PMBOK

v5 vs PRINCE2 2009
GESTION DE PROYECTOS

CARLOS CRISSTOMO VALS
GRUPO : I32-T
EXPEDIENTE : 64667
CURSO : 2014/15

Tabla de contenido
1. Introduccin ................................................................................................................... 4
1.1 Introduccin al estudio ..................................................................................................... 4
1.2 Historia ................................................................................................................................... 4
2. PMBOK v5 ........................................................................................................................ 7
2.1 Introduccin a las buenas prcticas del PMBOK ...................................................... 7
2.2 Estructura .............................................................................................................................. 7
2.3 Definicin de proyecto ...................................................................................................... 7
2.4. reas de conocimiento ..................................................................................................... 8
2.5. Grupos de procesos ........................................................................................................... 9
3. PRINCE2 2009 .............................................................................................................. 12
3.4. Introduccin a PRINCE2 ................................................................................................. 12
3.5. Estructura ........................................................................................................................... 12
3.6. Principios o fundamentos ............................................................................................. 13
3.7. Componentes o temticas ............................................................................................. 14
3.8. Procesos o fases ................................................................................................................ 16
4. Comparativa ................................................................................................................. 18
4.1. Diferencias generales ..................................................................................................... 18
4.2. Procesos (PMBOKv5) vs Fases (PRINCE2) ............................................................... 19
4.3. reas de conocimiento (PMBOKv5) vs Componentes (PRINCE2) ................... 20
4.3.1. Gestin de la integracin del proyecto ............................................................................ 20
4.3.2. Gestin del alcance del proyecto ........................................................................................ 20
4.3.3. Gestin del tiempo del proyecto ........................................................................................ 20
4.3.4. Gestin del coste del proyecto ............................................................................................ 21
4.3.5. Gestin de la calidad del proyecto ..................................................................................... 21
4.3.6. Gestin de los recursos humanos del proyecto ........................................................... 21
4.3.7. Gestin de las comunicaciones del proyecto ................................................................ 21
4.3.8. Gestin de los riesgos del proyecto .................................................................................. 21
4.3.9. Gestin de las adquisiciones del proyecto ..................................................................... 22
4.3.10. Gestin de los interesados del proyecto ...................................................................... 22
4.4. Otros aspectos ................................................................................................................... 22
4.5. Certificaciones ................................................................................................................... 23
5. Conclusiones del estudio .......................................................................................... 25
6. Referencias bibliogrficas ....................................................................................... 26

CONTROL DE VERSIONES

FECHA
21/04/2015
28/04/2015
10/05/2015
16/05/2015
19/05/2015

REVISION
1.0
1.1
1.2
1.2.1
1.3

21/05/2015
24/05/2015

1.3.1
1.4

27/05/2015

1.4.1

CAMBIOS
Creacin

Punto 1, 1.1 y 1.2
Punto 3.1 a 3.4
Puntos 3.5 a 3.8
Cambios en estructura de punto 2
Punto 2
Aadidos grficos en punto 3
Punto 4.1 a 4.3
Punto 4.4, 4.5, 5 y 6
Entrega
Revisin post-entrega con cambios
- Numeracin de figuras y tablas
corregida.
- Palabras anglosajonas en cursiva.
- Aadida introduccin al estudio ms
descriptiva.
- Ajustes en conclusiones de estudio con
referencias a la comparativa.

1. Introduccin
1.1 Introduccin al estudio

El presente trabajo pretende explorar los fundamentos de la gestin de proyectos
de manera comparativa entre dos de los estndares ms utilizados actualmente :
PMBOKv5 (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge v5) del PMI, y
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment 2) de AXELOS Ltd, en cuanto a sus
caractersticas principales, objetivos, estructuras definidas y viabilidad de
integracin entre ellos, hasta plantear una posible implementacin inicial en
organizaciones con metodologas ya existentes.

Antes de entrar en materia, es necesario presentar y tener claros ciertos
conceptos bsicos relacionados con el campo que vamos a tratar en los siguientes
puntos :
- Mtodo : forma ordenada de hacer algo.
- Metodologa : conjunto de mtodos o formas que se utilizan segn el mtodo
cientfico, donde entran el estudio de procedimientos y tcnicas de valoracin,
exposicin y anlisis de estos mtodos.
- Mejores prcticas : conjunto coherente de acciones que han rendido un
servicio considerado bueno o excelente en un determinado contexto, y que por
tanto se espera que en un contexto similar rinda similares resultados.
- Estndar : documento formal que describe normas, mtodos, procesos y
prcticas establecidos.

Teniendo claro estos conceptos, se puede ver que la gua del PMBOKv5 es un
conjunto de mejores prcticas recogidas como un estndar por el PMI respecto a la
profesin de direccin de proyectos. A su vez, PRINCE2 es un mtodo estructurado
de gestin de proyectos.

1.2 Historia

Tanto PMBOK como PRINCE han sido y son considerados actualmente como dos de
los principales referentes de la industria de cara a la profesin de direccin de
proyectos. Segn la web del PMI, PMBOK en su revisin 5 est considerado el
estndar predominante de gestin de proyectos a nivel mundial, aunque PRINCE2
se ha adoptado por muchos pases angloparlantes, est ganando adopcin en
Europa, tanto que segn la web de AXELOS Ltd, es el estndar ms utilizado en la
gestin de proyectos actual.

El PMI (Project Management Institute) es la entidad responsable de la publicacin
del PMBOK. Es la asociacin sin nimo de lucro ms grande a nivel mundial
relacionada con la profesin de gestin de proyectos. Fundada en 1969 por cinco
voluntarios del GIT (Georgia Institute of Technology) fue registrada como una
organizacin sin nimo de lucro dedicada en exclusiva al campo de la gestin de
proyectos[1].
En el ao 1981 el PMI inici un proyecto llamado proyecto ESA (Ethics, Standards
and Accreditation) para el desarrollo de los conceptos y procedimientos necesarios

para dar soporte a la direccin de proyectos como una profesin. Como resultados
de este proyecto surgieron dos hitos muy importantes en el ao 1983 : El Ethics
Standards and Accreditation Committee Final Report, un informe resultado del
estudio donde se recogan las prcticas aceptadas en cuanto a la direccin de
proyectos [2] y una gua para optar a la certificacin profesional PMP (Project
Management Professional), cuya primera certificacin fue concedida en el ao
1984. Este informe ESA fue revisado y ampliado durante los siguientes aos, hasta
que en el ao 1987 se public como un documento aparte, el Project Management
Body of Knowledge. Este documento fue a posteriori revisado hasta dar lugar en el
ao 1996, casi 10 aos despus, a lo que fue la primera edicin del libro A Guide to
the Project Management Body of Knowledge, tambin llamado PMBOK.

AO
ACTIVIDAD
1983 Publicacin de Ethics Standards and
Accreditation Commitee Final Report (ESA)
1987 Publicacin de Project Management Body
of Knowledge
1996 Publicacin de A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK)
2000 Publicacin de A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK)
Second Edition
2004 Publicacin de A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK)
Third Edition

PRINCIPALES CARACTERSTICAS
Publicacin inicial
Revisin sobre ESA
Primera edicin.
Aadido nuevo material y correccin de
errores.

Creacin de comit de revisin de

recomendaciones.
Asociacin de las prcticas para todo tipo
de proyectos en casi todas las situaciones.
2009 Publicacin de A Guide to the Project
Distincin clara entre el plan de gestin del
Management Body of Knowledge (PMBOK) proyecto y los documentos del propio
Fourth Edition
proyecto.
Aadidas tres caractersticas nuevas a tener
en cuenta en los proyectos adems de las
tres ya contempladas anteriormente.
2013 Publicacin de A Guide to the Project
Aadida como nueva rea de conocimiento
Management Body of Knowledge (PMBOK) la gestin de los interesados o stakeholders
Fifth Edition
del proyecto.
Tabla 1 Lnea temporal de publicaciones del PMI sobre Project Management Body of Knowledge

Despus de esta edicin se han ido sucediendo diferentes revisiones (ver Tabla 1)
donde fundamentalmente se han ido corrigiendo errores, aadiendo la experiencia
de cientos de colaboradores en materias de gestin de proyectos, y desarrollando
de manera evolutiva las buenas prcticas recogidas hasta la quinta edicin
(PMBOKv5) que tenemos a da de hoy.

El AXELOS GBP (Global Best Practices) es la entidad actualmente responsable del
desarrollo, gestin y mantenimiento de metodologas de gestin utilizadas por el
gobierno de Reino Unido, entre las que se encuentra PRINCE2.
Para conocer el origen de PRINCE hay que remontarse a la poca de 1975. En este
ao, la empresa Simpact Systems Ltd crea un sistema de gestin de proyectos
llamado PROMPT (Project Resource Organization Management Planning
Technique). Este sistema fue adoptado por la agencia del gobierno del Reino Unido
CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) en el ao 1979 como
estndar para utilizacin en todos los proyectos de sistemas de informacin del
gobierno.

Diez aos despus, en 1989, el CCTA publica la primera edicin de PRINCE

(inicialmente llamado PROMPT II IN the CCTA Environment, posteriormente
reemplazado por PRojects IN Controlled Environments), definindolo como
estndar de gestin de proyectos de tecnologas y sistemas de la informacin.
En el ao 1996 el CCTA publica la primera edicin del PRINCE2, la cual est
orientada a todo tipo de proyectos, no solamente a los relacionados con
tecnologas y sistemas de la informacin. A partir de este momento, se producen
sucesivos cambios en las estructuras que se encargan de la revisin y
mantenimiento de PRINCE2.

AO
ACTIVIDAD
1975 Publicacin de Project Resource
Organization Management Planning
Technique (PROMPT)
1979 CCTA adopta el sistema PROMPT en su
segunda revisin (PROMPT II)
1989 Publicacin de PRojencts IN Controlled
Environments (PRINCE) por el CCTA
1996 Publicacin de PRojencts IN Controlled
Environments, version 2 (PRINCE2) por el
CCTA
1998 Publicacin de PRojencts IN Controlled
Environments, version 2 (PRINCE2)
Second Edition por el CCTA
Publicacin de Managing Successful
Projects with PRINCE2.
2000 Integracin de CCTA en OGC (Office of
Government Commerce)
2002 Publicacin de PRojencts IN Controlled
Environments, version 2 (PRINCE2) Third
Edition por el OGC
Publicacin de Managing Successful
Projects with PRINCE2
2005 Publicacin de PRojencts IN Controlled
Environments, version 2 (PRINCE2)
Fourth Edition por el OGC
Publicacin de Managing Successful
Projects with PRINCE2.
2009 Publicacin de PRojencts IN a Controlled
Environment, version 2 2009:Refresh
(PRINCE2:2009) Fifth Edition por el OGC
Publicacin de Managing Successful
Projects with PRINCE2:2009 Edition.

PRINCIPALES CARACTERSTICAS
Sistema inicial creado por Simpact Systems
Ltd.
Se adopta para todos los proyectos de
tecnologas de la informacin.
Estndar definido para gestin de proyectos
de tecnologas y sistemas de la informacin.
Redefinicin del estndar para incluir todo
tipo de proyectos, no nicamente
tecnologas y sistemas de la informacin.
Revisin del estndar.

La nueva oficina tiene como tarea el

mantener y desarrollar PRINCE2, adems
de otros procesos relacionados.
Revisin del estndar.

Revisin del estndar.

Cambio de nomenclatura y revisin para

mejor integracin con resto de
metodologas como ITIL, P3M3
Introduccin a los 7 principios.
Conserva el nombre PRINCE2 en vez de
PRINCE3 o similar para indicar que el
mtodo se mantiene fiel a sus races, a pesar
de la evolucin.
2010 Las funciones de gestin y supervisin de
El gabinete pasa a gestionar PRINCE2 entre
metodologas y buenas prcticas del OGC se otras tantas metodologas.
integran dentro del gabinete de Reino
Unido
2014 Se crea la joint venture AXELOS BGP entre
El gabinete pasa a gestionar PRINCE2 entre
el gabinete del gobierno de Reino Unido y
otras tantas metodologas.
la empresa Capita
Tabla 2 Lnea temporal de publicaciones y grupos responsables de la gestin de PRINCE2

2. PMBOK v5
2.1 Introduccin a las buenas prcticas del PMBOK

La gua PMBOK es una gua de los fundamentos de la direccin de proyectos.
Recoge un compendio de buenas prcticas sobre la direccin de proyectos, y est
considerado el estndar predominante a nivel mundial. Estas buenas prcticas son
aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y adems
existe un consenso acerca de su valor y utilidad, adems de existir un acuerdo
general en que su aplicacin puede aumentar las probabilidades de xito de
muchos proyectos. La edicin actual es la 5 edicin, del ao 2013.

2.2 Estructura

La estructura de la gua PMBOKv5 describe 47 procesos de gestin, agrupados en
10 reas de conocimiento y 5 grupos de procesos. Los primeros dos captulos
realizan una introduccin referente a la direccin de proyectos y su mbito,
adems del ciclo de vida de un proyecto y los conceptos bsicos sobre ste.
El tercer captulo enuncia los 47 procesos de gestin separndolos en los 5 grupos
de procesos y las 10 reas de conocimiento que abarcan, y a partir del cuarto
captulo hasta el final se entra en detalle en todos los procesos por rea de
conocimiento.

2.3 Definicin de proyecto

Las caractersticas que definen a un proyecto : Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un resultado, producto y/o servicio nico. Esto
implica los siguientes puntos :

- La naturaleza temporal de los proyectos implica un principio y fin definidos.
- El final del proyecto se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
cuando se termina porque sus objetivos no pueden cumplirse o no se
cumplirn, o bien porque ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
- Temporal no implica necesariamente que tenga corta duracin.

Adems un proyecto puede generar :
- Un producto, que puede ser un componente de otro elemento o un elemento
final en s mismo.
- La capacidad de realizar un servicio.
- Un resultado como un producto o documento.

Los principios de PMBOKv5 describen la naturaleza de los procesos de direccin
de proyectos en trminos de la integracin entre los 47 procesos, sus
interacciones, y los propsitos a los cuales sirven.

2.4.

reas de conocimiento

Las reas de conocimiento son las competencias clave que el Director de
Proyectos debe desarrollar para ser efectivo. Se dividen en diez reas bien
diferenciadas sobre gestin del propio proyecto :

- Gestin de la integracin (6 procesos) : Contiene los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diferentes procesos y actividades dentro de los grupos de procesos.

- Gestin del alcance (6 procesos) : Contiene los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo
con xito, y nicamente este. Define qu se incluye y qu no se incluye en el
proyecto.

- Gestin del tiempo (4 procesos) : Incluye los procesos requeridos para
gestionar y administrar el tiempo del proyecto hasta su finalizacin.

- Gestin de los costes (4 procesos): Incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costes del proyecto para completarlo con
el presupuesto aprobado.

- Gestin de la calidad (3 procesos) : Contiene los procesos y actividades de la
organizacin que determinan las responsabilidades, objetivos, y polticas de
calidad con el objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para las que
fue emprendido.

- Gestin de los recursos humanos (4 procesos) : Incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto : el grupo de personas
que se les han asignado roles y responsabilidades para completarlo.

- Gestin de las comunicaciones (3 procesos) : Contiene los procesos requeridos
para garantizar que el flujo de creacin, recopilacin, distribucin y
almacenamiento de informacin del proyecto es el adecuado.

- Gestin de los riesgos (6 procesos) : Incluye los procesos relacionados con la
planificacin, identificacin, anlisis, respuesta, monitorizacin y control de los
riesgos del proyecto.

- Gestin de las adquisiciones (4 procesos) : Incluye los procesos de compra o
adquisicin de productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera
del equipo de proyecto.

- Gestin de los interesados (4 procesos) : Incluye los procesos de identificacin,
seguimiento y gestin de la involucracin de los interesados en el proyecto.

2.5.

Grupos de procesos

Las cinco categoras donde se engloban estos procesos son las siguientes :

















Figura 1 Grupos de procesos de gestin de proyectos

Iniciacin : Procesos dedicados a definir un nuevo proyecto o una nueva fase

de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para
comenzar el proyecto o fase. Incluye dos procesos :

LIBRO
PROCESO
4.1
Desarrollar el acta de constitucin
13.1
Identificar a los interesados
Tabla 3 Procesos de iniciacin

REA DE CONOCIMIENTO
Gestin de la integracin
Gestin de los interesados

Planificacin : Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,

refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los
objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto. Incluye 24 procesos :

LIBRO
4.2
5.1
5.2
5.3
5.4
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
7.1
7.2
7.3
8.1
9.1

PROCESO
Desarrollar el plan para la direccin del proyecto
Planificar la gestin del alcance
Recopilar requisitos
Definir el alcance
Crear la EDT
Planificar la gestin del cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos
Estimar la duracin
Desarrollar el cronograma
Planificar la gestin de costes
Estimar los costes
Determinar el presupuesto
Planificar la gestin de calidad
Desarrollar el plan de RRHH

REA DE CONOCIMIENTO
Gestin de la integracin
Gestin del alcance
Gestin del alcance
Gestin del alcance
Gestin del alcance
Gestin del tiempo
Gestin del tiempo
Gestin del tiempo
Gestin del tiempo
Gestin del tiempo
Gestin del tiempo
Gestin de los costes
Gestin de los costes
Gestin de los costes
Gestin de la calidad
Gestin de recursos humanos

10.1

Planificar las comunicaciones

11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
12.1
13.1

Planificar la gestin de riesgos

Identificar los riesgos
Realizar el anlisis cualitativo
Realizar el anlisis cuantitativo
Planificar las respuestas a riesgos
Planificar las adquisiciones
Planificar la gestin de los interesados
Tabla 4 Procesos de planificacin

Gestin de las
comunicaciones
Gestin de riesgos
Gestin de riesgos
Gestin de riesgos
Gestin de riesgos
Gestin de riesgos
Gestin de adquisiciones
Gestin de los interesados

Ejecucin : Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan
para la direccin de proyecto a fin de cumplir con las expectativas del mismo.
Incluye 8 procesos :

LIBRO
4.3
8.2
9.2
9.3
9.4
10.2

PROCESO
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Realizar el aseguramiento de la calidad
Adquirir el equipo de proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto
Gestionar el equipo del proyecto
Gestionar las comunicaciones

12.2
13.3

Efectuar las adquisiciones

Gestionar la involucracin de los interesados
Tabla 5 Procesos de ejecucin

REA DE CONOCIMIENTO
Gestin de la integracin
Gestin de la calidad
Gestin de recursos humanos
Gestin de recursos humanos
Gestin de recursos humanos
Gestin de las
comunicaciones
Gestin de adquisiciones
Gestin de los interesados

Seguimiento y Control : Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y

regular el progreso y desempeo del proyecto, identificar las reas en las que el
plan necesite cambios y para iniciarlos. Incluye 11 procesos :

LIBRO
4.4
4.5
5.5
5.6
6.7
7.4
8.3
10.3
11.6
12.3
13.4

PROCESO
Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto
Realizar el control integrado de cambios
Validar el alcance
Controlar el alcance
Controlar el cronograma
Controlar los costes
Controlar la calidad
Controlar las comunicaciones

REA DE CONOCIMIENTO
Gestin de la integracin
Gestin de la integracin
Gestin del alcance
Gestin del alcance
Gestin del tiempo
Gestin de los costes
Gestin de la calidad
Gestin de las
comunicaciones
Controlar los riesgos
Gestin de riesgos
Controlar las adquisiciones
Gestin de adquisiciones
Controlar la involucracin de interesados
Gestin de los interesados
Tabla 6 Procesos de seguimiento y control

Cierre : Procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de

todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una
fase del mismo. Incluye 2 procesos :

LIBRO
PROCESO
REA DE CONOCIMIENTO
4.6
Cerrar el proyecto o fase
Gestin de la integracin
12.4
Cerrar las adquisiciones
Gestin de adquisiciones
Tabla 7 Procesos de seguimiento y control

Los grupos de procesos se vinculan entre s a travs de los resultados que
producen, y la salida de un proceso suele ser la entrada de otro proceso o un
entregable del proyecto.

El esquema de procesos se puede resumir en el siguiente cuadro :

Figura 2 Grupos de procesos de PMBOKv5

3. PRINCE2 2009
3.1.

Introduccin a PRINCE2

3.2.

Estructura

Como se ha comentado en puntos anteriores, el mtodo PRINCE2 (PRojects IN a
Controlled Environment, o proyectos en un entorno controlado) es un mtodo
estndar de gestin de proyectos utilizado por el gobierno de Reino Unido,
inicialmente pensado para tecnologas y sistemas de la informacin en su primera
revisin, pero actualmente adaptado a todo tipo de proyectos.
La edicin actual es la quinta revisin, tambin llamada PRINCE2:2009, la cual
sufri una serie importante de cambios para poder adaptarse a otro tipo de
metodologas relacionadas como ITIL (Information Technology Infrastructure
Library).


La estructura fundamental de PRINCE2 se divide en tres grandes grupos, divididos
en 7 elementos cada uno, ms un cuarto relativo al entorno del proyecto en s.






















Figura 3 Estructura general de PRINCE2

Principios o fundamentos : Se definen siete principios como buenas prcticas

del proyecto, de tal manera que sirven de gua para saber si el proyecto est
efectivamente siendo bien gestionado mediante PRINCE2. Si no se aplican
todos los principios, el proyecto no est siendo gestionado segn PRINCE2.
Estos principios adems no se centran nicamente en el proyecto en s mismo,
sino que aplican y afectan a la organizacin donde se est desarrollando el
proyecto, lo que hace que sea independiente del tipo y tamao de la
organizacin.

Componentes o temticas : Se definen siete componentes como los aspectos

fundamentales de la gestin del proyecto que se debe tener en cuenta durante
ste de manera constante y en paralelo con su ejecucin.,
Procesos o fases : Se definen siete procesos que proporcionan el conjunto de
actividades necesarias para dirigir, gestionar y entregar el proyecto con xito.

3.3.

Principios o fundamentos

Los principios son la gua para saber si se est gestionando el proyecto de manera
alineada con PRINCE2 o no. Tienen que cumplirse los siete en su totalidad para
considerar que el proyecto est siendo gestionado y alineado con PRINCE2.

1. Justificacin continua de negocio
Para cada proyecto, es necesario que haya un motivo justificable identificado para
iniciarlo. Este motivo tiene que seguir siendo vlido y consistente durante toda la
vida del proyecto, adems de estar documentado y aprobado.

2. Aprender de la experiencia
Los miembros de un proyecto deben por un lado identificar y aplicar las
experiencias y lecciones aprendidas de proyectos anteriores para aplicarlas en el
proyecto actual, y por otro adems identificar y registrar las nuevas lecciones al
cierre del mismo para futuros proyectos.

3. Roles y responsabilidades definidos
Es necesario definir los roles y responsabilidades de la gente que participa en el
proyecto, teniendo en cuenta los intereses de los patrocinadores y la visin de
negocio, los usuarios y los proveedores.

4. Gestin por fases
El proyecto debe ser planificado, controlado y revisado en diferentes fases de
gestin, que proporcionen una serie de puntos de control durante la ejecucin del
proyecto.

5. Gestin por excepcin
Durante el proyecto se definen unas responsabilidades para la direccin y la
gestin, junto a unos mrgenes de tolerancia sobre los diferentes objetivos
marcados en el proyecto. Una vez definidos, un nivel de gestin tiene autonoma y
autoridad suficiente hasta que se sobrepase alguno de estos mrgenes, en cuyo
caso se consulta al nivel superior como actuar.

6. Orientado a productos
El proyecto se centra en la definicin y entrega de productos ms que en las tareas
a realizar, haciendo especial nfasis en las exigencias de calidad para reducir el
riesgo.


7. Adaptable al entorno del proyecto
Los proyectos bajo PRINCE2 y sus controles deben adaptarse a las necesidades
especficas del entorno del proyecto, como pueden ser las caractersticas, tamao y
complejidad de ste.

3.4.

Componentes o temticas

Son aquellos aspectos fundamentales de la gestin del proyecto que se tienen que
ir tratando de manera continua en paralelo con su ejecucin. Todas ellas tienen
como objetivo responder a una serie de preguntas relacionadas con el proyecto y
sus caractersticas.

















Figura 4 Esquema de los componentes relacionados con el resto de arquitectura

1. Modelo o caso de negocio (Business Case)

Por qu empezar / continuar / cerrar un proyecto?
Es la justificacin del proyecto : juzgar si merece la pena invertir en el
proyecto antes y durante el proyecto.
El modelo de negocio describe los resultados intermedios, el resultado final
y el beneficio del proyecto. Este modelo es dinmico, y sirve para juzgar
continuamente si el proyecto es viable, deseable y alcanzable.
El enfoque del modelo de negocio implica resumir : razones, alternativas,
beneficios, prdidas, calendario, costes, riesgos y recuperacin del proyecto.

2. Organizacin (Organization)
Quines forman parte del equipo de proyecto y qu responsabilidades tienen?
Una estructura con roles y responsabilidades bien definidos facilitan la
toma de decisiones y el gobierno del propio proyecto.
La definicin de la organizacin obliga a considerar los roles y
responsabilidades de diversos actores, entre ellos dos grupos :
o Asignacin de tres Directivos : Proyecto, Programa y Corporacin

o Asignacin de intereses de tres actores principales : Corporativos (o

Comerciales), Clientes (o Usuarios) y Proveedores (o Agentes).
Tambin se obliga a considerar cuatro niveles de organizacin :
Corporacin, Direccin, Gestin y Entrega, para la asignacin de roles y
responsabilidades.
3. Calidad (Quality)
Qu es el producto a entregar y los procesos a implementar?
Una compresin clara de los productos que deben ser entregados y de los
criterios de calidad con los que sern evaluados asegura que los productos
finales cumplan las expectativas.
La calidad debe ser gestionada por el equipo de proyecto, tanto en su
planificacin como en su control, y adems tiene que ser garantizada por un
rgano independiente externo al proyecto.
Se obliga a definir el alcance del producto, incluyendo sus expectativas y
criterios de aceptacin por parte del cliente, sus criterios de calidad
descritos, y su supervisin de acuerdo a la estrategia de calidad de la
empresa.
4. Planes (Plans)
Cmo y cuando debera entregar los productos? Qu tipo de comunicacin y
control tengo que tener para entregarlos?
El desarrollar y mantener un plan de proyecto proporciona al equipo de
proyecto informacin sobre cmo, cuando y por quin los productos sern
entregados cumpliendo este plan.
Hay diferentes planes a definir dependiendo del nivel : plan corporativo,
plan de proyecto, plan de fase, plan de excepcin
Para todos los planes hay que definir una serie de trabajos, como son el
definir y analizar los productos, identificar las actividades y las
dependencias, preparar las estimaciones temporales, preparar el
cronograma detallado, analizar los riesgos
5. Riesgo (Risk)
Qu pasa si?
Es necesaria una identificacin, evaluacin y control de los riesgos para
poder gestionar la incertidumbre del proyecto y poder tomar decisiones de
manera proactiva.
Se definen tanto las consideradas amenazas como las oportunidades desde
el punto de vista temporal :
o Largo plazo : estratgica
o Medio plazo : tctica
o Corto plazo : operativa
El enfoque se basa en la gua M_o_R (Management of Risks: Guidance for
practicioners).
6. Cambio (Change)
Cul es el impacto de?

La identificacin, evaluacin y control de cualquier cambio potencial o

aprobado garantizan que la autoridad correspondiente pueda acordarlos de
manera controlada antes de que se ejecuten.
Es necesario tener un procedimiento de control de cambios que defina los
mtodos para registrar, valorar, proponer, tomar decisiones, implementar y
verificar los cambios y las cuestiones relacionadas con ellos, incluyendo un
procedimiento de gestin de la configuracin tanto de productos como de
los componentes.
7. Progreso (Progress)
Cul es la situacin actual? Deberamos continuar? Cul es el siguiente
paso?
El seguimiento y control del progreso comparndose con las tolerancias
permitidas y los planes garantiza que haya una toma de decisiones efectiva
para gestionar el progreso del proyecto y del modelo de negocio.
Para esto es necesario establecer rdenes, mediciones y controles,
controlando el proceso en cuatro niveles de jerarqua :
o Gerencia corporativa
o Junta de proyecto
o Director de Proyecto (Project Manager)
o Director de Grupo (Team Manager)
La divisin se realiza utilizando puntos de revisin, hitos, contrastes con
lneas base

3.5.

Procesos o fases

Los procesos definen las actividades necesarias para poder realizar la direccin,
gestin y entrega del proyecto con garantas de xito.

Figura 5 Cuadro de procesos o fases de PRINCE 2

En total son 7 procesos en total, alineados con las fases del ciclo de vida del
proyecto (primera fila del cuadro) y con los diferentes niveles de gestin del
mismo (primera columna del cuadro).

1. Puesta en marcha (SU / Start Up)

En esta fase es necesario asegurar la justificacin comercial y la viabilidad del
proyecto para poder iniciarlo. Tambin es necesario confirmar el alcance y el
enfoque que se le va a dar en el contexto de la compaa. Implica entre otras cosas
nombrar al ejecutivo, al director de proyecto y a su equipo, adems de recopilar las
lecciones aprendidas de otros proyectos similares y planificar la fase de inicio
(Initiation Stage).

2. Direccin de proyecto (Directing a Project)
En esta fase es necesario facilitar que la junta del proyecto tome las decisiones que
sean necesarias para mantener el control general durante toda la vida de proyecto,
designando una autoridad que permita iniciar el proyecto, entregar los productos y
cerrar el proyecto, y siendo enlace entre esta autoridad y la alta direccin.

3. Inicio de proyecto (IP)
En esta fase es necesario establecer las bases del proyecto de manera concreta y
slida por parte de la junta del proyecto, en cuanto a las caractersticas del
proyecto y lo que va a implicar : razones, beneficios, riesgos, alcance, productos
deseados, trabajos a realizar y responsable de las decisiones a tomar. Para esto se
preparan las estrategias de gestin de riesgo, configuracin, calidad, controles...
para que se autorice de manera consciente por parte de la junta.

4. Control de fase (Controlling a Stage)
En esta fase el director del proyecto gestiona y supervisa los paquetes de trabajo,
los asigna y autoriza, revisa su estado, gestiona el trabajo completado y a su vez va
informando sobre el desarrollo a la junta del proyecto, registrando las cuestiones y
los riesgos que va encontrando.

5. Gestin de entrega de productos (Managing Product Delivery)
En esta fase se gestiona la interaccin entre el director de proyecto y el director o
directores de equipo, para coordinar la aceptacin, ejecucin y entrega de los
paquetes de trabajo cumpliendo las expectativas del proyecto.

6. Gestin de los lmites de fase (SB)
Cuando el final de la fase en curso sea inminente, el director de proyecto facilita la
informacin suficiente a la junta de proyecto para que puedan revisar el
desarrollo de la fase antes de terminarse y planificar las siguientes. Si debido a esta
informacin se considera que la fase no se puede cumplir de manera satisfactoria,
se aprueba un plan de Excepcin.

7. Cierre de proyecto (CP)
Esta fase es un punto final de control por parte de la Junta de Proyecto, donde se
confirma la aceptacin de los productos del proyecto y se valora si se han
alcanzado los objetivos establecidos en la fase de inicio del proyecto. La Junta de
proyecto puede (en caso que no se hayan alcanzado los objetivos) rechazar o
realizar un cierre prematuro. El cierre de proyecto debe estar planificado de forma
adecuada, adems de registrar el aprendizaje adquirido y la revisin del
rendimiento del proyecto para con los beneficios obtenidos.

4. Comparativa

Se va a centrar la comparativa entre PMBOKv5 y PRINCE en cuatro puntos :

- Diferencias generales : se tratarn las diferencias en cuanto a sus
caractersticas fundamentales, la orientacin de los textos y objetivos.
- Procesos y fases : se tratarn la asociacin y equivalencia entre los procesos
de PMBOKv5 y las respectivas fases de PRINCE2, resaltando algunas de las
diferencias ms significativas.
- reas de conocimiento y componentes : se tratarn los conceptos y
componentes de PRINCE2 que pueden asociarse o integrarse dentro de las
reas de conocimiento definidas en el PMBOKv5.
- Otros aspectos : se tratarn otros conceptos que no estn relacionados
directamente con los puntos anteriores, como las diferentes orientaciones,
responsabilidades y evoluciones para metodologas ya existentes en empresas.

4.1.

Diferencias generales

La diferencia fundamental de la cual deriva una gran parte de los siguientes puntos
est en la propia definicin de cada uno : PMBOKv5 (como ya se ha comentado en
el punto 2) pretende ser una coleccin de buenas prcticas que agrupen todo el
conocimiento relacionado con la gestin de proyectos. Pretende ayudar a mejorar
los conocimientos y el entendimiento sobre la gestin de proyectos, y como tal
puede ser interpretable. PRINCE2 en cambio es un mtodo para gestionar
proyectos que como tal tiene un sistema bien definido, guas y documentacin muy
detalladas, de carcter mas normativo y poco interpretable.

Debido a esta fundamental diferencia, PMBOKv5 es ms descriptivo : describe
hechos como tal, sin entrar a valorar en cuales son correctos o incorrectos en el
contexto del proyecto, e intenta descubrir las reglas de uso que predicen como se
gestionan los proyectos mediante relaciones entre procesos y la descripcin de
stos. PRINCE2 en cambio es mucho ms prescriptivo, entendiendo como tal que
dice qu se debe hacer en todo momento con hechos considerados correctos
por el mtodo.

La orientacin en cuanto a uno y otro tambin es diferente : PMBOKv5 est cien
por cien orientado a la figura del Director de Proyectos como eje central de toda
la gestin del proyecto, mientras que el enfoque en PRINCE2 cubre todos los roles
existentes en la gestin del proyecto. Esto implica generar una organizacin
concreta para llevar a cabo un proyecto, por lo tanto toda la organizacin debe
estar involucrada.
Debido a esto, el objetivo tambin es diferente : PMBOKv5 busca como objetivo
cumplir la misin del Director de Proyectos (tener el proyecto en tiempo,
alcance y coste) mientras que en PRINCE2 el objetivo es generar el valor
esperado para la organizacin.

4.2.

Procesos (PMBOKv5) vs Fases (PRINCE2)

Como se ha visto anteriormente, los 47 procesos en PMBOKv5 se organizan en 5
grupos que a su vez definen el ciclo de vida de un proyecto : Iniciacin,
Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, Cierre.
En PRINCE2 los 7 procesos o fases estn alineados con el ciclo de vida de un
proyecto, pero tambin con el nivel de gestin del propio proyecto.

La asociacin se puede ver con el siguiente esquema y cuadro explicativo :

Figura 6 Relacin de procesos y fases PMBOKv5 vs PRINCE2

El ciclo de vida del proyecto en PRINCE2 se divida en 4 fases, segn el estado del
proyecto y entregables (ver punto 3.8) :

- Pre-Project (PP)
- Initiation Stage (IS)
- Subsequent Delivery Stages(s) (SDS)
- Final Delivery Stage (FDS)

Por lo tanto asociando el grupo de procesos de PMBOKv5 que definen el ciclo de
vida del proyecto con las fases de PRINCE2 y su ciclo de vida, tenemos el siguiente
cuadro :

GRUPO DE PROCESOS
(CICLO DE VIDA)
PMBOKv5
Iniciacin
Planificacin

Ejecucin
Seguimiento y control

FASES
PRINCE2
Puesta en Marcha
Direccin de Proyecto
Inicio de Proyecto
Gestin de entrega de productos
Gestin de los lmites de fase
Control de fase
Gestin de entrega de productos
Direccin de proyecto
Control de fase

CICLO DE VIDA
PRINCE 2
PP
PP, IS, SDS, FDS
IS
SDS, FDS
IS, SDS
SDS, FDS
SDS, FDS
PP, IS, SDS, FDS
SDS, FDS

Cierre

4.3.

Gestin de los lmites de fase

IS, SDS
Gestin de los lmites de fase
IS, SDS
Cierre de proyecto
CP
Tabla 8 Relacin de procesos y fases PMBOKv5 vs PRINCE2

reas de conocimiento (PMBOKv5) vs Componentes (PRINCE2)

Como ya se vio en los anteriores apartados, las reas de conocimiento de
PMBOKv5 son las 10 competencias clave que el Director de Proyectos debe
desarrollar para ser efectivo. En PRINCE2 los componentes pueden ser
considerados a su vez reas de conocimiento que deben ser aplicadas al proyecto
de manera continua, y que son aplicados mediante los procesos o fases al proyecto.

Se va a ver cada uno identificando las reas de conocimiento de PMBOKv5, el
componente o componentes correspondientes, y algunas anotaciones a tener en
cuenta respecto a stos :

4.3.1. Gestin de la integracin del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Integracin
Componente equivalente PRINCE2 : Cambio

Se incluyen dentro de esta rea de conocimiento los principios de justificacin
continua de negocio y la gestin por excepcin dentro de PRINCE2.

4.3.2. Gestin del alcance del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Alcance
Componentes equivalentes PRINCE2 : Planes, Modelo/caso de negocio, Progreso

La herramienta fundamental en la gestin del alcance en PMBOKv5 es el WBS
(Work Breakdown Structure), donde se define el desglose de todas las tareas
necesarias para conseguir el objetivo del proyecto. En el caso de PRINCE2 se
define el PBS (Product Breakdown Structure), que es similar en cuanto a su
representacin grfica, pero que lo que representa son todos los resultados
definidos esperados del proyecto.

4.3.3. Gestin del tiempo del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Tiempo
Componentes equivalentes PRINCE2 : Planes, Modelo/caso de negocio, Progreso

En PRINCE2 se hace especial hincapi referente a esta rea de conocimiento en las
definiciones, desarrollos y actualizaciones de los planes de proyecto, fase,
equipo y revisin de beneficios.

4.3.4. Gestin del coste del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Coste
Componentes equivalentes PRINCE2 : Planes, Modelo/caso de negocio, Progreso

En el caso de PRINCE2 se proporcionan los prerrequisitos necesarios para poder
utilizar la gestin del valor ganado (EVM o Earned Value Management) aunque no
se detalla, mientras que en el PMBOK es una pieza fundamental de la gestin de
costes desde la primera versin del PMBOK en el ao 1987. Esta tcnica permite
controlar el coste de un proyecto a travs de su presupuesto y de su
calendario de ejecucin.

4.3.5. Gestin de la calidad del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Calidad
Componentes equivalentes PRINCE2 : Calidad.

En el caso de PRINCE2 adems del componente calidad ya definido, es necesario
recalcar los fundamentos relacionados con sta, como son la gestin de la
calidad, orientacin a producto, las lecciones aprendidas y mejora continua,
adems de la gestin de configuracin.

4.3.6. Gestin de los recursos humanos del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Recursos Humanos
Componentes equivalentes PRINCE2 : Organizacin (equivalencia limitada).

Respecto a la gestin de los recursos humanos, en PRINCE2 nicamente se
especifica una definicin de roles y responsabilidades dentro de la
organizacin, sin profundizar ms, aunque stas responsabilidades son concretas
y estn bien definidas, mientras que en PMBOKv5 no lo estn.

4.3.7. Gestin de las comunicaciones del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Comunicaciones
Componentes equivalentes PRINCE2 : Progreso

La gestin de las comunicaciones est ms desarrollada en el mtodo MSP
(Managing Successful Programmes), el mtodo de gestin de programas siguiente
en jerarqua a PRINCE2. En el propio PRINCE2 se puede ver en la gestin de la
estrategia de las comunicaciones.

4.3.8. Gestin de los riesgos del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Riesgos
Componentes equivalentes PRINCE2 : Riesgos


La gestin de riesgos es muy similar en los dos casos, aunque PRINCE2 por su
condicin de mtodo formal permite una mejor identificacin de los riesgos y su
manejo que la interpretacin de PMBOKv5 que es ms libre en cuanto a
interpretaciones.

4.3.9. Gestin de las adquisiciones del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Adquisiciones
Componentes equivalentes PRINCE2 : N/A

La gestin de las adquisiciones como gestin de los procesos de compra o
adquisicin de productos o servicios que son necesarios fuera del propio proyecto,
no est contemplada en PRINCE2.

4.3.10. Gestin de los interesados del proyecto

rea de conocimiento PMBOKv5 : Interesados
Componentes equivalentes PRINCE2 : Organizacin (Limitada)

La gestin de los interesados en PRINCE2 se integra dentro de la propia
estrategia de gestin de las comunicaciones del proyecto, teniendo bien
asignado cada rol dentro de la organizacin.

4.4.

Otros aspectos

Otras diferencias que no entran dentro de las categoras anteriores y que merece la
pena contrastar son las siguientes :

- En el PMBOKv5 incluye un cdigo de conducta para los directores de
proyecto, mientras que en PRINCE2 no se trata.

- En PMBOKv5 por su naturaleza cada tema puede consultarse de manera
independiente del resto, mientras que en PRINCE2 todos los temas estn
interrelacionados.

- PMBOKv5 contempla las habilidades interpersonales en la gestin de
proyectos, como liderazgo, motivacin, mentalidad de grupo mientras que
PRINCE2 no son tratadas explcitamente.

- PMBOKv5 describe en su recopilacin muchas tcnicas aplicables a cada
proceso, mientras que en PRINCE2 se hace referencia a las tcnicas sin
describirlas, excepto en la creacin y gestin del PBS y la parte de calidad,
donde es ms exhaustivo.

En PMBOKv5 la salida de los procesos est descrita, pero no hay guas

detalladas de cmo conseguir los contenidos que forman estas salidas,
mientras que en PRINCE2 al ser un mtodo si hay una gua ms detallada.
En PMBOKv5 no hay una gestin del conocimiento a posteriori de la
finalizacin del proyecto que implique si el proyecto ha tenido beneficios
para el negocio de la empresa como tal, mientras que en PRINCE2 si se trata.
Esto viene dado a que PMBOKv5 hace ms hincapi en los productos del
proyecto ms que en el beneficio del proyecto.
En PRINCE2 se realiza una gestin especfica de excepciones y tolerancias
para las fases de los proyectos, mientras que en PMBOKv5 no se contempla.
PMBOKv5 se considera una herramienta muy buena para evolucionar una
metodologa ya existente en una empresa ya que se puede tomar como gua
de referencia, mientras que PRINCE2 por su naturaleza tiende a reemplazar
la metodologa existente.
PRINCE2 est alineado y justificado en todo el ciclo de vida del proyecto con
el caso de negocio, por lo tanto se sabe en todo momento cuando un
proyecto no es viable y debe terminar. PMBOKv5 est orientado al cliente.
La figura central responsable en el caso del PMBOKv5 es el Director de
Proyectos, mientras que en PRINCE2 es el ejecutivo.

4.5.

Certificaciones

Las certificaciones respecto al PMBOKv5 y a PRINCE2 son gestionadas
directamente por el PMI y AXELOS o bien por sus representantes oficiales.

En el caso del PMBOK, por parte del PMI existe la certificacin de empresas de
consultora mediante un REP (Registered Education Provider o proveedor de
educacin registrado) adems de la certificacin del nivel de madurez y del
material de formacin por el propio PMI. La realizacin de los exmenes se realiza
mediante centros adscritos que tengan equipos e infraestructura Prometric.

En el caso del PRINCE2, AXELOS tiene tus propios ATO (Accredited Training
Organizations u organizaciones de enseanza acreditadas) que permiten la
certificacin de empresas de formacin y el material utilizado por stas. Adems
de estas figuras, existen las ACO (Accredited Consulting Organization u
organizacin consultora acreditada) que permiten a su vez certificar a otras
empresas de consultora y nivel de madurez, adems de realizar auditoras de
proyectos. La realizacin de los exmenes se realiza en las ATOs y centros
autorizados por la propia AXELOS.

Las certificaciones y exmenes relacionados aparecen en los siguientes cuadros :

CARACTERSTICA
Requisitos para el alumno

CAPM
PRINCE2 FOUNDATIONS
Escuela secundaria
Ninguno
1500 horas de experiencia o
23 horas de formacin
Duracin del examen
180 minutos
60 minutos
Nmero de preguntas
135 vlidas + 15 de prueba
70 vlidas + 5 de prueba
Tipo de preguntas
Test
Test
Puntuacin para aprobar
N/A
50%
Validez
5 aos
No caduca
Renovacin
Examen
N/A
Proceso
Ordenador
Papel / Ordenador
Tabla 9 Caractersticas de exmenes nivel 1 CAPM / PRINCE2 FOUNDATIONS

CARACTERSTICA
Requisitos para el alumno

Duracin del examen

Nmero de preguntas
Tipo de preguntas

PMP
3 aos de experiencia en
gestin de proyectos
4500 horas de experiencia
35 horas de formacin
240 minutos
175 vlidas + 25 de prueba
Test

PRINCE2 PRACTITIONER
PRINCE2 FOUNDATIONS

150 minutos
80 vlidas
Test basado en un caso
concreto
Puntuacin para aprobar
No publicado
44 (55%)
Validez
3 aos
5 aos
Renovacin
60 PDUs
Examen
Proceso
Ordenador
Papel / Ordenador
Tabla 10 Caractersticas de exmenes nivel 2 PMP / PRINCE2 PRACTITIONER

5. Conclusiones del estudio

Los dos estndares, tanto PMBOKv5 como PRINCE2 son una muy buena base para
poder realizar proyectos de manera correcta, ya que los dos proveen un
acercamiento probado y respaldado internacionalmente para gestionar y ejecutar
proyectos.

En la comparativa anterior se han descrito dos estndares actuales cuyo objetivo
real es muy diferente, siendo PMBOKv5 un conjunto de buenas prcticas (se podra
decir que define qu hay que hacer) y PRINCE2 un mtodo formal (se podra
decir que define cmo hay que hacerlo). Con esta visin, tal como se puede ver en
el punto 4.1, se puede contrastar que los dos estndares tienen diferentes
objetivos y no compiten entre s, sino que se pueden complementar de
manera casi natural.
Se ha comprobado en el punto 4.2 que existe una relacin directa entre los
procesos de PMBOKv5 y las fases de PRINCE2 contrastadas en el ciclo de vida de
un proyecto, adems de ver que es posible integrar los componentes de PRINCE2
dentro de las reas de conocimiento de PMBOKv5, con las salvedades descritas en
los diferentes puntos contenidos en el 4.3. Otros temas comparados y descritos en
el punto 4.4 no son contradictorios, sino complementarios entre uno y otro.

En cuanto a una posible integracin inicial de PRINCE2 sobre PMBOK, podra
realizarse una primera aproximacin centrndose en los elementos de PRINCE2
que puedan implementarse en un entorno organizativo ya existente, como por
ejemplo :

- Control de cambios
- Gestin de incidencias
- Revisiones de calidad
- Paquetes de trabajo

Ninguno de estos elementos necesita permisos de las autoridades externas del
propio proyecto, y como tal pueden ser implementadas por el propio Director de
Proyectos.

Una vez aceptados estos elementos por los Interesados y dems miembros del
proyecto, se pueden empezar a implementar el resto de aspectos de PRINCE2,
contando ya con un compromiso por parte de los Interesados y de la propia
direccin para que tenga xito.

En definitiva, el mtodo PRINCE2 para poder estar completo necesita la
experiencia y profundidad de PMBOK, y pueden integrarse y complementarse.
La combinacin entre PRINCE2 y PMBOK puede mejorar la calidad de los
productos y servicios prestados (PMBOK), adems de mejorar la satisfaccin y
necesidades de negocio (PRINCE2).

6. Referencias bibliogrficas

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth
Edition, PMI, ISBN : 978-1-935589-67-9.

Managing successful projects with PRINCE2. Edition 2009, Great Britain OGC,
ISBN : 978-0113310593.

Standars Activities of Organizations in the United States, National Institute of
Standards and Technology, MD 20899-0001, Pag 473.

The History of Project Management, Seymour T. And Hussein S., Minot State
University USA, 8820-34979-1-PB.

A Short History of the PMBOK Guide Published by PMI, Chung E.

PRINCE2 & PMBOK Comparison Demystified, CTE Solutions Inc

Key Competencies in ICT and Informatics Revised Selected Papers - IFIG WG
3.4/3.7 International Conferences, ISBN 1868-4238

PMBOK or PRINCE2 A Comparative Study in the Dubai Mall Construction,
Al-Dimshawy, A.

PMBOK vs PRINCE2, Webinar, QRP International, AXELOS Global Best Practice
2010, gueda Guerrero A., Prendi E.

MDAP Executive Master in Project Management, Universitat de Valencia

Mster en gestin de proyectos PMP, CAS Training