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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

CURSO PARA INGENIEROS

DE EJECUCIN

ASIGNATURA

: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

DEPARTAMENTO

: INGENIERIA INDUSTRIAL

PROFESOR

UNIDAD 1: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

1.1.- Introduccin
Todas las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben estar orientadas hacia una
misma meta y debe existir coordinacin entre ellas para obtener los resultados que se han
propuesto, esto es posible a travs de la administracin.
La administracin es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico que tiende al logro de
un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones
interrelacionadas y coordinadas. Ello implica definir qu deben hacer, determinar cmo lo deben
hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos.
1.2.- Fundamentos de la Administracin
Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo,
los individuos cumplan eficientemente sus objetivos.
Los administradores deben:
1. aplicar la administracin en cualquier organizacin.
2. ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
3. actuar en todos los niveles organizacionales.
4. generar un supervit.
5. perseguir productividad: eficiencia (logro de metas, minimizando la cantidad de
recursos) y eficacia (cumplimiento de objetivos).
Se puede aplicar a una organizacin grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura.
La buena organizacin de los conocimientos es til y facilita el anlisis de la administracin, por
este anlisis se lleg a identificar las 4 funciones bsicas antes mencionadas. Hay que acotar
que las funciones de los administradores se ven influenciadas tanto por la parte interna que
permita el alto desempeo de las organizaciones, como por el ambiente externo a las empresas
en el cual se ven obligados a operar (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y
ticos que puedan afectar sus reas de operacin).
El actuar en todos los niveles organizacionales, por ejemplo los supervisores de nivel intermedio
y de primera lnea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en
forma eficaz y eficiente.
Todos administran organizaciones definidas como un grupo de personas que trabajan en comn
para generar un supervit. En organizaciones comerciales supervit son las utilidades, en
organizaciones no lucrativas como las filantrpicas el supervit puede estar representado por la
satisfaccin de ciertas necesidades.
Las universidades tambin generan un supervit por
medio de la creacin y difusin de conocimientos, as como la prestacin de servicios a la
comunidad o sociedad.
Las compaas exitosas generan un supervit a travs de sus operaciones productivas.
Definiremos productividad como la relacin productos insumos en un perodo especfico con
la debida consideracin de la calidad.

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Pr oductividad

Pr oductos
Insumos

Esta frmula indica que la productividad puede elevarse:

incrementando los productos con los mismos insumos
reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos
incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio
favorable en la relacin entre ellos.
Entenderemos por insumos el capital, la fuerza laboral, los materiales, etc.
La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeo individual y organizacional.
1.3 Estructura organizativa de la empresa
La figura 1 muestra los niveles jerrquicos en una organizacin y el nivel de influencia que estos
niveles ejercen en le funcionamiento de la empresa.
FIGURA 1: NIVELES JERRQUICOS DE UNA EMPRESA

Niveles
Estratgico:E
Tctico: T
Operacional: O

Alcance de accin

Horizonte

Detalle

Lineamientos
Largo Plazo
Generales
metas, objetivos,
Planes Maestros y Mediano Plazo.
Agregados

Poco

Productivo

Alto

Corto Plazo

Mediano

En cada nivel jerrquico se desempean las funciones administrativas de planificar, organizar,

dirigir y controlar, con distinto nfasis como se describe en la figura 2.

FIGURA 2 : FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DISTINTOS NIVELES JERARQUICOS

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los

individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales, para
esto deben desarrollar habilidades tales como:
1. Tcnicas
2. Humanas.

3. Conceptuales.
4. Diseo.

Habilidad tcnica: implica posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen

la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de
instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramienta y sus
supervisores deben poseer la capacidad de ensearles a usarlas. De igual modo, los contadores
aplican tcnicas especficas en sus labores.
Habilidad humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo
en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de
expresar sus opiniones.
Habilidad de conceptualizacin: Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los
elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de diseo: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben
ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad
de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Tambin
deben ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las
realidades que enfrentan.
La importancia relativa de las habilidades va de acuerdo al nivel de jerarqua (E.T.O.). Las
habilidades tcnicas y humanas figuran como las ms importantes para el nivel operacional,
siendo aqu las habilidades humanas tiles en las frecuentes interacciones con los subordinados;
en el nivel tctico se mantienen las humanas y van cobrando importancia las de
conceptualizacin y en el nivel estratgico son realmente importantes las habilidades de

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conceptualizacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidad tcnicas es
relativamente menor.
En la figura 3 se pueden observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la
organizacin.
FIGURA 3 : HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Definiremos Tcnica como la manera de hacer las cosas para la obtencin de un resultado.
En administracin son pocas las tcnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos
laborales se cuenta con: presupuestacin, contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y
control en red (PERT, CPM).
1.3 Funcin: Planificar
La funcin planificar es dada a L.P, lo que implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito
futuro en que se ejecutarn las acciones planeadas. Se fijan los lineamientos generales de la
empresa como los objetivos, misin, metas y polticas organizacionales y sern por ellas por las
que se debern regir todos los empleados de la empresa (todos los niveles). Requiere de la toma
de decisiones (optar entre distintos cursos de accin), de ste modo los planes constituyen un
mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preestablecidos. Se busca minimizar el riesgo
reduciendo la incertidumbre, elevar el nivel de xito organizacional, coordinar esfuerzos y
recursos dentro de la organizacin.
Un administrador debe comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los
mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento
por parte de las personas de lo que se espera de ellas, sta es la funcin de la planeacin, la
funcin administrativa ms bsica de todas.
Para lograr los objetivos y metas se plantearn los planes productivos los que de acuerdo al nivel
se irn desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor nfasis.

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Cabe destacar que planeacin y control son inseparables, todo control sin planes carece de
sentido, as los planes proporcionan las normas de control.

TIPOS DE PLANES
Misin - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de
cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En
cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.
Es la razn de ser de la empresa, por ejemplo una empresa comercial su misin es la produccin
y distribucin de bienes y servicios, el propsito de una universidad es la enseanza, la
investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad.
Objetivos - Los objetivos son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la
direccin y el control.
Metas.- Es la cuantificacin de uno o varios objetivos.
Estrategias Es la adopcin de un curso general de accin y un despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos amplios con la asignacin de los recursos necesarios para su
cumplimiento
Polticas - Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la
toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y
aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Definen un rea dentro de la cual se
va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al
logro del mismo. Ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que
sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes,
con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus
subordinados.
Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo para manejar las actividades. Son
guas para la accin que detallan la forma exacta en que se deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las
lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para
manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al
departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de distribucin.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a
cabo. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que
guan la accin sin especificar un orden de tiempo. La esencia de una regla es que refleja una
decisin administrativa que refleja obligatoriedad para llevar a cabo una accin.Ej: no fumar
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es
guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar la flexibilidad.Las
reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.
Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.
Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados a futuro, expresados en
trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto
se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de
producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es

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necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que
refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser
en s mismo un programa.
La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento
de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una
recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin
del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
Pasos del proceso de planeacin: El proceso de planeacin incluye algunos pasos principales
1) definicin de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se est en relacin a los
objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre
cursos alternativos de accin; 5)formulacin de planes de apoyo 6) conversin de planes en
cifras mediante presupuestos 7) evaluacin de resultados
1.4.- Funcin: Organizar
Definiremos organizacin como un conjunto de personas lideradas por una gerencia o direccin
para la persecucin de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por
ello, el propsito bsico de la funcin administrativa es disear y sostener estos sistemas de
funciones.
Para que una organizacin sea slida debe contar de:
1. objetivos verificables.
2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3. un rea de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada
sepa qu hacer y cundo actuar para el cumplimiento de las metas.
Para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el suministro de la
informacin necesaria (que vara de acuerdo al nivel E.T.O.).
La organizacin consiste en:
1. identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. asignacin a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad
necesaria para supervisar.
4. estipulacin de coordinacin horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinacin
vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura
organizacional.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas y
quin ser responsable de qu resultados, para eliminar los obstculos al desempeo que
resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender
redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
Para la mayora de los administradores en ejercicio el trmino organizacin implica una
estructura de funciones o puestos intencionales y formalizados.
Es la organizacin que la empresa se da para cumplir sus objetivos y desarrollar sus estrategias,
es por lo tanto una herramienta a travs de la cul se desarrollan estrategias y se cumplen
metas.
Tipos de estructuras organizacionales:

1. Formales.- se genera de manera preconcebida, de forma de llegar lo ms rpido posible

a la estructura ptima, donde se ofrezca las mejores condiciones para la contribucin
eficaz del desempeo individual a las metas grupales y organizacionales.
Pero describir a una organizacin como formal no significa que sea inflexible o
indebidamente limitante.
Para proceder correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una
estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del
desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales, debe ser
flexible, dar lugar a la discrecionalidad (prudencia), el ventajoso uso del talento creativo y
el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales que deben ser canalizados
hacia metas grupales y organizacionales.
2. Informales.- conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente,
aunque favorable a resultados comunes, no hay un grado de compromiso de sus
participantes por lo que tarda ms en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia ptima).
Frente a un problema organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien a quien
se conoce (an si la persona pertenece a otro departamento), que a alguien que lo nico
que se sabe es que ocupa un determinado sitio en el organigrama.
Son relaciones informales (relaciones que no aparecen en el organigrama), el grupo que
trabaja en los talleres, los asiduos al caf matutino, el equipo que se rene a jugar
ftbol, etc.

Formal

Estructuras
organizacionales

funcional o centralizada.
departamentalizacin por territorio.
departamentalizacin por proceso.
departamentalizacin por proyecto.
matricial.

Informal

1.4.1.- Estructuras Formales

Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien
las unidades, es decir, un diseo claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y
funciones) y las lneas de mando.
-Cargos:
Para establecer el diseo de las estructuras se debe concentrar dentro de una unidad
actividades de una misma naturaleza y objetivos.
Unidad: Se dota de un jefe esta unidad y se disean los cargos
Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:

la descripcin del cargo.- Establecer las actividades que realizar la persona indicada
que ejerce el cargo (diarias, semanales anuales y eventuales).

Anlisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempear el cargo
para realizarlo con xito, por ejemplo: factores fsicos, condiciones intelectuales,
condiciones de responsabilidad, factores de seguridad y riesgo.

-reas de mando:
Con respecto a las reas de mando, adems de establecer el anlisis y descripcin del cargo, se
debe dejar en claro las lneas de mando, es decir, a quin se le debe informar y responder por
acciones, funciones y deberes, como tambin sobre quin se tiene poder de accin (autoridad).
Se definen jefes y subordinados para cada funcin.
Tipos de autoridad:
1. De lnea: accin directa sobre un subordinado.
2. De staff: tipo asesora, especialista en un tema especfico, quien la ejerce tiene un nivel
de especializacin sobre un tema en particular brindando apoyo en la organizacin con
l, en la empresa generalmente ejerce la funcin de recomendar profesionalmente, pero
no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o mando.
3. Funcional: autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una
funcin en particular, puede ser permanente o temporal.
Permanente: cuando un cargo depende en lnea de una jefatura y
funcionalmente de otra.
Temporal: por una razn particular ejerce el cargo por un perodo de tiempo.
Bloques bsicos de formacin de estructuras formales:
1. Diferenciacin: asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin
de crear valor, existen dos alternativas de diferenciacin:

Vertical: nivel de autoridad y jerarquizacin.

Horizontal: distribucin de personas y tareas a las funciones y divisiones para
incrementar el valor.

2. Integracin: es el medio por el cual una compaa busca coordinar a las personas y a
las funciones con el fin de cumplir sus tareas organizacionales.
En la medida que las empresas sean ms complejas necesitan mayor nivel de organizacin,
existe mayor costo por burocracia y dificultad en el flujo de la informacin, por esto se tiende a
organizaciones ms simples, siendo la tendencia a una estructura ms plana, an cuando aqu
se aprecia el problema de rea de mando y es mucha la coordinacin que se requiere.
1.4.2.- Estructura Funcional
El que posee el manejo general o total es el gerente general. Es la estructura ms usada, se
divide a la empresa por funciones o reas.
Ventajas:
1. mtodo lgico.
2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades bsicas defendidas por los gerentes
de alta direccin.
3. se sigue el principio de especializacin ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del
personal).

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4. simplifica la capacitacin.
5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados
finales).
Desventajas:
1. el personal clave se sobre especializa (produccin, vendedores, etc.), pero les es difcil
ver el negocio en su totalidad.
2. difcil lograr la coordinacin entre departamentos funcionales.
3. la responsabilidad de las utilidades recaen slo en la alta gerencia y en compaas
grandes la carga es complicada para una sola persona.
4. lenta adaptacin a nuevas condiciones (cambios de ambiente).
La departamentalizacin funcional es la base ms usada para organizar actividades y est
presente en casi cualquier empresa en algn nivel de la estructura de la organizacin.

ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Gerente General

Gerente de
Produccin

Gerente de
Finanzas

Gerente de
Marketing

Planificacin
De Productos

Planificacin
Financiera

Investigacin
de Mercado

Ingeniera
Industrial

Presupuestos

Planeacin
Comercial

Ingeniera de
Produccin

Contabilidad
General

Publicidad
y Promocin

Gerente de
RRHH

1.4.3. Estructura de Departamentalizacin por Territorio

Es comn en empresas que operan en extensas zonas geogrficas, en este caso es importante
que las actividades en un rea sean agrupadas y asignadas a un gerente. Generalmente
mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada regin.
Ventajas:
1. se delega responsabilidad a niveles inferiores.
2. se hace nfasis en problemas y mercados locales.
3. se mejora la coordinacin por regin.
4. se aprovechan las economas de las operaciones locales.
5. mejor comunicacin directa con los intereses locales.
6. proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas:
1. se requieren de ms personas con capacidad de gerente general.

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2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel regional.
3. se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.

ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.

Departamentalizacin Geogrfica

Departamentalizacin por Producto

Departamentalizacin por Cliente

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1.4.4. Estructura de Departamentalizacin por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso o
tipo de equipo por ejemplo: procesos de pintura, galvanizacin, mquinas automticas para
fabricar tornillos. Aqu se renen a los empleados y materiales para ejecutar una operacin en
particular.
Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipo es el de los departamentos de
procesamiento electrnico de datos, ya que dada su creciente capacidad las instalaciones
necesarias son cada vez ms costosas y complejas por lo tanto se tiende a organizar esta labor
mediante la adjudicacin a un departamento especfico.
.
Ventajas:
1. se obtiene ventaja econmica.
2. se usa tecnologa especializada.
3. se usan habilidades especiales.
4. se simplifica la capacitacin.
Desventajas:
1. se dificulta la coordinacin de departamentos.
2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.

Presidente

Comercializaci
n

Ingeniera

Galvanos

Produccin

Troqueles

Personal

Soldadura

Finanza
s

Esmerilado

1.4.5. Estructura de Departamentalizacin por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo estn en vas de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no
estn consolidados, es decir, todava estn en estudio o como propuesta, y se les separa con el
fin de no quitar recursos a los que ya estn consolidados.

1.4.6. Estructura Matricial

Ventajas:
1. se orienta a resultados finales.

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2. se mantiene la identificacin profesional.
3. se precisa la responsabilidad por producto.
Desventajas:
1. se dan conflictos en la autoridad organizacional.
2. posibilidad de fragmentacin del mando.
3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.

FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente de Ingeniera

Gerente de Proy. A

Gerente de Proy. B

Gerente de Personal

Gerente de Comercial

Ing. de Proy. A

Jefe Personal. A

Jefe Comercial. A

Ing. de Proy. B

Jefe Personal. B

Jefe Comercial. B

1.5.- Funcin: Dirigir

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. Las ciencias de la conducta realizan su principal contribucin a la
administracin centrndose en:
a.
b.
c.
d.

factor humano.
la motivacin.
el liderazgo.
la comunicacin.

a. Factor humano en la administracin: Los individuos que participan en las organizaciones

tambin poseen necesidades y objetivos que son particularmente importantes para ellos.
Mediante la direccin los gerentes ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus
propias necesidades y utilizar su potencial, al mismo tiempo que contribuyen a la realizacin de
las metas de una empresa; por lo tanto los gerentes deben entender los roles o papeles
asumidos por los empleados, individualidad de las personas y sus personalidades.
Entre los factores humanos estn:
multiplicidad de papeles.
no existe la persona promedio.
importancia de la dignidad personal.
consideraciones de la persona total.

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Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho ms que un factor productivo, en

los planes de gerencia son miembros de un sistema social de muchas organizaciones, son
consumidores por lo tanto influyen en la demanda, son miembros de familias, iglesias,
escuelas, partidos polticos, etc. En estos papeles diferentes se establecen leyes, reglas
ticas que norman la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una caracterstica
importante de nuestra sociedad.

No existe la persona promedio: Todas las personas son diferentes, no obstante en las
empresas se parte de la suposicin que existe una persona promedio desarrollando reglas,
procedimientos, horarios de trabajo, estndares de seguridad, descripciones de puestos
bajo este supuesto; esto es necesario en gran medida en los esfuerzos organizados, pero
tambin es importante reconocer que los individuos son nicos con distintas necesidades,
ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, niveles de conocimiento, habilidades y
potencialidades. Los gerentes deben comprender la complejidad e individualidad de las
personas para aplicar correctamente la motivacin, liderazgo y comunicacin, estos
principios y conceptos deben adecuarse a la situacin especfica en la medida que sea
posible intentando aprovechar sinergias.

Importancia de la dignidad personal: El administrar significa conseguir los objetivos

de la empresa, sin que esto implique violar la dignidad de las personas, esto es los
individuos deben ser tratados con respeto no importando cul sea su posicin en la
organizacin.

Consideracin de la persona total: Se debe considerar al individuo en forma integral,

no slo caractersticas separadas como el conocimiento, actitudes, habilidades que una
persona posee en distintos grados, el ser humano es una persona total que se ve
influenciada por factores externos, los gerentes deben reconocer estos hechos y estar
preparados para enfrentarlos.
Modelos de conductas:
Para comprender la complejidad de las personas los especialistas en administracin
desarrollaron varios modelos dentro de los cuales estn los modelos de conducta segn Mc
Gregor.
Modelos de conducta segn Mc Gregor:
1. teora X.
2. teora Y.
Teora X (supuestos):
Los seres humanos promedio tienen una aversin inherente al trabajo y lo evitarn si
pueden, son flojos.
Debido a la aversin al trabajo, la mayora de las personas deben ser presionadas,
controladas, dirigidas y amenazadas para conseguir los objetivos y metas
organizacionales.
Las personas prefieren ser dirigidas evitando as la responsabilidad y tienen poca
ambicin por hacer carrera deseando seguridad sobre lo dems.
Teora Y (supuestos):

El uso de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
los individuos ejercen autocontrol y auto direccin para cumplir con los objetivos
organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello est en relacin con las
recompensas esperadas.

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asumen responsabilidades los trabajadores.

se permite al trabajador cierta independencia, imaginacin y creatividad en su puesto de
trabajo y en la solucin de ciertos problemas.
el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.

La teora X es pesimista, esttica, rgida donde el control es lo primordial; en cambio, la teora Y

es optimista, dinmica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades
individuales con las de la organizacin.
b. La motivacin y motivadores:
Definiremos motivacin como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una
aspiracin y fuerzas similares.
Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan que
satisfagan estos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a actuar en la forma deseada
mejorando as el ambiente laboral.
CADENA DE NECESIDAD DESEO SATISFACCIN.
Necesidad Originan deseos o Provocan Tensin Ejercen Acciones Producen
Percibida
Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfaccin
Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el
premio y el castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las polticas
empresariales y a conseguir sus objetivos y/o metas.
Motivadores: Es aquello que induce a un individuo a actuar, son las recompensas e incentivos
identificados que refuerzan el impulso para satisfacer estos deseos, son tambin los medios a
travs de los cuales es posible conciliar las necesidades en conflicto o destacar una necesidad
para priorizar. Un gerente debe utilizar los motivadores que llevarn a los subordinados a
desempearse con eficiencia
FIGURA 8: TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Auto Realizacin
Estima
Afiliacin o
Aceptacin
Seguridad
Fisiolgicas

desarrollo al mximo del potencial y lograr objetivos

propios
poder, estatus, prestigio
ser aceptado socialmente (pertenencia)
libre de daos fsicos y temor de prdida de
empleo
necesidades bsicas: alimento, vestuario, etc.

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Maslow dice que las personas en su escala de satisfaccin de necesidades van primero las de
orden fisiolgico, seguridad, afiliacin, autoestima y autorrealizacin. Primero se satisface una
necesidad para subir en la escala, cuando se logra la ltima deja de ser un ente motivante.
c. Liderazgo:
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro que el
ser jefe no significa ser lder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando),
en cambio, el lder lo hace espontneamente, sin que la gente sienta la presin a hacerlo. Lo
ideal es que el jefe sea lder, pero existe una situacin que ocurre muchas veces, y es que los
jefes usan a los lderes para mover masas y conseguir los propsitos empresariales o grupales.
El principio fundamental del liderazgo es cmo las personas tienden a seguir a aquellas que en
su opinin les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto ms entiendan los
gerentes qu cosas motivan a sus subordinados y cmo operan estas motivaciones, y cuanto
ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores
probabilidades habr de que sean eficaces como lderes.
En teora las personas deben sentirse alentadas a:
- Desarrollar buena disposicin para trabajar
- Deseo de trabajar con firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo.
- Deseo de trabajar con confianza la que refleja experiencia y habilidad
tcnica.
Componentes del liderazgo:
- La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera
responsable.
- La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin segn las ocasiones y las situaciones.
- La habilidad de inspirar
- La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que
conduzca a responder a las motivaciones y producirlas.
Liderazgo basado en la autoridad:
1. lder autocrtico: ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y dirige firme
mediante recompensa o castigo.
2. lder democrtico: consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones
propuestas, existe un cierto nivel de participacin.
3. rienda suelta: usa muy poco poder y concede un alto grado de independencia en sus
operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y acta como contacto externo.
d. La comunicacin:
Comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre y cuando
ste ltimo la entienda.
Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor que tiene una idea o
pensamiento, luego se codifica para ser entendido por l y el receptor, generalmente se piensa
en codificar el mensaje en el idioma comn, pero existen otras maneras de codificar como
traducir la idea a un lenguaje de computadora.

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Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs de un canal
que vincula al emisor con el receptor, el mensaje podra ser oral o escrito y es posible que se
transmita por un memorndum, computadora, telfono, telegrama, televisin.
Receptor del mensaje: El receptor debe estar preparado para el mensaje, para que ste pueda
decodificarse en el pensamiento y convertirse en idea.
La comunicacin precisa puede producirse slo cuando tanto el emisor como el receptor asignan
significados iguales o similares a los smbolos que integran el mensaje.
Ruido y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada por el ruido,
que es cualquier cosa (en el emisor, la transmisin o el receptor), que impide la comunicacin,
por ejemplo: un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo de una idea clara, la
codificacin podra ser defectuosa por el uso de smbolos ambiguos, la transmisin podra
interrumpirse por esttica en el canal como puede suceder en una mala conexin telefnica, los
prejuicios `pueden obstruir el entendimiento, etc.
Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la retroalimentacin. Nunca se puede
estar seguro si un mensaje ha sido eficazmente codificado, transmitido, decodificado, y
entendido hasta que se confirme mediante la retroalimentacin. En el mismo sentido, la
retroalimentacin indica si se ha producido al cambio individual u organizacional como resultado
de la comunicacin.
La comunicacin relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar
informacin con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales,
etc.

PROCESO DE COMUNICACIN

Retroalimentacin
Oral, escrito, visual
Recepcin decodif. entend.

Idea

codificacin

Canal de transmisin

Emisor

Ruido

Receptor

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1.6.- Funcin: Controlar
Controlar es la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse de que se cumpla con
los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. El control es una funcin de
todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.
Proceso bsico de control:
1. establecimientos de estndares.
2. medicin del desempeo frente a los estndares.
3. correccin de las variaciones con relacin a los estndares y planes.
A.- Establecimiento de los estndares:
Estndares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si
se estn cumpliendo las metas, adems es una forma de medir el desempeo.
Los estndares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan
mediciones de desempeo para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar
cada paso en la ejecucin de los planes.
B.- Medicin del desempeo:
La medicin del desempeo frente a los estndares debe hacerse con base al futuro para
detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.
En la medicin de los estndares y su posterior evaluacin se ve si se est bajo o sobre el
estndar, si estamos sobre el estndar es una buena medida y seal de eficiencia, buena
estructuracin organizacional, buena formulacin de planes, programas, etc, en cambio si
estamos por bajo el estndar es seal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala
estructuracin y formulacin de planes y/o programas , polticas, por lo que hay que analizar en
detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo errneo.
Si se elaboran con cuidado los estndares y se dispone de los medios para determinar con
exactitud qu estn haciendo los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es
relativamente sencilla, sin embargo hay muchas actividades difciles de medir; en la medida en
que los puestos salen del esquema de la lnea de montaje, el taller o la mquina sumadora, su
control se torna ms complejo y con frecuencia ms importante an.
C.- Correccin de las desviaciones:
Los estndares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, si se mide el
desempeo de esta manera es ms fcil corregir las desviaciones ya que se sabe exactamente
por la asignacin de responsabilidades tanto individual o grupales donde se deben aplicar las
medidas correctivas.
La correccin de las desviaciones es el punto en que el control forma parte de todo el sistema de
administracin, por ejemplo se pueden corregir las desviaciones mediante una nueva
elaboracin de sus planes, modificar metas, reasignar o clarificar responsabilidades, despidos,
contrataciones adicionales, mejor seleccin y capacitacin de subordinados, mejorar la direccin.
El control como un sistema de retroalimentacin se debe ejercer siempre en cualquier tipo de
empresa, la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o
parmetros) reales con los estndares y concluye si est por debajo o encima de ellos, lo cual

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muestra como va el funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de
fortificacin) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los
estndares deben ser en forma clara y transparente, la comunicacin posterior de ellos debe ser
para toda la empresa y as en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas.
Puntos y estndares crticos de control
El administrador establece sistemas de control que le permitan conocer el rumbo en todo
momento, es decir, se hace el diseo de mecanismos que aumenten la probabilidad de alcanzar
los estndares de la organizacin y sus metas. (Bartol Pag. 511).
Un gerente debe elegir puntos de atencin especial y luego observarlos para asegurarse que la
operacin avanza segn lo planeado, estos puntos deben ser crticos, en el sentido que son
factores limitantes en la operacin o que indican, mejor que otros factores, si los planes
funcionan, con estos estndares los gerentes pueden manejar un mayor grupo de subordinados
y por tanto aumentar el tramo de control con ahorros en costos y mejoras en la comunicacin.
El principio del control del punto crtico afirma: el control eficaz exige prestar atencin a los
factores crticos para la evaluacin del desempeo con respecto a los planes.
Como cada empresa es distinta cada gerente debe elaborar sus propios controles y estndares
ajustados a sus necesidades individuales.
Preguntas para seleccionar los puntos crticos del control:
-Qu reflejar mejor las metas de mi departamento?
-Qu mostrar mejor cundo no se cumplan esas metas?
-Qu medir mejor las desviaciones crticas?
-Qu me dir quin es el responsable de las fallas?
-Qu estndares costarn menos?
-Con qu estndares la informacin est disponible de manera econmica?

PROCESO DE CONTROL
Desempeo deseado

Aplicacin de las
Correcciones

Desempeo real

Programas de
accin correctiva

Medicin del
Desempeo real

Anlisis de las
causas de las
desviaciones

Comparacin
desempeo real
Con estndares

Identificacin de las
desviaciones

Definicin de control: Recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso corregir
las desviaciones. Siendo el ltimo paso del proceso administrativo, presupone que hay una
planeacin que define el rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e

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identificamos las desviaciones. Se dice que la planeacin y el control son los gemelos del
proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el otro.
Los controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones en
cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es
decir un adecuado control deber establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los
acontecimientos.
Por ejemplo, un avin en despegue va revisando constantemente su velocidad en relacin a la
distancia recorrida en la pista hasta el punto que decide si despega o frena si al final de la pista
decide no despegar. Ya es muy tarde.
La importancia del proceso de control tiene una estrecha relacin con el concepto de delegacin
de autoridad el control se da, entre otras cosas, por la necesidad de saber si los subordinados
estn realizando sus actividades en forma eficaz y eficiente. Vale la pena recordar que si la
autoridad se delega la responsabilidad se comparte y al final el ejecutivo es el responsable de las
acciones de sus subordinados. Por otro lado la nica forma de saber si estamos en el camino
correcto es comparar constantemente donde estamos y a donde vamos.
El control administrativo presupone el establecimiento de estndares que fueron fijados en la
etapa de planeacin es con estos que comparamos el desempeo para establecer las
desviaciones en su caso y desde luego las medidas correctivas. (Extrado de El proceso de
control, Robbins pag. 552)