FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA

CIVIL

GESTIN ADMINISTRATIVA Y LA ATENCIN AL USUARIO

PRODUCTOR DE EVENTOS CULTURALES DE LA
SUBGERENCIA DE ARTES ESCNICAS E INDUSTRIAS
CULTURALES DE LA MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE
LIMA 2015
TESINA PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO CIVIL O ARQUITECTO

AUTOR (A)
Br. BUSTILLOS CUENCA, MARTHA JUANA

ASESOR
Dr. VALDERRAMA MENDOZA, SANTIAGO RUFO

LNEA DE INVESTIGACIN
ADMINSTRACIN DE OPERACIONES
LIMA - PER
2015

Jurado
s

Presidente

Ing. Horna Salvador, Madelaine

Secretario

Ing. Velsquez Penacho, Yris

Magaly Vocal

Dr. Valderrama

Mendoza, Santiago Rufo

ii2

Dedicato
ria

A la memoria de mi madre Gregoria

A mi padre Florin por su amor infnito.
A mi esposo Ebe El por su apoyo
invalorable y comprensin.
A mis hijos Evelyn Shiaron y Robben El,
motivo de superacin constante.

3
iii

Agradecimie
nto

La autora expresa su profundo agradecimiento a las personas que

contribuyeron con sus valiosas sugerencias, crticas constructivas,
apoyo moral e intelectual para cristalizar la presente tesis.
Al Dr. Csar Acua Peralta, fundador de la Universidad CSAR
VALLEJO, gratitud
eterna por darme la oportunidad de realizar mis estudios
de Licenciatura.
A mi asesor de tesis Dr. Santiago Rufo Valderrama Mendoza, por su
experiencia cientfica para la formulacin de la Tesis.
Al revisor

de tesis Ingeniero Carlos Minaya, por sus

acertadas sugerencias en la correccin de las dimensiones de las

variables.
Al Ingeniero Ricardo Guevara Fernndez por su paciencia en la
revisin,

correccin

validacin

de

los

instrumentos

medicin.

A todos ellos, infinitas gracias.

La autora.

4
iv

de

Declaracin de
autenticidad

Yo,

Martha

Juana Bustillos

Cuenca, estudiante

de

la

Escuela

de

Administracin de la Universidad Csar Vallejo, identifcado con DNI

09735474, con tesina titulada Gestin Administrativa y la Atencin al
Usuario Productor de Eventos Culturales de la Subgerencia de Artes
Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de
Lima 2014.
Declaro bajo juramento
que:
1) La tesina es de mi
autora.
2) Se ha respetado las normas internacionales de citas y referencias para
las fuentes consultadas. Por lo tanto, la tesis no ha sido plagiada ni
total ni parcialmente.
3) La tesina no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo
o ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido
falseadas, ni duplicados, ni copiados y por lo tanto los resultados que
se presentan en la tesis se constituirn en aportes a la realidad
investigada.
De identifcarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin
citar autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de
investigacin propio que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de
informacin ajena) o falsificacin (representar falsamente las ideas de
otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi accin se deriven,
sometindome a la normalidad vigente de la Universidad Csar Vallejo.
Los Olivos, 05 de setiembre
del 2014. Bustillos Cuenca,

Martha Juana DNI 09735474

5
5

Presentac
in

Seores miembros del Jurado, se presenta ante ustedes la Tesina titulada:

Gestin Administrativa y la Atencin al Usuario Productor de Eventos
Culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas e Industrias Culturales de
la Municipalidad Metropolitana de Lima 2014, con la fnalidad de
determinar la relacin entre la Gestin Administrativa y la atencin al
usuario productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes
Escnicas e Industrias Culturales, en cumplimiento del Reglamento de
Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el ttulo
profesional de Ingeniero Civil. Los resultados que se han obtenido durante
el proceso de investigacin representan, a parte de un modesto esfuerzo,
evidencias donde se han verificado que la Gestin Administrativa tiene
un nivel de correlacin positiva con tendencia a ser considerable con el
nivel de la Atencin al usuario productor de eventos culturales.
Esperando cumplir con los requisitos de
aprobacin.

La autora.

ndice
CARTULA
PGINAS
PRELIMINARES
Pgina
del
ii
iii
iv
Declaratoria
de
v
vi
vii
x
xi
I.INTRODUCCIN
1.1.
ecedentes
1.2.
damentacin cientfca
1.3.
tifcacin
1.4.
oblema
1.5.
ptesis
1.6.
vos
II. MARCO
METODOLGICO
2.1.
riables
2.2.
eracionalizacin de variables
2.3.
todologa
2.4.
os de estudio
2.5.
eo
2.6.
blacin y muestra
2.7.
cnicas e instrumento de recoleccin de datos
2.8.
ha tcnicas del instrumento de medicin
2.9.
todo de anlisis de datos
III. RESULT
ADOS
3.1.
scriptivo de la variable 01 y 02
3.2.
ueba de hiptesis
IV.
SCUSIN
vii
7

Pg.

Jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
autenticidad
Presentacin
ndice
RESUMEN
ABSTRACT
xii
nt
13
un
16
Jus
46
Pr
48
Hi
49
jeti
49
Va
52
Op
53
Me
55
Tip
55
Dis
56
Po
56
T
57
Fic
58
M
59
De
62
Pr
69
DI
78

V.
NCLUSIONES
VI.
COMENDACIONES
VII.
FERENCIA BIBLIOGRFICA
ANEX
OS
Anexo 01: Matriz de consistencia
Anexo 02: Instrumento de medicin de la variable 01
Anexo 03: Instrumento de medicin de la variable 02
Anexo 04 Certifcado de validez
Anexo 05: Correlacin de Pearson

vii

CO
81
RE
84
RE
86
91
94
100
107
110

ndice de
tablas
Tabla 1: Operacionalizacin de la variable Gestin Administrativa

53

Tabla 2: Operacionalizacin de la variable Atencin al usuario productor de

eventos
54
Tabla 3: Distribucin poblacional

56

Tabla 4: Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos cuantitativos

57

Tabla 5: Ficha tcnica del instrumento de medicin

58

Tabla 6: Baremacin del instrumento Gestin administrativa

59

Tabla 7: Baremacin del instrumento Atencin al usuario productor de

eventos
59
Tabla 8: Frecuencia de la Variable 2: Atencin al usuario y la Dimensin 1:
Planeacin
62
Tabla 9: Frecuencia de la Variable 2: Atencin al usuario y Dimensin 2:
Organizacin
63
Tabla 10: Frecuencia de la Variable 2: Atencin al usuario y Dimensin 3:
Direccin
64
Tabla 11: : Frecuencia de la Variable 4: Atencin al usuario y Dimensin 4:
Control
65
Tabla 12: Frecuencia de la Variable 1: Gestin Administrativa y la Variable 2:
Atencin al
66
usuario
Tabla 13: Prueba de hiptesis general entre Gestin Administrativa y Atencin
al usuario
68
Tabla 14: Prueba de hiptesis especfca 1: entre Planeacin y Atencin al
usuario

70

Tabla 15: Prueba de hiptesis especfca 2: entre Organizacin y Atencin al

usuario
71
Tabla 16: Prueba de hiptesis especfca 3: entre Direccin y Atencin al
usuario

73

Tabla 17: Prueba de hiptesis especfca 4: entre Control y Atencin al usuario

74

88

ndice de
figuras
Figura
1:
Figura
2:
Figura
3:
Figura
4:
Figura
4:
Figura

El Proceso Administrativo

17

Atencin al usuario y la Planeacin

62

Atencin al usuario y la Organizacin

63

Atencin al usuario y la Direccin

64

Atencin al usuario y el Control

65

6: Gestin Administrativa y Atencin al usuario

99

66

Resum
en
El estudio se aborda con el enfoque de Koontz, Weihrich y Cannice (2012)
quienes sostienen que una empresa organizada no existe en el vaco,
sino que depende de su ambiente externo; es parte de sistemas
mayores, como la industria a la que pertenece, del sistema econmico y
de la sociedad, y para la variable 2 se tiene en cuenta a la estrategia
de la administracin de las relaciones con el cliente (CRM) donde le
permite servir a su base actual de clientes y adquirir nuevos de una
manera ms efciente a travs de la tecnologa. Le permite ajustarse y
anticiparse a las necesidades especfcas de cliente particulares y lograr
un mayor valor por cliente. Los objetivos planteados fueron los
siguientes: determinar la relacin entre la variable Gestin Administrativa
y sus respectivas dimensiones con la variable Atencin al usuario
productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas e
Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima. El
mtodo que se emple durante el proceso investigativo fue el hipottico
deductivo. Los principales resultados fueron: existe relacin significativa
entre la Gestin Administrativa y la Atencin al usuario productor de
eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas e Industrias
Culturales

de

la

Municipalidad

Metropolitana

de

Lima;

las

otras

dimensiones tambin han tenido una correlacin significativa con la

Atencin al usuario. Conclusin: El resultado que se ha obtenido durante
el proceso investigativo determina que existe una correlacin positiva
considerable de 0,75 puntos de la variable 01 Gestin Administrativa
sobre la variable 2: Atencin a los usuarios productores de eventos. Dicho
resultado indica que por una parte los trabajadores poseen alto
conocimiento en relacin a la Gestin Administrativa de la Subgerencia
de Artes Escnicas e Industrias Culturales, igualmente los trabajadores
administrativos tienen alto conocimientos para la atencin a los usuarios
productores de eventos culturales.
Palabras claves: Gestin Administrativa, Planeacin, Organizacin,
Direccin, Control y Atencin al Usuario.

X
10

Abstra
ct
The study deals with the approach of Koontz, Weihrich and Cannice
(2012) argue that an organized company does not exist in a vacuum, but
depends on its external environment; is part of larger systems, as the
industry to which it belongs, the economic system and society, and to the
variable 2 takes into account the strategy of the management of customer
relationships (CRM) which enables it to serve to its current customer base
and acquire a more efficient through technology. It allows you to adjust
and anticipate the specific needs of individual customers and achieve
greater

customer

value.

The

objectives

were:

to

determine

the

relationship between the Administrative Management variable and their

respective dimensions with variable user Attention producer of cultural
events of the Deputy Manager of Performing Arts and Cultural Industries
of the Metropolitan Municipality of Lima. The method used during the
research process was the deductive hypothetical. The main fndings were:
There is significant relationship between the Administrative and User Care
producer of cultural events of the Deputy Manager of Performing Arts and
Cultural Industries of the Metropolitan Municipality of Lima; the other
dimensions have also had a significant correlation with the Attention the
user. Conclusion: The result has been obtained during the investigative
process determines that there is a significant positive correlation of 0.75
points variable 01 Administrative Management on the variable 2:
Attention to producers using events. This result indicates that some
workers have high knowledge in relation to the administration of the
Deputy Manager of Performing Arts and Cultural Industries, administrative
workers also have high skills to care for producers using cultural events.

Keywords: Administrative Management, Planning, Organization,

Address, Control and Customer Care.

11
xi

I.
INTRODUCCI
N

12

1.1.Antecedentes
En relacin a los estudios internacionales, se muestran algunos
hallazgos relevantes y estos son:

Cochea

(2013)

El

Control

Interno

de

Bienes

la

Gestin

Administrativa de la Empresa Municipal de Construccin Vial (EMUVIAL

E.P.) Periodo 2012-2013 - Ecuador. Para optar el grado de Ttulo de
Licenciado de Ingeniera Civil. La mencionada investigacin se realiz en
estudio descriptivo de campo de igual manera se utiliz tcnicas e
instrumentos como encuesta y entrevista, se ha realizado con una
muestra 48 empleados y entrevista de dos personas el entrevistador
(investigador) y el entrevistado con el fn de obtener la informacin ms
real. El autor llega a las siguientes conclusiones: Es evidente que hay falta
de

Control

Previo

Concurrente

en

las

diferentes

operaciones

administrativas y fnancieras, que se puede provocar responsabilidades

por accin u omisin. Se detecta como falencia de la administracin la
falta de seguimiento o evaluaciones de la aplicacin de las Normas de
Control Interno, por lo tanto no permite al proceso reaccionar en forma
dinmica, dar soluciones que el caso as lo amerite.
actividades

administrativas

fnancieras,

estas

Al no planificar las
no

permitirn

las

formulacin, ejecucin, control, seguimiento y evaluacin de un Plan

Estratgico institucional con planes operativos anuales.

Campos y Portillo (2010) Modelo de Gestin Administrativa para

Brindar una Mejor Atencin al Usuario en la Alcalda Municipal de
Moncagua, Departamento de San Miguel - El Salvador. Para optar el grado
de Ttulo de Ingeniero Civil. La mencionada investigacin Descriptiva se
ha realizado con una muestra de 302 estudiantes y 269 usuarios,
utilizando la encuesta a los empleados

de

la

Alcalda Municipal

dividindose en administrativo y operativos y a los usuarios de los

diferentes servicios que ofrece la Municipalidad, empleando mtodo
hipottico-deductivo. Las autoras formularon las siguientes conclusiones:
Esta carencia se debe fundamentalmente a que no hay calidad de servicio
por parte de los empleados de la alcalda Municipal de Moncagua ya que
solo se encuentra reflejada en los empleados pero no se pone en prctica
al momento que un usuario solicita su servicio. Los servicios que ofrece la
13

Alcalda Municipal no son acordes a las necesidades de los usuarios por lo

que la posicin competitiva en que se ubica la institucin no es buena
comparada con otras

instituciones

de

su

misma

naturaleza,

por

consiguiente el personal de la institucin considera que el ambiente

laboral en sus puestos de trabajo no es el ms adecuado.

14

Rojas (2010) Calidad de Servicio en el rea de Atencin al Cliente

en Mercantil C. A, Banco Universal, Bajo el Enfoque de Direccin
Estrategia, en la Oficina C.C. Terepaima II en la Ciudad de Cabudare,
Estado

Lara.

Para

optar

el

ttulo

de

Arquitecto.

La

mencionada

investigacin en un diseo no experimental, de campo y de carcter

descriptivo, se ha realizado con una muestra de 100 clientes y 8
representantes de atencin al cliente de la entidad fnanciera, utilizando
encuesta a los clientes: El autor formula las siguientes conclusiones:
Personal capacitado, el recurso humano es un elemento de obligatoria
consideracin al momento de prestar un servicio con ptima calidad y an
ms ste debe estar capacitado adecuadamente por cuanto en l se
centra gran parte de las responsabilidades relacionadas con funciones
objetivos y metas de la organizacin. La empresa incentiva al empleado
para cumplir sus funciones, lo capacita para un mejor desenvolvimiento
en la ejecucin de sus actividades, bajo los procedimientos y parmetros
de normativas internas y externas. Las agencias siguen siendo la primera
opcin para llegar el banco y quienes ah laboran son las caras que
realmente representan a la institucin, es por esta razn que los bancos
apuntan su mayor esfuerzo en la seleccin y entrenamiento de este
personal, en el que recae la responsabilidad de atraer, retener y satisfacer
a los usuarios.
Ahora

bien,

los

antecedentes

nacionales

seleccionados

en

relacin al objeto de la investigacin son:

Bedoya (2012) Servicio de Atencin y su relacin con la Percepcin
de sus Clientes y Usuarios, en el BCP-Agencia Collique del Distrito de
Comas, Ao 2012, para optar el ttulo de Arquitectura. Tiene por objetivo
determinar la relacin que existe entre el servicio de atencin y la
percepcin de los clientes y usuarios. La mencionada investigacin
descriptivo- correlacional, se ha realizado con una muestra de 235
clientes de la agencia del Collique- Comas, empleando el mtodo anlisis
cualitativa. La autora llega a las siguientes conclusiones: En cuanto a los
factores que determinan en el servicio de atencin se concluy que los
problemas con el sistema, el tiempo de espera en la atencin, as como
separacin de los clientes y usuarios determinan para no estar de acuerdo

con el servicio de atencin del banco, siendo la rapidez en la atencin el

principal problema que existe, ya que el 72.77
% est completamente de acuerdo, el 12.77 % de acuerdo, que en la
organizacin tendra que mejorarse la rapidez en la atencin. Finalmente
en relacin a la percepcin se pudo determinar que tanto los clientes
como el usuario, consideran que los promotores tienen una imagen de
credibilidad

confanza,

completamente de

(46.81

de

acurdo,

el

31.91

% est

acuerdo) adems de tener una imagen adecuada, consideran el servicio

de atencin se adapta a sus necesidades, incluyendo instalaciones
adecuadas, sin embargo no est de acuerdo en que exista mejoras en el
servicio de atencin (el 31. 49 % est ni de acurdo en desacuerdo, el
16.17

est

completamente

de

acuerdo,

en

el

14.47

est

completamente en desacuerdo y el 10. 21 % en desacuerdo). Bueno. Por

lo tanto, se establece que a buen uso del SIRA mejor gestin
administrativa.

Quichca (2012) Relacin entre la calidad de gestin administrativa

y el desempeo docente segn los estudiantes de I al VI ciclo 2010 I
del Instituto superior particular La Pontifcia del distrito Carmen Alto
Provincia de Huamanga Ayacucho - Per. Para optar el ttulo profesional
de Ingeniero Civil. La mencionada investigacin descriptiva correlacional,
se ha realizado con una muestra de 124 alumnos, utilizando la encuesta a
los estudiantes del Instituto, empleando el mtodo aleatorio. El autor llega
a las siguientes conclusiones: Existe una relacin significativa entre las
dimensiones de la Gestin Administrativa y el Desempeo Docente segn
los estudiantes del I al VI Ciclo 2010 I del Instituto Superior Particular
La Pontificia

del

Distrito

Carmen

Alto

Provincia

de

Huamanga

Ayacucho Per, puesto que existe una asociacin significativa entre la

Gestin Acadmica y el Desempeo Docente (chi2=63.80; p=0.00 < 0.05)
as como tambin existe una asociacin significativa baja entre el
Ambiente Fsico y el Desempeo Docente (chi2=21.43; p=0.00 < 0.05).
Existe una relacin significativa entre la Gestin Administrativa y el
Desempeo segn los estudiantes del I al VI Ciclo 2010 I del Instituto
Superior Particular La Pontifcia del Distrito Carmen Alto Provincia de
Huamanga Ayacucho Per (Inercia: 79.1%; chi2=50.35; p=0.00 < 0.05).
Escudero (2011) Uso de la Plataforma Informtica del Personal del
Sector Educacin y su Incidencia en la Gestin Administrativa de la
Educacin Pblica de la Regin Callao 2010. Para optar el grado
acadmico de Ingeniero Civil. La mencionada investigacin descriptivocorrelacional, se

ha

realizado

con

una muestra

de

53

personas

administrado de las instituciones del Sector Educacin como son la

Direccin Regional de Educacin del Callao

15

 DIREC y la Unidad de Gestin Educativa Local de Ventanilla UGEL,

empleando el mtodo
Analtico-Explicativo. El autor llega a las siguientes conclusiones: Los
datos nos evidencian que entre el uso de la plataforma informtica del
personal del sector educacin y la gestin administrativa existe una
incidencia positiva en la educacin pblica de la regin Callao. La
incidencia es directa entre las variables, de 7.24, que indica un uso de
plataforma virtual Bueno. Por lo tanto, se establece que a buen uso de la
plataforma informtica mejor gestin administrativa. Tambin podemos
afirmar que entre el uso efciente del SIRA y la gestin

16

administrativa existe una incidencia directa y positiva en la educacin

pblica de la regin Callao. La incidencia es directa entre las variables de
14% que indica un uso efciente del SIRA.
1.2.Fundamentacin cientfica
Enfoque sistmico de
basado en la calidad total

Gestin

administrativa

Segn Koontz y Weihrich (2012)

sostiene:
Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas,
para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la
atencin que se les d a los clientes y evitando que se realicen
desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la
participacin de todos los empleados, con conocimientos de
estrategias administrativas. De manera que el personal est
en una constante capacitacin y entrenamiento, tambin se
debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la
empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su
ambiente de trabajo, as se mejorar la productividad del
empleado. En la empresa es muy importante que los
programas de capacitacin se den a las personas de acuerdo
al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas
puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de
su puesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque
se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus
servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer lugar
(p. 27).
Sobre el enfoque sistmico basado en la calidad total, los autores
del enfoque moderno Koontz y Weihrich (Bueno Campos, 1996), ofrecen
alternativas de trabajo como lo es
conjunto

de

conceptos,

la

principios,

naturaleza

interdisciplinaria,

tcnicas conocimientos y los

enfoques eclcticos de diferentes escuelas son las piezas bsicas para

que el administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su
organizacin. El estar consciente de la importancia de los procesos
operacionales, le ofrece estructura administrativa a sta donde cada

miembro conoce e internaliza la importancia de sus funciones dentro de la

organizacin y la capacitacin es fundamental para el xito de la expresa.

Sobre la variable 1: Gestin Administrativa

Segn Chiavenato (2009) indica que: El proceso administrativo es
un sistema abierto y cclico de planeacin, organizacin, direccin y
control. Todas estas funciones administrativas estn ntimamente ligadas
entre s. Son interdependientes e interactivas (p.
345).
Al respecto el autor considera que la gestin administrativa es un
sistema

abierto,

porque

participan

seres

humanos

dentro

de

la

organizacin administrativa, y es un sistema cclico, porque el proceso de

las cuatro funciones administrativas se ejecutan en forma permanente,
para cumplir los objetivos de la empresa; con la unin de esfuerzos
coordinados de todo el personal que labora dentro de la misma.
Toda empresa persigue un fn, el mismo que se puede alcanzar
mediante un proceso ordenado, el administrador eficiente y competitivo
necesita integrar el control, con la planeacin, organizacin y la direccin
de la accin empresarial. Cabe sealar que el proceso administrativo es la
interaccin de las funciones administrativas antes sealadas.
Como

menciona

Chiavenato,

las

funciones

bsicas

de

la

administracin son cuatro elementos importantes que estn relacionados

con la gestin administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestin
administrativa, estos son:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
PLANEACIN

ORGANIZACI
N

Defnir la
misin
Formular
los
objetivos
Defnir los
planes para
alcanzarlos

Programar las
actividades

DIRECCIN

Dividir el
trabajo
Asig
nar
las
acti
vida
des
Agrupar
las

CONTRO
L
actividades en
rganos y puestos
Asignar los recursos
Defnir la autoridad
y la responsabilidad

 Designar a las
personas
Coordinar
esfuerzos
Comunicar

Motivar
Liderar
Orientar

Defnir
estndares
M
on
ito

Figura 1. El proceso administrativo (Chiavenato, 2011).

rear el
desempeo
Evaluar el
desempe
o
Accin correctiva

Segn Koontz,
(2012) sealan:
El

enfoque

en

Weihrich

el

proceso

Cannice

administrativo

enfoque

operacional de la teora y ciencia administrativa conjunta el

conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo
con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como
otras ciencias operacionales, trata de integrar los conceptos,
los principios y las tcnicas que subyacen a la labor
administrativa (p. 22).
En esta cita textual, los autores ponen mayor nfasis sobre el
proceso administrativo, a diferencia de Chiavenato, sealan la labor de
los gerentes y su personal de staff y de apoyo, quienes hacen uso de
diferentes tcnicas de control administrativo: con el uso de reglamentos,
Directivas, Resoluciones y Memorandos, emitidas por disposicin de la
Alta Gerencia, que son de conocimiento y responsabilidad de todo el
personal dentro de la empresa.
Asimismo, los autores indican que los Gerentes, Subgerentes, Jefes
y Administradores (Staff) de la Institucin Administrativa, hacen uso de
conocimientos de otros campos como: teora de sistemas, reingeniera,
toma de decisiones, teora de motivacin y liderazgo, comportamiento de
personal, comunicacin entre otros, los cuales permitirn llevar una
direccin efciente en la Institucin administrativa, cuyos resultados sern
de forma competitiva y de calidad, para el crecimiento de la empresa.
Segn Caldas, Carrin y Heras (2014) indican respecto la
gestin administrativa:
Toda empresa necesita en su funcionamiento diario, ya sea
por exigencias legales o bien por propia organizacin interna.
Llevar a cabo una serie de procesos que se refleja en la
documentacin administrativa.
La gestin administrativa de la empresa se encarga de que
dicho proceso se haga de la manera ms efcaz y efciente
posible, para lo que ha de cumplir una serie de premisas:

1. El proceso ha de ser oportuno. Es decir, no han de

producirse

demoras

en

otros

departamentos

como

consecuencia de una inadecuada gestin administrativa de

la empresa.

2. El proceso ha de minimizar los costes. Para ello, se

buscarn la simplifcacin y la utilidad de la informacin
generada.
3. El proceso ha de ser riguroso y seguro, tanto en el
contenido de la
informacin como en la confdencialidad de los datos.
Los diferentes departamentos o reas funcionales de la
empresa realizarn diferentes procesos administrativo.
El proceso ha de estar estandarizado, ya que al realizarse
muy frecuentemente en el da a da de la empresa, cuanto
ms incorporada est la gestin administrativa al proceso
diario y mayor sea dicha estandarizacin, ms se reducirn los
costes en trminos de tiempo y econmicos (p. 240).
En esta cita textual, los autores mencionan que la Direccin de los
Gerentes, Subgerentes y Jefes de rea de la Empresa, tienen que pensar,
planear, tomar decisiones apropiadas, para actuar de manera que las
cosas realizadas den resultados ptimos y analizados con anterioridad al
Proyecto

Plan

operativo

para

la

ejecucin

de

las

actividades

programadas.
Por
hoy

esta

tengan

razn

se

busca

que

el

Gerente

Ejecutivo

de

una clara formacin racional y tcnica que permita al

directivo tener una capacidad analtica para que comprenda, entienda

bien los problemas y busquen alternativas de solucin dentro de la
gestin administrativa, teniendo en cuenta que el proceso de gestin
debe ser oportuno, minimizar los costos, ser riguroso y seguro, as como
estandarizado.
Toda gestin administrativa de la empresa efectivamente en el
proceso, se ejecuta de la manera ms eficaz, porque presenta las
pruebas claras de su efcacia y eficiencia, que la relacin entre lo hecho y
sus resultados que se consigue de acuerdo la muestra consistente de los
indicadores

son

de

alta

competitividad

entre

las

empresas

ms

destacadas del pas y del mundo. Asimismo, para alcanzar el ptimo

como mencionan los autores se deben cumplir una serie de premisas: el

proceso ha de ser oportuno, el proceso ha de minimizar los costos, el

proceso ha de ser riguroso y seguro, los diferentes departamentos o
reas

funcionales

de

la

empresa

realizarn

diferentes

administrativo y por ltimo el proceso ha de estar estandarizado.

procesos

Chiavenato (2011)
administrativa que:

alude

sobre

la

gestin

En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o

supervisor, desempea cuatro funciones administrativas que
constituyen el proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir y controlar. La ARH busca ayudar al administrador a
desempear todas esas funciones, porque ste no realiza su
trabajo, sino a travs de las personas que forman su equipo.
Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza
las tareas y alcanza metas y objetivos (p. 14).
El autor menciona respecto la planeacin, organizacin, direccin y
control de los directores, gerentes, jefes o supervisores, que desempean
en sus funciones administrativas realizan cclicamente un rol muy
importante dentro la empresa, en relacin a planificar esta es estratgica
como un conjunto de acciones que debe ser desarrolladas formulando los
planes para alcanzar los objetivos estratgicos, lo que involucra defnir y
priorizar los problemas a solucionar, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos econmicos para llevarlos
a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avance.
Llamamos organizacin a esta funcin, cuando los directivos
deciden el esquema estructural, determinan que tareas hay que hacer,
quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se
toman las decisiones de la empresa.
La direccin estratgica trata de facilitar al personal de todos los
niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio
estratgico, contratando, capacitando y motivando al personal.
El control es una funcin importante dentro de la administracin
este proceso se encarga de vigilar, comparar y corregir el desempeo
real con las metas fjadas del Plan ejecutado por los directivos y el
personal de la empresa.
Sobre la dimensin 1:
Planeacin

El significado de la Planeacin queda mostrado de las siguientes

palabras de Chiavenato (2011) quien describe:

La planeacin es la funcin administrativa que determina

anticipadamente los objetivos y lo que se debe hacer para
alcanzarlos. Establecerlos es el primer paso de la planeacin.
Existe una jerarqua de objetivos que concilian los diferentes
objetivos simultneos en una organizacin, la cual incluye
objetivos

organizacionales,

polticos,

directrices,

metas,

programas, procedimientos, mtodos y normas. El alcance de

la planeacin se presenta en tres niveles: el estratgico, el
tctico y el operacional. Existen cuatro tipos de planes:
procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y
normas o reglamentos (p. 135).
Esta cita textual el autor pone mayor nfasis en la palabra
planeacin, consiste en que los ejecutivos estudian para tomar decisiones
anticipadas sobre objetivos y acciones de lo que debe hacerse con algn
mtodo, plan o lgica antes de la ejecucin de la accin. Desde el punto
de vista formal, planear consiste en accin de gestionar o simular el
futuro esperado y establecer previamente el camino de la ruta y los
medios adecuados para alcanzar los objetivos.
Asimismo, se menciona que de acuerdo a la jerarqua los objetivos
de

una

empresa

tales

como:

Gerencia

Direccin,

divisin

departamentos se deben integrarse mutuamente coherentes, evaluando

su posibilidad econmica presupuestada en tema fnanciero; la cual se
incluyen las cuatro funciones del proceso administrativo.
Adems, el autor menciona respecto los tres niveles de la
planeacin tales como: nivel estratgico, que ayuda a los responsables de
alta gerencia de una empresa o corporacin en fjar los objetivos para
enfrentar a largo plazo, tanto como en el entorno externo de una
identidad, que lo pondr en nfasis en las operaciones de todas las
acciones programadas durante un tiempo estipulado; nivel tctico, se
encarga de realizar el control determinando los planes efcientemente de
desarrollar a mediano o largo plazo sobre los capitales productivos
utilizables; y el nivel operacional, lleva a cabo las tareas los empleados
con diferentes manejos de datos

que son consecuencia de los planes

21

tcticos con manejo cclico interno. Entorno a tipos de planes se tiene

como

un

sistema

administrativo

de

planeacin

que

consisten:

procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y normas o

reglamentos, todo esto abarca en cumplimiento de los objetivos, misiones
y responsabilidades de las acciones en una organizacin gubernamental
funcional.

22

Koontz, Weihrich y Cannice (2012)

mencionan:
Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para
lograrlos; requiere decidir, es decir, elegir proyectos de
acciones futuras entre alternativas. Hay varios tipos de planes
que van desde los propsitos y objetivos generales hasta las
acciones ms detalladas a seguir, como ordenar un tornillo
especial
contratar

de acero
y

inoxidable

capacitar

para un

trabajadores

para

instrumento,
una

lnea

o
de

ensamblaje. Un plan verdadero no existe hasta que se tome

una decisin: se comprometen los recursos humanos o
materiales; antes de tomar una decisin, lo nico que existe
es un estudio de planeacin, un anlisis o una propuesta: no
hay un plan real (p. 30).
Realizando la interpretacin de los autores, ellos sealan sobre la
planeacin en elegir misiones, estas son una responsabilidad clave para
emprender cualquier proceso administrativo, cuyos objetivos o metas son
fnes hacia los cuales se dirige la actividad dentro de la empresa y es el
fn a donde se encamina la organizacin, la integracin de personal la
direccin y el control. Los objetivos de la empresa constituyen el plan
bsico de la misma.
El administrador para que ejecute un plan concreto, requiere de la
toma de decisiones, que es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones
de la empresa utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin. Asimismo, las decisiones que dan sentido a esa ejecucin
de tareas, que permiten diferenciarlas de la competencia, que aportan
valor a la Empresa y que en defnitiva hacen que la gestin de las
personas sean relevantes para cualquier Institucin administrativa.
El punto a destacar es que hacer una seleccin de decisiones es
parte integral del trabajo de administrador.

Las acciones planeadas por el administrador dentro de la empresa,

pueden controlarse, porque el control requiere mantener dirigidas las
actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier
tentativa por controlar sin planeacin, no tendra sentido, puesto que no
se podra saber a dnde se desea ir la tarea del control, a

menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la

planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
Planeacin, segn los autores Robbins y Coulter (2014) mencionan:
La planeacin es la funcin administrativa que involucra
la

defnicin

de

los

objetivos

de

la

organizacin,

el

establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de

planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Por
lo tanto, tiene que ver tanto con los fnes (el qu) como con
los medios (el cmo).
Cuando empleamos el trmino planear, nos referimos a la
planeacin formal. En la planeacin formal se defnen los
objetivos especficos a lograr en un periodo determinado.
Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los
miembros de la organizacin tengan conocimientos de los
mismos, los cual reduce la ambigedad y da lugar a un
entendimiento compartido de qu se tiene se tiene que hacer
para conseguirlos. Por ltimo, el propsito de los planes
especfcos radica precisamente en sealar como se lograran
los objetivos (p. 220).
Los autores mencionados indican que la planeacin involucra, los
objetivos, estrategias, planes tanto generales como especficos, para
integrar y coordinar las actividades laborales, tanto los fnes, como los
medios a usar. Es muy importante que todos los miembros de la
organizacin, conozcan cuales son los objetivos de la empresa, y como
se lograr cumplirlos dentro de la organizacin pblica y privada.
Planeacin, segn el autor Chiavenato (2011) menciona:
En su esencia, la funcin de planeacin organizacional
siempre fue reducir la incertidumbre respecto del futuro y del
ambiente. Ahora, su nueva funcin es aceptar la incertidumbre
tal como se presenta. No es cuestin de luchar con ella. Hoy,
lo que las organizaciones tratan de encontrar para desafar la

incertidumbre y la creatividad es la innovacin. La teora de la

complejidad subraya que solo existe creatividad cuando hay
un distanciamiento del equilibrio. As, adaptacin a un
ambiente inestable ya no

consiste en regresar cclicamente al equilibrio en razn de

elecciones limitadas y restringidas, si no que se hace con una
mayor libertad para escoger sin estar sujeto a las limitaciones
impuestas por el ambiente.
Desde este punto de vista, la planeacin debe estar
fundamentada en los siguientes aspectos dinmicos:
1.

La base de la nueva planeacin es cambiante. El enfoque

en la estructura organizacional (vertical y jerrquica) debe
ser sustituido por un proceso fluido (horizontal y libre), en
cual

tendrn

ms

importancia

las informaciones, las

relaciones que permiten intercambiarlas y la identidad que

se produce en el proceso.
2.

El enfoque en la previsin cambia al enfoque en el

potencial. La planeacin ha comenzado a reducir su
enfoque exclusivamente en los escenarios futuros y se ha
desplazado

decididamente

a encontrar los potenciales

que la organizacin puede dinamizar y explorar.

3.

La incertidumbre y la aleatoriedad conducen a la libertad.

La libertad

signifca

organizaciones

capacidad

de

autonoma

de

las

para operar en un contexto dinmico

competitivo. La libertad es el resultado de una mayor

complejidad la cual conduce a mayor libertad, que, a su
vez, conduce a una mayor flexibilidad y ms posibilidades
para elegir y, por lo tanto, a un mayor potencial de
estrategias.
4.

Un mundo imprevisible y catico donde las pequeas

causas

pueden

generar

grandes

efectos.

Es

difcil

distinguir de antemano cules aspectos sern tctico y

cuales estratgicos. En general, en un mundo turbulento,
lo

estratgico

lo

tctico

se

confunden

son

indisociables, pero permiten que la organizacin adquiere

flexibilidad

agilidad

para responder con rapidez y

eficacia a los veloces cambios y transformaciones (p. 466).

El

autor

Chiavenato

expresa

que

no

se

debe

reducir

la

incertidumbre, sino desafarla con la creatividad e innovacin porque la

creatividad es la evolucin e innovacin de las oportunidades en la

gestin

empresarial,

cada

vez

es

ms

importante

descubrir

las

necesidades del mercado y de las personas, incluso anticipndonos; y la

innovacin es un catalizador

indiscutible

compaas para conseguir el xito en la

del

crecimiento

de

las

aplicacin de la mejora continua y la creatividad en los servicios

pblicos y privadas de la empresa.
Entender que la planeacin, constituye el primer paso del proceso
administrativo, sin esta no se lleva a cabo las dems funciones, es por
ello, que el administrador debe aplicar las mejores estrategias con la
fnalidad de cumplir las metas establecidas en las organizaciones pblicas
y privadas, el proceso organizacional debe ser horizontal y libre, habr
mayor participacin y comunicacin de los integrantes de la empresa.
Asimismo, la planeacin ha decido encontrar los potenciales de la
organizacin para dinamizar y explorar. Se requiere tcticas y estrategias
ante este mundo globalizado y competitivo.
Sobre la dimensin
Organizacin

2:

Chiavenato (2011) defnen

como:
La organizacin es la funcin administrativa que consiste en
agrupar las actividades necesarias para realizar lo que ha sido
planeado. Desde el punto de vista de su alcance, se puede
presentar en tres niveles: el global (diseo organizacional), el
departamental

(diseo

departamental)

el

de

tareas

operacional (diseo de puestos y tareas) (p. 135).

La organizacin para Chiavenato, consiste en un grupo social
formado por personas que realizan tareas administrativas debidamente
presupuestadas y estructuradas con responsabilidades de funciones o
puestos intencionales y formalizados; cuyo objetivo fnal es el logro de un
producto o servicio de calidad y la metas logradas; para el cumplimiento
de las actividades coordinadas se debe ejecutarse entre dos o ms
personas integradas, de tal manera que la autoridad debe distribuir la
divisin de tareas o trabajo, para la determinacin de planes de las
actividades agrupadas y programadas especficamente con efciencia e
innovador del talento humano, desde la autoridad que es el gerente hasta
el obrero.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) los autores respecto a la

organizacin mencionan: Organizar, entonces, es esa parte de
la administracin que supone el
establecimiento de una estructura intencional de funciones
que las personas desempeen en una organizacin; es
intencional en el sentido de asegurarse

que todas las tareas necesarias para lograr las metas se

asignen, en el mejor de los casos, a las personas ms aptas
para realizarlas (pp. 3031).
Este concepto se refiere que la organizacin como parte de la
administracin, establece una estructura organizacional que seala las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
empresa privada o pblica, para alcanzar luego la coordinacin de los
mismos, orientndolos al logro de los objetivos.
Una organizacin implica actividades estructurales e integrales; es
decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relacin de
interdependencia.

Consiste

en

arreglos

orientados

en

una

meta;

individuos con un objetivo.

1. Sistema
psicosociales;
trabajan en grupo.
2. Sistemas
tecnolgicos;
conocimientos y tcnicas.

individuos

que

individuos

que

utilizan

Una integracin de actividades estructuradas; individuos que

trabajan juntos en relaciones organizadas con un propsito de cumplir las
metas sealadas en el plan de accin de la empresa.
Segn
Chiavenato
(2011)
organizacin menciona:

respecto

la

La organizacin siempre es la plataforma en el cual se

sustenta la institucin. En un ambiente estable y previsible, la
estructura tradicional puede an prestar buenos servicios.
Pero en la actualidad el ambiente establece es la excepcin.
Sin embargo, en un ambiente inestable, la organizacin que
tendra ms posibilidad de sobrevivir tambin debe es un
inestable. Cuando ms inestable sea, tanto ms podr influir
en el ambiente. En este sentido, tanto el ambiente como la
organizacin pueden coevolucionar en paralelo.
La nueva organizacional debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Desmitificar la idea del control central a partir de la cima.

La vieja tradicin de que debe haber una cpula que
centralice
pertenece

todas
al

las

actividades

pasado.

Morn

de

afrma

la

organizacin

que

cualquier

organizacin biolgica o social, es cntrica (por que

dispone de un centro

decisorio) y al mismo tiempo poli cntrica (porque dispone

de otros centros de control) y acntrica (porque funciona
de manera anrquica en razn de las interacciones
espontneas de sus miembros). Toda organizacin es
orden

simultneamente

desorden.

Necesita

de

la

continuidad y al mismo tiempo del cambio, de normas y de

libertad, de control y de autonoma, de tradicin y de
innovacin, de ser y de venir. El orden y el desorden son
ms bien compaeros que adversarios para conseguir el
auto organizacin.
2. El papel de la jerarqua debe ser redefnido. El modelo
tradicional y mecanicista ser sustituido por formas de auto
organizacin
mecanismos

(como
de

la

organizacin

integracin

(que

en

siempre

red).

Los

estuvieron

asegurados por el control jerrquico) tambin debe ser

redefnidos. La libertad concedida a los miembros de la
organizacin (como en el caso de empowerment) acabara
por llevarlos a alcanzar, por s mismos, una nueva forma
de integracin. Sin embargo para que eso llegue a ocurrir
ser necesario promover una estrategia organizacional
global adecuada que estimule la iniciativa, la cooperacin,
la creatividad y la sinergia (pp. 466 467).
El autor menciona respecto la organizacin que es la base de toda
Institucin, donde interactan el personal, anteriormente el ambiente era
estable y la organizacin poda sobrevivir, actualmente el ambiente es
inestable por la potencialidad y la creatividad de sus miembros quienes
son innovadores y competentes, sus funciones lo realizan con calidad y
excelencia, as como la tecnologa a apertura la intercomunicacin con
otras

organizaciones

nacionales

internacionales,

debido

globalizacin, promoviendo una estrategia organizacional adecuada.

Sobre la dimensin 3:
Direccin
Chiavenato (2011) sobre esta temtica menciona de la
siguiente manera:

la

La direccin es la funcin administrativa que orienta y gua el

comportamiento de las personas en funcin de los objetivos
que se deben alcanzar. Es una actividad

de

motivacin y liderazgo, pues se refere a las

comunicacin,

personas. En cuanto a su alcance, la direccin opera en tres

niveles: Global (direccin), departamental (gerencia) y
operacional (supervisin) (p. 135).
En este contexto el autor menciona respecto a la direccin que
consiste en dirigir o mandar a los subordinados en cualquier nivel de la
direccin alta, intermedia y operativa para llevar a cabo fsicamente las
actividades que resulten de los pasos de planifcacin y organizacin;
adems el administrador necesitar hablar con claridad y precisin para
comunicar como lder y motivar a los subordinados en la realizacin de
sus tareas fundamentales que implica orientacin y asistencia en la
ejecucin del desarrollo de los pasos de las actividades programadas
dentro del plan de la organizacin.
Koontz, Weihrich y Cannice (2012) explican del siguiente modo:
Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a
las metas organizacionales y de grupo; asimismo, tiene que
ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar.
Todos los gerentes coinciden en que la mayora de sus
principales problemas surgen de las personas, sus deseos y
actitudes, as como de su comportamiento individual y en
grupo, y en que los gerentes efectivos tambin requieren ser
lderes efectivos.
Como el liderazgo supone seguidores y las personas
tienden a seguir a los que ofrecen medios para satisfacer sus
necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir
suponga

motivar,

estilos

enfoques

de

liderazgo

comunicacin (p. 31).

La direccin es el proceso llevado a cabo por uno o ms individuos
para coordinar las actividades de otros y lograr resultados que no sera
posible si un individuo actuara solo. La funcin de la direccin es hacer
que otras personas sean productivas, por lo cual podemos decir, que la
influencia de la direccin debe ser buena y acertada en la toma de

decisiones; pues es importante que sea la ms correcta y viable, para

la realizacin de una serie de actividades programadas en la Institucin.
La labor administrativa integra la delegacin de autoridad y esta
debe ser hecha con tcnicas que facilitan y favorecen el entendimiento
del liderato por parte del ejecutivo, gerente, subgerente, jefe o conductor
de un grupo social.

Los administradores efcaces, necesitan lderes efcaces. Puesto

que el liderazgo implica seguidores, las personas tienden a seguir a
quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades. Es
necesario que la direccin incluya motivacin estilos, enfoques de
liderazgo y comunicacin permanente de los miembros ejecutivos que
tienen a cargo la direccin de la empresa.
Direccin, segn los autores Robbins y Coulter (2014) mencionan:
La direccin es una funcin importante para los emprendedores. A
medida que la iniciativa emprendedora crece y se le suman ms
integrantes, el emprendedor adopta un nuevo rol: El de lder (p. 580).

Los autores mencionan respecto a la direccin que es una funcin

importante para los emprendedores, quienes

estn involucrados para

realizar el logro de los objetivos y metas para el crecimiento de la

empresa, sabemos que el Emprendedor es aquel que tiene una idea de
negocio y que la percibe como una oportunidad que le ofrece el mercado
y que ha tenido la motivacin de liderazgo, que representa la facultad de
mejorar a las persona de un gua u orientacin de un lder, que defne
como aquel que tiene esa capacidad de influencia a travs de la cual sus
subordinados mejoran sus aptitudes capacidades.
Direccin es un proceso para lograr los objetivos planifcados
mediante

el

liderazgo,

comunicacin,

motivacin,

desarrollo

capacitacin, e integracin de equipos, as como de seleccionar un buen

equipo

de

colaboradores;

Es

necesario

aprender

negociar

participativamente los objetivos de cada grupo y de cada persona;

delegar adecuadamente; facilitar los recurso necesarios, saber motivar y
buscar la capacitacin del personal; intervenir constructivamente en los
conflictos y diferencias entre personas y grupos.
Segn Chiavenato
direccin menciona:

(2011)

respecto

la

La direccin (como funcin administrativa) tambin padece una

formidable renovacin. La manera de dinamizar a la organizacin,
hace que las cosas sucedan, servir al cliente, generar valor y

producir y distribuir resultados relevantes para todo los implicados

pasa por ciertos cambios, a saber:
1. El papel de los administradores debe ser redefinido. Se debe
abandonar la visin tradicional de que el futuro de la
organizacin puede y debe ser establecido y

capitaneado por los administradores. Esto significa reajustar

relaciones de poder; la atribucin de facultades (empowerment)
est detrs de ello.
2. Los administradores han dejado de ser guardianes del espritu
de equipo de
compaa,

de

la

visin

compartida

del

futuro,

de

la

conservacin de la cultura organizacional y de las creencias y

los valores de la entidad. Todo ello est cambiando. El nuevo
papel de la administracin cosiste en fomentar la inestabilidad
necesaria para estimular los potenciales acntricos latentes y
para que puedan surgir las condiciones de aprendizaje y los
intercambios de informacin por medio de las interacciones. Se
trata de cuestionar permanentemente el status quo.
En suma, la nueva administracin debe contar con las
atribuciones siguientes:
1. Estimular el desorden, por medio de la introduccin de nuevas
ideas e informaciones, en ocasiones ambiguas, para general
creatividad e innovacin.
2. Examinar

la

autonoma,

la

iniciativa,

la

conectividad,

la

comunicacin y la cooperacin.
3. Estimular la identidad organizacional, sujeta a una actualizacin
permanente.
4. Percibir de forma siempre renovada las circunstancias ambientales.
5. Los administradores deben comportarse como investigadores
que estudian a sus organizaciones, sin limitarse a ver slo los
aspectos

ms

aceptados

reconocidos

de

la

cultura

organizacional, si no tratando de comprender el imaginario y

el inconsciente que la sustenta.
6. Legitimar

el

desorden

para

cambiar

los

patrones

de

comportamientos vigentes y estacionarios y activar el cambio.

7. Actuar como coach, es decir, impulsar y dinamizar las acciones
de los empleados para que alcancen las metas y los blancos
que han sido negociados y consensuados (p. 467).
Segn el Autor indica que la direccin tambin se est
renovando dentro de las organizaciones, indicando ciertos cambios tales
como:
30

1. El rol del administrador es redefnido, dejar lo tradicional y actuar

con visin al futuro, donde los administradores

reajustan las

relaciones de poder, tiene que ser un lder emprendedor, que gua

y busca oportunidades para el xito de su empresa.
2. Teniendo en cuenta que la Direccin es un proceso para lograr los
objetivos trazados de la Empresa teniendo presente el liderazgo,
comunicacin, motivacin desarrollo,

31

capacitacin e integracin de equipos, as como la seleccin de un

buen equipo de colaboradores, hay que tener en cuenta que no se
debe centrar las responsabilidades solo en el lder, sino hay que
delegar funciones para el cumplimiento de la misin y visin de la
empresa. El administrador de hoy vive en fomentar la inestabilidad
necesaria para estimular los potenciales latentes, permitiendo
nuevos aprendizajes e intercambio de informacin que significa
poder. El administrador debe estimular a sus trabajadores la
identidad organizacional, renovar los ambientes entre el personal y
el ambiente fsico, motivar el cambio, y actuar como un coach,
ellos ayudan a la gente a encontrar soluciones prcticas para los
desafos concretos con los que se enfrentan como aprovechar el
tiempo al mximo, logrando alcanzar los objetivos laborales tanto
el administrador, personal directivo y los trabajadores.
Sobre la dimensin 4:
Control
Segn Chiavenato (2011) la palabra control adopta el
siguiente significado:
El control es una funcin administrativa que busca asegurar lo
planteado, organizado y dirigido es para alcanzar los objetivos
que se fjaron. El control consta de cuatro fases: Establecer los
estndares, observar el desempeo, compara el desempeo
con el estndar y corregir para eliminar las variaciones o las
desviaciones. En cuanto a su alcance, el control se presente
en tres niveles: estratgico, tctico y operacional (p. 135).
El autor menciona, la funcin tan importante como los dems
anteriores en la gestin administrativa, en verifcar o vigilar si todo ocurre
de conformidad con el hecho de los responsables de la direccin de la
organizacin de las actividades realizadas en la programacin, del plan
anual o plan estratgico de trabajo, con el cumplimiento de los objetivos
previamente previsto dentro de la organizacin de acuerdo con los planes
establecido. As mismo, la gerencia debe emitir el estado o situacin que
presente en un momento indicado para eliminar las desviaciones o
variaciones con las instrucciones establecidas para lograr mejores

resultados en las operaciones futuras de la mejora continua de la

empresa.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012)

mencionan:
Control es medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se conformen a
los planes. Incluye medir el desempeo respecto de las metas
y los planes, mostrar donde existen desviaciones de los
estndares y ayudar a corregir las desviaciones. En suma,
controlar facilita el cumplimiento de los planes. A un cuando
planear debe proceder al control, los planes no se logran solos,
si no que guan a los gerentes en el uso de recursos para
alcanzar metas especfcas; entonces las actividades son
examinadas para determinar si se conforman a los planes (p.
31).
El texto citado,

autor indica que el control es el proceso de

verificar las actividades a fn de asegurarse de que se estn llevando a

cabo como se planearon y as corregir cualquier desviacin importante.
Un sistema de control efectivo, asegura que en el trmino de las
actividades, se logran las metas organizacionales. Cabe sealar que la
planeacin antecede al control, pero ambos van de la mano para el
cumplimiento de lo planeado por la empresa.
El gerente debe asegurarse de que el rendimiento real de la
organizacin concuerde con el rendimiento planificado para la misma. El
control consiste en evaluar los resultados de las actividades laborales de
la organizacin, decidir si son aceptables y, si no lo son, tomar las
medidas correctivas lo ms pronto posible.
Segn Chiavenato (2009)
defne:
El control es la funcin administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeo para asegurar que los objetivos
empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se
realicen.

Por tanto,

es la funcin

segn

la cual todo

administrado, desde el presidente de la empresa hasta el

supervisor de primera lnea, se asegura de que lo efectuado

concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del
control es la accin que ajuste las operaciones a los patrones
predeterminados y su base es la informacin que los directores
(nivel institucional), los gerentes (nivel intermedio) y los
supervisores (nivel operacional) reciben y utilizan (pp. 367 368).

El mencionado autor indica respecto el control que consiste en

medir peridicamente los resultados obtenidos de las actividades que se
llevan a cabo de la proyeccin programada se correspondan con los
objetivos fundamentales de la empresa, o sea mantener la integridad de
la gestin. Debe ser capaz de detectar los problemas o situaciones que
atentan contra la efectividad y la efcacia de los niveles de control, lo cual
permitir tomar inmediatamente acciones encaminada a solucionar
dichos problemas y garantizar el xito empresarial.
Segn los autores Robbins y Coulter (2014)
mencionan:
Control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el
desempeo laboral. Todos los gerentes deben ejercer la
funcin de control, aun cuando el desempeo de sus unidades
tenga el nivel planeado, porque la nica forma de terminar si
esto es as, es evaluado qu actividades se han llevado a cabo
y comparando el desempeo real con el estndar que se desea
lograr. El uso de controles efectivos garantiza que las
actividades sern ejecutadas de forma que contribuya al
cumplimiento de los objetivos. De hecho, la efcacia de los
controles est determinada por el nivel de su contribucin al
logro de las metas por parte de los empleados y los gerentes
(p. 266).
Este concepto segn los autores indica que la funcin de control
requieren todos los gerentes, para ejecutar las actividades necesarias en
todo proceso de gestin, ante lo cual se utilizarn las siguientes
indicaciones:
Verifcacin o supervisin de control, consiste en que lo logrado,
est en relacin con lo pronosticado en el plan y en el presupuesto de
una gestin, con los resultados alcanzados y examinados, de las
desviaciones existentes dentro de una institucin para corregirlas. As
como, inspeccionar en control directamente de los rganos de control,
que las dependencias y entidades de la Administracin Pblica, cumplan
con las normas y disposiciones en materia: registro y contabilidad,

contratacin y remuneraciones de personal y servicios que se brinda en

la gestin pblica.
Comparar con las normas existentes las cifras acumuladas de las
realizaciones correspondientes a un cierto grado de progreso de los
trabajos, con las revisiones igualmente acumuladas relativas a este
mismo grado de progreso.

La correccin es la accin y aplicacin de medidas para eliminar las

desviaciones o no conformidades con relacin a los estndares o
indicadores en relacin al desempeo laboral y el crecimiento de la
empresa, instrumento que se utiliza para medir el logro de los objetivos
de los programas y un referente para el seguimiento de los avances y la
evaluacin de los resultados alcanzados por todo el personal de la
empresa.
Segn Chiavenato (2011) la palabra control adopta el
siguiente significado:
El control es el aspecto administrativo que ms cambios ha
sufrido en tiempos recientes. Mejor dicho: ha sufrido serias
restricciones y limitaciones para bien de la libertad y la
autonoma de los empleados y de la exencin de reglas que
frenan los comportamientos y las decisiones. Ha ganado el
enfoque en la retroalimentacin y la retroaccin (p. 467).
Segn el autor se deduce que: El control es una funcin del
proceso administrativo, que ha sufrido cambios en el siglo XXI, El
administrador debe asegurarse que las acciones que realizan los
miembros de la organizacin las conduzcan a alcanzar las metas
sealadas, para ello es necesario una evaluacin permanente de las
actividades de los subalternos para corregir los desvos o errores
cometidos en forma oportuna. El control permite comprobar si lo
planeado se est cumpliendo.
Dentro del control el enfoque de retroalimentacin como el control
de los defectos, mediante la identifcacin y correccin de las causas de
frecuencia excesivas de efectos, es el objetivo principal de la revisin del
comportamiento de la calidad. Esta retroalimentacin proporciona a los
gerentes la informacin significativa sobre qu tan efcaces fueron sus
esfuerzos de planeacin, puede mejorar la motivacin de los empleados.
Las

personas

desean

informacin

sobre

que

tambin

se

han

desempeado, asimismo, decimos que la retroaccin o autorregulacin es

la capacidad que posee una entidad o institucin para regularse a s

misma, lo cual supone un logro de equilibrio espontneo, sin necesidad

de la intervencin de otros factores, entidades o instituciones.

Sobre la Variable 2: Atencin

al usuario
Toda

actividad

empresarial,

que

debe

asumir

cualquier

organizacin es identifcar a su cliente y/o usuario para relacionarse

entre s y tratar temas importantes dentro de la realidad entre el
empleado y los clientes en una identidad formada.
Segn Villa (2014) defne sobre la atencin
al usuario:
Todos

somos

usuarios/clientes

de

un

buen

nmero

de

organizaciones. Un cliente y/o ciudadano entra generalmente

en contacto con el servicio de atencin al usuario porque tiene
un problema, bien sea resolver una duda sobre un producto,
solucionar una incidencia, entregar una documentacin Para
ello, aportar unos datos, que el empleado debe escuchar,
comprender y gestionar adecuadamente para elaborar una
solucin, una respuesta que deber ser lo ms satisfactoria
posible (p. 45).
El citado autor menciona respecto al usuario y/o clientes son sin
duda, los elementos principales para el funcionamiento de la empresa. En
ese sentido, todos somos clientes internos como menciona el autor, pues
que constantemente estamos recibiendo servicios de nuestra Gerencia.
Clientes externos, que es el consumidor de las informaciones y
atenciones al ciudadano procedentes de los informadores pblicos,
clientes y/o usuarios. Por tanto, sin l no tiene sentido la actividad laboral
proyectada de los funcionarios pblicos y privados de la empresa.
Todos somos clientes y/o usuarios externos desde el momento en
que requerimos asesoramiento o poseamos necesidad de cualquier
servicio de la gestin. Asimismo, los responsables en dar la informacin a
los usuarios son los trabajadores encargados de cada dependencia
corporal de la organizacin de la empresa pblica y privada; sin embargo
el personal debe tener una cierta capacidad de respuesta en escuchar,
comprender, gestionar adecuadamente, orientar, para satisfacer sus
necesidades de los usuarios y/o clientes; estar comprometidos con la
calidad esforzada por una mejora continua.

En cualquier empresa podemos encontrar dos tipos de clientes

potenciales muy diferenciados que pueden requerir en el presente o en el
futuro de una empresa privada o pblica:

1. El cliente interno, que es el empleado pblico que recibe servicios de

otro empleado de la propia Administracin. Es este sentido todos
somos clientes internos, pues constantemente estamos recibiendo
servicios de nuestra Administracin.
2. Cliente externo, es el consumidor de las informaciones y atenciones
al ciudadano procedentes de los informadores pblicos. Es el cliente
ms valioso, pues sin l no tiene sentido la actividad laboral de los
funcionarios pblicos o privados. Todos somos clientes externos,
desde el momento en que necesitamos asesoramiento o tenemos
necesidad de cualquier servicio de la Administracin Pblica.
Segn Escudero (2011) menciona sobre la atencin al cliente de
tal manera que:
Los Servicios de Atencin al Cliente son sistemas para mejorar
la fdelizacin de los clientes y retenerlos en la empresa. El
objetivo fundamental de estos centros es:
Mejora la atencin y el servicio a los clientes. El
centro

de

atencin

al

cliente

debe

investigar

los

consumidores y proponer mejoras en el servicio y en el

proceso de prestacin del mismo.
Detectar

deficiencias

en

los

servicios.

Obtener

informacin sobre errores, problemas y defciencias en los

servicios.
Reclamaciones

por

prdidas

econmicas.

En

los

bancos son muy frecuentes las reclamaciones por quebrantos

econmicos.

Por

eso

es

preciso

implantar

para

estas

reclamaciones un tratamiento organizado y profesional.

Tratamiento de la insatisfaccin en los servicios. Son
numerosas las posibles causas de insatisfaccin a las que es
preciso dar respuesta. Cuando la empresa tiene conocimiento
de un cliente descontento no debe hacer odos sordos,
tienen que utilizar un plan de recuperacin.
Sugerencias. Son una valiosa fuente de informacin para
la mejora del servicio. El buzn de sugerencias nos puede
ayudar, pues no debemos olvidar que muchos consumidores

en lugar de quejarse se marchan con la competencia. Existen

organizaciones, como hospitales y hoteles que utilizan mucho
el buzn de sugerencias.
Un plan de fdelizacin incrementa la frecuencia de compra
y aumenta el potencial de consumo. La retencin de clientes
permite incrementar las ventas

mediante acciones de venta cruzadas; es decir, al cliente que

tiene un producto le vendemos otros de una lnea o familia
diferente (pp. 228 229).
Segn el autor mejorar la atencin al cliente es bsicamente
primordial, fdelizar a los clientes y retenerlos es necesario para el xito
de la empresa.
Para mejorar la atencin y el servicio a los clientes es primordial
monitorear e investigar a travs de un estudio adecuado. Asimismo, es
fundamental la atencin de la siguiente manera:
1. Escucha con atencin e inters lo que el cliente y/o el usuario tiene
que decir.
2. Brindar respuestas que demuestren que posee importancia su
inquietud.
3. Haz interrogatorios sobre la atencin que le brinda la empresa, de
una manera interesada y escucha rpidamente las respuestas y
consultas del cliente y /o usuario.
4. Propone una o ms alternativas de solucin para satisfacer la
atencin del cliente.
5. Detecta las defciencias, a fn de solucionar el problema, la
empresa debe preocuparse por un cliente satisfecho, porque traer
otros clientes, pero si no soluciona el problema de atencin al
cliente, puede perder al mismo y otros tambin no usaran el
servicio de la empresa.
Escudero (2012) indica sobre la atencin al
cliente que:
La preocupacin por la calidad en la atencin al cliente est
estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad
de las empresas para generar rentabilidad. La empresa que
mantiene altos niveles de calidad en atencin a clientes puede
generar mltiples y variados benefcios y ventajas, entre los
cuales destacan los siguientes:
1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes
y usuarios.

2. Incremento de las ventas y la rentabilidad. Con alta calidad

se pueden fjar precios ms altos que la competencia.
3. Ventas ms frecuentes. Los mismos clientes repiten ms
veces la compra.
4. Un nivel alto de ventad individuales. Los clientes
satisfechos compran ms de los mismos servicios o
productos.
5. Ms ventas. Los clientes satisfechos compran otros
servicios o productos de la empresa.

6. Ms clientes nuevos captados a travs de la comunicacin boca a

boca
por los clientes satisfechos.
7. Menos gastos en actividades de marketing (publicidad,
promocin de ventas y similares).
8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menos
gastos de su gestin.
9. Mejor imagen y reputacin de la empresa y mayor
participacin de mercado.
10.Una clara diferenciacin de la empresa de la empresa
respecto a sus competidores. Aunque los productos y
servicios sean similares, los clientes los perciben como
diferentes e, incluso, como nicos.
11.Menor rotacin del personal y mejor clima de trabajo, ya
que los empleados no estn presionados por las continuas
quejas de los clientes.
12.Mejores relaciones internas entre el personal, ya que todos
trabajan hacia un mismo fn. La productividad es ms alta y
hay menos absentismo laboral (pp. 236 - 237).
El citado autor indica respecto a la calidad en la atencin al cliente
debe estar vinculada a una participacin emocional del cliente en el
servicio o producto que se le ofrece. Su funcin fundamental es lograr
que

las

actividades

claves

se

correspondan

con

los

objetivos

fundamentales de la organizacin, mantener la integridad de la gestin

en la atencin al cliente, debe ser capaz de detectar los problemas o
situaciones que atentan contra la efectividad y la efcacia de la Empresa,
y que permita tomar inmediatamente acciones encaminadas a solucionar
dichos problema y garantizar el xito empresarial.
Sabemos que con alta calidad de servicio al cliente, se puede
obtener benefcios y ventajas del cliente que permita generar rentabilidad
para la empresa. El cliente y /o usuario no debe ser considerado como un
sujeto pasivo: se debe recoger sus opiniones motivar su participacin
activa, demostrarle que es actor fundamental para atenuar o resolver sus
problemas, sus requerimientos y perseverar en exceder las expectativas
del cliente.

Segn Escudero (2011) menciona respecto la atencin al cliente que:

El xito de una empresa depende fundamentalmente de sus
clientes; ellos son los protagonistas principales y el factor ms
importante del negocio. Cuando

la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus

clientes es evidente que tendr una existencia muy corta. Los
esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es
el verdadero impulsor.
1. Conocer el papel que
consumidores o usuarios

desempean

los

clientes,

para las empresas.

2. Saber tratar correctamente al cliente, bien sea cara a cara
o por telfono.
3. Conocer los benefcios que obtienen la empresa cuando
trabaja con un sistema de calidad en atencin al cliente,
consumidor o usuario (p. 211).
El citado autor indica respecto a los clientes y/o usuarios son sin
duda, los elementos principales para el funcionamiento de la empresa, y
los responsables en dar la informacin a los clientes y/o usuarios, son los
trabajadores encargados asignados en cumplimiento de sus funciones
dentro de la organizacin, donde el cliente sea atendido con calidad en
el servicio que se le presta y quede satisfecho y conforme.
Del mismo modo entender claramente que los usuarios son
aquellos que perciben la atencin que se les brinda, durante el
procedimiento de la informacin o en el instante del contacto que tienen
cara a cara con los servidores o por va de sistema de comunicacin
electrnica. Asimismo, ellos son los que confrman la correccin de la
atencin real percibida durante el servicio realizado.

El
enfoque
cientfico
atencin al cliente
Est

basado

en

de

la estrategia de

la administracin de las

relaciones con el cliente (CRM) donde indica que: las organizaciones

exitosas son aquellas que reconocen en el cliente su razn de ser, por lo
tanto sienten la necesidad de conocerlo profundamente para satisfacer
con oportunidad sus necesidades y expectativas y desarrollar en su
personal los conocimientos y actitudes adecuadas para brindarle la
atencin que se merece.

La Administracin de las Relaciones con el Cliente (ms conocido

como CRM) le permite servir a su base actual de clientes y adquirir
nuevos de una manera ms efciente a travs de la tecnologa. Le
permite ajustarse y anticiparse a las necesidades especficas de cliente
particulares y lograr un mayor valor por cliente.
La estrategia de CRM debe estar alineada con el propsito de la
compaa para poder obtener una sostenida realizacin de los objetivos
del CRM y de relaciones exitosas

con los clientes. Mientras que las estrategias de CMR difieren entre los
implementadores de estas las ms.
Sobre la dimensin 1: Tangibles
Una identidad debe obtener y tener prioridad en mantener un
ambiente adecuado como un ejemplo de representar la calidad en
reputacin de marca de su identidad. A su vez, esta reputacin que
permite alcanzar las ventajas estratgicas competitivas de una identidad
que representa en la satisfaccin para los cliente/usuario; y el nivel ms
alto para una empresa, en lo que es la imagen en la cultura.
Es por ello que, dentro de los ambientes internos es fundamental en
qu condiciones se encuentra la organizacin y las personas que integran,
el lugar del terreno en una ubicacin adecuada, edifcios en buen estado,
la planta en buen funcionamiento, y por ultimo las maquinarias como: la
iluminacin y el sonido en buenas condiciones, pues de esa manera para
que el cliente/usuario tenga la confanza en la realizacin del evento
cultural en el Teatro Municipal y en la Plazuela de las Artes.
Para ello se requiere las habilidades distintivas de tener la
potencialidad

humana

para

ejecutar

con

anticipacin

los

medios

fnancieros y obtener el logro de los objetivos de la institucin.

En este contexto de investigacin se abordan, de una manera clave
y profunda sobre la teora de atributos o caracterstica tangibles que
enmarcan los autores en los siguientes argumentos:
Blanco y Lobato (2013) mencionan respecto el tangible como:
Cualquier tangible, objeto o intangible, servicio o idea,
pueden ser un producto, siempre que el consumidor est
dispuesto a pagar por l, a cambio de la utilidad que le
produce o puede producir, y que por sus caractersticas puede
ser comercializado.

Desde el punto de vista del propio producto, se puede

defnir como un conjunto de atributos, susceptibles de
satisfacer necesidades.

De estos atributos del producto, los ms importantes son:

1. Atributos tangibles. Caractersticas fsicas del producto
percibidas por los sentidos. Los ms importantes son:
Diseo: forma, volumen, color, etc.
Caractersticas fsicas: sabor, aroma,
etc. Caractersticas tcnicas:
capacidad, dureza, etc.
Complementos: envases, embalajes,
etc.
2. Atributos intangibles. Caractersticas no perceptibles por
los sentidos, pero s objetivas. Los ms importantes son:
seguridad, fabilidad, calidad objetiva y garanta.
3. Atributos identificativos. Caractersticas que permiten
identifcar un producto y distinguirlo de sus competidores.
La marca comercial es un ejemplo de este tipo de
atributos.
4. Atributos

subjetivos.

Cualquiera

de

las

anteriores

caractersticas susceptible de ser percibida de diferente

forma por los consumidores. Los ms destacados son: la
imagen,

el

prestigio

la

calidad

percibida.

Independientemente de la defnicin que se tome, el

producto es importante para el consumidor en la medida
que satisface sus necesidades (p. 253).
Segn los autores indican que los productos tienen como atributo
ser

tangibles como objeto que son percibidos por las personas,

este

atributo pueden medirse en trminos numricos, los elementos tangibles

son ms fciles de defnir en trminos de valor monetario, pero este valor
no se mantiene constante en el tiempo.
Hay dos dimensiones en los tangibles: uno se encuentra en el
equipo y las instalaciones como por ejemplo: las alfombras, los
escritorios, la iluminacin, los colores de los muros y la otra en el
personal (la forma de vestir) y los materiales de la comunicacin como: la
publicidad, los documentos diarios, los folletos, etc.

Kotler y Armstrong (2013) sobre tangibles defnen como:

Defnimos un productor como algo que puede ser ofrecido a un
mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo, y que
podra satisfacer un deseo o

una necesidad. Los productos incluyen ms que solo los

objetos tangibles como automviles, computadoras o telfonos
celulares. En una defnicin ms amplia, entre los productos
tambin se incluyen servicios, eventos, personas, lugares,
organizaciones, ideas o una mezcla de stos (p. 196).
Los autores indican sobre los bienes tangibles son los productos
que ofrece como servicio en la Institucin corporativa durante los
procesos de gestin para los clientes y/o usuarios productores de
eventos, tales como el ambiente del Teatro, los equipos de sonido e
iluminacin, todo tipo de publicidad como: folletos, revistas, publicaciones
por la pgina web. Asimismo, se puede indicar que hoy da se requiere en
cualquier empresa privada o en la gestin pblica la innovacin de
nuevos mtodos.
Cubillo y Blanco
temtica defne:

(2014)

sobre

esta

Producto Cultural: No es un producto al uso, est constituido

por elementos tangibles e intangibles y abarca un conjunto de
servicios que se ofrecen al visitante, adems de englobar una
serie de valores que conforman la imagen global del producto.
Asimismo, tambin se considera como toda actividad artstica
de

creacin

materializa

individual
en

un

produccin

soporte

tangible,

en

serie,

cuyo

que

se

consumo

es

potencialmente masivo ante la posibilidad de una gran

difusin, aun siendo una experiencia esttica individual. Todo
bien cultural es tambin duradero y su propiedad de quien lo
adquiere (p. 67).
Cuando es un producto cultural, por su esencia tangible, va ser
percibido por los sentidos, lo podemos tocar, mirar, percibir y apreciar su
forma, color, textura, el cliente lo adquiere, pero el atributo tangible va
acompaado de elementos intangibles como es el servicio que otorga la
empresa, que es la buena atencin al cliente y/o usuario, donde se
adquiere dicho producto tangible.

Sobre la dimensin 2:
Intangibles
OCDE (2011) sobre esta temtica defne: La confianza es un activo
intangible esencial para el funcionamiento del servicio pblico, as como
para la implementacin de las reformas necesarias para un sistema
sustentable a largo plazo (p. 55).

La Institucin antes mencionada defne respecto al intangible que

la confanza es un activo intangible, es necesario que exista confanza
entre el cliente o usuario y la empresa donde recibe un servicio o
producto de calidad, y si hubiera falla en la adquisicin del producto o
recepcin de servicio, tiene el cliente la confanza absoluta que ser
atendido inmediatamente por la empresa.
Segn el autor Moyano, Bruque y Martnez (2011) mencionan que
respecto sobre la intangibilidad: La intangibilidad: los servicios, a
diferencia de los bienes, no tienen naturaleza fsica, ya que no pueden ser
tocados, olfateados o saboreados (p. 167).

Los autores mencionan respecto al atributo de intangibilidad es

aquello que no tiene naturaleza fsica, pero es percibido por los sentidos
del cliente, como la confanza, el buen trato, la accin rpida y oportuna
de los proveedores que brinda el servicio al cliente que necesitan
satisfaccin en la atencin.
Ellos defnen respecto los recursos intangibles, estn teniendo una
creciente importancia para la empresa, porque la empresa que conozca y
analiza estas caractersticas que presenta estos tipos de recursos, tienen
una ventaja competitiva respecto a sus competidores, ya que son un
factor clave en la creacin de valor de la empresa.

Dimensin 3: Capacidad de
respuesta
El aspecto central de esta investigacin se considera la dimensin la
capacidad de respuesta, lo primero es defnir para que se entienda como
la aptitud, talento, calidad que se dispone a alguien en coordinar los
esfuerzos y ofrecer

las alternativas ms rpidas en asegurar al

cliente/usuario para buen desarrollo de la empresa.

Segn al autor Alcaide (2010) sobre esta

temtica describe:

Capacidad de respuesta significa, por ejemplo, ofrecer un

servicio

rpido;

contestar

de

inmediato

las

llamadas

telefnicas de los clientes; flexibilidad para adecuarse a las

necesidades

de

los

clientes;

enviar

de

inmediato

la

informacin solicitada por los clientes; conceder las entrevistas

en el plazo ms

breve posible; mantener sufciente personal a disposicin de

los clientes; y similares (p. 51).

El concepto del autor sobre capacidad de respuesta significa: un

servicio rpido y efectivo, contestar de inmediato las llamadas telefnicas
de los clientes, teniendo presente que una organizacin flexible se
aprovecha del cambio movindose de forma rpida y decisiva para
adelantarse y aprovecharse del cambio mantenindose, al mismo tiempo
lo suficientemente fuerte para absorber cualquier contratiempo donde el
cliente se sienta satisfecho por el servicio obtenido.
Segn Moyano, Bruque y Martnez (2011) sobre esta temtica
describe: La capacidad de respuesta: es a disposicin de la empresa
para suministrar un servicio rpido ante la peticin de los clientes, por
ejemplo, responder rpidamente a sus llamadas y requerimientos
(p.183).
Los autores mencionan respecto la capacidad de respuesta se
refere a la condicin que el proveedor o servidor muestra para atender a
sus clientes y/o usuario con el fn de facilitar un servicio rpido. La
capacidad

de

respuesta,

como

la

fabilidad,

tambin

incluye

el

cumplimiento a tiempo de los trabajos contrados; se refere al suceso que

tiene los clientes de entrar en relacin con los que brindan el servicio y
la facilidad con que puede lograr obtener el producto o servicio de
calidad.
Se puede observar que hay empresas que tienen dificultades en
otorgar la capacidad de respuesta en forma inmediata y oportuna.
Segn BCIE (2011)
temtica indican:

sobre

esta

Consolidar la posicin de relevancia del BCIE como aliado

estratgico para la contribucin al desarrollo de la regin. Los
fnes de este objetivo son valorar el efecto que las iniciativas
impulsadas por el BCIE tienen en la contribucin al desarrollo y
el impacto en el bienestar y la calidad de vida de los

benefciarios; incrementar los saldos de cartera que el BCIE

destinar hacia los pases donde opera, as como proveer un
flujo neto de recursos al sector pblico de los pases
fundadores; todos ellos alineados con las necesidades de
desarrollo

de los socios.

Adicionalmente, dicho objetivo

implicar fortalecer la capacidad de

respuesta de carcter proactivo del Banco ante los desafos de

la

regin,

construida

comparativas

sobre

institucionales.

la
Las

base

de

acciones

las

ventajas

estratgicas

planteadas para dicho objetivo son:

1. Evaluar la contribucin al desarrollo. Cada operacin del
BCIE debe demostrar su nivel de contribucin al desarrollo
y el impacto en la calidad de vida de los benefciarios. En
ese sentido, las iniciativas impulsadas por el BCIE contarn
con una evaluacin ex ante que determinar sus efectos
potenciales, su contribucin y su impacto en el desarrollo.
De esta manera, se medirn variables clave como la
generacin de empleo por gnero, el aporte a los ingresos
del Estado por recaudacin de impuestos y concesiones, el
aporte a la economa nacional, la ubicacin geogrfica y los
grupos meta, el cumplimiento de normas ambientales y
sociales, la identifcacin del rea de focalizacin y el eje
estratgico al que aporta, entre otras.
2. Incrementar el saldo de cartera en los pases donde el BCIE
realiza operaciones. Con esta accin se prev atender a sus
socios mediante el apoyo y la conformacin de una
estructura y las condiciones fnancieras competitivas que
faciliten la colocacin de recursos en los pases no
fundadores. Ello estima la identifcacin adecuada de
segmentos y sectores de mercado, de manera que se
optimice el uso de los recursos en las reas de mayor
demanda que han sido priorizadas por los pases y que se
adecan a los espacios en los que el BCIE brinda su
atencin.
3. Procurar el flujo neto positivo de los recursos al sector
pblico de los pases fundadores. En general, las gerencias
de pas deben focalizar sus esfuerzos y los recursos hacia
las iniciativas priorizadas por nivel de impacto en el
desarrollo. En ese sentido, y considerando que dicha
propuesta se basa en un esquema de diversificacin, el
efecto conducente proveer flujos netos hacia los pases

fundadores, garantizando que todos se benefcien de la

nueva gestin estratgico-institucional (pp. 8-9).
Segn los autores mencionan sobre la capacidad de atender a los
clientes y al pblico en general de manera correcta en todas las
situaciones, dando la mejor imagen posible de la empresa y de uno
mismo.

El Banco Centroamericano de Integracin Econmica BCIE, como

uno de sus objetivos es contribuir al desarrollo y el impacto en el
bienestar y calidad de vida de los benefciarios, destinado hacia los
pases donde opera. Dicho objetivo implica fortalecer la capacidad de
respuesta de carcter proactivo del Banco en mencin, ante los desafos
de la regin, siendo las acciones estratgicas planteadas las siguientes:
1. Evaluar la contribucin al desarrollo.
2. Incrementar el saldo de cartera en los pases donde el BCIE realiza
operaciones.
3. Procurar el flujo neto positivo de los recursos al sector pblico de
los pases fundadores. En general las gerencias de los pases
participantes deben foca izar sus esfuerzos y recursos hacia
iniciativas priorizadas por nivel de impacto en el desarrollo.
Podemos observar la capacidad de respuesta de este Banco
Mundial en favor de los pases fundadores.
1.3.

Justificacin:
Terica
El tema en estudio para la variable 1 est basado en el enfoque

Segn Koontz y Weihrich (2012) quienes sostienen que la gestin

administrativa moderna est basada en la calidad total es un enfoque
que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la
rentabilidad, mejorando la atencin que se les d a los clientes y evitando
que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con
la

participacin

de

todos

los

empleados,

con

conocimientos

de

estrategias administrativas. De manera que el personal est en una

constante capacitacin y entrenamiento, tambin se debe lograr que los
empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el
empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, as se mejorar la
productividad del empleado. En la empresa es muy importante que los
programas de capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que
la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar
problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en
cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas
para mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer

lugar. Para variable 2 atencin al usuario se bas en la teora de Kamn

(2010) sostiene que la estructura bsica de la satisfaccin del cliente es
que los fundamentos bsicos son vistos al inicio: el medio ambiente o la
disponibilidad de ayuda. Estas son las primeras impresiones que pueden
afectar al resto de la experiencia. Pero una

vez que las variables son atendidas, el cliente se preocupa por cosas ms
especfcas, tales como la confabilidad del personal, el precio, la
amabilidad y la posibilidad de mantenimiento despus de la compra. La
experiencia del cliente, por lo tanto, va desde lo ms general a lo ms
especfco.
Teniendo en cuenta la teora cientfica de Kamin, el objetivo de la
investigacin fue comprobar en qu medida sta teora se cumple en la
poblacin de estudio que fue la Municipalidad Metropolitana de LimaSubgerencia

de

Artes

Escnicas

Industrias

Culturales

de

la

Municipalidad Metropolitana de Lima 2014.

Metodolgica
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se elabor
dos instrumentos de medicin tanto para la variable 01 gestin
administrativa y su relacin en la variable 02 atencin al usuario. Estos
instrumentos fueron formulados y antes de su aplicacin fltrados por el
juicio de expertos para luego ser tamizados mediante la confabilidad y la
validez. A travs de la aplicacin de los instrumentos de medicin y su
procesamiento en el SPSS, se busc conocer el nivel de relacin entre las
variables.
Prctica
Los resultados de la investigacin, permitir poner en consideracin
del Alcalde de la Municipalidad Metropolitana de Lima y al regidor de
Educacin y Cultura y

ellos sern los que tomarn las decisiones

pertinentes para capacitar a los trabajadores con el propsito de elevar el

nivel de atencin del personal administrativo y mejorar el trato hacia los
clientes o usuarios.
1.4.

Problema

Problema
general
Cul es la relacin entre la Gestin Administrativa y la Atencin al
usuario productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes

Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de

Lima 2014?

Problemas
especficos:
1. Cul es la relacin entre la planeacin y la atencin al usuario
productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas
e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima?
2. Cul es la relacin entre la organizacin y la atencin al usuario
productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas
e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima?
3. Cul es la relacin entre la direccin y la atencin al usuario
productor de eventos
culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas e Industrias
Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima?
4. Cul es la relacin entre el control y la atencin al usuario productor
de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas e
Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima?
1.5.
Hiptesis
Hiptesis
general
Existe relacin significativa entre la Gestin Administrativa y la Atencin al
usuario productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes
Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de
Lima 2014.
Hiptesis
especficas:
1. Existe relacin significativa entre la planeacin y la atencin al
usuario productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes
Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana
de Lima.
2. Existe relacin significativa entre la organizacin y la atencin al
usuario productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes
Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana
de Lima.

3. Existe relacin significativa entre la direccin y la atencin al usuario

productor de eventos

culturales

de

la

Subgerencia

de

Artes

Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana

de Lima.
4. Existe relacin significativa entre el control y la atencin al usuario
productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas
e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima.

1.6.
Objetivos
Objetivo
general

Determinar la relacin entre la Gestin Administrativa y la Atencin al

usuario productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes
Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de
Lima 2014.
Objetivos
especficos:
1. Existe relacin significativa entre la planeacin y la atencin al
usuario productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes
Escnicas e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana
de Lima.
2. Identifcar la relacin entre la organizacin y la atencin al usuario
productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas
e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima.
3. Establecer la relacin entre la direccin y la atencin al usuario
productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas
e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima.
4. Identifcar la relacin entre el control y la atencin al usuario
productor de eventos culturales de la Subgerencia de Artes Escnicas
e Industrias Culturales de la Municipalidad Metropolitana de Lima.