Ttulo documento

Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa

Tipo de documento
Documento de preguntas y respuestas

Noviembre de 2008
Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y
respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.

1. Para qu sirve la prospectiva?

Para que la empresa sea ms competitiva haciendo del futuro un factor de

competitividad. Si la empresa vive solamente el da a da, pasar su tiempo
solucionando los problemas inmediatos y, en cualquier momento, puede ser
sorprendida por el futuro.
Pongamos dos ejemplos: la regla de clculo y las tarjetas perforadas.
Imaginemos una empresa fabricante de reglas de clculo en los aos 50 y
otra de tarjetas perforadas en los 70. Ambos negocios estuvieron seguros
durante unos aos, viviendo el da a da. Pero pronto comenzaron a sentir
que las ventas descendan y que la clientela empezaba a preferir las
calculadoras y los PC. Malas noticias! Los sorprendi el futuro!
La pregunta es hubieran podido anticiparse a estos cambios? Claro que s!
De hecho la migracin de lo analgico a lo digital se ha dado casi a gritos.
Primero aparecieron los computadores, pero poco despus irrumpieron los
PC y su ingreso al mercado masivo fue gradual. Algo parecido aconteci con
las calculadoras. Por otra, el digital comenz primero en los Estados Unidos,
Europa y Japn y de all atraves el ocano para llegar a Latinoamrica.
Hubo tiempo ms que de sobra para analizar lo que se vena venir.
Ya no estamos en los 50 ni en los 70 y hoy la tecnologa anda a un ritmo de
alta velocidad, pero el cambio tecnolgico no ocurre de la noche a la
maana sino que da seales de alerta.
2. Por medio de la prospectiva podemos adivinar el futuro de la
empresa?
Eso es lo que piensan los que han escuchado la palabra prospectiva y no se
han dado el trabajo de averiguar en qu consiste esta disciplina. La estn
confundiendo con futurologa y con la bola de cristal.
Estos conceptos son apreciaciones peyorativas de una disciplina que tiene
slidos principios epistemolgicos, como lo probaron sus fundadores:
Gastn Berger en su libro famoso de 1965 Fenomenologa del Tiempo y
Prospectiva, Bertrand de Jouvenel en la obra que lo hizo conocer como el
segundo padre fundador de esta disciplina El Arte de la Conjetura y Michel
Godet en su obra ms conocida De la Anticipacin a la Accin.
Tengamos en cuenta lo siguiente:
Hay tendencias fuertes, como los cambios tecnolgicos, cuya evolucin es
difcil de ignorar. Por ejemplo, el cambio del vehculo de combustible
tradicional en el hbrido con menos combustible y mayor impacto elctrico.
Pero, el cambio tecnolgico y su integracin al negocio de la empresa da
lugar a varias situaciones en el futuro que son los escenarios, para escoger
Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y
respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.

el ms favorable y construirlo. Esto no es adivinar el futuro, sino

construirlo! Recordemos, a propsito, la frase de Maurice Blondel el futuro
no se predice sino se construye.
3. Por qu la empresa que analiza su futuro es ms competitiva?
Porque por medio de la prospectiva se puede anticipar al futuro y puede,
como en la Vuelta a Colombia, llegar a la meta antes que todos los dems.
Vemoslo de esta manera:
Existen cuatro actitudes frente al futuro: pasiva, reactiva, preactiva y
proactiva.
Pasiva. La mayora de las empresas adoptan esta actitud que
consiste en ignorar intencionalmente los cambios que se dan en el
negocio que maneja la empresa. El smbolo es el estereotipo del
avestruz que esconde la cabeza en la tierra.
Reactiva. Consiste en preocuparse cuando el peligro est cerca.
Es la empresa que est tranquila todo el tiempo y solo se inquieta
cuando las olas del tsunami estn casi encima, aludiendo que
tienen tiempo de reaccionar. Esto no siempre es as y, la mayora
de las veces, el tsunami las aplasta. Es lo que le pudo pasar a la
empresa fabricante de reglas de clculo que no obstante el
alboroto que haca en los aos 60 la informtica esper hasta el
ltimo momento para cambiar de negocio, cuando ya era
demasiado tarde.
Preactiva. Esta actitud es un poco ms inteligente que las
anteriores. Consiste en reconocer las tendencias mundiales del
negocio y, en vez de intentar cambiarlas, ms bien examinar
cmo pueden jugar a favor de la empresa.
Por ejemplo, en lugar de seguir con los mtodos tradicionales de
apoyo a la gestin, ms bien ser dciles con lo que se espera de
la era informtica que permitir digitalizar y hacer ms eficiente la
administracin. Cada vez de manera ms eficiente.
En otras palabras, para qu insistir en conservar lo analgico
sabiendo que el mundo va velozmente hacia lo digital.
Proactiva. Esta es la actitud prospectiva por excelencia.
Reconocer el cambio mundial y contextualizarlo con las dems
variables de la empresa por medio de un anlisis inteligente de
escenarios. Es decir, construir el futuro.
4. Hay estudios de prospectiva que se hayan equivocado?
Si asumimos que los escenarios que diseamos para el futuro son
inmutables es muy fcil equivocarnos, porque estaramos asumiendo que
Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y
respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.

las cosas no van a cambiar hasta el ao 2020 o hasta el horizonte que se

haya tomado para el estudio prospectivo.
Esto lo explica Michel Godet con la metfora del barco: La empresa es como
un barco que est navegando en el mar. Las aguas del mar son el tiempo
pues el trayecto del barco que avanza sobre las olas del mar equivale al
transcurso de la empresa sobre los meses y los aos del tiempo. Para que
este barco no encalle necesita que un personaje que normalmente se
encuentra en el mstil cumpla su funcin de informar lo que ve: escollos,
tempestades, tierra, entre otros.
De la misma manera para que la empresa pueda ser exitosa con la ruta que
le marca el estudio de prospectiva, debe revisarlo y actualizarlo de tiempo
en tiempo, porque en el entorno hay cambios constantes que amenazan con
volver obsoleto el estudio de futuro. En otras palabras, la prospectiva debe
ser reconocida como un proceso y nunca como una finalidad.
5. Si la prospectiva trabaja con expertos, qu se requiere para ser
experto?
Los expertos son los funcionarios ms importantes que tiene la empresa y
sobre quienes recae la responsabilidad de hacer funcionar el negocio. Son la
fuerza y las ruedas del negocio.
Pero, los expertos se caracterizan porque no nacen expertos sino que se
convierten en expertos. Es decir, hay que capacitarlos. Esto se hace
hacindoles conocer la hoja de estado del arte y sobre todo las tendencias
mundiales del negocio. Con esta informacin asimilada ya se les puede dar
el ttulo de expertos conocedores del comportamiento actual y futuro de la
empresa.
Seguramente no sern expertos en otro tipo de negocio pero, con lo
anterior, podrn estar listos para realizar el tringulo griego de Michel
Godet.
El tringulo griego consiste en otra metfora, esta vez con la teora de los
colores de Newton. El futuro es el color azul, el cual se construye por medio
de la estrategia, que es el color verde, segn todo lo que hemos explicado.
Pero para que el azul se convierta en verde debe mezclarse con el color
amarillo. El color amarillo es la participacin de los funcionarios clave de la
empresa que son los expertos capacitados. De esta manera no solo se
obtiene la construccin del futuro sino que la participacin de los expertos
informados y capacitados genera en ellos un motivante colectivo importante
para luchar por el futuro que han participativamente construido.

Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y

respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.

6. Si existen tendencias fuertes que van a configurar el mundo del

futuro, para qu ms prospectiva?
Conocer las tendencias que van a afectar el negocio que maneja la empresa
es de suma importancia, pero no es suficiente. Las tendencias estn fuera
de la empresa, estn en el entorno mundial y nacional. De nada nos sirve
conocerlas si no las traemos a casa. Esto es precisamente lo que hace el
estudio prospectivo: reconoce las tendencias mundiales, pero las
contextualiza con ayuda de las variables propias de la empresa por medio
del diseo de los diferentes escenarios. Tales variables son de ndole
econmica (mercado, crditos, precios, entre otros), social, cultural,
normativa, ambiental, entre otros.
Reconocer las tendencias pero no integrarlas a la vida de la empresa a
travs del anlisis de prospectiva sera como ganarse la lotera pero no
cobrarla.
7. Si la prospectiva conduce a la construccin del futuro, qu pasa
con lo que no podemos construir?
La escuela voluntarista, que es la corriente francesa de prospectiva, nos
ensea que nicamente va a ocurrir en el futuro lo que construyamos en el
presente por medio de la estrategia. Lo que no llevemos a cabo hoy no va a
producir frutos maana, lo cual es perfectamente lgico. Inclusive las
tendencias mundiales, si no las hacemos nuestras no van, tampoco, a jugar
a favor nuestro.
El problema est en acciones que son primordiales para el futuro de la
empresa pero sobre las cuales no tenemos gobernabilidad. Por ejemplo, una
norma del estado que favorecera el desarrollo del sector al cual pertenece
la empresa. Este tipo de acciones se llaman retos porque son difciles de
afrontar ya que no dependen de nosotros sino de otro actor social. Con ellos
todo lo que podemos hacer es contribuir a enfrentarlo sabiendo que no es
una tarea fcil.
8. Es lo mismo futuro posible que futuro probable?
Un evento es posible si su ocurrencia no rie con las condiciones del sentido
comn es decir si no cae en el terreno de lo fantasioso.
Un evento es probable si tenemos buenas razones para afirmar que va a
ocurrir. Estas buenas razones adems se pueden medir con una escala
matemtica.
La prospectiva trabaja con ambos conceptos cuando identifica futuros. Hay
por lo tanto:

Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y

respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.

Futuros o escenarios posibles o exploratorios que son los que

podran eventualmente ocurrir.
Futuro o escenario probable que es la imagen de futuro que
tendra ms opciones de suceder.
Pero tambin existe otro futuro, el futuro deseado, que en los
escenarios se denomina el escenario apuesta y consiste en la
imagen de futuro que hemos elegido para construir porque es el
futuro que queremos que ocurra.
9. Si las herramientas del modelo
herramientas ms sofisticadas?

son

sencillas

existen

Michel Godet tiene una obra que ha llamado La Caja de Herramientas, all
ha colocado las tcnicas que se emplean en los estudios de prospectiva.
Unas son de la autora del profesor Godet, otras son aportes de otros
autores. Hay algunas de alto grado de sofisticacin y las hay tambin muy
sencillas. La mayora poseen programas de software que facilitan su
utilizacin.
A nivel informativo, veamos el panorama de las principales tcnicas de La
Caja de Herramientas:
Tcnica

Descripcin

Sugerencias de
empleo

Grado de
complejidad

rboles de
Competencia de Marc
Giget

Permiten identificar:
lneas, productos,
capacidad de la
empresa, organizacin,
tecnologa y finanzas,
en el pasado, hoy y lo
que sera la empresa
del futuro

Para iniciar el anlisis

de la empresa
recogiendo los factores
de cambio

Bajo

Matriz del Cambio de

Michel Godet

Empleada para precisar

el cambio que se
espera en la empresa.
Esperado, temido y
esperado

Para iniciar el anlisis

de la empresa
recogiendo los factores
de cambio

Bajo

Matriz DOFA

Oportunidades,
Amenazas, Fortalezas y
Debilidades, externas e
internas a la empresa.

Para iniciar el anlisis

de la empresa
recogiendo los factores
de cambio

Bajo

Clasificacin de
promedios de
importancia

Permite priorizar los

tems a partir del
criterio de importancia
asignado por
calificacin de los
expertos

Para encontrar las

variables estratgicas o
calificar la importancia
de las acciones

Bajo

Permite priorizar un
nmero de tems

Para hallar las variables

estratgicas o para

Mediano

baco de Franois

Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y

respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.

Rgnier

utilizando un juego de
colores parecidos a los
del semforo

calificar probabilidades
de eventos o para
priorizar acciones

IGO

Permite priorizar tems

a partir de dos
criterios: importancia y
gobernabilidad

Para reconocer las

variables o las acciones
estratgicas.

Mediano

Juego de Actores

Permite precisar
quienes son los actores
que intervienen en las
variables estratgicas,
qu poder y que
estrategias manejan

Para definir las

variables estratgicas a
partir de los intereses
de los actores sociales
y del poder que
manejan

Alto

Anlisis Morfolgico

Permite reconocer la
evolucin posible de las
variables estratgicas
formulando hiptesis de
futuro que
posteriormente son
escogidas por los
expertos

Para plantear
escenarios posibles y
reconocer el futuro
deseable o escenario
apuesta de la empresa

Alto

Sistemas de Matrices
de Impacto Cruzado
(Smic)

Permite definir un
escenario probable y
muchos escenarios con
menor opcin de
ocurrrencia utilizando
las leyes de la
probabilidad

Para plantear
escenarios probables y
reconocer el futuro
deseable o escenario
apuesta de la empresa

Muy alto

Ejes de Peter Schwartz

Permite sealar cuatro

espacios de futuro que
dan lugar a cuatro
situaciones posibles en
el futuro

Para reconocer cuatro

escenarios posibles o
para situar los
resultados del anlisis
morfolgico o el Smic y
trazar los caminos
posibles desde el
presente hasta el futuro

Bajo

rboles de Pertinencia

Permite desagregar un
concepto general en
conceptos ms precisos
de manera indefinida

Para plantear acciones

muy precisas que
conduzcan a la
construccin del
escenario apuesta

Mediano

Anlisis Multicriterio

Busca calificar las

acciones a partir de
varios criterios
definidos de antemano

Para priorizar las

acciones y reconocer
las condiciones de xito
de cada una

Alto

Permite calificar la
ocurrencia de un
evento en el futuro y
los elementos que lo
impulsan o lo frenan

Para reconocer la
presencia de
tecnologas y otros
tems en el futuro

Mediano

Delphi

Un aporte de Francisco Jos Mojica a la Caja de Herramientas

Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y
respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.

10. Qu redes de prospectiva existen en el mundo y en Amrica

Latina?
La ms poderosa de todas se llama la World Future Studies tiene su
sede en Washington D.C. y edita libros y una publicacin mensual
llamada The Futurist. Su sitio web es www.wfs.org
En Europa, se destacan:
Futuribles International que edita igualmente libros y una revista
llamada Futuribles, tiene su sede en Pars, y constituye tal vez la
ms importante referencia bibliogrfica en este campo. Su sitio
web es www.futuribles.org
La World Future Studies Federation que naci en Europa pero que
comienza a extenderse en Amrica Latina. Su sitio web es
www.wfsf.org
En Amrica Latina hay que destacar la red EyE Escenarios y
Estrategias que tiene su sede en Buenos Aires (Argentina) y nodos en
casi todos los pases del continente. Su sitio web es
www.esyes.com.ar
Finalmente, a escala mundial hay que reconocer al Millennium Project
que edita cada ao la revista Estado del Futuro. Su sitio web es
www.millennium-project.org/millennium/sof2007-Spanish.html

Cmo construir un escenario de futuro para tu empresa. Documento de preguntas y

respuestas. Noviembre de 2008. Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o
parcial bajo cualquier forma.