HABILIDADES DIRECTIVAS

Anlisis de caso 3 Grupos de trabajo en Rubbermaid

Alumno: Paul Vctor Iiguez Zuazo
Profesor: Marco Vinicio Lpez
04 de Octubre del 2015

INTRODUCCION
El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente
tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren
aspectos

del

liderazgo,

especialmente

lo

relacionado

con

la

naturaleza

comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las

organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan.
Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos
entendidos.
Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e
influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos
hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o
estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y
personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?),
entre otros.
Un lder excelente es aquel que sabe adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado para
cada situacin, cada contexto, cada persona o grupo de personas y para cada
organizacin.
Desde los primeros estudios de la Universidad de Iowa, all por los aos 30, que
hablaban del lder autoritario, el democrtico y el liberales, pasamos a los estilos de
liderazgo conocidos como directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro.
Ms

recientemente

se

comienza

hablar

del

Liderazgo

carismtico,

del

transformacional, transaccional y del liderazgo autntico. Y as han ido apareciendo en

escena uno tras otro distintos estilos de liderazgo, que en muchos casos nada tenan que
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ver unos con otros. Hoy en da se habla de 10 estilos de liderazgo en las

organizaciones:
1) Liderazgo autocrtico
2) Liderazgo burocrtico
3) Liderazgo carismtico
4) Liderazgo participativo y democratico
5) Liderazgo Laissez-faire
6) Liderazgo orientado a las personas
7) Liderazgo natural
8) Liderazgo orientado a la tarea
9) Liderazgo transaccional
10) Liderazgo transformacional
El liderazgo es una fuente inagotable de estudio y anlisis debido al peso tan importante
que tiene en la mejora del rendimiento en las organizaciones y en el logro de sus
objetivos y resultados. De ah que sigan surgiendo nuevos clases y tipos de liderazgo
com el lder COACH, el lder mentor o el lder silencioso.
Partiendo de la base de que ninguna persona es igual, que tienen distintas necesidades y
motivaciones, que tanto los equipos como las personas atraviesan distintas fases de
desarrollo y que vivimos inmersos en un contexto de constantes cambios, cada vez
consider ms acertado el modelo de liderazgo situacional de Kenneth Blanchardl. Segn
este autor, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores
en cada situacin, es decir, un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo
de trabajo.
1) Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
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 Controla los resultados.

2) Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

DESARROLLO
1.- Diferencias entre lder y jefe.
Si se ha llegado a ocupar un puesto de toma de decisiones y con personal subordinado,
se debe procurar ser una cabeza motivadora.
1. Para un simple jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para un buen lder es un
privilegio de servicio. El jefe piensa y siente aqu mando yo; el lder se inspira
convencido de que aqu sirvo yo. El jefe empuja a su grupo y el buen lder va al frente,
comprometindose con sus acciones.
2. El jefe se basa en la autoridad que le otorga su cargo; el lder busca ganarse la
buena voluntad de su gente. El simple jefe se basa en su jerarqua; el lder cultiva su
liderazgo. El jefe necesita imponerse y para eso utiliza argumentos extensos; el lder
siembra conviccin y usa ejemplos que tocan el alma de sus colaboradores.
3. El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonre cuando est de frente
pero le critica en su ausencia. El lder inspira confianza, da poder a su gente,
entusiasmo; cuando est presente impulsa al grupo reconociendo y agradeciendo sus
aportes. El jefe quiere obediencia; el lder busca motivacin. Si temes a tu superior, es
jefe; si lo aprecias es un lder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que piensa es que el
que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende al instante; busca arreglar el mundo
con un grito, una infraccin, un llamado de atencin. El lder jams apaga una
llama encendida, comprende y redirecciona; no busca las fallas por placer sino para
rescatar y rehabilitar al cado.
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5. El jefe asigna deberes y ordena, mientras contempla cmo se le obedece. El lder

invita, induce, da el ejemplo, trabaja con y como los dems; es congruente con su
pensar, decir y actuar. El jefe hace del trabajo una carga, el lder lo convierte en
motivacin. Los que tienen un lder pueden cansarse ms no fastidiarse, porque el lder
transmite la alegra de vivir y trabajar.
Considero que quien tomaba las desiciones era Wolfgang Schmitt.

2.- Cambio de paradigma.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin
de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, informa
cin y, en general, las competencias de las distintas personas que lo integran. El trmino
que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los
miembros del equipo en un esfuerzo comn.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es
superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo
del trabajo en equipo. Tras la discusin en equipo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el reto puede
tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada
uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en
general) y tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una
comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.

3.- La Confianza.
La confianza se construye a travs del tiempo, se forja con cuidado, con respeto, y
cuando se alcanza, se cuida. La confianza es de las pocas virtudes que no se adquieren

con dinero, sino con gestos, con pruebas. Se pueden comprar voluntades, cuerpos,
momentos, pero la confianza no. Y esto no es ningn secreto.

4.- La estructura.
Des pues de los cambios realizados la estructura se modifico en la forma en como le
grupo de trabajo realizaba sus actividades ya que anteriormente los miembros solo se
especializaban en una tarea o actividad, al dar paso a los grupos interfuncionales todos
los miembros de una unidad de trabajo deberian participar en todas las actividades a
desarrollar, es decir deben de ser capaces de poder llevar a cabo todas las tareas de esa
unidad de trabajo o division.

CONCLUSIONES
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por
esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder)
y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de
forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de
las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los
gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin,
pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la
victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con

su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos
como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo
en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma
de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener
alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad,y, por su puesto,
carisma para inspirar a sus subordinados.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla
a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que
se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms
importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos
convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.
En mi experiencia personal en Walmart, Desde el principio, Sam Walton se rode con
personas que tenan grandes ideas y que no teman tomar riesgos y hacer realidad esas
ideas. Lderes como estos guiaron y llevaron a Walmart a la cima. Estas personas nos
inspiran constantemente para alcanzar el prximo nivel de xito.

REFERENCIAS
1.- Whetten, D. (2009). Desarrollo de Habilidades Directivas, Mxico, D.F., Edit. Pearson.
pp. 280304.
2.- Recuperado de http://www.degerencia.com/
3.- Robbins, S. (2011). Comportamiento Organizacional, Mxico D.F., Edit. Thomson
Learning 412 a 438
4.-Recuperado

de

http://www.getabstract.com/Settings.do?

u=walmart&language=es&dispatchTo=/Index.do
5.- Leadership and Change Management Randy Komisar, Kleiner Perkins Caufield &
Byers, Debra Dunn ySkoll Foundation. Stanford University's Entrepreneurship Corner
Recuperado de
http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=1335
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6.- Recuperado de http://www.12manage.com/home_page.asp