinto al de aquellos pertenecientes a la generacin
anterior. De ah que cada grupo de individuos que
nacieron en un perodo determinado comparta valores y
prioridades, entienda el trabajo de formas distintas,
mantenga actitudes diferentes ante la autoridad, ejerza y
viva la responsabilidad tambin a su manera.
El fenmeno presenta retos para todos: tanto los empleadores
como los profesionales, los gobiernos y las instituciones
educativas debemos encarar esta diversidad generacional
con conciencia e inteligencia. Nos enfrentamos a
peligros y oportunidades que no podemos dejar de
examinar y comprender, si queremos maximizar los
beneficios potenciales que trae consigo la variedad de
perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y
actitudes ante la vida en general.
La diferencia de objetivos, principios y valores de cada
generacin puede derivar en conflictos de fondo que a la
vez pueden afectar el ambiente laboral. Conocer estas
diferencias es una necesidad para los empleadores y

tambin representa una ventaja para los profesionales,

ya que este conocimiento aportar elementos para
identificar puntos de encuentro, oportunidades de
complementacin y sinergias, para detectar las posibles
fuentes de conflictos, as como para manejarlos
adecuadamente, o bien, evitarlos a tiempo.
El origen de los contrastes generacionales vara
dependiendo de qu grupos de edad y temas especficos
se pretenda comparar. Por ejemplo, la cuestin de la
actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se
relaciona con la brecha generacional. En este sentido,
los Tradicionalistas suelen entender a las jerarquas
como una fuente natural de liderazgo, mientras que la
Generacin X tiende a reaccionar con desinters ante la
autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como
funcin de la competencia. Pero este contraste no se explica
nicamente como funcin de la edad: los Net gens, an
ms jvenes que los X, presentan una actitud de cortesa
ante la autoridad y entienden el liderazgo como una
actividad colectiva.
Muchos empleadores en la regin ya han contemplado la
diversidad generacional dentro de su agenda directiva.
Por ejemplo, en Mxico, el 72% de los Directores de
Recursos Humanos contemplan este fenmeno en el
diseo de su estrategia. Pero la profundidad de estas
prcticas vara, ya que pueden derivar en estrategias de
atraccin, retencin, motivacin y desarrollo de carrera.
La adopcin de prcticas que tomen en cuenta las
necesidades generacionales es consecuencia natural de
la presencia de la misma diversidad en la plantilla de
trabajadores de las organizaciones. Entre aqullas en las
que no hay menores de 30 aos ni mayores de 63, el
30% ha implementado prcticas que consideran la
diversidad generacional. Mientras que en los empleadores
que cuentan con personal tanto menores de 30 como
mayores de 63 la ejecucin de este tipo de prcticas es
mayor al 65%. De lo anterior, es posible afirmar que la
diversidad generacional es un fenmeno que deja huella
en la cultura organizacional.

Por su parte, la incidencia de conflictos entre generaciones

se presenta de manera distinta segn los individuos que
estn interactuando. Por ejemplo, los mayores de 51
aos (Baby boomers y Tradicionalistas) reportan una
actitud de indiferencia ante la Generacin X (mayores de
34 aos y menores de 45) que no se repite en ninguna
otra comparacin. Este fenmeno se podra explicar con
base en los actuales o potenciales procesos de sucesin
generacional. Si combinamos esta observacin con el
aplazamiento de los retiros laborales, podramos concluir
que los mayores de 50 aos no estn conformes con
retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que
aspiran a sucederlos.
Distintas situaciones en el trabajo pueden exacerbar las
diferencias generacionales. La conformacin de equipos,
la seleccin de los lderes, el trabajo en una actividad
innovadora y la negociacin, son escenarios en los
cuales el conflicto entre los diferentes grupos de edad
puede determinar el xito o fracaso de los esfuerzos
organizacionales. Entender las motivaciones y las
interacciones entre cada generacin es importante para
gestionar dichas situaciones con el objetivo de
aprovechar la diversidad como palanca y como ventaja.
La diversidad bien manejada se convierte en una fuente
de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para
desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades
del consumidor, adoptar nuevas tecnologas y adaptarse
a las nuevas condiciones del mercado, sino tambin
para consolidar el xito, eficientar el uso de recursos,
integrar grupos humanos slidos y duraderos o garantizar
la vigencia de los valores institucionales de las
organizaciones.
El fin de la primera dcada del siglo XXI nos brinda la
oportunidad de apreciar las caractersticas nicas y
diferenciadoras de nuestra situacin histrica. Los
avances cientficos y tecnolgicos han impactado en
nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo,
la expectativa de vida al nacer era de 48 aos al inicio del
siglo pasado, y ahora es de 75 aos en promedio a nivel
mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la
salud, combinados con la potencia de la tecnologa de la
informacin, la biotecnologa y la nanotecnologa, nos
aseguran una vida mucho ms larga a quienes hoy
conformamos parte la fuerza de trabajo, pero tambin a
quienes an no se han incorporado al mundo del
trabajo.

En estos avances se encuentra la raz del fenmeno de

las 4 generaciones, que en poco tiempo sern 5 (al final
de la segunda dcada de este siglo, ya estarn activos
tambin los primeros representantes de la Generacin Z,
los nacidos desde 1997). No se trata de un fenmeno
pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad
en los ltimos 150 aos, por esto es imperativo que
como personas, como organizaciones, como sociedad,
logremos entender la necesidad de reescribir las reglas
de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para
aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado
por una diversidad generacional que sea efectivamente
enriquecedora para todos.

1. El Nuevo Mosaico Generacional del

Trabajo en Mxico, Centroamrica
y Repblica Dominicana

Las aspiraciones y las expectativas, as como las referencias

sociales o culturales, son distintas para cada generacin,
por lo que la convivencia implica un reto para todos: en
lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la
direccin de personas.
La diversidad puede ser algunas veces fuente de
conflicto, aunque tambin enriquece la visin de quienes
pertenecen a la misma organizacin, sea sta una
institucin acadmica, una empresa, una organizacin
de la sociedad civil o una entidad administrativa de
carcter pblico. El manejo de la diversidad generacional
es relevante para la relacin de cada una de estas
organizaciones con sus alumnos, clientes, proveedores,
voluntarios o ciudadanos.
Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias,
enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovacin
en la medida en que nos permiten ver las cosas de
manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la
organizacin a la que pertenecemos o desde el punto de
vista de otros agentes externos.
A continuacin se presentan algunos factores que estn
convirtiendo el reto de la diversidad generacional en una
cuestin fundamental para el presente y futuro del
entorno laboral en Mxico, Centroamrica y Repblica
Dominicana:

Grfica 1. Proporcin de la PEA por grupo de edad (sin

considerar menores de 20 aos)
Mxico
50%
45%
40%
Porcentaje de PEA

Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo

laboral, con un rango de ms de cuarenta aos entre s.
El 85% de los profesionales se relaciona en su entorno
laboral con al menos tres generaciones distintas
(Manpower, 2010). Aun cuando en 2010 la generacin
conocida como "Tradicionalistas" (los mayores de 63
aos) representa, en promedio, en los pases de Centroamrica el 3% y en Mxico el 6% de la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA) (CONAPO, SIECA 2010),
45% de los profesionales en la regin convive con
alguien perteneciente a esta generacin (Manpower,
2010).

1. La composicin de la Poblacin Econmicamente

Activa.

35%

20-29

30%

30-39

25%

40-49

20%

60 ms

15%
10%
5%
0%
2009

2015

2020

2030

2040

Centroamrica y Repblica Dominicana

50%
45%
40%
Porcentaje de PEA

1.1 La dimensin del fenmeno

35%

Ms de 60 aos

30%

50-59

25%
20%

40-49

15%

30-39

10%

20-29

5%
0%
2010

2020

2030

2040

Fuente: Manpower, con base en datos de CONAPO y SIECA, 2010.

2. La continua elevacin de la expectativa de vida al

nacer, que en la regin radica en un rango entre 69 y 79
aos de edad, adems del aumento de la esperanza de
vida a partir de los 60 aos, obligar a las organizaciones
en lo particular y al pas en su conjunto a revisar integralmente la edad de jubilacin y el sistema de pensiones, tal
y como est sucediendo en otras partes del mundo
(Manpower, 2010).
3. La escasez de talento y el cambio demogrfico en los
pases ms desarrollados, que generar mayor movilidad
(Manpower, 2007) y tambin ms presin en nuestro
mercado laboral, tanto para enfrentar lo que se ha llamado
la guerra global por el talento como para recibir y
aprovechar a los Baby boomers (nacidos entre 1946 y
1964) que estn o empiezan a retirarse en la regin, pero
tienen vitalidad e inters suficientes para seguir trabajando
(Manpower, 2006).
3

4. El ritmo del cambio tecnolgico, que obliga a colocar

a los jvenes cada vez ms cerca de los crculos de
influencia y toma de decisiones, en empresas que
apuestan por la innovacin y la asimilacin de la
tecnologa.

En las prximas dos dcadas, la participacin de los

adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se
incrementar, mientras que disminuir la tasa de
participacin de los ms jvenes (hasta antes de los 25
aos) en la PEA.

5. La disminucin relativa de talento joven disponible en

la PEA, aunada a la presin de la competencia
econmica global y el cambio tecnolgico, genera incentivos
adicionales para la inclusin de los adultos mayores en la
actividad productiva.

1.2 Las cuatro generaciones y los eventos

histricos que las definen

Por esto, adems de crecer en nmero como resultado

del cambio demogrfico, los adultos mayores se incluirn
con ms frecuencia en la PEA. En trminos absolutos, de
aqu a 2020 veremos cmo aumentarn considerablemente
los mayores de 60 aos (la Generacin X), superando
incluso a los menores de 40 aos que se incorporarn en
la actividad laboral.

Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones,

se han empleado durante los ltimos aos para el
estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008),
podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven
hoy da en el entorno laboral, las cuales crecieron en
contextos histricos, sociales y polticos particulares que
influyeron en su visin y apreciacin de la vida.

Los Tradicionalistas, nacidos antes de 1946. Algunos acontecimientos relevantes para esta generacin fueron las dos Guerras Mundiales
y la Gran Depresin; en Mxico, la Revolucin Mexicana, la instauracin del presidencialismo y la Expropiacin Petrolera. La separacin
de Panam; y los procesos de revolucin y contrarrevolucin de Guatemala y otros pases de la regin.
Los Baby boomers, nacidos entre el final de la Segunda Guerra Mundial y 1964, cuando el grupo de rock The Beatles desembarc en
Estados Unidos, un ao despus de la muerte de J. F. Kennedy. En Mxico se estableci el derecho de las mujeres a votar, Miguel
Alemn es el primer presidente no militar, se desarroll una poca de fuerte progreso econmico. En Costa Rica la Guerra Civil y la
abolicin del ejrcito, mientras que en Honduras se renovaba la constitucin (incorporacin de la inviolabilidad de la dignidad humana y
el respeto a los derechos humanos) y Repblica Dominicana estaba inmersa en la era de Trujillo.
La Generacin X, comprende a los nacidos desde mediados de la dcada de 1960 hasta 1976. En este periodo muri Mao Tse-tung; es
el contexto de la Guerra Fra, la guerra de Vietnam, el movimiento estudiantil de 1968 en Mxico, los golpes de Estado en Europa y las
dictaduras en Centroamrica y Repblica Dominicana. En este tiempo, Jos Lpez Portillo fue electo presidente en Mxico y Jimmy
Carter en Estados Unidos, Bill Gates fund Microsoft al lado de Paul Allen, y Stephen Wozniak y Steve Jobs crearon Apple Computer. De
igual manera, la contencin del comunismo en la regin (operacin Cndor de USA) prevaleca con intervenciones norteamericanas en
los pases de Centroamrica.
La Generacin Y o Net Generation (Net Gen), en la que se cuenta a los nacidos entre 1977 y 1997. En este periodo lleg el fin de la Guerra
Fra, la guerra del Golfo Prsico; se di la cada de las dictaduras y golpes de Estado; inici la globalizacin y la integracin regional, as
como la ola de consumismo que trajo consigo el auge de los medios de comunicacin (Internet, telfono celular, reproductores de discos
compactos). En Mxico entr en vigor una reforma electoral crucial para la transicin a la democracia y se firm el Tratado de Libre
Comercio para Amrica del Norte (TLCAN). En Panam la invasin de EEUU con miras hacia la persecucin de dictadores; continuos
conflictos civiles en la regin (por ejemplo, la revolucin sandinista de Nicaragua). Otros eventos como los terremotos de Guatemala y de
Mxico; y el inicio de los procesos de transicin democrtica tuvieron una influencia en el desarrollo de esta generacin.
La Generacin Z comprende a los nacidos entre 1997 y la ltima dcada de 2000. Son jvenes muy ligados a la tecnologa, desde muy
pequeos han utilizado DVD, Internet, telfonos celulares, reproductores de formato MP3, las redes sociales como Facebook, LinkedIn ,
Twitter y YouTube. A sus integrantes se les denomina nativos digitales. Algunos eventos histricos referentes a esta generacin son los
ataques terroristas del 11 de septiembre a Estados Unidos, la invasin de este ltimo a Afganistn e Iraq, y el atentado terrorista de Madrid
en 2004. En la regin predomina la insercin a estructuras econmicas globales con la firma del Tratado de Libre Comercio con USA
(CAFTA y Repblica Dominicana). Esta generacin se encuentra en formacin; en este documento no abundaremos en ella porque an
est por integrarse al mercado laboral.

Fuente: Manpower, 2010.

Tabla 1. Caractersticas sociodemogrficas de la poblacin en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

Tradicionalistas

Generacin X

Baby boomers

Net Generation
(Generacin Y)

Ao de nacimiento

Antes de 1946

1946-1964

1965-1976

1977-1997

Edad actual

Ms de 65

46-64

34-45

13-33

Proporcin de la PEA
en la regin, 2010

5%

22%

26%

47%

Esperanza de vida al nacer

(aos)

50

57

62

70

Como puede apreciarse en la Tabla 1, las caractersticas sociodemogrficas de la poblacin han variado de manera
fundamental. Tambin los cambios tecnolgicos y los eventos histricos y culturales acontecidos a lo largo de los
aos, han marcado pocas que distinguen a las generaciones (vase Tabla 2).
Tabla 2. Experiencias determinantes en la infancia/juventud de cada generacin en Mxico

Fecha de nacimiento
del individuo

Tradicionalistas

Baby boomers

Generacin X

Net Generation (Generacin Y)

Antes de 1946

1946-1964

1965-1976

1977-1997

poca presidencial
vivida en Mxico

Manuel vila Camacho,

Miguel Alemn,
Adolfo Ruiz Cortines

Adolfo Lpez Mateos,

Gustavo Daz Ordaz,
Luis Echeverra

Jos Lpez Portillo,

Ernesto Zedillo, Vicente Fox,
Miguel de la Madrid,
Felipe Caldern
Carlos Salinas de Gortari.

Eventos polticos
y sociales locales
e internacionales
presenciados

Se inicia la Guerra Fra;

Nikita Khrushchev llega
al poder en la URSS;
Tito se impone en
Yugoslavia; se instala la
doctrina Eisenhower
y Mao Tse-tung lanza su
Gran salto hacia delante
en China

Fidel Castro llega al

poder en Cuba;
J. F. Kennedy es asesinado;
Guerra de Vietnam;
Revueltas estudiantiles
y matanza de Tlatelolco;
Juegos olmpicos en Mxico;
El hombre llega a la Luna;
Mueren Mao Tse-tung
y Francisco Franco

Pinochet toma el poder

tras el golpe de estado
contra Salvador Allende;
Guerra de las Malvinas;
Cae el Muro de Berln
y se desintegra la URSS;
Atentado contra el papa
Juan Pablo II;
Mxico es sede de
dos mundiales de ftbol

Fujimori disuelve el parlamento

en Per; Guerra de los Balcanes;
Insurreccin del Ejercito Zapatista
de Liberacin Nacional en Chiapas;
Asesinato de Luis Donaldo Colosio;
Introduccin del euro;
Ataque terrorista del 11 de Septiembre
de 2001; Guerra en Afganistn e Irak

Msica y cultura
popular apreciada

Frank Sinatra, Paul Anka,

Richie Valens;
la msica de bandas;
Pedro Infante,
Lola Beltrn,
poca de oro
del cine mexicano.

Elvis Presley, The Beatles,

Simon y Garfunkel,
The Doors, Elton John;
Grace Kelly se casa con
el prncipe de Mnaco;
Marilyn Monroe,
Cantinflas, Mara Felix

Led Zeppelin, Pink Floyd,

Michael Jackson, U2,
Madonna; Lady D;
Timbiriche, Flans;
El Chavo del 8;
Star Wars,
Back to the Future

Coldplay, Robbie Williams,

Smashing Pumpkins, Goo Goo Dolls,
The Killers, msica electrnica,
Enrique Iglesias, Paulina Rubio,
Moenia; nuevo cine mexicano.

Papel de la mujer
asimilado:
fecundidad y familia

Las mujeres no podan

votar hasta 1953
en Mxico;
La edad promedio de
casamiento rondaba
los 20 aos;
Mximo histrico de 7.3
hijos por mujer en 1960

La fecundidad desciende de
seis a cuatro hijos por mujer;
Tres divorcios por cada
100 matrimonios

Se refuerzan polticas
de control de natalidad
y se promueve la
planificacin familiar;
Se incrementa el nmero
de divorcios (de 7 a 13
por cada 100 matrimonios
en menos de 10 aos)

Fecundidad de 2.5 hijos por mujer;

la pirmide poblacional comienza
a invertirse; el nmero de mujeres
que entra a la PEA iguala al
nmero de hombres

Avances en la
tecnologa
y las comunicaciones
experimentados

Se popularizan
el telfono, el automvil
y la televisin;
El matemtico
John Turkey acua
los trminos bit y
software; IBM introduce
su primera computadora

Se introduce la vacuna de
la poliomielitis; Nace
la pldora anticonceptiva;
Texas Instruments inventa
el microchip; Nacen los
lenguajes de computacin
FORTRAN y COBOL;
Sony introduce la televisin
de transistores

Se introduce la telefona
mvil; Nace y se
populariza la
computadora personal;
Aparece Internet
(tanto el correo
electrnico como los
navegadores Web)

Se popularizan las computadoras

porttiles; Comienza la era de
Amazon, Google, eBay, Yahoo!;
se extiende el comercio electrnico
y aparecen las redes sociales en
Internet

Dimensiones de la
capital mexicana

Menos de cuatro
millones de habitantes

De seis a nueve millones

de habitantes

De 12 a 14 millones de
habitantes

De 16 a 19 millones en la zona
metropolitana, la segunda ms
poblada del mundo

Nota: Los acontecimientos referenciados no estn presentados en orden cronolgico, slo sealan experiencias relevantes vividas por el individuo en un grado de
mayor conciencia.
Fuente: Manpower, 2010

A partir de la identificacin de las tendencias generales

que han sido parte fundamental de la formacin y las
experiencias vitales de cada uno de nosotros, es posible
entender que las generaciones piensan diferente, miran
su entorno social con expectativas distintas y, por lo
tanto, se relacionan desde su propio estilo con otros
individuos que los rodean, de su generacin u otras.
Debemos ser proactivos para replantear las reglas
que el cambio a nuestro alrededor ya est reescribiendo,
en la convivencia de las cuatro generaciones en el
lugar de trabajo.

1.3 El cambio social en Mxico,

Centroamrica y Repblica Dominicana
y la diversidad generacional en el trabajo
En la regin se han vivido profundas transformaciones
sociales durante los ltimos cuarenta aos, las cuales
son parte de la nueva diversidad generacional en el
trabajo.
La escolaridad promedio, por ejemplo, se ha transformado
de manera relevante: hace veinte aos el promedio era
de 4 aos por persona y ahora se acerca a los 12 aos
(Banco Mundial y UNESCO, 2010). Mientras tanto, la
migracin del campo a las ciudades y la emigracin
principalmente a Estados Unidos han incrementado su
ritmo hasta transformar completamente el entorno
sociolaboral del campo de la regin, generando mltiples
zonas metropolitanas de gran magnitud, tales como:
Mxico, Guadalajara, Monterrey, Guatemala, San Jos,
Santo Domingo, Panam y San Salvador.
La expectativa de vida al nacer ha crecido aproximadamente 25 aos, ms desde mediados del siglo XX, y las
estadsticas de morbilidad se han convertido de tal
manera que ahora predominan enfermedades crnicodegenerativas como la diabetes y la hipertensin,
cuando antes lo hacan las enfermedades agudas y las
infecciones. El avance del sistema de salud y la proliferacin
de las vacunas para las enfermedades comunes, junto
con los cambios de hbitos de vida y alimentacin de la
poblacin, son quiz los principales responsables de
esta transformacin de mediano y largo plazo, que est
afectando a nuestra sociedad en los mbitos privado,
pblico, econmico y familiar.

Tabla 3. Porcentaje de trabajadores menores de 30 aos

en las organizaciones de la regin
Empleadores
No tienen menores de 30 aos trabajando en la empresa

5%

Menos del 20% de la fuerza laboral es menor a 30 aos

13%

Entre el 20% y 50% de la plantilla laboral es menor a 30 aos

53%

Los menores de 30 aos representan ms del 50%

de la organizacin

30%

Fuente: Manpower, 2010

En 30% de las empresas de Mxico, los menores de

30 aos llegan a ser ms de la mitad de la fuerza
laboral total en cada unidad econmica, esto implica
que ms de la tercera parte de la economa est
dominada por esta generacin, que apenas est
entrando a la fuerza laboral.
Podemos concluir, en funcin de los datos de la Tabla 3,
que solamente en 18% de las empresas los menores de
30 aos no tienen lugar o tienen un espacio marginal,
mientras que en el resto de las organizaciones este
grupo tiene una representacin igual o mayor que su
proporcin poblacional a nivel total.
Por ejemplo, existen empleadores que no slo acogen,
sino que buscan proactivamente a jvenes que estn
completando sus estudios o dejando su etapa de
instruccin formal para incorporarse al mundo del
trabajo. Estos jvenes no buscan en muchos casos un
trabajo estable, sino un proyecto temporal que les
permita alcanzar metas de corto plazo, tales como financiar
sus estudios o acceder (de un trabajo a otro) a oportunidades ms afines con sus aspiraciones personales.
Los niveles de rotacin de personal que se alcanzan en
este tipo de organizaciones pueden ser un escndalo
para quienes manejan personas en otros sectores de la
economa. Sin embargo, manifiestan lo que los jvenes
buscan para realizarse: un espacio laboral que les
permita cumplir con objetivos a corto plazo y que a la
vez, los lleve a una esfera distinta de expectativas y
desarrollo laboral en una etapa posterior de la vida.
En muchas ocasiones para los jvenes pesa de una
manera muy significativa tanto el aprendizaje como
la diversin y la flexibilidad en el lugar de trabajo. La
motivacin, la mayora de las veces, no es el salario
percibido, sino una serie de prestaciones aunada al
ambiente alrededor de la funcin desempeada;
estos factores son los que atraen a los jvenes a
estos trabajos trampoln.

En otros casos, se observan empleadores que buscan,

por su orientacin econmica, integrar un contingente
de jvenes especialmente numeroso. En organizaciones
de este tipo la innovacin continua as como la frescura
en las ideas y su ejecucin, requieren los niveles de
inquietud, rebelda y adrenalina que con frecuencia se
encuentran en los trabajadores de menor edad y los
recin egresados de la instruccin formal.
Algunos empleadores lo que buscan es la actitud
por encima de la edad: si alguien mayor de 60 aos
tiene el mismo grado de conexin tecnolgica y
empata que una organizacin en particular, es
bastante probable que este individuo encuentre un
espacio de satisfaccin laboral.
Pero no debe confundirse este ambiente buscado con
una falta de orden y propsito. A muchos jvenes, a
pesar de su edad y su cultura, les cuesta diferenciar la
espontaneidad, la frescura, la posibilidad de innovar y
"romper las reglas" de manera inteligente, de lo que es la
palabra y la conducta impulsiva; esto provoca una
situacin sin reglas ni objetivos, sin lmites ni direccin.
Incluso en estas organizaciones, como hemos dicho, los
trabajadores de mayor edad estn presentes sin que
exista una interrupcin en el contenido o impulso hacia la
vanguardia tecnolgica o social. Muchas veces, en la
capacidad de integrar a la generacin Tradicionalista
dentro de una dinmica de ruptura y creacin dinmica
de ideas puede medirse el verdadero espritu innovador
de los empleadores.
Por esto, aunque en la mayora de los casos las
organizaciones cuenten con porcentajes bastante
modestos de mayores de 62 aos, podemos decir que la
incorporacin creciente de este grupo de edad en la
fuerza laboral ser un reto y una oportunidad para repensar
las capacidades competitivas y de innovacin con las
que cuenta el entorno productivo en nuestro pas.
Tabla 4. Porcentaje de trabajadores mayores de 62 aos
en las organizaciones de la regin
Empleadores
No tienen mayores de 62 trabajando en la empresa

85%

Menos de 5% de la fuerza laboral

6%

Entre 5% y 10% de la fuerza laboral

8%

Ms de 10% de la fuerza laboral es mayor de 62 aos

2%

Muchas de las empresas ms grandes de Mxico,

Centroamrica y Repblica Dominicana han sabido
mantener a quienes en su momento fueron impulso para
el crecimiento y ahora son garanta de la continuidad y el
balance de las variables organizacionales.
Como puede apreciarse en la Tabla 4, los empleadores
no cuentan con un porcentaje elevado de trabajadores
mayores de 60 aos; este grupo poblacional tiende a ser igual
o ligeramente superior a lo que representa con respecto
a la PEA, 5%. Y es que en muchas de estas organizaciones
el crecimiento y la expansin se han conducido de manera
orgnica, premiando la permanencia de los grupos ms
veteranos y atrayendo a los ms jvenes desde una
edad temprana; esto les ha permitido moldear su visin y
generar sus experiencias ms significativas desde dentro
de la propia cultura organizacional.
Como tipo paradigmtico de muchas empresas y
organizaciones en la regin, este modelo tuvo su mejor
desarrollo hace algunas dcadas, hasta que la competencia
global y el rpido avance tecnolgico comenzaron a
poner en jaque a las estructuras tradicionales; se
demand del talento mayor visin integral de negocio y
de las organizaciones ms inventiva para generar espacios
transversales que dieran cauce al desarrollo de nuevas
carreras, para una nueva economa y competencia
novedosas.
Hay quienes decidieron promover un relevo generacional
ms acelerado y otros optaron por dar espacio a varias
generaciones para alimentar ciclos de innovacin en los
que la permanencia de las bases ha implicado una
exigencia de liderazgo en el cambio por parte de los
mayores.
Algunas organizaciones se han renovado completamente
y otras han permitido o fomentado que el liderazgo
recaiga en los Tradicionalistas, aun cuando su responsabilidad
sea precisamente promover el cambio tecnolgico o
mantener la tecnologa en la vanguardia. La combinacin
de flexibilidad y respeto, as como la claridad en los
objetivos y la exigencia organizacional, pueden ser la
clave de algunos experimentos de este tipo que han sido
exitosos en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana.
Por supuesto, el xito en cualquier ejercicio requiere
la comprensin de la diversidad de motivaciones y el
respeto a las diferentes maneras de expresin y
convivencia, propias de cada generacin.

Fuente: Manpower, 2010

Lo que podramos afirmar hoy es que si como

empleadores queremos ser capaces de lidiar con los
problemas que se nos presentan en este mosaico de
diversidad cultural, social y generacional, en el que se ha
convertido la fuerza laboral de la regin y del mundo, las
habilidades organizacionales y la visin de los directores
en las organizaciones tendrn que estar presentes en el
mbito del trabajo de manera generalizada.
Como hemos visto, este mosaico est presente en la
mayora de las organizaciones en las que conviven al
menos tres generaciones (vase Tabla 5). Y aun cuando
es probable que nos encontremos una en la que no haya
Tradicionalistas, la diversidad generacional est presente
y ser una de las claves para entender el futuro cercano
de la composicin de la fuerza laboral.
Tabla 5. Diversidad generacional en las organizaciones
Empleadores
No hay menores de 30 aos

5%

Hay menores de 30 aos, pero no mayores de 63

79%

Conviven las cuatro generaciones

16%

Fuente: Manpower, 2010

2. Diferencias de objetivos y perspectiva

2.1 Valores asociados con las distintas
generaciones
Las diferencias generacionales son relevantes en la medida
en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y
comportamientos distintos. Los conos culturales, los hitos
histricos, las referencias populares y las tecnologas que
usamos en grupos diferenciados por nuestra edad, se
transmiten a nuestros principios, se convierten en
reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes
que nos definen como generacin. Como puede apreciarse
en la Tabla 6, las cuatro generaciones que conviven hoy en
da en el mundo del trabajo reflejan estas diferencias.
Tabla 6. Las cuatro generaciones en las organizaciones
del mundo
Tradicionalista Baby boomers
ms de 65 aos
46-64 aos
1922-1945
1946-1964

Generacin X
34-45 aos
1965-1976

Net Generation
Adolescencia-33 aos
1977-1997

Work-aholic
Busca estatus
Desea
permanecer
joven
Leal
Calidad de vida

Mvil
Impaciente
Self-branding
Flexible
Variedad

Colaboracin
Personalizacin
Entretenimiento
Libertad
Innovacin
Integridad
Cuestionamiento
Velocidad

Dedicacin
Sacrificio
Respeto
Contacto
Responsable

Fuente: Manpower, 2010

Adicionalmente, la diversidad en las prioridades, la orientacin

y el valor que cada generacin aporta es entendida por los
dems como referencias o lugares comunes, aspectos
positivos o negativos que todos podemos vivir a la hora de
entablar contacto con distintas generaciones. En la Tabla 7
se aprecia el resumen de las caractersticas mencionadas
de manera espontnea por responsables de recursos
humanos en la regin.
Evidentemente, no todas estas caractersticas aplican para
un individuo en particular, ni siquiera puede establecerse
efectivamente la generalizacin de todos los aspectos por
ejemplo, positivos o negativos, a todo el grupo generacional
al que se refieren. Pero esta caracterizacin y los lugares
comunes que construimos s reflejan en buena medida la
percepcin que tenemos de cada una de las generaciones
y condicionan, por lo tanto, la manera en que, en lo general,
nos relacionamos en la sociedad.
En otra clasificacin, que nos revela de manera sinttica las
diferencias entre las generaciones (vase Tabla 8), podemos
observar cmo la actitud frente a la vida, la tica en el
trabajo, la relacin con la autoridad, el ejercicio del liderazgo
y la motivacin de las acciones propias, pueden ser complementarias, pero en otras ocasiones necesariamente
derivarn en un conflicto que, entre todos, debemos resolver.

Tabla 7. Perspectiva generacional, segn expertos de recursos humanos

Edad actual

Tradicionalistas

Baby boomers

Generacin X

Ms de 65 aos

46 a 64 aos

34 a 45 aos

Net Generation (Generacin Y)

13 a 33 aos

Aspectos positivos

Tienen experiencia,
conocimiento
y madurez.
Tienen dominio de
sus actividades.
Muestran una gran
dedicacin en
su trabajo.

Apoyan a las personas

de nuevo ingreso.
Aportan valores, conocen
la forma de trabajar y dejan
huella. Les gusta su trabajo
y quieren mantenerlo.
Son muy responsables
y disciplinados.
No son conflictivos
y quieren modernizarse.

Tienen ms experiencia
y responsabilidad.
Estn ms capacitados
y son ms estables;
cuidan su empleo.
Ensean a los jvenes.

Tienen nuevas ideas

y estrategias; frescura y energa.
Tienen mejor actitud
y ms agresividad.
Estn ms actualizados en la
tecnologa.

Aspectos negativos

No abren sus horizontes,

no estn dispuestos
a cambiar.
Son lentos, no aceptan
presiones.
Tienen muchos
problemas de salud.

No se acoplan con
personas de menor edad.
Siguen pautas de conducta
ya establecidas y se
comportan con malicia.
No aceptan los cambios.
Pensamiento cerrado
Faltan por problemas
de salud.
Tienen deseos de retirarse.

Tienen ideas fijas y les

cuesta trabajo adaptarse.
Estn a la defensiva
y generan problemas.
Son conformistas y
apticos

Son inmaduros e inestables.

Les falta compromiso
y no acatan las reglas.
Son conflictivos y problemticos.

Otras caractersticas

No son giles
fsicamente.
Son tranquilos.

Estn cansados.
Creen tener competencia
con los jvenes.
Conocen bien sus
actividades.

Tienen una vida estable. No buscan estabilidad laboral.

Tienen sus propias ideas. No siguen polticas establecidas.
Tienen otras perspectivas con
respecto al trabajo.

Fuente: Manpower, 2010

Tabla 8. Perspectiva generacional en la regin, segn

expertos en recursos humanos
Tradicionalista

Baby
boomers

Generacin X

Net Generation

Perspectiva

Prctica

Optimista

Escptica

Esperanzada

tica
profesional

Dedicados

Entusiastas

Equilibrados

Decididos

Actitud ante
la autoridad

Respeto

Amor/odio

Desinters

Cortesa

Toma de
liderazgo por

Jerarqua

Consenso

Competencia

Colectivismo

Espritu de

Sacrificio

Automotivacin Anticompromiso

Inclusin

El gnero, las condiciones del empleo y de

la vida familiar son, por supuesto, factores
que afectan las motivaciones del talento en
el trabajo, pero la perspectiva generacional
es la base sobre la que se construye
muchas veces nuestra visin: nos proporciona
los lentes con los que evaluamos nuestra
situacin social y laboral.

2.2 Diferencias en las expectativas

sobre la vida y el trabajo

Fuente: IESE, 2008.

La expectativa que tenemos de los comportamientos

de personas pertenecientes a distintas generaciones,
ante diferentes estmulos y situaciones, vara de
manera relevante; no solamente en el entorno laboral,
sino en todos los mbitos de la vida.
Por ejemplo, la manera en que buscamos esparcimiento y manejamos nuestro tiempo libre puede ser
un reflejo de tendencias generacionales diferenciadas.
As pues, quienes pertenecen a la Net Generation
estn invirtiendo una cantidad creciente de su tiempo
en navegar en Internet, usan redes sociales en Internet
y pueden estar sustituyendo la comunicacin presencial
por la comunicacin virtual. A esta generacin no le
incomoda establecer una relacin a travs de medios
digitales y no se le dificulta mantenerla a distancia, en
contraposicin con otras generaciones.
Buscan un aprendizaje vivencial del mundo, son
inquisitivos, estn inconformes con la informacin que
obtienen cuando no se traslada a sus vivencias y
tienden a ser ms emprendedores. Esto no significa
que todos tengan su propio negocio, pero s que
tienden a ser rebeldes e inconformes, a cuestionar
sistemas y procedimientos establecidos: obligan a
reescribir las reglas. Por ello, no estn motivados por
los mismos estmulos ni identificados con los mismos
smbolos, iconos y estados sociales que las generaciones anteriores. No valoran la estabilidad en el
trabajo ni el dinero de la misma manera que la Generacin
X, que tiene fama de ser ms materialista e individualista.
Mientras que los ms jvenes estn ms conscientes
de su entorno social y ambiental, los mayores estn
ms comprometidos con proyectos de largo plazo.

10

Las expectativas que tenemos sobre la vida y el trabajo

varan, como hemos dicho, dependen de una serie de
factores relacionados con el perfil de las personas, tales
como el gnero, la edad, la propia experiencia laboral y la
funcin que se desempee en una organizacin (vase
Figura 1).
Figura 1. Motivaciones entre grupos distintos
Clima laboral
y flexibilidad
Vs.
Retos, decisiones,
status

Desafos
y responsabilidad
Vs.
Tutora y movilidad
internacional

Mujeres
Vs.
Hombres

Ms
experiencia
Vs.
Menos
experiencia

Ms
jvenes
Vs.
Mayores
Directores
Vs.
Gerentes
Vs.
Operativos

Relevancia, tutora y
teletrabajo
Vs.
Participacin
y valores

Naturaleza del trabajo

y prestigio
Vs.
Aprendizaje y
participacin
Vs.
Remuneracin y
estabilidad

Fuente: Manpower, 2010

Aunque puede argumentarse que, en general, la

motivacin ms importante para el profesional sigue siendo
la remuneracin, encontramos que en distintos segmentos
comienzan a pesar factores ms cercanos al concepto de
calidad de vida o de seguridad, incluso si no consideramos
caractersticas menos tangibles del trabajo, tales como los
desafos que ste significa, la relevancia de la funcin o el
clima de convivencia en el que el trabajador se desarrolla.
Conforme crece la movilidad internacional, nos encontramos
con una fuerza de trabajo diversa por su naturaleza,
variedad que est presente no slo en las funciones de
mayor jerarqua en las organizaciones, sino que abarca
desde estudiantes hasta operarios, o jvenes que comienzan
su carrera profesional a grandes distancias de su lugar de
origen, enriqueciendo el mosaico de la composicin de la
fuerza laboral en la regin.

Los ms jvenes, pertenecientes a la Net Generation,

son quienes presentan quiz las motivaciones ms
contrastantes con respecto al resto de la fuerza laboral.
Ellos nos estn forzando a reconfigurar las reglas, como
resultado de la poca en la que nacieron, la cual acumula
todos los cambios sociales, econmicos, tecnolgicos y
culturales que se han acelerado en el mundo en las
ltimas dcadas.

Por su parte, quienes pertenecen a la Generacin X en

su mayora dicen que tienen capacidad de sacrificio y
dedicacin, que buscan self-branding y estatus; les
importa relativamente menos el respeto, ya no se sienten
jvenes ni quieren entretenerse, pero son impacientes.
Los Baby boomers opinan que los de su generacin
son dedicados y colaboradores, pero no les gustan
los sacrificios, buscan ms respeto que estatus y son
muy leales.
Y por ltimo, los Tradicionalistas se caracterizan a s
mismos como sacrificados, dedicados y escrupulosos, y
en especial evitan el entretenimiento como valor
(Manpower, 2010).

La Net Generation preferira vivir sin televisin que

vivir sin Internet (82%); estar constantemente
conectados que poder desconectarse cuando
quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar
mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en
proyectos internacionales, trabajar para varias
compaas y no slo para una (66%), y tener un
mentor que los gue (Fields, Wilder, Bunch &
Newbold, 2009).

En la regin preguntamos a un grupo amplio de

profesionistas sobre los valores con los que se identifican.
Segn la imagen que tienen de s mismos, quienes
pertenecen a la Net Generation no se describiran como
dedicados, colaborativos ni leales, pero tampoco diran
que son impacientes, sino que buscan calidad de vida
con integridad y entretenimiento.

11

3. Oportunidades y riesgos de la
diversidad generacional
3.1 El cambio y la necesidad de nuevas
reglas
En trminos generales, podemos pensar en conflictos
potenciales en la interaccin de las distintas generaciones por diversos motivos. Estos conflictos no
solamente tienen que ver con la pertenencia a generaciones distintas, sino tambin con el papel que se juega
en la organizacin y con la dinmica que se despliega en
el momento de generar relevos relacionados con el
desarrollo de la historia organizacional y el paso del
tiempo, sobre todo entre quienes mantienen posiciones
de liderazgo.
Muchos de los lderes de opinin de las organizaciones en la regin insisten en que la diversidad
generacional no es un problema en sentido
negativo. Ms bien, cuando reflexionan al respecto,
tienden a valorar este fenmeno como una oportunidad de impulso a la innovacin y cambio en las
organizaciones.
Estamos viviendo un momento histrico en el que el
cambio demogrfico se est combinando con el cambio
tecnolgico en un lapso extraordinariamente breve, que
les toca vivir a las cuatro generaciones presentes en el
actual mundo del trabajo. La conciencia de ello es el
punto de partida de la agenda que cada individuo y
empleador, en conjunto, deben elaborar para enfrentar
con ventajas esta era de turbulencia.
En este sentido, aun ante la velocidad sorprendente con
que est cambiando el mundo, nos encontramos con
que existe la posibilidad muy real y factible de aprovechar
una misma plataforma tecnolgica de comunicacin y
contenidos, la cual es comn a las cuatro generaciones
y puede ayudarnos a dar cohesin a las organizaciones
actuales.
La cultura digital, aunque incorporada de manera natural
en la Net Generation, ya es patrimonio de las cuatro
generaciones. Quien pertenezca a la Net Generation

12

difcilmente puede imaginar un mundo sin Internet ni

telefona celular. El uso y acceso a esas tecnologas se
ha simplificado de tal manera que para su adopcin por
parte de todos requiere voluntad de participacin: su
evolucin ha hecho que sean naturales para los nios y,
al mismo tiempo, fciles de acceder y entender para los
mayores.
No se necesita pertenecer a una generacin determinada para tener cultura digital: googlear algn concepto,
buscar ideas, contactar gente, acceder a los recursos
profesionales y de entretenimiento que estn acercndose sin restricciones de espacio y tiempo.
Por eso, aunque en una organizacin se exageren
ciertos rasgos propios de la Net Generation (por ejemplo,
el nfasis en el entretenimiento y la disposicin de espacios para videojuegos dentro de las oficinas), personas
de todas las generaciones comparten oportunidades de
enriquecimiento en el trabajo.
El uso de nuevas herramientas permite un incremento
notable de la productividad en el uso del tiempo, lo que
motiva a que la persona en lo individual, en el trabajo y en
la escuela, busque y encuentre informacin relevante,
aprenda y mejore sus capacidades. El tiempo que se
perda en las transacciones y tareas no sustantivas
puede enfocarse en generar mayor preparacin, que a
su vez signifique mayor empleabilidad para los individuos
y una mejor productividad en las funciones profesionales
que desempean.
Sin embargo, el contenido de los programas y los
estudios han variado poco, en prcticamente todos los
campos del conocimiento, durante las ltimas dcadas.
Madre e hija, padre e hijo, con frecuencia cursan la
misma carrera en la misma universidad, y se encuentran
con que el nico cambio sustancial sucede en la comunicacin y las tecnologas de informacin: se usan nuevos
medios, se integra la computadora, la educacin ya no
es necesariamente presencial, pero el contenido no
evoluciona al mismo ritmo.

3.2 Riesgos de conflicto intergeneracional

El riesgo del conflicto destructivo entre las generaciones
no deja, sin embargo, de estar presente. Los que tienen
mayor conciencia no se encuentran en organizaciones
ms grandes, ms diversas ni pertenecen preferentemente
a alguno de los dos sexos.

La opinin de que la Net Generation aporta aprendizaje

es mucho ms frecuente conforme ms grande es la
empresa: ms de 78% de los directivos consultados en
empresas grandes considera que quienes pertenecen a
esta generacin aportan ideas nuevas, frescura,
tecnologa.

La edad de los responsables de RRHH en la organizacin

influye en que se considere la edad como factor de
diferencia en valores, actitudes y comportamientos. Como
puede apreciarse en la Grfica 2, los ms jvenes suelen
estar menos definidos al respecto de si la edad es determinante en el mbito laboral, mientras que los mayores
tienden a pensar que la edad no predice qu actitudes y
valores tendr una persona determinada.

Es necesaria una actitud positiva hacia la Net Generation

por parte del liderazgo en las organizaciones actuales
para entender su perspectiva, ponderar sus sugerencias y
opiniones y habilitarles espacio para la interaccin y la
toma de decisiones. Con ello se aprovechara el impulso
innovador y la energa que caracteriza a este grupo, por lo
que conviene que las empresas ms pequeas piensen
en el lado positivo del caos que muchas veces trae esta
generacin consigo al obligar a los dems a reescribir las
reglas.

Grfica 2. Relacin de la edad con actitudes, valores y

comportamientos (percepcin por grupos de edad)

Grfica 3. La Net Generation aporta aprendizaje

Porcentaje
de aceptacin

100%

80.0

Responsables de RRHH

90%

78.0

80%

76.0

70%

74.0

60%
50%
40%

De acuerdo

72.0

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

70.0

En desacuerdo

30%

68.0
66.0

20%

64.0

10%

62.0

0%
20-30

31-40

41-50

51 ms

60.0
Pequea

Rango de edad

Fuente: Manpower, 2010

Si observamos con detenimiento lo que se piensa en la

regin sobre las distintas generaciones, podemos ver que
existe una opinin bastante extendida en el sentido de
que, por un lado, la edad s determina valores, actitudes y
comportamientos (ms de 50%); por otro, que cada
generacin aporta, primero que nada, aprendizaje a las
otras generaciones (para todas las generaciones, esta
opinin se comparte en ms de 50% de los casos).
En segundo trmino, aparecen valoraciones respecto del
conflicto potencial que representa cada generacin, o de
la manera en que un grupo determinado puede ser origen
de conflicto y aprendizaje. La variable que ms afecta esta
percepcin, de nuevo, es la propia edad de quienes
emiten su opinin.

Mediana

Grande

Tamao de empresa

Fuente: Manpower, 2010

Por otro lado, la edad es un factor determinante en el

nivel de conflicto que le reconocemos a la Net Generation.
Como puede apreciarse en la Grfica 4, la Generacin X
y los Baby boomers son los grupos de edad en los que
la percepcin del conflicto se incrementa de manera
significativa.
Grfica 4. Conflicto y aprendizaje en las generaciones
Porcentaje
25.0
20.0
15.0

Conflicto

10.0

Tanto aprendizaje
como conflicto

5.0
0.0
20-30

31-40

41-50

51 ms

Rango de edad

Fuente: Manpower, 2010

13

En cambio, entre los mayores de 51 aos, los Baby boomers

y Tradicionalistas, el conflicto tiende a ser curiosamente
menor, aunque se eleva significativamente la opinin de
que la Net Generation aporta al mismo tiempo aprendizaje
que conflicto.

Grfica 5. Visin de expertos de Recursos Humanos

La Generacin X aporta aprendizaje
Porcentaje
92.0
90.0
88.0

La juventud dicen algunos directivos en la regin es

ms insolente y cuando se equivocan, los quieres
matar, aunque ellos no se dan cuenta de las
consecuencias o no las toman en serio. Esto perfectamente
podra ser dicho casi en cualquier circunstancia respecto
de casi cualquier generacin. Seguramente se decan
cosas parecidas sobre la Generacin X.
La diferencia es que en este momento la Net Generation
se ha encontrado, al mismo tiempo, con ese cambio
generacional ya mencionado y con el inicio de la madurez
de la plataforma tecnolgica que globaliz el mundo. Las
estructuras sociales y econmicas, la lgica de las
relaciones laborales y la naturaleza del trabajo cambiaron,
por lo que esta generacin, nacida justo en el momento
de la ruptura tecnolgica de la dcada de 1980, est
despuntando con una posicin en la sociedad esencialmente
diferente a la de sus predecesores, en todos sus papeles
sociales, desde empleados hasta consumidores (vase
Tabla 9).
Tabla 9. Caractersticas de la Net Generation como
empleado y como consumidor

86.0
84.0
82.0
80.0
78.0
76.0
74.0
72.0
70.0
20-30

31-40

41-50

Fuente: Manpower, 2010

Juzgando por estos datos, no parece que la Net Generation

tenga conflictos significativos con la Generacin X de
manera directa. En cambio, quienes tienen una opinin
menos favorable hacia estos ltimos son los mayores de
50 aos, quienes tambin poseen una postura menos
optimista hacia la Net Generation, como puede observarse
en la Grfica 6.
Grfica 6. Visin de expertos de recursos humanos La
Generacin X aporta
Porcentaje
12.0
10.0
Conflicto

8.0

Tanto aprendizaje
como conflicto

6.0

La Net Generation como empleado La Net Generation como consumidor

4.0

1. Innovacin

1. Libertad

2.0

2. Entretenimiento

2. Cuestionamiento

0.0

3. Libertad

3. Integridad

4. Personalizacin

4. Entretenimiento

5. Cuestionamiento

5. Colaboracin

6. Integridad

6. Personalizacin

7. Colaboracin

7. Innovacin

8. Velocidad

8. Velocidad

Fuente: Manpower, 2008

En contraste con lo que sucede con la Net Generation, se

piensa muy distinto sobre la Generacin X. Ni el tamao de la
empresa ni su diversidad generacional ni el sexo del director
entrevistado son factores que establezcan una valoracin
distinta de esta generacin. Vuelve a ser la edad el factor
determinante, pero las diferencias de opinin no son significativas entre directores de diversos grupos de edad antes de
los 51 aos, como puede apreciarse en la Grfica 5.
14

51 ms

Rango de edad

Ni aprendizaje
ni conflicto

20-30

31-40

41-50

51 ms

Rango de edad

Fuente: Manpower, 2010

Sorprendentemente, los mayores de 50 aos son los que

menos consideran que la Generacin X aporta conflicto y,
en una proporcin que no se repite para ningn otro caso,
opinan que la Generacin X no aporta nada, ni aprendizaje
ni conflicto. Esta indiferencia, que pudiera interpretarse
como desprecio o recelo, quiz refleja un conflicto potencial
en la organizacin, relacionado con el relevo generacional
en las posiciones de liderazgo.
As pues, los integrantes de la Generacin X que estn en
un proceso de relevo generacional en la direccin deben
ser especialmente cuidadosos; por su parte, quienes
puedan ser relevados por alguien cuya edad oscile entre los
30 y 40 aos deben enfrentar la situacin y tratar de explicitar

sus expectativas, o bien abrirse a una comunicacin ms

cercana que les permita valorar de manera directa las
aptitudes de la Generacin X.
Por su parte, los jvenes menores de 30 aos ven mayor
posibilidad de conflicto o de una combinacin de ste con
aprendizaje cuando valoran el papel de los Baby boomers;
sin embargo, no se registra ninguna diferencia para los
dems grupos de edad. Los conflictos, al parecer, son
potencialmente mayores entre los Baby boomers y la Net
Generation. Es decir, el riesgo de conflicto no se maximiza
entre una generacin y la que le sigue, sino entre las que
tienen una generacin de por medio.
En este sentido, es interesante comprobar cmo existe
menos conflicto potencial cuando se tienen dos generaciones
trabajando con otras dos de por medio. Esa es la oportunidad
histrica que, nuevamente, nos estamos encontrando en
la regin y el resto del mundo. Esta conclusin parece
soportarse por los datos relativos a la valoracin de la
cuarta generacin, los Tradicionalistas. El tamao de la
empresa, como puede apreciarse en la Grfica 7, influye
en cierta medida en la valoracin de este grupo; llama la
atencin que tienden a ser personas ms apreciadas en
las organizaciones pequeas y en las ms grandes. En
empresas medianas, en cambio, se incrementa
significativamente la opinin de que los Tradicionalistas
aportan conflicto.
Grfica 7. Visin de expertos de recursos humanos Los
Tradicionalistas aportan
Porcentaje
70.0
60.0
50.0

Pequea

40.0

Mediana

30.0

Grande

20.0
10.0
0.0
Aprendizaje

Conflicto

Ambos

Ninguno

Aportacin

Fuente: Manpower, 2010

Sin embargo, cuando analizamos las opiniones de los

directivos de las empresas en distintos grupos de edad
sobre el papel de la generacin tradicionalista, encontramos
que entre los ms jvenes no se incrementa la percepcin
de conflicto, sino en los Baby boomers (hasta 42% tiene
esta percepcin), quiz nuevamente por el efecto de la
tensin que se genera en el relevo generacional
(Manpower, 2010).

3.3 Balance entre juventud y experiencia

Para minimizar la posibilidad de los conflictos que
pueden deberse a mltiples factores y ocurrir, en ltima
instancia, entre todas las generaciones, hay que buscar
entendimiento mutuo.
La tarea es compartida: todos debemos tratar con
prudencia y paciencia a quienes colaboran con
nosotros y pueden no compartir las mismas referencias y supuestos respecto del trabajo.
La juventud, la experiencia, la tecnologa, el conocimiento
humano, la espontaneidad y la disciplina, se pueden
balancear si existe en la organizacin la conviccin para
lograrlo; es decir, si entre los individuos que la componen
hay una actitud abierta a la participacin con nuevas
ideas, a la capacidad de escuchar y entender al otro
desde su punto de vista y a fomentar el uso de las
nuevas herramientas de trabajo.
Hoy en da, los mentores no son solamente los mayores;
la prctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompaar
al otro, de dar retroalimentacin positiva y coaching,
debe darse entre todas las generaciones, en ambos
sentidos: los jvenes ayudan a las generaciones
mayores a comprender la nueva tecnologa y su impacto
en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, pueden
compartir experiencia, el dominio de las tareas y la
ejecucin efectiva.
Siguiendo estos principios podemos aprovechar el
manejo de nuevas herramientas con responsabilidad y
alinear estrategias flexibles de trabajo, pero sin dejar de
lado la parte humana. De igual manera, es posible
reforzar la motivacin y sentido de pertenencia en la
empresa, desde un punto de vista nuevo, enriquecido
por la diversidad generacional.
El dilogo, la apertura de los profesionales de mayor
edad y la conviccin de integrar activamente a jvenes
en la toma de decisiones, en un balance adecuado,
puede ayudar a las organizaciones a capitalizar este
fenmeno: cuando se le pide ayuda a la gente ms
joven, sta se involucra ms, se siente motivada y
reconoce de una manera diferente el valor de la experiencia
y la trayectoria de los mayores.

15

Desde luego, por parte de Tradicionalistas y Baby boomers, se requiere un esfuerzo para entender que quienes
pertenecen a la Net Generation son multitask,1 que as
trabajan y lo pueden hacer muy bien. Pero por parte de los
ms jvenes es necesario que reconozcan que puede
mejorarse mucho en efectividad y crecer si se pone suficiente
atencin al detalle y a la calidad.

El balance debe adquirirse franqueando las brechas

generacionales desde ambos lados: los mayores
deben buscar proactivamente a quienes pertenecen
a la Net Generation y stos, sobre todo si quieren
desarrollarse en posiciones de liderazgo, deben
acercarse y entender a quienes pretenden dirigir,
convivir con ellos y comprenderlos.

Cuando existe la voluntad recproca de aprender y de

ensear de manera permanente, sea cual fuere la
funcin que se desempee en el trabajo o la
generacin a la que uno pertenezca, el entusiasmo y
el sentido de la diversin pueden convertir cualquier
conflicto potencial en una oportunidad de agregar
valor a las personas que nos rodean, a la
organizacin en la que colaboramos y a la sociedad
en su conjunto.

Por supuesto, hay algunos aspectos puntuales que

generan cierto estrs, como la ortografa y la redaccin
de la Net Generation: el texto que se escribe en un
correo electrnico, en un SMS, en Facebook o en
Twitter, sigue usos completamente diferentes a lo
acostumbrado por las otras tres generaciones.
Por esto, nos encontramos en una poca en la que
debemos reescribir las reglas. Es absurdo considerar
que las normas de la expresin escrita tradicional deben
aplicarse a los nuevos medios, tanto como es disfuncional
expresarse, por ejemplo, con cdigos no reconocidos o
no aceptados en determinados ambientes o tipos de
comunicacin.
La nueva cultura que todos requerimos adquirir para
manejar esos cdigos y comunicarnos efectivamente a
travs de medios y con pblicos distintos, dentro y fuera
de las organizaciones, est marcada por la flexibilidad y
la capacidad de adaptacin, por la empata con los
dems, el aprendizaje continuo y la interaccin positiva y
abierta.
La edad que tengamos es intrascendente si entendemos
la importancia de la diversidad, el valor de lo que
podemos aprender unos de otros y la mentalidad abierta
que nos permite la innovacin, la competitividad y el
crecimiento de las organizaciones, as como el desarrollo
y superacin de las personas.
1

16

Multitask se deriva del concepto human multitasking que se refiere a la habilidad de una persona para ejecutar ms de una tarea al mismo tiempo.

4. Prcticas de Recursos Humanos

relacionadas con la diversidad
Ahora bien, con el objeto de ofrecer enseanzas tiles y
aplicables dirigidas a los individuos, las empresas, las
instituciones educativas, los gobiernos y las organizaciones civiles, debemos analizar las prcticas relacionadas
con la gestin de recursos humanos, de manera concreta
y especfica.
Para poder entender la importancia de prcticas
diferenciadas para la gestin y las relaciones con las
generaciones, es necesario establecer los mbitos en los
que debemos prestar especial atencin, tales como:
Atraccin (Qu buscan?, Cmo los vinculamos?)
Motivacin (Qu piden?, Qu esperan?, Cmo los
habilitamos?)
Retencin (Qu valoran?)
Desarrollo de carrera (Cmo logramos que den el
mximo de s mismos?, Qu pueden ofrecer y dar?)
Estos cuatro puntos de enfoque de las prcticas de
gestin de recursos humanos deben diferenciarse para
cada generacin de la que se trata, en el contexto de las
necesidades del trabajo concreto que se espera realizar.
Debemos preguntarnos si ante el cambio generacional
profundo que vive la regin, estamos administrando las
variables que impactarn en nuestra capacidad de sacar
provecho a la revolucin demogrfica o si solamente
estamos reaccionando a los efectos de sta, conforme se
presentan los fenmenos.
En 72% de las empresas en Mxico, la configuracin
de la oferta laboral tiene en consideracin la diversidad generacional, pero hay un contraste entre las
empresas grandes y las pequeas, pues 47% de
stas declara que no tiene en consideracin la
diversidad generacional a la hora de establecer su
oferta de empleo (Manpower, 2010).

Al pensar en la seleccin o administracin de motivadores para la atraccin de talento, que contemplen la

diversidad generacional, encontramos que slo en 53%
de las empresas se lleva a cabo esta prctica. Esto
tambin es muy diferente segn el tamao de la empresa
(34% de las empresas pequeas declara esta prctica,
frente a 68% de las empresas grandes); sin embargo,
llama la atencin que entre las mujeres responsables de
recursos humanos y entre quienes se encuentran en los
grupos de edad extremos (menos de 30 ms de 50
aos) hay una mayor sensibilidad a la diferenciacin de
motivadores en funcin de la pertenencia generacional.
As, 58% de las mujeres directoras afirma que seleccionan
y administran motivadores distintos para distintas
generaciones, mientras que 46% de los hombres afirma
esto mismo; entre los menores de 30 aos tambin 58%
establece esta diferenciacin, y la proporcin llega hasta
67% de quienes tienen ms de 50 aos; en contraste,
55% de los que se encuentran en edades intermedias,
entre 31 y 50 aos, indicaron que no llevan a cabo esta
prctica (Manpower, 2010).
Los planes de carrera que se desarrollan en funcin de la
diversidad generacional son ms frecuentes conforme la
empresa es ms grande y existe una convivencia
generacional ms diversa, como puede apreciarse en la
Grfica 8.
Grfica 8. Planes de carrera en las organizaciones por
tamao de empresa y composicin generacional
100%
90%
80%

Empleadores

Hasta ahora hemos enfatizado en las oportunidades de la

diversidad generacional para el desarrollo organizacional,
as como en los conflictos potenciales que deben evitarse o
conducirse para favorecer a las organizaciones y personas.

70%
60%

No diferencian
la generacin

50%
40%

S tienen plan
de carrera
en funcin
de generaciones

30%
20%
10%
0%
Pequea

Mediana

Grande

Tamao de empresa

No hay
menores
de 30
ni mayores
de 63

Hay
Conviven las
menores
cuatro
de 30 generaciones
pero no
mayores
de 63

Fuerza de trabajo

Fuente: Manpower, 2010

17

Al pensar en el concepto ms global y estratgico de la

administracin del cambio demogrfico, encontramos
que la oportunidad es mayor en todas las empresas en la
regin, de todos los tamaos y caractersticas.

retencin del talento, es ms importante que la disposicin

de recursos tecnolgicos o econmicos para establecer los
medios efectivos que permitan la prctica del trabajo a
distancia.

Entre las empresas grandes son mayora las que

declaran que no tienen un enfoque especfico en este
tipo de administracin, 52%; entre las medianas y las
pequeas la proporcin es mucho mayor, 74% y 77%,
respectivamente.

4.1 Procesos de reclutamiento y

seleccin

Los empleadores ms proclives a definir e impulsar

nuevos esquemas de trabajo tienen una mayor conciencia de la necesidad de llevar a cabo prcticas de gestin
de recursos humanos diferenciadas por generacin, por
ejemplo, el impulso del teletrabajo o home office.
Quienes han implementado estos esquemas son, en su
mayora, aqullos que tambin ofrecen oportunidades
laborales diferenciadas para las distintas generaciones:
82% de los que cuentan con posibilidades de home
office configuran su oferta laboral pensando en este
factor. De hecho, la probabilidad de que se tenga un
esquema de este tipo prcticamente se duplica para
aquellas empresas en las que existen prcticas de recursos
humanos que tienen en consideracin la diversidad
generacional (vase Grfica 9).
Grfica 9. Gestin del talento (con diferenciacin
generacional) y home office

1. Incrementar la calidad de los candidatos

2. Dar mayor velocidad al proceso
3. Mejorar la adecuacin de la respuesta a los perfiles
requeridos
Existe una alta competencia por el mismo perfil entre
empleadores lderes en cada actividad; el posicionamiento
de la organizacin (como marca) permite la atraccin de
los mejores candidatos, lo que incrementa an ms la
contienda por el talento.
Es fundamental la identificacin de las competencias
adecuadas y necesarias que permitan enfocar los esfuerzos
del reclutamiento, al tiempo en que los motivadores de
las nuevas generaciones deben tomarse en cuenta, para
que la organizacin, independientemente de su giro o
tamao, genere una propuesta de valor atractiva a los
candidatos potenciales que busca.
Al mismo tiempo, el cambio de la mentalidad sobre el
desarrollo de la carrera profesional en el talento ms
joven hace difcil encontrar candidatos que se comprometan
en el largo plazo, lo que incrementa la presin en los
procesos de reclutamiento y seleccin, y, eventualmente,
sobre todo el ciclo de la gestin del talento.

Tienen prcticas de Home Office

50%
45%
40%
35%

Empleadores

En lo que se refiere a los procesos de reclutamiento y

seleccin, en la regin se est viviendo un incremento de
la presin en las organizaciones para

30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

ep

rac

bo

Ela

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No

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ne

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ofe

No

rta

ora

lab

n la

ofe

cia

n
ere

dif

Fuente: Manpower, 2010

La promocin de nuevos esquemas de trabajo tambin

depende, pero en menor medida, del tamao de la
empresa. Esto sugiere que la necesidad de introducir
flexibilidad e innovacin en los esquemas laborales y la
forma en que stos impactan en la atraccin, motivacin y

18

En este sentido, tanto empleadores como candidatos

tienen camino por recorrer; los primeros deben
trabajar en propuestas especficas para el talento que
quieren atraer; los segundos, tienen que desarrollar
conocimientos, habilidades y valores que son crticos
para mejorar su empleabilidad y capacidad de
agregar relevancia a las organizaciones en las que
quieren colaborar.

La actualizacin constante de los perfiles es una herramienta poderosa para la mejora continua en toda la
organizacin, pero en ocasiones los perfiles son
bastante incongruentes con la necesidad: podran ser
ms flexibles y sobre todo dinmicos, respondiendo a la
forma en la que el talento, las funciones y la tecnologa
cambian.
Los directores de recursos humanos mencionan que
actualmente se recluta con perfiles que no han sido
modificados a travs del tiempo y que ha sido
complicado incluir una lgica de diversidad, con la
cual se diseen nuevos perfiles que contemplen
motivadores y atributos principales del trabajador en
funcin de su gnero, edad, situacin econmica,
nivel educativo y, por supuesto, su procedencia
generacional.
Se requiere entonces una definicin de perfil ms
integral, que contenga competencias de comunicacin;
capacidad de aprendizaje, innovacin, adaptacin y
liderazgo; flexibilidad en el trato intergeneracional e intercultural, y manejo de diversas formas de expresin, y no
solamente idiomas distintos.
La capacidad de adaptacin es uno de los ejes
centrales que diferencian al talento en esta poca
global de diversidad generacional y de avance
tecnolgico continuo. En todas las organizaciones, la
flexibilidad cultural y la capacidad de adaptacin de
la persona determinan una parte muy relevante del
xito y la funcionalidad de la persona.
Para este mundo diverso, complejo y dinmico en el que
nos encontramos, parece ser que la capacidad de adaptacin es una caracterstica valiosa: sean cuales fueren
las reglas imperantes o la necesidad de reescribirlas, un
perfil capaz de acoplarse y entender, manejarse y sacar
provecho de la diversidad, ya sea de gnero, generacin
o cualquier otra, estar siempre mejor dotado para los
retos que seguramente se le presentarn en el futuro
cercano.

4.2 Motivadores y oferta laboral

La propuesta de valor del empleador al talento que

quiere atraer, motivar y retener, debe entonces
adaptarse a las dimensiones en que se manifiestan las
necesidades de las personas, tales como: reconocimiento,
flexibilidad, rpido desarrollo, calidad de vida,
responsabilidad social y el propio prestigio de la
organizacin. Si las estrategias de compensacin, desarrollo
y motivacin para la retencin de talentos estn alineadas
a estas diferencias, seguramente se reflejarn en una
distincin relacionada con las cuatro generaciones que
conviven hoy en el mundo del trabajo.
Si se concibe a los colaboradores de todas las generaciones
como nuestro pblico objetivo, y se busca entender qu
pretenden, qu los motiva y qu necesitan en trminos de
capacidades a desarrollar, se obtendrn seguramente
polticas y prcticas con sensibilidad y aceptacin, los
cuales generarn confianza y nos retroalimentarn con el
conocimiento necesario para mantener la atencin en los
cambios que se registran da a da.
Algunas mejores prcticas:
1. Mantener proactividad en la identificacin de posibles
mejoras en los ambientes de trabajo. Establecer los
cambios basados en las necesidades especficas,
involucrando ms a las personas, con especial atencin a
su perfil individual y a la diversidad generacional del grupo.
2. Crear apertura para que el personal aporte sus ideas e
implementarlas, con oportunidades de desarrollo personal y
humano. La generacin ms joven incluye colaboradores
con ideas altamente tiles para el desarrollo integral de la
organizacin, los cuales pueden aprovecharse hacindolos
partcipes de las decisiones, lo que a su vez los motiva y
compromete.
3. Desarrollar planes de vida y carrera, sistemas de
vinculacin empresa-familia y de reconocimiento efectivo,
tambin con especial atencin a la diversidad generacional
del grupo.
4. Disear esquemas creativos de compensacin,
considerando las expectativas y cambios en los patrones
de comportamiento de los trabajadores mexicanos y las
diferencias generacionales que trascienden la expectativa
de la sola remuneracin.
5. Relacionar la compensacin con calidad de vida,
desempeo, reconocimiento y desarrollo del trabajador,
como una estrategia ms global, atendiendo a la persona
en sus diferentes expectativas, sobre todo en funcin de su
etapa de vida y procedencia generacional.
Fuente: Manpower, 2010

En lo que se refiere a los motivadores diferenciados y a la

oferta laboral que se requiere confeccionar hoy en da, el
primer reto para la gestin efectiva del talento consiste
en entender cmo piensan los diferentes grupos en sus
distintas generaciones.

19

La demanda de individualizacin y creatividad por parte

de los responsables en las organizaciones crece
paralelamente a la complejidad de incorporar al mejor
talento, de mantener y ayudar a crecer a las personas,
para que sus capacidades permitan a la organizacin a
cumplir sus objetivos en ambientes de alta competencia.
As, en organizaciones de diferentes mbitos y dimensiones,
podemos encontrar desde mujeres ejecutivas que llegan
con sus hijos a la oficina en periodos de vacaciones o en
das feriados, hasta off-sites recreativos,2 en los que se
organizan juegos de gotcha y carts, o bien la asistencia a
eventos de inters vinculados a temas de responsabilidad
social o viajes recreativos.
En otras organizaciones se integran paquetes que
incluyen gastos mdicos menores o mayores, cobertura
dental, cuidado de la visin y otros beneficios que se
entienden como parte de la inversin que hace la
empresa. Estos detalles hacen un todo que motiva y
retiene, y entre los que la marca de la organizacin
como tal es uno de los factores que ms peso tiene,
debido a la transferencia de valor en la identificacin del
individuo con el grupo, pero tambin por la empleabilidad
que en algunos casos transfiere la experiencia o trayectoria
en una organizacin determinada a un individuo
concreto.
Se ha llegado, en algunos casos, a desarrollar programas
de puntos para compensar el talento, los cuales
permiten superar los obstculos relacionados con el
reconocimiento monetario de los logros laborales. Estos
puntos pueden canjearse por elementos que no
necesariamente estn vinculados a un costo monetario
directo, y pueden ser hasta pequeos privilegios que
implican una motivacin simblica.
Por supuesto, un sistema de motivacin as slo se
pone en marcha cuando hay un conocimiento
profundo tanto de las necesidades y aspiraciones de
las personas como de las diferencias que existen en
la motivacin de distintos grupos que hablan
idiomas diferentes y reaccionan a su propia
manera ante los esfuerzos de las organizaciones
para reconocer su trabajo

Sin embargo, ante esta sofisticacin creciente, existe un

nmero significativo de empleadores que no presta
suficiente atencin a la variedad de expectativas entre
distintos grupos sociales y generacionales. Estas organizaciones rgidas conviven en un entorno en el que la
normatividad tampoco se ha movido a la velocidad de
los cambios del mundo, lo que incrementa algunas veces
el desempate entre las necesidades de las personas y la
oferta de las organizaciones.
El reconocimiento de las diferencias nos lleva a ver cmo
la gente muy joven no percibe el valor de un plan de
pensiones, mientras que para los Baby boomers es
crucial, pues necesitan mantener sus estndares de
vida.
El entorno laboral no facilita que la relacin sea ms
flexible y que pueda buscarse una gama mayor de
beneficios para satisfacer, pero la administracin de la
relacin en forma estndar, entre la empresa y la
persona, es un impedimento mayor para el desarrollo
mutuo.
Dependiendo de la generacin a la que pertenecen
las personas, nos encontramos con intereses
distintos y contrastantes: la salud y el deporte es
importante para algunos; el desarrollo cultural e
intelectual, para otros; la adquisicin de conocimientos tcnicos o idiomas, para los dems.
Tenemos que reescribir las reglas, entendiendo que s
hay una realidad que no ha cambiado: la gente ms
comprometida es la ms productiva y el compromiso se
logra cuando se alinean los objetivos de la persona y los
de su empleador.

4.3 Liderazgo, supervisin y control

Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias generaciones, de la supervisin y el control del trabajo, debemos
considerar que el estilo de direccin apropiado para cada
grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su
potencial, tiene que responder a las diferencias de valores,
actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo.

2
El trmino off-site se refiere a instalaciones anexas de una organizacin, destinadas a alguna actividad en particular; por ejemplo, una operacin off-site de desarrollo
de software.

20

Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias

generaciones, de la supervisin y el control del trabajo,
debemos considerar que el estilo de direccin apropiado
para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo
mejor de su potencial, tiene que responder a las
diferencias de valores, actitudes y comportamientos que
hemos venido discutiendo.
Como se puede apreciar en la Tabla 10, la funcin del
liderazgo se entiende de formas muy diferentes debido a
la actitud general ante la vida y la forma en que sta se
refleja en el trabajo, en la relacin con la autoridad y con
la organizacin. De esta manera, no podemos esperar
que el talento responda a formatos de liderazgo ni de
supervisin o control que no respeten su perspectiva
particular ni tengan en consideracin la impronta que
mejor les sienta a la hora de relacionarse con la autoridad
y cuando deban ejercer su trabajo e insertarse en la vida
de la organizacin.
Tabla 10. Tipo de liderazgo para cada generacin
Tradicionalista

Baby
boomer

Generacin X

Net Generation

Ms de 65 aos

46-64

34-45

13-33

Liderazgo por:

Jerarqua

Consenso

Competencia

Participacin
y conciliacin

Escptico

Colaborador

Edad actual

Actitud

Prctico

Optimista

Actitud frente
al trabajo

Dedicado

Enfocado

Actitud frente
a la autoridad

Respeto

Amor/odio

Busca balance Busca libertad

Distancia
y autonoma

Cuestionamiento

Gratificacin Poco dispuesto

Relacin con
Ganar-ganar
Sacrificado
personal al compromiso
la organizacin
Aspiracin
vital

Sobrevivir

Vivir mejor

Tener
Encontrar
vida personal sentido a su vida

Fuente: Manpower, 2010

Por supuesto, quienes deben realizar el primer esfuerzo

para la comprensin de las diferencias, y adems tienen
que trabajar para ajustar su estilo de manera slida y
convincente, son los que ejercen ya la funcin de
liderazgo en las organizaciones.
Para poder integrar a la generacin ms joven con la
vieja guardia y compatibilizar las diferentes actitudes
y expectativas en cuanto a la funcin del propio
liderazgo, es necesario promover la comunicacin y
convivencia intergeneracional, buscando acercar a los
jvenes con los ms experimentados, en una
dinmica de enriquecimiento mutuo.

Aqu se requiere desarrollar el papel del mentor que

conozca realmente la organizacin; que est comprometido
con la formacin del liderazgo nuevo; que comunique al
talento de alto potencial cul puede ser el camino de su
desarrollo y de qu depende, y que adems le pueda
proporcionar retos en mltiples direcciones, con objetivos
explcitos de aprendizaje y problemas a resolver dentro de
un equipo en el que complemente sus habilidades y logre
aprender de quienes tienen ms rango en la organizacin.
El reto de la implementacin del concepto de mentor en
todos los niveles, para la incorporacin de programas de
desarrollo integrales con asesora efectiva y continua, va
aparejado a la necesidad de que el talento se haga ms
consciente de la responsabilidad individual que cada quien
tiene sobre su propio desarrollo, lo que implica la creacin
de un plan y una agenda concretos.
Esta tarea recae principalmente en la propia persona y no
slo en la organizacin, que, sin embargo, debe
mantenerse abierta y receptiva, buscando acercar los
medios para que un proyecto personal de alto potencial
pueda llevarse a cabo en beneficio y crecimiento de todos.
La promocin de autonoma y personalizacin del desarrollo
de los colaboradores trae consigo la demanda de un
ambiente de responsabilidad en el que cada individuo se
apropie de los resultados, sin importar en dnde est. De
igual manera, reclama la adaptacin al cambio y la adopcin
de nuevos esquemas de trabajo por objetivos, lo cual es
ms esperado por las nuevas generaciones.
La flexibilidad no slo implica el teletrabajo o home office,
sino tambin la posibilidad de trabajos simultneos en
esquemas diferentes. El reto ms relevante radica en el
cambio cultural para aceptar plenamente esta transformacin
del trabajo, lo que, a su vez, implica superar tanto la
inercia de los esquemas administrativos y de control
preexistentes como la costumbre en el ejercicio del
liderazgo en la organizacin. Este cambio debe darse
incluso dentro de esquemas que pudieran incluso seguir
siendo vlidos para el trato con algunas generaciones ms
experimentadas, pero que, en realidad, nos alejan de la
posibilidad de transferir beneficios en trminos de calidad
de vida a las personas y de productividad a las
organizaciones, adems de que hacen ms complicado
atraer y retener talento joven para construir o asegurar el
futuro.

21

El cambio no solamente es cultural, sino tambin de

enfoque de gestin: implica asegurar los sistemas de
fijacin de objetivos y gestin de resultados con mucha
disciplina y rigor, porque si bien la flexibilidad parte del
supuesto de la capacidad de autonoma y madurez de
las personas, la claridad de lo que se espera y el control
adecuado del rumbo y el cumplimiento de los objetivos
concretos son una condicin para asegurar que la
flexibilidad no se convierta en caos.

4.4 Cultura interna y reglas de

convivencia en el trabajo
Una perspectiva fundamental del cambio que estamos
viviendo tiene que ver con la transformacin de la cultura
interna en las organizaciones; esto nos conduce a reescribir
las reglas de la convivencia en el trabajo.
El reto consiste en entender y utilizar las fuerzas del entorno
social y econmico, y no solamente mirar hacia dentro de
las organizaciones, para ser, en efecto, ms competitivos e
innovadores. Para ello es necesario identificar lderes que
apoyen el manejo de equipos autodirigidos, y promover la
colaboracin; esto, de alguna forma, es ms natural a la Net
Generation, ya que valora mucho la participacin.
Sin embargo, la cultura del trabajo colaborativo an no
es totalmente aceptada en la regin, lo que tambin tiene
que ver con el factor generacional. Por ello, es necesario
promoverla activamente, comenzando desde la cabeza
de la organizacin, para entenderla como un equipo
nutrido por otras organizaciones y vinculado a la sociedad
y al mercado.
Para lograr la innovacin necesaria en la coyuntura
econmica en la que nos encontramos, de la mano de la
colaboracin en el interior de las organizaciones y del
establecimiento de vnculos slidos con nuestro entorno,
debemos incrementar la apertura a las opiniones y
aportaciones que se generan en la organizacin. Los
lderes de cada organizacin marcan la pauta de este
proceso, en el que las generaciones ms jvenes ansan
participar, y del que las generaciones ms experimentadas
deben sacar energa, ideas y posibilidades de potenciar
su propia experiencia y conocimiento a la hora de
disear o ejecutar soluciones nuevas a los problemas de
siempre y a los desafos a los que nos enfrenta el mundo
de hoy.

22

Podramos resumir los principios que nos permitirn

reescribir las reglas de la siguiente manera: libertad con
responsabilidad y enfoque en la persona, sensibilidad a
las diferencias generacionales en un ambiente de trabajo
que permita la asimilacin y promueva la capacidad de
adaptacin como valor de la convivencia.
Y para esa tarea probablemente los mejores aliados estn
entre los ms jvenes si cumplen con el papel que las
organizaciones en Mxico esperan de ellos, como se
aprecia en la Tabla 11.
Tabla 11. Lo que esperan los empleadores en la regin
de la Net Generation
Papel de la Net Generation

Empleadores

Aprender y desarrollar habilidades

21.7%

Desarrollar una carrera y superarse da a da

17.9%

Integrar nuevas ideas y formas de pensar la organizacin

16.6%

Mantener una actitud positiva y mantenerse motivados

13.9%

Utilizar su energa para mover a la organizacin

9.5%

Aprovechar la experiencia de los dems

8.8%

Trabajar con calidad y enfoque en los detalles

7.3%

Ser responsables

6.3%

Adaptarse socialmente con los dems y en el trabajo

5.6%

Cumplir con las metas que se les asignan

5.1%

Fuente: Manpower, 2010

Al integrarse en las organizaciones, los ms jvenes

deben aprender y generar habilidades, desarrollar una
carrera y superarse, pero se les busca adems para que
integren nuevas ideas y formas de pensar, para que
muevan a la organizacin con su energa.
Si logran hacerlo aprovechando la experiencia de
los otros adaptndose socialmente, comunicndose
efectivamente y comprendiendo el punto de vista de los
ms experimentados en la organizacin, seguramente
cumplirn con las metas que se les asignen; las
organizaciones lograrn impulsar la innovacin y la
competitividad, y los mayores, el grupo en su conjunto y
la sociedad, se enriquecern en el proceso de la
convivencia entre las cuatro generaciones en el mundo
del trabajo.

5. Aprovechando las oportunidades

implcitas en el fenmeno
Como se ha observado a lo largo de este documento,
la nueva dinmica generacional presenta distintas
oportunidades de alta importancia estratgica para las
empresas, tales como crecimiento de la organizacin,
diseo de nuevos productos y servicios, incremento de
productividad y retencin de talento. Para tener xito en
la ejecucin de planes de accin que tienen como meta
dichos objetivos es necesario implementar una gestin
del talento que considere el factor generacional.

5.1 La diversidad generacional en

escenarios clave
Liderazgo
La dinmica en las organizaciones requiere que los
equipos se conformen con talento que proviene de
una diversidad generacional creciente. De ah que

distintas situaciones puedan abrir la posibilidad de

que el lder del equipo de trabajo sea un integrante
con actitudes, valores y estilos de trabajo propios a
cualquier generacin. La posicin de liderazgo representa
retos en cualquier caso, pero la dimensin de la
brecha generacional presenta retos muy concretos
segn los individuos que participen y sus posiciones
relativas.
La siguiente tabla ilustra un ejercicio analtico que
busca entender, por un lado, los retos y las oportunidades
que se pueden presentar cuando un talento es lder
de un equipo de trabajo integrado por elementos
pertenecientes a otra generacin, adems de examinar
qu puede aprender y ensear cada uno de los miembros
del equipo en cada una de las interacciones en el
lugar de trabajo.

Tabla 12. Escenario: Liderazgo en un entorno de diversidad

Tradicionalistas

Miembro del equipo de trabajo

Tradicionalistas

Generacin X

El reto para el Tradicionalista ser

aceptar y adaptarse a la sucesin
generacional. El Baby boomer
necesitar utilizar sus capacidades
de motivacin para fomentar el
dinamismo del Tradicionalista.

El reto de esta situacin ser la

diferencia en el ritmo de trabajo de
ambas generaciones. El X
necesitar adaptarse al ritmo lento
del Tradicionalista, pero el
Tradicionalista necesitar adaptarse
a la visin del X.

La fortaleza del Net para esta

situacin radicar en su actitud
incluyente. El Tradicionalista
necesitar paciencia y apertura para
entender la visin del Net.

Se presenta el reto de la sucesin

generacional. El X necesitar
manejar la resistencia al cambio del
Baby boomer, utilizando sus
atributos diplomticos y de
self-branding, este ltimo podr
aprender del uso de estrategias y
tecnologas modernas del X.

El reto del Baby boomer ser

entender un punto de vista
completamente distinto y aprovechar
las oportunidades de comunicar sus
ideas. El Net Gen puede aprovechar
su inclinacin a la colaboracin y
aprender un enfoque pragmtico que
no es comn en su generacin.

Baby Boomers

Situacin conocida para los

dos, ya que han sido las
generaciones que ms tiempo
han trabajado juntas. El reto
del Tradicionlalista puede
consistir en manejar las
expectativas de sucesin del
Baby Boomer, quin puede
aprender a convivir con
personas de menor edad.

Generacin X

El reto para el Tradicionalista

ser ganarse el respeto del X y
adaptarse a su naturaleza
competitiva. El X necesitar
cambiar su actitud de
desinters para aprovechar la
oportunidad de aprender de la
dedicacin del Tradicionalista.

El reto del Baby boomer consistir

en manejar el escepticismo del X.
El X podr aprender del Baby
boomer la orientacin a los
resultados y al Baby boomer le
servir la experiencia que posee
para mantener su espritu
competitivo.

El Tradicionalista necesitar
enfocar la energa y las ideas
del Net, ste podra aprender
el enfoque pragmtico del
tradicionalista y aceptar que no
todos entienden el concepto
de equipo como l lo hace.

La bsqueda de consenso del

Baby boomer ser bien recibida
por el Net. El reto para el Boomer
ser traducir esto en un ambiente
de colaboracin e inclusin sin que
signifique prdida de autoridad. El
Net puede aprender de la disciplina
y responsabilidad del Baby boomer
para madurar.

Net Generation
(Generacin Y)

Net Generation
(Generacin Y)

Baby boomers

El X podr tener problemas para

aceptar el liderazgo del Net y
necesitar aprender que el Net tiene
prioridades profesionales distintas a
las que el est acostumbrado. El Net
podr aprender del expertise del X y
podr aportar su actitud ms audaz.

La Net Gen no ser extraa para el

X, por lo tanto estar mejor
preparado para brindarle el
empowerment que necesita. El reto
para el Net consistir en aprender
lo ms que pueda de la experiencia
y el estilo del X, quien necesitar
apertura para no ver al Net como
competencia.

Nota: Debido al objetivo del anlisis en trminos de la diversidad generacional se excluyen las intersecciones de las mismas generaciones
Fuente: Manpower, 2010

23

La tabla se interpreta considerando que la generacin

de las columnas es el lder de un equipo y que la generacin
de las filas es un miembro de ese equipo. Cada casilla
representa una situacin independiente, el objetivo es
explorar todos los casos de liderazgo en un entorno de
brecha generacional.
Los contextos correspondientes a la parte inferior de la
diagonal de la matriz representan situaciones ms
comunes en las cuales el lder es el mayor de edad. El
reto de stas estar directamente relacionado con las
diferencias en valores, prioridades, puntos de vista,
ritmo de trabajo, los desafos de la brecha generacional
usuales. Es previsible que las interacciones con un slo
grado de diferencia sean las menos conflictivas, ya que
han crecido juntos en sus carreras y se esperara que
las diferencias en valores no sean tan fuertes.
Las situaciones que se encuentran en la parte superior
de la diagonal presentan un reto adicional, los ms
jvenes son lderes de los mayores. Se podra esperar
que esto llegue a generar mayores conflictos ya que en
la regin an no es un panorama comn. El contexto de
estas situaciones puede darse en torno al final de la
carrera del mayor o el despunte de la carrera del ms
joven. Los conflictos se pueden presentar de distinta
manera de acuerdo al grado de separacin de las
generaciones. Por ejemplo en el caso de un Net Gen que

sea lder de un equipo en el cual se encuentra un X, es

una oportunidad de crecimiento para ambos ya que los
dos tienen una parte muy significativa de su carrera por
delante.
Negociacin
Otro escenario interesante a considerar es la negociacin entre dos generaciones distintas. sta ser
entendida como una situacin en la cual se encuentran dos individuos que requieren llegar a un acuerdo
para alcanzar un resultado mutuamente benfico. En
este sentido la negociacin ser ms efectiva en la
medida en la que cada participante pueda obtener
los mayores beneficios con los menores problemas y
retardos asociados.
La siguiente tabla ilustra algunos retos y oportunidades
que se pueden dar en las prcticas de negociacin entre
generaciones. La intencin es proporcionar una idea de
las probables fuentes de conflicto en cada situacin y
algunas recomendaciones para resolverlos. Cada casilla
est basada en las caractersticas y actitudes mencionadas
en el captulo 2 del presente estudio. Debido a que el
anlisis est orientado a contextos de diversidad generacional, no se contemplan aquellas situaciones en donde
los involucrados pertenecen a la misma generacin.

Tabla 13. Escenario: Negociacin en un entorno de diversidad

Baby boomers

Tradicionalistas

Esta situacin puede ser una de las

ms fluidas ya que es bien conocida
para ambos. El reto consistir en
encontrar una base comn de
entendimiento y que el Tradicionalista
se contagie de la perspectiva
optimista del Baby boomer.

Baby boomers

Generacin X

Fuente: Manpower 2010

24

Generacin X

Net Generation
(Generacin Y)

El Tradicionalista tendr muy claro lo que

busca, la flexibilidad del X ser una
ventaja. El reto en esta situacin es la
diferencia de ritmos, si el X impone
presin el Tradicionalista no va a
responder positivamente.

Estas generaciones pueden coincidir

en el deber ser, aunque la fuente sea
distinta. El Tradicionalista necesitar
cuidar en no basar su negociacin en
jerarquas que el Net no ve ni
entiende. La cortesa del Net ser til
para que los canales de
comunicacin permanezcan abiertos.

Un reto en esta situacin para el X ser

entender las reacciones del Baby
boomer. Ser importante para el X definir
el ritmo de la negociacin de manera fra
y sin presiones. El Baby boomer podr
utilizar este escenario para encontrar sus
propios motivadores e identificar el punto
medio donde se puede enfocar la
negociacin de manera mutuamente
benfica.

El pragmatismo del Baby boomer

chocar con el idealismo del Net. Los
problemas comenzarn desde definir
de que estn hablando y las bases de
la negociacin. El Baby boomer
necesitar apertura para escuchar las
soluciones poco ortodoxas del Net y
el Net necesitar madurez para
aceptar el resultado an si no es el
ideal para l.
El Net necesitar adaptarse al estilo
desinteresado del X que difcilmente
entender los principios que motivan
al Net. La mejor manera de resolver
esta situacin ser enfocarse en el
beneficio mutuo y no en las formas de
cada uno.

Las probables fuentes de conflicto entre las

generaciones son tan variadas que este anlisis se
podra extender de manera indefinida. Lo importante
es entender las caractersticas de cada generacin y
considerar que las perspectivas, los motivadores y las
formas de pensamiento son distintas para cada uno
de los individuos involucrados.
El primer paso consistira en identificar las motivaciones
de la contraparte, preguntarse qu busca de la negociacin. De igual manera, contemplar que cada generacin
cuenta con distintas prioridades, mientras los Baby
boomers pueden ser motivados por la calidad de vida y
los resultados, un Net Gen podr estar priorizando la
justicia de la situacin. Una vez que sabemos sus objetivos
podremos preguntarnos qu perspectivas tiene y cmo
ve el tema en cuestin cada una de las partes. Esta
respuesta es importante porque indicar la manera de
aproximacin de cada uno de los involucrados. Por
ejemplo, si los X tienden a ser escpticos es natural que
el primer paso para motivar la negociacin es darles
argumentos slidos acerca del punto que se est
defendiendo. Por ltimo podramos cuestionarnos
acerca de las formas en que basaremos nuestra
comunicacin. Los Tradicionalistas dan mayor importancia
a las jerarquas y a los canales formales de comunicacin,
para un Net Gen ste ni siquiera es un tema que tenga
importancia y para un X la comunicacin es ms
despersonalizada. La interaccin entre estas maneras tan
distintas de comunicarse puede ser una fuente importante
de rezagos y malos entendidos por lo cual es importante
considerarla.
Innovacin
Los procesos de innovacin son de los ms complejos
que puede experimentar un equipo de trabajo, debido a
las diferencias entre las perspectivas personales entre
quienes lo conforman. La diversidad generacional
acenta estas discrepancias en enfoques y opiniones
para la generacin de ideas, desarrollo de nuevos
productos y servicios, as como la implementacin o
ejecucin de planes de accin. Es importante recalcar
que para conciliar estas diferencias y lograr un proceso
de innovacin exitoso ser necesario gestionar al talento
considerando las caractersticas generacionales de cada
elemento.

La siguiente tabla resume el aporte que puede tener

cada generacin en el contexto de un equipo de
innovacin. El objetivo de este anlisis es presentar una
idea del valor que puede agregar un equipo de
innovacin diverso.
Tabla 14. El aporte de cada generacin a un equipo
de Innovacin

Tradicionalistas

La aportacin de un Tradicionalista en trminos de su

experiencia es difcil de sustituir, tanto a nivel
operativo, identificando obstculos o cuellos de
botella, como en trminos del resultado a largo plazo,
visualizando el lugar que puede llegar a tener un
producto o servicio en una organizacin.

Baby boomers

La naturaleza optimista de esta generacin puede ser

un impulso muy importante para un equipo de
innovacin. Los Baby boomers no son limitados por
los riesgos y sus aspiraciones pueden darle una
perspectiva muy ambiciosa a cualquier proyecto. Las
crticas de esta generacin pueden ser muy valiosas,
aunque deben contextualizarse ya que por el nivel de
involucramiento personal al que tienden, estarn
sesgadas por sus apreciaciones personales.

Gen X

La ventaja de esta generacin consiste en que se

adapta fcilmente a los nuevos avances tecnolgicos
y ya ha acumulado una experiencia importante en
ejecucin. Dadas estas dos caractersticas, los
pertenecientes a esta generacin pueden ser
entendidos como los lderes naturales que llevan el
proceso de la generacin de la innovacin a la
comercializacin de la misma.
Esta generacin tiene dos claras ventajas en este
tema:
Pertenece al mercado que tiene mayor
crecimiento, por su aumento en poder adquisitivo,
y que presenta nuevas necesidades
Es nativa de las nuevas tecnologas y formas de
comunicacin

Net Generation

Estos dos hechos apuntan a que esta generacin

puede ser una fuente importante de nuevas ideas y
formas de implementacin. Su dominio de la
tecnologa le permite tambin acceder a una cantidad
ilimitada de informacin.
El reto para aprovechar el aporte innovador de esta
generacin consiste en enfocarla, ya que el proceso
de innovacin puede resultar tan entretenido que
puede terminar en un ciclo que no derive en ningn
resultado concreto.

Fuente: Manpower 2010

Se est generando una cultura que

supera a las generaciones.
Las perspectivas analizadas apuntan a una necesidad
de adaptacin de los empleadores y las
organizaciones. Los retos y las oportunidades que el
fenmeno conlleva, en trminos de las dinmicas de
los equipos de trabajo, pueden convertirse en una
ventaja competitiva para aquellas organizaciones que
incluyan esta diversidad generacional en sus
estrategias. El fenmeno lleg para quedarse y las
consecuencias son claras, ahora es el turno de los
empleadores para definir su posicin y reescribir las
reglas de la gestin de talento para afrontarlo.

25

Glosario
Empowerment:
Proceso que faculta a los individuos y/o grupos a accede
a poder personal o colectivo, autoridad e influencia al
interior de una organizacin o sociedad. Este concepto
es relevante para expertos en recursos humanos y se
relaciona con el desarrollo personal, aprendizaje
continuo, inteligencia emocional y reconocimiento.
Expectativa de vida:
Es el nmero de aos de vida que en promedio tendr
una persona tomando en cuenta su edad actual. Expectativa
de vida al nacer se refiere a los aos que en promedio
tendr un recin nacido considerando el ao en que
naci.
Generacin Cultural:
Es una fraccin de la poblacin con un mismo rango de
edad y experiencias culturales similares.
Poblacin Econmicamente Activa (PEA):
En Economa se refiere a la parte de la poblacin que es
capaz de trabajar y desea hacerlo. La definicin de la
PEA vara en funcin a la legislacin o convencin de
cada pas o regin econmica. A nivel general, la edad
ms baja del rango est alrededor de los 12 a 15 aos, y
la ms alta estriba entre los 60 y 70 aos.
Regin:
Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana.
Revolucin tecnolgica:
Tambin llamada tercera revolucin industrial, se refiere
a la tercera revolucin cientfico-tcnica. Se origina a
mediados de los aos 1940 y contempla una segunda
oleada de descubrimientos cientficos y tecnolgicos de
las dcadas de 1970 y 1980. Se trata de una verdadera
"Revolucin de la Inteligencia". Las reas donde estn
surgiendo ms innovaciones tecnolgicas son la energa
nuclear, la informtica, la robtica, la biotecnologa, las
telecomunicaciones y las ciencias del espacio
(Federacin Espaola de Entidades de Innovacin y
Tecnologa, FEDIT, 2006).

26

Self-branding:
Posicionamiento (creacin de una imagen) del capital
humano en el mercado laboral global, como elemento
clave para la solucin de necesidades de determinada
industria. As como las marcas invierten en crear
propuestas de valor, tambin las personas estn ms
conscientes en crear una marca propia.

Referencias
1. Banco Mundial, 2010.
2. Bea Fields, Scott Wilder, Jim Bunch, Rob Newbold,
Millennial Leaders: Success Stories From Todays
Most Brilliant Generation Y Leaders, Writers of the
round table Press, 2009.
3. Carlos Galindo & Fernanda Lpez, Qu tanto vivimos
los mexicanos?, Situacin Demogrfica de Mxico,
2008.
4. Carolyn A. Martin, Bruce Tulgan, Managing the
generation Mix: From Collision to Colaboration, HRD
Press 2002
5. Consejo Nacional de Poblacin, Proyecciones de la
poblacin de Mxico, 2005-2050, 2008.

14. Pilar Garca Lombarda, Guido Stein, Jos Ramn

Pin, Polticas para dirigir a los nuevos profesionales,
motivaciones y valores de la Generacin Y, Documento
de Investigacin DI-753, IESE, Mayo 2008.
15. Secretara de Integracin Econmica Centroamericana
(SIECA), 2010.
16. Tamara Erickson, How to beat the coming shortage
of skills and talent, Harvard Business School Press,
2006.
17. UNESCO, 2010.
18. Valverde, Hugo, Estilo de vida y nuevas generaciones
de la fuerza laboral, 2008.

6. Don Tapscott, Grown Up Digital: How the Net

Generation is Changing Your World, 2008.
7. Global Net-Generation Study, New Paradigm Learning
Corporation, 2007.
8. Elene Zuiga Herrera & Juan Enrique Garca, El
envejecimiento demogrfico en Mxico principales
tendencias y caractersticas, Situacin Demogrfica
de Mxico, 2008.
9. Field Anne, When the boomers leave, will your company
have the leaders it needs?, Harvard Management
update, April 2007.
10. Manpower, La Nueva Agenda Laboral para los
adultos mayores, 2007.
11. Melanie Holmes, Rewriting the Rules, Manpower,
2008.
12. Microempowering.org, 2010.
13. New Generations at Work, Attracting, Recruiting,
Retraining and Training generation Y, McCrindle
Research 2006.

27

Manpower Inc.

Acerca del Estudio

Manpower Inc. (NYSE: MAN) es lder mundial en la

provisin de soluciones innovadores en Capital Humano;
crea y ofrece servicios que permiten a sus clientes triunfar
en el cambiante mundo laboral. Con ms de 60 aos de
experiencia, ofrece a los empleadores una gran variedad
de servicios para el ciclo completo de negocio y empleo
incluyendo reclutamiento y seleccin, contratacin
temporal y de planta, evaluacin de empleados,
capacitacin, transicin de carrera, outplacement,
outsourcing y consultora. La red mundial de Manpower de
cerca de 4,000 oficinas en 82 pases y territorios permite a
la compaa conocer las necesidades de sus 400,000
clientes anuales, que incluyen empresas pequeas y
medianas en todos los sectores econmicos, as como las
corporaciones multinacionales ms grandes del mundo. El
objetivo de Manpower es elevar la productividad a travs
de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza
laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las
actividades estratgicas de su negocio. Manpower Inc.
opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower
Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management.
Puede encontrar ms informacin sobre Manpower Inc.
en nuestra pgina global,

Manpower presenta Reescribiendo las Reglas: La

Interaccin Generacional en el Trabajo, un estudio que
comprende los hallazgos ms trascendentales de
entrevistas con lderes de opinin en Recursos Humanos
en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana; la
visin de 700 empleadores de todos los sectores y
tamaos, as como la perspectiva de ms de 1,000
profesionales en la regin. El equipo de investigacin
estuvo integrado por el rea de Inteligencia de Mercados
de Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica
Dominicana, con la colaboracin de Logyt Discovery.

www.manpower.com

Manpower Mxico,
Centroamrica y Repblica
Dominicana
La regin inicia operaciones en Mxico hace 40 aos.
Actualmente cuenta con ms de 100 oficinas en Mxico,
Centroamrica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala,
Honduras, Panam y Nicaragua) y Repblica Dominicana.
Damos servicio a un promedio mensual de 2,200
clientes y 60,000 empleados permanentes y temporales.
Puede encontrar ms informacin sobre Manpower
Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana en la
pgina regional,
www.manpower.com.mx
2009, Manpower Inc. Derechos Reservados

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Manpower, Insurgentes Sur. 688 piso 3, Col. del Valle. Mxico D.F. 03100
Tel: (52 55) 54 48 14 67 Tel: 01 800 451 1400
www.manpower.com.mx