DEPARTAMENTALIZACION

Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien
delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el
trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la
sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por
cobrar.
En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras,
especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo
tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un
gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que
sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use
depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores
resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y
agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins
(1996, p.345), denomina "departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos
argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse
en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin.
Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la
direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las
funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a
los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto
cliente, los cuales se detallarn seguidamente.
Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el
mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales.
Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque
se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres
funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de
algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios
creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier
organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera
necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se
puede dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede
dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars
(1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y
recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos
efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms
lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la
organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede
desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por
alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se

esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras
de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los
objetivos globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de
vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad
de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del
ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalizacin
funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones
principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y
proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una
organizacin comn con una departamentalizacin funcional:
Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma,
anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades
necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un
solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por
producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un
gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de
utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado
competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin
de facilidades y equipo puede ser necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990),
establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el
esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios,
mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las
utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los
futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms
personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de
servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta
gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin
por producto:

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para

firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o
geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en
finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas
comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en
diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y
mayoristas en cadena y refineras de petrleo.

Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar
servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes:
Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las
personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que
puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas
centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede
darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de
departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente
de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como
Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la
departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales
de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y
puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los
problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una
departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se

agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son
administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la
decisin de separar algunos tipos de

Departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes
mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en
frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o
naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es
prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las
instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a
diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente
llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn
clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas
como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en
departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que
atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas
de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente
aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes
establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la
concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de
que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay
dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre
otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por
cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de
obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer
y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de
departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas
antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor,
puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es
caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la
siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las

empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura,
en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas
automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se
renen en un departamento para realizar una determinada operacin.

Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza

del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el
ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas
mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de
operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar
este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada,
utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron
desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la
responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de
los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma:

Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura
matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio
clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para
mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos,
proyectos o programas dentro de la organizacin.

Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo
funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad
sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al
gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas
de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de
sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar
este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la
identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del
producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la
autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un
gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs
de la siguiente figura:
Otros Tipos de Departamentalizacin:
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles.
La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms
importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de
ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso
o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalizacin funcional,
las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de
departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del
da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.

Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo
para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las
comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus
niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son
posibles en una organizacin de ventas:
CONCLUSION
A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en s
misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene
sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de
stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la
estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin
que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la
departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las
actividades de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las
funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede
concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas
funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas.
An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un
primer nivel, la funcin de finanzas s, porque el manejo de los fondos de la compaa y su
contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la empresa en su conjunto,
como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la empresa en su
totalidad.
En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye
todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos
primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la
departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la
decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una agrupacin de primer
nivel, en una agrupacin por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en
un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto,
y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las
bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base
de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de
departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista,
distribuidora de droguera ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con
bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las
otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre
bases lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es formar una estructura
rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El
propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del
objetivo de la empresa.

En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y
sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben
determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar
y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa
utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y
externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas,
desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura
organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.