ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia
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NUEVAS FORMAS
DE ORGANIZACIN
ABSTRACT
This article analyzes the new appeared forms of organization in last decade. In the first part the author explains the less known forms of organization proposals by Mintzberg and
discusses four new models: The horizontal organization, the organization
in Network, the cellular organization
and the virtual organization. Also the
evidence of application of these models in organizations is offered anywhere in the world.
PALABRAS CLAVES
Organizacin/Modelos organizacionales/Organizacin virtual
Clasificacin: A
1. INTRODUCCIN
La evolucin de las formas organizacionales ha seguido la dinmica de
los grandes ciclos que han enfrentado las organizaciones contemporneas durante el siglo XX. A partir de
este siglo es posible distinguir tres
grandes pocas: la primera, llamada poca de la estandarizacin, que
est dominada por la idea de la bsqueda de la especializacin, la produccin en masa, los controles y el
orden para lograr la eficiencia. Este
modelo de organizacin es el inspirado por los primeros precursores de
la organizacin y sus conceptos bsicos se encuentran reunidos en la
teora funcional y la estructura del
mismo nombre.
A mediados del siglo XX, las empresas automotrices y petroleras experimentaron procesos crecientes de
desconcentracin y trasnacionalizacin. Esta necesidad de adaptarse a
mercados diferenciados oblig a la
creacin de la organizacin divisional basada en la idea de flexibili-
ESTUDIOS
GERENCIALES
13
1.
S. Kauffman. At home in the universe, New York Oxford University Press, 1995.
14
ESTUDIOS
GERENCIALES
Cuadro 1
Evolucin de modelos organizacionales
Espacio histrico
1900-1980
1981-1990
1991 - ?
Etapa histrica
Estandarizacin
Orientacin al cliente
Innovacin
Estructura
organizacional
Jerarquizada
(funcional, divisional,
matricial)
Adhocracia,
Horizontal, Red
Celular
Activo clave
Bienes de capital
Informacin
Conocimiento
Gerente clave
Gerente
de operaciones
Gerente
de informtica
Gerente de
conocimiento
(Chief Knowledge
officer CKO)
Competencias
clave
Especializacin
y segmentacin
Flexibilidad
y capacidad
de respuesta
Diseo de la
creatividad
Grfica 1
La estructura orgnica
de Mintzberg
tur
a
Apice
estratgico
Lnea
media
yo
apo
e
al d
son
Per
Segn Henry Mintzberg, la organizacin puede ser dividida en cinco partes que interactan de acuerdo con
los diferentes grados de incertidumbre que son la esencia de los procesos
administrativos complejos.
est
ruc
2. MODELO ORGNICO
DE MINTZBERG
El primero de ellos en realidad es un
nuevo enfoque de transformacin de
la organizacin propuesto por Henry
Mintzberg. Dicho enfoque considera
cinco estructuras de organizacin que
se crean a partir de la transformacin
de cuatro factores contingentes: la
edad de la organizacin y su tamao;
las caractersticas de su sistema tcnico; su medio ambiente; y el poder.
Tec
no
Fuente:
Ideologa
Ncleo operativo
Fuente:
ESTUDIOS
GERENCIALES
15
16
ESTUDIOS
GERENCIALES
grupo estratgico. Dicho de una manera general, el mando medio efecta todas las tareas que realiza el
grupo estratgico, slo que dentro de
su propia unidad gerencial.
En la tercera parte de este modelo
encontramos a la Tecno - estructura, que incluye a los analistas quienes sirven a la organizacin diseando los flujos de trabajo, modificndolos y entrenando a la gente para llevarlos a cabo. Por lo general aplican
diversas metodologas tendientes a
hacer el trabajo ms efectivo. Estas
metodologas contribuyen a estandarizar el trabajo y a la propia organizacin, ya que los integrantes de la
tecno - estructura creen con firmeza
en el ideal burocrtico weberiano,
cuya mxima aspiracin es hacer normas del trabajo bien realizado. Por
lo general, dentro de este grupo estn ingenieros de diversas especialidades altamente entrenados. Estos
expertos suelen disear los mecanismos de planeacin estratgica, los sistemas financieros y los de informacin y de comunicacin en la organizacin.
El cuarto grupo de este modelo es el
staff de apoyo, que rene a los especialistas que suelen apoyar a las
unidades sustantivas de la organizacin. Dentro de este grupo se cuentan los abogados y expertos legales,
la gente de relaciones pblicas, los
grupos de investigacin y desarrollo,
las personas que se ocupan de la recepcin de visitantes, la vigilancia y
seguridad, los servicios de correo e
incluso el comedor o la cafetera. Aunque gran parte de estos servicios pueden ser externalizados, la organizacin debe evaluar cuidadosamente las
ventajas e inconvenientes de estas
decisiones ya que por ejemplo, el con-
Grfica 2
Estructuras bsicas segn Mintzberg
yo
apo
Lnea
media
e
al d
son
Per
Tec
noe
stru
ctu
ra
Apice
estratgico
Ideologa
Ncleo operativo
Fuente:
ESTUDIOS
GERENCIALES
17
Cuadro 2
Parmetros de diseo organizacional (Mintzberg)
Parmetros
de diseo
Estructura
funcional
Burocracia
mecnica
Burocracia
Profesional
Estructura
divisional
Adhocracia
Especializacin
de puesto
Poca
especializacin
Mucha especializacin
horizontal y vertical
Mucha especializacin
horizontal
Mucha especializacin
horizontal y vertical
entre divisiones
y gerencias
Mucha especializacin
horizontal
Entrenamiento
y adoctrinamiento
Poco entrenamiento
y adoctrinamiento
Poco entrenamiento
y adoctrinamiento
Mucho entrenamiento
y adoctrinamiento
Poco entrenamiento
y adoctrinamiento
(de los gerentes
divisionales)
Mucho entrenamiento
Formalizacin
de conductas
Poca formalizacin
orgnica
Mucha formalizacin
burocrtica
Poca formalizacin
burocrtica
Mucha formalizacin
Poca formalizacin
dentro de las divisiones, orgnica
burocrtica
Estilos de trabajo
en equipo
Usualmente funcional
Usualmente funcional
Funcional
y de mercado
Mercado
Tamao de la unidad
Amplio
Amplio en la base
y pequeo en la punta
Amplio en la base
Amplio en lo alto
y pequeo en la punta
Pequeo
Sistemas de
planeacin y control
Poca planeacin
de las acciones
Planeacin de acciones
Poca planeacin
y control
Limitada planeacin
de acciones
Mecanismos
de enlace
Pocos mecanismos
de enlace
Pocos mecanismos
de enlace
Muchos mecanismos
de enlace
Descentralizacin
Centralizacin
Limitada
descentralizacin
horizontal
Descentralizacin
vertical y horizontal
Descentralizacin
selectiva
Fuente:
Mucho control
Limitada
descentralizacin
horizontal
Funcional
y de mercado
Mintzberg Henry, The structuring of organizations. Prentice Hall 1979. USA, pg.
467.
18
ESTUDIOS
GERENCIALES
tal. El poder de la organizacin radica precisamente en el grupo operativo, puesto que su trabajo es demasiado complejo para ser evaluado
individualmente, los mecanismos de
control suelen darse ms bien entre
colegas quienes se cuidan de ser demasiado severos ya que dicha severidad puede ser reversible. Con respecto al control, este es ms bien un
autocontrol, con tendencia a atemperar las decisiones administrativas
que les afectan. Esto implica entre
otras cosas que los administradores
de este tipo de organizaciones suelen tener un poder bastante limitado y que la mayor parte de su tiempo lo gasten en solucionar conflictos
en la organizacin.
El poder de los administradores, en
las burocracias profesionales, tiene
que ver ms bien con su capacidad
de relacionarse con agentes exteriores proveedores de recursos. En la
medida que dichos recursos dependen de su gestin, en esta misma
medida se ejerce una influencia sobre el grupo operativo y se tiene
mayor poder sobre ellos. No obstante, en este tipo de organizaciones
siempre existen casos en los cuales
los profesionales prescinden de ayudas externas, y de la ayuda del cuerpo de la administracin, con lo cual
este poder proveedor de los administradores se reduce sobre estos casos
especficos.
En la burocracia profesional por lo
tanto, el grupo Staff (cafetera, biblioteca, servicios de apoyo, departamento de becas) suele ser amplio
ya que es apoyo fundamental de la
estructura de la organizacin. Su
dibujo se observa en la Grfica 3.
ESTUDIOS
GERENCIALES
19
Grfica 3
Burocracia Profesional
Fuente:
2.2. Adhocracia
En la adhocracia, los mecanismos
bsicos de coordinacin se basan en
ajustes propios. A diferencia de otras
estructuras, la parte clave de la organizacin radica tanto en el grupo
operativo como en el statff administrativo. Este modelo suele caracterizarse por contener estructuras organizadas con importantes mecanismos
de coordinacin. Tiene descentralizacin selectiva y una especializacin
de puestos horizontal. Tanto el entrenamiento como el tipo de equipos de
trabajo que se forman son funcionales, o agrupados con orientacin al
cliente. Normalmente estn en ambientes complejos, altamente dinmicos. Por lo general, la adhocracia es
una organizacin joven y de jvenes,
con sofisticados sistemas tcnicos en
2.
Litzinger et. al. 1971 p. 7 citado por Mintzberg op. cit. pg. 433.
20
ESTUDIOS
GERENCIALES
Reser C.: Some potencial humans problems of the proyect form of organization. Academy Journal of
Management. 1969, pgs. 459-467.
ESTUDIOS
GERENCIALES
21
Existe una baja lealtad a la organizacin ya que la gente se identifica por lo general con un proyecto y con su especialidad.
Fuente:
3. LA ESTRUCTURA
DE ORGANIZACIN
HORIZONTAL
En la zona de avisos de la Biblioteca
Nacional de Espaa encontr esta
22
ESTUDIOS
GERENCIALES
ESTUDIOS
GERENCIALES
23
Cuadro 3
Diferencias entre estructuras planas y horizontales
Estructura plana
Los niveles ejecutivos se multiplican.
Se lleva a cabo un proceso de liquidacin de
trabajadores y se compactan las estructuras.
Se ajustan las funciones entre los departamentos.
Se contrata a consultores y expertos para
realizar las tareas que haca el personal liquidado.
No existen aumentos de productividad y a los
meses de implantacin del modelo se observa una regresin al esquema funcional.
Los sistemas de evaluacin del desempeo
y de compensacin no se modifican.
Aunque se trabaja en equipos, esto slo
ocurre en proyectos especficos y no se altera la dependencia funcional y el esquema vertical.
24
ESTUDIOS
GERENCIALES
Estructura horizontal
Se organiza alrededor de procesos, no de
funciones.
Se reducen los niveles jerrquicos.
Se utilizan equipos de trabajo como la clula de la organizacin.
Se maximizan los contactos con abastecedores y clientes.
Se capacita a los empleados con base en
la necesidad de conocimiento, implantando un sistema de justo a tiempo.
Se modifican los sistemas de evaluacin
del desempeo por sistemas de 360 grados, donde el cliente evala los incentivos
y estos se orientan hacia el trabajo en equipo.
Existen responsables o dueos de los procesos y la evaluacin de la productividad
se hace sobre el mejoramiento de procesos de modo cuantitativo.
Grfica 5
Estructura horizontal
Gerente
General
Gerente de
Administracin
de Suministros
Equipo
propietario
del proceso
Equipo de
subcontratacin
Equipos
comoditty
Aseguramiento
calidad
Proceso de administracin
de suministros
Diseo
Fuente:
Caracterizacin del
proceso de partes
Administracin del
proceso de
manufactura
Administracin de
proveedores
Satisfaccin del
cliente
que existen beneficios innegables operando segn este modelo de organizacin y algunos autores (Jabou Ral,
1995) afirman que es la organizacin
del prximo siglo, en mi experiencia
puedo afirmar que no todas las compaas pueden operar adecuadamente con este modelo de organizacin.
ESTUDIOS
GERENCIALES
25
Cuadro 4
Cmo disear una estructura horizontal?
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Analizar las
ventajas
competitivas clave
que permitan lograr
los objetivos.
Organizar alrededor
de los procesos,
no de las funciones,
debiendo vincular
cada proceso clave
a una tarea de la
organizacin a un
producto, un servicio,
o a un cliente.
Paso 5
Paso 6
Paso 7
Paso 8
Compactar funciones
y departamentos
staff al mnimo
posible conservando,
sin embargo, el
talento gerencial
y el conocimiento
experto.
Asignar a un equipo
de trabajo o a un
administrador la
propiedad de
cada proceso clave.
Crear equipos
multidisciplinarios a
lo largo de cada
proceso.
Identificar los
objetivos
estratgicos
de la organizacin.
Conocer el plan
de negocios o
estratgico de la
compaa.
Paso 9
Establecer objetivos
especficos de desempeo
para cada proceso.
Paso 10
Otorgar poder de decisin,
autoridad e informacin para
lograr las metas propuestas.
26
ESTUDIOS
GERENCIALES
Paso 11
Entrenar, evaluar,
estimular, pagar y
presupuestar con sistemas
que apoyen la nueva
estructura y privilegien
la satisfaccin del cliente.
Cuadro 5
Cundo aplicar una organizacin vertical
Compaas donde se recomienda la organizacin horizontal.
Tecnologa cambiante.
Cuadro 6
Empresas que han aplicado estructuras horizontales
Ford Motors
(divisin de servicios al cliente)
Reorganiz con base en cuatro procesos clave. Se integraron equipos de trabajo formados por un gerente de
operacin, un ingeniero de campo y un representante de
servicios al cliente. Esto es, tres gerentes contra veinticinco de la estructura pasada. Fue implantado un sistema de evaluacin de 360 grados, es decir, varias personas analizan el desempeo, incluyendo al cliente.
Xerox
ESTUDIOS
GERENCIALES
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Continuacin, Cuadro 6
American Express
(Financial advisors)
Elimin el puesto de gerente general de ventas, y su responsabilidad se distribuy en siete ejecutivos cada uno,
con la responsabilidad vertical sobre un proceso, 180
divisiones fueron reconformadas en 45 grupos conducidos por un grupo de vicepresidentes.
Karolinsha Hospital
AT&T
(La divisin de sistemas de redes)
Estas Chemical
Una de las divisiones de Kodak cre ms de 1.000 equipos de trabajo, eliminando puestos ejecutivos, motivando e incentivando las actividades que favorecen la unidad y funcionamiento de los equipos.
General Electric
Un grupo de ejecutivos de nueve a doce personas identific ms de cien procesos que incluan desde el diseo
de un nuevo producto hasta su mejoramiento.
Lexmark International
Fuente:
Jacob Rahul. The Struggle to create an organization for 21 st century. Fortune, april 3
1995 pg. 60-66 y Byrne John, The horizontal. Business Week. Dec. 20, 1993, pg. 76-87.
28
ESTUDIOS
GERENCIALES
ESTUDIOS
GERENCIALES
29
Grfica 6
Transformacin del concepto de jerarqua
en una empresa en red
Doble jerarqua
Fuente:
Doble integracin
30
ESTUDIOS
GERENCIALES
ESTUDIOS
GERENCIALES
31
El otro modelo es el no dirigido donde no existe verdaderamente ninguna jerarqua de un nodo sobre otro y
cualquiera tiene la posibilidad de planear los problemas estratgicos y de
darles solucin.
Esta capacidad anrquica tiene un
poder de ebullicin, que pese a su relativo caos, est limitada a la seleccin de la formacin que realizan los
otros nodos, de modo que al final se
autorregula por la calidad de la informacin que se aporta.
Lo que importa en esta organizacin
en sus tres dimensiones es su capacidad de generar estrategia ms que de
poner dicha estrategia en prctica.
(Ver Grfica 7).
Grfica 7
Armazn bsico
de una empresa en red
Dimensin estratgica
si
Fuente:
he
Ac
n
i
Co
ac
tiv
32
ESTUDIOS
GERENCIALES
Grfica 8
Red con modo de activacin controlada
Fuente:
ESTUDIOS
GERENCIALES
33
4.
5. LA ORGANIZACIN CELULAR
Esta metfora organizativa sugiere
que una clula es un ser vivo que posee las principales caractersticas de
la vida y puede actuar, tanto de manera independiente como en concurso con otras clulas, para dar origen
a un ser ms complejo y superior. La
metfora parte de la idea que en una
organizacin celular existen grupos
autodirigidos o unidades autnomas
que pueden operar, tanto solas, como
en conjuncin con otras, para crear
mecanismos de negocio superiores.
Cada clula en la organizacin tiene
una responsabilidad empresarial con
toda la organizacin. Los clientes de
una clula tambin lo pueden ser de
otras clulas de la organizacin. El
otorgar responsabilidad a cada clula es un rasgo de este tipo de organizacin. Por supuesto es de esperar
que los miembros de la clula renan
las caractersticas empresariales requeridas para hacer uso de sus competencias. Esta necesidad de coordinarse con otros equipos o clulas hace
que una de las habilidades bsicas de
este tipo de organizaciones sean las
colaborativas.
Para reforzar los comportamientos
deseables, cada clula es recompensada de acuerdo con sus resultados,
ya que, como centro de resultados, los
miembros desarrollan un sentido psicolgico de logro en el espacio de clientes y del negocio reservado para ellos.
A diferencia de otros modelos organizacionales, en la organizacin celular, las competencias clave tanto en
la parte operativa de inversiones,
M. Cremadez. Le management stratgice hospitalier 2 Inter editions, 1992 citado por Strategor. op. cit.
pgs. 359-362.
34
ESTUDIOS
GERENCIALES
Grfica 9
La organizacin celular
Unidades de proyectos
en la empresa
Cliente principal
Clula prototipo
de diez a veinte empleados
Socio en una casi venta
Alianza estratgica
externa
ESTUDIOS
GERENCIALES
35
nales de negocio (RBUs ) que anuncian, venden y dan servicios de acuerdo con las necesidades especficas de
cada regin a la que sirven.
Otras clulas llamadas Unidades estratgicas de negocio (SBUs), son
unidades de investigacin y desarrollo, manufactura y distribucin de
productos. De este modo, se desarrollan alianzas internas ya que las unidades estratgicas regionales son los
clientes de las unidades estratgicas
de negocio.
5.1.1. Empresas que han aplicado el
modelo de organizacin
celular
Dentro de las empresas que han aplicado este modelo organizativo es posible mencionar al grupo Acer, que
ha empleado los principios de la organizacin celular para crecer a escala global.
Sin embargo, ha sido una empresa
australiana de computacin Technical and Computer Graphics (TCG)
quien ha llevado a los extremos ms
puros la aplicacin del modelo. Esta
empresa se ha organizado celularmente alrededor de trece empresas
pequeas, enfocadas en la idea de la
celularidad. Cada firma tiene su propsito especfico y opera de manera
independiente, compartiendo caractersticas comunes y una misin global con las otras clulas. Algunas de
ellas se han especializado en uno o
ms productos, mientras otras lo han
hecho en software o hardware especficos. Todas las firmas se caracterizan por su alta competencia tcnica.
As mismo, la celularidad es tambin
Adaptado de Bechhan Daniel. Organic strategy and cellular organization. Healthcare forum journal part
1 March-April 1998 pg. 60-62.
36
ESTUDIOS
GERENCIALES
6.
y supervisar, permitiendo que equipos de proyectos que se autoseleccionan hayan conseguido resultados espectaculares, ya que permanentemente buscan nuevos proyectos6.
Aunque existen otros casos dignos de
mencin, como la empresa brasilea
Semco , la experiencia internacional
indica que el modelo de organizacin
celular rene la independencia empresarial de la forma divisional, la
capacidad de respuesta al cliente de
la organizacin matricial, el conocimiento autoorganizativo y el compartir de informacin de la estructura en
red. Adems, es la nica estructura
conocida que permite agregar valor
conservando el capital intelectual, ya
que cada clula tiene responsabilidad
empresarial y el poder de enfocar sus
recursos a las oportunidades de negocio disponibles. Es por tanto, el
modelo celular la estructura que permite aadir valor, mediante la difusin de conocimiento y capacidades
en la organizacin y de hecho el nuevo paradigma para los prximos aos.
La evidencia emprica en las experiencias reportadas en la literatura indica sin embargo, que la adopcin de la
forma celular es el resultado de una
visin, que es una filosofa de empresa. Uno de sus primeros requerimientos por tanto, es la amplia disposicin
a invertir en las capacidades humanas, ms all de los simples y clsicos
programas de entrenamiento. Esto
implica tener claramente identificadas las competencias que se estn demandando en la industria. Este es en
realidad el quid del asunto y aunque
no es una idea nueva invertir y obte-
ESTUDIOS
GERENCIALES
37
7.
Hay una gran discusin entre los exquisitos sobre si en realidad existen
organizaciones virtuales. Las recientes catstrofes en el Nasdaq neoyorquino, luego de una imparable subida, han obligado a reflexionar en esta
discusin.
En realidad, la aparicin de las nuevas formas de comunicacin ha favorecido la creacin de nuevos mercados
que antes parecan muy lejanos. El
surgimiento de nuevos productos y la
demanda de una mayor flexibilidad
por parte de las empresas, en especial
las pequeas y medianas (Pymes) ,
las cuales en todo el mundo tienen carencias similares. Referido a la idea
de la organizacin a travs de redes,
con sinergias y capacidades complementarias ha popularizado a la llamada organizacin virtual.
Los mecanismos de cooperacin entre empresas se han vuelto un tema
de actualidad, y es comn escuchar
aun en los medios masivos, trminos
como alianzas estratgicas, join venture (negocios de riesgo conjunto),
organizacin a travs de equipos autodirigidos mediante redes, y un amplio etctera.
La necesidad de desarrollar economas de escala y las demandas de estabilidad o flexibilidad del ambiente
organizacional, permiten sugerir el
tipo de organizacin adecuado, bien
sea que esta necesidad de cooperacin
se d a niveles interno o externo.
Venkatrama y Henderson, 1996, citado por Criado Fernndez Mar. Caracterizacin de modelos de cooperacin entre organizaciones como base para la obtencin de estructuras flexibles y competitivas. Tesis
Doctoral, Universidad Politcnica de Madrid, 2000. Pg. 425.
38
ESTUDIOS
GERENCIALES
Grfica 10
Evolucin de los modelos organizativos
ENFOQUE ESTRUCTURAL
Interorganizacional
Intraorganizacional
ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Estabilidad
Flexibilidad
Alianzas
Redes estratgicas
y empresa vir tual
Organizacin
jerrquica
Organizacin
en equipos
Economa de escala
Economa dealcance
ENFOQUE ESTRATEGICO
Fuente:
Adaptado de Bleicher 1996, por Criado Fernndez Mar. op. cit. pg. 260
Dentro de las nuevas formas de cooperacin entre empresas, existe un continuo de formas que va desde los simples acuerdos de maquila para ampliar la capacidad productiva, hasta
las fusiones de empresas. Estrategias
muy frecuentes en ciertos sectores industriales, tales como la aviacin, la
banca y las empresas automotrices
que en los ltimos aos requieren
grandes volmenes de ventas para
enfrentar la creciente competencia
internacional. (Ver grfica 10).
6.1. Qu es una organizacin
virtual?
En la literatura sobre el tema existen numerosas definiciones, dentro de
ellas he seleccionado la siguiente:
Definicin
...La organizacin virtual es una red
temporal de organizaciones independientes, vinculadas por tecnologas de
informacin para compartir riesgos,
costes y acceso a otros mercados. Las
organizaciones se unen de forma rpida para explotar una oportunidad
especfica, y a continuacin se dispersarn... (Byrne, 1997) .
Aunque Byrne limita este tipo de
modelos a organizaciones, una organizacin virtual tambin puede estar
constituida por personas o grupos de
empresas, donde resulta claro que las
empresas participantes incorporan
aquellas competencias que dentro de
sus respectivas cadenas del valor
ESTUDIOS
GERENCIALES
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40
ESTUDIOS
GERENCIALES
B1
C1
D1
E1
Cliente
Proveedor
A1
B1
C1
D1
E1
Cliente
Zona A
Proveedor
A1
B1
C1
D1
E1
Cliente
Zona B
Proveedor
A1
B1
C1
D1
E1
Cliente
Zona A
Proveedor
C1
D1
E2
Cliente
Zona B
Proveedor
Zona A
Proveedor
Zona B
Proveedor
A2
D2
B3
C1
A3
Cliente
D1
E2
D2
B4
Cliente
Cliente
Fase 1
A1
Fase 2
Proveedor
Zona B
Fase 3
Zona A
Fase 0
Grfica 11
Evolucin de la organizacin virtual
Zona A
Proveedor
Cliente
D1
C1
Zona B
Proveedor
A3
B4
D3
E2
Fase 4
Gestor de informacin
Cliente
Fuente: Arnold, Faisst, Hrterling y Sieber, citado por Criado Fernndez Mar. op. cit.
pgina 321
ESTUDIOS
GERENCIALES
41
tribucin y los acuerdos con los proveedores, depende la nueva eficiencia organizativa.
En la tercera fase existe una integracin tanto para adelante con el cliente, como para atrs con los proveedores, evolucionando la organizacin a
una estructura tipo red, ya que existen nodos independientes, aunque vinculados estrechamente por las oportunidades del negocio, y la conveniencia recproca. Si la empresa ha aprendido de las experiencias pasadas, puede ser que pase a convertirse desde
esta fase, en un gestor de informacin
(informatin broker) de las habilidades y competencias creadas por las organizaciones participantes en la red.
Finalmente, en la cuarta fase, es posible que la empresa ya haya externalizado todas sus competencias y que
dependa de una red de informacin
virtualizando con ello la empresa en
su nivel ms desarrollado. Esto, aunque representa el modelo ms avanzado, entraa graves riesgos si se abusa del outsourcing, ya que es posible
que se convierta en una organizacin
hueca y que su red de informacin, que
es su activo ms importante, sea robado o copiado, con lo cual desaparezcan sus fuentes de ventaja competitiva y con ello se vuelva un gestor de
actividades marginales8.
6.1.2. Tipologas de organizaciones
virtuales
Existen diversas formas de clasificar
las organizaciones virtuales. En la
propuesta elaborada por Probsr, Bitschnau y Sieber (1997) se identifican
8.
42
ESTUDIOS
GERENCIALES
Grfica 12
Cliente
Gestin de las
transacciones
Sistema
de control
Transacciones
del servicio
Control
Feed back
Sistema
de servicio
Organizacin
Virtual
REGLAS
Organizaciones Virtuales
Los subsistemas de gestin se encuentran conectados a las organizaciones reales y son los que determinan las bases jurdicas de la colaboracin, las cuales como se ha dicho se
basan en la confianza.
Por lo que respecta al subsistema de
transacciones, por lo general existe
un proceso secuencial que va desde
la bsqueda de informacin, la contratacin, la operacin y fortalecimiento de los intercambios. En la primera fase, se decide cmo aprovechar
el potencial de los clientes, quin realizar las campaas de promocin y
mercadotecnia. En la fase de contratacin se determina quin negociar
con los clientes y quin hace los contratos. Finalmente, en la fase de operacin se determinan las contribuciones de los socios participantes, quin
9.
Para mayor informacin sobre el tema consultar el foro de discusin Votalk Newlist (http:/www.virtualorganization.net).
ESTUDIOS
GERENCIALES
43
y dar respuesta a los ambientes cambiantes, inciertos y altamente inestables que caracterizan a las empresas de nuestro tiempo. Una caracterstica comn a todos los modelos es
el rompimiento de los principios clsicos de la organizacin tales como
formalizacin, centralizacin, estandarizacin, etc. Las nuevas demandas del entorno internacional han
hecho de la coordinacin y de la cooperacin las nuevas competencias
centrales de una organizacin, las
cuales, en conjuncin con la confianza y las nuevas tecnologas favorecen
configuraciones orgnicas mutables y
verstiles que dan respuesta a oportunidades de negocio, donde su estructura se incuba, se reconfigura o
de plano desaparece dando paso a
organismos ms complejos cuyo entendimiento slo puede darse a travs de sus relaciones. El unir competencias complementarias y hacer de
las sinergias de la cadena el valor de
organizaciones distintas ha trasformado la idea clsica del proveedor cliente, por el de socio. En estos nuevos modelos de configuracin se busca relaciones ganar - ganar, por ello
los principios de jerarquas y autoridad han sido sustituidos por el conocimiento y la informacin.
Los reportes internacionales de la
aplicacin de estos modelos son escasos en calidad y nmero por lo cual,
en el caso de Mxico, las investigaciones y los informes siguen esta misma tendencia. Sin embargo, su conocimiento y difusin propiciarn una
versatilidad en el diseo de nuevas
formas de organizacin.
44
ESTUDIOS
GERENCIALES
8. BIBLIOGRAFA
Frank OSTROFF - Smith DOUGLAS. La
organizacin horizontal. Cuadernos de Gestin No. 6.
JACOB Rahul. The Struggle to create
an organization for 21 st century. Fortune, april 3, 1995.
BYRNE John. The horizontal. Business Week. Dec. 20. 1993.
S. KAUFFMAN. At home in the universe. New York Oxford University Press, 1995.
ESTUDIOS
GERENCIALES
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