Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Mdulo

Gerenciamento de Escopo,
Tempo e Custos do Projeto

Braslia - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota
Conteudista:
Nival Oliveira Lage (2008)
Carlos Eduardo Martins (2011)
Atualizaes:
Carlos Eduardo Martins (2013)
Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2014

Enap - Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

SUMRIO
1. Objetivos................................................................................................... 5
2. Introduo................................................................................................. 5
5. Gerenciamento do Escopo do Projeto ....................................................... 6
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo ...................................................... 6
5.2 Coletar os requisitos ............................................................................... 7
5.3 Definir o escopo....................................................................................... 8
5.4 Criar a EAP..............................................................................................10
5.5 Validar o escopo.....................................................................................12
5.6 Controlar o escopo .................................................................................13
6.Gerenciamento do Tempo do Projeto ........................................................14
6.1 Planejar o gerenciamento do Tempo.......................................................15
6.2 Definir as atividades...............................................................................16
6.3 Sequenciar as atividades ........................................................................17
6.4 Estimar os recursos das atividades .........................................................18
6.5 Estimar as duraes das atividades.........................................................20
6.6 Desenvolver o cronograma ....................................................................21
6.7 Controlar o cronograma..........................................................................22
7. Gerenciamento dos Custos do Projeto......................................................23
7.1 Planejar o gerenciamento de custos........................................................24

7.2 Estimar os custos ...................................................................................25

7.3 Determinar o oramento........................................................................27
7.4 Controlar os custos ................................................................................28
Bibliografia ..................................................................................................29
Finalizando o mdulo...................................................................................29

Mdulo

Gerenciamento de Escopo,
Tempo e Custos do Projeto

1. Objetivos
Ao final deste mdulo, espera-se que voc seja capaz de:
Elaborar o Escopo do Projeto e desenvolver a EAP.
Elaborar o Cronograma do Projeto e fazer uma Estimativa de Custos para as
atividades do cronograma.

2. Introduo
Como visto no mdulo anterior, um projeto de sucesso aquele realizado conforme o planejado.
Em todas as fases do projeto, h intervenientes que podem contribuir para a ocorrncia de
problemas relacionados, entre outros, ao escopo (mudanas de requisitos e especificaes),
tempo (atrasos) e custo do projeto (superfaturamento).
H uma srie de conhecimentos e prticas que favorecem o efetivo gerenciamento de projetos e,
assim, contribuem para minimizar suas falhas mais comuns. O PMBOK estruturou essas melhores
prticas em 10 reas de conhecimento, com base nos processos que os compem. So:
1. Gerenciamento de Integrao do Projeto.
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto.
3. Gerenciamento de Tempo do Projeto.
4. Gerenciamento de Custos do Projeto.
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto.
7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto.
8. Gerenciamento de Riscos do Projeto.
9. Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
10. Gerenciamento das Partes Interessadas.
Para cada uma dessas reas foram definidos, segundo o PMI, vrios processos relacionados
ao gerenciamento de projetos. Esses formam um conjunto de quarenta e sete atividades
organizadas em cinco grupos, denominados de grupos de processos:

Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle.
Encerramento.

A fim de garantir uma correspondncia entre os contedos deste curso e as informaes

contidas no PMBOK (2013, v.5), as reas de conhecimento aqui descritas esto numeradas e
dispostas exatamente como no Guia.

Para fins didticos, as 10 reas de conhecimento foram divididas em 3 mdulos, os dois primeiros
mdulos com 3 reas de conhecimento e o terceiro mdulo com 4 reas de conhecimento.
A rea de conhecimento Integrao, que corresponde rea de conhecimento 4, ser
apresentada como ltimo tpico do Mdulo 4, pois ela condensa informaes de todas as
demais reas de conhecimento.

5. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O Escopo do Projeto so as necessidades das partes interessadas que devem ser atendidas ao
final do projeto. O Escopo do Projeto contempla tudo que deve ser atendido para o sucesso
do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que
o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto est relacionado principalmente com a
definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem um produto, servio
ou resultado.
Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Os processos relacionados a essa rea e seus principais produtos so:
Processos
Planejar o gerenciamento do
escopo

Principais produtos
Criar um plano de
gerenciamento do escopo

Coletar os requisitos

Documentao das
necessidades das partes
interessadas
Declarao do escopo
Estrutura Analtica do Projeto
(EAP)
Entregas aceitas.
Atualizaes da EAP.

Definir o escopo
Criar a EAP
Validar escopo
Controlar o escopo.

5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo

Planejar o Gerenciamento do Escopo o processo de criar um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como tal escopo ser definido, validado e controlado. O
principal benefcio deste processo o fornecimento de orientao e instrues sobre como o
escopo ser gerenciado ao longo de todo o projeto.
O plano de gerenciamento do escopo um componente do plano de gerenciamento do
projeto ou do programa que descreve como o escopo ser definido, desenvolvido, monitorado,
controlado e verificado.
6

Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo incluem:

O processo da especificao detalhada do escopo do projeto.

O processo que habilita a criao da EAP a partir da especificao do escopo do
projeto detalhada.
O processo que estabelece como a EAP ser mantida e aprovada.
O processo que especifica como ser obtida a aceitao formal das entregas do
projeto concludas.
O processo para controlar como as solicitaes de mudana na especificao do
escopo do projeto detalhada sero processadas. Este processo est diretamente
ligado ao processo Executar o Controle Integrado de Mudanas.

A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

5.2 Coletar os requisitos

Coletar os requisitos definir e gerenciar as expectativas das partes interessadas. Estes
requisitos se transformam na fundao da EAP.
O planejamento do custo, do cronograma e da qualidade realizado com base nesses
requisitos. O desenvolvimento dos requisitos comea com uma anlise da informao contida
no termo de abertura do projeto (demanda que deu incio ao projeto) e na documentao das
necessidades das partes interessadas.
O sucesso do projeto diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das partes
interessadas na descoberta e decomposio das necessidades em requisitos e pelo cuidado
tomado na determinao, documentao e gerenciamento dos requisitos do produto, servio
ou resultado do projeto. Os requisitos incluem condies ou capacidades que devem ser
atendidas pelo projeto ou estar presentes no produto, servio ou resultado para cumprir um
acordo ou outra especificao formalmente imposta.

Observe abaixo algumas opes para a coleta dos requisitos das partes interessadas:

Workshop.
Brainstorming.
Prottipos.
Tcnicas de Observao de Atividades Rotineiras.
Entrevistas.
Pesquisas de Mercado.

A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

5.3 Definir o escopo

Definir o escopo consiste em desenvolver descrio detalhada do projeto e do produto que
servir como base para futuras decises. A preparao detalhada da declarao do escopo
crtica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries que so
documentadas durante a iniciao do projeto.

Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e
do que no est incluso no projeto.

Durante o planejamento, o escopo definido e descrito com maior especificidade conforme as

informaes a respeito do projeto so conhecidas. Os riscos existentes, premissas e restries
so analisados para verificar sua integridade; riscos adicionais, premissas e restries so
adicionados conforme necessrio.
A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

5.4 Criar a EAP

Criar a EAP consiste no processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A estrutura analtica do projeto (EAP)
uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe
para atingir os objetivos do projeto.
A EAP a forma grfica de visualizao do projeto que contempla todo o trabalho que deve ser
executado para atender os objetivos do projeto.
O trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel mais baixo da EAP, que so
chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo
estimado, monitorado e controlado.

Confira abaixo mais alguns exemplos de EAPs.

Exemplo A:

10

Exemplo B

Exemplo C

11

A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

5.5 Validar o escopo

Validar o Escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do
projeto. O principal benefcio deste processo que ele proporciona objetividade ao processo
de aceitao e aumenta a probabilidade da aceitao final do produto, servio ou resultado
por meio da validao de cada entrega.
O processo Validar o Escopo diferente do processo Controlar a Qualidade, pois o primeiro est
principalmente interessado na aceitao das entregas, enquanto que o controle da qualidade
se interessa principalmente com a preciso das entregas e o cumprimento dos requisitos de
qualidade especificados nas entregas. O controle de qualidade normalmente feito antes da
validao do escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

5.6 Controlar o escopo

o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e
gerenciamento das mudanas feitas no escopo.
O controle do escopo do projeto o processo responsvel por garantir que todas as mudanas
solicitadas e aes corretivas ou preventivas sero processadas por meio do processo Realizar
o Controle Integrado de Mudanas.
O processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas pertence rea de conhecimento
Integrao que ser apresentada no Mdulo 4.
O controle do escopo do projeto usado tambm para gerenciar as mudanas reais quando
essas ocorrerem e integrado aos outros processos de controle.
Em um projeto existem vrias mudanas ao longo de sua execuo, exigindo, portanto, algum
tipo de processo de controle de mudanas.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

6.Gerenciamento do Tempo do Projeto

O objetivo do Gerenciamento de Tempo descrever os processos requeridos para o trmino
do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de
atividades. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais
fases do mesmo, se for dividido em fases.

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Processos
Planejar o gerenciamento
do cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar as duraes das
atividades
Desenvolver o
cronograma
Controlar o cronograma

Principais produtos
Meios para gerir o cronograma
Lista de atividades e marco
Diagrama de rede
Recursos necessrios para as atividades
Cronograma do projeto (Diagrama de Barras)
Atualizao do cronograma e medies de
desempenho

6.1 Planejar o gerenciamento do Tempo

Planejar o Gerenciamento do Cronograma o processo de estabelecer as polticas, os
procedimentos e a documentao para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execuo e controle do cronograma do projeto. O principal benefcio deste processo o
fornecimento de orientao e instrues sobre como o cronograma do projeto ser gerenciado
ao longo de todo o projeto.
O plano de gerenciamento do cronograma um componente do plano de gerenciamento do
projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente
detalhado ou generalizado, com base nas necessidades do projeto e inclui os limites de
controle apropriados.
O plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte:
O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. A metodologia e a
ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do
cronograma do projeto so especificadas.
Nvel de exatido. A faixa aceitvel usada na determinao das estimativas realistas
de durao das atividades especificada e pode incluir uma quantia para contingncias.
Unidades de medida. Cada unidade usada em medies (como horas e dias de
pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas, quilmetros
ou jardas cbicas para medidas de quantidade) definida para cada um dos recursos.
Associaes com procedimentos organizacionais. A estrutura analtica do projeto
(EAP, Seo 5.4) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma,
considerando a consistncia com as estimativas e os cronogramas resultantes.
Manuteno do modelo do cronograma do projeto. O processo usado para atualizar
o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do cronograma durante a
execuo do projeto definido.
Limites de controle. Limites de variao para monitoramento do desempenho do
cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade de variao
combinada a ser permitida antes que alguma ao seja necessria. Os limites so
tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parmetros estabelecidos
no plano de linha de base.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

6.2 Definir as atividades

Definir as atividades o processo de identificao das aes necessrias a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto.
O processo Criar a EAP identifica as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto
(EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes so tipicamente decompostos em componentes
menores chamados atividades que representam o esforo necessrio para completar o pacote
de trabalho.

As atividades proporcionam uma base para a estimativa, o desenvolvimento do cronograma, a

execuo e o monitoramento e controle do trabalho do projeto.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

6.3 Sequenciar as atividades

Sequenciar as Atividades o processo de identificao e documentao dos relacionamentos
entre as atividades do projeto. O principal benefcio deste processo definir a sequncia lgica
do trabalho a fim de obter o mais alto nvel de eficincia em face de todas as restries do
projeto.
Cada atividade e marco, com exceo do primeiro e do ltimo, so conectados a pelo menos
um predecessor e um sucessor.
Esses relacionamentos so conhecidos como:
Trmino para incio (TI). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora
no pode comear at que uma atividade predecessora tenha terminado. Exemplo:
Uma cerimnia de entrega de prmios (sucessora) no pode comear at que a
corrida (predecessora) termine.
Trmino para trmino (TT). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora
no pode terminar at que a atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: A
redao de um documento (predecessora) deve ser terminada antes que o documento
seja editado (sucessora).
Incio para incio (II). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no
pode ser iniciada at que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo:
A nivelao do concreto (sucessora) no pode ser iniciada at que a colocao da
fundao (predecessora) seja iniciada.
Incio para trmino (IT). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora
no pode ser terminada at que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.
Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurana (sucessora) no pode terminar
at que o segundo turno da guarda de segurana (predecessora) comece.

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O sequenciamento pode ser executado por meio do uso de software de gerenciamento de

projetos ou do uso de tcnicas manuais ou automatizadas.
A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

6.4 Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos das atividades o processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada
atividade, e quando cada recurso estar disponvel.
O processo Estimar os Recursos das Atividades estreitamente coordenado com o processo
Estimar os Custos (Seo 7.2). Por exemplo:

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 Uma equipe de um projeto de construo precisa estar familiarizada com a legislao

local de construo. Geralmente, tal conhecimento pode ser facilmente disponibilizado
por fornecedores locais. No entanto, se o mercado de mo de obra local carecer de
experincia em tcnicas de construo incomuns ou especializadas, o custo adicional
de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento da
legislao local de construo.
Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar familiarizada com as
mais recentes tcnicas de montagem automatizada. O conhecimento necessrio
pode ser obtido por meio da contratao de um consultor, do envio de um projetista
a um seminrio de robtica, ou da incluso de algum da produo como um membro
da equipe do projeto.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

6.5 Estimar as duraes das atividades

Estimar as duraes das atividades o processo de estimativa do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos
estimados. A estimativa das duraes das atividades utiliza informaes sobre as atividades
do escopo do projeto, tipos de recursos necessrios, quantidades estimadas de recursos e
calendrios de recursos.
Esse processo requer que a quantidade do esforo de trabalho necessrio e que a quantidade
de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam estimados; esses so usados para
aproximar o nmero de perodos de trabalho (durao da atividade) necessrios para o trmino
da atividade. Todos os dados e premissas que suportam a estimativa so documentados para
cada estimativa de durao de atividade.
Os perodos de durao de atividades so estimados em horas ou dias para cada atividade do
pacote de trabalho.
A estimativa de durao das atividades deve ser feita pelo recurso responsvel pela atividade
em conjunto com o gerente de projetos.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK

6.6 Desenvolver o cronograma

Desenvolver o cronograma o processo de determinao das datas de incio e fim planejadas
para cada atividade, anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios
e restries visando a criar o cronograma do projeto.
O desenvolvimento do cronograma pode requerer a anlise e reviso das estimativas de
durao e de estimativas de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado do projeto
que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso.
Uma vez que as datas de incio e fim das atividades tenham sido definidas, comum que
membros da equipe sejam designados para realizar a reviso das suas atividades designadas
para confirmar que as datas de incio e fim no apresentam qualquer conflito com os calendrios
dos recursos ou atividades designados para outros projetos ou tarefas e so, dessa forma,
ainda vlidas.
medida que o trabalho avana, a reviso e a manuteno do modelo de cronograma do
projeto para sustentar um cronograma realista continuam sendo executadas durante todo o
projeto.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

6.7 Controlar o cronograma

Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas em sua linha de base. O
objetivo aqui atender a data planejada ou, se necessrio, informar nova data de concluso
do projeto caso ocorra alguma alterao necessria nas atividades.

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O controle do cronograma est relacionado a:

Determinao da situao atual do cronograma do projeto.
Influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma.
Gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem.
A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

7. Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas,
oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concludo dentro de
oramento determinado.

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Em projetos de menor durao, os processos de Estimar os Custos e Determinar o Oramento

so interligados to firmemente que so vistos como um processo nico que pode ser realizado
por uma pessoa num perodo de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o
custo maior nos estgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.
Processos
Planejar o gerenciamento de
custos
Estimar os custos

Determinar o oramento

Controlar os custos

Principais produtos
Polticas para gerir os custos do
projeto
Estimativas de custos das
atividades
Oramento do projeto (linha de
base de custos)
Atualizao do oramento e
medies de desempenho

7.1 Planejar o gerenciamento de custos

Planejar o Gerenciamento dos Custos o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos
e a documentao necessrios para o planejamento, gerenciamento, despesas e controle
dos custos do projeto. O principal benefcio deste processo o fornecimento de orientao
e instrues sobre como os custos do projeto sero gerenciados ao longo de todo o projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos
necessrios para completar as atividades do projeto e deve considerar tambm o efeito das
decises de projeto no custo recorrente subsequente ao uso, manuteno e suporte do
produto, servio ou resultado do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto contm informaes usadas para desenvolver o plano
de gerenciamento dos custos que incluem, mas no esto limitadas a:
Linha de base do escopo: a linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo
do projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento dos custos.
Linha de base do cronograma: a linha de base do cronograma define quando os custos
do projeto sero incorridos.
Outras informaes: outras decises sobre custos, riscos e comunicaes relacionadas
com o desenvolvimento dos custos a partir do plano de gerenciamento do projeto.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

7.2 Estimar os custos

Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios
necessrios para executar as atividades do projeto.
Estimativas de custos so geralmente expressas em unidades de alguma moeda (por exemplo,
real, dlar, euro, iene etc), embora em alguns casos outras unidades de medida, como horas
ou dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as comparaes por meio da eliminao dos
efeitos das flutuaes das moedas.
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes
adicionais conforme se tornarem disponveis e as premissas forem testadas.
A preciso da estimativa de um projeto aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo
de vida.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

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7.3 Determinar o oramento

Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Essa linha de base inclui todos os oramentos autorizados, mas exclui as reservas de
gerenciamento.
Os oramentos do projeto compem os recursos financeiros autorizados para executar
o projeto. O desempenho dos custos do projeto ser medido em relao ao oramento
autorizado.
A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

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7.4 Controlar os custos

Controlar os Custos o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao
do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base de custos. O principal
benefcio deste processo fornecer os meios de se reconhecer a variao do planejado a fim
de tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco.
A atualizao do oramento envolve o registro dos custos reais gastos at a data.

O controle de custos do projeto inclui:

Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada.

Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira oportuna.
Gerenciar as mudanas reais quando e conforme elas ocorrem.
Assegurar que os desembolsos de custos no excedam os recursos financeiros
autorizados por perodo, por componente de EAP, por atividade, e no total do projeto.
Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes a partir da
linha de base de custos aprovada.
Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos.
Evitar que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do custo ou do uso de
recursos.
Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanas
aprovadas e custos associados.
Levar os excessos de custos no previstos para dentro dos limites aceitveis.

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A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

Bibliografia
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 5 Edio.
EUA: Project Management Institute, 2013.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 4 Edio EUA:
Project Management Institute, 2008.

Finalizando o mdulo
Terminamos o Mdulo 2 - Escopo, Tempo e Custos.
Volte pgina inicial do curso e realize o Exerccio Prtico - Etapa 1. Este exerccio corresponde
primeira etapa de construo da sua Estrutura Analtica de Projetos - EAP. Esta tarefa
corresponde a 20 pontos na sua nota final do curso.
Aps a entrega, aguarde a avaliao e os comentrios de seu tutor. Eles sero teis para a
confeco da prxima Etapa.
Em caso de dvida, contate o seu tutor.

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