UNIVERSIDAD PRIVADA

ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA

: MATRIZ MCKINSEY

CURSO

: Administracin de Operaciones

DOCENTE

: Fiorentini Candiotti, Giovanni

ALUMNA

:
Cabrera Snchez, Dania
Gordillo Romero, Yomara
Luciano Soto, Anthony
Mrquez Mori, Kevin
Pozo lvarez, Anghela

CICLO

: VI

INDICE
INDICE................................................................................................................. 2
INTRODUCCION:.................................................................................................. 3
1.

QU ES LA MATRIZ MCKINSEY?...................................................................4

2.

QU VARIABLES SE TIENE EN CUENTA CON LA MATRIZ MCKINSEY?...........5

3.

ALGUNAS LIMITACIONES DE LA MATRIZ MCKINSEY:......................................6

La valuacin de varios factores..........................................................................6

La acumulacin de indicadores es difcil..............................................................6

Las capacidades centrales no se encuentran representadas..................................6

No se consideran las interacciones entre las unidades estratgicas de negocio........6

4.

SEIS PASOS PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA MATRIZ MC KINSEY:.......6

5.

COMPONENTES ZONALES DE LA MATRIZ MCKINSEY:....................................7

6.

CASILLEROS DE LA MATRIZ MCKINSEY:......................................................11

7.

APLICACIN DE LA MATRIZ (talleres de particulas de tallo de tabaco):..........13

BIBLIOGRAFIA:.................................................................................................. 19

INTRODUCCION:

Hemos recogido algunas de las ms interesantes explicaciones de sta

herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratgica McKinsey para
el gigante norteamericano General Electric.
Tambin se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric,
puesto que se desarroll inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho
conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150
unidades estratgicas de anlisis (UEA). General Electric, dispona entonces de
demasiadas UEA como para tener un enfoque estratgico claro de cada una de
ellas, por lo que solicit a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios
y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los
ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas,
con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y
otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas
mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis,
mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

1. QU ES LA MATRIZ MCKINSEY?
La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un anlisis de la cartera de
negocios de una corporacin, a partir de los anlisis de las unidades
estratgicos de negocio que posee... Los sinnimos para este mtodo
son; Matriz GE o Herramientas para la Valorizacin de
Negocios (Business Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE
Business Screen).
La herramienta se compone en una matriz de 9 celdas.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las
diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera de
negocios o portfolio de una empresa.
La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco ms
conocido de planeamiento de cartera. La Matrz MacKinsey es una
propuesta posterior y ms avanzada que la Matriz BCG.
Seleccionar aquellos que puedan brindar mayor informacin posible.
Entre estos instrumentos se sita la matriz de General Electric o Matriz Mc
Kinsey.
Identificar las reas de actividades que muestran mayor capacidad para
generar recursos.

2. QU VARIABLES SE TIENE EN CUENTA CON LA MATRIZ

MCKINSEY?
Para analizar la posicin competitiva de la empresa, se tiene en cuenta un
conjunto de variables que se corresponden con los factores de xito de la
actividad, como pueden ser:

Cuota relativa de mercado.

Calidad e imagen del producto o servicio.

Amplitud de la gama de producto.

Tecnologa.

Productividad.

Acceso favorable a los recursos.

Investigacin y desarrollo.

Capacidad de innovacin.

Estructura de coste.

Relacin con la comunidad.

Despus de identificar las variables encargadas de representar la posicin

competitiva de la empresa as como el atractivo de stas, se evalan
los impactos de las distintas variables sobre las respectivas dimensiones.
De esta manera, podremos distinguir el nivel de inversin que habr que hacer.
As, los negocios con un mayor crecimiento potencial, ms fuertes y situados
en sectores ms atractivos son aquellos en los que ms se debe invertir para
crecer rpidamente. Aquellos ms dbiles y en mercados menos atractivos deben
ser eliminados o desinvertir en ellos de manera progresiva. Aquellos con una
fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de manera selectiva.

3. ALGUNAS LIMITACIONES DE LA MATRIZ MCKINSEY:

La valuacin de varios factores
La acumulacin de indicadores es difcil.
Las capacidades centrales no se encuentran representadas
No se consideran las interacciones entre las unidades estratgicas de
negocio.

4. SEIS PASOS PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA

MATRIZ MC KINSEY:
1) Especifique los factores directivos de cada dimensin. La corporacin debe
determinar cuidadosamente los factores que son importantes para su
estrategia general.

2) Determine un peso para cada factor directivo. La corporacin debe asignar

pesos relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo.

3) De puntaje a cada Unidad estratgica de negocio en cada factor directivo.

4) Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN

5) Vea el grfico que resulta e interprtelo.

6) Realice un anlisis de revisin/sensibilidad. Haga uso de otras

ponderaciones y puntajes (puede no haber consenso).
6

5. COMPONENTES ZONALES DE LA MATRIZ

MCKINSEY:

Se identifican los factores de atraccin y las fortalezas del producto que se

van a utilizar como criterios de evaluacin

Se le asigna un peso relativo a cada factor en dependencia de su

importancia
Los factores se evalan para las distintas alternativas
Se multiplica el peso relativo por la evaluacin relativa y se obtiene los
totales por factor

ZONA VERDE

Desarrollo inmediato
del nuevo producto

CASILLAS (I,II, IV)

Postergar, se
necesita un
mayor anlisis

Zona
Amarilla
III-V-VII
9

ZONA ROJA
(VI-VIII-IX)

10

 MEDIO-BAJO
DEBIL-MEDIO
DEBIL-BAJO

ABANDONO DE LA IDEA
6. CASILLEROS DE LA MATRIZ MCKINSEY:
6.1.- Casilla 1
Invertir para crecer
Proveer el mximo de inversiones
Consolidar la posicin
11

 Aceptar niveles de rentabilidad moderados

6.2.- Casilla 2

Invertir para crecer

Crecer selectivamente en funcin de las fortalezas de la empresa
Crecer en reas definidas
Crecer aumentando la participacin del mercado
Disminuir las debilidades
Analizar las implicaciones del desafo del liderazgo

6.3.- Casilla 3
Invertir selectivamente para:

Apoyar la diferenciacin del producto

Aumentar la rentabilidad

Identificar Nichos de Mercado

6.4.- Casilla 4

Invertir para crecer

Invertir en segmentos seleccionados

Disminuir las inversiones y aumentar la rentabilidad

Identificar nuevos y atractivos mercados.

6.5.- Casilla 5
Invertir selectivamente para:

Apoyar la diferenciacin del producto

Procurar la segmentacin del mercado

Establecer planes para las debilidades

12

6.6.- Casilla 6

Invertir para reestructuracin o eliminacin

Racionalizar para aumentar las fortalezas

Buscar nuevas oportunidades de ventas

Tratar de preservar el flujo de recursos

Prepararse para la desaparicin del rea

6.7.- Casilla 7

Proteger y reenfocar el rea

Defender las fortalezas

Reenfocar las actividad hacia nuevos segmentos

Apoyar la diferenciacin del producto

6.8.- Casilla 8

Reestructura

Invertir para reestructuracin o eliminacin

Cambiar a segmentos ms atractivos

Prepararse para la desaparicin del rea

6.9.- Casilla 9
Prepararse para:

Diversificacin
Salida del mercado
Liquidacin de la actividad
Invertir moderadamente
Retirar o exprimir la lnea de productos
Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual

13

7. APLICACIN DE LA MATRIZ (talleres de

particulas de tallo de tabaco):

Indicadores que conforman el atractivo del producto:

Calidad del producto

Su atractivo puede ser considerado

El producto analizado cumple con

los parmetros establecidos, es
superior al tablero de partculas de
bagazo(competencia)

Su atractivo puede ser considerado

como alto
(5)

Tecnologa disponible

La tecnologa existe, obtenida en

los laboratorios de la universidad,
es una tecnologa poco compleja

Se considera su atractivo alto

(5)

CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO:

Es una realidad objetiva.

El pas presenta imposibilidad en MLC por lo que no hay certeza de la

inversin para producir y garantizar el componente de importacin
necesario para la produccin.

Se avala con un atractivo dbil (2)

REGISTRO DE PATENTE:

Se le concedi a su autor el certificado de autor de inversin n21929 por:

14

Tecnologa de obtencin
Producto obtenido otorgados por oniitem 1990, patente de autor
Este atractivo se avala fuerte (5)

* Indicadores que conforman el atractivo del mercado:

15

Tasa de crecimiento
del sector
La demanda
de este producto en

Definido como el crecimiento que

va a experimentar en trminos
cuantitativos, su demanda del
sector de mercado y su crecimiento
esta
en
funcin
del
aprovechamiento
de
las
capacidades anualmente

el sector est insatisfecha, por lo

que la tasa de crecimiento
experimentara
un
crecimiento
ascendente (alto)
(5)

Dimensin del
mercado
Debido
a que se han reducido

El producto est dirigido a

satisfacer las necesidades de la
totalidad del mercado en el mbito
nacional, una demanda insatisfecha
completamente

las
importaciones de tableros de
partculas, y las producciones de
tableros
de
bagazo
estn
paralizadas(competencia)
(5)

DIFERENCIACION:

Despus de analizar la comparacin entre el producto obtenido y su

similar, se concluye que no existen diferencias significativas

Se considera el atractivo de mercado bajo (2)

BARRERAS DE ENTRADA:

Nacionalmente
produccin y

no
existen
comercializacin
16

impedimentos
del
producto

para la

Se considera el

atractivo del indicador

alto (5)

ATRACTIVO DEL PRODUCTO

PESO
RELATIVO

EVALUACION
RELATIVA

TOTAL

0,25

1,25

Tecnologa
disponible

0,20

1,00

Efecto
experiencia

0,10

0,20

0,10

0,40

Capacidad
de
financiamiento

0,20

0,40

Registro
patentes

0,15

0,75

INDICADORES
Calidad
producto

Canales
distribucin

del

de

Totales

1,00

POSICIN: Alta media

17

4,00

ATRACTIVO DEL MERCADO

INDICADORES

PESO
RELATIVO

EVALUACION
RELATIVA

TOTAL

Tasa
de
incremento
del sector

0,20

1,00

Dimensin del
mercado

0,15

0,75

Poder
de
negociacin
de
los
proveedores

0,15

0,30

Poder
de
negociacin
de
los
clientes

0,15

0,60

Diferenciacin

0,15

0,30

Barreras
entrada

0,10

0,50

Totales

de

1,00

3,45

POSICIN:
Media

18

GRAFICA:

19

BIBLIOGRAFIA:

ADMINISTRACION DE OPERACIONES: PRODUCCION Y CADENA DE

SUMINISTROS; DUOCIMA EDICIN; DE: RICHARD B.CHASE,
F.ROBERTS JACOBS, NICHOLASJ.AQUILANO.

SWICHT DOCUMENTOS INFORMATIVO DE ALIANZAS DE

APRENDIZAJE No 6: DOCUMENTACION DE PORCESOS. DE: TOM
SCHOUTEN

http://www.12manage.com/methods_ge_mckinsey_es.html

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