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ACTIVIDADES GERENCIALES

Estudiantes.

KELLY AGUDELO
OSWALDO BORRERO
CESAR SALCEDO
JESUS SIMANCA

Docente.
Maribel Tejada Castro

ADMINSITRACION DE SISTEMAS

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA


FACULTAD DE INGENERIA
PROGRAMA DE INGENERIA DE SISTEMAS
SANTA MARTA
2015

ACTIVIDADES GERENCIALES
GRUPOS Y EQUIPOS
Son dos trminos que se utilizan de manera anloga e indistintamente.
Grupo: "Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para
alcanzar objetivos comunes. Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin,
para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas
necesidades.
Los grupos pueden ser formales e informales:
Los grupos formales estn definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas
funciones de trabajo designadas. El comportamiento est establecido por las metas
organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. Los miembros de la tripulacin de vuelo
de un avin son un ejemplo de un grupo formal.
Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de
vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales
creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto
social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar
juntos, son ejemplo de un grupo informal".
Equipo: Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que
se comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta
comn. Los equipos de trabajo son una forma de coordinar habilidades y crear acuerdos
para dar respuestas relativamente rpidas a problemas muy cambiantes, Las nuevas
necesidades organizativas demandan formas de trabajo capaces de dar respuesta a diversas
necesidades, tales como integracin y especializacin, estructuras flexibles, etc.

Caractersticas propias:
Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

Liderazgo fuerte e individualizado.

Liderazgo compartido.

Responsabilidad individual

Responsabilidad individual y colectiva.

La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de su La formacin de un equipo de trabajo


creacin o instalacin

es un proceso de desarrollo.

Enmarca su accin dentro del objetivo global de la Dentro del marco del objetivo global de
organizacin.

la

organizacin,

se

autoasignan

propsitos y metas especficas.


Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo Sus resultados se toman y evalan
individual.

como

producto

de

un

esfuerzo

conjunto de sus miembros.


El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, El trabajo colectivo se observa como
incluso, un mal necesario.

una oportunidad y se disfruta.

Los conflictos se resuelven por imposicin o evasin.

Los conflictos se resuelven por medio


de confrontacin productiva.

Se encuentra centrado principalmente en la tarea.

Se centra en la tarea y en el soporte


socio - emocional de sus miembros.

No

reconoce

diferencias

de

incompetencias entre sus miembros.

valores,

juicios

e Se

reconocen

incorporan

las

diferencias como una adquisicin o


capital del equipo.

Caractersticas de un grupo:
Entre las caractersticas esenciales, podemos sealar.

Composicin del grupo: Homogneos o heterogneos.

Normas: Reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo.

Funciones: Es el carcter de la contribucin a las tareas y acciones que realizan los


miembros del grupo.

Estado: Se refiere al nivel jerrquico que posee un individuo dentro del grupo o la
organizacin.

Cohesin: Se expresa en la solidaridad y el sentido de pertinencia al grupo.

Formacin de un grupo:
No se crean con el fin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo. Tienen sentido
cuando existe una meta comn y las tareas de sus miembros son interdependientes, cuando
se necesita completar un trabajo y mejorar su calidad de forma secuencial. La formacin y
desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico, que comprende:

Formacin

Tormenta

Establecimiento de normas

Desempeo

Suspensin

Caractersticas generales de los equipos:


Los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, xitos y fracasos,
cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones
colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y
caractersticas personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto
grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:


Ambiente de apoyo:
Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos
para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre
bases de colaboracin, confianza y compatibilidad.
Claridad del papel.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus que sus integrantes
conocen las funciones de aquellos con quienes interactan.
Metas superiores.
Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a
la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el
esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.
Liderazgo adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de un
producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la
relacin adecuada lder - equipo de trabajo.
Ventajas de los equipos.
Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como
para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos.

Se trabaja con menos tensin.

Se comparte la responsabilidad.

Es ms gratificante.

Se comparten los premios y reconocimientos.

Puede influirse mejor en los dems.

Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho.

Para las organizaciones.

Aumenta la calidad del trabajo.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.

Se reducen los tiempos en las investigaciones.

Disminuyen los gastos institucionales.

Existe un mayor conocimiento e informacin.

Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Se comprenden mejor las decisiones.

Son ms diversos los puntos de vista.

Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

Desventajas de la solucin de problemas en equipo.


Decisiones prematuras.
Sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar
otras posibilidades, aun cuando esto se deba ms a una presentacin convincente que a
una solucin verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las
soluciones que surgen en un equipo.
Dominio personal.
Un lder puede dominar la discusin de un equipo e influir profundamente en el resultado,
aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar
un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver
los problemas.
Formas contrarias.
Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y
defender su solucin desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar
objetivamente la pertinencia de cada alternativa.

El consumo de tiempo.
Se necesita tiempo para crear un equipo. La interaccin que tiene lugar una vez que el
equipo est formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan ms
tiempo en llegar a una solucin que cuando un slo individuo toma la decisin. En este
sentido, puede limitarse la habilidad de la administracin para actuar con rapidez y
determinacin cuando sea necesario.
Las presiones para conformarse.
Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo
de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para l, puede generar
el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos
puntos de vista.
El dominio de pocas personas.
Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalicin
dominante est compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global
del equipo de trabajo se ver afectada.
Responsabilidad ambigua.
Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es responsable en
realidad del resultado final? En una decisin individual, es claro quin es responsable. En
una decisin de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

GERENCIA Y LIDERAZGO
LA GERENCIA
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs
del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
Tipos De Gerencia:
La Gerencia Patrimonial.
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin
de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica.
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe
cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn
asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos.


La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.
Necesidad De Gerencia.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y
coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Funciones de la gerencia:

Planeamiento

Organizacin

Direccin

Control

Planeamiento:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su
curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo , aos a
veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de
productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para
un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para
lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados,
es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida,
el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es
proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.

Direccin:
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control:
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin
correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento
Objetivos de la gerencia:
Posicion en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fisicos y financieros
Rentabilidad
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador

EL LIDERAZGO
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Rallph M. Stogdill,dice que El Liderazgo Gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer trmino: el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir
la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes.
En segundo: el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto: el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir es el que lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto: el liderazgo es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.

Importancia del liderazgo:


Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
Tipos De Liderazgo
Segn la formalidad en su eleccin.

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del


grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que

sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e


ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los
dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn la forma variada de autoridad.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el poder
desde hace generaciones.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero


es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a
travs del uso de la ilegalidad.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad
y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar


la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a


s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo
y generoso.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con
la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes


en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado,
la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo una distribucin de planta o un plan de
marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado
que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y
requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que,
segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.

ESTILOS DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES:


La Comunicacin En Las Organizaciones.

Es el alma y la sangre de cualquier organizacin

Necesita el intercambio de informacin entre la gerencia y los empleados tanto a


nivel horizontal como vertical.

Sigue el mismo proceso que la comunicacin entre las personas.

Tipos De Comunicacin En Las Organizaciones

Comunicacin Formal

Comunicacin Informal

Comunicacin Verbal

Comunicacin no verbal

Formal: es la comunicacin que se da mediante comunicados, sistemas de informacin


interna (oficial), la que contienen las polticas y procesos establecidos, la ofrecida por los
supervisores en forma jerrquica.
Informal:

Es la comunicacin establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la


organizacin.

Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos


importante.

Muchas veces es ms fuerte que la formal.

El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones.

Verbal: Es la comunicacin tanto formal como informal que se da en las organizaciones la


cual incluye el dilogo, la discusin etc.
No verbal: se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan con palabras pero
que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras
maneras y nos dan idea del pensamiento o reaccin de las personas.

Barreras en la Comunicacin.
Psicolgicas:

Emociones

Valores

Hbitos de conducta

Percepciones

Fsicas:

Ruidos

Semntica:

Smbolos (palabras, imgenes, acciones) con distintos significados.

Otros:

Interrumpir

Cambiar el tema

Tangencializaciones

No escuchar

Interpretaciones

Responder a una pregunta con otra pregunta.

Rotulaciones

Componentes de la Comunicacin Efectiva.

Concordancia entre los que se dice y lo que se hace.

Existe una relacin entre la identidad (lo que se es), la comunicacin (lo que se
dice) y la imagen (lo que se cree que es).

Estilos de Comunicacin.
Existen tres estilos bsicos de comunicacin, estos son:

Agresivo

Pasivo

Asertivo

Tcnicas Para Mejorar La Comunicacin En Las Organizaciones.

Vea todo lo que hacemos como una forma de comunicacin.

Este claro que la comunicacin es siempre el primer paso en la prevencin y


solucin de problemas.

Este claro en la comunicacin informal y verbal y no verbal de su organizacin.

Promueva la comunicacin entre los empleados y con los empleados.

Sea accesible y escuche con cuidado.

Modele la comunicacin efectiva.

Adapte su estilo de comunicacin a las necesidades de los dems.

Provea oportunidades para la comunicacin.

Adiestre el personal sobre la comunicacin efectiva.

Premie la comunicacin efectiva.

Evale siempre los estilos de comunicacin y haga los ajustes que sean necesarios.

LAS REUNIONES:
Qu Son Las Reuniones?
Es una actividad en la que un grupo de personas (o equipo de trabajo) se comunican entre
s, en un tiempo y espacio determinado, con el fin de alcanzar soluciones conjuntas ante
un objetivo especfico.
Caractersticas:

Debe existir un grupo.

Comunicacin fluida y constante entre los asistentes.

En un lugar concreto y con un tiempo determinado.

Las decisiones se toman por consenso.

Debe haber objetivos.

Objetivos:

Informar sobre un tema.

Transmitir conocimientos.

Resolver un problema.

Exponer nuevas ideas, enfoques o procedimientos.

Analizar, valorar y planificar estrategias de actuacin, metodologas de trabajo,


nuevos productos o servicios...

Coordinar funciones de los miembros del equipo.

Dimensiones De Las Reuniones


Dimensin del conocimiento: los asistentes buscan informacin, conocer datos para
poder solucionar el problema.
Dimensin socio emocional: los asistentes pueden tener distintas reacciones
emocionales y relacionales entre s.

Tipos De Reuniones
Informativa: para transmitir informacin para y desde el grupo. Los asistentes pueden ser
tanto activos (dan informacin) como pasivos (reciben informacin). El conductor o
moderador dirige la reunin transmitiendo la informacin o formulando preguntas.
De solucin de problemas: se trata de resolver problemas de la empresa o los existentes
dentro del equipo. Los asistentes deben participar de forma activa y el conductor slo
observa y modera la reunin.
De trabajo: se trata de intercambiar informacin, coordinarse, mejorar los procesos de
trabajo y planificar las estrategias para mejorar la empresa. Los asistentes participan
proponiendo ideas, mientras que el moderador deber dirigir la reunin, pudiendo
delegar en otra persona.
Creativa: para generar nuevas ideas. Los asistentes deben proponer sugerencias. El
moderador acta como animador y sintetizador de las ideas.
De negociacin: se trata de conciliar intereses y alcanzar acuerdos. Los asistentes deben
presentar sus posturas, opiniones y sugerencias. El moderador debe intentar llegar a un
acuerdo y ser imparcial.
Los Participantes En Una Reunin.
Hay dos tipos:

Moderador / conductor / animador / director.

El resto de los miembros del equipo / grupo

LA PREPARACIN DE LA REUNIN:
Finalidad de la reunin: por qu? y para qu? Para ello, debemos tener claros los
objetivos:

Qu queremos con la reunin? (finales)

Cmo lo vamos a hacer? (operativos)

Cmo evaluamos los resultados? (medibles)

Asistentes: debemos saber quin van a asistir a la reunin y prever los problemas que
puedan surgir.
Contenido: saber los temas que se van a tratar en la reunin. Esto se plasma en un orden
del da.
Lugar: es dnde se va a celebrar la reunin. Debe ser un sitio cmodo, bien iluminado y
con buena temperatura. Las mesas situadas en forma de U o de crculo facilita la
participacin. Contar con medios adecuados (pizarra, proyector, etc.)
Fecha y horario: debe tenerse en cuenta la disponibilidad de los participantes, as como la
hora (cuando puedan prestar mxima atencin) No deben durar ms de 2 horas, en caso
contrario, se realizar un descanso de 10 a 15 minutos.
Material:

Documentos de trabajo: se los entregan antes a los participantes.

Documentos para la reunin: como estadsticas, etc. que la presenta cualquier


persona que vaya a utilizar en la reunin.

Convocatoria: documento que debe tener:

Convocante.

Fecha y hora de inicio y finalizacin.

Lugar.

Orden del da.

Objetivos.

Material que deben preparar los asistentes.

Listado de participantes.

El Desarrollo De La Reunin
Consta de 3 partes:
Planteamiento.
Nudo.
Desenlace.
Planteamiento, nos encontramos con 2 momentos:
Toma de contacto: cuando la gente entra y se saluda.
Comienzo:

el moderador deber presentar a los asistentes que no se conocen.

Recordar / explicar los objetivos.

Clarificar el orden del da.

Explicar la metodologa y los tiempos que se dedicarn a cada apartado.

Nudo: es la fase ms difcil, puede ser que surjan problemas. Las dimensiones
interpersonales y laborales deben ir unidas a conseguir un mismo objetivo.
Desenlace: es donde se realiza la sntesis final y se obtienen acuerdos y conclusiones
referidas al qu, cmo, quin, cundo y con qu medios se realizarn las actuaciones.

BIBLIOGRAFIA

http://es.slideshare.net/folista/las-reuniones?qid=137e895e-2606-45d8-8c3d88db9e8bb2c1&v=default&b=&from_search=6

http://es.slideshare.net/leon_lato/estilos-de-comunicacin-leon2?qid=28c07756abf4-47aa-b036-a7aa2a1bc7ab&v=qf1&b=&from_search=2

http://es.slideshare.net/M.AlbaniaC/grupos-y-equipos

http://es.slideshare.net/Maritza-Dalila-Jenny/gerencia-y-liderazgo1