ADMINISTRACION DE TESORERIA

Miguel Povea Pincheira

MBA

UNIDAD DE COMPETENCIA
Realizar anlisis operativos y
financieros de corto plazo que
permitan lograr una planificacin
financiera, mediante un eficiente uso
de los recursos de corto plazo,
evaluando objetivos, necesidades y
costos en la administracin de
tesorera.

PROGRAMA
1. Determinacin del capital de trabajo
1.1 Administracin del efectivo y valores negociables
1.2 El ciclo operativo
1.3 El ciclo financiero
1.4 Capital de trabajo
2. Administracin del efectivo
2.1 Funciones de Tesorera
2.2 Saldo de efectivo
2.3 Anlisis de Crdito
2.4 Cobranza
3. Presupuesto de Efectivo
3.1 Planificacin financiera
3.2 Flujo de efectivo
3.3 Financiamiento externo de corto plazo

EVALUACIONES
Unidad

Porcentaje

Fecha

1 UNIDAD

40 hrs

44

05-09-2014 ELA

2 UNIDAD

30 hrs

33

10-10-2014

3 UNIDAD

20 hrs

23

18-11-2014

30

07-12-2014

EXAMEN
Examen repeticin

14-12-2014

Trabajo de investigacin, tema y fecha a definir

Bibliografia

Delgado, Josu. Manual prctico de gestin de tesorera de empresas.

Daz de Santos, 2000. ISBN: 8479784563.
-Penalonga Sweers, Anxo. Contabilidad general y tesorera. Grado
Medio. Mc Graw Hill, 2006. ISBN: 8448148452
James C. Van Horne: Principios de Administracin Financiera, editorial
Prence hall
Besley, Scout: Fundamentos de administracin financiera, Cengage
learning

Administracin del efectivo y valores

Negociables

Qu es el Efectivo?
Dinero de curso legal con que dispone la empresa en caja
o cuentas corrientes en bancos, Este dinero en efectivo no
produce ninguna rentabilidad a la empresa

DEFINICION DE EFECTIVO:
Activo que no genera utilidades (en si mismo), porque no
gana intereses..pero
Necesario para pagar M.O, MP y comprar activos fijos
Pagar impuestos, dividendos.
Luego, el objetivo de la Administracin del Efectivo ser:
Minimizar la cantidad de efectivo que la empresa debe
mantener para realizar sus actividades comerciales y al
mismo tiempo:
Aprovechar descuentos comerciales
Mantener una reputacin crediticia
Satisfacer necesidades inesperadas de efectivo

1.
2.
3.
4.

PORQUE EN LA REALIDAD,
ESTA PEGA ES DIFICIL?
VEAMOS QUE PASA EN LA
PRACTICA

NECESIDADES DE MANTENIMIENTO DE EFECTIVO

Si el efectivo no produce ninguna rentabilidad Por qu

la empresa lo Mantiene?
Si mas aun tenemos una alta inflacin, el poder
adquisitivo se va perdiendo Por qu las empresas se
empean en mantenerlos?
1. Tener mayor liquidez
2. Obtener bienes y servicios de aceptacin general en
forma inmediata
3. Satisfacer necesidades:
Transacciones de rutina, cancelacin de compras,
cuentas por pagar, remuneraciones, obligaciones
legales.
Precaucin, situaciones imprevistas, problemas con
proveedores, materias primas
8

CICLO DE CAJA O CICLO DE FLUJO DE EFECTIVO

DEFINICIN:
No es mas que las diferentes etapas que hay que
recorrer desde el momento en que se adquieren los
inventarios
El periodo de transformacin a productos terminados
Etapas del proceso de venta y distribucin
Hasta el momento en que se genera realmente el
efectivo producto de venta. Es decir cuando se hacen
efectivo las cuentas por cobrar.
Estos flujos se utilizaran para cancelar las deudas en
las que se incurrieron para adquirir inventarios
ESTE CLICLO NOS REVELA LOS PERIODOS EN QUE
SON NECESARIOS ADQUIRIR FONDOS EXTERNOS
9

CICLO DE CAJA O CICLO DE FLUJO DE EFECTIVO

CICLO OPERATIVO BASICO
EFECTIVO DE LA EMPRESA

DE

VENTAS

INVENTS.

C. X C.

CASH

10

TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL EFECTIVO

La administracin del efectivo ha cambiado a lo largo de

los ltimos 20 aos
1. Las tasas de inters presentan alzas y bajas
constantes, lo que modifica el costo de oportunidad
2. Nuevas tecnologas, mecanismos electrnicos y
computarizados, transferencia de fondos todo en
busca de beneficios
ESTO ABLIGA A LOS ADMINISTRADORES DE
TESORERIA, BUSCAR LA FORMA MAS EFICIENTE
DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO

11

ENTONCES
QUE IMPLICA LA ADMINISTRACION DE
TESORERIA?
1. Sincronizacin de los flujos de efectivo
Ejemplo: Recibir el sueldo una vez al ao,
mensualmente y diariamente
Las empresas deben operar de la misma forma,
reduciendo sus saldos a un punto mnimo
2.- Uso de la Flotacin
Lo veremos enseguida
12

ENTONCES

QUE IMPLICA LA ADMINISTRACION DE

TESORERIA?

3.- La aceleracin de las cobranzas

Busca nuevas y eficientes formas de recaudar las
cuentas por cobrar de una forma mas rpida
La cobranza es responsabilidad del administrador
financiero, pero la velocidad con que hago el efectivo es
responsabilidad del administrador de tesorera
4.- Tener los fondos disponibles en el momento en que
se necesitan
Tarea principal, relacionada por ejemplo con valores
negociables
13

ENTONCES
QUE IMPLICA LA ADMINISTRACION DE TESORERIA?
5.- Control sobre los desembolsos
Eficiencia en los flujos de entrada y salida, uno es
contraparte del otro
Centralizacin de las cuentas por pagar
Nada controla mejor las salidas de efectivo que el
procedimiento centralizado de las cuentas por pagar
Cuentas con saldo cero
Cuentas especiales de desembolso, nunca tienen plata y
solo cuando llega un cheque a cobro, se traspasan
fondos automticamente
Cuentas de desembolso controlado
Son una consecuencia de las cuentas con saldo cero
14

Administracin del efectivo y valores Negociables

FLOTACION: Dinero comprometido en el proceso de pago
Ejemplo: si una parte (el pagador) extiende un cheque para la
otra parte (el perceptor), se necesitar cierto tiempo antes de
que el banco del pagador compense el cheque. Hasta ese
momento, el dinero aparece tanto en la cuenta del pagador
como del perceptor. Este dinero se denomina flotacin.
Medida consistente en permitir que los tipos de cambio de las
monedas se fijen libremente sin intervencin de la autoridad
monetaria.
Situacin de un mercado, no intervenido, en el que es la ley
de la oferta y la demanda lo que establece el tipo de cambio
de una moneda

15

EL EFECTIVO Y LOS VELORES NEGOCIABLES

EL ADMINISTRADOR DE TESORERIA TIENE LA

OBLIGACION DE CUIDAR QUE SE MANTENGAN
SALDOS DE EFECTIVOS ADECUADOS Y PROCURAR
QUE SU POSESION IMPLIQUE UN MENOR COSTO, O
SINO, QUE EL EFECTIVO SEA UN CENTRO
GENERADOR DE UTILIDADES A TRAVES DE SU
INVERSION EN VALORES NEGOCIABLES
PRODUCIENDO UTILIDADES ADICIONALES

16

VALORES NEGOCIABLES

Qu son los Valores negociables?

Son inversiones temporales que hace la
empresa, utilizando el dinero ocioso y que su
convertibilidad en efectivo es con cierta rapidez,
aunque no se garantiza que el valor en la fecha
en que se cambie sea el original, es decir la
empresa puede obtener perdidas o ganancia.

17

ALGUNAS PREGUNTAS LOGICAS

QUE TAN IMPORTANTES SON LAS VENTAS EN ESTE CICLO?
ES IMPORTANTE LA FORMA EN QUE NOS PAGAN LOS
CLIENTES?
NOS AYUDA EN ALGO PROYECTAR FLUJOS DE CAJAS
FUTUROS?
NOS AYUDA EN ALGO REALIZAR PRESUPUESTOS DE
VENTA?
CUANDO SE DEBE SOLICITAR FINANCIAMIENTO EXTERNO?
AFECTAN LAS MALAS DECICIONES EN LOS ESTADOS DE
RESULTADO FINALES?
SON EVITABLES O POR LO MENOS SE PUEDEN ATENUAR
LOS MALOS RESULTADOS DE UNA MALA PLANIFICACION?
LAS EMPRESAS CHILENAS ESTAN AJENAS A ESTA
SITUACION?

18

RAZONES PARA INVERTIR EN VALORES

NEGOCIABLES

Una vez satisfecho las necesidades de efectivo, puede

quedar parte de efectivo ocioso, que no se piensa
utilizar en un lapso de tiempo determinado, ser
necesario invertirlo para obtener rentabilidad, algunas
razones para mantener valores negociables:
1. Invertir saldos ociosos de efectivo
2. Aumentar el valor de las acciones, ya que sus
poseedores obtendrn una mayor riqueza
3. Colocar reservas de contingencia, reservas tributarias,
ampliacin de plantas
19

Es la inversin de
una empresa en
activos
y
el
financiamiento con
pasivos de corto
plazo.

Rhvf.

Est formado por el

total de activos
circulantes y el
pasivo de corto
plazo.

Un gerente financiero se
dedica una buena parte de
su
tiempo
a
la
administracin del capital
de trabajo, pues sabe que
la
meta
de
la
administracin del capital
de trabajo es maximizar
el valor de la empresa, es
decir
implica
la
administracin eficiente de
los activos circulantes y
los pasivos de corto
plazo.
Rhvf.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

APROXIMADAMENTE EL 60% DEL TIEMPO DEL ADMINISTRADOR

FINANCIERO SE DEDICA A LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE
TRABAJO.
TERMINOLOGA DEL CAPITAL DE TRABAJO:
CAPITAL DE TRABAJO BRUTO: ACTIVOS CIRCULANTES.
CAPITAL DE TRABAJO NETO: ACTIVOS CIRCULANTES MENOS
PASIVOS CIRCULANTES.
PRESEUPUESTO DE EFECTIVO:
LA POLTICA DE CAPITAL DE TRABAJO: SE REFIERE A:
1) LOS NIVELES FIJADOS COMO META PARA CADA
CATEGORA DE ACTIVOS CIRCULANTES.
2 ) FORMA EN QUE SE FINANCIARN LOS ACTIVOS
CIRCULANTES.
LA
ADMINISTRACIN
DEL
CAPITAL
DE
TRABAJO:
ADMINISTRACIN
DE
LOS
ACTIVOS
Y
PASIVOS
CIRCULANTES DENTRO DE CIERTOS LINEAMIENTOS DE
POLTICA.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE AQUELLOS PASIVOS

CIRCULANTES QUE SE USAN ESPECFICAMENTE PARA FINANCIAR
LOS ACTIVOS CIRCULANTES Y AQUELLOS PASIVOS CIRCULANTES
QUE REPRESENTAN:
1) VENCIMIENTOS CIRCULANTES DE LA DEUDA A LARGO
PLAZO.
2) FINANCIAMIENTO ASOCIADO CON UN PROGRAMA DE
CONSTRUCCIN, QUE POSTERIORMENTE, SERA FINANCIADO
CON LOS FONDOS QUE SE OBTENGAN A LARGO PLAZO.
3) EL USO DE DEUDAS A CORTO PLAZO PARA FINANCIAR LOS
ACTIVOS FIJOS.
AUNQUE TALES CUENTAS NO SON PARTE INTEGRAL DEL
PROCESO DE DECISIN DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDEN
IGNORARSE Y DEBERN TOMARSE EN CUENTA CUANDO LOS
ADMINISTRADORES CONSTRUYAN EL PRESUPUESTO DE
EFECTIVO Y EVALEN LA LIQUIDEZ DE LA EMPRESA.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

LOS REQUERIMIENTOS PARA EL

FINANCIAMIENTO EXTERNO DEL CAPITAL DE
TRABAJO SE VEN INFLUENCIADOS POR DOS
FENMENOS DE LOS NEGOCIOS:
1) LA ESTACIONALIDAD DEL NEGOCIO: EN
QUE MOMENTO DEL AO SE PRODUCEN
LAS VENTAS O LA PRODUCCIN.
2) LOS CICLOS DE LOS NEGOCIOS: SI NOS
ENCONTRAMOS EN UNA RECESIN O EN
UN PERODO DE AUGE.
AMBAS FLUCTUACIONES INFLUYEN
SIGNIFICATIVAMENTE EN LOS ACTIVOS
CIRCULANTES Y EN LOS REQUERIMIENTOS DE
FINANCIAMIENTO.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

31/12/02

30/09/2003

31/12/2003

10

15

11

Cuentas por cobrar

375

562

412

Inventario

615

922

677

Total activos circulantes

1000

1499

1100

Planta y equipo neto

1000

1075

1100

Total activo

2000

2574

2200

60

90

66

Documentos por pagar

110

451

140

Pasivos acumulados

140

210

154

Total pasivos circulantes

310

751

360

Obligaciones a largo plazo

754

784

784

1064

1535

1144

40

40

40

Acciones comunes

130

189

189

Utilidades retenidas

766

810

827

Total Capital Contable Comn

896

999

1016

2000

2574

2200

Razn circulante

3.23

2.00

3.06

Razn rpida

1.24

0.77

1.18

Efectivo y valores negociables

Cuentas por pagar

Deuda total
Acciones preferentes

Total Pasivos y Capital Contable

Se define como los recursos destinados a

el costo de operacin diaria,
es decir, la herramienta necesaria
para poder operar.

Puede concebirse como la proporcin de los

activos circulantes de la empresa financiados mediante
fondos a largo plazo. (Pasivo a largo plazo y/o Capital
contable).

Capital en
circulacin

Fondo
operativo
Fondo de maniobra

El nombre es lo de menos, si la
empresa no tiene capital de trabajo,
es inoperante.

Implica la administracin del activo

circulante y del pasivo a corto plazo y se
define como el resultado de
la diferencia entre los activos circulantes
y los pasivos de corto plazo.

Activos circulantes

Pasivos de corto plazo

Efectivo en caja y bancos.

Inversiones temporales (instrumentos
financieros).
Cuentas por cobrar.
Inventarios: Materia prima,
proceso y terminado.

Caracterstica: su fcil conversin en $, en el

plazo mximo de un ao.

Proveedores.
Cuentas por pagar.
Impuestos por pagar.
Crditos < o = a un ao.
Caracterstica: obligaciones que deben pagarse en
el plazo mximo de un ao.
.

Se refiere al manejo eficiente de los activos

circulantes y de los pasivos de corto plazo.
Representa el ciclo financiero a corto plazo de la
empresa.
$
CxC

Pcp
PT

Son decisiones bsicas encaminadas al eficiente

manejo de los recursos, el nivel deseado de inversin
en ellos ( Activos circulantes) y la forma de cmo
debern ser financiados (Pasivos a corto plazo).

Nivel de inversin apropiado.

Forma como sern financia

Poltica relajada gato gordo, a mayor

capital de trabajo, menor riesgo de ser
insolvente.
Poltica restringida, a menor capital
de trabajo, mayor riesgo de ser
solvente.

Poltica moderada.(riesgo equilibrado

AC
50%

PCP
30%

Poltica
relajada

Mantenimiento de saldos fuertes de efectivo e

inversiones temporales.
Concesin de trminos de crdito
liberales, lo que da como resultado un alto
nivel de cuentas por cobrar.

Fuertes inversiones en inventarios.

AC
30%

PCP
50%

Poltica
restrictiva
(insolvenci
a tcnica)

Mantener saldos bajos de efectivo y no

realizar inversiones en valores temporales.
Restringir crdito, lo que da como
resultado un mnimo nivel de cuentas por
cobrar. (Ser ms selectivo).

Hacer inversiones pequeas en

inventarios, trabajar con los
mnimos.

Enfoque de acoplamiento de vencimientos

Autoliquidacin.
Enfoque
conservador,
utiliza
ms
financiamiento a largo plazo, menor
rendimiento
(mayores
costos
financieros) y menor riesgo (mayor
plazo).
Enfoque
agresivo,
utiliza
ms
financiamiento a corto plazo, mayor
rendimiento
(menores
costos
financieros) y mayor riesgo (menor
plazo).

Permanentes, son aquellos que no

cambian como resultado de condiciones
econmicas o estacionales, cualquiera
que sea el ciclo del negocio.

Temporales, son aquellos que fluctan

de acuerdo con las variaciones
estacionales o cclicas del giro del
negocio.

AC
800

AF
1,200

PCP
200

Pcp = 200 x 10% =

20

PLP
800

Plp = 800 x 15%140

=
120

CC
1,00
0

UAII
CF
UAI
I 30%
UN

ROA = 322 / 2000 = 16.10%

600
140
460
138
322

AC
800

PCP
100

Pcp = 100 x 10% =

10

PLP
900

Plp = 900 x 15%145

=
135

UAII
CF
CC
UAI
1000
I 30%
UN
ROA = 317 / 2000 = 15.85%

AF
1,200

600
145
455
138
317

Razn
Activos circulantes
Activos totales

Cambio de
la razn

Efecto sobre Efecto sobre

las utilidades el riesgo

aumento
disminucin

disminucin
aumento

disminucin
aumento

Razn
Pasivo de corto plazo
Activos totales

Cambio de Efecto sobre Efecto sobre

la razn las utilidades el riesgo
aumento
aumento
aumento
disminucin disminucin disminucin

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN EN

ACTIVOS CIRCULANTES
EXISTEN TRES POLTICAS ALTERNATIVAS EN RELACIN
CON LA CANTIDAD TOTAL DE ACTIVOS CIRCULANTES QUE
SE MANTIENEN, DIFIEREN EN EL SENTIDO DE QUE SE
CONSERVAN DISTINTAS CANTIDADES DE ACTIVOS
CIRCULANTES PARA DAR APOYO A CUALQUIER NIVEL DADO
DE VENTAS.
POLTICA RELAJADA DE INVERSIN: SE MANTIENE UNA
CANTIDAD RELATIVAMENTE GRANDE DE EFECTIVO, VALORES
NEGOCIABLES E INVENTARIOS Y A TRAVS DE LA CUAL LAS
VENTAS SE ESTIMULAN POR MEDIO DE UNA POLTICA LIBERAL
DE CRDITO, DANDO COMO RESULTADO UN ALTO NIVEL DE
CUENTAS POR COBRAR.
POLTICA RESTRINGIDA: EL MANTENIMIENTO DE EFECTIVO,
VALORES NEGOCIABLES, DE INVENTARIOS Y CUENTAS POR
COBRAR SE VE MINIMIZADO.
POLTICA MODERADA: POLTICA QUE SE ENCUENTRA ENTRE
LAS DOS ANTERIORES.

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN EN

ACTIVOS CIRCULANTES

BAJO CONDICIONES DE CERTEZA - CUANDO LAS

VENTAS, COSTOS, PLAZOS DE TIEMPO,
PERODOS DE PAGO Y OTROS ASPECTOS
SIMILARES SON CONOCIDOS CON SEGURIDADTODAS
LAS
EMPRESAS
MANTENDRAN
NICAMENTE NIVELES MNIMOS DE ACTIVOS
CIRCULANTES.
SIN EMBARGO, EL PANORAMA CAMBIA CUANDO
SE INTRODUCE LA INCERTIDUMBRE. EN ESTE
CASO, LA EMPRESA REQUERIR DE ALGUNA
CANTIDAD MNIMA DE EFECTIVO Y DE
INVENTARIOS BSANDOSE EN LOS PAGOS,
VENTAS, PLAZOS DE TIEMPO ESPERADOS, MS
OTRAS
CANTIDADES
ADICIONALES,
O
MRGENES DE SEGURIDAD, LAS QUE LA
CAPACITARN
PARA
ENFRENTARSE
A
DIVERSAS DESVIACIONES RESPECTO A LOS
VALORES ESPERADOS

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

EN ACTIVOS CIRCULANTES

UNA POLTICA RESTRINGIDA DE INVERSIN

EN ACTIVOS CIRCULANTES GENERALMENTE
PROPORCIONA EL RENDIMIENTO ESPERADO
MS ALTO SOBRE LA INVERSIN, PERO
CONLLEVA UN RIESGO MS GRANDE,
MIENTRAS QUE SURGE LO OPUESTO
CUANDO SE ADOPTA UNA POLTICA
RELAJADA.
EN TRMINOS DE CICLO DE CONVERSIN
DE EFECTIVO, UNA POLTICA RESTRINGIDA
DE INVERSIN TENDERA A REDUCIR LOS
PERODOS
DE
CONVERSIN
DE
INVENTARIOS Y COBRANZA, DANDO COMO
RESULTADO UN CICLO RELATIVAMENTE
CORTO. DE MANERA OPUESTA, UNA
POLTICA RELAJADA CREARA NIVELES
ALTOS DE INVENTARIOS Y C. POR COBRAR Y
UN CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO
LARGO.

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

EN ACTIVOS CIRCULANTES
POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

ACTIVOS
CIRCULANTES
$

EN ACTIVOS CIRCULANTES
40
30
20
10
0
VENTAS $
RESTRINGIDA

MODERADA

RELAJADA

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

EN ACTIVOS CIRCULANTES

VIRTUALMENTE TODOS LOS NEGOCIOS DEBEN ACUMULAR

ACTIVOS CUANDO LA ECONOMA ES FUERTE, Y CUNDO ES DBIL
TIENEN QUE LIQUIDAR SUS INVENTARIOS, ADEMS EXISTE EL
FENMENO DE LA ESTACIONALIDAD.
NO OBSTANTE LO ANTERIOR, LOS ACTIVOS CIRCULANTES RARA
VEZ SE REDUCEN A CERO Y TAL HECHO HA CONDUCIDO AL
DESARROLLO DE LA IDEA DE LOS ACTIVOS CIRCUALNTES
PERMANTENTES.
ES DECIR, AQUELLOS QUE SE ENCUENTRAN DISPONIBLES EN LA
PARTE FINAL DE LOS CICLOS DE UNA EMPRESA.
LOS TEMPORALES AL CONTRARIO SON AQUELLOS QUE
FLUCTAN CON LAS VARIACIONES ESTACIONALES O CCLICAS
QUE SE DAN DENTRO DE LA INDUSTRIA O DE LA EMPRESA.

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

EN ACTIVOS CIRCULANTES

ENFOQUE DE AUTOLIQUIDACIN O COORDINACIN DE

VENCIMIENTOS:
REQUIERE QUE SE COORDINE LOS VENCIMIENTOS DE LOS
ACTIVOS Y LOS PASIVOS. ESTA ESTRATEGIA MINIMIZA EL
RIESGO DE QUE LA EMPRESA SEA INCAPAZ DE LIQUIDAR SUS
OBLIGACIONES A MEDIDA QUE VENZAN.
EN LA REALIDAD DOS FACTORES SE ENCARGAN DE EVITAR
ESTA EXACTA COORDINACIN DE VENCIMIENTOS:
1) EXISTE INCERTIDUMBRE ACERCA DE LA VIDA DE LOS
ACTIVOS.
2) SE DEBEN USAR ALGUNOS RECURSOS DE CAPITAL
CONTABLE COMN, Y ESTOS NO TIENEN FECHA DE
VENCIMIENTO.

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

EN ACTIVOS CIRCULANTES

ENFOQUE AGRESIVO.
LA EMPRESA FINANCIA SUS ACTIVOS FIJOS CON CAPITAL A LARGO
PLAZO, Y PARTE DE SUS ACTIVOS CIRCULANTES PERMANENTES
CON CRDITOS A CORTO PLAZO DE NATURALEZA NO
ESPONTNEA. ALGUNA PARTE DE SUS ACTIVOS PERMANTENTES
ES FINANCIADA CON CAPITAL TEMPORAL.
PUEDE HABER DIVERSOS GRADOS DE AGRESIVIDAD.
LA DEUDA A CORTO PLAZO ES MS BARATA QUE LA DE LARGO
PLAZO
SE SACRIFICA LA SEGURIDAD ANTE LA OPORTUNIDAD DE
OBTENER UTILIDADES MS ALTAS.

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

EN ACTIVOS CIRCULANTES

ENFOQUE CONSERVADOR:
SE USA CAPITAL A LARGO PLAZO PARA FINANCIAR ACTIVOS
CIRCULANTES PERMANENTES Y EN MUCHAS OCASIONES
DEMANDAS ESTACIONALES.
LA EMPRESA SATISFACE UNA PARTE DE SUS NECESIDADES
ESTACIONALES ALMACENANDO LIQUIDEZ BAJO LA FORMA DE
VALORES COMERCIALIZABLES DURANTE LA ESTACIN FLOJA.
POLTICA MUY SEGURA Y CONSERVADORA DE FINANCIAMIENTO
DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES. PERO CARA.

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN EN

ACTIVOS CIRCULANTES
Enfoque moderado (coordinacin de vencimientos)
1

Financiamento a corto plazo

no espontneo mediante deudas

, 8

Activos
Circ.
0
temporales

, 6

Nivel perm.de a. Circ.

, 4

Activos
0
totales
permanentes

, 2

Deuda a largo plazo

ms capital contable
ms pasivos circulantes
Enfoque conservador Requerimientos de
espontneos.
fin. A corto plazo
1

Activos Fijos
0

, 8

Deuda a larg
plazo ms
capital
contable ms
pasivos
circulantes

0
1
Perodo
de tiempo

Enfoque relativamente agresivo

, 6

Fin. A corto plazo 0

no espontneo
mediante deudas 0

, 4

, 8

, 2

, 6

0
0

, 4

, 2

Deuda a largo plazo

ms capital contable
ms pasivos circ.
espontneos

0
1

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CRDITO A

CORTO PLAZO

LA POLTICA AGRESIVA EXIGI EL MAYOR USO DE DEUDAS A CORTO PLAZO,

LA CONSERVADORA REQUIRI EL MNIMO.
VELOCIDAD: UN PRESTAMO A CORTO PLAZO SE PUEDE OBTENER MUCHO
MS RPIDO QUE UN CRDITO A LARGO PLAZO.
FLEXIBILIDAD: CUANDO LAS NECESIDADES DE FONDOS SON ESTACIONALES
O CCLICAS UNA EMPRESA PUEDE NO QUERER COMPROMETERSE A USAR
DEUDAS A LARGO PLAZO POR TRES RAZONES: 1) LOS COSTOS DE
FLOTACIN SON GENERALMENTE MS ALTOS CUANDO SE USAN DEUDAS A
LARGO PLAZO. 2) LAS SANCIONES POR PAGO ANTICIPADO PUEDEN SER
COSTOSAS. 3) LOS CONTRATOS DE PRSTAMO A LARGO PLAZO SIEMPRE
CONTIENEN CLUSULAS O CONVENIOS QUE RESTRINGEN ACCIONES
FUTURAS DE LA EMPRESA.
COSTO: EN CONDICIONES NORMALES LOS COSTOS DE PRESTAMOS A
CORTO PLAZO SON MAS BARATOS QUE LOS DE LARGO PLAZO.
RIESGO, EL CORTO PLAZO ES MS RIESGOSO QUE EL LARGO, DEBIDO A
DOS COSAS: 1) SI SE PIDE A LARGO PLAZO LOS INTERESES SERN
ESTABLES A TRAVS DEL TIEMPO, PERO A CORTO PLAZO SUS GASTOS DE
INTERESE FLUCTUARN AMPLIAMENTE. 2) SE PUEDE PRESENTAR LA
ESCASEZ DE CRDITO.

Entre sus funciones

principales
est
la
administracin
del
capital de trabajo:
Efectivo, polticas de
crdito y cobranzas,
niveles de inventarios
as como de pasivos de
corto plazo que permitan
optimizar el uso de los
recursos financieros.

Balance General
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total activo circulante
Activo fijo bruto
Terrenos y edificio
Maquinaria y equipos
Total activo fijo bruto
2500
Menos: depreciacin acumulada
Activo fijo neto
Total activos
Pasivo circulante (Cuentas por Pagar)
Deuda a largo plazo
Total pasivos
Capital contable
Acciones
Utilidades retenidas
Total capital contable
Total pasivo y capital

2002

2001

1000
400
600
2000

500
500
900
2900

1200
1300
2200
1300
1200
3200

1050
1150

1400
600
2000

1400
400
1800

600
600
1200
3200

600
500
1100
2900

1200
1000
2900

Estado de resultados
Muestra resultados operativos en perodo determinado
Estados de Resultados 2002
Ventas
Menos costo de ventas
Utilidad bruta
Menos: Gastos operativos
Gastos de ventas
Gastos generales y de administracin
Gastos por depreciacin

Utilidad operativa
Menos: gastos financieros
Utilidad neta antes de ISR
Menos: ISR (tasa 40%)
Utilidad neta

1.700
1.000
700
330
80
150
100

370
70
300
120
180

CALCULO DEL CICLO

FINANCIERO O
ECONOMICO.

Objetivo: determinar los das en recuperar cobranza,

almacenamiento y pagos a proveedores

Datos para analizar (saldos):

Cuentas por cobrar.
Inventarios.
Cuentas por pagar
Los cuadros que se presentan
permiten ver 3 ejercicios

Razn financiera para calcular el

promedio medio de cobro.
ventas anuales a crdito/360=
venta diaria promedio (vp);
Promedio de ctas. por cobrar/vp=
Plazo medio de cobro en das.

1,000,000
2,778
200,000
72.00

2,000,000
5,556
300,000
54.00

3,000,000
8,333
400,000
48.00

Razn financiera para rotacin de

inventarios.
Inventario inicial (+) Inventario final/2
Costo de ventas.
Inventario/costo y entre 360 =
Rotacin media en das.

500,000
800,000
225

600,000
1,600,000
135

800,000
2,400,000
120

Razn financiera del plazo medio de pago.

El saldo de cuentas por pagar/ el promedio
de compras.

750,000 1,500,000 2,600,000

2,083
4,167
7,222
200,000 300,000 400,000
96.00
72.00
55.38

A la suma de los das de rotacin de

inventarios y cuentas por cobrar se
restan los das de cuentas por pagar y
se obtendr el ciclo financiero.

225
72.00
96.00
201.00

135
54.00
72.00
117.00

120
48.00
55.38
112.62

Reglas

No tener ninguna idea es una mala idea

Sea creativo
Asuma riesgos
No se permiten crtica

CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

PLAZO DE TIEMPO QUE
CORRE DESDE QUE SE
HACE EL PAGO POR LA
COMPRA
DE
MATERIA
PRIMA
HASTA
LA
COBRANZA
DE
LAS
CUENTAS POR COBRAR
GENERADAS
POR
LA
VENTA DEL PRODUCTO
FINAL.
EXISTE UN MODELO DEL
CICLO PARA EL CUL SE
USAN LOS SIGUIENTES
TRMINOS:

PERODO DE CONVERSIN DEL INVENTARIO

PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE SE REQUIERE PARA
CONVERTIR
LOS
MATERIALES
EN
PRODUCTOS
TERMINADOS Y POSTERIORMENTE PARA VENDER DICHOS
BIENES.

SE CALCULA DIVIDIENDO EL INVENTARIO PROMEDIO ENTRE

LAS VENTAS DIARIAS.
PERODO DE
CONVERSIN
DEL INVENTARIO

P. DE C. DEL I. =

INVENTARIO
VENTAS POR DA
2 ,000,000
10,000,000 / 360
72 DAS

PERODO DE COBRANZA DE LAS CUENTAS

POR COBRAR
CONSISTE EN EL PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE SE
REQUERIR PARA CONVERTIR EN EFECTIVO LAS CUENTAS
POR COBRAR DE LA EMPRESA; ES DECIR PARA COBRAR EL
EFECTIVO QUE RESULTA DE UNA VENTA.
TAMBIN SE CONOCE COMO DAS PENDIENTES DE COBRO Y
SE OBTIENE DIVIDIENDO LAS CUENTAS POR COBRAR ENTRE
EL PROMEDIO DE VENTAS A CRDITO POR DA.

PERODO DE COBRANZA
DE LAS CUENTAS POR =
COBRAR

P. DE C. DE C. X C. =

CUENTAS POR COBRAR

VENTAS / 360
666, 667
10,000,000 / 360
24 DAS.

PERODO DE DIFERIMIENTO DE LAS

CUENTAS POR PAGAR

PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE TRANSCURRE ENTRE LA COMPRA

DE LOS MATERIALES Y LA MANO DE OBRA, Y EL PAGO EN EFECTIVO
DE LOS MISMOS.
POR EJEMPLO, SI LA EMPRESA DISPONE DE 30 DAS PARA PAGAR LA
MANO DE OBRA Y LOS MATERIALES, EL COSTO DE VENTAS ES DE $8
MILLONES POR AO Y SUS CUENTAS POR PAGAR HACEN UN
PROMEDIO DE $ 666, 667, ENTONCES EL PERODO SE CALCULARA
AS:

PERODO DE DIFERIMIENTO
CUENTAS POR PAGAR
DE LAS CUENTAS POR PAGAR = COMPRAS A CRDITO POR DA
666,667
8,000,000 / 360
PERODO DE DIFERIMIENTO = 30 DAS.

CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO

ES IGUAL AL PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO DURANTE EL CUAL
UN DLAR QUEDA INVERTIDO EN ACTIVOS CIRCULANTES.
SE OBTIENE DE ACUERDO AL SIGUIENTE DIAGRAMA:
(1)
PERODO
DE CONVERSIN
DEL
INVENTARIO

(2)
PERODO DE
COBRANZA
O CUENTAS
POR COBRAR

(3)
PERODO DE
DIFERIMIENTO
DE LAS
CUENTAS POR
PAGAR

(4)
CICLO
DE CONVERSIN
DE EFECTIVO

COMO EJEMPLO, SUPNGASE QUE UNA COMPAA TIENE UN PROMEDIO

DE 72 DAS PARA CONVERTIR LA MATERIA PRIMA EN COMPUTADORAS Y
LUEGO VENDERLAS. Y OTROS 24 DAS PARA CONVERTIR EN EFECTIVO
LAS CUENTAS POR PAGAR. SIN EMBARGO, TRANSCURREN 30 DAS ENTRE
LA RECEPCIN DE MATERIAS PRIMAS Y EL PAGO DE LA MISMA. POR LO
TANTO SU CICLO

SER IGUAL A: 72 DAS + 24 DAS - 30 DAS = 66

DAS.

CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO

DADO LO ANTERIOR ESTA EMPRESA

SABE QUE AL EMPEZAR A PRODUCIR
UNA COMPUTADORA TENDR QUE
FINANCIAR
LOS
COSTOS
DE
MANUFACTURA POR UN PERODO DE 66
DAS. LA META DE LA EMPRESA DEBE
SER EL ACORTAR SU CICLO DE
CONVERSIN DE EFECTIVO TANTO
COMO SEA POSBILE SIN DAAR LAS
OPERACIONES. ESTO MEJORARA LAS
UTILIDADES PORQUE ENTRE MS
PROLONGADO FUERA EL CICLO, MAYOR
SERA LA NECESIDAD DE OBTENER
FINANCIAMIENTO EXTERNO, Y DICHO
FINANCIAMIENTO TIENE UN COSTO.

CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO

EL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO PUEDE SER ACORTADO POR:

1) MEDIANTE LA REDUCCIN DEL PERODO DE CONVERSIN DEL
INVENTARIO A TRAVS DEL PROCESAMIENTO Y VENTA MS RPIDOS Y
EFICIENTES DE PRODUCTOS.
2) MEDIANTE LA REDUCCIN DEL PERODO DE COBRANZA, A TRAVS DE
UNA MAYOR CELERIDAD EN LAS COBRANZAS.
3) MEDIANTE LA EXTENSIN DEL PERODO DE DIFERIMIENTO DE LAS
CUENTAS POR PAGAR, A TRAVS DEL RETARDAMIENTO DE SUS PROPIOS
PAGOS.

CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO

TERMINACIN Y VENTA
DE LOS PRODUCTOS

(2) PERODO DE
COBRANZA (24 DAS)

(1) PERODO DE CONVERSIN DEL

INVENTARIO (72 DAS)

(3) PERODO DE
DIFERIMIENTO DE
LAS CUENTAS POR
PAGAR (30 DAS)

RECEPCIN
DE MATERIA
PRIMA

(4) CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO

(72 + 24 - 30 = 66 DAS)
DAS
PAGOS EN EFECTIVO
DE LOS MATERIALES

COBRANZA DE
LAS CUENTAS X C.

LAS FINANZAS

LA PLANIFICACIN FINANCIERA
LA PLANIFICACIN FINANCIERA ES UN PROCESO
QUE CONSISTE EN:

1. ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN Y DE

FINANCIAMIENTO DE LAS QUE DISPONE LA EMPRESA.
2. PROYECTAR LAS CONSECUENCIAS FUTURAS DE LAS
DECISIONES PRESENTES.
3. DECIDIR QU ALTERNATIVAS ADOPTAR.
4. MEDIR EL RESULTADO OBTENIDO FRENTE A LOS OBJETIVOS
ESTABLECIDOS EN EL PLAN FINANCIERO.

LAS FINANZAS
OBJETIVOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA

LA PLANIFICACIN FINANCIERA ES PARTE DE UN

PROCESO MS AMPLIO, DENOMINADO PLANIFICACIN
ESTRATGICA.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Anlisis Interno
- Fortalezas
- Debilidades

Objetivos

Estrategia
Competitiva

Planes
- Finanzas
- Marketing
- Produccin
- Personal
- Invest. Y Desarrollo

Anlisis Entorno
- Oportunidades
- Amenazas

Polticas
- Estados Financieros
- Presupuestos

LAS FINANZAS

PLANIFICACIN

FINANCIERA NO SE HA DISEADO PARA

MINIMIZAR EL RIESGO, SINO QUE PARA DECIDIR QUE RIESGO
ASUMIR Y QUE RIESGO SON INNECESARIOS O NO MERECEN LA
PENA CORRER.
LA PLANIFICACIN FINANCIERA NO SOLO ES PREDICCIN. TAMBIEN ES
NECESARION
PREOCUPARSE
DE
LOS
ACONTECIMIENTOS
MS
IMPROBABLES COMO TAMBIEN POR LOS PROBABLES.

QU OCURRIRA SI...?
Anlisis de Sensibilidad
Anlisis de Escenarios

LAS FINANZAS
REQUISITOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA
PREDICCIN
Cuando le presenten un conjunto de revisiones de la
empresa, no las acepte por su valor nominal. Averige
que hay detrs de ellas y trate de identificar el modelo
econmico sobre el que se basan.
ELECCIN DEL PLAN FINANCIERO OPTIMO
Sobre alternativas planteadas y siempre mantener un
plan alternativo de accin.
SEGUIMIENTO DEL DESARROLLO DEL PLAN.
Capaz de evaluar su desarrollo

LAS FINANZAS

Grado

de Formacin
Y Cuantificacin

LA PLANIFICACIN FINANCIERA
Direccin Centrada
Control
Presupuestos Control
Financiero
Tcnicas Contables
Direccin a Partir
de Proyecciones Financieras
Planificacin Financiera de
Largo Plazo
Tcnicas de Previsin

1950

1975

LAS FINANZAS

Grado
de Formacin
Y Cuantificacin

LA PLANIFICACIN FINANCIERA
Direccin con base en
Planificacin Estratgica.
Modelos de Planificacin
Estratgica
Estudios Estratgicos
Direccin Estratgica como
Negocio
Estrategia Financiera
Creacin de Valor

1980

2000

LAS FINANZAS
PLANIFICACIN FINANCIERA

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

NATURALEZA
PRESUPUESTARIA

ASPECTOS
ESTRATGICOS

NATURALEZA
PROSPECTIVA

LIQUIDEZ
GESTIN DEL CIRCULANTE
REDUCCIN DE COSTOS
POLTICA DE PRECIOS

POSIBILIDADES DE
EXPANSIN
EVOLUCIN TECNOLGICA
ESTRUCTURA DE
PRODUCCIN Y SU
LOCALIZACIN
INMOVILIZACIN DE
RECURSOS Y SU ASIGNACIN
ESTRUCTURA DE
FINANCIACIN
POLTICA DE DIVIDENDOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
DIVERSIFICACIN

ESTRUCTURA
DEMOGRFICA
EVOLUCIN SOCIAL
TENDENCIAS DE FONDO DE
LA ECONOMA
CAMBIOS TECNOLGICOS
PREVISIBLES
LNEAS MAESTRAS DE
INVESTIGACIN BSICA

LAS FINANZAS

Fin de
la Empresa

Anlisis del Entorno y de la

Organizacin
Formulacin de la Estrategia

Proceso Provisional
Control a Priori
Formulacin de los Objetivos
A Corto Plazo y Largo Plazo

Planificacin
A Largo Plazo

Proceso Presupuestario
Proceso de
Evaluacin
Control
Calculo de Desviaciones
A Posteriori

Planificacin
A Corto Plazo

LAS FINANZAS

EL PLAN FINANCIERO ES EL PRODUCTO TANGIBLE DEL

PROCESO DE PLANIFICACIN QUE DESCRIBE LA
ESTRATEGIA FINANCIERA DE LA EMPRESA Y PROYECTA
SUS FUTURAS CONSECUENCIAS POR MEDIO DE
ESTADOS FINANCIEROS.

EL PLAN ESTABLECE OBJETIVOS FINANCIEROS Y

DESCRIBE PORQUE SE ESCOGIO LA ESTRATEGIA Y
COMO SE CONSIGUEN LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
DEL PLAN.

EL PLAN FINANCIERO ES EL RESULTADO FINAL DE LA

PLANIFICACIN.

LAS FINANZAS

OBJETIVOS PLANIFICACIN
FINANCIERA

ANTICIPAR LAS DECISIONES FUTURAS

COORDINAR ACTIVIDADES
CONCRECIN DE OBJETIVOS
BASE DE CONTROL
BASE DE FORMACIN

LAS FINANZAS

REVISIN DEL PLAN

CORRECCIN DE LA ACCIN
INPUTS
DE DATOS
PLANIFICACIN

DECISIN

CONTROL

ANLISIS
DE
DIFERENCIAS

PLAN

OBJETIVOS
GENERALES
Y OPERATIVOS

FEEDBACK DE INFORMACIN

LAS FINANZAS

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PROPORCIONA LA ESTRUCTURA

PARA LA PLANIFICACIN OPERATIVA, LA QUE CONSISTE EN HACER
COMPROMISOS ESPECFICOS PARA PONER EN PRCTICA LOS
OBJETIVOS Y LAS POLTICAS ESTABLECIDAS POR LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA.

SI LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PROPORCIONA EL PANORAMA

AMPLIO, LA PLANIFICACIN OPERATIVA PROPORCIONA LOS
DETALLES SIN LOS CUALES EL PANORAMA AMPLIO SEGUIRA
SIENDO UN ESBOZO.

ESTOS DETALLES CONSTAN DE TRES TIPOS DE COMPROMISOS.

COMPROMISOS CON LOS MTODOS DE TRABAJO, DENOMINADOS
PROCEDIMIENTOS.
COMPROMISOS DE DINERO, DENOMINADOS PRESUPUESTOS.
COMPROMISOS DE TIEMPO, DENOMINADOS PROGRAMAS.

LAS FINANZAS

Corolario Es fundamental
que la empresa haga una
estimacin
funcional de sus
necesidades totales
de fondos para los
aos venideros

Qu es un Presupuesto?
Es un plan integrador y coordinador que se
expresa en trminos financieros con respecto
a las operaciones y recursos que forman parte
de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.

Ventajas de los Presupuestos

1o. Motiva a la alta gerencia para que defina, en forma
adecuada, los objetivos bsicos de la empresa.
2o. Propicia a que se defina una estructura adecuada determinando la responsabilidad y autoridad de cada una
de las partes que integran la organizacin.

3o. Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la

participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
4o. Obliga a mantener un archivo de datos histricos
controlables.

Ventajas de los Presupuestos

5o. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los
diferentes insumos.
6o. Facilita la coparticipacin e integracin de las
diferentes reas de la compaa.

7o. Obliga a realizar un auto anlisis peridico.

8o. Facilita el control administrativo

9o. Es un reto que constantemente se presenta a los

ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad
y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10o. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las
operaciones.

Limitaciones de los Presupuestos

1o. Est basado en estimaciones.

2o. Debe ser adaptado constantemente a los cambios

de importancia que surjan.
3o. Su ejecucin no es automtica.
4o. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de
la administracin.
5o. Toma tiempo y cuesta el prepararlos.
6o. No se debe esperar resultados demasiado pronto

Naturaleza y Objetivos
del Presupuesto
Naturaleza
Establecer metas especficas hacia el futuro (planeacin).
Ejecutar planes para llegar a esas metas (direccin).
Comparar los resultados reales con las metas

preestablecidas (control).
El Comportamiento Humano y el Presupuesto
Establecer metas presupuestarias muy altas.
Establecer metas presupuestarias muy bajas.
Establecer metas que pueden generar conflicto.

Tipos de Presupuesto
Presupuestos Estticos
Presupuestos Flexibles

Presupuestos Incrementales
Presupuestos Base-Cero

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
PRESENTACION

La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios,

la mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera
directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras
cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la
empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a
retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio.
Este trabajo tiene como objetivo conocer ampliamente la funcin y
metodologa del Presupuesto de efectivo dentro de la Empresa, esta funcin
se encarga de administrar todo el dinero que la empresa recibe por sus ventas
y entregar bajo un programa de pagos a las reas de pagos a proveedores o
cuentas por pagar.

Qu es el presupuesto de efectivo?

Es el estado que
muestra los flujos de
efectivo de una
empresa durante un
perodo especfico.

El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de

caja proyectado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Proporcionar informacin apropiada a la gerencia sobre el efectivo, para que esta
pueda tomar decisiones que ayuden al mejor desenvolvimiento de la empresa.
Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dar resultado a
la descapitalizacin de la empresa.
Reportar los flujos de efectivos pasados para facilitar la prediccin de flujos de efectivo
futuros.

La evaluacin de la manera en que la administracin genera y utiliza el efectivo.

La determinacin de la capacidad que tiene una empresa para pagar intereses,
dividendos y deudas.

Cul es el propsito del presupuesto de efectivo?

Determinar la
probable posicin
de caja al fin de
cada perodo.

Establecer una base

slida para la
vigilancia continua de
la posicin de la caja

Establecer la
necesidad de
financiamiento y la
disponibilidad de
efectivo ocioso para
inversin.

Identificar los
excedentes o dficit
de efectivo por
periodos.

Coordinar el efectivo
con:
- El total del capital de trabajo.
- Los ingresos por las ventas.
- Los gastos.
- Las inversiones.
- Los pasivos.

PRONOSTICO EXTERNO

PRONOSTICOS INTERNOS

Se basa en la relacin
que existe entre las
ventas de la empresa y
ciertos indicadores
econmicos externos
importantes como el PBI
entre otros

Se basan en una
acumulacin de
pronsticos de ventas
obtenidos de los propios
canales de ventas de la
empresa.

PRONOSTICOS
COMBINADOS

Las empresas utilizan

una combinacin de
datos sobre pronsticos
externos e internos para
realizar l pronstico de
ventas final.

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Ingreso de efectivo

Desembolso de efectivo
Flujo de efectivo neto
Efectivo Final
Financiamiento Total Requerido
Saldo de Efectivo Excedente

Cundo PLANIFICAR O REALIZAR UN CONTROL DE Efectivo?

El control de efectivo debe realizarse en los siguientes tiempos:

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO

PLAZO INMEDIATO

La planificacin de largo
alcance se enfoca sobre
los flujos de entradas de
efectivo ms relevantes

Exige planes detallados

para los flujos de
entradas y salidas de
efectivo

Para estimar, controlar y

administrar los flujos de
entradas y salidas de
efectivo, a menudo
sobre una base diaria
continua.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Radica en que permite a la empresa u organizacin

evaluar su capacidad para cumplir con sus compromisos
de pago, especialmente aquellos a corto plazo.
La buena estimacin tanto de las entradas como de las
salidas de efectivo hace que los dficit o excedentes de
efectivos sean estimados o detectados antes de que
ellos ocurran.
Nos permite conocer el futuro escenario de un
proyecto o negocio.
Informacin que podemos presentar a terceros.

FUNDAMENTACION DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Es la planificacin financiera, entendida sta como aquel

proceso mediante el cual la empresa plantea proyectos
financieros en los cuales se contemplan la proyeccin de las
ventas, los costos, los gastos, los activos y pasivos requeridos
para lograr las metas propuestas.

Mtodos del presupuesto de efectivo

1. Mtodo de
Ingresos y
Desembolsos de
Efectivo

Se basa en un anlisis detallado de los

aumentos y las disminuciones en la cuenta
presupuestada de caja, el que reflejara todas
las entradas y salidas de efectivo resultante
de presupuestos tales como el de ventas, el
de gastos y el desembolso de capital.

2. Mtodo de la
Contabilidad
Financiera

Es la utilidad neta planificada, la que muestra

el estado de resultados propuesto.

ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

1. RECOLECCION DE INFORMACION

2. ELABORACION DE LA PRIMERA APROXIMACION

3. ANALISIS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

4. PRESUPUESTO DE EFECTIVO DEFINITIVO

1. Recoleccin de la informacin

Movimientos operativos:

Ingresos.
Egresos.
Contratacin de nuevos pasivos.

Pago de pasivos existentes.

Aporte de los socios.

Pago de dividendos.
Compra y venta de activos fijos.

Otros ingresos y egresos.

2. Elaboracin de la primera aproximacin

3. Anlisis del presupuesto de efectivo

Esta no debera ser dficit o supervit. Bajo esta premisa cuando
se presente alguna de estas situaciones el administrador
financiero deber tomar medidas que conduzcan a minimizar el
dficit o hacer uso eficiente del supervit, utilizando el criterio
del menor costo o mas rentable y de menor riesgo.

3. presupuesto de efectivo definitivo

Considerando las causas que originaron cada situacin de manera

particular y aplicando las estrategias adecuadas se procede a la
elaboracin del presupuesto de efectivo definitivo.

El valor de una empresa esta determinado por su valor para obtener el

efectivo o flujo de caja, que dote de recursos suficientes para cumplir
con los compromisos que se originan de sus operaciones en un periodo
determinado

La importancia del presupuesto de efectivo ya que nos permite

determinar los periodos que la compaa disponga de excedente de
efectivo cuya informacin es til para administrar las inversiones de la
compaa en ttulos negociables, as como tambin nos alerta para
determinar la cantidad de fondos que posiblemente una compaa debe
solicitar en prstamo para cubrir una insuficiencia de efectivo
proyectada.

Aunque el Pronstico de Ventas es el principal

insumo, lo que realmente interesa son los
ingresos en efectivo productos de las ventas

COMPONENTES

DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

INGRESOS DE EFECTIVO
Todos los flujos positivos de efectivo de una
empresa en un periodo financiero dado.
Son las entradas de efectivo esperadas
Ingresos por Ventas, que incluyen las ventas en efectivo o
de contado, ms las cobranzas de cuentas por cobrar por
ventas de meses anteriores
Otros Ingresos de Efectivo, provenientes de fuentes
distintas a las ventas. (Ejemplo: Intereses, venta de equipo,
venta de acciones, venta de bonos, ingresos por
arrendamientos, etc...

Aunque las Compras programadas son un insumo

importante, lo que realmente interesa son los
pagos o salidas de efectivo por las compras

COMPONENTES

DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

EGRESOS DE EFECTIVO
Todos los egresos de efectivo de la empresa
en un periodo financiero dado.
Son las salidas de efectivo esperadas
Pago de las Compras, que incluyen pagos por compras en
efectivo o de contado, ms los pagos de las cuentas por
pagar por compras de meses anteriores.
Otros Egresos de Efectivo, que incluye gastos de
operacin (sueldos y salarios, alquileres, impuestos,
gastos administrativos,...), as como otro tipo de egresos
(pagos por compra de activo fijo, intereses, dividendos en
efectivo,...)
La DEPRECIACIN y otros cargos que no son en efectivo NO SE INCLUYEN en el Presupuesto de Efectivo

COMPONENTES

DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

SALDO NETO DEL MES

Es la diferencia entre Ingresos y Egresos
Son las entradas o salidas netas de efectivo
esperadas para cada mes (o intervalo de
tiempo dentro del periodo)

SITUACION DE CAJA
Considera el Efectivo o Caja a inicios de cada intervalo dentro del periodo, as como el
monto mnimo que la empresa desea mantener en caja
Es el comportamiento esperado del saldo en
Caja, y la estimacin de excedentes o faltantes de efectivo

COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS

SUPONGAMOS EL SIGUIENTE EJEMPLO

Al finalizar Diciembre 2004, la Empresa

ArcoIris S.A. tiene el siguiente pronstico de ventas:
Enero
$2.000.000
Marzo
$3.000.000
Febrero
$2.600.000
Abril
$2.000.000
Segn estadsticas de la empresa, se conoce que el 50% de las ventas se realiza de
contado, en tanto el 30% se cobra a un mes plazo y el resto a dos meses. Nota: Las ventas
de Nov.04 y Dic.04 fueron de $1.0 y $1.2 millones, respectivamente.
Las compras equivalen a un 65% de las ventas y debe realizarse un mes antes, para que
sean revisados los artculos. El pago se realiza de contado de 40%, y saldo a 30 das.
Otros gastos que tendr la empresa sern:
- Salarios:
$300.000 mensuales.
- Pago de Impuestos trimestrales:
$235.000 en Ene.05.
- Gasto por Depreciacin:
$ 50.000 mensuales.
- Pago de publicidad:
$150.000 en Ene y $100.000 en Abr/05
- Gastos Generales:
$100.000 por mes
En Mar.05 se vender equipo en desuso por un valor de $1,5 millones, recibiendo un 50%
en efectivo y el resto 60 das. La empresa ha invertido $800.000 en bonos que vencen en
Feb.05, con intereses trimestrales al 20% anual.
La empresa desea mantener un saldo mnimo de $250.000 en caja, para cubrir necesidades
operativas e imprevistos y el saldo al 31 Dic.04 ser de $450.000.
- Preparar el Presupuesto de Efectivo Mensual para el Primer Trimestre 2005
- Mencionar opciones a las que puede recurrir la empresa para cubrir los faltantes de caja que se presenten

EJEMPLO

Al finalizar Diciembre 2004, la Empresa ArcoIris S.A. tiene el

siguiente pronstico de ventas:
Enero
$2.000.000
Marzo
$3.000.000
Febrero
$2.600.000
Abril
$2.000.000
Segn estadsticas de la empresa, se conoce que el 50% de las ventas se
realiza de contado, en tanto el 30% se cobra a un mes plazo y el resto a dos
meses. Nota: Las ventas de Nov.04 y Dic.04 fueron de $1.0 y $1.2 millones,
respectivamente.
Cuales son los ingresos por ventas por mes, para el primer trimestre 2005?

COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS

INGRESOS POR VENTAS
CONCEPTO \ Mes
VENTAS
Ingresos por Ventas
Contado
(50%)
A 1 Mes
(30%)
A 2 Meses (20%)
Total Ingresos por Ventas

Nov.04

Dic.04

Ene.05

Feb.05

Mar.05

Abr.05

1.000

1.200

2.000

2.600

3.000

2.000

500

600
300

1.000
360
200

1.300
600
240

1.500
780
400

900
520

1.560

2.140

2.680

May.05

600

Ntese lo siguiente:
1. Se incluye el dato de las ventas
2. Las ventas de cada mes ingresan segn los porcentajes indicados
3. Al finalizar Mar.05 aun quedan ventas pendientes de cobro. Cuentas
por Cobrar por $2.020 ($520 de Feb.05 ms $900 y $600 de Mar.05)
4. Ingresan cuentas por cobrar meses anteriores (En Ene.05: $360 de
Dic.04 y $200 de Nov.04). En Feb.05: $240 de Dic.05
5. Los Ingresos por Ventas corresponden a lo que ingresa cada mes

EJEMPLO

En Mar.05 se vender equipo en desuso por un valor de $1,5

millones, recibiendo un 50% en efectivo y el resto 60 das. La empresa ha
invertido $800.000 en bonos que vencen en Feb.05, con intereses
trimestrales al 20% anual.
Cuales son los otros ingresos por ventas por mes, para el periodo?

COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS

OTROS INGRESOS
CONCEPTO \ Mes
VENTAS
Ingresos por Ventas
Contado
(50%)
A 1 Mes
(30%)
A 2 Meses (20%)
Total Ingresos por Ventas

Nov.04

Dic.04

Ene.05

Feb.05

Mar.05

1.000

1.200

2.000

2.600

3.000

2.000

500

600
300

1.000
360
200

1.300
600
240

1.500
780
400

900
520

1.560

2.140

2.680

Venta Equipo
Cobro Bono e Intereses
Total Ingresos

Abr.05

May.05

600

750

840
1.560

2.980

3.430

Ntese lo siguiente:
1. En Mar.05 ingresa por Venta de Equipo el 50% a recibir en efectivo
2. En Feb.05 ingresa el monto del Bono, mas sus intereses (1 Trimestre)
3. El Total de Ingresos corresponde a los Ingresos por Ventas ms los
otros ingresos

EJEMPLO

Las compras equivalen a un 65% de las ventas y debe realizarse

un mes antes, para que sean revisados los artculos. El pago se realiza de
contado de 40%, y saldo a 30 das.
Cuales son los pagos por compras por mes, para el primer trimestre 2005?

COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS

PAGOS POR COMPRAS
CONCEPTO \ Mes

Nov.04

Dic.04

Ene.05

Feb.05

Mar.05

Ntese
VENTASlo siguiente:
1.000 1.200 2.000
1. Se establece el monto de las Compras (el
Ingresos
por Ventas
mes anterior
equivalentes a 65% de las ventas)

500
600 1.000
2. Contado
Pagos se(50%)
realizan segn condiciones:
300
360
A40%
1 Mes
(30%)mes y 60% al mes siguiente
el mismo
200

2 Meses
(20%)
3.AAl
final del
periodo quedan Cuentas por

2.600

3.000

2.000

1.300
600
240

1.500
780
400

900
520

1.560

2.040

2.680

1.300

1.690

1.950

1.300

520

676
780

780
1.014

520
1.170

1.456

1.794

1.690

Pagar por $780

Total Ingresos por Ventas

COMPRAS (1 Mes antes: 65%)

Pagos por Compras

Contado
(40%)
A 1 Mes
(60%)
Total Pagos por Compras

Abr.05

780

May.05

600

EJEMPLO

Otros gastos que tendr la empresa sern:

- Salarios:
$300.000 mensuales
- Pago Impuestos trimestrales: $235.000 en Ene.05
- Gasto por Depreciacin:
$ 50.000 mensuales
- Pago de publicidad:
$150.000 en Ene y $100.000 en Abr/05
- Gastos Generales:
$100.000 por mes
Cuales son los otros egresos por mes, para el periodo?

COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS

OTROS EGRESOS
CONCEPTO \ Mes

Nov.04

Dic.04

Ene.05

Feb.05

Mar.05

Ntese lo siguiente:
COMPRAS
(1 Mes
antes:
1.
Gastos por
Salarios
se 65%)
pagar todos1.300
los

1.690

1.950

1.300

meses
Pagos
por Compras
2. En Ene.05 se pagar impuestos (trimestrales)
520
Contado
3.
En Ene.05 (40%)
se pagar publicidad; prximo
A
1 Mes
pago
queda(60%)
fuera del periodo a presupuestar

676
780

780
1.014

520
1.170

1.456

1.794

1.690

300
235
150
100

300

300

100

100

2.241

2.194

2.090

4. Gastos Generales se pagar todos los meses

Total
Pagos porno
Compras
5.
Depreciacin
se incluye porque no es
egreso o salida de efectivo

Ms: Salarios
Impuestos
Publicidad
G. Generales
Total Egresos

Abr.05

780

May.05

COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS

SALDO NETO DEL MES

Corresponde a la diferencia entre Total de Ingresos y Total de

Egresos de efectivo, para cada mes o intervalo de tiempo

CONCEPTO \ Mes

Nov.04

Dic.04

Ene.05

Feb.05

Mar.05

1.000

1.200

2.000

2.600

3.000

...
...
...

...
...
...

...
...
...

1.560

2.980

3.430

1.690

1.950

1.300

...
...
...

...
...
...

...
...
...

Total Egresos

2.241

2.194

2.090

Saldo Neto del Mes

- 681

786

1.340

VENTAS
...
...
...

Total Ingresos
COMPRAS
...
...
...

1.300

Abr.05

2.000

May.05

EJEMPLO

La empresa desea mantener un saldo mnimo de $250.000 en

caja, para cubrir necesidades operativas e imprevistos y el saldo al 31
Dic.04 ser de $450.000.
Cuales ser la situacin de caja por mes, para el periodo?

Preparado por: Claudio Urrutia Rojas

COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS

SITUACION DE CAJA
CONCEPTO \ Mes
SITUACION DE CAJA
Caja Inicial
Ms: Saldo Neto del Mes
Caja Final
Menos: Caja Mnima
Excedente o (Faltante)

Nov.04

Dic.04

Ene.05

Feb.05

Mar.05

450
- 681
- 231
- 250
- 481

- 231
786
555
- 250
305

555
1.340
1.895
- 250
1.645

Abr.05

May.05

Ntese lo siguiente:
1. Se traslada los montos de Saldo Neto del Mes ya determinados, a la lnea
correspondiente
2. Se incluye el monto de caja inicial (en este caso el saldo en efectivo con
que terminar en Dic.04
3. Se determina la Caja Final por diferencia entre Caja Inicial menos Saldo
Neto del Mes. La Caja Final de un mes se transforme en Caja Inicial para
el mes siguiente
4. Se incluye en cada mes el monto de Caja Mnima que requiere la empresa
5. Se determina el Excedente (+) o Faltante (-) por diferencia entre Caja Final
y Caja Mnima

COMO SE PRESENTA EL REPORTE

La presentacin del Presupuesto de Efectivo puede ser segn el

formato que se ha venido utilizando en esta presentacin (aunque
existen otros)

Los datos relevantes son los correspondientes a los meses

requeridos, en este ejemplo de Enero a Marzo 2005, aunque pueden
incorporar datos de meses precedentes o posteriores como se ver
en este caso

Debe ponerse atencin a los datos utilizados y presentar el

Presupuesto de Efectivo en una nica unidad (en este caso, en
miles de colones)

COMO SE PRESENTA EL REPORTE

EMPRESA ArcoIris S.A.
Presupuesto de Efectivo I Trimestre 2005
CONCEPTO \ Mes

Nov-04

Dic-04

En Miles de pesos
Ene-05

Feb-05

Mar-05

VENTAS
Ingresos por Ventas
Contado
50%
A 1 Mes
30%
A 2 Meses
20%
- Total Ingresos por Ventas Venta de Equipo
Cobro Bono e Ints
Total Ingresos

1,000

1,200

2,000

2,600

3,000

500

600
300

1,000
360
200
1,560

1,300
600
240
2,140

1,500
780
400
2,680
750

1,560

840
2,980

3,430

COMPRAS
65%
Pago de Compras
Contado
40%
A 1 Mes
60%
- Total Egresos por Compras Otros Egresos
Salarios
Impuestos
Publicidad
Gastos Generales
Total Egresos

780

1,300

1,690

1,950

1,300

312

520
468

676
780
1,456

780
1,014
1,794

520
1,170
1,690

300
235
150
100
2,241

300

300

100
2,194

100
2,090

Saldo Neto del Mes

(681)

786

1,340

SITUACION DE CAJA
Caja Inicial
Mas: Saldo Neto Mes
Caja Final
Menos: Caja Minima
Excedente o (Faltante)

450
(681)
(231)
250
(481)

(231)
786
555
250
305

555
1,340
1,895
250
1,645

Abr-05

May-05

2,000

900
520

780

600

COMO SE PRESENTA EL REPORTE

OBSERVACIONES
ESTE INSTRUMENTO DE ANALISIS PERMITE ESTABLECER FALTANTES
Y/O EXCEDENTES DE EFECTIVO QUE TENDR LA EMPRESA Y ASI PARA
ESTABLECER ACCIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DE EFECTIVO
A MODO DE EJEMPLO, SE INCLUYE EL SIGUIENTE COMENTARIO
La Empresa presentar faltantes en Ene.05, aunque ser temporal, pues ya en Feb.05
presentar excedentes los cuales se incrementarn al finalizar el trimestre.
Entre las acciones que puede establecer la empresa para solventar los faltantes de
efectivo del mes de Ene.05 se encuentran:
Recurrir a un prstamo bancario, ya que puede demostrar al Banco que es una
situacin transitoria y que puede pagar el prstamo en Feb.05
Otorgar descuentos por pago de contado para incrementar el porcentaje de ventas
en efectivo (adelantar ingresos)
Negociar con el proveedor mayor crdito (reducir el % de pago contado)
Adelantar la venta de equipo en desuso para el mes de Ene.05
Vender a travs de la Bolsa de Valores en Bono que vence en Feb.05
Retrasar el pago de impuestos y/o publicidad
Reducir el monto establecido como Caja Mnima
Combinacin de las anteriores
Todas estas opciones pueden representar costo para la empresa (intereses, multas,
descuentos), pero le permitiran solventar el faltante de caja previsto

EJEMPLO

Si esta empresa otorga un descuento del 2% en las ventas de

contado.
Cuales sern los ingresos por ventas de contado, para el periodo?
Si adems, por otorgar crdito, un 3% de las ventas totales resultan en
cuentas incobrables.
Cuales sern los ingresos por ventas por mes, para el periodo?

CONSIDERACIONES ADICIONALES
DESCUENTOS E INCOBRABLES
CONCEPTO \ Mes
VENTAS
Ingresos por Ventas
Contado (50%
(50%): 2%Dcto)
A 1 Mes
(30%)
A 2 Meses (20%)
(17%: 3% Incobr)
Total Ingresos por Ventas

Nov.04

Dic.04

Ene.05

Feb.05

Mar.05

Abr.05

1.000

1.200

2.000

2.600

3.000

2.000

500
490

588
600
300

1.000
980
360
200
170

1.274
1.300
600
240
204

1.470
1.500
780
400
340

900
520
442

1.560
1.510

2.140
2.078

2.680
2.590

May.05

600
510

Ntese lo siguiente:
1. La ventas de contado se reducen en un 2%. Por ejemplo, en Ene.05 se
vende $1.000 de contado pero como hay un 2% de descuento se recibe
solo $980
2. El resto de ventas que ingresa a los 2 meses, ya no es el 20% sino solo
el 17% porque un 3% se pierde por cuentas incobrables
3. Los Ingresos por Ventas resultan inferiores a los determinados cuando
no exista descuento y/o prdidas por cuentas incobrables
4. El ajuste en Ingresos por Ventas generar ajuste en el resto del reporte

REPORTE c/Dctos e Incobrables

EMPRESA ArcoIris S.A.
Presupuesto de Efectivo I Trimestre 2005
CONCEPTO \ Mes

Nov-04

Dic-04

En Miles de pesos
Ene-05

Feb-05

Mar-05

VENTAS
Ingresos por Ventas
Contado
(Dcto 2%)
50%
A 1 Mes
30%
A 2 Meses (Incobr. 3%) 17%
- Total Ingresos por Ventas Venta de Equipo
Cobro Bono e Ints
Total Ingresos

1,000

1,200

2,000

2,600

3,000

490

588
300

980
360
170
1,510

1,274
600
204
2,078

1,470
780
340
2,590
750

1,510

840
2,918

3,340

COMPRAS
65%
Pago de Compras
Contado
40%
A 1 Mes
60%
- Total Egresos por Compras Otros Egresos
Salarios
Impuestos
Publicidad
Gastos Generales
Total Egresos

780

1,300

1,690

1,950

1,300

312

520
468

676
780
1,456

780
1,014
1,794

520
1,170
1,690

300
235
150
100
2,241

300

300

100
2,194

100
2,090

Saldo Neto del Mes

(731)

724

1,250

SITUACION DE CAJA
Caja Inicial
Mas: Saldo Neto Mes
Caja Final
Menos: Caja Minima
Excedente o (Faltante)

450
(731)
(281)
250
(531)

(281)
724
443
250
193

443
1,250
1,693
250
1,443

Abr-05

May-05

2,000

900
442

780

510

VENTAJAS Y LIMITACIONES
VENTAJAS
Instrumento de gran utilidad para prevenir excesos o faltantes de
efectivo y buscar alternativas para solventarlas
Permite conocer en forma detallada que conceptos y en que forma
impactan en la generacin de entradas o salidas de efectivo

Permite mostrar en que momentos se podra pagar deudas al existir excedentes

LIMITACIONES
Requiere gran cantidad de informacin (ventas proyectadas, comportamiento de pagos de clientes, condiciones de ventas de proveedores, tipo y montos de gastos en efectivo proyectados, otros
ingresos y egresos de efectivo esperados, etc...
Puede requerir ajustes en ingresos y egresos por inflacin
Requiere mayor tiempo para recopilar informacin y elaboracin

FIN

PRESENTACIONES