9.3 Aula Transcrita

9.3.
Prtica de Monitoramente de
Performance, Riscos e Conformidade
em Processos
RESUMO
Aula: 9.3. Prtica de Monitoramento de Performance, Riscos e Conformidade em Processos
Tutor: Andr Macieira, MSc
Nmero de slides: 33
Durao da Aula: 65 min
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Vamos comear mais uma aula referente ao mtodo de trabalho da Elo. Uma vez que a gente trabalhou ao longo do mdulo
7 com a parte de execuo de projetos de melhoria e inovao, a partir de agora vamos abordar especificamente o mtodo
de gesto do dia a dia.
Vamos passar agora pelo sumrio dessa aula. Primeiramente, temos uma viso geral dessa etapa nmero 1 dentro do
contexto da gesto do dia a dia, que a etapa de monitorao de performance, riscos e conformidade de processos. Nessa
primeira viso, vamos apresentar quais so os resultados que essa etapa gera para a organizao.
Na sequncia, vamos passar por cada uma das atividades que compem essa etapa nmero 1, comeando com uma
apresentao geral do que que a gesto do dia a dia para organizao e como a perspectiva de processo influencia nesse
gerir o dia a dia. Na sequncia, vamos para a segunda atividade de ativar a gesto do dia a dia na organizao; e a temos dois
principais caminhos: ou a gesto do dia a dia ativada ao final de um projeto de melhoria e inovao ou posteriormente, ao
desdobramento da estratgia para os processos. Em terceiro lugar, so definidos os indicadores e as metas do processo.
Esses indicadores so usualmente baseados nos indicadores de ganhos dos projetos ou no desdobramento dos indicadores
estratgicos em indicadores de processos. Partindo para a quarta etapa, vamos fazer a mensurao, ao longo do dia a dia,
desses indicadores e, mensalmente ou bimestralmente, ocorre a reunio de monitorao de processos, em que esses
indicadores so avaliados e a partir da podem ser definidas aes corretivas ou preventivas e plano de ao para novas
melhorias. E, finalmente, temos a disseminao do boletim de informao dos processos, que quando eu junto os
resultados da reunio de monitorao de processos de todos os processos e divulgo para organizao com o apoio do
escritrio de processos.
Finalmente, encerramos esta aula com a divulgao dos principais conceitos-chave apresentados.

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Bom, vamos ento a apresentao dessa primeira etapa, que a etapa de monitorao de performance, riscos e
conformidade.

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Bom, olhando ento a fila do mtodo, a gente saiu do bloquinho de execuo dos projetos de processos e passou para o
bloco de gesto do dia a dia. A gente vai parar de falar de grandes projetos pontuais (que trazem melhorias e inovaes de
grande impacto para a organizao) e vai comear a falar de monitorao e melhoria contnua, de ao longo do dia a dia as
pessoas refletirem sobre sua forma de trabalhar e definir como sustentar a performance de seus processos.

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Bom, vamos aos resultados dessa etapa. Primeiramente, os indicadores, sejam ele de performance, riscos ou conformidade,
eles so devidamente monitorados, sendo que desvios nesses indicadores so sistematicamente avaliados (tanto no que
tange a causas como em aes para tratar esse desvio). Em segundo lugar, melhorias contnuas e aes emergenciais, sejam
elas corretivas ou preventivas, so continuamente debatidas e validadas na reunio de monitorao de processos.
Finalmente, as informaes sobre os indicadores e melhorias de todos os processos so disseminadas para organizao a
partir do boletim de informaes de processos e do painel de gesto a vista presente em cada unidade.

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Bom, recapitulando ento, estamos falando da abordagem completa da gesto do dia a dia; primeira etapa de monitorao
de performance, riscos e conformidade. Vamos partir para a segunda atividade que a apresentao do conceito da gesto
do dia a dia a partir da perspectiva de processos da organizao.

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O lder de inovao esclarece aos patrocinadores, gestores e executores do processo a diferena entre projetos de melhoria e
inovao e gesto do dia a dia. Como aumentar o valor de uma organizao atravs da gesto do dia a dia? A gesto do dia a
dia promove a melhoria contnua e sustentao da performance de uma organizao a partir do monitoramento contnuo do
desempenho, risco e conformidade dos processos. Correes de desvios identificadas a partir da monitorao de indicadores
ou detectadas em aes de auditoria devem ser prontamente solucionadas atravs de planos de ao aprovados e
implementados. Adicionalmente, novas ideias e lies aprendidas ao longo da execuo do processo devem ser convertidas
em melhorias contnuas e padronizadas na rotina de trabalho.
Qual a diferena entre um projeto de melhoria e inovao e a gesto do dia a dia? Existem duas principais formas de se
transformar um processo de uma organizao; melhorias e inovaes que envolvam problemas complexos, ganhos
significativos, mltiplos atores, riscos relevantes e custos representativos devem ser conduzidas atravs de projetos
estruturados que assegurem que as ideias inovadoras sero discutidas e efetivamente transformadas em novas rotinas de
trabalho de forma consistente. J melhorias contnuas identificadas ao longo da gesto do dia a dia devem ser prontamente
traduzidas em planos de ao. Melhorias contnuas so simples e pontuais e envolvem menos atores e custos reduzidos;
desta forma, devem ser abordadas de forma rpida, criativa e dinmica para dar agilidade a uma transformao na
organizao.
Quando aplicar um projeto de melhoria e inovao e quando aplicar a gesto do dia a dia? A identificao no em si uma
determinada mudana, um determinado problema; uma melhoria contnua ao longo da gesto do dia a dia. Um novo
projeto de melhoria e inovao deve ser baseado em cinco principais critrios:
Nmero um: custo esperado (algo entre 30 mil e 100 mil reais, de acordo com o tamanho da organizao) a ser
enquadrado ainda como uma melhoria contnua;

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Nmero dois: prazo de durao (algo que vai at trs meses tambm pode ser enquadrado como uma melhoria
continua);
Nmero trs: nmero de reas envolvidas;
Nmero quatro: impacto na imagem da organizao;
Nmero cinco: impacto na estrutura organizacional.
Tambm so critrios que ajudam a dividir esse limiar entre melhoria continua e novos projetos de melhoria e inovao:
Prestar ateno: tratar uma melhoria contnua como a estrutura de um projeto de melhoria e inovao ser
certamente burocrtico, trazendo lentido e desconforto para organizao, aquele sentimento de morosidade.
Contudo, tratar o projeto de melhoria e inovao com a simplicidade de uma melhoria contnua pode ter o efeito
inverso e acabar piorando a qualidade do processo gerando problemas sistmicos ao longo de toda organizao.
Como sustentar a cultura de melhoria sem o contexto de um projeto? O grande desafio da gesto do dia a dia
assegurar que a cultura de melhoria e inovao no se acabe ao final do projeto. No se pode ignorar que o
contexto de um projeto cria um ambiente propcio para o surgimento e implementao de melhorias e inovaes
que simplesmente no existem na gesto do dia a dia. Assim como o projeto de melhoria e inovao baseado em
ganhos de performance, a gesto do dia a dia tambm, deve ser baseada em indicadores de processos que
mobilizem pessoas para atingi-los, dando foco s aes de melhoria contnua. O segredo da gesto do dia a dia
assegurar que as pessoas se comprometeram emocionalmente em atingir esses indicadores e simultaneamente
internalizaram prticas simples que promovam colaborao entre os diversos atores que podem impactar nesse
indicador.
Finalmente, como alinhar a estratgia da organizao essas diversas aes de gesto do dia a dia e melhoria contnua? Os
indicadores de processos definidos devem refletir o que esse processo deve melhorar para contribuir com o atingimento da
estratgia da organizao. Esse assunto especificamente ser abordado em maiores detalhes daqui para frente.

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O lder de inovao esclarece aos patrocinadores, gestores e executores do processo a diferena entre seus papis no novo
contexto da gesto do dia a dia em relao ao contexto do projeto. Qual o papel do gestor e executor de processos neste
novo contexto? Se a execuo de projeto de melhoria e inovao fortemente centrado na figura do lder de inovao, a
gesto do dia a dia baseada na atuao de gestores e executores de processos. Se o sucesso da execuo do projeto de
melhoria e inovao ter poucos lderes muito bem qualificados realizando projetos de grande impacto, o sucesso da gesto
do dia a dia ter muitos gestores executores promovendo melhorias continuas que efetivamente apiem a implementao
da estratgia definida e entreguem um resultado impactante de longo prazo. Mais trabalho para gestores e executores?
Qual a diferena entre a gesto funcional da rotina e essa discusso de gesto do dia a dia a partir da perspectiva do
processo? A gesto do dia a dia deve ser efetivamente fundida como ato de gerir j realizado por qualquer gestor ou
executor ao longo do seu dia a dia de trabalho. A viso de processos deve ser percebida com a evoluo natural no modo
como as pessoas organizam, monitoram e melhoram o seu dia a dia de trabalho. Alm da gesto realizada no mbito local,
de cada departamento, evolui-se para gesto orientada ao atingimento das necessidades do clientes a partir da perspectiva
dos processos. Desta forma, as prticas apresentadas devem ser percebidas simplesmente como as melhores formas ou boas
prticas de sucesso consagradas, aumentar a capacidade de gerenciar com o foco no cliente.
Como convencer gestores e executores desta nova forma de fazer a gesto do dia a dia? O segredo da gesto do dia a dia
reside na simplicidade e objetividade com que esse tema deve ser abordado na organizao. Existe uma gigante diferena
entre entender a gesto do dia a dia como um conjunto de novas tarefas ou uma melhor forma de realizar as tarefas de
gesto j existentes. Reforce a viso de que a gesto do dia a dia baseado na viso por processos simplesmente um melhor
caminho para que gestores e executores transformem a realidade em que vivem resolvendo seus problemas alavancando
suas idias e comprovando o resultado obtido para clientes e partes interessadas. Como recompensar gestores e executores
pelos resultados obtidos com uma gesto do dia a dia a partir da perspectiva por processos? Revise ao longo do tempo seu

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sistema de metas e recompensas, sendo elas remuneraes variveis ou at mesmo recompensas no financeiras para que
ele seja baseado na perspectiva de processos. Utilize por exemplos, metas compartilhadas entre reas para lidar com a
dificuldade em isolar responsabilidades por performance como por exemplo o tempo total de um processo. Combine essas
metas compartilhadas com metas funcionais de conformidade para cada unidade como tempo especfico de realizao de
uma atividade de elaborao de parecer , para isolar a contribuio de cada funo para performance final do processo.

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Continuando, o que muda na gesto do dia a dia a partir da perspectiva de processos? A perspectiva de processos ajuda um
gestor e executor a entender e avaliar como as diferentes coisas que acontecem dentro da sua organizao interagem.
Gestores que apiam a gesto por processos o fazem por percebem que a perspectiva por processos o melhor caminho
para conceituar e organizar como o trabalho realizado em uma organizao, de forma a maximizar o valor gerado. Estes
gestores entendem processos como um o recorte chave para entender e gerenciar como tudo em uma organizao funciona
conjuntamente; estes gestores desejam melhorar a performance de processos especficos para satisfazer seus clientes e
entendem viso por processos por assegurar simultaneamente atingimento dos objetivos estratgicos, adaptao a
mudanas e fortalecimento de vantagens competitivas.
Como diferenciar gestores e executores que iro apoiar a gesto do dia a dia? Gestores que no assimilam a gesto por
processos, frequentemente, referem-se aos processos como mais uma ferramenta de gesto entre uma grande variedade de
tcnicas a ser utilizada. Gestores que descobrem a viso por processos ressaltam o fato de que essa perspectiva
potencializou sua habilidade para entender como diferentes coisas relacionam-se entre si. Por exemplo, uma mudana em
indicadores de processos pode ser eficientemente utilizado para rastrear as causas das deficincias externas. Estes gestores
iro evoluir sua forma de fazer gesto incluindo a perspectiva de processos como recorte de analise para entendimento,
monitorao e interveno nas rotinas de trabalho da organizao. Mas a gesto atual sempre deu certo, por que mudar
agora a forma de gerir e incluir a perspectiva de processos? As velhas formas de se trabalhar no sero suficientes, assim
como prticas antigas de se conceituar o que gesto; gestores e executores devem ser ativamente engajados para recriar
essas organizaes com o foco em agregar valor para o cliente e ter mais partes interessadas. Para ter sucesso, gestores
devem lidar com necessidade de inovar e dominar uma abordagem sistemtica para entender o que precisa ser feito e como

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implementar as mudanas necessrias. Uma nova forma mais dinmica, motivante, mobilizante e colaborativa de se fazer
gesto fundamental nesse contexto.

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Bom, uma vez que o lder de inovao apresentou o conceito de gesto do dia a dia, como ele se integra na viso de projetos
e desdobramento da estratgia? E o que que a perspectiva de processos pode trazer de diferente na forma de gerenciar uma
organizao? Vamos efetivamente para a atividade de ativar a gesto do dia a dia.

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O lder de inovao esclarece aos patrocinadores, gestores e executores do processo qual o melhor caminho para ativar a
gesto do dia a dia. Comece ativando a gesto do dia a dia por poucos processos a partir de experincias piloto; esses pilotos
devem servir como cases prticos para demonstrar que a gesto do dia a dia do processo uma forma de aprimorar a lgica
de gesto funcional existente. A partir de cases bem sucedidos podemos expandir a implantao da gesto do dia a dia para
processos. A gesto do dia a dia baseada na perspectiva de processos deve nascer na organizao como uma melhor forma
de se fazer gesto, no como uma burocracia ou modismo.
Como redefinir foco da gesto do dia a dia ao longo do tempo? Com o passar dos anos, o desdobramento da estratgia ser
o princiapal caminho para reorientar a atuao da gesto do dia a dia; ento, os indicadores estratgicos sero definidos,
desdobrados nos indicadores de processos (assim como suas metas) e isso vai redefinir o foco das melhorias contnuas e
planos de ao.
necessrio ter prticas de gesto de performance funcional antes de adotar uma gesto do dia a dia baseada na
perspectiva de processos? Existe uma grande diferena entre empresas que j possuem uma gesto de rotinas funcional e
querem evoluir para uma gesto do dia a dia baseada em processos e empresas que sequer fazem gesto de performance
funcional. Desta forma, considere a maturidade existente da sua organizao ao propor a sua forma de entender o que a
gesto do dia a dia. Por exemplo, para organizaes que ainda no adotam prticas de gesto de performance no nvel
operacional, prefervel trabalhar com indicadores funcionais no primeiro momento, antes de propor metas compartilhadas
entre as reas. Ento, suas vrias reas tm indicadores funcionais; elas conversam entre si nas reunies de monitorao de
processos, s que ainda no partimos para indicadores com metas compartilhadas. Permita que as pessoas aprendam ao
longo do tempo a utilizar a perspectiva de processos como corte para fazer gesto e criar valor para clientes e partes
interessadas.

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Se voc estiver especificamente no contexto de encerrar um projeto de melhoria e inovao e ativar a gesto do dia a dia, o
lder de inovao deve apoiar gestores e executores de processos a fazerem essa transio entre prticas de projetos e
prticas de gesto do dia a dia
De melhoria de grande impacto para melhorias contnuas: um projeto de melhoria e inovao um esforo coletivo
que rene um conjunto de especialistas e gestores para redefinir a melhor forma de executar um ou mais processos,
aumentando o valor gerado para organizao. A gesto do dia a dia obrigatoriamente um conjunto de prticas
simples e rpidas que sistematizam em uma organizao a busca por melhorias, de forma a alinhar a estratgia.
De indicadores de ganhos em projetos para indicadores de processos: usualmente, indicadores de projetos so
orientados para mensurar o ganho e valor que uma melhoria e inovao gera para organizao. Desta forma, muitas
vezes, o prprio indicador de projeto acaba se transformando em um indicador de processos que ser monitorado
ao longo da gesto do dia a dia. Contudo, duas situaes podem ocorrer: primeiro a criao de um novo indicador
que no foi oriundo da viso de ganhos em projeto; segundo, a no utilizao de um indicador de ganhos em
projetos como um indicador de processos (por exemplo, algum tipo de ganho ligado a reduo de meia hora com
retrabalho).
Da apresentao executiva do projeto para o boletim de informaes do processo: dar visibilidade do que est
ocorrendo em um processo desejvel tanto para projetos inovadores quanto melhorias contnuas ao longo da
gesto do dia a dia. O boletim de informaes resume em um nico slide para um projeto, melhorias, indicadores,
pontos de ateno por processo. Utilize o boletim de informaes como um mecanismo de reconhecimento, para
aqueles que esto gerando valor para organizao, assim como uma forma de cobrana, para aqueles que esto
estagnados. Saber que a alta e mdia administrao iro de fato acompanhar esses boletins podem fazer toda a
diferena para gestores e executores que devem gerar essas informaes.

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De pontos de controle dos sprints para reunies de monitorao de processo: mensalmente ou bimestralmente
deve ser realizada uma rpida reunio para anlise do desempenho do processo, identificao de novas ideias de
melhorias, acompanhamento dos planos de ao em andamento. Desta reunio, devem participar executores e
gestores envolvidos no processo, assim como em todos os seus subprocessos. Muitas pessoas resistem a gerar
informaes de processos por julgar que essas informaes simplesmente no sero utilizadas; esta reunio de
monitorao justamente o momento de usar dados e fatos apurados para avaliar como o processo vem
contribuindo para estratgia da organizao e agregando valor para seus diversos atores envolvidos. Internalize a
cultura de reunies peridicas de monitorao do processo dentro do contexto da gesto do dia a dia.
Finalmente, reutilize o painel de gesto a vista. Uma vez que a dinmica de criar ideias, transform-las em solues
e implant-las nos processos permanece a mesma, incentive o uso do painel de gesto a vista para dar visibilidade e
materialidade gesto do dia a dia. A grande diferena que melhorias contnuas so pontuais, no existindo um
projeto amplo que organize e sequencie as diversas idias propostas. Realizar reunies de monitorao, com os
diversos gestores e executores do processo de p, em frente ao painel de gesto a vista, pode dar uma nova
dinmica e um charme ao modo como sua organizao faz gesto.

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Caso a ativao da gesto do dia a dia no seja baseada ao final de um projeto de melhoria e inovao, mas simplesmente
como desdobramento da estratgia para processos, o lder de inovao apia gestores e executores a fazer essa transio de
estratgia para processos.
Qual a grande diferena entre ativar a gesto do dia a dia a partir do final de um projeto ou a partir do desdobramento da
estratgia? Quando abordamos o desdobramento da estratgia para a gesto do dia a dia, temos a oportunidade de
implantar uma gesto de processos top down, orientada efetivamente para a prioridade da alta administrao; podemos
portanto, comear a implantar a gesto do dia a dia a partir da viso de macroprocessos ponta a ponta, entendendo o que
efetivamente impacta no cliente final. A lgica de ativao da gesto do dia a dia baseada em estratgias ou projetos muda a
forma como esse assunto deve ser discutido.
Por que processos so importantes para implantar a estratgia? Diversos estudos apontam que muitas estratgias falharam
no porque foram mal concebidas, mas porque foram mal implementadas. Mudar uma empresa um grande desafio e uma
das melhores formas para organizar e realizar esse desafio a partir dos seus processos. A gesto do dia a dia deve ser
realizada por metas de curto prazo, que incentivem a organizao a promover melhorias contnuas que implementem a
estratgia definida. Como processos contribuem para implantao da estratgia? O correto desdobramento da estratgia
para processos define claramente o que deve mudar em cada processo para que a estratgia seja implantada. Desta forma,
indicadores de processos criados devem mensurar adequadamente qual a contribuio de cada processo para atingimento
de objetivos e indicadores estratgicos da organizao.

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Se as duas atividades que apresentamos at ento (apresentar a gesto do dia a dia e ativar a gesto do dia a dia) so
especficas e pontuais e s ocorrem quando a gesto do dia a dia inicializada na organizao, a partir de agora as prximas
atividades j so recorrentes. Especificamente, essa terceira atividade consiste em definir os indicadores e metas do
processo; ela tende a ser repetida toda vez que a estratgia da organizao muda, ou seja, usualmente, anualmente os
indicadores dos processos devem ser repensados.

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O lder de inovao, junto aos patrocinadores, gestores e executores do processo, analisa os indicadores de processos que
iro nortear a gesto do dia a dia.
Relembrando pontos j apresentados: aproveite os indicadores de ganhos dos projetos, assim como a traduo de
indicadores estratgicos em indicadores de processos para comear essa discusso.
Uma frase simples a ser respondida para definio de um indicador o processo bom quando .... Em alguns casos a
resposta ser o processo bom quando entrega resultados no prazo prometido e conforme especificaes do cliente.
Outras respostas podem ser o processo bom quando rpido, o processo bom quando barato, o processo bom
quando cumpre exigncias regulatrias. Algumas dimenses que podem ser monitoradas so as dimenses de eficcia ou
conformidade, eficincia ou riscos. A eficincia mensura o uso otimizado de recursos, sejam eles financeiros, fsicos,
materiais, humanos; ou seja, fazer mais com menos. A eficincia medida atravs de indicadores (como custos, quantidades,
retrabalho, durao, etc). A eficcia/conformidade mensura a qualidade da entrega dos resultados pr-entendidos a partir de
medidas como nmero ou percentual de entregas corretas ou com defeito; ou seja, trata-se de mensurar se estamos fazendo
a coisa certa. Finalmente, riscos mensuram a incerteza na realizao das atividades; alguns tipos de medidas so: cargas de
trabalho de profissionais ou de sistemas, variabilidade da entrega dos resultados ou adequao dos controles existentes.
Indicadores devem monitorar o valor que o processo entrega para seus clientes e demais partes interessadas. Primeiramente
deve-se decidir quantas partes interessadas queremos monitorar. Obviamente, importante monitorar simplesmente o
valor do processo do ponto de vista do cliente; esta uma abordagem baseada na viso de Porter. Contudo, provvel que
voc deva monitorar o valor gerado pelo processo para outras partes interessadas; claro que o principal stakeholder ainda
o cliente. Contudo, se voc no pode proporcionar um servio desejvel porque no consegue encontrar e reter
profissionais chave ou simplesmente porque no atende aspectos regulatrios, ou at mesmo voc no consegue entregar o
retorno financeiro esperado para acionistas, voc provavelmente encontrar problemas que o levaro para falncia. O

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indicador da gesto do dia a dia deve monitorar como o valor criado para atender as expectativas das diversas partes
interessadas no processo.
Indicadores em processos com natureza de servios, de prestao de servios ao cliente: em uma organizao baseada em
servios o cliente interage com o processo de diferentes maneiras. Cada interao contribui para uma percepo de valor
entregue ao cliente. Processos de servio geram valor quando o cliente interage com o processo. Em ltima instncia, a
experincia do cliente em cada uma dessas interaes o que importante e deve ser monitorado.
Como mensurar a subjetividade de um servio? Nos servios, necessita-se avaliar cada interao para determinar a qualidade
final que esta sendo entregue. Alguns podem dizer que avaliar a interao humana muito subjetivo, mas seja bem vindo ao
mundo dos servios: avaliaes das interaes humanas podem e devem ser realizadas. Por exemplo, um lder em uma rede
de hotis quer que os empregados cumprimentem os clientes sempre que os encontram no hotel. O hotel possui
procedimentos por escrito, definindo quando e como esses cumprimentos devem ser realizados e supervisores observam e
registram como os empregados esto implementando estes procedimentos. Critrios subjetivos podem ser avaliados, apenas
necessitam de um pouco mais de trabalho para determinar o melhor modo de monitorar e registrar o valor que est sendo
criado.

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O lder de inovao, junto aos gestores e executores do processo, define os indicadores de processos que iro nortear a
gesto do dia a dia. Algumas informaes que devem ser cadastradas so: nome do indicador, sigla, unidade de medida,
processo associado, sentido (se quanto maior, melhor ou pior), periodicidade, responsvel, frmula de clculo e fonte de
informaes utilizadas. Indicadores devem ser claramente definidos e compreendidos pela organizao.
Ambiguidades e dvidas no entendimento do que efetivamente est sendo vendido ser uma grande armadilha ao longo da
gesto do dia a dia.
Indicadores tambm devem ser quantificados e passveis de documentao. No adianta criar um indicador excelente para
monitorar o valor que est sendo criado para o cliente em uma determinada interao, mas baseado em um esforo de
coleta insustentvel ou em estimativas no confiveis.
Mensurar indicadores gera custos para organizao e isto no pode ser desprezado. Seja conservador no momento de
definir seus indicadores, de forma que o esforo de coleta de informaes no se torne um inimigo nesse momento. Comece
pequeno e considere que muitos os indicadores acabam tendo forte correlao entre si e podem ser simplificados; mesmo
para indicadores automatizados, seja conservador, pois a anlise simultnea de mltiplas variveis pode deixar a gesto do
dia a dia muito complexa. Amadurea a gesto do dia a dia ao longo do tempo e comece pela monitorao dos pontos
prioritrios em que o processo gera valor para as partes interessadas na organizao.
Finalmente, o clculo dos indicadores e atualizao de grficos pode ocorrer tanto em uma planilha simples, uma planilha um
pouco mais avanada com macros e interface ou um sistema especfico de monitorao e performance. Contudo, a criao
de uma cultura de avaliao de performance que fundamental para nortear a gesto do dia a dia, independente do tipo
de ferramenta disponvel. Muitas organizaes iniciam com planilhas simples para ativar a gesto do dia a dia e s ento
comeam a automatizar a coleta e clculo dessas informaes.

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O lder de inovao, junto aos executores e gestores do processo, pactua as metas para os indicadores que norteiam a gesto
do dia a dia. As metas apresentadas devem ser factveis, considerando as restries e limitaes existentes; nada mais
frustrante do que uma meta utpica. Por vezes, sugere-se um benchmarking com o mercado pra avaliar com concorrentes e
parceiros qual a melhor meta a ser definida.
Em segundo lugar, avalie se as metas indicadas so atreladas a prazo. O alcano das metas deve estar atrelado a uma janela
temporal, usualmente, pode-se pensar em algo como seis meses ou um ano.
Finalmente, as metas de cada indicador so recompensveis? Idealmente, deve existir um mecanismo de incentivo para
atingimento das metas. Esse mecanismo pode ser uma recompensa financeira ou algum tipo de premiao. Em indicadores
de processos, importante entender que as metas podem no ser responsabilidades de uma nica rea, como j falamos.
Um mecanismo importante para estabelecer a cultura por processos a definio de metas compartilhadas entre as diversas
reas que participam da execuo do processo.

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O lder de inovao, junto aos gestores e executores do processo, formaliza a necessidade de colaborao e sistematicidade
para atendimento das metas definidas.
Internalizao da cultura de gesto baseada na perspectiva de processos: a habilidade de gerir o dia a dia a partir da
perspectiva de processos e orientada pelo valor que est sendo entregue aos stakeholders da organizao vir com
a repetio. Nessa fase inicial, o lder de inovao deve ser um grande parceiro, assim como os gestores de
processos, at que os primeiros resultados sejam gerados. Uma vez que gestores e executores consigam perceber
que esto efetivamente aumentando sua capacidade de gerenciar o que est acontecendo, a gesto do dia a dia
estar internalizada na organizao.
Como promover colaborao e um sentimento de comunidade em torno do processo? Garantir que gestores e
executores se sintam estimulados a colaborar ao longo da gesto do dia a dia fundamental. A confiana e
credibilidade nos participantes e informaes disponveis so peas chave para isso. Desta forma, um fator crtico
nesse momento organizar e facilitar o acesso ao conhecimento disponvel sobre cada processo. Entretanto, muitas
vezes profissionais com grande expertise, que se veem isolados em suas unidades funcionais, sobrecarregados com
atividades rotineiras e impossibilitados em visualizar aplicaes para o seu conhecimento que ultrapassem a
descrio oficial do seu papel funcional, deixam de desenvolver e disseminar essas informaes, limitando o
aprendizado em toda organizao. O ambiente de colaborao e comunidade, que permita organizar e disseminar o
conhecimento sobre um processo somando as informaes disponveis nas diversas unidades funcionais,
fundamental para que a gesto do dia a dia efetivamente alavanque a performance da organizao.
Por que a colaborao fundamental para o sucesso da gesto do dia a dia? O mundo de hoje certamente distinto
do mundo de dez anos atrs. Desta forma, gerir organizaes no mundo de hoje significamente mais complexo do
que a dez anos atrs. Contudo, importante ressaltar que o grande desafio existente no a falta ou inexistncia de
informaes; na maioria dos casos, o conhecimento necessrio para que um gestor tome a melhor deciso possvel

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j existe, mas est dissolvido em e-mails, formulrios, atas, sistemas, banco de dados, planilhas, ou apenas como
ideias nas cabeas das pessoas. Desta forma, o conhecimento sobre o dia a dia da organizao gerado pelas
unidades funcionais no disposto de forma acessvel para tomadores de deciso. Como essas informaes residem
em mltiplas fontes de informao, com diferentes nveis de detalhamento e formato de estrutura de dados, cabe
ao decisor atualmente confiar na sua deciso. Com a colaborao atravs da perspectiva de processos, podemos
somar as diversas informaes existentes e efetivamente habilitar uma nova tomada de deciso.
Como saber se gestores e executores de um processos esto colaborando na gesto do dia a dia? Alguns exemplos
so: difuso espontnea de boas prticas para excelncia operacional, acelerar o desenvolvimento de habilidades e
competncias, identificao de solues rpidas de problemas tcnicos, gerao de ideias para alavancar melhorias
simples com novos projetos de melhoria e inovao, transformaes recorrentes de conhecimento tcito em
conhecimento explcito com a padronizao das melhorias encontradas. Finalmente, o patrocinador do processo
valida os indicadores e metas propostas, junto ao gestor do processo e lder de inovao.

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Bom, indicadores foram definidos, metas foram definidas. Esses indicadores, de preferncia, esto alinhados aos indicadores
estratgicos e, muitas vezes, so desdobrados dos indicadores de ganhos de projetos e a partir de agora os executores
responsveis por esses indicadores vo fazer a sua mensurao e analisar possveis desvios em sua performance.

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Cada executor do processo coleta as informaes referentes aos indicadores sob sua responsabilidade. Esta apurao pode
ocorrer de forma manual, a partir de planilhas, e-mails, relatrios, apresentaes ou at mesmo dados extrados
manualmente de sistemas de informao. Muitas vezes os executores do processo devem elaborar uma planilha de controle
para gerenciar, por exemplo, nmero de erros, tempo mdio de execuo, dentre outras informaes usualmente no
disponveis no sistema de informao. Outras vezes, essas informaes podem ser geradas apenas com a criao de um ou
outro atributo, planilha, relatrios ou outros documentos de controle j existentes na organizao.
No que tange a coleta automtica, a partir de integraes com bancos de dados da organizao, pode-se pensar em
consultas e macros para acesso a fontes de informaes estruturadas ou semi-estruturadas.
Cada executor do processo calcula e apura o valor dos indicadores sob sua responsabilidade. Neste momento, atualize o
boletim de informaes do processo e o painel de gesto a vista. importante que todos os indicadores sejam representados
em grficos para facilitar as visualizao dos resultados obtidos. O painel de gesto a vista fica localizado na prpria rea,
para orientar a execuo da gesto do dia a dia. O boletim de informaes dos processos consolida as informaes de todos
os processos, sendo amplamente divulgadas na organizao.

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Cada executor do processo analisa o desvio existente nos indicadores sob sua responsabilidade. Diferencie desvios no
atingimento da meta e quedas na performance histrica do processo: uma coisa definir uma meta para um indicador do
processo e, no decorrer do tempo, acompanhar quo prximo se estaria de atingir essa meta, outra coisa ter uma queda de
performance em relao ao histrico de vezes que esse processo foi realizado. Se no primeiro caso deve-se padronizar
melhorias para atingir a expectativa de performance, no segundo pode-se fazer o uso de aes emergenciais, sendo elas
corretivas ou preventivas, para tratar os problemas ocorridos ou que esto prximos de ocorrer. Em ambos os casos tenha
sensibilidade para avaliar a amplitude desses desvios.
Identifique a causa raiz destes desvios nos indicadores do processo; a anlise de causa raiz deve aprofundar o entendimento
do comportamento do indicador, estratificando-o em fatores menores (por exemplo, por tipo, por regio, por causa, por
produto, por cliente). Usualmente, nesta atividade, pode-se fazer o uso de um diagrama de Pareto ou um diagrama de causa
e efeito (tambm conhecido como Ishikawa ou espinha de peixe), para auxiliar a busca da causa raiz do problema. Utilize a
perspectiva de processos para diagnosticar e identificar em qual ponto chave deve-se atuar. Novamente, refora-se que este
o grande propsito da viso de processos. Quando bem compreendida, a perspectiva de processos passar a ser chave para
entendimento, anlise, monitorao e mudana da forma como a organizao funciona.
Defina aes emergenciais preventivas ou corretivas para resolver o problema existente. Aes emergenciais devem ser
vistas como paliativos de curto prazo que tratam um problema ocorrido (no caso de uma ao corretiva) ou que evitam que o
problema venha a ocorrer (no caso de uma ao preventiva). Contudo, essas aes no impedem a recorrncia desse tipo de
problema ao longo do tempo. Por exemplo, caso uma organizao perceba que o seu estoque est muito baixo, ela pode
comprar de forma emergencial um novo lote de produto. Contudo, isso no vai evitar que no futuro ocorra uma nova queda
de estoque.

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Identifique melhorias que vo evitar que este desvio se repita. Utilizando o exemplo da loja, pode-se pensar em alterar a
poltica de estoque, mudar o fornecedor, modificar o controle de demanda para aumentar sua acurcia. Registre na agenda
de melhorias e no painel de gesto a vista essas ideias de melhorias que efetivamente aumentam a performance do processo
e tratam de forma estruturante os problemas ocorridos.
Atualize informaes dos planos de ao em andamento. Aproveite tambm este momento,para atualizar no boletim de
informaes do processo e no painel de gesto a vista o status dos planos de ao que esto atualmente sob sua
responsabilidade e que foram resultantes de reunies de monitorao dos processos. Esse link com os planos de ao vocs
vo entender melhor na prxima aula.
Finalmente, em casos de dvidas, solicite apoio do lder de inovao ou de outros executores do processo.

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Caso existam iniciativas de auditoria interna ou externa, o executor do processo deve acompanhar sua realizao e adicionar
sua anlise as no conformidades identificadas. Os executores do processo consolidam as informaes de indicadores,
planos de ao e novas ideias para melhorias em um nico boletim de informaes; normalmente o mesmo painel de
gesto a vista, confirmando a data da reunio peridica de monitorao do processo. Caso necessrio, convide o lder de
inovao para participar desta reunio, principalmente caso seja uma das primeiras reunies de monitorao do processo ou
se existe um problema cujo diagnstico exige maior complexidade.

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Recapitulando novamente, estamos falando agora de gesto do dia a dia, primeira etapa que monitorar os indicadores de
performance, riscos e conformidade. A gente teve um primeiro conjunto de atividades para ativar a cultura de gesto do dia
a dia, depois uma atividade que normalmente anual, que definio de indicadores e metas alinhadas estratgia da
organizao, a partir do tempo eu comeo a monitorar esses indicadores e, periodicamente (seja mensalmente ou
bimestralmente), ocorre a reunio de monitorao de processos, em que ns vamos analisar os diversos desvios ocorridos,
assim como planos de ao em andamento resultantes de reunies anteriores.

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O gestor do processo abre a reunio de monitorao de processos ressaltando:
A importncia de entender o que est ocorrendo a partir da perspectiva de processos: como cada executor possui
uma viso parcial enviesada por suas atividades funcionais, esta reunio muito importante para promover o
entendimento de como o trabalho est sendo realizado ao longo das diversas unidades da organizao que
compem esse processo. O entendimento sistmico e amplo do todo ir permitir a realizao de melhorias
contnuas nos pontos de maior alavancagem para a organizao.
A importncia da cultura de comunidade e colaborao em torno do processo: gestores e executores que participam
do processo acabam formando uma comunidade de prtica; somar o conhecimento disponvel nesses silos
funcionais e compor essa comunidade, organizando o conhecimento em torno da perspectiva de processos, um
grande desafio. Colaborar no to simples quanto parece, porque envolve poder e em muitas organizaes, poder
ter informaes. Cuidado com o tipo de conotao e juzo de valor que pode ser gerado com a disseminao de
informaes que por muito tempo estiveram ocultas. Seja cuidadoso para que a interao e colaborao no se
transforme em conflitos interpessoais e crises de ego.
A importncia de monitorar como o processo entrega valor para seus clientes e demais partes interessadas: um
processo a forma como a organizao transforma entradas em produtos e servios que geram valor para clientes,
gestores, funcionrios, acionistas, rgos reguladores e etc. Desta forma, monitorar processos monitorar o valor
que est sendo gerado para essas varias partes interessadas. Todos devem entender como atuar nas causas razes
que maximizam a entrega de valor para esses atores. Contudo, saiba que algumas vezes paliativos emergenciais
sero necessarios para tratar problemas que acabaram de ocorrer ou esto prximos de ocorrer.
Finalmente, esta reunio deve ocorrer de forma rpida (trinta minutos a uma hora), de preferncia em uma sala em
que os indicadores estejam colados como grficos na parede, junto ao painel de gesto a vista. Cada executor
comenta rapidamente os indicadores sob sua responsabilidade, assim como planos de ao em andamento.

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Posteriormente, o grupo avalia aes corretivas e preventivas para tratar problemas ocorridos assim como
melhorias que devem ser padronizadas nos processos.

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O gestor do processo atualiza a todos sobre o contexto do processo, considerando:
Quais mudanas ocorreram no ambiente externo: por exemplo, alterao de uma legislao, mudana de
fornecedor, ascenso de um novo concorrente ou surgimento de uma nova tecnologia.
Quais mudanas ocorreram no ambiente interno: por exemplo, a troca de um diretor, a reviso de uma regra de
negcio, a sada de um funcionrio, a alterao de uma interface ou mudanas nos sistema.
Finalmente, quais problemas ocorreram recentemente: por exemplo, reclamaes do cliente, multa aplicado por um
rgo regulador, devoluo ou retorno recorrente de um tipo de produto, questionamento formal ao servio
prestado.

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Os executores do processo apresentam rapidamente indicadores sob sua responsabilidade e novas ideias para melhorias,
assim como planos de ao em andamento; idealmente, essa apresentao acontece em frente ao painel a vista. Desta
forma, deve ser apresentado o valor do indicador no ms corrente e seu comportamento no tempo, a anlise de desvios no
indicador (essa anlise deve abordar tanto desvios em relao as metas estabelecidas quanto queda de performance ao
longo do tempo), proposio de aes emergenciais corretivas e preventivas (tanto para tratar problemas que j
aconteceram como para evitar problemas que esto prximo de acontecer), proposies de novas ideias para melhorias e,
finalmente, os planos de ao que esto em andamento. Aproveitando esse momento, o executor do processo uniformiza o
entendimento dos planos de ao que esto sob sua responsabilidade, que foram resultantes de reunies anteriores de
monitorao do processo.

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Ao final das apresentaes individuais, os participantes da reunio validam os indicadores do processo, assim como as novas
proposies de aes emergenciais e propostas de melhorias. Neste momento, deve-se refletir sobre:
Qual o impacto da ao corretiva ou preventiva no comportamento dos indicadores? A ao efetivamente resolve o

problema que j aconteceu ou evita aquele problema que est prximo de acontecer?
Qual o impacto da melhoria proposta no comportamento do indicador? Existe necessidade de uma anlise mais
aprofundada sobre essa melhoria? Ser que a melhoria pode ser rapidamente implantada a partir de um plano de
ao?
Qual o esforo para implantar a melhoria? As pessoas possuem disponibilidade de tempo para executar as aes
necessrias? O esforo pode ser concludo em um horizonte de um ou dois (ou at trs) meses? A melhoria impacta
na interface com outros processos?
Qual o grau de automatizao necessrio para a melhoria? Qual o grau de envolvimento necessrio da rea de TI?
Essa automao ir influenciar em outros processos da organizao? Qual ser esse grau de influncia? Qual a
prioridade que essa melhoria ter dentro do backlog de TI e como ser que esse backlog ir ser trabalhado?
Qual o custo para implantar a melhoria? As reas em dvida no processo possuem o retorno financeiro necessrio
para tal? Caso negativo, como identificar oramento para viabilizar essa melhoria?
Finalmente, ser que essa melhoria no um novo projeto de melhoria e inovao? Em alguns casos, os
participantes da reunio de monitorao do processo podem concluir que a melhoria ou conjunto de melhorias
muito complexo para ser tratado como gesto do dia a dia. Neste caso deve sugerir a realizao de um novo projeto
de melhoria e inovao.
Finalmente, deve-se avaliar rapidamente se os planos de ao em andamento esto sendo executados conforme
esperado ou se alguma correo de rumo ser necessria.

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Chegando ao final da nossa reunio de monitorao do processo (espero que ela tenha ocorrido num tempo bem rpido) o
gestor do processo valida as melhorias a serem implantadas, assim como aes emergenciais a serem implantadas. O que
deve ser formalizado nesse momento? Quem ser o responsvel por implantar a melhoria contnua ou ao emergencial?
Qual o prazo para elaborao do plano de ao em cada um dos casos? Qual o prazo para a implantao da melhoria, assim
como a realizao da ao emergencial?

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Como promover sinergia entre melhorias contnuas inter-relacionadas? Nesse ponto especifico, vale a pena observar que
quando se trata de um projeto a gente acaba criando sinergia e melhorando esse relacionamento entre as diversas
melhorias. No mbito das melhorias contnuas, so uma srie de melhorias dispersas no tempo que so gradativamente
trazidas para o processo. Contudo, sempre importante tentar agrup-las por tema, por semelhanas ou por natureza, para
promover algum tipo de sinergia sem que isso burocratize esse processo.
Finalmente, o gestor do processo deve alinhar, junto ao patrocinador do processo, as discusses ocorridas com maior
impacto na estratgia ou na estrutura da organizao.

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Bom, a gesto do dia a dia foi ativada, indicadores de processo (com suas metas) so definidos e anualmente atualizados em
alinhamento com a estratgia da organizao; ao longo do tempo os executores monitoram os indicadores sob sua
responsabilidade (sejam eles indicadores de riscos, performance ou conformidades); mensalmente ou bimestralmente tem
um ponto de controle, que essa reunio de monitorao dos processos (nessa reunio so discutidas comportamentos dos
indicadores, melhorias, aes emergenciais, assim como o status dos planos de ao das decises das reunies anteriores); e
finalmente, ao final de cada reunio, a gente vai juntar as informaes diversas do processo e consolidar em um grande
boletim de informaes a ser divulgado para toda a organizao.

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O gestor do processo ou, se esse processo tiver, vrios gestores vo consolidar e validar as informaes de indicadores,
melhorias e planos de ao dentro do boletim de informaes desse processo. Esses gestores vo encaminhar o boletim para
o escritrio de processos, que vai consolidar as informaes de todos os processos para a organizao e disseminar um
boletim completo, dando visibilidade sobre planos de ao, indicadores, assim como aes emergenciais que esto
ocorrendo em todos os processos da organizao. Com isso, a gente encerra essa primeira etapa de monitorar riscos,
performance e conformidades, dentro do contexto da gesto do dia a dia.

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Chegamos ento ao final da primeira etapa de monitorar os indicadores de performance, riscos e conformidades dentro de
um conceito mais amplo de gesto do dia a dia. Vamos agora para os conceitos-chave dessa etapa.

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Primeiramente, ative a gesto do dia a dia como uma melhor forma de fazer gesto e nunca como um novo conjunto de
tarefas para gestores. Todo gestor, todo executor j est com uma carga de trabalho muito pesada. Se esse conjunto de
ideias que foi apresentado foi percebido como mais uma prtica de gesto, muito provvel que exista uma resistncia
nesse sentindo. Estamos falando simplesmente de evoluir; melhorar as atividades de gesto que j esto sendo feitas hoje, a
partir da perspectiva de processos, como um recorte geral para gerir como a organizao entrega valor para seus diversos
stakeholders.
Nmero dois: proporcione o tempo necessrio para que as pessoas percebam como a perspectiva de processos pode
contribuir para entender, transformar e monitorar uma organizao. muito comum que no incio as pessoas percebam
processos como mais uma ferramenta de gesto ou um modismo contemporneo; somente com o tempo e casos prticos
debatidos ao longo das reunies de monitorao de processos que gestores e executores vo perceber que a perspectiva de
processos os ajuda a melhor entender o que est acontecendo e definir qual deciso ser tomada.
Em terceiro lugar, indicadores de processos, como a gente j vem conversando, monitoram qual o valor que o processo
entrega para clientes, rgos reguladores, funcionrios, gestores, acionistas, etc. Utilizem sempre essa ideia de que valor
est sendo criado, para definir qual o melhor indicador que monitora essa criao de valor. Adicionalmente, comece com
poucos indicadores, mesmo que voc trabalhe com coleta automtica de informaes. Essa cultura tem que amadurecer ao
longo do tempo, principalmente para no existir uma gesto de performance funcional dentro da organizao.
Em quarto lugar, promova efetivamente a colaborao e troca de informaes; some as ideias, os conhecimentos, os
aprendizados existentes em cada unidade funcional e utilize esse conhecimento acumulado para debater: a avaliao do
comportamento dos indicadores, novas ideias de melhorias, aes emergenciais (sejam elas corretivas ou preventivas) para
lidar com os problemas existentes ou esto proximos de ocorrer e finalmente o status dos planos de ao que foram
definidos anteriormente.

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Em quinto e ltimo lugar, institucionalize a reunio de monitorao de processos como um frum sistemtico, rpido e til
para compartilhamento de informaes e tomada de deciso. Riscos que voc deve combater em relao a essa reunio: que
ela seja muito morosa porque as pessoas so prolixas e repetem as mesmas ideias vrias vezes, que dessa reunio saiam
decises ruins porque a anlise no foi feita adequadamente, ou, pior, que dessa reunio discuta-se um monte de coisas,
mas que ela no crie aes que efetivamente trazem mudana e melhoria contnua para a organizao.

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Chegamos ento ao final dessa primeira aula, monitorar performance, riscos e conformidades, dentro do mtodo de
gesto do dia a dia e eu aguardo a participao de vocs no frum de discusso .

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ANOTAES DO ALUNO
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