Instituto Politcnico Nacional

Escuela Superior de Comercio

Y
Administracin
Unidad Tepepan
Planeacin Financiera
Elaboracin de Unidad 1
Profesora: Dra. Xochitl Alma Garro Paulin

Integrantes:
Chvez Glvez Oscar Alfonso

2012430074

De los Santos Prez Itzayana

2013431031

Figueroa Luna Jonathan David

2013430620

Martnez Castro Claudia Denise

2013430187

Mndez Chavarra Vernica

2013430199

Rivera Larraenza Sarahi

2013430271

INDICE

Contenido
Introduccin...............................................................................................................4
1.1 Generalidades de la Planeacin Financiera y de

los Presupuestos...............6

Concepto Planeacin...........................................................................................6
Elementos del concepto de planeacin.................................................................6
Importancia de la planeacin..............................................................................6
Presupuestos.............................................................................................................6
Objetivos................................................................................................................7
1.2 Relacin con el Entorno Econmico, Poltico y Social........................................8
Entorno externo......................................................................................................8
Entorno Econmico................................................................................................8
Entorno Poltico......................................................................................................9
Entorno Social........................................................................................................9
Entorno Interno.....................................................................................................10
1.3 Etapas para su elaboracin...............................................................................12
Etapas del presupuesto.......................................................................................12
Planeacin:.......................................................................................................12
Formulacin:.....................................................................................................12
Aprobacin:.......................................................................................................12
Ejecucin y coordinacin:.................................................................................12
Control:.............................................................................................................13
Etapas para la preparacin del presupuesto.......................................................13
Preiniciacin:....................................................................................................13
Elaboracin:......................................................................................................14
Ejecucin:.........................................................................................................14
Control:.............................................................................................................14
Evaluacin:.......................................................................................................14
1.4 Clasificacin.......................................................................................................16
Por el tipo de empresa.........................................................................................16
Por su contenido..................................................................................................16
Por su forma.........................................................................................................16

Por su duracin....................................................................................................16
Por su valuacin...................................................................................................16
Por su reflejo en los estados financieros.............................................................16
Por sus fines.........................................................................................................17
1.5 Tipos de presupuestos.......................................................................................18
Presupuesto de operacin...................................................................................18
Presupuesto de inversin permanente................................................................18
Presupuesto financiero........................................................................................19
Base cero.............................................................................................................19
Saldaa Harlow....................................................................................................19
Presupuesto Econmico:..................................................................................19
Presupuesto de Ventas....................................................................................19
Presupuesto de Produccin.............................................................................20
Presupuesto de gastos de comercializacin....................................................20
Prespuesto de gastos de administracin.........................................................20
Presupuesto Financiero....................................................................................20
1.6 Manual del presupuesto....................................................................................21
1.7 MTODOS PARA PRESUPUESTAR................................................................23
SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTAL VCTOR M. PANIAGUA BRAVO 23
ESTIMACIN DIRECTA DE LOS AGENTES VENDEDORES...........................23
MTODO ECONMICO-ADMINISTRATIVO......................................................23
MTODOS ESTADSTICOS:...............................................................................24
MTODOS NO ESTADSTICOS:........................................................................25
MTODOS DE PROPSITO ESPECFICO:.......................................................25
1.8 OTRAS HERRAMIENTAS AUXILIARES...........................................................27
SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO VCTOR M. PANIAGUA BRAVO
..............................................................................................................................27
El mtodo del camino crtico................................................................................27
Administracin por objetivos................................................................................27
Utilizacin del procedimiento electrnico de datos (ped)....................................28
Sistema del equilibrio...........................................................................................28

PRESUPUESTOS: TEORIA Y PRACTICA RAL ANDRS CARDENAS Y

NAPOLES............................................................................................................28
1.9 Estructura Organizacional (Plan Estratgico)...................................................30
Plan Estratgico...................................................................................................30
Objetivo del plan estratgico................................................................................30
Plan Estratgico se hace para.............................................................................30
Redactar el plan estratgico................................................................................31
Estructura organizacional.....................................................................................32
Conclusin34
Bibliografa...............................................................................................................34

Introduccin
Para que las empresas puedan lograr sus objetivos y metas planteadas dentro de
la organizacin, tengan un mejor control de sus actividades y puedan hacer rendir
al mximo sus recursos se ha implementado estrategias una de ella es elaborar
un presupuesto,.

Con el presupuesto se tendra una mejor organizacin, con ello evitar problemas
dentro de la empresa y poder tomar las mejores decisiones para llegar al xito, la
clave est en planear el presupuesto, identificar la opcin que mejor nos
convenga de acuerdo a criterios y clculos, seguir un procedimiento y cumplir con
las responsabilidades que cada integrante tenga a su cargo.
En este presente trabajo se pretende analizar los presupuestos que una empresa
puede disear, desde el punto de vista financiero, de acuerdo a ciertos
lineamientos , se hablara sobre las generalidades de la planeacin estratgica en
donde abarcaremos la planeacin financiera, y dentro de esta nos basaremos en
los presupuestos, y la importancia que cada una tiene.
Definiremos que es un presupuesto, variables que benefician o afectan al
momento de realizarlo, procedimientos para llegar a los objetivos establecidos,
mtodos que podamos implementar segn el tipo de empresa y presupuesto que
se desee, y todas aquellas herramientas que nos sirvan de apoyo para una
correcta elaboracin del presupuesto, dentro de una estructura organizacional.
Para realizar este trabajo se hizo de acuerdo a tres criterios, el primero y el
segundo conforme a fuentes bibliogrficas, es decir, investigamos dos puntos de
vista de diferentes autores para analizar los criterios de cada uno, y el tercero de
acuerdo a nuestro juicio, haciendo una conclusin y opinin general para cada
punto visto.
El trabajo se realiz en conjunto por todos los integrantes del equipo, y de manera
participativa, con el objetivo de adquirir conocimientos tericos y prcticos, para
que en un futuro que nos encontremos laborando tomar las mejores decisiones
para la empresa y sobre todo proporcionar trabajos de calidad, para
desempearnos en el rea.

1.1 Generalidades de la
Planeacin Financiera y de

los Presupuestos.

Concepto Planeacin
La planeacin es una actividad intelectual cuyo objetivo es proyectar un futuro
deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

Elementos del concepto de planeacin

Objetivo: Resultados deseados
Cursos alternativos de accin: Diversos caminos, formas de accin o
estrategias.
Futuro: Prever situaciones futuras, anticipar hechos ciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.
De este modo se puede afirmar que la planeacin es la determinacin de los
objetivos y la eleccin de los recursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en el futuro.

Importancia de la planeacin
Es de suma importancia ya que propicia el desarrollo de la empresa al
establecer mtodos para la utilizacin racional de los recursos.
Reduce el nivel de incertidumbre que se puede presentar en el futuro
Prepara a la empresa, con las mayores garantas de xito , para hacer
frente a las contingencias que se presenten
Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas.

Presupuestos
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una
de las claves del xito de una empresa. Se dice que desde una perspectiva
financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente
coordinado, la administracin tendr solo una idea muy vaga respecto a donde se
dirige la compaa.
Un sistema presupuestal es un instrumento
productivo uso de los recursos.

de gestin para obtener el ms

Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
compaa.
El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos. Planear y
controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades
y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un
todo.

Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los

resultados proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se
alcanzaron las metas deseadas.

Objetivos

De previsin : Estimar todos los elementos necesarios para la elaboracin y

ejecucin del presupuesto
De planeacin: Sistematizar todas las actividades de la empresa ,
atendiendo a los objetivos y a la organizacin de la misma , con objeto de
establecer metas alcanzables
De organizacin : Establecer la estructura tcnica y humana , sus
relaciones entre los distintos niveles y actividades , para lograr la mxima
eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la direccin general
De coordinacin : Determinar la forma en que deben desarrollarse
armnicamente todas las actividades de la empresa para que exista
equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones
De direccin: Ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con los
lineamientos establecidos.
De control: Establecer formas y registros que permitan comparar el
presupuesto con los resultados reales.

1.2 Relacin con el Entorno Econmico, Poltico y

Social.
Ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve. Las
caractersticas de este entorno se deben tener en cuenta en los planes y
presupuestos. Para esto se debe de hacer un diagnostico del entorno externo y el
entorno interno de la empresa.

Entorno externo
Se debe identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente
operativo de la organizacin. Este ambiente externo presente y futuro debe
evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en
torno a la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales,
polticos, legales y geogrficos. Adems, debe examinarse en funcin de avances
tecnolgicos y servicios en el mercado, entre otros, para determinar la situacin de
la organizacin.

La competencia
Los proveedores
Los consumidores
La entrada de nuevos competidores
Las oportunidades de nuevos negocios
La economa
La poltica fiscal
El PIB

Dentro de este entorno se logran destacar tres factores importantes (econmico,

poltico y social).

Entorno Econmico
Se determinaran en funcin de diversas hiptesis sobre el probable
comportamiento de las ms importantes variables macroeconmicas durante el
horizonte presupuestario, las que a su vez derivaran en la fijacin de otras pautas
adaptadas al contexto microeconmico particular en el cual se desenvuelve la
empresa. En otras palabras deber de realizarse un esfuerzo para imaginar el
escenario en el que habr de operarse, siendo esta tarea ms ardua cuanto mayor
es el grado de incertidumbre sobre el comportamiento econmico futuro. Algunos
factores a considerar en este entorno son:

Crecimiento del PIB

Inflacin
Huelga
Productividad
Balanza comercial
Recursos energticos
Poltica industrial

Entorno Poltico
Es necesario observar las distintas polticas pblicas y las legislaciones que los
rigen a fin de guiarse en un marco legal. La accin de los diferentes gobiernos y
administraciones pblicas afecta las condiciones competitivas de las empresas por
medio de regulaciones de sectores.
Tambin se dice que es el conjunto de variables relacionadas con la direccin de
asuntos pblicos, que ejercen mayores influencias en el desarrollo financiero,
econmico y social del pas, tales como la forma de gobierno, partidos polticos,
relaciones exteriores, organizaciones internacionales, etc.
La poltica fiscal a considerar debemos de saber que tan recaudatoria o tan flexible
y clara es, y cmo nos afecta.

Entorno Social
Existen ciertos factores sociales que influyen en la elaboracin de los
presupuestos, tales como:

Desconfianza en los mercados

Acontecimientos mercantiles
Comportamiento del trabajo colectivo dentro de la organizacin
Desventajas competitivas
Mercado

Las condiciones demogrficas son otro factor social que condicionan

enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su
desaparicin o a la marginalidad de otros.
Para este entorno tambin se debe de considerar que tanto se prefiere un
producto y que tanto poder de compra tienen los consumidores. De que tamao es
la cartera de clientes de la empresa y como se responden a cambios de precios.

Entorno Interno
Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Comprende la identificacin de la cantidad y calidad de los recursos disponibles
para la organizacin. La generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad
con el deseo de los clientes. Las fortalezas posibilitan la obtencin de una

superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en

desempeo inferior.

Nuestros productos
Precios
Promocin, publicidad
Servicio
Infraestructura
Personal
Finanzas

En resumen, la empresa cuenta con variables controlables y variables no

controlables que debe tomar en cuenta para la elaboracin de sus presupuestos.
Variables controlables:

Objetivos
Estrategias competitivas
Polticas gerenciales
Proyectos de inversin
Calidad del producto
Canales de distribucin
Campaas promocionales
Sistemas de produccin

Variables no controlables

Gustos del consumidor

Disposiciones gubernamentales
Inflacin y devaluacin
Tasas de inters
Estabilidad poltica
Ingreso per capita del consumidor
Acciones de la competencia
Tendencias demogrficas

Conclusin
En conclusin para la formulacin de presupuestos se deben de considerar
factores y elementos que influyen directa o indirectamente en la empresa tales
como el entorno externo y el entorno interior. Dentro del entorno externo podemos
encontrar factores polticos, sociales y econmicos, sin embargo este ltimo factor
tambin se encuentra muy relacionado con el entorno interno de la empresa.

Todos los elementos constituyen el material bsico de consulta para la

preparacin de los presupuestos.
Entre los factores de ms importancia en el entorno externo se encuentran la
estabilidad poltica, econmica y monetaria, la inflacin y sus efectos en los
precios y en el poder adquisitivo de la moneda; la competencia; la preferencia del
consumidor, la saturacin del mercado y el ciclo econmico de la entidad; el
prestigio de la entidad; la calidad del producto y su aceptacin en el mercado. En
pocas palabras son los factores econmicos, polticos y sociales.
Tambin existen factores que la empresa no puede controlar y otros que sin
embargo si puede controlar por lo que son factores que conoce muy bien ya que
estos se encuentran en su entorno interno y estos los podran ayudar a realizar un
mejor presupuesto.
En resumen, los presupuestos estn muy ligados al entorno externo e interno de la
empresa as como tambin al entorno econmico (escenario econmico en el que
se desarrollara), poltico (marco legal) y social (poblacin). Su relacin y la
correcta informacin pueden ayudar a la empresa a realizar un presupuesto ms
real ya que estos factores estn en constante cambio.

1.3 Etapas para su elaboracin

Etapas del presupuesto
Ral Crdenas y Npoles nos dice que estas son las etapas para la elaboracin
de un presupuesto:
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Planeacin:
Recopilacin de datos, estadsticas, variables, etctera, as como su estudio,
ordenamiento e integracin.

Formulacin:
Elaboracin analtica de los presupuestos parciales de cada departamento o rea
de la empresa

Aprobacin:
Una vez verificados los presupuestos por los jefes de rea o departamento, deben
pasar a ser sancionados por el comit, director o jefe de presupuestos.

Ejecucin y coordinacin:
Esta etapa es cargo de todo el personal de la compaa, bajo las rdenes de un
jefe y de acuerdo con los planes y metas trazados.

Control:
Aqu se observa y vigila la ejecucin del presupuesto. Se comparan cifras reales
con presupuestadas y se determinan las variaciones, localizndose las reas
problema para determinar la forma de corregirlas

Etapas para la preparacin del presupuesto

Jorge E. Burbano Ruiz nos da estas 5 etapas para la elaboracin de un
presupuesto:
e ta p a s p a ra la
e lab o ra cio n d e l
p re su p u e sto s
e va l
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co
n tr
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p re in i
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Pre iniciacin:
Elaboracin de polticas, anlisis de los factores, anlisis del sector, definicin de
la visin y misin, fijacin de objetivos a corto y a largo plazo, anlisis FODA,
definicin de estrategias, polticas y normas, elaboracin de planes operativos y
divulgacin con el personal de la empresa.

Elaboracin:
Preparacin de programas operativos, financieros, conversin de programas a
presupuestos, preparacin e informe para la gerencia, revisin de informe,
anlisis, conveniencia, e implicaciones con los objetivos, ajustes para mejorar los
resultados, aprobacin final y publicacin.
Ejecucin:
Poner en marchas los presupuestos con objetivos y programas planteados
Control:
Definicin de tcnicas a seguir, presentacin de informes, confirmacin de lo real
con lo presupuestado, anlisis de las variaciones, implementacin de medidas
correctivas.
Evaluacin:
Anlisis de los resultados, elaboracin de informes globales, identificacin de
causas y efectos, capitalizacin de experiencias para periodos siguientes.

Conclusin

Los dos autores manejan 5 etapas en las cuales exponen lo mismo solo que con
diferentes nombres, el presupuesto para poderse elaborar consta de 5 etapas
como son:
En la primera etapa llamada pre iniciacin o planeacin se hace la recopilacin de
datos y de todo lo que en realidad afecte a la empresa as como el establecimiento
de en donde estn y asa donde quieres ir al igual que cuales son los objetivos a
los que quieren llegar definiendo las estrategias a utilizar al igual que las polticas
y procedimientos a seguir.
Despus viene lo que sera ya la formulacin o elaboracin del plan que sera
elaboracin de los presupuestos para cada rea, elaboracin de informes y
ajustes para mejorar los resultados, aprobacin final y publicacin.
Los dos autores coinciden en que para poder poner en prctica el plan primero se
debe de aprobar y de esta manera se har la verificacin de los presupuestos por
los jefes de cada rea, asignacin de recursos, presentacin de metas y poner en
marcha el presupuesto.
En seguida viene lo que es la ejecucin de este, esta etapa est a cargo de todo el
personal de la compaas vigilada por un jefe, comparacin de lo real con lo
presupuestado e implementacin de medidas correctivas
Por ltimo tenemos que debemos saber si el plan fue bien hecho o no para lo cual
se hacer una evaluacin que no es ms que el anlisis de los resultados,
elaboracin de informes, determinacin de variaciones para hacer las correcciones
pertinentes, identificacin de las causas y efectos as como captacin de
experiencias para periodos siguientes.

1.4 Clasificacin
Por el tipo de empresa
a) Pblicos: Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y
estatal, organismos pblicos .En los presupuestos pblicos el gobierno
realiza una estimacin de los gastos originados por la atencin de las
necesidades de los gobernados y despus planea la forma de cubrirlos
(mediante impuestos, contribuciones, servicios, emisin de papel moneda,
etc.)
b) Privados: Son los utilizados por las empresas privadas, las cuales deben
estimar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es
decir, la distribucin y aplicacin de sus ingresos.

Por su contenido
a) Principales: Resumen los presupuestos de los departamentos o reas de
una empresa.
b) Auxiliares: Analizan las operaciones de los departamentos o reas de una
organizacin

Por su forma
a) Flexibles: Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se
ajustan en periodos cortos.
b) Fijos: Durante su vigencia permanecen invariables.

Por su duracin
a) Cortos: Para periodos de 3,6 o 12 meses.
b) Largos: Para periodos de ao de un ao.

Por su valuacin
a) Estimados: Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que
probablemente puede suceder.
b) Estndar: Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los
resultados que se deben obtener.

Por su reflejo en los estados financieros

a) De situacin financiera: Son reconocidos en el estado de situacin financiera
por presupuesto.
b) De resultados: Presentan las posibles utilidades a obtener en el periodo.
c) De costos: Presentas en costo de la produccin.

Por sus fines

a)

De promocin: Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los

egresos.
b) De aplicacin: Se elaboran con objeto de obtener lneas de crdito y
realizar pronsticos de reparticin de recursos.

Conclusin
Los presupuestos, dentro de cualquier organizacin se planean y despus se
formulan. Pueden estar relacionados con el trabajo o ser analticos por
departamento y estar sujetos a su revisin y aprobacin definitiva.

1.5 Tipos de presupuestos.

Dr. Luis Haime Levy
Considera que depende del tamao de la empresa y las necesidades de su
administracin para as elegir los presupuestos ms convenientes.
Los ms importantes que considera son los siguientes:
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Presupuesto de operacin
El autor define que se toma como base la estructura organizacional, en el cual
debe considerar involucrar a los gerentes y/o encargados de rea en la ejecucin
de los objetivos, ya que como su nombre lo dice este tipo de presupuesto se
determinan todas las reas de operaciones como compras, gastos, pagos, entre
otras.

Presupuesto de inversin permanente

De acuerdo con el autor este presupuesto basa en las decisiones con efecto a
largo plazo por lo tanto se relaciona con los activos fijos como adquisicin, venta y
su reposicin.

Incorpora sus resultados al presupuesto de operacin y al financiero,

justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de inversin. Por lo
tanto, incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya
aprobados.

Presupuesto financiero
Segn el autor se planea la estructura financiera de la empresa; es decir, la
mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y capital propio de
accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa,
de acuerdo con las siguientes necesidades:

Capital de trabajo.

Origen y aplicacin de fondos.

Flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo

plazos.

Amortizacin parcial o total de los crditos bancarios.

Nuevas aportaciones de capital

Base cero
El autor define a este presupuesto como el proceso por el cual se reevalan cada
ao todos los programas y gastos, como su nombre lo dice partiendo siempre de
cero y se elaboran como si fuera la primera operacin de la empresa.
De acuerdo con el autor Dr. Luis solo considera muy pocos tipos de planeacin
porque no necesariamente todas las empresas tienen los mismos esto se debe a
que son diferentes tanto en el giro, tamao y necesidades que tiene y considera a
estos los ms importante definindolos muy concretamente

Saldaa Harlow
Este autor tiene una clasificacin diferente de los tipos de presupuestos tales son:
Presupuesto Econmico:
Son los que valorizan las acciones econmicas de la organizacin es decir las
cuentas que describen un periodo.
Este presupuesto tiene otros tipos de presupuestos como subniveles
Presupuesto de Ventas
Para el autor lo define como el clculo del ingreso por ventas de acuerdo a la
funcin del precio unitario y de un volumen estimado

Presupuesto de Produccin
De acuerdo con el autor igual calcula las cantidades a producir en funcin de los
presupuesto de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin. Entonces
este presupuesto depende de otros para formularse
Presupuesto de gastos de comercializacin
El autor lo define como el clculo de los montos a gastar en los distintos tems
como por ejemplo sueldos de vendedores, sueldos de promotores, fletes,
campaas publicitarias, entre otras ms.
Presupuesto de gastos de administracin
Este es muy similar al presupuesto de gastos de comercializacin ya que igual
calcula los montos a gastar en los distintos tem lo que cambia son sus conceptos
como por ejemplo sueldos, cargas sociales, luz, gas, telfono, seguros, papelera,
etc.
Presupuesto Financiero
Para este autor a diferencia del Dr Luis lo define como el clculo del flujo de
fondos con los que contar la organizacin igualmente mide el flujo de ingresos
por las cobranzas y el flujo de egresos por los pagos. Como se puede notar esta
definicin es ms breve pero no define mucho al presupuesto.

Conclusin
Ambos autores tienen diferentes tipos de presupuestos el primer autor considera
muy pocos ya que son los ms importantes y en su libro menciona que depende
de cada empresa, a lo que se dedique, tamao, entre otras caractersticas para
elaborar uno de acuerdo a sus necesidades y al parecer estos tipos de
presupuestos son los ms comunes, a diferencia del segundo autor ya que el los
menciona muy brevemente; considero que estn ms enfocados para las
empresas que producen bienes

1.6 Manual del presupuesto

Disponer de conceptos basicos sobre el presupuesto

Hacer seguimiento y control del presupuesto

Establecer relacion entre proyecto y el presupuesto

Definir fuentes de financiacion del proyecto

Definir actividades por desarrollar en el proyecto

Elaborar presupuesto de ingresos y egresos por rubro

Estimar gastos por actividades y recursos necesarios para cubrirlos

Elaborar presupuesto validando sus caracteristicas

Estimar presupuesto de ingresos y egresos por actividades

Dentro del material aportado por el contador Manuel Guillermo Gonzlez

aportndonos el grafico anterior y el siguiente listado donde describe lo que debe
incluir un manual de presupuesto
1. Formatos de presentacin predefinidos
2. Plan de cuentas de egresos e ingresos predeterminados
3. Unidades de valor
4. Realismo al presentar la informacin
5. Especificidad y concrecin
6. Coherencia
7. Relacin beneficio
8. Equilibrio
9. Sustentabilidad
10. Informacin transparente
11. Control de ejecucin presupuestal
12. Oportunidad del flujo de recursos

Conclusin
Un manual de presupuesto es un conjunto de instrucciones escritas que dictan las
normas y procedimiento para elaborar, ejecutar, controlar y evaluar el presupuesto
tiene como fin documentar el proceso, sirve de gua integral para cualquier
actividad a presupuestar.
Como de mostro anteriormente en la grfica este manual debe de:

Abarcar los objetivos del plan presupuestario

Organizacin por la cual funcionara el presupuesto
Duracin de este
Procedimientos para la verificacin del presupuesto.

Estos solo son por nombrar a algunos.

1.7 MTODOS PARA

PRESUPUESTAR
SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTAL VCTOR M. PANIAGUA
BRAVO

ESTIMACIN DIRECTA DE LOS AGENTES VENDEDORES

Los vendedores deben ser instruidos y requeridos para formular analticamente su estimacin
de ventas en unidades, por cliente, zona (geogrfica), distrito (agente), lnea del producto y
periodo. Es necesario proveerlos con los informes y estadsticas del pasado que les sirvan de
gua para la elaboracin del presupuesto.
Debido a su naturaleza y al tipo de personas que intervienen en su formulacin es necesario
que:
A. las instrucciones sean claras y precisas, con objeto de que las conclusiones que logren
sean dignas de confianza y uniformes.
B. los presupuestos parciales sean revisados por los subgerentes o supervisores y
aprobados.
C. el presupuesto sumario sea estudiado, revisado y aprobado por el ejecutivo, el director
y la gerencia general.
Se caracteriza por ser un mtodo formal cuya gua son datos analticos del pasado y cuya
base son los compromisos entidad-cliente. Es utilizado bsicamente por entidad con una gran
variedad de lneas o productos para su venta.
Las ventajas que ofrece son: A) que se utilizan las experiencias del personal, conectado con
el mercado conocedor del mismo, de sus requerimientos y caractersticas; B) fija la
responsabilidad del presupuesto en las personas; C) derivar estudios de mercado; y D) facilita
la comparacin entre cifras presupuestadas y las reales.
En cuanto a sus desventajas son: A) los vendedores tiene pocos recursos para hacer
proyecciones a futuro; B) requiere de gran inversin de tiempo del personal de ventas, lo que
podra resultar costoso para la entidad.
Permite fcilmente la aplicacin del control a travs de centros de responsabilidad y
administracin por objetivos.

MTODO ECONMICO-ADMINISTRATIVO
Fue desarrollado por los autores W.Rautenstrauch y R. Villers con base en una frmula que,
partiendo de la venta del periodo contable inmediato anterior o el vigente, la actualiza y ajusta
por medio de factores especficos de ajuste y de influencia desde los puntos de vista
econmicos y administrativos.
Lo ms complicado en la aplicacin de este mtodo reside en allegarse, ordenar y valuar la
informacin
interna
y externaarequerida,
los datos
econmicos.
Tericamente
es aplicable
cualquier bsicamente
tipo de entidad;
sin embargo,
podra resultar costoso
para entidades medianas y pequeas; su ventaja fundamental es su complejidad, siendo uno
Normalmente su fuente de datos son cifras globales del periodo en curso y se llega a cifras de
de los mtodos ms tcnicos y reflejndose esto en mayor exactitud. La frmula por medio de
la misma naturaleza; es necesario analizarlo bsicamente por producto, periodo, zona y
la cual se le da efecto a este mtodo es:
distrito.
P= ((VP +/- F) * E) A
En la cual:
P= presupuesto de ventas.
Vp= ventas del periodo contable en curso o del inmediato anterior.
F= factores especficos.
E= Fuerzas econmicas generales.
A= Influencia administrativa.

PGINA ELECTRONICA

MTODOS
ESTADSTICOS:
Los
mtodos de incrementos porcentuales.
Anlisis
de tendencia.Mnimos
Mtodo
de regresin
linealcuadrados.
ConocidoDesarrolla
tambin como
"mtodo
ritmo econmico"
y se se
basa
en lanormalmente
proyeccin de
las
una el
base
en ladel
frmula
de lnea recta,
utiliza
para
tendencias.
Esto se logra
por medio adelargo
series
cronolgicas
de los
datos que
interesa estudiar.
desarrollar
una tendencia
plazo.
La ecuacin
expresa
la proporcin
de los
Los mtodos
ms en
usuales
parade
obtener
criterios
una serie
datos.las tendencias son:
grfico.
Y = El
a +mtodo
bX
El mtodo
de semipromedios.
Punto
de equilibrio
El
mtodo
promedios
Es
donde
las de
utilidades
sonmviles
igual a cero. Es el nivel de operacin en el cual los
ingresos
son
iguales al importe
de los
los lineamientos
costos y gastos.
Los pasos
a desarrollar
dentro de
de este mtodo incluyen: A) listar
las ventas de un periodo considerado como representativo; B) fijar un lapso de aos
cfcomo medida movible; C) determinar el promedio de ventas eliminando el ao mas
PE=
cv
y agregando el ms reciente.
1( antiguo
)
v
Dicho mtodo tiene dos serias limitaciones: A) la variacin de extensin y amplitud
de los ciclos econmicos; B) Es casi imposible determinar las tendencias del ao o
los aos anteriores.
-Anlisis de correlacin.
El mtodo de mnimos cuadrados.
Es uno de Este
los temas
msseimportantes
la estadstica
y consistede
en una
el estudio
de la relacin
mtodo
utiliza paradecomprobar
la tendencia
lnea recta
o curva,
entre dos variables.
tambin al graficar los datos se presentan una tendencia con caractersticas de
lnea recta.

MTODOS NO ESTADSTICOS:

Son todos aquellos mtodos basados en la experiencia o en los criterios personales. Dentro
de ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los supervisores de
ventas. - Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la
empresa.
Las empresas que utilizan estos mtodos piden a cada persona componente del grupo, que
calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona especfica o para la empresa. Cada
persona elabora sus clculos, de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por
los superiores y en consenso se determina en el presupuesto global.

MTODOS DE PROPSITO ESPECFICO:

Anlisis de la industria.
Anlisis de las lneas de productos.

Conclusin

De acuerdo con dos autores o pginas electrnicas consultadas, concluimos que

hay una gran relacin entre ambas. En cuanto al primer autor clasifica los mtodos
para presupuestar en dos; el primero, el mtodo de estimacin directa de los
agentes vendedores, basados en mtodos empricos es decir, basado en criterios
por parte de los ejecutivos y vendedores, acerca de datos analticos de aos
anteriores y cuya base son los compromisos con el cliente, con ciertas ventajas y
desventajas de cierto mtodo; el segundo mtodo es econmico-administrativo,
basada en mtodos matemticos donde se incluyen: estadsticas, clculos,
factores, y dems variables que ayuden y/o complementen a la elaboracin de un
adecuado presupuesto.
El segundo autor hace una clasificacin un poco ms extensa y detallada, acerca
de los mtodos para presupuestar, sin embargo, es muy parecida al del primer
autor, los divide en dos; el primero son, mtodos estadsticos, donde se aplican
clculos matemticos para elaborar un presupuesto, y estos mtodos persiguen
un objetivo en comn adecuarse al presupuesto que necesitamos y que pueda ser
ms exacto y preciso, dentro de estos mtodos estadsticos describe de manera
detallada cada uno y prcticamente uno es complemento de otro; el segundo son,
mtodos no estadsticos, es decir, para la elaboracin del presupuesto se
establece mediante criterio de vendedores, supervisores, ejecutivos y dems
personas responsables del presupuesto.
Aunque cada autor tiene diferentes puntos de vista y diferente manera de clasificar
los mtodos para presupuestar, hay una gran similitud entre conceptos, y sus
ideas son muy claras con el fin de poder hacer un buen presupuesto y as alcanzar
los objetivos y metas que tienen planeadas la organizacin.

1.8 OTRAS HERRAMIENTAS AUXILIARES

SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO VCTOR M. PANIAGUA
Para obtener un resultado ptimo en la planeacin y funcionamiento del sistema del control
presupuestario debe considerarse como requisito la utilizacin de los siguientes recursos
bsicos tcnicos.
a) Costos estndar marginales
b) Contabilidad por centros de responsabilidad
c) Mtodo del camino crtico
d) Administracin por objetivos
e) Procesamiento electrnico de datos
f) Sistema del equilibrio
g) Sistema de medidores
A continuacin se exponen las tcnicas auxiliares cuya aplicacin en el campo de
presupuestos puede considerarse como genrica:

El mtodo del camino crtico

Es un proceso lgico y racional de la planeacin, organizacin y control de todas y cada una
de las actividades que integran un proyecto que debe desarrollarse en un tiempo crtico y al
costo ms reducido posible; debido a esto su campo de accin es amplsimo, puede utilizarse
lo mismo para proyectar la construccin de una presa, la programacin de la produccin de
un artculo, la investigacin de mercados, la planeacin del trabajo de oficina y, en general, es
aplicable a todo lo que constituya una secuencia de operaciones realizadas por distintos
departamentos, secciones o personas, dentro de un tiempo limitado.
Permite conocer los tiempos previstos en que van realizndose las actividades y estar al tanto
de los adelantos o atrasos del proyecto total o de cualesquiera de sus partes; en aras de
determinar las variaciones importantes entre los tiempos programados y los reales y, tomar
decisiones para acelerar los trabajos o para aprovechar mejor el tiempo ahorrado. Este
mtodo implica bsicamente el desarrollo de dos etapas: a) la de planeacin y programacin;
y b) de anlisis y valuacin.

Administracin por objetivos

A diferencia de la ambigedad con que en ocasiones se establecen las metas de la entidad
en su escritura constitutiva, su manual de operacin o en una junta, sta es un tcnica por
medio de la cual la direccin de la misma establece objetivos precisos y mensurables para ser
alcanzados en un periodo especfico, caracterizndose por hacer participar en mayor o menor
grado al personal de la entidad en el logro de objetivos. Para la aplicacin de esta tcnica,
podrn mencionarse los siguientes:
Determinacin de: Objetivos (lo macro) y las metas especficas (lo micro) de cada evento, las
que deben ser o estar: Precisas, Mensurables y Alcanzables.

Utilizacin del procedimiento electrnico de datos (ped)

La necesidad de predeterminar el efecto de la toma de decisiones y el futuro de la empresa,
ha llevado al desarrollo de la planeacin estratgica y operativa, y ha originado que las
compaas usen la computadora y las hojas de clculo como un recurso bsico en este
proceso.
El PED es un proceso importante que ayuda a visualizar un negocio, antes de que las cosas
sucedan; determinar el efecto de los distintos niveles salariales a negociar, le da al
presupuestador una visin sobre la cual podr ser la mayor estrategia para conseguir un
acuerdo; conocer en forma anticipada el efecto de la depreciacin por revaluacin en los
costos estndar del ao siguiente, le da la posibilidad de predeterminar los precios en los que
deben comercializarse esos productos.

Sistema del equilibrio

Se refiere al aprovechamiento y desarrollo integral del punto de equilibrio en varias de sus
facetas y modalidades, con objeto de determinar la equidad entre las ventas, sus precios, la
mezcla o diversidad de lneas de produccin y venta, su volumen los costos y gastos directos
y de periodo etc. todo ello para planear y lograr una adecuada estructura de la utilidad.
El sistema del equilibrio est estrechamente ligado a la relacin costo-volumen- Utilidad y al
establecimientos de costos marginales, teniendo como caracterstica que forma parte de la
contabilidad administrativa y que es un recurso til para el anlisis y la toma de decisiones.
Desde el punto de vista de control presupuestario es un recurso que le muestra objetivamente
la direccin de la entidad la anatoma de la utilidad en el presente, su proyeccin al futuro
delineando su posible trayectoria y facilitando el planteamiento de opciones susceptibles de
desarrollarse, para logar una adecuada estructura de la utilidad y el establecimiento de los
presupuestos relativos.

PRESUPUESTOS: TEORIA Y PRACTICA RAL ANDRS CARDENAS Y

Son tiles las herramientas que se utilizan para la confeccin de presupuestos y en funcin
consiste en facilitar el clculo del mismo o contribuir a la correcta ejecucin y control del
sistema presupuestario.
Entre las principales pueden mencionarse:
Economa: ayudan al anlisis de factores que hay en el mercado.
Estadstica: proporciona estadsticas como clculo de pronsticos.
Administracin: Suministra el punto de equilibrio y la determinacin de precios.
Contabilidad: sirve de soporte al sistema presupuestario.
Finanzas: Permite el anlisis global o por partes del sistema y con ello tomar
decisiones.
Aspectos tcnicos operativos del sistema.
Las cedulas del presupuesto: Estn conformadas por el conjunto de pasos que permite
calcular las cantidades o valores de las diferentes partidas para llegar a los Estados
Financieros.

Conclusin
En este tema de otras herramientas auxiliares para la elaboracin del presupuesto,
y de acuerdo a las dos fuentes de informacin consultadas, encontramos diferentes
puntos de vista o diferentes maneras de utilizacin de estas herramientas con el fin
de ayudar y/o complementar al presupuesto.
En cuanto al primer autor, se refiere como herramientas a otros mtodos para
presupuestar en donde podemos incluir: los costos marginales, centros de
responsabilidades, procesos lgicos y racionales, administracin por objetivos, la
implementacin de hojas de clculos mediante un sistema de informacin
computarizado, y puntos de equilibrio entre los ingresos y costos.
Nuestro segundo autor se basa ms en cuanto a variables que puedan modificar el
presupuesto, as como todas aquellas ciencias y tcnicas que estn relacionadas
para la elaboracin de presupuestos.
Sin embargo depender del tipo de organizacin ya que sabr adecuarse al
mtodo correcto para el presupuesto que necesitan y tomar las mejores
herramientas o tcnicas que mejor les convenga para que su presupuesto sea un
xito.

1.9 Estructura Organizacional (Plan Estratgico)

Plan Estratgico
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin
se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes
decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente.

Objetivo del plan estratgico

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar
nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,
verificacin y resultados)

Plan Estratgico se hace para

Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de
decisin (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las
personas en la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a
identificar los problemas y oportunidades.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de
nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana.

Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos
examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que
construir.

Redactar el plan estratgico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y el acuerdo
del mayor nmero de personas (implicados), la redaccin del plan estratgico
debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la
informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
Presentacin
Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de
objetivos
Introduccin
Misin y Visin
Anlisis de la situacin actual
Diagnstico
Formular estrategias
Priorizar
Plan de accin
Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin de que
sea revisado por los distintos participantes antes de su redaccin definitiva.
Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organizacin y explicarse en
detalle.

Estructura organizacional

Ral Crdenas Npoles nos dice que para poder elaborar un presupuesto primero
hay que delimitar las reas de responsabilidad para lo cual es necesario efectuar
lo siguiente:
1 estudio de la organizacin
2 elaboraciones de un organigrama
3 construccin de la pirmide presupuestal formulacin del presupuesto por cada
rea con los responsables respectivos
4 codificar las reas de responsabilidad
5 establecer controles por reas de responsabilidad
6 disear documentos informativos bsicos
a) Informe de responsabilidades
b) Organigramas por cifras
c) Conciliar los costos y gastos del informe de responsabilidades del primer
nivel con los del estado de resultados
7 instituir incentivos de trabajo-motivacional al personal

Conclusin:

En los dos casos se exponen prcticamente los mismos puntos podemos decir
que plan estratgico es un documento que debe incluir la misin, visin y objetivos
planteados de la entidad pero todo esto encaminado hacia los presupuestos ya
que este plan ser la gua para poder preparar todos los presupuestos que
requiere la organizacin para lo cual debemos delimitar la participacin de los
miembros de la empresa as como los objetivos a seguir con que estrategias,
mtodos polticas y procedimientos se harn.
Primeramente se tiene que hacer la estructura organizacional para poder tener
todo desde un inicio y que cada quien sepa qu lugar va a ocupar en seguida se
deben conocer las condiciones internas para as identificar las estrategias a seguir
que nos permitan llegar a los objetivos antes planteados para de esta manera
llegar a los resultados deseados que se vern reflejados en la balanza y en el
estado de resultados.
Una vez ya bien formulado este plan se necesita comunicar a todo el personal de
la entidad para que todos conozcan de lo que se habla y puedan as motivarse
para lograr lo deseado.

Conclusin
Al
revisar
diferentes autores nos
dimos cuenta de
que en la elaboracin de
presupuestos es
indispensable ya sea en
un negocio nuevo o en uno que ya lleve varios aos funcionando, ya que no slo
basta con vender mucho, sino que se necesitan anlisis financieros para mantener
una administracin sana.
Para que la entidad pueda tener una buena y adecuada visin a futuro primero
debe determinar qu tipo de presupuesto puede o tiene que implementar para
poder llegar al objetivo pero como primer paso debe establecer los lineamientos y
mtodos y metas a seguir para poder establecer una adecuada planeacin.
Esto con el objeto de provisionar cuantos ingresos podemos tener cuantos gastos
y as sucesivamente para cada operacin que realiza la empresa para lo cual debe
establecer como primer punto la estructura organizacional como segundo punto el
tipo de presupuesto a realizar y a que clasificacin corresponde este para de esta
manera determinar la informacin que se requiere y ya una vez determinado esto
lo que seguira es establecer el mtodo a seguir as como el anlisis de las
variables tanto econmicas como sociales y polticas y por ltimo los pasos a
seguir para la elaboracin del plan estratgico o presupuesto sin olvidar las
herramientas que nos pueden servir de utilidad para realizar adecuadamente
nuestra provisin.
Con los presupuestos se construye un panorama del crecimiento de la empresa,
por lo que permite valorar la asignacin de recursos, teniendo presente el capital,
lo que permite tomar mejor decisiones.
Un presupuesto puede ser complejo o sencillo, segn la preferencia del
emprendedor y de la etapa en la que se encuentra el negocio, pero en cualquier
caso debe contener las siguientes proyecciones en un plazo determinado:
Ingresos, Costos para conseguir ingresos, Ganancias/prdidas y tambin:
Proyeccin de ingresos ya que con esto se identificarn los factores de la
demanda de tu producto o servicio. Es importante contemplar diferentes
escenarios y se recomienda hacer una investigacin para conocer la oportunidad
de venta, el mercado meta, la competencia y precios de referencia.

Proyeccin de costo ya que cunto ser necesario gastar para que las ventas
alcancen su meta, por lo que se debe considerar cunto cuesta producir el
producto o servicio, la comercializacin, la distribucin o entrega, la mercadotecnia
y la operacin y administracin.

Una vez concluido el presupuesto tendrs oportunidad de observar en qu tendrs

que invertir ms y a qu ritmo, siempre con la intencin de crecimiento; sin
embargo, conforme el negocio crezca es altamente recomendable acudir con un
contador o especialista para tener planes estratgicos ms adecuados y mejor
estructurados.

Bibliografa
Libros:
Presupuestos, Un enfoque Gerencial, Autor: Carlos Pacheco Coello,
Editorial IMCP, Ao 2012.
Presupuestos, Un enfoque de direccionamiento estratgico, gestin y
control de recursos, Autor: Jorge Burbano Ruiz, Editorial Mc Graw Hill,
Ao 2011.
Sistema de Control Presupuestario, Autor: Victor M. Paniaga Bravo,
Editorial IMCP.
Presupuesto Integrado, Autor: Osvaldo A. Mocciaro, Ediciones Macchi.
Planeacin Financiera en la empresa moderna, Autor: Dr. Luis Haime
Levy, Editorial ISEF.
Teora y prctica del presupuesto, Autor: Saldaa Harlow, Editorial
Instituto Nacional de Administracin Pblica, 1997.
Presupuestos: teora y prctica, Autor: Ral Andrs Crdenas y
Npoles, Editorial ECAFSA.

Pginas Web:
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

1.7BIBLIOGRAFA:
Sistema
de
control
presupuestal,
Vctor
M.
Paniagua bravo, ED IMCP,
pag.51-56.
http://www.mailxmail.com/curso
-tecnica-presupuestalempresa/metodos-elaboracionpresupuestos