INSTITUTO TECNOLOGICO

DE VILLA LA VENTA

SUPERIOR

INGENIERA INDUSTRIAL

8 SEMESTRE GRUPO: U

TURNO:

MATUTINO

HERNANDEZ BARREYRA JOSE GUADALUPE

MATERIA:
MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
DOCENTE:
ANGEL A. PEREZ CARRILLO

LA VENTA, TABASCO, MEXICO

10 NOVIEMBRE

2015
UNIDAD 4 Productividad por objetivos
Races en que se apoya el programa de productividad por objetivos
La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el
rendimiento de los trabajadores enfocado al incremento de la productividad.
Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control
organizacional, la organizacin y la asignacin de labores, la solucin de
problemas y la toma de decisiones, la motivacin y el autocontrol, as como otras
funciones y actividades administrativas importantes.
Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organizacin
est
haciendo
(quiz desordenadamente) se hagan en forma lgica y
sistemtica.
El centro de la investigacin por objetivos est en establecer objetivos tangibles,
mensurables y comparables en las reas clave de rendimiento.
Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos
especficos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada
rea de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente,
son un poco ms estrechos en alcance que las metas organizacionales
globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador
estos son comunicados por l a sus subordinados. Los subordinados, a su vez,
ejecutan el mismo procedimiento de traducir las metas de sus superior a la
accin requerida y de establecer las metas en sus propias reas de
responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la administracin
hasta que se establece una jerarqua de los objetivos clara e integrada en toda la
organizacin.
El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la direccin y el empuje para el
sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el
establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratgicos; en el
suministro a la organizacin de los mecanismos para su implantacin y en el
desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organizacin.
Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los
objetivos organizacionales los cuales tienden a caer en cascada a lo largo de la
jerarqua organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una
administracin autocrtica, por el contrario la implantacin exitosa de un
sistema de productividad por objetivos requiere de un serio compromiso y
amplia participacin en el proceso de establecimiento de metas, por parte de los
administradores en todos los niveles de la organizacin.

Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su

unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su
desarrollo es responsabilidad de un administrador. Su propsito debe reflejar
las necesidades objetivas de la empresa y debe comprometerse con aquellas
asumiendo actitud positiva o de aprobacin.
4.1 Limites de r
esponsabilidad

4.1 Limites de responsabilidad

El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para
mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas tcnicas, con
frecuencia incluye los pasos que se muestran en la siguiente figura.
Modelo del proceso de desarrollo organizacional
Muchos sistemas se controlan as mismo mediante la retroalimentacin de
informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y
da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energa para retroalimentar informacin que compara el desempeo con un
estndar e inicia la accin correctiva.
Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar.
Este control administrativo que se muestra en la siguiente figura.
Circuito de retroalimentacin del control administrativo
Este sistema presenta el control de una forma ms compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del
desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el
desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las
desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias, deben
desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de
llegar al desempeo deseado.
Diseo del puesto de trabajo
Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante
disear los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere
de una estructura de puestos apropiada en trminos de contenido, funcin y
relaciones.
Diseo de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los
trabajos individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades
laborales naturales. Esto significa colocar en una categora las tareas que estn
relacionadas y asignar a una persona para que las realice.

Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con

el consumidor o cliente, una segunda sera que en lugar de poner a un nmero de
empleados a instalar una bomba de agua en la lnea de montaje, organizar
estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar
la unidad e incluso probarla (armado completo de la lnea de montaje).
Se puede incluir en el sistema una retroalimentacin rpida y especfica,
siempre que resulte apropiado.
Los puestos se deben disear en forma tal que los grupos tengan una tarea
completa a realizar. Ms an, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos
para decidir que tan bien se realizarn los trabajos, para lo cual es necesario una
gran autonoma de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible
entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes.
Factores que influyen sobre el diseo del puesto. Al disear los puestos se deben
considerar los
Siguientes puntos:

Las exigencias de la empresa

Las diferencias individuales
La tecnologa utilizada
Los costos relacionados con reestructurar los puestos
La estructura organizacional y
El ambiente interno

Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnologa relacionada con el

trabajo. Los grupos quiz funcionen bien en un ambiente que estimule la
participacin, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autnomo, pero quiz no
se adecuen a una empresa con un enfoque autocrtico y vertical de liderazgo
ejecutivo.

Conducta del trabajador y su relacin con la productividad:

La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad.

Una caracterstica de la materia viva es la sensibilidad o sea, la posibilidad de
reaccionarante los estmulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc.
Los organismos como seres vivos, estn ligados estrechamente a los ciclos
biolgicos:
conducta.

nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la

Tanto los mecanismos biolgicos como el medio constituyen una situacin; por
tanto, el modelo de estmulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo
ms complejo que sera estmulo + situacin = espera.

En otras palabras, la conducta de una persona en relacin con la productividad de

una empresa depende del estmulo y tambin de sus mecanismos biolgicos, de
sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en el trabajo, de
las prestaciones e

incentivos financieros, de

las metas

proyectadas en

conjugacin con las de la empresa, de la comunicacin y condiciones de

trabajo (temperatura, iluminacin, humedad, ruidos,colores del ambiente, etc., y en
general de su personalidad).
Es muy importante sealar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de
productividad y calidad para que tengan un efecto sinrgico en el rea
laboral, a fin de moldear la naturaleza humana bsica en un medio
ambiente

corporativo

de

tal

forma

que

un

empleado se

involucre

emocionalmente con su trabajo.

Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento
de

productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor

humano.
Lmites y responsabilidad:
Yo no intervengo, las cosas llegan por s solas (del francs Laissz-Faire).
Liderazgo: autocrtico, democrtico y participativo.
A veces chocan los valores contra los programas econmicos.
Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad.
Por lo tanto se debe hacer una combinacin. Cuando se quiere participar se puede
hacer de tres formas:
1. Indirectamente 2. Directamente 3. Amplia.

4.2 Estructura organizacional y poltica

Caractersticas individuales
La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no
influye en la actitud y el conocimiento de los supervisores con respecto al
programa. Dicha informacin sugiere que los empleados pueden ignorar los
motivos por los que se est poniendo en prctica. Se debe admitir que el
personal suele temer a todo aquello que no comprende. Dicho temor
conduce a la sospecha y falta de confianza, con esto disminuyendo el
entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en las primeras etapas .
Las caractersticas del personal de una empresa son:
1. Deben ser capaces de desempear cualquier labor u operacin,
2. Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estndar mnimo que se
requiera,
3. Que sean capaces de alcanzar el estndar de desarrollo que se establezca
en un periodo normal. Estos datos se basaran en experiencias anteriores de
empleados promedio.
4. Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos cargos
o cargos de mayor responsabilidad.
Relacin entre el supervisor-subordinado
Se debe fomentar la habilidad de dirigir.
El proceso de determinacin de objetivos propicia la interrupcin entre el
supervisor y el subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del
subordinado.
El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo
obligan y juzgando con espritu crtico, para convertirse en punto de apoyo de su
personal.
El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que interfieren
en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos
problemas.
El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos
del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le
brindarn al subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su
propia realizacin.
Para que la interaccin entre el supervisor subordinado sea positiva, es
imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.
Reglas para el director.

1. Acta siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo tiempo).
2. Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los
miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera similar a aquella
en que l se comporta).
3. Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una
actividad.
4. Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
5. Se alegra por el xito obtenido paulatinamente en cada una de las fases,
procurando que este sea cada vez mayor.
6. Asigna responsabilidades al individuo promedio.
7. Tiene normas de desarrollo bien definidas.
El xito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado
tiene de su superior, del inters de la organizacin en el programa y del tiempo
que se le dedique.

4.3 Formacin operacional de equipos

Cada meta es lograda en funcin de la meta ltima y ms importante. Se
sabe exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada
participante hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con
cada pequeo triunfo se gana un poco ms de confianza.
Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe
asumir un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control
administrativo. Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como
Teora X, y pueden ser resumidas como sigue:
1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa
productiva dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines
econmicos.
2.- La gerencia es un proceso de direccin de los esfuerzos de otras personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan a
las necesidades de la organizacin.
3.- Sin esta intervencin activa de la gerencia, la gente sera pasiva
incluso resistente- a las necesidades de la organizacin. Por lo tanto, deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben
ser dirigidas.
4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible.
5.- Le falta ambicin, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.
6.- Esta concentrado en s mismo de manera inherente y, en consecuencia,
es indiferente a las necesidades organizacionales.
7.- Por naturaleza es resistente a la innovacin y al cambio.

8.- Es crdulo, no muy inteligente; es la vctima fcil del charlatn y del demagogo.
La productividad por objetivos se basa en ms reales sobre la naturaleza humana
y presupone que:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz
de las estructuras de organizacin existentes en las empresas.
. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo
y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se
encuentran
latentes
en
todo
ser humano. Es responsabilidad de la
administracin hacer posible que los trabajadores la desarrollen.
3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que
el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de
la empresa.
En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealizacin
del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que
l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la
empresa.

4.4 Medicin del desarrollo de equipo

una parte fundamental de un gerente es medir el desempeo grupal e
individual de sus colaboradores.
Los criterios para medir el desempeo de una organizacin o grupo son
claros y objetivos.
penetracin en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, inters
en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotacin y ausentismo;
estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles.
Para la organizacin, la medicin del desarrollo de equipos puede
convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas
o para identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus
miembros.
Las mediciones son mas peridicas y estn destinadas a solucionar
problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y
blancos especficos.
El anlisis y la medicin realizados peridicamente con el fin de evaluar el
progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayora de nosotros
sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos
particulares.

Un grupo grande o pequeo requiere de un lder que represente a este y que

tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, adems debe evaluar el
desempeo del grupo y de cada uno de los trabajadores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados
esta involucrado en revisiones de equipo administrativo.
Cabe sealar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar
el desempeo del grupo. Generalmente el enfoque que debe tener un equipo de
trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones
laborales. la medicin del equipo puede emplearse prcticamente en
cualquier nivel de la organizacin en donde sea posible establecer objetivos
significativos para un grupo de trabajo.

4.5 productividad del equipo

En general. Todo sistema de produccin esta condicionado al factor tiempo, y este
por naturaleza se convierte en el ndice base de la productividad. Si se habla de
productividad humana se tendr:
Horas reales del trabajo
P=

* Eficiencia

Horas tericas de trabajo

Si se hablar de productividad intrnseca de una mquina, ste ser igual al ndice
de saturacin de la mquina, o sea:
Horas reales de trabajo
P=

* Rendimiento

Horas tericas de trabajo

Por lo tanto, para calcular la productividad intrnseca es necesario conocer
los tiempos productivos y stos no sern otros que aquellos en que mquinas y
operarios estn trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema
racionalizado con el mtodo y tiempos bien estudiados. A pesar de que la
racionalizacin es una de sus funciones especficas, el estudio de tiempo busca
como objetivos rendimientos ptimos.

La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la

ejecucin de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier mquina o
herramienta, as como el estudio del mtodo, el anlisis es la caracterstica
fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos,
con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros
aspectos:

1) Los tiempos ptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombremquina.
2) Los valores de tiempo de las mquinas de acuerdo a sus caractersticas y
empleo.
3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.
4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.
5) Los valores de tiempo para la aparicin de la fatiga, etc.
Estandarizacin del equipo para aumentar la productividad.
La estandarizacin busca la mxima homogeneidad y simplificacin en las
instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalizacin y la inter
cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a
los cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los
factores empleados para la produccin, como pueden ser maquinaria,
equipo, herramientas, etctera.
Las normas de diseo son un intento de racionalizar el trabajo,
uniformando en lo posible los componentes, factores y procesos (fases,
materiales, herramientas, equipos, tareas, etc.), basndose en la experiencia y
en estudios anteriores.
La estandarizacin del equipo dentro del sistema de produccin va encaminado a:
1. Reducir la variedad.
2. Aumentar el nivel y dimensin de utilizacin de los elementos empleados.
3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.
La flexibilizacin del equipo para incrementar la productividad en el sistema
de Produccin, va dirigido a:
1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptacin del sistema a los cambios.

2) Aumentar el nivel de utilizacin de los sistemas al poder adaptarse a las

nuevas necesidades.
3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por
una mejor educacin del sistema.
Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse
para aumentar su productividad son:
1. Los productos y sus componentes.
2. Las fases del proceso productivo.
3. Los procedimientos de operacin de los equipos y maquinaria.
4. Los equipos e instalaciones en general.
5. las herramientas y utillaje.
6. Los mtodos de trabajo.
7. Los materiales.
Los principios comunes que deben tenerse en cuenta para aumentar la
Productividad en los equipos son:
1) estandarizacin. Reduciendo la variedad de los elementos empleados, utilizar
los elementos ms comunes existentes. Seguir las normas de uso.
2) modularidad. Concibiendo todo como un sistema formado por los mdulos que
se toman como elementos base de referencia, que luego se nter conexionan.
3) intercambiabilidad. De forma que los elementos puedan sustituirse y
cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema.
4) ampliabilidad. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad
del elemento considerado a travs de incorporacin de nuevos mdulos o
elementos.
5) regulacin y adaptacin. Permitiendo ser modificado ligeramente para
adaptarse mejor a las circunstancias.
6) encadenable. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos para
aportar la misin especfica que se le encomiende sin solucin de continuidad con
los dems.
7) mvil. Capaz de ser desplazado fcilmente modificando su localizacin o
posicin en el sistema.
8) dinmico. Con capacidad de evolucin
La homogeneizacin del equipo permite reducir el nmero de mquinas,
facilitando las decisiones de inversin y renovacin, as como de

mantenimiento. El concepto modular respecto de las herramientas comprende

el empleo de un nmero reducido de mdulos, que por combinacin logran
dar la herramienta requerida