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GEPRO Gesto por Processos
Textos
.....
ndice
FERRAMENTAS (O Ciclo PDSA) ...................................................... 5
Gesto de Projetos .......................................................................... 15
Qualidade ......................................................................................... 29
Comunicao ................................................................................... 33
VOC Requisitos e Indicadores ..................................................... 57
FERRAMENTAS (Mapeamento de Processo - Planos de Ao 5W2H) .. 95
Gerenciamento de Riscos ............................................................. 111
FERRAMENTAS (Benchmarking - Campo de Fora)........................... 147
FERRAMENTAS (Campo de Fora) .................................................. 155
FERRAMENTAS (Brainstorming - Afinidade - Causa e Efeito) ............. 163
GRFICOS...................................................................................... 177
.....
GESTO POR PROCESSOS GEPRO
TEXTO - FERRAMENTAS
O CICLO PDSA
Gesto por Processos GEPRO

UNICAMP
O Ciclo PDSA Ciclo de Aprendizado e Melhoria

Um componente, de qualquer modelo de melhoria, que guia o aprendizado o ciclo
PDSA, ou ciclo de aprendizado e melhoria. Ao realizar as atividades dos projetos de
melhoria, a equipe necessita ganhar conhecimento sobre o processo em estudo.
Os ciclos PDSA (planejar, fazer, estudar e agir) proporcionam um mecanismo para um
processo eficaz de experincia e aprendizagem. O PDSA um mtodo padro de trabalho
para desenvolver, testar e implementar mudanas de maneira rpida e eficaz. O uso repetido
do ciclo o caminho para a equipe aumentar o seu conhecimento, dando-lhe foco e
disciplina. O uso repetido do ciclo permite que a informao obtida dos dados seja
confirmada sob uma ampla variedade de condies. Isto aumentar a crena da equipe de
que as aes adotadas resultaro em melhorias no futuro.
O ciclo de melhoria PDSA pode ser utilizado em todas as fases de seu projeto,
visando quatro diferentes objetivos, que devem ser descritos claramente durante o
planejamento do ciclo.
Obter conhecimento sobre algo. Exemplo: a equipe realiza um benchmarking para aprender
com outras empresas como se realizam determinadas atividades;
Desenvolver uma mudana. Exemplo: o conhecimento a partir do benchmarking mapeado
para os processos existentes na empresa para determinar se as diferenas podem ser
implementadas e se elas resultaro em melhorias.
Testar uma mudana. Exemplo: um novo tipo de matria prima usado numa linha de
produo com diferentes produtos, visando reduo de custos.
Implementar mudanas. Exemplo: um processo completamente novo introduzido aps ser
testado e verificado como sendo superior.
O ciclo inclui quatro etapas representadas na figura abaixo, seguida de uma descrio
detalhada de cada uma delas.

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AGIR
ESTUDAR
PLANEJAR
FAZER
Planejar
Esta primeira etapa se destina a descrever os objetivos especficos de cada ciclo. Este
objetivo deve vir do conhecimento atual e deve especificar o que deve ser alcanado durante
o ciclo.
Perguntas bsicas a serem respondidas:
Qual o objetivo do ciclo?
Quais so as questes que sero respondidas?
Qual a resposta (predio) do grupo para estas questes?
Qual o plano para realizar o ciclo e coletar os dados:
o Que dados sero coletados para responder s perguntas?
o Quem coletar os dados e como?
o Como os dados sero analisados (grficos, tabelas...)?
Fazer
Esta etapa comea quando o plano para o ciclo colocado em prtica. Durante a
execuo do plano observam-se quaisquer eventos no previstos que possam afetar a
interpretao dos dados. Esta etapa tambm d inicio ao processo de anlise dos dados e
voc poder comear a responder as questes.
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Estudar
A terceira etapa exige que seja dedicado um tempo para a anlise dos dados, nesta
etapa que ocorre a maioria do aprendizado. As ferramentas de qualidade podem ajud-lo
nesse processo. Concluda a anlise dos dados, torna-se possvel comparar a anlise e as
predies. Essa comparao elemento essencial para a produo de conhecimento. As
teorias da equipe sobre o problema estavam adequadas? preciso mudar as teorias atuais
em funo dos dados coletados? O objetivo do ciclo foi atingido?
Agir
Na etapa final, voc decide o que fazer a seguir, com base em seu novo aprendizado.
Dever implementar a mudana que acabou de testar? Tentar uma outra? Quais novas
dvidas foram levantadas? Qual ser o objetivo de seu prximo ciclo de PDSA?
As ferramentas
Em todas as fases do PDSA necessrio utilizar ferramentas apropriadas para coletar
e analisar dados ou descrever o sistema, processo ou partes do processo relacionadas com
o problema sendo abordado. As ferramentas permitem que idias sejam geradas pela equipe
e sejam organizadas de forma eficaz, que dados relevantes sejam coletados e
apropriadamente analisados. O uso adequado de ferramentas facilita o aprendizado por
parte da equipe e otimiza os esforos para a realizao de melhorias. As ferramentas mais
comumente utilizadas pelas equipes so: formulrio de coleta de dados, histograma,
diagrama de causa e efeito, grfico de Pareto, diagrama de disperso, grfico de tendncia,
grfico de controle, diagrama de afinidades, anlise do campo de fora, fluxogramas, etc.,
mas a equipe deveria ter a habilidade de reconhecer a necessidade de ferramentas
especficas em uma etapa do trabalho. Ferramentas so utilizadas para responder a
questes especficas. necessrio saber como e quando utiliz-las.

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Utilizao de ciclos PDSA para testar mudanas

O ciclo PDSA fornece a estrutura bsica para voc trabalhar durante a fase de testes.
Na fase anterior voc gerou alternativas de mudana baseadas nas anlises e em sua
experincia. provvel que essas mudanas resultem em uma melhoria, mas no
conveniente aplic-las em um processo a menos que haja uma crena suficiente de que isso
ocorra. necessrio, ento, testar as mudanas para ajudar a elevar o grau de confiana at
o ponto em que se esteja seguro de que a implementao das mudanas resultar em
melhoria.
O ciclo PDSA fornece a estrutura para se aprender sobre o teste. A tabela abaixo
fornece uma descrio de cada fase do ciclo usado para teste.
Fase
Descrio
Desenvolvimento de um plano para implementao da mudana
em pequena escala. Esse plano inclui objetivos, predies dos
resultados, formas especficas para a coleta de dados e como
sero analisados.
Realizao de testes e coleta de dados (por exemplo, a execuo
de um programa piloto ou a coleta de feedback do cliente).
Estudo dos dados com a utilizao de ferramentas de qualidade

para comparar as predies e os resultados dos testes. (A
aprendizagem adquirida poder ser extremamente valiosa.).
Deciso sobre continuao da fase de testes ou desenvolvimento
de um plano de ao para a implementao das mudanas bem
sucedidas, com base no conhecimento adquirido.
Os tpicos a seguir fornecem detalhes adicionais sobre cada etapa do ciclo.

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Desenvolvimento de um plano de teste em pequena escala

necessrio testar as alteraes propostas em pequena escala para aumentar o grau
de confiana. A execuo de testes em pequena escala bem-sucedidos resulta em maior
confiana de que, a implementao das mudanas, melhorar o processo. Uma vantagem
adicional dos testes em pequena escala a possibilidade de minimizar o tempo, o dinheiro e
os riscos envolvidos com os testes, produzindo um retorno mximo do investimento.
O plano de testes inclui:
Objetivos especficos e as perguntas a serem respondidas pelo ciclo PDSA.

Predio dos resultados. (As predies so importantes por vrios motivos)
Um plano para a realizao do teste, coleta de dados e forma de estudo dos dados
visando o desenvolvimento de aes com base no que ser aprendido.
Possveis objetivos para um plano de testes.

A seguir, encontram-se listados alguns objetivos possveis para um plano de testes:
Decidir se a mudana proposta funcionar no ambiente de processo.
Compreender as necessidades do cliente para definir prioridades relacionadas
melhoria.
Estudar o sistema de medio.
Estudar a estabilidade de importantes caractersticas da qualidade.
Identificar e quantificar os efeitos das as principais causas de variao no sistema.
Importncia da predio
A predio a declarao de como se espera que um sistema, processo ou produto
desempenhe em funo de observaes ou mudanas que sero realizadas. Costuma ser
colocada como uma pergunta e a resposta mais provvel que o conhecimento atual pode
elaborar.
Exemplo: a mudana no sistema de cobrana resultar em um atendimento melhor para
nossos clientes?
Predio: a mudana no sistema de cobrana resultar em uma reduo de 10% dos erros
de cobrana neste trimestre.
Vrios motivos pelos quais a predio importante:
A predio enfoca o porqu de voc achar que uma mudana resultar em melhoria.
Seu conhecimento atual e sua experincia anterior com o processo influenciam sua
confiana no efeito positivo da mudana. Por exemplo, se o processo foi alterado e ainda no
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funcionou porque a gerncia no apoiou a mudana, sua confiana na mudana ainda estar
baixa.
As predies geram apoio e aumentam a confiana. Declarando suas teorias ou
predies sobre a mudana, voc conseguir o apoio da equipe. Com as teorias claramente
expressas, todos ficaro mais interessados em verificar se esto corretas. Se as predies
estiverem corretas, todos conquistaro um grau maior de confiana em teorias.
As predies permitem aprender sobre o processo. Se as predies estiverem incorretas,
os usurios ficaro motivados a descobrir o porqu. Isso dar uma oportunidade para a
aprendizagem. Portanto, qualquer que seja o resultado do teste, voc ter aprendido mais
sobre o processo. Essa aprendizagem facilita bastante a descoberta de mudanas que
resultaro em melhorias.
Realizao de um teste
Testes em pequena escala:

aumentam o grau de confiana de que a mudana trar melhoria.
so realizados antes de uma idia ser implementada como uma mudana.
produzem o melhor retorno de investimento pela reduo de tempo, dinheiro e dos riscos
envolvidos no teste.
Os testes em pequena escala so realizados com a freqncia necessria para ajudar

a elevar o grau de confiana de que uma idia ser implementada com sucesso. Cada vez
que se testa uma idia, voc est criando uma oportunidade para aprender mais sobre essa
idia, atravs da coleta de dados adicionais para anlise. A coleta de dados ao longo do
tempo auxilia a determinar a estabilidade da mudana prevista.

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Estudo dos dados

A menos que os resultados de um teste sejam estudados cuidadosamente, corre-se o
risco de detalhes importantes serem omitidos.
O estudo dos dados um processo de trs etapas:
1. Anlise dos dados.
2. Comparao dos dados do teste com as predies.
3. Resumo do que foi aprendido.
A anlise minuciosa dos dados coletados permite usar os testes de maneira efetiva.
Vrias ferramentas de qualidade podero ajudar a compilar os dados e a exibi-los de forma a
auxiliar a identificao de tendncias, problemas potenciais ou resultados inesperados. Voc
poder usar um grfico de freqncia, grfico de Pareto ou grfico de disperso para
comparar os dados coletados com as predies e resumir o que aprendeu.
Definio da necessidade de ciclos de testes adicionais
A prxima etapa do ciclo PDSA para a realizao de testes ser determinar a
necessidade de ciclos de testes adicionais. Geralmente so necessrios vrios ciclos de
testes em pequena escala para elevar o grau de confiana a um nvel suficiente para a
implementao da mudana proposta. Os ciclos de testes devero ser realizados sob
condies variveis da vida real, at que o grau de confiana seja suficiente para a
implementao da mudana proposta.
De acordo com o que voc aprende com o estudo dos resultados dos testes, a prxima etapa
ser uma das seguintes opes:
Implementar a mudana proposta

Abandonar a mudana proposta
Modificar a mudana
Testar a mudana sob condies diferentes.
Deciso de implementar a mudana: Se os resultados do teste forem bem-sucedidos,

confirmando a teoria, voc pode decidir implementar a mudana.
Dica: implemente uma mudana somente quando o grau de confiana for suficientemente
alto para proporcionar segurana de que haver melhoria. Pode ser necessrio executar
ciclos de testes adicionais - sob condies variveis, em locais diferentes ou com novos
funcionrios envolvidos no processo.

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Deciso de abandonar a mudana: Se os resultados do teste forem negativos, negando a

teoria, voc pode optar por abandonar totalmente a idia ou alterar a mudana em funo do
aprendizado.
Deciso de alterar a mudana: Se os resultados do teste no forem conclusivos, voc pode
decidir modific-lo, com base nas observaes feitas durante sua execuo, e execut-lo
novamente.
Deciso de testar sob condies diferentes: Use testes iniciais em pequena escala para
verificar se uma mudana funcionar sob determinadas condies. Voc pode continuar a
usar testes em pequena escala sob condies diferentes, para verificar o grau de certeza de
que a mudana resultar em melhoria sob condies variveis.
Cada vez que se executa um ciclo de testes, voc aprende mais sobre o processo. A
abordagem de experincia e aprendizagem para testar continuamente ajuda a elevar o grau
de confiana necessrio para implementar mudanas com sucesso.

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...
Gesto de Projetos
AGOSTO/2008

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GESTO DE PROJETOS
DEFINIES
PROJETO
um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo (PMI)
um empreendimento nico que deve apresentar incio e fim claramente definidos e
que conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parmetros
de prazo, custo e qualidade. (PMI)
ATIVIDADE DE ROTINA
uma atividade permanente

As caractersticas da atividade so conhecidas
O produto gerado pela atividade definido
J existem pessoas responsveis pela atividade
Apresenta menor variabilidade possvel
PMI
um instituto sediado nos Estados Unidos com abrangncia internacional.
Foi fundado em 1969, e hoje o principal rgo dedicado evoluo dos estudos em
Gerncia de Projetos.
tambm reconhecido pela ISO como organismo normatizador na rea de Gesto de
Projetos.
Fornece certificao PMP (Project Management Professional) reconhecida no mundo todo.
Trabalha com nove reas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies, Integrao.
Site: http://www.pmi.org

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CARACTERSTICAS DE PROJETO
Tem incio e fim bem definidos (temporrio). Sua durao temporria, porm seu
resultado no .
executado por pessoas (tem lder e membros de equipe). As pessoas so alocadas
de acordo com os perfis necessrios para a execuo das atividades, portanto
multidisciplinar.
Seu objetivo entregar produto(s) exclusivo(s): sempre diferente dos anteriores,
novos ou melhorados
Deve respeitar limites de prazo, custo e qualidade acordados
Caractersticas das atividades so desconhecidas e incertas, gerando instabilidade
Alguns produtos/resultados podem ser incrementados ao longo do projeto. Ex: o
escopo do projeto descrito de maneira geral no incio do projeto e se torna mais
explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais
completo dos objetivos e das entregas.
Dependendo do tipo de projeto em questo, segue normalmente uma metodologia, j
estabelecida ou conhecida.
EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJETOS
Construo de uma casa

Desenvolvimento de um sistema de informao
Lanamento de um carro novo
Organizao de um evento
Melhoria de um processo produtivo
EXEMPLO DA RELAO ENTRE ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS E

PROJETOS
A partir do planejamento estratgico, a organizao desdobra vrias aes
estratgicas que devem ser realizadas a fim de alcanar as metas do futuro desejado.
Geralmente so realizaes novas que resultaro em novos produtos, o que implica em um
grande esforo e elevado nmero de tarefas. Dessa forma, no possvel trat-las como
atividade de rotina. necessrio montar equipes especficas para permitir o alcance dos
resultados dessa realidade futura. Portanto devero ser implementadas atravs de inmeros
projetos.

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COMO SURGEM OS PROJETOS

Projetos so normalmente autorizados pela alta direo devido a um ou mais dos seguintes
fatores:
Demanda de mercado
Necessidade comercial
Necessidade de um cliente
Avano tecnolgico
Requisito legal
Necessidade social
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI)
O gerenciamento de projetos realizado atravs da execuo e da integrao das
seguintes fases:
Incio
Planejamento
Execuo
Acompanhamento / Re-planejamento
Encerramento

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Pode-se observar atravs da figura 1 que as fases apresentam interseco e o nvel

de atividades varia. Na fase de execuo onde se realiza a maior carga de atividades,
sendo tambm bastante considervel a carga da fase de planejamento.

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Fase de Incio
Fase que marca desde o nascimento da idia do projeto at a aprovao da sua
execuo.
O problema/necessidade detalhado a ponto de se entender melhor os objetivos do
projeto, definindo suas metas e os produtos esperados.
So identificados os perfis necessrios para a execuo e analisada a disponibilidade
dos recursos humanos.
So tambm realizadas estimativas de prazo e estimativas de recursos tecnolgicos e
materiais necessrios.
recomendado fazer uma estimativa de custo que deve estar dentro do oramento.
necessrio analisar custo x benefcio, quantas pessoas sero alocadas, quanto tempo, qual o
resultado que vai ter. Deve-se trabalhar com valores, geralmente mo-de-obra e
equipamentos. Analisar se os custos so compensados pelos benefcios. Nas empresas
essa questo de custo levada muito a srio. Na grande maioria dos rgos/unidades da
Unicamp no existe ainda essa prtica, porm necessria.
elaborada e apresentada a proposta do projeto (venda da idia).
Finalmente realizada a avaliao da viabilidade do projeto, ou seja, tomada a
deciso quanto a execuo do mesmo, considerando a viabilidade de concluso dos
objetivos e metas do projeto.
Fase de Planejamento
Concentra-se na estruturao e viabilizao operacional do projeto.
Nela, a proposta de trabalho, j aprovada na fase anterior, detalhada por meio de
um plano de execuo operacional.
O gerente do projeto designado e so negociados os recursos humanos, de acordo
com os perfis necessrios, que comporo a equipe do projeto.
O gerente do projeto deve promover uma reunio de Instalao (kick-off) do mesmo,
com a finalidade de apresentar os objetivos, metas e produtos a serem alcanados, bem
como os prazos acordados. Nessa reunio, so designadas as responsabilidades de cada
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membro da equipe, para conseguir o comprometimento de todos a fim de garantir o sucesso

do projeto.
Deve ser elaborada uma lista de atividades ou tarefas que devem ser executadas para
obteno dos resultados esperados. Essas atividades podem estar relacionadas entre si de
diversas formas. Deve ser analisada a dependncia entre as atividades, qual deve ser
executada antes (precedente) para definir a seqncia das mesmas ou quais podem ser
executadas em paralelo.
Para cada atividade dessa lista deve ser definida a durao da mesma, e os membros da
equipe que a executaro, com estimativa de esforo de cada um.
Alguns elementos devem ser considerados, com ateno, no planejamento das
atividades, pois podem vir a ser crticos no desenvolvimento do projeto:
Gargalos: so atividades que, ou seguram o incio de vrias outras por ser sua
precedente ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem
executadas, necessitando que todas sejam concludas para que possa ser iniciada.
Sobrecarga no uso de recursos humanos: pode ocorrer quando h atividades que
podem ser iniciadas no mesmo instante, porm, necessitam dos mesmos membros da
equipe.
Inflexibilidade: uma seqncia rgida de atividades, sem qualquer outra em paralelo,
podendo comprometer o projeto em termo de prazos.
Em todos os projetos, por mais complexos que sejam, sempre h atividades que podem
ser iniciadas mais cedo ou concludas mais tarde sem colocar o prazo final em risco. Essa
flexibilidade entre o mais cedo que uma atividade pode ser concluda e a data que ela deve
ser concluda chamada de folga. Por definio, se uma atividade tiver flexibilidade, ou
folga, associada com as suas datas de incio e trmino, ela no est no que se chama de
caminho crtico. Entende-se por caminho crtico a seqncia de atividades que devem ser
concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
final. Dessa forma, tais atividades crticas devem ser acompanhadas com rigor.
Durante o planejamento podem ser definidos documentos ou produtos que sero
resultados das atividades.
Os recursos tecnolgicos, financeiros, materiais estimados na fase inicial devem ser
viabilizados. Devem ser providenciados os equipamentos, espao fsico, telefones,
softwares, enfim devem ser fornecidas todas as condies necessrias para execuo do
trabalho.
Deve-se assegurar a gerao, coleta, distribuio e armazenamento apropriado das
informaes do projeto, estruturando o sistema de comunicao visando assegurar que
todos os interessados no projeto tenham todas as informaes necessrias. Ver quem
precisa de qual informao e como ela ser passada para cada um. importante planejar a
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comunicao, a distribuio das informaes, os relatos de desempenho para ajudar a

gesto dos interessados.
Alguns mecanismos praticados so: combinar a freqncia de reunies com a equipe, criar
listas eletrnicas de comunicao, site de projeto, elaborar atas de todas as reunies.
Toda a documentao do projeto deve ser armazenada em local pr-definido e previamente
organizado.
Ainda nessa fase de Planejamento, so identificados os riscos do projeto e elaborados
planos de mitigao para os mesmos.
Considera-se risco a possibilidade de alguma coisa dar errado, um evento ou condio
incerta que, se ocorrer, pode atrapalhar o projeto dificultando ou impedindo o alcance dos
objetivos e metas definidas. Ento o risco pode ser definido como a combinao da
probabilidade de um acontecimento e das suas conseqncias.
Para cada risco identificado necessrio analis-lo, ou seja, relacionar os eventos, os
impactos e avaliar as probabilidades destes se tornarem reais. Devem ser pensadas aes
para eliminar ou diminuir a chance de ocorrncia, e caso venha a ocorrer o que deve ser feito
(plano de contingncia).
Portanto, Gerenciamento de Riscos o conjunto de atividades voltadas
identificao, anlise (impacto e chance de ocorrer), resposta e monitorao dos riscos. O
gerenciamento de riscos auxilia o gerente do projeto a tomar decises oportunas e
adequadas que garantam o sucesso do mesmo.
Outra atividade a ser realizada o fechamento do escopo do projeto. So negociadas
e definidas claramente as fronteiras do projeto. Deve-se assegurar que o projeto inclui todos
os trabalhos necessrios e apenas os trabalhos necessrios para gerar os produtos com as
caractersticas e funes acordadas, para que o projeto seja finalizado com sucesso.
necessrio definir pontos de controle, momentos importantes (marcos) para
acompanhamento e validao. Geralmente ocorrem com os nveis mais estratgicos que
esto acompanhando o projeto (patrocinadores, dono do processo). Alguns desses pontos
de controle so importantes para decidir a continuidade do projeto.
Outra atividade a ser considerada nessa fase o planejamento de treinamento da
equipe,
caso seja necessrio. Analisar cada pessoa indicada para o projeto e verificar se h
necessidade de treinamentos para que possa executar adequadamente seu papel.
Finalmente com todas as informaes obtidas nas atividades anteriormente descritas,
possvel elaborar um documento conhecido como Plano de Projeto. No caso de melhoria
de processos, na verdade, a maioria das informaes est dentro do Contrato de Trabalho.
Tem escopo, objetivos, metas, equipe definida, restries definidas, riscos identificados e
planejados. Alm disso, o plano deve conter tambm as atividades no 5W2H com um
cronograma. (anexo I)
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Muitas vezes despreza-se essa fase querendo comear a executar as atividades

rapidamente, o que no est correto. Deve-se sempre lembrar que a fase de Planejamento
a segunda fase de maior nvel de atividades.
Vale ressaltar que o planejamento do projeto no algo para ser feito somente uma
vez no comeo do projeto. Observar o progresso da equipe e atualizar adequadamente o
plano do projeto devem ser tarefas constantes do gerente de projeto, alm do fato de que a
equipe deve ser envolvida no planejamento.
Fase de Execuo / Acompanhamento / Re-planejamento

Trata da execuo do trabalho conforme o planejamento. Controle do
desenvolvimento do projeto, identificando, de forma antecipada, os problemas para tomada
de aes corretivas necessrias, efetuando re-planejamentos quando pertinente.
A comunicao, baseada no sistema de comunicao estabelecido na fase de
planejamento, ativada entre todos os participantes do projeto, no s membros da equipe,
mas tambm nveis gerenciais, patrocinadores, donos de processo.
As atividades programadas na fase anterior so executadas, utilizando-se os recursos
humanos e materiais previstos.
H gerenciamento do clima e dos relacionamentos na equipe, bem como
acompanhamento do desempenho dos membros da equipe.
importante dar feedback, resolver problemas e coordenar mudanas necessrias
na equipe.
Caso haja solicitao de mudanas no escopo acordado inicialmente deve-se obter a
concordncia dos envolvidos e deve ser avaliado o impacto das mesmas. Isso pode resultar
em reviso do plano do projeto e conseqentemente re-planejamento do mesmo.
Os riscos do projeto devem ser monitorados pelos responsveis designados em cada
ao de mitigao que foi planejada na fase anterior. Tais responsveis devem executar as
atividades preventivas/de contingenciamento e relatar as ocorrncias.
O controle de prazos visa assegurar que o projeto termine dentro dos prazos definidos
(ou re-negociados).

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Considerando o acompanhamento de todas as questes anteriores, importante estar

atento a necessidade de efetuar re-programaes. Para tal deve-se tomar como base o
plano anterior, observar diferenas entre data de incio e trmino, e tambm considerar
obstculos que possam impedir o cumprimento de alguma atividade.
Ao longo do projeto fundamental o registro das principais ocorrncias, o relato de
dificuldades/problemas, fatores crticos para as prximas atividades, solues inovadoras,
boas prticas. imprescindvel relatar o desempenho do projeto ao nvel gerencial superior,
ao patrocinador, ao dono do processo: status, progresso, previses, como os recursos esto
sendo utilizados, riscos, problemas. Em casos de urgncia, as reunies com nveis
gerenciais devem ser solicitadas antes dos pontos de controle formais definidos na fase de
planejamento.
Fase de Encerramento
Concluso de todas as atividades, entrega dos produtos finais, para formalmente
encerrar o projeto.
s vezes a tendncia abandonar o projeto nessa fase conclusiva. A equipe muda
seu foco, a prioridade diminui, a equipe diminui, a ateno muda, todos j se encontram
cansados, mas deve-se tomar cuidados para que todas as atividades sejam corretamente
conduzidas e concludas.
Inicialmente nessa fase devem ser verificadas as atividades que ainda esto
pendentes para que sejam finalizadas.
Pratica-se realizar uma reunio de lies aprendidas. Auxilia a formar uma memria
tcnica e a capitalizar conhecimento. Aproveita-se a reunio para uma anlise dos erros
cometidos (prazo, especificao, custo, risco, erros tcnicos, etc). Essa reunio requer
cuidado em sua conduo para no promover ataques. Alguns membros podem se usar
disso como forma de se defender e o objetivo no esse, mas sim que todos aprendam
com as experincias, com os acertos e erros.
A elaborao de relatrios com as principais ocorrncias, resultados do projeto e
desempenho da equipe importante, evita perda de informaes e garante a existncia de
um histrico do projeto (dossi).
Nessa fase realiza-se um fechamento formal junto ao cliente/patrocinador, inclusive
para formalizar a aceitao do produto pelos mesmos.

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Aps concludas as atividades torna-se possvel a liberao dos membros da equipe,

permitindo a alocao dos mesmos em outros projetos/atividades. preciso notificar as
gerncias da disponibilidade do pessoal.
Finalmente, nessa fase h a atividade de comemorao do sucesso do projeto. Este
marco de encerramento representa, tambm, uma oportunidade de confraternizao da
equipe, que comemora o sucesso de vencer mais um desafio. O gerente do projeto deve
aproveitar a chance de agradecer o empenho de todos da equipe, incentivando-os a
participarem de novos projetos.
MOTIVOS DE ATRASO EM PROJETOS
H diversas razes que levam os projetos a no serem concludos no prazo acordado.
Geralmente, os atrasos ocorrem devido a:
Planejamento insuficiente
Plano no realista
Escopo subestimado
Alteraes dos requisitos pelos clientes
Incapacidade de acompanhar o progresso
Incapacidade de detectar problemas com antecedncia
Acompanhamento insuficiente
Complexidade tcnica
Equipe no qualificada
Mudana de prioridade
Falta de comprometimento da equipe
Grupos de apoio no cooperativos
Falta de motivao e energia na equipe
FATORES DE SUCESSO EM PROJETOS
Em contrapartida, h diversos fatores que colaboram para o sucesso do projeto.
Dentre eles:
Apoio executivo
Clareza do objetivo
Envolvimento do cliente
Planejamento bem dimensionado e realista
Escopo minimizado
Gerente de projeto experiente
Equipe qualificada
Equipe motivada e integrada

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PERFIL DE MEMBROS DA EQUIPE

Caractersticas de membros de equipe eficazes:
Tm compromisso com as metas

Contribuem com idias
Respeitam diferenas individuais
Participam da tomada de decises em equipe
Tm esprito de colaborao com a equipe
Enfrentam conflitos de maneira adequada
PAPEL DO GERENTE DO PROJETO
Motivar
Encorajar decises em equipe
Supervisionar o comportamento da equipe
Assegurar que todos trabalhem com satisfao
Enfrentar problemas polticos e organizacionais
Providenciar os recursos
Estabelecer um bom nvel de comunicao
Garantir a execuo do projeto
Organizar, coordenar, acompanhar
PERFIL DO GERENTE DO PROJETO

O profissional gerente de projetos deve ter habilidades, como:
Planejamento estratgico, ttico e operacional

Conhecimentos de estruturas e comportamento organizacional
Gerncia de relaes de trabalho
Auto-gerenciamento
Liderana
Comunicao
Negociao
Soluo de problemas
Capacidade de influenciar a organizao
Energia e iniciativa
Coordenao e organizao
Conhecimento tecnolgico geral

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, USA, Project Management Institute Inc., 2004.
Lus Csar M. Menezes, Curso On-line de Gesto de Projetos, SP, Catho, 2003.
Dextra Sistemas, Gerncia de Projetos de Tecnologia de Informao,

Campinas, Dextra, 2005.
Choose Technologies, Gerenciamento de Projetos, SP, Choose, 2001.
Gasnier, Daniel G., Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos, SP, IMAM, 2003.
Programa de Desenvolvimento Gerencial PDG UNICAMP, Mdulo 2 Disciplina
Gesto de Projetos, Luciane Politi Lotti, Campinas, 2006.
Centro de Computao da Unicamp (CCUEC), Orientaes quanto ao planejamento e
gerenciamento de projetos, UNICAMP, Campinas, 2003.
http://pt.wikipedia.org

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QUALIDADE

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Qualidade dos Servios

O servio um produto!
At 1980 a maior parte da literatura a respeito de qualidade focalizava o produto fsico.
A qualidade dos servios era tratada, na literatura de marketing, como um subproduto, alguma
coisa que ajudava o cliente a comprar um produto ou a us-lo mais tarde. Alm disso, a palavra
servio era entendida como alguma coisa extra, relacionada a itens como condies de pagamento,
instrues para uso, garantias, reparos, manuteno e assim por diante. Freqentemente, a palavra
servios era usada para definir os benefcios gratuitos ligados aquisio de um produto.
Desde o incio dos anos 80, a literatura mais recente a respeito de servios e gerncia de
servios mostra claramente que o conceito de servios est sendo focalizado seriamente.
Existem
vrias razes para o crescente interesse pelos servios.

A qualidade tcnica de produtos similares concorrentes est se tornando cada vez mais igual.
Assim, a qualidade dos servios prestados na compra e no uso de um produto est ficando mais
importante para o cliente, no momento da escolha de um fornecedor.
Durante as ltimas dcadas, os pases industrializados do mundo tm se movido em direo a
uma sociedade de servios. A elevao dos padres de vida tem aumentado a demanda por
servios. Muitas empresas de servios experimentaram um crescimento explosivo como resultado
dessa demanda, e uma srie de indstrias de servios evoluiu.
A crescente indstria de servios inclui: Bancos, companhias de seguros, firmas
transportadoras, agncias de viagens, hotis, restaurantes, postos de servios, sales de beleza,
oficinas de reparos automotivos, escritrios de advocacia, contadores, agncias de propaganda,
organizaes educacionais, companhias de servios de computador, cinemas, vdeolocadoras,
clubes de ginsticas e spas etc.
Alm disso, existe o grande nmero de indstrias de servios pertencentes ao setor pblico:
hospitais, instituies, escolas, servios pblicos, etc.
Em muitos pases industrializados, a indstria de servios a maior de todas, empregando at
dois teros da populao.
Os servios no so mais subprodutos, eles so o prprio produto.

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A qualidade do servio julgada tanto pelo seu recebedor (o cliente)

como pelo provedor (a organizao de servios).
A qualidade do servio do ponto de vista da organizao de servios
Dentro de uma empresa, a qualidade do servio definida como o grau at o qual um servio
satisfaz os requisitos descritos em suas especificaes.
Quando uma organizao de servios decide fornecer uma certa qualidade, ela tambm precisa
assegurar que essas demandas e padres, uma vez estabelecidos, sejam cuidadosamente atendidos.
A qualidade acertada deve ser garantida atravs da preveno de erros, do controle de
qualidade, bem como pelo treinamento e motivao de cada prestador individual de servio.
A qualidade do servio do ponto de vista do cliente
A qualidade do servio, em termos de mercado, pode ser definida como o grau at o qual um
servio satisfaz as exigncias, os desejos e as expectativas do seu recebedor.
Um cliente percebe a qualidade como sendo superior ou inferior, dependendo da sua
experincia. Isto no tem, necessariamente, relao alguma com aquilo que dizem os peritos.
A qualidade de um dado servio somente melhor quando o cliente sente que o servio
melhor, a despeito daquilo que a gerncia da organizao de servios e outras autoridades percebem
como aperfeioamentos objetivos e factuais.
Toda organizao de servios deve se assegurar de que a qualidade dos servios satisfaa
constantemente as exigncias daqueles segmentos de mercado para os quais ela decidiu dirigir seus
esforos.
A crescente insatisfao entre os clientes que no reclamam representa uma ameaa a
qualquer organizao de servios.
Toda organizao de servios deve monitorar a satisfao dos clientes, atravs de pesquisas
de mercado regulares.

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COMUNICAO

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A COMUNICAO AUTNTICA
Compreende-se que, a comunicao entre dois ou mais indivduos, para ser
verdadeira, autntica, deve ser uma comunicao entre pessoas. Despida de qualquer
artifcio que mascare a experincia subjetiva, ela deve fazer desta ltima o nico vnculo
fundamental entre os seres.
Para que essa comunicao se estabelea no basta quer-la. necessrio que certas
qualidades sejam postas em prtica:
a congruncia
a ateno positiva incondicional
a empatia
Ser congruente em sua relao com o outro significa ser voc mesmo, estar presente em
sua relao, estar aberto e no defensivo em relao aos prprios sentimentos
(autenticidade transparente).
Dar uma ateno positiva incondicional ao outro estar pronto para aceitar qualquer
manifestao do outro sem julg-la.
Ser emptico consiste em perceber o quadro de referncia interno de uma outra pessoa,
como se voc fosse a outra pessoa, mas sem perder a condio como se....
AS ATITUDES INTERPESSOAIS:
A atitude emptica visa uma compreenso mais verdadeira da pessoa. A fim de
estuda-la mais concretamente, preciso op-la a cinco outras atitudes:
a pesquisa
a avaliao
a sugesto
o apoio
a interpretao

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Essas atitudes definem uma tipologia geral das intervenes verbais que
podemos fazer depois que uma pessoa tiver exposto tudo ou parte do que ela quer
dizer. O que preciso compreender que estas intenes no so neutras; elas
induzem no interlocutor um comportamento em resposta.
Para maior clareza no estudo dessas atitudes, falaremos de entrevistador e
entrevistado.
A atitude de pesquisa ou de investigao visa a busca de um complemento de
informao.
Seja de informao sobre os fatos (pesquisa)
Seja uma opinio sobre as informaes (sondagem)
Seja uma preciso sobre os sentimentos vividos (explorao)
Esta atitude visa obter informao que o entrevistador julga indispensveis
compreenso da situao. Orienta o entrevistado para um aspecto do problema em
funo da percepo momentnea do entrevistador.
Se a pergunta formulada for muito significativa para o entrevistador, ela induzir
reaes pessoais do entrevistado que no mais se exprimir sobre o problema, mas
sobre a posio do entrevistador. Pode assim ser vivida como um interrogatrio e, se
a informao for muito pessoal, suscitar uma reao de defesa (inibio, fuga, etc)
diante de uma curiosidade suspeita. Pode tambm ser sentida como um julgamento
implcito (as informaes dadas eram insuficientes, incompletas).
A atitude de avaliao prope um julgamento com referncia a critrios lgicos,
a normas, valores ( verdade, falso, um bem, um mal). Essa atitude
constantemente posta em jogo nos problemas de deciso, quase sempre de maneira
explicita, mas freqentemente tambm sem que o prprio entrevistador o saiba.
Nesse caso ela traduz na maioria das vezes uma reao de defesa do entrevistador
para com tudo o que estranho ao seu prprio sistema de referncia. A nvel do
entrevistado, ela induz uma sensao de desigualdade e inferiorizao:

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- ou o entrevistado se submeter direo assim proposta, buscando a aprovao

moral ou apresentando a imagem mais favorvel em detrimento da pertinncia da
informao;
-
ou ento, com a avaliao, desencadear no entrevistado uma inquietude

(julgamento).
Ele se sentir culpabilizado, inibido e tender a esquivar-se e a reduzir a troca ou a

revoltar-se contra o julgamento que no aceita.
A atitude de sugesto consiste em propor ao entrevistado um meio, uma
soluo para o problema. Indica ao outro o que convm que ele faa a nvel do
entrevistado, a sugesto mais ou menos ajustada ao seu problema pode evitar a
procura de uma soluo pessoal. Ele sente-se comparado, protegido. Se aceitar essa
dependncia, tranqilizadora num primeiro momento, corre o risco depois, no caso
dessa soluo revelar-se m, de jogar a responsabilidade sobre o entrevistador.
Como a soluo proposta artificialmente sobreposta ao problema, o entrevistado
pode tambm ter a impresso de ser rejeitado e de sentir essa soluo como uma
ruptura implcita da entrevista. De qualquer maneira uma soluo compartilhada, pelo
entrevistado e entrevistador sempre melhor compreendida.
A atitude de apoio, visa fornecero interlocutor um encorajamento, uma
consolao, uma compensao. Tenta tranqilizar, minimizando a impotncia da
situao atravs de uma relativizao do aspecto afetivo, de uma desdramatizao
Vivi os mesmos problemas....
Essa atitude pode provocar uma recusa hostil, a ser objeto de compaixo, a ver
banalizado seus problemas.
A atitude de interpretao visa fornecer ao outro uma explicao do que foi dito.
Se a interpretao no trouxer uma significao nova, mas, apresentar-se como uma
deformao, uma distoro pessoal, uma tradio tendenciosa do entrevistador, ser
ento vivida como uma incompreenso e dar fim comunicao.
Pode tambm levar o outro a uma reexplicao defensiva de seu ponto de vista,
reforando-o em suas posies, levando-o a racionalizar e no a aprofundar.
A interpretao exige uma competncia, um sistema de explicao por parte do
entrevistador; supe, alm disso, que o interlocutor seja suficientemente receptivo,
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que ele espere e pea uma explicao aceitvel, uma clarificao do que talvez tenha
percebido confusamente. Essas duas condies raramente esto reunidas.
A atitude compreensiva ou emptica , pois, uma atitude que difere
fundamentalmente das cinco que acabamos de ver. Para maiores precises, faremos
um breve exerccio.
Texto organizado a partir da bibliografia adotada por: Magda Senna Vulcano.

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COMUNICAO - O COMPORTAMENTO
NO-VERBAL
A observao banal de uma conversa entre dois indivduos revela a troca de sinais
no verbais: mmica, olhar, gesto, postura; esses sinais, elementos s vezes difceis de
isolar no comportamento global, precedem o discurso verbal, reforam-no, modulam-no.
Diretamente perceptveis pelo interlocutor na relao de comunicao, esses elementos so
muitas vezes de uma compreenso mais imediata do que o contedo verbal. Tem um efeito
direto e informam imediatamente sobre as condies da comunicao (vontade de favorecer
a comunicao, evitao, opinio que se tem do outro traduzem-se por elementos de
comportamento nitidamente perceptveis).
O comportamento no-verbal parece ter como principal funo informar acerca dos
afetos do emissor: sua atitude emocional, motivacional e cognitiva diretamente identificvel
atravs de todos os elementos no-verbais que servem de base comunicao na interao
emissor-receptor. O gesto e a mmica acentuam e pontuam de mil e uma maneiras o curso
do enunciado lingstico. Desempenham ento uma funo de regulao.
A informao no-verbal parece sob muitos aspectos superior informao verbal.
Seu impacto imediato. Quer essa informao seja consciente ou inconsciente, intencional
ou no-intencional, s muito dificilmente ela poderia ser anulada pelo contedo verbal da
mensagem. As informaes no-verbais so ao mesmo tempo mais complexas e mais
matizadas: os efeitos de contrastes permitem formular ou fazer referncias a estados de
esprito e de sentimento que seria muito difcil exprimir com palavras; elas parecem tambm
mais dignas de f, pois seu domnio mais fcil. Por outro lado, so inferiores linguagem,
no sentido de serem restritas ao aqui e agora e, portanto dependentes do lugar e do tempo;
na linguagem no-verbal, o sujeito est inteiro na experincia presente, fascinado pelo
presente, sem posio intelectual nem domnio do conjunto dos sinais emitidos.
A partir de observaes, podemos classificar os diversos modos de comunicao
segundo seu grau de complexidade:
as comunicaes ligadas atitude corporal: tnus, postura;
as
comunicaes que se baseiam nas coordenaes complexas da
micromotricidade: mmica, linguagem gestual, vocalizao;
a linguagem que d prova de maiores capacidades motoras e intelectuais na
aprendizagem e domnio do cdigo simblico.
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A ORGANIZAO ESPACIAL:
A distncia que separa o emissor do receptor no fortuita. Ela se acha determinada
por um conjunto de regras que refletem a mensagem e as intenes dos interlocutores.
O espao convencionalizado por todo um sistema de sinais que varia conforme os
grupos sociais e culturais:
A distncia ntima: nessa situao, duas pessoas podem falar-se num tom
confidencial, as trocas so emocionalmente ricas e marcadas por uma
confiana recproca, o contato fsico possvel. A intruso nesse espao ntimo
deflagra um sentimento de insegurana: quando nos encontramos num
elevador ou numa multido e um estrangeiro penetra nesse espao, evitamos
seu olhar, recusamos a comunicao ou a vivemos como uma agresso;
a distncia pessoal: quando duas pessoas se encontram na rua, param
habitualmente a essa distncia para conversar. Uma certa interao e a
observao do comportamento do outro so ento possveis. As duas pessoas
podem ainda apertar-se as mos e falar em voz alta sobre assuntos geralmente
bastante neutros;
a distncia social: permite uma comunicao verbal sem contato fsico; ela
utilizada por qualquer pessoa que deva comunicar-se com uma outra numa
situao social em que a troca no-pessoal e pode ser ouvida por outras
pessoas (quase sempre uma mesa ou um guich mantero os interlocutores a
essa distncia);
a distncia pblica aproximada: permite uma informao pblica destinada a ser
ouvida por um conjunto limitado de pessoas. a distncia adotada numa
reunio, a que separa o professor de seus alunos. Com efeito, assim que uma
pessoa representa um papel, assim que adota uma mscara social, prefere
manter a distncia. Dessa forma o olhar no pode mais encarar, a informao
empobrecida, a comunicao reduzida ao discurso racional. A relao
menos envolvente, mais controlvel;
a distncia pblica afastada: reduz ainda mais as possibilidades de interao.
Os gestos se tornam estilizados, mais simblicos, o contedo da mensagem
valorizado e torna-se mais formalizado. a distncia adotada para um discurso
numa reunio pblica, a do ator no palco. Aqui, o interlocutor um espectador,
um receptor passivo.

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A distncia, que evidentemente determinada pela acstica, serve assim de regulador

do grau de intimidade na relao com o interlocutor. Ela exerce uma influncia diferencial na
transmisso da informao pela mobilizao dos diversos canais de comunicao (ttil,
visual, auditivo....).
Essas distncias de interao variam conforme o contedo da mensagem, mas
tambm conforme os indivduos e as culturas. Hall observa que na Amrica Latina, a
distncia de interao muito menor do que nos Estados Unidos: Com efeito, os sulamericanos no podem falar-se confortavelmente se no estiverem numa proximidade que
evoca para o norte-americano impresses sexuais ou hostis. A compreenso e a
aprendizagem dessas relaes determinam pois em parte o sucesso ou as dificuldades da
comunicao.
Por outro lado, o modo de penetrar no territrio de outras pessoas e o emprego do
tempo que ele implica indicam tambm a relao que une duas pessoas: um superior
hierrquico penetrar no territrio de um subordinado e dominar a comunicao, enquanto
inversamente o subordinado esperar a autorizao para aproximar-se e falar. O superior
dispor de um espao fechado, de um territrio especfico, a secretria trabalhar numa sala
comum.
Da mesma forma, numa classe, s o professor dispe de espao para deslocar-se,
ficando o aluno imobilizado num lugar determinado.
Parece que, conforme sua personalidade, os indivduos no so todos igualmente
sensveis a esses dados: os introvertidos, as pessoas ansiosas ou agressivas tendem a
preservar seu territrio de um modo mais acentuado; uma pessoa ansiosa tentar manter
uma distncia maior com seus interlocutores, materializando suas defesas p um recuo fsico
na comunicao. Assim o espao vivido no coincide nunca com o espao real. Existe pois
um espao imaginrio em que se exprimem os medos e os desejos das pessoas, um espao
simblico no qual os locais, os lugares tem uma significao e um valor com relao ao
grupo.
Todo espao se organiza com um dentro e um fora. Tem um centro, uma fronteira, um
limite, zonas privadas, zonas pblicas. Existe um espao ntimo onde o corpo se move, onde
todos os gestos so conhecidos e dominveis, um espao social onde as relaes se criam.
O indivduo utiliza o espao segundo seu sentimento de segurana e seu
desenvolvimento pessoal. Seus desejos e defesas inscrevem-se do modo pelo qual vai
marcar e ocupar seu territrio. Nos grupos, o espao traz a marca material da histria das
relaes interpessoais. Com efeito, cada grupo recebe passivamente ou conquista o espao,
arruma-o para sua existncia modifica-o ao longo de sua histria. Por exemplo, num grupo
em que as relaes so difceis, cada qual cai criar tacitamente um conjunto de regras para
reger os deslocamentos e os encontros. O espao assim quadriculado, repartido,
neutralizado. Ele esvaziado de uma incerteza e oferece a cada um ordem e segurana.

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A partir desses dados, a ocupao do espao nunca , portanto, acidental; ela

corresponde a certas leis que os indivduos utilizam mais ou menos conscientemente
segundo o desejem.

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A LOCALIZAO
Num grupo, a escolha de um lugar em torno de uma mesa determinada no espao
de interao. Se a localizao no estiver ligada a um ritual ou a uma qualidade social,
constatamos geralmente que a escolha est em relao com o papel ao qual a pessoa aspira
na comunicao.
Habitualmente a posio na extremidade da mesa confere um status privilegiado: num
jri, a direo do grupo quase sempre espontaneamente oferecida quele que ocupa esse
lugar. Se essa soluo no for adotada, ela provavelmente sinal de uma rejeio. Com
efeito, essa situao permite uma observao do comportamento de todos os participantes,
assegurando, pois, um controle das comunicaes e facilitando a tomada da palavra.
Observou-se tambm que as pessoas que gostariam de exercer um certo poder no grupo se
instalavam de preferncia nesse lugar.
Nas situaes de concorrncia, so ocupados inicialmente os lugares que se
defrontam, enquanto nas situaes coloquiais so primeiramente os lugares de canto que
so procurados, nos quais as variaes do olhar, da ateno podem passar despercebidas.
Os psiclogos clnicos notaram que, na aplicao de um teste, a posio face a face
inibe e pode provocar reaes de oposio. Essa situao deflagra uma rivalidade, enquanto
a situao lado a lado evoca a dependncia. A posio preferida decorreria de uma
disposio das cadeiras colocadas a 45. Na situao de entrevista essas observaes
permanecem vlidas. Basta observar as disposies das poltronas de certos escritrios para
reconhecer que esses dados so tipicamente aceitos.
O modo pelo qual se organiza a disposio espacial indicador do tipo de relao que
a pessoa deseja ter com seu interlocutor: a escolha do face a face ou de uma outra
disposio induz o tipo de comunicao desejada consciente ou inconscientemente.
Moscovicci e Plon estudaram de um modo experimental a incidncia das diversas
posies dos interlocutores sobre o grau de formalizao do discurso. Criaram quatro
situaes colquios nas quais dois sujeitos eram convidados a dialogar sobre um tema
definido: posio face a face (situao familiar), de costas (situao que impede o recurso s
expresses gestuais e mmicas), lado a lado ( situao familiar, mas formalizada pela
proibio de voltar-se para o locutor e guiar-se atravs de sua linguagem no-verbal),
sujeitos sentados face a face mas separados por um biombo que impedia qualquer troca no
Lingstica.
Constatou-se que nas situaes limitativas (de costas ou de lado) os sujeitos tendiam a
formalizar mais suas mensagens, que se aproximavam ento da linguagem escrita.
Obrigados a escolher seu material verbal e a cuidar da seqncia lgica do discurso,
produziam menor volume de emisso, menos redundante e com melhor organizao
sinttica.
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Para os autores, essas diferenas podem em parte ser interpretadas pelo fato de
essas disposies espaciais serem investidas de uma significao social que modifica o tipo
de mensagem transmitida. As situaes face a face e com biombo aproxima-se das
situaes ordinrias de conversas em que as rplicas so freqentes, rpidas e traduzem por
parte de cada um dos interlocutores o desejo de afirmao de suas posies pessoais,
enquanto num canal mais limitativo as intervenes traduzem o desejo de colocar-se num
ponto de vista mais geral e no estritamente pessoal.
A posio espacial desempenha, pois, um papel importante na modulao da
mensagem, pois modifica as possibilidades e o sentido das relaes entre os indivduos.
Essas observaes podem ser relacionadas com a afirmao de Mac Luhan, segundo ele,
O meio a mensagem. O contedo da mensagem em grande parte determinado pelas
condies materiais de sua produo e de sua transmisso. A escolha de um canal auditivo
ou visual mobiliza de modo diverso o receptor e determina formas de sensibilidade e de
socializao diferentes.

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OS GESTOS:
Os gestos que precedem ou acompanham o discurso (mudana de postura,
movimento da cabea, movimento das mos, dos braos, dos ombros) so mais ou menos
acentuados segundo os meios sociais e os grupos culturais. s vezes constituem um
conjunto codificado que regula as expresses do corpo em certas situaes sociais
(protocolo, etiqueta, saudao). O conhecimento desses sinais e o respeito dessas regras
manifestam que o sujeito pertence ao grupo: so sinais de reconhecimento que diferenciam e
reforam os vnculos sociais.
Certos gestos (balanar a cabea, levantar o punho), que possuem uma significao
precisa, constituem um lxico emblemtico que acompanha a linguagem falada. A linguagem
dos surdos-mudos representa uma utilizao sistemtica dessas possibilidades e constitui
um substituto da palavra. Em nvel individual, a manuteno do
equilbrio (e repartio do peso do corpo, a rigidez ou o abatimento da coluna vertebral), os
ombros (bloqueados ou mveis), o aspecto geral dos movimentos (impulsivos, espontneos
ou controlados), a respirao (bloqueada ou reduzida por causa de uma contrao dos
msculos abdominais) so traos que indicam o grau de tenso ou relaxamento ligado ao
estado emocional e afetivo do indivduo.
Cada emoo exprime-se num modelo postural que reflete essa tenso ou esse
relaxamento. assim que a raiva e o dio acarretam uma contrao, enquanto na alegria e
na afeio os corpos se dilatam e se relaxam.
Reich mostrou que certas tenses psquicas acabam bloqueando determinados
msculos; forma-se ento uma couraa muscular que reduz a sensibilidade aos estmulos
exteriores e leva a reagir de modo repetitivo. A observao dessas tenses um elemento
importante na previso do comportamento.
certo que desde o primeiro contato o receptor percebe imediatamente esses indcios
particulares e modula sua comunicao em funo dessas informaes. Ombros arqueados
e a cabea inclinada indicaro provavelmente uma grande submisso na relao que se
acha imediatamente regulada por esses dados; uma tenso momentnea na postura do
tnus indica um elevado grau de ateno; a abertura ou o fechamento corporal (pernas
cruzadas, braos cruzados) - traduzem a receptividade. Conseqentemente, as modificaes
de postura, podem ser meios de regulao espontnea na comunicao: um relaxamento
fsico facilita a troca. A utilizao de certos gestos freqentemente nas tcnicas de
entrevista: por exemplo, balanar a cabea a cada afirmao do interlocutor poder levar a
um reforo de suas afirmaes. O comportamento no-verbal desempenha aqui um papel de
indutor para apoiar, indagar sobre um ponto particular.
No grupo, as modificaes de postura so muitas vezes indicadoras de relaes
existentes entre os membros desse grupo: muitas vezes um acordo traduz-se por uma
conformidade dos gestos e das posturas; ao contrrio, um grande diversidade de gestos
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indica seu desinteresse, ou seja, um desacordo. Em geral, os indivduos tendem a imitar os

gestos das pessoas que acham simpticas. Essas imitaes so, pois, indcios importantes
na anlise da dinmica das relaes e dos papis no interior do grupo.
A observao de todos os gestos fundamental para compreender a dinmica da
comunicao: Aquele que tem olhos para ver e ouvidos para ouvir pode chegar a
convencer-se de que nenhum mortal pode guardar um segredo. Embora seus lbios estejam
silenciados, ele fala com a ponta dos dedos.
A MMICA:
Os sentimentos primrios: a alegria, a clera, a raiva, a surpresa, a pena, o nojo, o
interesse so manifestaes ligadas inervao de certos msculos faciais especficos;
encontram-se em todos os povos e em todas as culturas.
Nessas expresses parece difcil determinar o que constitucional e o que muitas
vezes foi adquirido demasiado cedo atravs de hbitos culturais. certo que os indcios do
rosto (rugas, fisionomia) e os sinais da mmica expressiva (sorriso, sobrancelhas franzidas)
possuem um grande valor informativo.
preciso notar que desde cedo o rosto humano e particularmente o olhar tem no beb
um papel de deflagrador. Na verdade para ele a primeira forma individualizada que vai
orientar a relao com a me e por conseguinte a socializao. E, como observa Lorenz,
certas formas especficas deflagram reaes determinadas pela espcie. a silhueta da
criana seria assim um deflagrador social ( uma cabea grande em relao ao corpo, uma
testa ampla e curvada, olhos grandes). Essa forma deflagra em todos os indivduos em
resposta afetiva tpica: ser-lhe-o atribudos qualificativos como encantador, bonitinho,
bonzinho. Os fabricantes de bonecas e os produtores de desenhos animados utilizaram
amplamente esses dados. A publicidade, a arte, a industria demonstram todos os dias a
importncia desses estmulos chaves.
Individualmente, cada rosto possui sua caracterstica prpria. Podemos nele encontrar
os sinais da emotividade, da impulsividade: cada qual adquiriu por experincia prprias
noes intuitivas de morfo-psicologia. Um observador atento poder, pois, ler no rosto certas
informaes sobre a personalidade e a histria de seu interlocutor. Deve-se porm,
reconhecer que sobre as informaes ligadas ao rosto que so mais numerosas as
distores, os erros de interpretao, as projees. Muitas vezes as emoes e os
sentimentos do observador so transferidos ao rosto do interlocutor; isso que dizer que a
mmica e a expresso do rosto criam imediatamente um inter-relao e que, por falta de
elementos nitidamente discriminativos, o julgamento permanece subjetivo.

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certo que as expresses que se baseiam num cdigo social nitidamente

determinado (sorriso, piscar de olhos) so facilmente identificveis e analisveis a partir de
seu contexto, mas cada indivduo possui um modo prprio de exprimir sua emoo: a
ansiedade, por exemplo, poder tomar as mais diversas formas (palidez, rubor, tremores
transpirao). na verdade o modo pelo qual cada um estabeleceu relaes interpessoais
em seu meio familiar e social que determina as formas de expresso. Com efeito, muito cedo
e educao obriga a criana a um controle das reaes motoras. Conforme seu meio cultural
e social, cada indivduo adotar uma estrutura particular de resposta emocional: a expresso
emocional favorecida nos meios mediterrnicos, enquanto os orientais procuram nada
deixar transparecer em seus rostos. As formas dessa expresso apresentam, alis,
diferenas culturais s vezes importantes; o japons sorri quando est embaraado, o chins
mostra a lngua quando est surpreso.
As mmicas conscientes ou inconscientes so, portanto, quase sempre especficas do
meio social, da regio em que a pessoa foi educada. O que chamado, por exemplo, de
facilidade social em certos meios corresponde ao domnio de uma mscara cujas
expresses so especificamente codificadas de acordo com as situaes sociais.
Enfim, a expresso traz tambm a marca da personalidade: certas pessoas tero
sempre uma mmica muito expressiva, outras apresentaro um rosto mais fechado.
O OLHAR:
A maioria das expresses faciais diferem sobretudo, graas aos msculos dos olhos,
que so muito mveis. Qualquer movimento dos olhos, qualquer movimento das plpebras,
qualquer dilatao de pupilas prope importantes elementos de informao.
por isso que o olhar um dos aspectos determinantes na comunicao. Nele
podemos ler as mais variadas expresses, as emoes mais reais. A expresso do olhar
to variada e difcil de controlar que tambm difcil dominar as intenes mais ocultas.
Dessa forma prefervel fugir ao contato do olhar de algum a fornecer--lhe informaes
sentidas como demasiadamente ntimas.
O olhar parece ter uma dupla funo: indica a quem se dirige a comunicao e
constitui um indcio da ateno dada. No existe interao na comunicao sem troca de
olhar, o contato com os olhos marca uma interao interna. Manter, sustentar o olhar de
outrem tentar dominar a comunicao, submeter o outro sua dependncia: certos
vendedores exercitam-se fixar o alto do nariz de seu cliente, e o subordinado que fixa os
olhos do superior ser considerado insolente.
Ser visto - tambm uma expresso da culpabilidade. Por isso as trocas de olhares
so rpidas e a freqncia do contato visual depender do grau de intimidade e de confiana
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efetivamente atingido. Os sujeitos, tem tendncia a olhar na direo de seu interlocutor

quando tem a palavra e a desviar o olhar quando terminam de falar.

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A VOZ E OS SINAIS PARALINGSTICOS:

Tambm a voz transmite s vezes, sem que o emissor o perceba, uma soma de
informaes sobre sua personalidade e seu estado de esprito na comunicao. Podemos
distinguir:
as caractersticas fnicas: modulao da altura do tom, intensidade, timbre, sotaque;
a vocalizao: sons extralingsticos ( risos, solues, respirao)
as repeties acidentais de certos sons ( h, gagueira) que muitas vezes marcam
inquietude e a angstia;
a entonao, a articulao;
o ritmo, a fluncia, a estrutura no tempo, os silncios.
A criana quando nasce dispe de uma gama muito ampla de possibilidades fonticas.
dentro dessa gama que ela vai selecionar e aprender os sons especficos de sua lngua
materna: na criana que emite espontaneamente o ingls ter dificuldades em pronunci-lo
alguns anos mais tarde. Somente sero conservados, devido aos reforos sociais, os sons
utilizados pelo meio familiar e mais particularmente pela me. Um indivduo traz no registro
de sua voz a marca quase irreversvel de seu grupo social e cultural. Ora o sotaque tem
valores particulares, significaes sociais: na pea de Bernard Shaw, bastava que Pigmaleo
modificasse a voz, seguindo os conselhos de seu professor de Fontica, para encontrar
todos os indcios de um novo status social.
O timbre de voz especfico de um registro pessoal. A voz pode ser gritante,
montona, triste, clara, quente: exprime, pois, caractersticas emocionais e afetivas.
O ritmo, a fluncia, a intensidade dependem tambm do controle emotivo: a voz pode
ento ser segura, ansiosa, enrgica.
Uma entonao particular modificar totalmente o contedo da frase. Pode nela
introduzir um subentendido, uma ironia. A entonao torna-se ento uma outra forma de
modulao do contedo lingstico da mensagem.
As modulaes da fluncia, do tom, a intensidade so dados diretamente
considerados pelo orador em sua comunicao, segundo queria persuadir, expor e ordenar.
Mas a voz, dado fundamental da personalidade, difcil de modificar. Alm disso, em
toda comunicao oral, o receptor percebe primeiro um comportamento. Sendo percebida
uma discordncia no conjunto dos sinais que compem a imagem do emissor, o contedo
informacional do discurso lingstico ser em grande parte anulado por essa contradio.

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CONCORDNCIA E DISCORDNCIA ENTRE OS CDIGOS VERBAL E NO VERBAL:

O cdigo verbal possui um objetivo: transmitir um contedo de valor informacional,
mas o cdigo no verbal quase sempre utilizado para manter a relao interpessoal. Esse
cdigo no verbal sentido diretamente pelo interlocutor e constitui a primeira impresso
sobre a qual se inscreve todo o contedo verbal, assim reforado ou atenuado. No entanto,
conforme sua personalidade, cada indivduo mais ou menos sensvel aos sinais no
verbais.
Se houver convergncia e concordncia do sistema verbal e no verbal, o impacto da
mensagem mais forte e a recepo melhor. Mas se existir uma discordncia entre os dois
sistemas, a contradio produz um efeito perturbador: h desorientao do receptor, o
sentido da mensagem acha-se alterado e o contedo no verbal que se torna ento
preponderante. Se na relao com seu filho a mo se mostrar positiva quando sua atitude
no verbal hostil. A criana acha-se envolvida numa situao contraditria: acreditar em
sua me ou em seus prprios sentidos. Se confiar nos seus prprios sentidos, poder manter
um slido apoio na realidade; se acreditar em sua me, preservar a relao de que
necessita, mas sua percepo do real sofrer uma distoro perigosa.
Numa informao, duas afirmaes contraditrias criam uma confuso. A recepo
dessa discordncia pode levar a uma negao do real e acarretar um recuo para dentro de si
mesmo e graves perturbaes da afetividade.
Parece natural que, do ponto de vista expressivo, a concordncia entre o verbal e o
no verbal seja imediata, mas as perturbaes da personalidade podem produzir distores.
O aspecto inconsciente de certos desejos reprimidos ao nvel do discurso racional,
ressurgem na comunicao do indivduo sem que ele o perceba, pois o corpo mais difcil
de censurar do que a palavra. O que no pode ser dito em nvel verbal, em nvel consciente,
pode s vezes exprimir-se pelo corpo.
preciso tambm lembrar que as primeiras comunicaes entre me e filho so no
verbais. Os primeiros comportamentos supem a utilizao de cdigos diferentes do cdigo
simblico; a aprendizagem desses cdigos baseia-se num mimetismo imediato entre a
criana e seu meio humano. Depois pela importncia atribuda lngua falada e escrita, o
ensino vai ignorar esses meios de comunicao. muito raro no ensino, uma sensibilizao
aos sons, s cores, ao tato, ao olfato, ao paladar. Tudo o que diz respeito ao corpo, e mais
particularmente a sensao e o prazer ligado a essa sensao, ignorado apesar de sua
importncia na comunicao direta. Todavia a linguagem ter sempre a marca dessas outras
formas de expresso, pois existe uma profunda interao entre o corpo e a linguagem.
Assim, do corpo que Lea tira metforas e toda uma simbologia, contida em expresses
somo: perder a cabea, por os ps no cho, ter a lngua comprida, flor da pele etc.
Essas formulaes exprimem a ntima relao entre a vivncia do corpo e as formas da
linguagem.
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Inversamente, o discurso a palavra, podem modificar uma tenso, um sintoma ou

mesmo curar um corpo no tratamento teraputico. Esses dois registros de expresso agem
entre si. Os desejos do corpo inscrevem-se na linguagem. Falar exprimir o corpo, pois a
palavra traz a marca do corpo vivenciado. So, pois, as relaes de significao que a cada
vez so postas em jogo nas diversas expresses.
A RECEPO DE UMA MENSAGEM
Quem no se divertiu um dia experimentando transmitir oralmente uma mensagem?

Uma mensagem de boca a boca, de uma pessoa a outra; aps uma dezena de
transmissores, ela recolhida no fim da cadeia. A rapidez da transformao da mensagem
sempre impressionante, pois em geral ao cabo de cinco ou seis transmisses, a mensagem
perdeu 70% dos detalhes que a compem. Ao cabo de uma dezena de transmisses, ela
adquiriu uma forma definitiva: mais curta, mais concisa, e estruturou-se de tal modo que se
tornou facilmente memorizvel.
Essa reduo comparvel realizada habitualmente pela memria individual. Com
efeito, quando o indivduo recebe um conjunto de informaes, tende a fazer um triagem e a
s reter e memorizar as poucas informaes que vai transmitir.
A reduo da mensagem devida a essa seleo dos detalhes. Nem todas as partes
da mensagem entram em consonncia com o receptor: certas expresses lhe so mais
familiares, outras mais inesperadas. O receptor nunca assimila passivamente a mensagem;
reage significao em funo de suas preocupaes, de seu sistema de referncias.
Embora acabe selecionando e guardando os detalhes que estejam mais de acordo com seu
ponto de vista, pode tambm dar importncia a um detalhe que na mensagem original s
tinha pouco interesse: existe a uma acentuao de certos aspectos da mensagem. Os
detalhes so reduzidos e acentuados de modo a corresponderem a uma coerncia e a uma
lgica aceitveis para o receptor.
Esses processos de reduo, de acentuao, de assimilao s estruturas pessoais e
coletivas so particularmente observveis na transmisso de uma mensagem que tenha
vrios transmissores, mas tambm existem em todo processo de comunicao
interindividual.
Se admitirmos que o indivduo tendo a reiterpretar a mensagem em funo de suas
prprias preocupaes, podemos dizer que, cada vez que existe uma diferena de
preocupao ou de interesse entre o emissor e o receptor, h distoro, filtragem na
transmisso da informao.
De um modo objetivo, todos os desvios entre as caractersitcas do emissor e as do
receptor sero fonte de rudos: diferenas de sexo, de idade, cultura, status. Todos esses
desvios acarretam motivaes, modos de utilizar a linguagem, valores, percepes
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50
diferentes. Ora, toda diferena fonte de incompreenso. Por isso, o que espantoso no
as pessoas no se compreenderem, mas chegarem, algumas vezes a se compreender.
Muitos estudos sobre a comunicao insistem nesse sentimento de incompletude,
nessa incomunicabilidade que pesa sobre a conscincia dos homens. Para remedi-la,
vrias tcnicas so propostas. Elas insistem sobretudo nos aspectos de expresso: preciso
sustentar seus pontos de vista, aclarar suas idias, dominar a sua exposio, etc. Todas
essas tentativas reforam o egocentrismo e confortam o indivduo numa posio seja
defensiva, seja agressiva. A comunicao reduz-se a uma luta de influncias que visa trazer
o outro para o prprio sistema de referncias, negando assim qualquer diferena.
Os exemplos de no comunicao so muito numerosos. No parece natural que os
indivduos se recusem a ouvir, recusem-se na verdade a se submeter a alguma coisa que
no lhes diz respeito e que s importante para o emissor ? O mestre quer impor sua
cincia. O diretor quer impor suas ordens. O tcnico, suas regulamentaes. Todos se
lamentam sobre as dificuldades da comunicao e tentam esconder seu fracasso sob um rio
de palavras. Por que o aluno aceitaria uma cincia que lhe estranha? O operrio, um
regulamento que no julga til?
Quase sempre, a no comunicao indica uma defesa natural do receptor que rejeita
uma informao que no julga necessria. Com efeito, s quando h uma concordncia de
motivaes pode uma informao pegar, associar-se a uma informao j integrada no
sistema de referncia do receptor. Muitas vezes o receptor assimilado a uma mquina
passiva totalmente dominada, como se fosse uma cera mole que vai impregnar-se das
informaes emitidas. Ora, na maioria das vezes, a relao emissor-receptor no uma
relao de simples dependncia. Sempre h necessidade de um ajustamento, de uma
adaptao.
Isso quer dizer que a relao que une o emissor ao receptor aui fundamental: a
compreenso dessa relao que ser um dos fatores decisivos para o xito ou fracasso do
processo de comunicao. Como a comunicao no se reduz a um processo de
comunicao. Como a comunicao no se reduz a um processo de influncia onde se
opera a prtica de mecanismos de defesa, o observao e a escuta do outro tornam-se
ento primordiais. Escutar o outro aceitar sua expresso, compreender suas motivaes,
seu sistema de referncia e entender o que possa estar de acordo com esse sistema de
referncia na mensagem a ser emitida, e que por esse motivo ter alguma possibilidade de
ser ouvido, desde que, entretanto, a formulao da mensagem no tenha uma forma por
demais estranha ao receptor, e desde que as palavras e a sintaxe no se afastem muito de
seus hbitos. pois o emissor que deve esforar-se para ser ouvido, quando
espontaneamente pediramos antes ao interlocutor que esteja disponvel e aceite
passivamente a comunicao.
Uma mensagem que no se afastar demasiadamente do sistema de referncia do
interlocutor tem maiores possibilidades de ser recebida: isso quer dizer que o receptor s
ouvir o que quiser ouvir.
O FEEDBACK, RETORNO DA INFORMAO E MEDIDA DOS DESVIOS

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Um bom militar no campo de manobras no ousaria dar uma ordem sem verificar sua
recepo. O soldado em posio de sentido deve, com voz firme, repetir imediatamente a
ordem em sua formulao exata.
A verificao da recepo pela reformulao da mensagem pelo retorno da
informao, com efeito em dos meios mais simples e mais necessrios para certificar-se da
recepo da mensagem e provocar um processo de ajustamento se for o caso. preciso
ainda que esse retorno da informao no tome a forma caricatural do repita, diz o mestre.
Na verdade, o feedback mais natural e mais espontneo nada mais exige alm de
uma atenta observao do receptor pelo emissor. Toda pessoa que se preocupe com a
qualidade da transmisso de sua informao e que esteja suficientemente desligada de suas
prprias preocupaes ( quando sua mensagem e sua prpria imagem) procurar os
sinais particulares de uma escuta e de uma ateno.
J vimos no exame dos sinais no verbais que vrios indcios poderima informar sobre
o estado emotivo e intencional do interlocutor. O olhar, a mmica, as tenses do corpo
acabam reagindo com relao mensagem. Certos gestos, os movimentos dos olhos, da
cabea chegam a sincronizar-se com o ritmo do discurso. Para um orador particularmente
eficaz, a linguagem usual tem frmulas como agitar as massas, escutar boquiaberto. Se a
ateno for muito intensa, todo o corpo mobilizado para a escuta e recepo. pois,
particularmente importante a identificao dos indcios corporais para se assegurar o
ajustamento da mensagem ao grau de ateno e de escuta do receptor.
A observao dessas reaes todavia insuficiente em qualquer comunicao em
que a mensagem apresente alguma complexidade. ento necessrio provocar o retorno da
informao e indagar da compreenso da mensagem, se o prprio receptor no explicitar
seu sentimento e suas idias. O feedback exige pois um esforo de esclarecimento e supe
por parte do emissor uma relativa confiana em suas capacidades de estabelecer uma
relao com outrem.
O exemplo negativo seria dado pelo professor que, por estar inquieto e ansioso demais
quanto ao modo pelo qual sua aula transcorrer, prefere bancar o avestruz. O medo de
seu auditrio leva-o a concentrar-se em sua mensagem, a no levantar os olhos das
anotaes, a escrever no quadro sem nunca voltar-se para a classe. Acreditando estar mais
seguro com o domnio de sua mensagem, fecha-se numa situao que vai angusti-lo cada
vez mais. Quanto mais progredir em sua exposio, mais se sentir inseguro. Tendo rompido
qualquer contato com seu auditrio, torna-se-lhe totalmente impossvel alcanar a qualidade
da recepo. No fim da exposio, verificar efetivamente que a comunicao no passou e
se reforar em sua atitude defensiva. Assim, compreenso, aceitao da relao e retorno
da informao esto ligados: o retorno da informao ser tanto mais natural e tanto mais
rico quanto mais a relao entre os interlocutores for aceita e analisada em toda a sua
realidade.
O retorno da informao aumenta ento a confiana do emissor, pois reduz as
incertezas da recepo da mensagem e facilita o ajustamento atravs de um melhor
conhecimento do receptor (motivaes, nvel de conhecimentos, linguagem, esteretipos e
valores do receptor). Ela permite um modulao progressiva da mensagem em funo das
caractersticas do interlocutor, refora as motivaes de cada um, pois h compreenso e
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aceitao da situao de comunicao. O feedback deve ocorrer no tempo necessrio a

esse retorno da informao. Muitas vezes o emissor fica persuadido de que sua mensagem
possui a forma mais exata e mais pertinente possvel e prefere no perder tempo com
conversas inteis.
Qualquer comunicao que vise uma compreenso real do receptor exige uma
descentrao do emissor, que ultrapassa assim seu prprio ponto de vista para analisar
globalmente o sistema emissor-receptor-mensagem.
H porm situaes em que de qualquer modo, a comunicao s pode ser
problemtica. So os casos em que a mensagem est em contradio com o sistema de
referncia do receptor.
A DISSONNCIA COGNITIVA
Para interpretar os fenmenos em que o receptor confrontado com uma mensagem
em contradio com o seu sistema de referncia, Festinger desenvolveu uma teoria
conhecida pelo nome de teoria da dissonncia cognitiva.
H naturalmente em todo indivduo uma necessidade de coerncia que o leva a
organizar as informaes de modo que elas correspondam a um equilbrio lgico, a uma
consonncia cognitiva que reduz a incerteza. A existncia de elementos de informao que
de uma maneira ou de outra no esto de acordo com o conjunto do sistema de opinies
desencadeia ento uma dissonncia cognitiva.
Tomemos o exemplo de uma pessoa que toda manh, na hora do caf, percorre com
o olhar atento as pginas de seu jornal. Ela contra nele palavras cruzadas, a pgina
esportiva, o editorial cuja seqncia de idias lhe parece sempre perfeitamente lgica: todos
sabemos que os indivduos preferem ler jornais que estejam de acordo com seus prprios
sistemas de opinies. Ora, suponhamos que bruscamente esse jornal, em virtude de uma
inflao galopante, de uma crise do papel, de greves incessantes seja levado falncia e
desaparea. O leitor pode evitar o confronto com a leitura de um novo jornal, formulando
opinies como: A leitura me cansa os olhos, o rdio est fazendo um grande esforo para
fornecer as informaes objetivas. Pode assim escapar a toda e qualquer dissonncia
cognitiva.
Mas nosso leitor no pode resistir ao prazer matinal de calar os chinelos e abrir o
jornal diante de seu caf com leite, olhando as pginas escurecidas por tantos
acontecimentos prximos ou longquos. Sempre curioso de saber as notcias que perturbam
nosso planeta, ele no pode passar sem a leitura de um jornal dirio. Ora, esse novo jornal
lhe apresenta uma viso do mundo de que at ento jamais suspeitara. O que pode
acontecer diante da percepo desse desacordo, dessa dissonncia? Nosso leitor vai
certamente sentir um ligeiro mal estar. Cada gole de seu caf vai ocasionar-lhe uma
contrao na altura do estmago. provvel ento que ele tente reduzir a dvida que se
instalou em seu esprito. Como no pode comprar um outro jornal, ento condenado
leitura desse dirio. Ele o julgar ento curioso, original. Constatar que a impresso
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tipogrfica boa, que a tinta no mancha os dedos. Esse comportamento ilustra a teoria de
Festinger segundo a qual um indivduo confrontado com um fato, uma opinio, um
comportamento ou uma escolha que contradiga a coerncia de seu sistema de opinio sofre
uma tenso que suscita reaes de reajustamento at que desaparea a tenso.
A dissonncia torna-se uma fonte de atividade orientada para a reduo da
dissonncia, exatamente como a fome provoca reaes orientadas para sua prpria reduo.
Nessas situaes, o indivduo acaba sempre guardando apenas as noes de acordo com
sua relao de consonncia: seja valorizando um dos termos da alternativa qual obrigado
a submeter-se, seja desvalorizando o outro termo da alternativa.
preciso notar que a dissonncia ser tanto maior quanto maior for o nmero de
solues possveis entre as quais o indivduo dever escolher. Ser tambm tanto maior
quanto maior for a diferena qualitativa entre nos diversos elementos de escolha possveis.
Assim, num experimento, Brehm e Cohen pedem a algumas crianas que classifiquem
certos brinquedos por ordem de preferncia e, uma semana mais tarde, oferecem-lhes um
desses brinquedos como presente. Pedem ento s crianas que classifiquem de novo os
brinquedos por ordem de preferncia.
Nesse experimento so manipuladas duas variveis:
- o nmero de escolhas: algumas crianas tiveram a possibilidade de escolher entre
quatro brinquedos, outras entre dois apenas;
- a similaridade qualitativa dessas alternativas: algumas crianas deveriam escolher
entre brinquedos qualitativamente semelhantes, ps-de-pato e mscaras para
pesca submarina; outras entre brinquedos muitos diferentes, ps-de-pato e jogos
de arco e flecha.
Os resultados mostram que quanto maior o nmero de escolhas possveis, mais se
reforava o gosto pelo brinquedo escolhido e se enfraquecia a atrao pelos brinquedos
rejeitados. Da mesma forma, independentemente do nmero de escolhas, quanto maior
fosse a diferena qualitativa, maior se tornava a mudana observada na atrao pelos
brinquedos, no sentido de uma reduo da dissonncia.
Mas os fenmenos de reduo da dissonncia vo adquirir formas diferentes
conforme a natureza das informaes, fonte da dissonncia. Os fatos podem repartir-se num
contnuo que vai dos fatos materiais diretamente observveis e verificveis aos que se
baseiam inteiramente numa conveno social. Uma realidade material se impe e obriga o
indivduo a modificar seu prprio ponto de vista, enquanto uma conveno social est ligada
apenas ao consenso do grupo que a determina: o indivduo no pode rejeit-la nem modificla sem interferir em suas relaes com as pessoas que tem essa conveno como
fundamental.
pois, importante observar nos grupos as noes de dissonncia cognitiva, portanto,
todas as informaes trazidas por um indivduo podem aumentar a consonncia cognitiva,
mas podem tambm criar uma dissonncia. A interao social constitui um risco de criao
de dissonncia, em virtude dos diferentes sistemas de referncia, mas tambm um meio de
reduo dessa dissonncia. Num grupo coeso, reunido por valores e interesses comuns e
em busca de um objetivo coletivo, o aparecimento de qualquer informao que atinja os
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valores nos quais se baseia a coeso do grupo ser produtor de dissonncia. A dissonncia
ser tanto maior quanto mais essa informao atingir os objetivos e os valores centrais do
grupo; ser tambm maior se essa informao for trazida por uma pessoa que ocupe uma
posio importante no grupo. Enfim, quanto maior for o desvio entre as opinies emitidas e o
consenso do grupo, tanto mais esse consenso ficar abalado.
Quais so ento as modalidades de reduo dessa dissonncia?
O grupo pode mudar de opinio e adotar a nova informao ou ainda os heterodoxos podem
abandonar as noes que eles prprios introduziram no grupo. Em qualquer dos casos
produzir-se-o uma interao e uma troca, pondo em jogo processos de influncia
necessrios para restabelecer a uniformidade das opinies.
O grupo pode tambm preservar seu consenso, desvalorizando a fonte de informao,
expulsando os discordantes ou ainda, se uma parte do grupo tiver tomado partido por essas
novas informaes dividir-se em dois subgrupos homognios que preservam assim suas
respectivas consonncias cognitivas. Se a dissonncia resultar de um desacordo entre o
grupo e um conjunto mais amplo, o grupo pode fechar-se em si mesmo para no se expor a
informaes dissonantes provenientes do exterior, ou ento tentar encontrar no exterior um
suporte para suas prprias convices, esforando-se para convencer novos partidrios.
A COMUNICAO PARADOXAL
A teoria da dissonncia estuda todas as situaes em que o receptor se acha em
desacordo com a mensagem. H tambm situaes em que a mensagem apresenta uma
formulao tal que pe praticamente impossvel conformar-se com ela. O prottipo de tal
mensagem seria: Seja espontneo. Qualquer pessoa obrigada a ter esse comportamento
acha-se numa posio insustentvel, pois para obedecer teria de ser espontnea por
obedincia. o que os especialistas de escola de Palo Alto chamam de comunicao
paradoxal.
Vrios exemplos desse tipo de injuno paradoxal se encontram nas seguintes frumilas:
Voc deveria me amar; No seja to dcil, Voc sabe que livre, pode ir embora, no se
importe se eu chorar. Ou nessa observao de uma me que, tendo oferecido duas camisas
ao filho, lhe diz quando ele coloca uma delas pela primeira vez: Ento, voc no gostou da
outra?
Esses exemplos podem parecer caricaturais, mas muitas vezes os indivduos e os
grupos, em virtude de seus valores, suas ideologias, acham-se fechados dentro de tais
paradoxos.
Na comunicao paradoxal, a mensagem emitida tem um duplo vnculo tal como:
-
ele afirma alguma coisa;

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- afirma alguma coisa sobre a sua prpria afirmao

- essas duas afirmaes se excluem.
Por exemplo, se a mensagem uma injuno, preciso desobedecer-lhe para
obedecer-lhe; se se tratar de uma definio de si ou de outrem, a pessoa definida
pela mensagem s ela prpria se no o for o se o for, donde o paradoxo.
Enfim o receptor colocado na impossibilidade de sair dos limites fixados por essa
mensagem, seja por uma metacomunicao (crticas) seja pelo recuo. Portanto,
mesmo que a mensagem seja desprovida de sentido possui uma realidade
pragmtica: no se pode reagir a ela de maneira adequada ( ou seja, no paradoxal),
pois a prpria mensagem paradoxal. Essa situao muitas vezes combinada
proibio mais ou menos explcita de manifestar qualquer conscincia da contradio
ou da questo que est realmente em jogo. freqente ver-se um gerente expressar
a seus colaboradores: Seja autnomo, assuma suas responsabilidades, iniciativa e
que ao mesmo tempo, pede para ser informado de tudo o que se passa, estando o
seu comportamento baseado num controle permanente das aes dos subordinados.
Qualquer iniciativa exige uma autorizao, o que significa que impossvel obedecer
s ordens de dar provas de autonomia.
Outro exemplo: o da me que lembra ao filho que ele no mais um menininho, mas
assim que ele comea a adquirir uma real autonomia chama-lhe a ateno,
manifestando assim seu desejo inconsciente de no ver a criana crescer, com o risco
de torn-lo gravemente perturbado.
Texto organizado por Magda Senna Vulcano
Livro: A Dinmica da Comunicao nos Grupos
Autores: Gilles Amado e Andr Guittet

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....
VOC Requisitos e Indicadores

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Requisitos e Indicadores
Os esforos de melhoria devem ser, obrigatoriamente, monitorados atravs de

indicadores de desempenho, que devem traduzir de forma objetiva e mensurvel os
requisitos dos clientes. Esses requisitos referem-se s caractersticas de qualidade ou
necessidades que o cliente tem para os produtos ou servios resultantes do processo, foco
do esforo de melhoria. Uma declarao de requisito uma descrio breve e completa do
desempenho estabelecido para um produto ou servio. a forma de transformarmos em
realidade a idia que o cliente tem de qualidade.
Cabe aqui reforar um conceito abordado anteriormente que a caracterstica de
qualidade. Uma caracterstica de qualidade um requisito, preferencialmente mensurvel, de
uma entrada, de um resultado do processo, ou do desempenho de um processo. As
caractersticas de qualidade fornecem medies do sucesso da atividade de melhoria. A
qualidade de um resultado afetada pela qualidade das entradas e desempenho do
processo.
Os requisitos dos clientes podem ser classificados em duas categorias principais:
Requisitos de sada: referem-se s caractersticas desejadas pelos clientes em relao aos
produtos ou servios finais, resultantes do processo.
Requisitos de servios: referem-se maneira como os clientes esperam ser tratados ou
servidos durante o desenrolar do processo. Esses requisitos so mais subjetivos e difceis de
identificao. Eles respondem a questes do tipo: Como poderemos interagir com ou como
podemos tratar nosso cliente durante a prestao dos servios?
Especificar corretamente um requisito nem sempre uma tarefa fcil. Muitas vezes o
prprio cliente no tm claro quais so suas necessidades, to pouco tem conhecimento de
como funciona o processo que lhe oferece determinado produto ou servio e, muitas vezes,
oferecem solues em vez de requisitos especficos. Ao serem questionados podem ser
vagos e imprecisos quanto ao que desejam como qualidade. Exemplos: gostaria de ser
atendido melhor, se vocs usassem o Sedex, a entrega seria mais rpida, tudo deveria
ser diferente, etc.
Ouvir a Voz do Cliente (VOC) um mtodo usado para descrever as necessidades do
cliente (seus requisitos) e suas percepes de seu produto ou servio. Dados do VOC
ajudam a organizao a:
Decidir que produtos e servios oferecer.
Identificar caractersticas e especificaes crticas para esses produtos e servios.
Decidir onde focar esforos de melhoria.
Obter uma medida de referncia de satisfao do cliente como parmetro para
comparar melhorias.
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Identificar os principais causadores de satisfao ou insatisfao do cliente.
Priorizando requisitos
Nem todos os requisitos de clientes so gerados da mesma forma e nem todos os
clientes do a mesma importncia para determinado defeito. Voc por exemplo, voc pode
ficar chateado quando seu avio sai atrasado, mas seguramente ficar muito mais chateado
se ele chegar atrasado no prximo aeroporto e voc perder a ultima conexo do dia para sua
casa.
Os times de melhoria devem pensar em como priorizar os requisitos e estabelecer o
seu desempenho padro, avaliando como isso afetar a satisfao dos clientes. O que
deixou seus clientes satisfeitos o ano passado, pode no mais satisfaz-los este ano, da a
importncia de ouvir o cliente continuamente.
Uma abordagem para priorizao dos requisitos dos clientes denominada Anlise
Kano, (ver Figura VII-1) baseada no trabalho do Dr. Noriaki Kano, figura chave no movimento
para qualidade no Japo. Dr. Kano dividiu os requisitos dos clientes em trs categorias:
Descontentadores ou Requisitos Bsicos. Dr. Kano chama esse tipo de requisito de must
be (necessrios): so caractersticas ou desempenho dos requisitos que devem estar
presentes para atender as expectativas mnimas dos clientes. O usurio provavelmente no
avisar se essa caracterstica ou desempenho estiver presente, porm, ele notificar e, com
certeza bastante insatisfeito, se eles estiverem faltando. Voc no liga sua TV e ao ver a
imagem exclama, Oh! Que TV!. Ver a imagem o mnimo que voc espera ao lig-la; voc
julgar a qualidade dela atravs de outras caractersticas, como tamanho da tela, resoluo
da imagem, entre outras.
Satisfatrios ou Requisitos Variveis. Quanto maior ou menor for o desempenho desses
requisitos, maior ou menor ser o valor de seu produto ou servio para o cliente. O preo
certamente um dos mais significativos requisitos do tipo satisfatrio: quanto menos um
cliente tem que pagar uma certa caracterstica, mais feliz ele ficar. Para Kano, esses
requisitos so do tipo quanto mais, melhor quanto mais o cliente recebe dessas
caractersticas mais satisfeito ele fica. A grande parte da competio do dia-a-dia se
concentra sobre esses fatores. Se sua empresa est buscando atender aos requisitos
mnimos de seus clientes, muitas das prioridades de melhoria de seus processos estaro
dentro dessa categoria de requisitos.
Encantadores ou Requisitos Latentes. Esses so caractersticas, fatores ou capacidades
que esto acima das expectativas dos clientes ou que eles no conseguem express-las por
si prprios. Provavelmente nenhum cliente expressou: eu quero um palm top, porm, ter
acesso a um organizador eletrnico portvel, seguramente encantou muitas pessoas.

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cliente satisfeito
Requisitos
Satisfatrios
Requisitos
Encantadores
necessidade
no atendida
necessidade
atendida
Requisitos
Bsicos
cliente insatisfeito
Figura VI-1
Uma anlise Kano no uma atividade que possa ser realizada uma vez a cada dez
anos. Os requisitos dos clientes e suas expectativas mudam rapidamente. Um requisito que
era originalmente encantador um tempo atrs, tende a se tornar um requisito bsico ao longo
do tempo. H alguns anos atrs ter ar condicionado no carro era um luxo; atualmente
requisito esperado pela maioria dos usurios de automvel.
Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes ter pouca utilidade se voc no
tiver condies de dizer se elas sero ou no atendidas. Por questes prticas, entretanto,
voc provavelmente focar sua ateno nos dois ou trs requisitos do topo da lista de
prioridades e trabalhar com os clientes para determinar indicadores e metas especficas.
Por exemplo: um cliente pode querer que suas remessas cheguem em tempo. Explorando
mais a fundo voc determinar o que o cliente quer dizer com em tempo, e tambm, onde a
entrega dever ser feita. Dessa forma, os requisitos podero ser mensurveis: remessas
recebidas entre 6:30 e 7:00horas, de segunda a sbado, na Avenida Francisco Glicrio,
1280.
Traduzir e colocar medidas nos requisitos dos clientes provavelmente muito mais
arte que cincia, mas uma arte importante, pois atender os requisitos dos clientes, medi-los
e eliminar os defeitos o que precisamos para realizar melhorias.

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O que devemos e no devemos fazer no estabelecimento de requisitos dos clientes

Fazer:
D ateno igual aos requisitos de resultados quanto aos requisitos de servios, levando
em considerao cada segmento de cliente. Uma empresa que fornece bons produtos e
no fornece bons servios na obteno do produto, pode sobreviver at que o cliente no
encontre outro fornecedor melhor. Esteja preparado para mudanas nos requisitos, se o
cliente assim se manifestar.
Seja especfico. Esforce-se para criar requisitos claros e mensurveis, isto ser necessrio
para entender seu cliente e para avaliar o desempenho de seu processo.
Descreva um nico critrio de performance em cada requisito, estabelecendo um nvel
aceitvel e um no aceitvel de desempenho.
No Fazer:
Fechar a mente para novas informaes sobre o que os clientes realmente desejam. No
inteligente ignorar o que os cliente querem. Lembre-se, os clientes sempre ...... tem
poder!!
Transformar novos requisitos em procedimentos padro rgidos. Esteja preparado para
perceber que os requisitos dos clientes mudam sempre e rapidamente. Defina revises
contnuas para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no seu negcio.
Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processo independentemente dos
requisitos dos clientes. O processo em si deve ter indicadores que permitam avaliar
continuamente como est seu desempenho a cada dia.

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O Quadro VI-1 mostra exemplo de requisitos bem e mal declarados.

Mal declarados
Entregas rpidas
Bem declarados
Entregas recebidas em trs dias teis
a contar do dia do recebimento do
pedido (so considerados os pedidos
recebidos ate as 15horas).
Tratar todos os pacientes como Acolher o paciente at 20 seg aps
famlia.
sua entrada na rea de espera;
Tratar o paciente por Sr ou Sra
seguido de seu sobrenome;
Tratar o paciente pelo seu primeiro
nome, se ele lhe der permisso.
Fazer bicicletas fceis de montar e que Todos os 1200 modelos de bicicletas
no exijam experincia tcnica
devem ser possveis de montar por um
adulto, em 15 minutos ou menos,
usando somente uma chave-inglesa e
uma chave-de-fenda.
Poltica liberal de devoluo
A devoluo de qualquer item, de valor
at R$200,00, ser aceita com
restituio integral do valor, sem
questionamento.
Requerimento simples
Formulrio de requerimento de no
mximo duas pginas.
Quadro VI-1 Exemplos de requisitos
Algumas empresas tm sistemticas bem estabelecidas para captao da Voz do

Cliente VOC e transform-la em requisitos e indicadores mensurveis, captando dados
periodicamente. Caso isso no ocorra, a organizao dever dedicar tempo e recursos nesta
tarefa, fundamental para avaliar se o esforo despendido no projeto de melhoria resultou
numa mudana positiva e duradoura. O Anexo I Pesquisas aborda como coletar
informaes das pessoas, atravs de pesquisas, ou seja, alternativas para ouvir a voz do
cliente.
Existem sistemticas reativas e ativas para obteno de informaes junto aos
clientes. Nos sistemas reativos, a informao chega a voc, quer voc faa algo ou no. Nos
sistemas pr-ativos, voc precisa se esforar para obter a informao. A Tabela VI-1 mostra
exemplos de fontes ativas e reativas para obteno de informaes.

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Fontes reativas
Reclamaes
Telefones problemas/servios
Ligaes suporte tcnico
Ligaes servio ao cliente
Relatrios de vendas
Informao de devoluo de produto
Reivindicaes de garantia
Atividade na pgina Web
Outras
Fontes ativas
Entrevistas
Grupos de foco
Pesquisas
Cartes-resposta
Visitas/chamados de vendas
Observao direta
Pesquisa/Monitoramento de mercado
Benchmarking
Outras
Tabela VI-1 Exemplos de fontes para obteno de informaes

As questes abaixo so exemplos de como os clientes podem ser questionados para
identificao de suas necessidades.
O que importante para voc sobre nosso produto/servio? (Pea-lhes para colocar
cada uma dessas necessidades por ordem de importncia.)
O que voc acha que um defeito?
Qual o nosso desempenho nas reas que voc considera importantes?
O que voc gosta em nosso produto/servio?
O que podemos fazer para melhorar nosso produto/servio? O que podemos fazer
para tornar o seu trabalho mais fcil?
Quais recomendaes especficas voc nos faria?
Num esforo de melhoria de processos no podemos deixar de considerar os
requisitos das pessoas envolvidas no processo, considerando toda a cadeia produtiva. Neste
caso esto includos os fornecedores, os parceiros e, sobretudo, aqueles que realizam o
trabalho propriamente dito. Todos tm necessidades de como as coisas devem acontecer
para que seu desempenho seja adequado e voltado ao atendimento das necessidades dos
seus clientes finais. A identificao desses requisitos pode seguir as mesmas orientaes
dadas at aqui para requisitos de clientes.
O estabelecimento de uma sistemtica para identificao, mensurao e
acompanhamento contnuo desses requisitos so fundamentais para manter o processo no
nvel de desempenho esperado, de forma a resultar em produtos ou servios que atendam
as expectativas de seus clientes.
Vamos apresentar agora, conceitualmente, alguns elementos de um sistema de medio
de forma a podermos estabelecer sistemticas de avaliao do desempenho dos processos
foco das melhorias, levando em conta os requisitos estabelecidos pelos clientes, pelos
envolvidos no processo e pelos fornecedores e parceiros do mesmo.

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Indicadores de Desempenho so grandezas resultantes da relao matemtica entre

duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de um
processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da comparao com padres prestabelecidos, melhor gerenci-lo.
Medidas de desempenho so as medies que quantificam o estado de um processo ou
do resultado deste. Indicadores como nmero de defeitos, tempo para atendimento de um
pedido, nmero de reclamaes, unidades produzidas, tonelada de sucata gerada, etc,
do medidas de desempenho aceitveis se houver condies de medio. Porm, a
utilizao dessas medidas isoladamente no propicia uma viso sistmica necessria para
se gerir um processo.
ndices so os resultados numricos obtidos para os indicadores de um processo.
Padres so valores particulares dos ndices definidos para um processo.
Metas so os valores que esperamos alcanar para o ndice de cada indicador,
considerando o desempenho atual e as reais possibilidades de melhoria. O estabelecimento
de metas deve levar em conta os padres existentes no mercado.
Baseado nos conceitos acima, pode-se dar uma definio mais tcnica do problema,
como sendo a diferena entre os ndices e os padres. As oportunidades de melhoria esto
exatamente na soluo desses problemas.
As informaes de medies de processo dificilmente surgem de forma espontnea. A
maior ou menor dificuldade na obteno dessas informaes depender dos valores
organizacionais vigentes. Em organizaes voltadas principalmente para o controle, as
medies so definidas por pessoas externas ao grupo que est sendo medido. Nestes
casos no se considera a possibilidade do prprio grupo que ser medido indicar as
medies e, caso a possibilidade exista, a deciso de indicar o que medir ser
constrangedora.
Geralmente as pessoas no temem a medio em si, mas como esta ser usada.
Contudo, o ser humano motiva-se ao obter feedback sobre o seu desempenho. Este fato,
aliado a um bom uso das medies, representa um poderoso recurso para enfrentar as
dificuldades culturais existentes. As medies devem ser propostas pelos que sero medidos
e no devem ser impostas. Se algo est indo mal, os ensinamentos da Qualidade Total nos
dizem que a probabilidade da causa estar no processo muito maior do que na pessoa que
executa a atividade.

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Ter medies importante para:

saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias;
motivar o grupo a inovar suas tarefas;
obter evidncias estatsticas de nveis de desempenho que temos e que podemos
esperar;
ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas;
ter um feedback de como as coisas esto caminhando, para saber se os problemas
que estamos enfrentando esto se agravando ou no, e tambm para indicar o quanto
o processo est se aproximando do esperado;
deixar evidente que o processo precisa ser reformulado para evitar os problemas e em
que ponto esta reformulao deve ocorrer;
dar feedback aos demais processos da organizao.
Os resultados das medies devem ser exibidos periodicamente a todos os
integrantes do processo e devem ser analisados em reunies peridicas com a participao
de todos os envolvidos. Essas reunies devem estimular a conscientizao, o
comprometimento com as atividades exercidas e com os resultados esperados.
As medies de desempenho de um processo so feitas atravs da coleta de dados e
apurao dos indicadores de desempenho referentes aos requisitos estabelecidos. Os
indicadores referem-se a dimenses como: rapidez, clareza, qualidade, quantidade, custo,
etc. Exemplo de indicadores: tempo de ciclo, nmero de dvidas, quantidade de servios
entregue por hora, mdia de homens/hora por produto, nmero de erros, temperatura, etc.
Os indicadores devem:
ser baseados nos requisitos dos clientes;

ter importncia para o negcio;
ter integrao com a estratgia da empresa;
ser mensurvel;
ter simplicidade e clareza;
ser especfico (sem necessidade de fazer composies para anlise);
estar rapidamente disponvel (logo aps a ocorrncia do fato);
ter baixo custo de implementao;
ser fcil de ser comparvel;
ser documentado e comunicado.
Os indicadores, como seu prprio nome j diz, indicam o que est ocorrendo em um
processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ao de melhoria,
uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.
importante lembrar que o indicador apenas reflete a situao de um processo,
devendo-se, em funo dessa situao, tomar as decises gerenciais para se atingir o
desempenho adequado do mesmo. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para
atender 500 clientes, o indicador no vai dizer se isso bom, ruim ou se est de acordo com
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o esperado. Caso o conhecimento de seus resultados indique uma situao no desejada,

isto significa que um problema est ocorrendo e impedindo de se atingir a situao desejada.
Portanto, uma melhoria precisa ser feita.
Existem trs tipos bsicos de indicadores:
Indicadores da Qualidade representam a proporo entre o que foi feito em conformidade
com os padres requeridos e o total feito. Seu resultado dado quase sempre em forma
percentual.
Total de problemas, erros, desvios X 100

Quantidade total produzida
O clculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a conformidade ou
adequao ao uso das sadas de um processo (produtos ou servios) e se relacionam
esses resultados com o volume ou quantidade total produzida ou gerada. O resultado desta
comparao pode ser mostrada a partir do percentual de no conformidade ou no
adequao ou, de forma inversa, o percentual de conformidade ou adequao. Por exemplo:
se um digitador digitou 20 cartas erradas em 100 cartas que ele digitou ao todo, o indicador
de qualidade deste processo digitar cartas ir apontar:
20% de no conformidade = (20 cartas erradas / 100 cartas digitadas) X 100
(Indicador de no qualidade)
ou
80% de conformidade = ( 80 cartas certas / 100 cartas digitadas) X 100
(Indicador de qualidade)
Como o indicador da qualidade demonstra desvios, preferimos dizer que o digitador
precisa melhorar 20% o seu trabalho, ou seja, ele tem 20% de oportunidades de melhoria em
seu processo. A mesma coisa dita de uma forma diferente seria dizer que ele est 80% bom
em seu processo. Esse enfoque pode gerar acomodao, enquanto o primeiro leva ao
desafio, busca de melhoria constante.
bom lembrar que o grau de satisfao obtido por pesquisas tanto internas (cliente
interno) quanto externas (cliente externo) tambm representa indicadores de qualidade.
Indicadores da Produtividade representam a competncia no uso dos recursos
necessrios produo de um bem ou servio. O indicador da produtividade representa o
resultado da relao entre as sadas (produtos e/ou servios) de um processo e os recursos
utilizados (consumidos e/ou usados) para sua produo.
Assim, analisando o trabalho de uma rea de digitao, se cinco funcionrios digitaram 400
cartas em uma hora de trabalho, teramos:

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Total produzido = 400 cartas

Recursos consumidos = 5 digitadores por hora
Indicador de Produtividade = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora
Observe que o resultado desse indicador no representado em forma de percentual
e sim pela relao entra as duas medidas de desempenhos distintas entre si.
importante lembrar que todo indicador de produtividade est sempre ligado
utilizao de um determinado recurso empregado na gerao de um bem ou servio, da ser
ele de fundamental importncia para gesto do uso desse recurso.
O indicador da produtividade tambm pode ser representado como Recursos
utilizados / Total produzido, que o inverso do caso acima mostrado. Isto usado quando
falamos de dinheiro, por exemplo: R$ / pea produzida, R$ / cliente atendido, etc.
Indicadores da Sada ou da Capacidade representa a quantidade de produtos e/ou
servios gerados em um determinado perodo de tempo. o que normalmente se chama de
produo ou gerao.
Exemplos:
Cadeiras produzidas / dia
Atendimentos da enfermaria / ms
Km de tnel perfurado / ms
Clientes atendidos / hora
O indicador da sada relaciona uma determinada produo realizada em um intervalo de
tempo. Assim, se produzimos 300 peas por dia no ms anterior e passamos a produzir 600
peas por dia neste ms, podemos dizer que dobramos nossa produo ou nossa sada.
importante alertar que em muitos casos tem-se unidade de medida de tempo (ms, dia,
hora, etc) acompanhada de unidade de medida recurso utilizado (homem, mquina, energia
eltrica, etc). Exemplo: homem X hora; mquina X dia; Kw X h.
A competitividade de um processo ditada pela composio adequada de seus
indicadores da qualidade, produtividade e capacidade. Um indicador de sada de um
processo no permite avaliar a utilizao dos recursos empregados no processo.
Resumidamente:
Indicador da Qualidade (IQ) Mede a Eficcia do Processo (o que)
Indicador da Produtividade (IP) Mede a Eficincia do Processo (como)
Indicador da Capacidade (IC) Mede a produo do processo no tempo
Eficcia do Processo = relao entre o ndice de qualidade obtido para a sada de um
processo e o ndice padro de qualidade desejado. A eficcia de um processo sempre
expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia na
conformidade com determinado requisito (ou conjunto de requisitos de qualidade do produto
ou servio gerado). Na grande maioria dos casos o ndice padro de qualidade desejado
zero defeito ou 100% certo. Neste caso o prprio ndice de qualidade obtido do processo
representa um valor numericamente igual ao da eficcia do processo.
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(IQ obtido / IQ padro) X 100 = Eficcia do Processo

Eficincia do Processo = relao entre o ndice de produtividade obtido de um processo e o
ndice padro de produtividade desejado = (IP obtido / IP padro) X 100. A eficincia de um
processo sempre expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada
competncia no adequado uso de determinado recurso para a gerao de um produto ou
servio. Por exemplo, se o padro para o processo digitar cartas considerado como
sendo de 100 cartas por digitador.hora, ento se o funcionrio digitou 400 cartas em 5 horas,
o IP = 400 / 5 = 80 cartas/digitador.hora, sendo, ento, a eficincia do processo de 80%.
Se aps uma melhoria no processo digitar cartas, o mesmo trabalho, isto , a
digitao de 400 cartas, tivesse sido produzida por 4 digitadores em 1 hora daria:
IP = 400 / 4 = 100 cartas / digitadas.hora
(IP obtido / IP padro) x 100 = (100 / 100) x 100 = 100%. Logo houve um aumento na
eficincia do processo de 80 para 100%.
Uma vez exposto o que so requisitos, indicadores e metas vamos apresentar uma
seqncia de atividades que podem orientar a identificao destes.

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Passos para definir os requisitos dos clientes e seus respectivos indicadores e metas
1. Determine o que voc precisa saber, ou seja, quero determinar requisitos de que? De
qual produto ou servio? O que importante para o cliente? Do que ele gosta, do que
no gosta? O que considerado defeito? Como estamos em relao aos nossos
concorrentes?
2. Identifique os clientes ou segmentos de clientes de cada produto ou servio selecionado
anteriormente. Quanto mais focado voc for, mais fcil ser o seu trabalho.
3. Colete e analise os dados que j existem de reclamaes, comentrios de clientes, etc
(fontes de dados reativas), se existirem e complete-os com dados coletados atravs de
abordagens pr-ativas. No tente adivinhar as necessidades dos clientes, to pouco
pense que o que importante para voc, importante para eles.
4. Gere uma lista-chave de necessidades de clientes na linguagem deles.
5. Traduza a linguagem do cliente em declaraes de requisitos e estabelea para cada um
deles indicadores mensurveis (estabelea especificaes para as CTQs - Crticas-paraQualidade ). Voc deve traduzir o que os clientes disseram em algo que possa ser
observado e medido. Para ter certeza que fez uma boa declarao do requisito, voc
pode se questionar se existem fatores observveis que lhe indicaro ter alcanado o
requisito e/ou se questionar, se possvel observar ou medir esses fatores. Para avaliar
se sua declarao de requisito est clara, objetiva, fcil de entender, mensurvel, etc,
mostre-a para outras pessoas de sua equipe ou pessoas fora dela e avalie o
entendimento de cada um. Refaa sua declarao, se necessrio.
6. Valide seus requisitos e indicadores com todos os envolvidos no processo (clientes,
parceiros, etc). O objetivo verificar se o requisito e indicador descrevem o que
realmente o cliente deseja.
7. Estabelea metas para cada um dos indicadores tendo por base o desempenho atual de
cada um deles. Caso esse nmero no seja conhecido, estabelea uma sistemtica de
coleta do mesmo, avaliando o esforo necessrio para essa apurao. Voc dever
utilizar Ciclos de Aprendizado e Melhoria PDSAs para realizar essa tarefa, que ser
visto mais adiante neste curso.
8. Revise os requisitos, indicadores e metas, se necessrio. Quando existe uma distncia
significativa entre o que o cliente espera e o que voc oferece como resultado,
conveniente avaliar se possvel alcanar essa expectativa do cliente ou no. melhor
garantir que o cliente espere o que voc capaz de atender, do que surpreend-lo
quando voc no atend-lo.
Construir um bom conjunto de requisitos, indicadores e metas uma tarefa difcil e
desafiante. Ser necessrio tempo e acordos, mas sem isso voc estar adivinhando o que
seu cliente quer e torcendo para que ele fique feliz.
importante estabelecermos uma sistemtica formal para coleta dos dados, apurao
dos indicadores e anlise de seus resultados, confrontando-os com as metas estabelecidas.
Durante a anlise e melhoria de processos, devemos:
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69
Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a

mensurao de cada um dos indicadores.
Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado,
formulrio de coleta de informao, etc.
Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida.
Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas.
Orientar o que deve ser feito em cada situao encontrada.
Seguindo essas orientaes teremos estabelecido um processo ou um sistema de
medio para o processo em estudo. Todo processo para ser gerenciado adequadamente,
precisa ter um sistema de medio bem definido.
Este sistema ser um dos instrumentos mais importantes que o dono do processo
utilizar para seu gerenciamento. Lembre-se> a responsabilidade sobre a identificao dos
requisitos, indicadores e metas e estabelecimento da respectiva sistemtica de captao e
anlise da equipe de melhoria. O acompanhamento e identificao das mudanas
necessrias responsabilidade do dono do processo.
Na Metodologia GEPRO Gesto por Processos sugerido um formulrio padro
para documentao do sistema de captao e anlise de cada um dos indicadores
estabelecidos. Este modelo apresentado no Quadro VI-2.

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Nome: (nome do processo)

Sigla: <sigla pela qual o indicador ser conhecido>
Indicador: < nome do indicador >

Tipo: [Q] [P] [C]
Periodicidade: <intervalo de tempo em
que o indicador ser aplicado>
Objetivo: < o que o indicador ir medir >
Fonte: < local / pessoa que fornecer os dados >
Destino: < quem receber os resultados do

indicador >
Forma de Coleta: < manual, automtica descrever como >
Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas >
Quadro VI-2 Formulrio para documentao de indicadores
Estabelecer uma sistemtica que auxilie a captao, anlise e avaliao de indicadores e

a identificao de oportunidades de melhoria do processo em questo tem por objetivos:
Desenvolver controles e metas para avaliao contnua do processo;

Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importncia da medio, ela por si s,
intil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medio um
desperdcio de tempo, esforo e dinheiro. O feedback, especfico permite que um
indivduo reaja em funo dos dados e corrija qualquer problema;
Auditar o processo periodicamente: necessidade da gerncia de cada rea realizar
auditorias peridicas, formais e documentadas, usando procedimentos preestabelecidos
por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados para a administrao e
para os funcionrios, junto com a ao corretiva adequada.
O conjunto de indicadores de processos da organizao poder servir de base para o

estabelecimento da sistemtica de avaliao do desempenho organizacional como um todo.
As mesmas preocupaes e cuidados na avaliao do desempenho de um processo podem
ser levados para o nvel organizacional, como abordado a seguir.
As organizaes ainda esto aprendendo com a sistematizao da medio do
desempenho organizacional. Segue uma relao de equvocos ou de falsas impresses,

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71
segundo Sink e Tutle (1993), que costumam desviar os gerentes que buscam desenvolver
um sistema de medio do desempenho da organizao:
Medir o que mais fcil de ser medido esperando encontrar evidncias de qualidade;
Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do
atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias; e,
Medir com a inteno de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a
medio em um processo que antecede a punio, distanciando-se mais uma vez da
busca de melhorias.
Referindo-se a algumas crenas que comprometem o desenvolvimento de um sistema de

medio eficaz, Sink e Tutle destacam os seguintes paradigmas:
A medio ameaadora: quando o sistema de medidas usado para diminuir
recursos ou autonomia, exigir novos relatrios e aplicar aes disciplinares. O
problema no est no sistema de medio, mas no fato de que este est sendo usado
como instrumento de um estilo gerencial baseado no medo e na intimidao.
A preciso essencial medio til: a medio do desempenho para ser til no
precisa ser to precisa. A finalidade bsica da medio do desempenho dizer
organizao se ela est se encaminhando na direo correta; para tanto a preciso na
medio dispensvel.
Enfoque em um nico indicador: As organizaes so complexas e nelas a
performance tambm complexa. O desempenho organizacional no pode ser
medido por um nico indicador. Tanto o gerenciamento de um nico indicador como
de um nico ponto de informao do margem a erros de deciso.
nfase excessiva em produtividade do pessoal: As organizaes so o resultado da
somatria de vrios fatores de produo. Enfatizar a produtividade da mo de obra
pode levar a organizao a desvalorizar a contribuio dos demais fatores como
determinantes do desempenho total. Assim, faz-se necessrio adotar a medio de
mltiplos fatores de produo, em complemento ao fator pessoas, afim de garantir
melhores decises gerenciais.
As medidas subjetivas no so confiveis: as organizaes de trabalho intelectual e
prestao de servios necessitam de medir dimenses menos objetivas do
desempenho. Dimenses tais como moral do pessoal e satisfao dos clientes so
dimenses essencialmente subjetivas. A tecnologia de medio associada a atitudes e
percepes est bem desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e vlidas. Este
tema objeto de estudo da psicologia organizacional.
Os padres funcionam como teto de desempenho: usa-se freqentemente a idia de
padro como se ele fosse absoluto; assim, mais adequado usar a idia de meta, que
permite o entendimento de superao. Este entendimento ser conveniente desde
que a superao no traga sobrecarga s outras partes da organizao.

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PESQUISAS
Texto retirado do Manual de Melhorias Volume 1, Captulo 13 Curso de Formao
Black Belt
Quando as organizaes aprendem a focar a melhoria da qualidade, uma das ferramentas
favoritas a pesquisa para determinar a satisfao do cliente. Provavelmente, qualquer
pessoa que, nos ltimos anos, tenha comprado um carro, um eletrodomstico importante, um
mvel ou se hospedado num hotel, foi objeto de uma pesquisa. Quando considerarmos
diferentes mtodos de pesquisa, voc dever refletir sobre as ocasies em que foi o objeto
de uma pesquisa. O que voc gostou, e no gostou, sobre a pesquisa, e como voc
respondeu?
A palavra pesquisa s vezes usada muito vagamente, portanto antes de prosseguir, ns
iremos defini-la.
Uma pesquisa um mtodo de coleta de informaes diretamente das pessoas, sobre
seus sentimentos, motivaes, planos, crenas, experincias e conhecimentos.
Com relao ao Ciclo de Aprendizagem e Melhoria, uma pesquisa um tipo de processo
de coleta de dados que responde a uma pergunta (ou perguntas) apresentada na fase de
planejamento do ciclo.
H geralmente dois propsitos para a obteno de informaes das pessoas. O primeiro
propsito bvio: construir o conhecimento daqueles de quem se obtm a informao. Por
exemplo, algum pode necessitar saber da simpatia por um novo modelo de embalagem, ou
qual a percepo da comunidade sobre a segurana de uma instalao industrial.
O segundo propsito obter um efeito desejado no relacionamento entre aqueles que obtm
a informao e aqueles que fornecem a informao. Este efeito muitas vezes se estender
aos grupos que so representados pelos indivduos que participam da troca de informaes.
Por exemplo, uns poucos gerentes de um departamento obtendo informaes de um
pequeno grupo de funcionrios sobre as barreiras de trabalho, podem ter um efeito positivo
nos relacionamentos entre gerentes e funcionrios para todo o departamento. Geralmente,
este relacionamento entre fornecedores e receptores no observado, mas pode ser mais
importante do que a prpria informao que obtida. Os dois propsitos devem ser
considerados quando se planeja obter informaes das pessoas.
Mtodos para Obteno de Informaes
H uma variedade de mtodos para a obteno de informaes das pessoas. A conversa
informal com outras pessoas da organizao, sobre as suas necessidades, um mtodo
muito importante. Neste Captulo sero discutidos os seguintes mtodos mais formais:
Pesquisas escritas
Entrevistas pessoais
Entrevistas em grupo
Observaes
Trocas de lugar
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Pesquisas Escritas
Uma pesquisa escrita aquela em que as perguntas so preliminarmente desenvolvidas e
impressas. Em seguida, o participante responde s perguntas por escrito. O grau de cuidado
tomado para administrar estas pesquisas varia profundamente. Em alguns casos, o
formulrio da pesquisa simplesmente deixado nos locais onde os participantes potenciais
possam encontr-lo. Alguns exemplos so os formulrios de pesquisa deixados nos quartos
de hotel, os encontrados nas caixas de videocassete novos e os encontrados na sala de
espera de um consultrio odontolgico. Esses tipos de pesquisa no fornecem
necessariamente informaes muito teis. Entretanto, elas podem sugerir ao participante que
a gerncia se preocupa com a sua opinio.
Algumas pesquisas escritas so administradas com grande cuidado, incluindo uma
cuidadosa seleo das pessoas a serem consultadas e insistncia com aqueles que no
responderam solicitao da pesquisa inicial. Isto pode ser uma fonte valiosa de
informaes. Estas pesquisas so normalmente projetadas para garantir um mnimo de
tendncia na(s) pergunta(s). A referncia de Judd, Smith e Kidder contm informaes sobre
o projeto de questionrios (1991). As pessoas que projetam pesquisas devero prestar
ateno ao seguinte:
A ordem na qual as perguntas so feitas
A seleo das opes de resposta
A forma de apresentao das perguntas
Myers (1990) fornece algum discernimento quanto ordem das perguntas, com o
seguinte exemplo:
Perguntado se deveria ser permitido ao governo japons fixar limites sobre o quanto a
indstria americana poderia vender no Japo, a maioria dos americanos respondeu
no. Simultaneamente, dois teros de uma amostra equivalente estavam respondendo
sim a esta mesma pergunta porque eles perguntaram inicialmente se deveria ser
permitido ao governo americano fixar limites sobre o quanto a indstria japonesa
poderia vender nos Estados Unidos. A maioria destas pessoas disse que os Estados
Unidos tinham o direito de limitar as importaes; para parecerem consistentes e
imparciais, eles ento disseram que o Japo deveria ter o mesmo direito.
Muitas vezes quando estamos respondendo pesquisas recebemos opes com quais
responder. Esta tcnica pode levar o participante a se fixar numa resposta particular e, desse
modo, influenciar os resultados da pesquisa. Plous (1993) nos fornece um exemplo sobre
isso:
1. Em termos do nmero total de produtos [para dores de cabea], quantos deles voc
j experimentou?
( ) 1 ( ) 5 ( ) 10
Resposta mdia: 5,2 produtos.

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2. Em termos do nmero total de produtos [para dores de cabea], quantos deles voc
j experimentou?
( )1 ( )2 ( )3
Resposta mdia: 3,3 produtos.
A pergunta #1 nos fornece uma resposta que est no meio da faixa de respostas possveis. A
pergunta #2 tem o efeito de fixar o participante em nmeros baixos devido s opes de
resposta (123). As pessoas que fizeram a pesquisa sabiam que tinham tentado usar mais
produtos para dores de cabea do que a faixa permitia, mas estavam ainda fixos aos
nmeros mais baixos, devido s opes fornecidas.
Plous (1993) fornece os seguintes exemplos de perguntas e o impacto da forma de
apresentao da pergunta. Perguntaram s pessoas:
1. Voc tem dores de cabea freqentemente, e caso afirmativo, com que freqncia?
Resposta mdia: 2,2 vezes/semana.
2. Voc tem dores de cabea ocasionalmente, e caso afirmativo, com que freqncia?
Resposta mdia: 0,7 vezes/semana.
O uso da palavra freqentemente ou ocasionalmente produziu resultados muito
diferentes. Ao projetar pesquisas, devemos evitar palavras que possam fixar a resposta das
pessoas que esto participando dela. As referncias de Judd, Smith e Kidder (1991), Fowler
(1993), e Fink e Kosecoff (1985) contm informaes para o projeto de questionrios de
pesquisa.

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Tabela 13-1: Pesquisas Escritas
Vantagens
Benficas para as pessoas que so melhores na comunicao escrita do que na
oral.
Podem ser administradas de modo a preservar a confidencialidade.
Custos menores do que uma entrevista pessoal ou em grupo.
Podem ser usadas para atingir um grande nmero de pessoas.
teis para atingir um grupo de pessoas geograficamente dispersado.
Desvantagens
O participante no tem oportunidade de falar sobre o que coberto na

pesquisa.
Normalmente uma grande porcentagem de pessoas no preenche a

pesquisa.
O pesquisador no pode estabelecer uma base de relacionamento atravs

das respostas dos participantes.
Os participantes tm que interpretar as perguntas sem a possibilidade de

tirar dvidas.
O entrevistado assume a maior parte do trabalho durante a transferncia

das informaes.

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Devemos fazer um esforo para projetar uma pesquisa escrita que no seja um peso para
aqueles que a esto respondendo. A Figura 13-1 mostra um exemplo de uma pesquisa deste
tipo feita por um banco. Este formulrio particular pode fornecer informaes valiosas para
melhorias, mas exige algum trabalho a ser realizado por aqueles que devem aprender a
partir dos dados. Os comentrios tero que ser agrupados e classificados para se obter
informaes. O uso de um grfico de Pareto til para resumir esta anlise. A Figura 13-2
mostra um grfico de Pareto dos comentrios e sugestes obtidos com o uso deste
formulrio de pesquisa.
First National Bank
Obrigado por realizar negcios com o nosso banco.

um prazer servi-lo. Caso voc tenha qualquer
sugesto para podermos servi-lo melhor em suas
necessidades bancrias, seus comentrios sero
muito bem-vindos.
Robert Richards
Presidente
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
____________________
Figura 13-1: Formulrio de Pesquisa de um Banco

UNICAMP
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First National Bank - Pareto do Feedback dos Clientes

80
70
60
50
40
30
20
10
atendentes
no ajudam
erros no
extrato
problemas de
estacionamento
atendentes
rudes
outros
problemas com
a gerncia
extrato de
ganhos confuso
extrato de
cheques confuso
retorno de
cheques tarde
problemas de
atendimento
poltica de
emprstimos
espera no
blaco
tempo para
navegar na tela
Figura 13-2: Grfico de Pareto do Feedback dos Clientes
Entrevistas Pessoais
Uma entrevista pessoal uma discusso entre um entrevistador e um entrevistado, a fim de
obter informaes do entrevistado a respeito de um conjunto de tpicos previamente
organizados. A entrevista pode consistir de um conjunto especfico de perguntas ou de um
conjunto de tpicos a discutir. A nfase colocada em um tpico particular depender do valor
da informao que est sendo obtida e do efeito que esperamos obter da entrevista. A
Tabela 13-2 apresenta algumas vantagens e desvantagens das entrevistas pessoais.

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Tabela 13-2: Entrevistas Pessoais

Vantagens
O entrevistado pode fornecer entradas (inputs) naquilo que ser discutido.
O entrevistador pode verificar a compreenso de uma pergunta e

esclarecer, se necessrio.
Apresenta uma oportunidade para o estabelecimento de uma base ou

intensificao de um relacionamento.
O entrevistador pode mudar os tpicos a serem enfatizados, dependendo do

interesse do entrevistado ou de outras informaes obtidas durante a entrevista.
O entrevistador tem a oportunidade de perseguir reas interessantes no

previstas.
Menor trabalho para o entrevistado do que numa pesquisa escrita.
O entrevistador pode observar a linguagem corporal.

Desvantagens
Difcil de administrar com pessoas de locais variados.
Uma variao introduzida devido aos mltiplos entrevistadores.
Falta de confidencialidade.
Consumo de tempo dos entrevistadores.
Cara em relao aos questionrios escritos.
O formato das informaes no padronizado.
Entrevistas em Grupo
Uma entrevista em grupo uma discusso entre um entrevistador e um grupo de
participantes, a fim de obter informaes dos participantes sobre um conjunto de tpicos
previamente organizado. As entrevistas em grupo tambm so chamadas Pesquisas
Qualitativas, especialmente quando so usadas para uma pesquisa de mercado. As
vantagens e desvantagens das entrevistas em grupo so mostradas na Tabela 13-3. A
referncia de Stewart e Shamdasani (1990) contm informaes sobre a teoria e prtica das
entrevistas em grupo.

UNICAMP
79
Tabela 13-3: Entrevistas em Grupo
Vantagens
O estmulo mtuo do grupo pode resultar em mais informaes do que se

cada membro fosse entrevistado separadamente.
reas frutferas no previstas podem ser perseguidas por todo o grupo.
Pode ajudar a estabelecer ou intensificar os relacionamentos entre os

membros do grupo.
Menor consumo de tempo do que as entrevistas pessoais.

Desvantagens
Os participantes podem ficar relutantes em discutir assuntos delicados em um
grupo.
O entrevistador deve ser mais habilitado do que para uma entrevista pessoal.
As interaes entre os membros do grupo podem suprimir ou gerar tendncias nas
informaes de um ou mais membros.
Cara, se o grupo for geograficamente disperso.
Dificuldade de compatibilizao de agendas.
Observaes
Uma outra importante maneira de obter informaes das pessoas observ-las. Observar os
clientes usando o seu produto. Observar os trabalhadores operando um processo ou usando
uma pea de um equipamento. Observar gerentes executando uma funo com a qual eles
esto tendo dificuldades.
Estas observaes so uma fonte muito importante de informaes que poderiam ser usadas
como base para a inovao do produto ou processo. Isto especialmente verdadeiro se o
observador tiver a habilidade tcnica para projetar um novo produto ou processo que
pudesse beneficiar a pessoa que est sendo observada. As vantagens e desvantagens da
observao so resumidas na Tabela 13-4.
Tabela 13-4: Observaes

Vantagens
As informaes podem ser obtidas sob condies realistas.
O observador precisa de menos habilidade para obter a informao do que

um entrevistador.
teis para a gerao de idias para inovao, se o observador tiver

conhecimento tcnico ou tiver pronto acesso a esse conhecimento.
Simples de realizar.
teis para a validao das entrevistas pessoais ou em grupo.

Desvantagens
UNICAMP
80
Em algumas circunstncias a presena de um observador pode gerar

condies artificiais.
Limitadas s condies sob as quais as observaes foram feitas.
O uso de muitos produtos e servios difcil de observar.
Podem perder eventos importantes mas que ocorrem pouco
freqentemente.
Se no forem cuidadosos com o objetivo, os observadores podem, s
vezes, ver o que querem ver.
Um exemplo deste mtodo de coletar informaes foi apresentado por Richman (1988). Ele
descreve como um fabricante de suprimentos mdicos encorajou seus vendedores, numa
visita de vendas a um hospital, a observar o pessoal mdico enquanto eles tratavam seus
pacientes. Quando observaram uma necessidade para a qual no havia produto, eles
contataram o pessoal de Pesquisa & Desenvolvimento para comear o processo de projeto.
O autor observa que o indivduo , que conhecia tanto seu prprio negcio quanto o de seu
cliente, no precisou de amplos dados estatsticos para chegar a uma concluso sobre o que
ele viu e ouviu no hospital.
Na Whirlpool, a companhia paga a centenas de consumidores para se divertirem com os
produtos estimulados por computador, no Laboratrio de Usabilidade, enquanto os
engenheiros gravam as reaes dos usurios em videoteipe. A Whirlpool tem usado a percia
dos consumidores para diferenciar seus produtos de seus concorrentes (Fortune, 1993).
Trocas de Lugar
s vezes as pessoas no conseguem obter informaes de outra pessoa, mas devem
experimentar alguma coisa por si prprias. Assumir o papel de um cliente, usar um produto
ou receber um servio ou substituir o operador de um processo, podem ser meios valiosos
de obteno de informaes atravs da experincia.
A Tabela 13-5 apresenta algumas vantagens e desvantagens da troca de lugares para a
obteno de informaes.

UNICAMP
81
Tabela 13-5: Trocas de Lugar

Vantagens
Possibilita pessoa trocar de lugar para experimentar sensaes que no poderiam
ser expressas muito bem pelos que respondem a uma entrevista.
Muito til para intensificar ou realar um relacionamento com a pessoa cujo lugar
est sendo ocupado.
Um importante, embora pequeno, nvel de detalhes pode ser experimentado.
Desvantagens
As percepes so obtidas somente de uma ou de poucas pessoas que assumem o
papel.
A presena da pessoa que assume o papel pode gerar condies artificiais.
Podem ser necessrias certas habilidades para que uma pessoa assuma o lugar de
algum.
A experincia pode ser curta demais para formar uma percepo til.
A familiaridade com o produto ou servio pode tornar impossvel assumir a posio
de um usurio que o experimenta pela primeira vez ou o experimenta com pouca
freqncia.
Como um exemplo para obter informaes de trocas de lugar, a prefeita de San Diego
permaneceu por 48 horas, disfarada de sem-teto, vivendo nas ruas e em abrigos pblicos.
Muito daquilo que ela tinha aprendido previamente sobre os desabrigados vinha de relatrios
dos assistentes sociais. Ela decidiu experimentar por si prpria, de maneira a no receber
uma verso filtrada.
Outro exemplo de troca de lugar o de um gerente de distribuio de uma companhia de
produtos qumicos que assumiu o papel de motorista de caminho para compreender melhor
os problemas que um motorista experimentava, quando ia buscar produtos num de seus
terminais.
Etapas para a Conduo de uma Pesquisa

Dos exemplos acima podem-se prontamente perceber que existem muitas formas de
conduzir uma pesquisa. raro haver uma nica forma certa para conduzir uma pesquisa e,
com maior freqncia, existem diferentes nveis de utilidade da informao que a pesquisa
fornece. Os seguintes itens serviro como um guia til no planejamento de uma pesquisa:
Determine o objetivo da pesquisa.
Considere porque uma pesquisa o mtodo mais apropriado para a obteno das
informaes desejadas.
Quais perguntas devero ser respondidas pela pesquisa?
Decida qual o tipo de pesquisa (escrita, por telefone, entrevista).
UNICAMP
82
Selecione o projeto da pesquisa, contedo, questes escritas e teste o formulrio.

Decida quem dever participar e quando. Sero usadas amostras ou todos sero
includos? Haver pesquisa de insistncia com o indivduo sorteado?
Administrao da pesquisa: por exemplo, coleta dos formulrios da pesquisa,
conduo das entrevistas.
Anlise e interpretao dos resultados.
Relatrio dos resultados da pesquisa.
Ao (se adequada) sobre os resultados da pesquisa.
H muitas questes que podem surgir de cada um desses itens, porm os terceiro e quarto
itens merecem aqui uma ateno especial.
Tipos de Perguntas da Pesquisa

Ao decidir quais perguntas sero feitas importante considerar cuidadosamente o ponto de
vista do participante. Quo complicadas devero ser as perguntas e com qual nvel devero
ser escritas. Adicionalmente existem duas amplas categorias de perguntas; sua pesquisa
conter uma ou ambas dessas; assim, considere o uso de ambas.
Perguntas Fechadas (mltipla escolha ou escolha forada)
- Fceis de usar, pontuar e codificar
- Confiveis no que se refere ao fornecimento de dados uniformes
- A validade geralmente requer testes extensivos
Perguntas Abertas (do ao participante a oportunidade de responder com suas
prprias palavras)
- Oferece percepo de como as pessoas acreditam no que fazem
- A interpretao pode se demonstrar difcil
Diretrizes para Elaborar Perguntas Fechadas

A maioria de ns j teve a experincia de responder a uma pesquisa contendo perguntas
fechadas, na qual nenhuma das respostas dadas se adequava nossa viso. s vezes nos
foramos a marcar a resposta menos ruim. Para reduzir a possibilidade desta ocorrncia
em sua pesquisa, considere as seguintes diretrizes:
Cada pergunta deveria ser significativa para os participantes.
Use uma linguagem coloquial.
Faa perguntas concretas.
Evite palavras e frases tendenciosas.
Verifique suas prprias tendncias.
No seja demasiadamente pessoal.
Cada pergunta deve ter apenas um pensamento.
UNICAMP
83
Critrios para a Escolha de um Mtodo de Pesquisa

Existem muitas variaes sobre como uma pesquisa pode ser conduzida e a sua situao
provavelmente ser nica sob certos aspectos. Para chegar a uma deciso sobre um mtodo
de pesquisa voc pode desejar considerar as seguintes questes:
Confiabilidade e validade. Isto se refere preciso e exatido do mtodo de pesquisa.
Pesquisas confiveis e vlidas so obtidas quando garantimos que a elaborao da
pergunta bem definida e no ambgua.
Utilidade ou credibilidade dos resultados. Os resultados da pesquisa sero teis se o
dispositivo de pesquisa for algo que os usurios aceitam.
Custo. As pesquisas escritas so geralmente menos caras, mas muitas vezes tm taxas
de resposta muito baixas.
Anonimato. Pesquisas escritas preservam o anonimato.
Convenincia.
Complexidade de informao.
Mtodos para a Anlise dos Dados de Pesquisa

A anlise dos dados de pesquisas depende do tipo de perguntas feitas. So necessrios
mtodos diferentes para resumir os dados das perguntas abertas, perguntas sim/no,
perguntas de mltipla escolha e pontuao numrica. Alguns histogramas simples,
possivelmente com alguma estratificao, usualmente tudo o que se necessita para
analisar as respostas s perguntas fechadas. Se os dados tiverem sido coletados ao longo
do tempo, devem ser usados tambm grficos de tendncias e grficos de controle na
anlise. Para as perguntas abertas nas quais obtida uma grande variedade de respostas,
algumas tcnicas de agrupamento e resumos escritos dos grupos so mtodos apropriados
para a anlise.
Uma vez que a anlise diferente para os dois tipos de perguntas, esta seo ser dividida
em duas partes:
Anlise das respostas de perguntas fechadas
Anlise das respostas de perguntas abertas
Anlise das Respostas de Perguntas Fechadas
Uma maneira fcil e efetiva de analisar as respostas s perguntas fechadas, com trs ou
mais categorias de dados, desenvolver um histograma das respostas. O eixo horizontal
composto das opes oferecidas para a resposta, por exemplo: pobre, regular, bom, muito
bom, excelente. O eixo vertical o nmero ou a porcentagem de respostas obtidas para
cada opo. Isto particularmente efetivo se o histograma puder ser colocado no
questionrio original. Algumas vezes as respostas a uma pergunta particular podem diferir
UNICAMP
84
com diferentes grupos de participantes. Para avaliar a extenso desta diferena, a anlise
dever ser desempenhada separadamente para cada grupo, e as similaridades ou diferenas
entre grupos devero ser estudadas. Os grupos podem ser definidos por variveis como
idade, sexo, experincia, antes ou depois de uma mudana, tipo de trabalho ou local.
Quando os dados da pesquisa so coletados ao longo do tempo, devero ser usados
grficos de tendncias ou grficos de controle para a anlise dos dados. O eixo horizontal
o tempo. O eixo vertical composto das opes oferecidas aos participantes: pobre a
excelente, discordam completamente a concordam completamente, etc.
Os seguintes exemplos so estatsticas computadas das respostas de perguntas fechadas
que puderam ser traadas ao longo do tempo:
A resposta para um indivduo.
A resposta mdia ou mediana para um grupo de indivduos.
A porcentagem de participantes que responderam sim.
A porcentagem de participantes que responderam muito bom ou excelente.
Anlise das Respostas de Perguntas Abertas
A anlise das respostas de perguntas abertas consiste usualmente em listar boas idias ou
procurar alguns temas gerais que estejam presentes nas respostas. Um diagrama de
afinidades ou de Pareto geralmente uma ferramenta til para este tipo de dados. As
informaes das observaes e de trocas de lugar sero normalmente resumidas por esses
mtodos. As etapas seguintes so tpicas para a anlise das respostas de perguntas abertas:
1. Leia as respostas.
2. Agrupe as respostas que so semelhantes em categorias.
3. Determine os temas importantes expressos nas respostas de cada categoria.
4. Escreva um breve resumo das respostas para cada tema.
A primeira etapa ler as respostas. Para uma pesquisa pequena, a leitura das respostas
pode ser o suficiente para extrair as informaes necessrias da pesquisa. Contudo,
normalmente necessrio prosseguir um pouco mais com a anlise. Um diagrama de
afinidades ou de Pareto so ferramentas teis para resumir este tipo de anlise.
Depois de ler as respostas til agrupar as respostas semelhantes em categorias. Para cada
categoria, determine os temas comuns expressos nas respostas. Para cada tema, as
respostas so ento resumidas em um ou dois pargrafos. Geralmente muito til para o
leitor do resumo se uma ou duas respostas tpicas forem apresentadas tal qual aps o
resumo.
A Figura 13-2 mostrou um exemplo da anlise de dados de uma pesquisa com perguntas
abertas usada por um banco. O formulrio de pesquisa e a anlise de Pareto das respostas
para um ms so mostrados na figura.

UNICAMP
85
Mtodo de Pesquisa de Kano

Para o teste de novas idias e inovaes til um mtodo especial de pesquisa. O
mtodo de pesquisa incorpora o conceito de caractersticas de qualidade atrativas e
necessrias. Esta metodologia foi desenvolvida pelo Dr. Noriaki Kano da Science University
de Tquio. O Dr. Kano define trs classificaes de caractersticas de qualidade de um
produto ou servio:
1. Caracterstica de Qualidade Caracterstica que traz satisfao quando
Uni-Dimensional
preenchida e resulta em insatisfao quando
no preenchida.
2. Caracterstica de Qualidade Caracterstica que traz satisfao quando
Atrativa
preenchida mas aceitvel como , mesmo
quando no preenchida.
3. Caracterstica de Qualidade Caracterstica tomado por certo quando
Necessria
preenchida mas que resulta em insatisfao
quando no preenchida.
A Figura 13-3 mostra como esses elementos so definidos numa escala de duas dimenses.
cliente satisfeito
Caracterstica
unidimensional
Caracterstica
atrativa
necessidade
no preenchida
necessidade
preenchida
Caracterstica
necessria
cliente insatisfeito
Figura 13-3: Modelo de Reconhecimento de Duas Dimenses de Kano

UNICAMP
86
Quando se conduz uma pesquisa usando este modelo, exigido um par de perguntas
para estudar cada caracterstica de qualidade. A Figura 13-4 mostra um par caracterstico de
perguntas num questionrio de Kano. Os resultados do questionrio so classificados em
uma das sete sadas (resultados) possveis usando a tabela de contingncias (duas
entradas) (Figura 13-5) para cada par de perguntas.
1a.
1b.
Faa um crculo na frase que melhor descreve seus sentimentos

Como voc se sentiria se houvesse um videocassete no seu quarto?
Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
Como voc se sente quando no h um videocassete no seu quarto?
Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
Figura 13-4: Formulrio Tpico de Perguntas no Questionrio de Kano

UNICAMP
87
Resposta ao Teor Negativo da Pergunta

Resposta
Pergunta
Positiva
Muito
satisfeito
Desejaria e
gostaria
Nenhum
sentimento
Conviveria
com ele
No
gostaria
Outras
respostas
Convive
No
ra com
gostaria
ele
UniAtrativa
dimensional
Indiferen
Necessria
te
Indiferen
Necessria
te
Indiferen
Necessria
te
Outras
Resposta
s
Reverso
Reverso Ctico
Outra
Outra
Outra
Outra
Muito
satisfeito
Desejaria e Nenhum
gostaria
sentimento
Ctico
Atrativa
Atrativa
Reverso
Indiferente
Indiferente
Reverso
Indiferente
Indiferente
Reverso
Indiferente
Indiferente
Reverso
Reverso
Outra
Outra
Outra
Outra
Outra
Outra
Outra
Figura 13-5: Grfico Bi-Dimensional dos Resultados da Pesquisa em Duas para cada Elemento de Qualidade
Uni-dimensional: Satisfeito quando preenchido, insatisfeito quando no preenchido.

Atrativa: Satisfeito quando preenchida, sem sentimento quando no preenchida.
Necessria: Sem sentimento quando preenchida, insatisfeito quando no preenchida.
Indiferente: Sem sentimento de satisfao ou insatisfao, no obstante o
preenchimento.
Reverso: No desejado, insatisfeito quando preenchido ou satisfeito quando no
preenchido.
Cpico: Dvida quanto ao entendimento da pergunta; pergunta difcil, expresso pobre.
Outra: No se aplica nenhuma das respostas; outras consideraes.
O prximo exemplo mostra o uso dessa metodologia de pesquisa para estudar

elementos de qualidade atrativos potenciais num hotel. Os elementos atrativos potenciais
foram desenvolvidos atravs de uma sesso de brainstorming dos gerentes do hotel. Os
formulrios da pesquisa (Figura 13-6) foram colocados no envelope de informaes entregue
a cada hspede durante o check-in (entrada). O hotel obteve uma taxa de resposta de cerca
de 10% (mais alta que as pesquisas de quarto anteriores). Durante dois meses receberam
235 formulrios de pesquisa preenchidos. A Tabela 13-6 mostra a anlise desses dados. As
respostas a essas perguntas abertas foram analisadas primeiro atravs de uma anlise de
afinidades para desenvolver as categorias e, em seguida, por um grfico de Pareto para
indicar as reas primrias para o foco.
UNICAMP
88
Tabela 13-6: Resumo dos Resultados da Pesquisa: Tendncias nos Elementos de

Qualidade
Caracter
stica de
Qualidad
e
1.
Videocas
sete no
quarto
2.
Escrivani
nha
de
trabalho
3.
Mquina
de caf
no quarto
4.
Speaker
phone
5. Xampu
e
condicion
ador
6.
Checkin
no
veculo
7.
Aparelho
de fax no
quarto
Atrativ UniNeces Indifer Rever Ctico Outro Total

a
dimen sria ente so
sional
Tend
ncia
88
11
123
234
Indifer
ente
33
17
128
48
230
Deve
ser
47
82
15
67
225
Unidimen
sional
86
11
113
12
227
Indifer
ente
17
27
137
17
210
Deve
ser
129
13
74
12
231
Atrativ
o
130
70
38
17
220
Atrativ
o
Os resultados da pesquisa indicaram que os elementos 6 e 7 (check-in no veculo do

hotel e aparelho de fax no quarto) so atrativos para os hspedes e podem ser considerados
para mudar as expectativas do cliente. A escrivaninha de trabalho e o xampu/condicionador
so elementos que os hspedes assumem j estarem disponveis em seu quarto. Mais
clientes so indiferentes a respeito do videocassete (elemento 1) e de um speaker phone
(elemento 4) no quarto. Mas, visto que um grande nmero de participantes da pesquisa
acharam o videocassete e o speaker phone atrativos, quartos personalizados com estas
caractersticas devero ser considerados para os hspedes interessados. O elemento 3
UNICAMP
89
sobre a mquina de caf no quarto foi uni-dimensional os hspedes ficam desapontados

quando ele no existe e ficam felizes quando ele existe.
A tcnica de pesquisa de Kano fornece um mtodo vlido para testar novas idias e
conceitos de qualidade (os o qus) com os clientes, para determinar se as idias podem
fornecer o potencial para mudar suas expectativas. As perguntas abertas no questionrio
podem fornecer as informaes teis sobre os elementos de qualidade que ainda no
haviam sido consideradas.
Formulrio de Pesquisa para um Questionrio Kano num Hotel
Favor Informar-nos a sua Opinio Circule a frase que melhor descreve seus sentimentos
1a.
Como voc se sentiria se houvesse um videocassete no seu quarto?
Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
1b.
Como voc se sente quando no h um videocassete no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
2a.
Como voc se sentiria se houvesse uma escrivaninha de trabalho no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
2b.
Como voc se sente quando no h uma escrivaninha de trabalho no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
3a.
Como voc se sentiria se houvesse uma mquina de caf no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
3b.
Como voc se sente quando no h uma mquina de caf no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
4a.
Como voc se sentiria se houvesse tivesse um speaker phone no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
4b.
Como voc se sente quando no h um speaker phone no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas

UNICAMP
90
5a.
Como voc se sentiria se houvesse xampu e condicionador no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
5b.
Como voc se sente quando no h xampu e condicionador no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
6a.
Como voc se sentiria se pudesse fazer o checkin durante a viagem no veculo do
aeroporto?
Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
6b.
Como voc se sente quando tem de fazer o checkin no balco de recepo?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
7a.
Como voc se sentiria se houvesse um aparelho de fax no seu quarto?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
7b.
Como voc se sente quando h um servio de fax disponvel no balco de recepo?

Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
Quais surpresas agradveis voc teve durante sua permanncia conosco?
Quais surpresas desagradveis voc teve durante sua permanncia conosco?
Obrigado por nos ajudar a tornar o nosso Hotel um lugar agradvel para se hospedar!
Figura 13-6:
Resumo
Uma pesquisa um mtodo de coleta direta de informaes das pessoas sobre seus
sentimentos, motivaes, planos, crenas, experincias e conhecimentos. Com relao ao
UNICAMP
91
Ciclo de Aprendizagem e Melhoria, uma pesquisa um tipo de processo de coleta de dados

para responder s perguntas apresentadas na fase de planejamento do ciclo.
Quando se conduzem pesquisas, h dois propsitos que devem ser administrados: 1) Qual
nova informao ser obtida? e 2) Como o relacionamento entre as duas partes envolvidas
na pesquisa ser afetado?
A documentao de conservas informais uma boa maneira para a obteno de
informaes das pessoas. H diferentes pesquisas mais formais:
Pesquisas escritas
Entrevistas pessoais
Entrevistas em grupo
Observaes
Trocas de lugar
A pesquisa e o feedback eficientes incorporam combinaes apropriadas de todos
esses mtodos.
Tanto as perguntas fechadas quanto as abertas devero ser consideradas. Existem
mtodos grficos de anlise disponveis para os dois tipos de perguntas.
O mtodo de pesquisa de Kano pode ser usado para avaliar as necessidades e
desejos futuros dos clientes.

UNICAMP
92
Referncias
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Park: Sage Publications, Inc.

UNICAMP
93
...
FERRAMENTAS
MAPEAMENTO DE PROCESSO
PLANOS DE AO - 5W2H

UNICAMP
95
MAPEAMENTO DE PROCESSO
Uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades
importantes atravs do desenvolvimento de um fluxograma do processo. O fluxograma
uma representao grfica de uma srie de atividades que descrevem um processo.
O desenvolvimento de um fluxograma permite um conhecimento do processo em estudo e
exibi-lo importante para que todos possam v-lo e estud-lo. O fluxograma fornece
informaes sobre como as vrias atividades do processo esto relacionadas umas s
outras. Historicamente, esta ferramenta provou ser um mtodo muito eficiente para outras
disciplinas como a engenharia e a programao de computadores.
Fluxogramas Benefcios
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma a chave para seu
sucesso. O fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de
trabalho e para auxiliar uma equipe na obteno de um entendimento comum desse
processo. Sem um fluxograma, muitas equipes consideram difcil melhorar a qualidade ou
at mesmo saber por onde comear. Os fluxogramas so teis para as indstrias
tradicionais de manufatura e processamento, mas tm seu maior impacto nos processos
administrativos e de servios, onde no podemos ver o processo operar (Shostock,
1984). Por este motivo, o fluxograma normalmente um bom ponto de partida para o
aprendizado do processo. Alm de ajudar a equipe a comear as melhorias de qualidade,
o fluxograma oferece muitos outros benefcios, como:
Fornecer uma experincia de aprendizado para a equipe;

Fornecer uma exibio visual do processo atual;
Facilitar o projeto de um novo processo;
Demonstrar os papis e relaes entre as etapas e departamentos envolvidos
num processo;
Ajudar a explicar um processo a outras pessoas em um treinamento ou quando
houver necessidade de passagem de informaes;
Indicar reas problemticas, ciclos desnecessrios, complexidade e aqueles
pontos / reas onde o processo pode ser simplificado;
Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais
detalhada pode ser necessria;
Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre
o desempenho;
Documentar e padronizar o processo.
O fluxograma no utilizado somente uma nica vez pela equipe. Para garantir os
benefcios acima mencionados, o fluxograma dever ser exibido e utilizado durante todas
as reunies da equipe de melhoria. Por isso o fluxograma do processo deve ser mantido
atualizado, ou seja, deve refletir todas as mudanas realizadas no processo.
O objetivo bsico do fluxograma fornecer uma compreenso sobre como o
processo funciona para aqueles que interagem com ele. Para auxiliar esta importante
UNICAMP
96
comunicao, as equipes de melhoria adotaram o uso de smbolos padronizados para

descrever um fluxo de processo. Muitos tipos de sistemas de fluxogramas e smbolos
especializados so usados e existem muitas variaes.
Os smbolos so usados numa seqncia que mostra como o processo realmente
funciona. O uso destes smbolos padronizados garante uma compreenso comum do
processo, problemas e oportunidades para melhorias. Embora a padronizao dos
smbolos seja til, o uso dos smbolos no dever inibir o esforo de melhoria.
Diretrizes para a Construo de Fluxogramas
Para utilizar efetivamente um fluxograma, a equipe dever ter em mente os seguintes
conceitos:
O fluxograma dever ser usado como suporte para o objetivo global de melhoria.
O fluxograma inicial dever descrever o processo como ele realmente funciona, a no
ser que seja usado para descrever mudanas de processo a serem efetuadas (por
exemplo, padronizao) ou para projetar um novo processo.
A equipe dever incluir no fluxograma somente os detalhes suficientes para que ele
possa servir de suporte para o objetivo de melhoria.
O fluxograma dever ser construdo por aqueles que conheam como o processo
funciona no dia-a-dia.
A Utilizao dos Fluxogramas
Os fluxogramas vem sendo utilizados h anos na rea de programao de
computadores e vrias outras disciplinas de engenharia. O nosso foco est no uso de
fluxograma para:
1 - Definio do processo: Muitos processos que precisam ser melhorados no so bem
definidos. O esforo de melhoria poder ocorrer vagarosamente ou at parar
completamente sem uma boa definio do processo. O fluxograma ajudar a definir o
processo atravs da:
Definio das relaes entre cliente e fornecedor
Determinao das fronteiras do processo
Comunicao das relaes entre as atividades no processo
O processo de elaborao de um fluxograma muitas vezes mais proveitoso do que o
prprio fluxograma finalizado. Durante as fases iniciais de coleta de dados atuais sobre o
processo, os membros da equipe compartilham muitas crenas sobre como ele funciona.
Algumas dessas crenas so resultados de um treinamento formal, algumas so
baseadas em experincia e outras, mitos sobre o processo. s vezes ser um completo
mistrio entender como que as coisas esto sendo feitas.
2 - Padronizao dos procedimentos: O uso de diferentes procedimentos por aqueles que
trabalham no processo pode causar variaes significativas nos resultados do processo.
Isto causado pela falta de procedimentos documentados, padronizados, treinamento
inadequado ou fraca liderana. Um fluxograma uma ferramenta til para identificar as
UNICAMP
97
partes do processo em que os procedimentos variam. Um fluxograma tambm pode ser

usado para padronizar um processo. Em muitos casos, um fluxograma um instrumento
para implantar procedimentos padronizados que, quando seguidos pelos funcionrios com
a ajuda de supervisores e especialistas tcnicos, resulta numa reduo significativa das
variaes dos resultados.
3 - Identificao da complexidade: Em qualquer processo existem muitas chances das
coisas sarem erradas. Quando as coisas saem erradas, o que poderia ter sido uma
atividade relativamente simples pode tornar-se algo complexo. A complexidade num
processo pode ser definida como etapas ou atividades que no acrescentam valor. A
seguir algumas atividades de um processo que podem ser consideradas complexidades:
Inspeo
Retrabalho
Reviso/controle
Mudana de pedidos
Mudana de cronograma
Reclamaes de qualidade
Espera
Tratamento de reclamao
Expedio
Reprocessar pelo computador
Autorizao redundante
Procura de material que est em
falta
Manuteno no planejada
Interrupes
4 - Projeto ou modificao de processo: Uma vez que o fluxograma de um processo tenha

sido desenvolvido, aqueles que conhecem o processo devero procurar as reas bvias
para melhoria ou modificao. Determinadas etapas, que eram consideradas necessrias
no passado, podem ser desnecessrias hoje. Uma equipe no deveria gastar tempo
melhorando uma atividade que no vale pena em primeiro plano. Antes de prosseguir
com os esforos para melhorar um processo, a equipe dever considerar como projetaria
o processo se pudesse faz-lo desde o incio. A comparao do fluxograma do novo
processo com o existente ajudar a equipe a identificar as reas para melhoria.
Quantos Detalhes so Necessrios num Fluxograma?
Uma das etapas mais difceis no desenvolvimento de um fluxograma decidir
quantas atividades ou operaes devero ser includas no fluxograma e com que grau de
detalhes. Durante as fases iniciais de elaborao de um fluxograma, a equipe muitas
vezes comete um dos seguintes erros: (1) incluir detalhes em demasia e sucumbir sob
esse fardo; ou, (2) incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma intil.
Um fluxograma dever incluir quantidade suficiente de detalhes sobre os
processos-chave para que todos os membros tenham compreenso suficiente do
processo para comunicar como ele funciona.

UNICAMP
98
Mapa de Processo e Planilha de Atividades

Na metodologia GEPRO Gesto por Processos, foi estabelecido um padro de
fluxograma, para retratar de forma grfica, como o processo ou deve ser desenvolvido,
atividade por atividade, mostrando como as entradas so ou sero convertidas nas sadas
especficas, gerando o que denominamos Mapa do Processo. Esse padro utiliza
algumas das caractersticas mais importantes de cada um dos tipos de fluxograma
encontrados na bibliografia, seguindo as regras bsicas de construo.
O padro proposto busca retratar de forma clara o que feito (atividades
realizadas), qual a seqncia de execuo dessas atividades, quem as realiza (rea,
funo ou pessoa), facilitando a visualizao de pontos de melhoria potenciais.
A simbologia utilizada no Mapa de Processo a simbologia padro, acrescida de
alguma simbologia complementar. Os smbolos utilizados so colocados a seguir.

UNICAMP
99
Smbolo
Significado
Atividade / Etapa
Deciso a ser tomada
Direo do fluxo
Documento (s) / Relatrio (s)
Conexo (numerada seqencialmente)
Inicio ou fim do processo
Repositrio de informaes
Local Fsico
Outro processo de trabalho
Mn
Medida de Desempenho (numerada

seqencialmente)
Dn
Desconexo (numerada seqencialmente)

UNICAMP
100
A4
A3
Etapa A executada
pelas reas A1, A3 e
A4 concomitantemente
A2
A1
B
ou
A e B ocorrem paralelamente
B
B ocorre necessariamente aps A
Etapas para a Construo do Mapa de Processo
1.
2.
3.
4.
As etapas descritas servem para construo de qualquer tipo de fluxograma.

Defina as fronteiras do processo. A planilha de fronteiras do modelo para melhorias
uma grande ajuda para esta tarefa. Essa atividade ser til para definir o escopo do
mapeamento do processo, ou seja, onde comea e onde termina o mapeamento.
Identifique todas as reas e/ou funes envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada um.
Ilustre as etapas do processo da esquerda para a direita, comeando pela atividade
que impulsiona o processo. Sugere-se utilizar bilhetes Post-It colados num quadro
branco ou num flipchart para o desenvolvimento do fluxograma inicial, pois a equipe
poder moviment-los ao adicionar novas etapas/atividades.
Use palavras de ao ou verbos para descrever as atividades importantes do
processo. Por exemplo, em lugar de conta do frete use preparar conta do frete.
Isto ajudar a equipe a visualizar a atividade como um processo, ao invs de um
resultado. Preceda o nome da atividade de um nmero de forma a facilitar sua

UNICAMP
101
descrio mais detalhada, quando necessrio.

5. Use os smbolos de fluxograma propostos para o mapa de processo, porm como j
dito, se for necessrio crie ou adapte smbolos que faam sentido para a sua equipe.
Utilize os smbolos de modo que contribuam para a comunicao. Nestes casos devese criar uma legenda na primeira folha do Mapa do Processo, explicando o que cada
novo smbolo criado significa no desenho.
6. Ao se deparar com um ponto de deciso ou uma diviso do processo, siga um
caminho por vez, at complet-lo. Este procedimento dever ser usado para todos os
pontos de deciso durante a realizao do mapa do processo.
7. Se a equipe no tiver os conhecimentos necessrios sobre o processo, para
completar uma das sees do mapa, anote este ponto para poder complet-lo mais
tarde, envolvendo as pessoas que conhecem como trabalho realizado.
8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada atividade do processo a realizam
da mesma maneira, de forma a retratar as diferenas significativas.
9. Registre no mapa, quando significativo, o nmero de pessoas de cada funo e/ou
rea envolvidas nas diferentes etapas do processo. Outra anotao importante, se
disponvel, o tempo que uma atividade ou conjunto de atividades leva para ser
executado.
10. Revise o mapa acabado sobre os seguintes pontos de vista:
O mapa reflete o processo do modo como ele realmente funciona?
Todas as etapas necessrias, para entendimento claro do processo, foram
definidas? Faltam etapas?
O mapa contribuir para o objetivo de melhoria?
Os pontos teis de coleta de dados podem ser identificados?
Algumas observaes para orientar o mapeamento de processos merecem registro:
Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo smbolo de deciso (losango). As
alternativas podem no ser as mesmas;
Procure utilizar uma nica ao em cada retngulo;
Um deciso s admite duas respostas: sim ou no, no um talvez ou mais ou menos;
Procure usar conectores ao invs de ficar cruzando linhas pelo fluxo. Linhas demais
podem confundir o acompanhamento da rotina ou desinteressar o seu estudo;
Utilize quantas folhas forem necessrias, numerando-as com conectores de pginas
ou seqncia numrica simples. Depois de pronto, pode-se emend-las, se forem
pequenas, de forma a mostrar exatamente a complexidade (ou no) do processo;
Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, divida-o em Sub-Processos,
criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples
o entendimento do processo como um todo. Os Mapas de Relacionamento de processos
so uma ferramenta til nestes casos.
O Mapa de Processo pode ser desenvolvido em reunies de trabalho, planejadas
antecipadamente, com todos os envolvidos no processo ou um subgrupo que os
represente e /ou atravs de visitas nas reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de
trabalho coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, normas)
e as regras de negcio / polticas associadas.
UNICAMP
102
Planilha de Atividades - forma de preenchimento

Nem sempre o Mapa do Processo suficiente para deixar claro alguns detalhes de
como as atividades so realizadas, sem que o nvel de detalhamento grfico seja muito
grande, tornando a representao grfica no prtica ou no didtica. Nestes casos,
sugere-se a complementao do Mapa de Processo com uma Planilha de Atividades
proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de
Atividades, somente aquelas mais complexas.
Atividades: colocar o nmero e nome da atividade constante do mapa de processo,
seguidos de uma descrio mais detalhada da mesma. Essa descrio deve auxiliar o
entendimento do que realizado e como realizado.
Responsvel: colocar a rea ou funo constante do mapa do processo e, se necessrio,
especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).
Observaes: completar esta coluna com indicaes complementares, como por exemplo,
norma / legislao que a atividade segue, condies especiais de realizao, etc, quando
necessrio.
Planilha de Atividades: <nome do processo / sub-processo>

ATIVIDADES
RESPONSVEL OBSERVAES
Identificando Desconexes
A anlise do processo durante ou aps seu mapeamento uma atividade essencial
na identificao das oportunidades de melhoria nele existentes, que sero foco dos
esforos de mudana.
Essa anlise consiste na identificao dos pontos que
denominamos, na metodologia GEPRO Gesto por Processos, de desconexo.
Uma desconexo todo desvio, erro ou no conformidade que impede o alcance
de uma situao desejada. Correspondem aos fios desligados do processo: entradas e
sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que podem afetar o processo.
UNICAMP
103
As questes a seguir auxiliam na identificao das desconexes do processo.

Essas questes devem ser feitas pela equipe de melhoria durante uma seo de anlise
do processo. O objetivo identificar as reas que tenham necessidade bvia de melhoria,
bem como reas com oportunidades para reduzir atividades de inspeo/avaliao
mltiplas e outras etapas redundantes.
Questes relativas s sadas do processo:
Est produzindo alguma sada desnecessria?
Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados?
Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo?
Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?
Questes relativas s entradas do processo:
Est deixando de receber alguma entrada necessria?
Est recebendo alguma entrada desnecessria?
Existem entradas chegando de fornecedores errados?
Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de
prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
Questes relativas s atividades do processo:
Alguma atividade necessria est faltando?
A atividade existente:
Est agregando valor?
Est produzindo alguma sada necessria?
Est fornecendo suas sadas aos devidos clientes?
Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes?
Est sendo realizada na hora certa no processo?
Est sendo realizada pela rea/pessoa certa?
Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia?
Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo?
H etapas redundantes?
Est claro o responsvel pela atividade?
Existem recursos?
Existem informaes sobre o desempenho?
Na metodologia GEPRO sugere-se que as desconexes e/ou oportunidades de
melhorias identificadas durante o mapeamento do processo e suas respectivas sugestes
de implantao, se surgirem, sejam registradas numa Planilha de Desconexes, conforme
modelo abaixo. Alm disso, deve-se marcar no mapa do processo o ponto em que essa
desconexo foi identificada, colocando uma identificao para ela num circulo,
referenciando essa identificao na planilha, na frente de sua descrio.
Caso alguma desconexo identificada possa ser alvo de um esforo de melhoria
imediato, identificar na planilha a pessoa ou grupo que ficar responsvel por essa ao.

UNICAMP
104
Um estudo mais detalhado das desconexes, tambm recomendado e pode ser

realizado da seguinte forma, conforme sugerido na metodologia GEPRO:
Classificar as desconexes levantadas por tipo (exemplos: espao fsico,
equipamentos, capacitao tcnica, estrutura organizacional, normas e
procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficos
que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo.
Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos
estratgicos e no atendimento das necessidades dos clientes. Essas desconexes
sero base para priorizao das melhorias.
Identificar quais desconexes dependem exclusivamente do processo e quais
dependem de outros processos para serem resolvidas.
Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando
as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no
so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de ferramentas apropriadas que
sero vistas em mais adiantes, em outras disciplinas.
Planilha de Desconexes e Sugestes:<nome do processo/sub-processo>

DESCONEXES

UNICAMP
SUGESTES
GRUPO
105
PLANOS DE AO 5W2H
Os projetos de melhoria de processos, como todo tipo projeto, exigem um planejamento
adequado do que deve ser feito, quando deve ser feito, como as tarefas sero distribudas
entre os integrantes da equipe de melhoria, onde cada atividade ser realizada, como
realiz-la e quais os custo envolvidos. Esse planejamento pode ser detalhado ou refinado
ao longo de todo projeto, envolvendo maior ou menor detalhe, conforme necessrio.
Uma ferramenta que apia este planejamento a ferramenta 5W2H. Os 5Ws e 2Hs
correspondem a palavras de origem inglesa:
SIGLA
INGLS
PORTUGUS
5W
What
Why
Who
When
Where
o que
porque
quem
quando
onde
2H
How
How much
como
quanto custa
What - O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a subdiviso
nas atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao.
Quais os resultados dessa atividade?
O que deve ser feito, quais so os objetivos de melhoria a serem atingidos?
WHY - Porqu dever ser feito: justificativa para a realizao da atividade, seus
benefcios.
Por que essa atividade necessria?
Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Qual a razo para todo esse esforo?
WHO - Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela realizao da atividade.
Quem o responsvel por essa atividade?
Quem executar essa atividade?
Que pessoas devem ser envolvidas nessa atividade?
WHEN - Quando dever ser feito: data de incio e fim da atividade.
Quando ser o incio da atividade?
Quando ser o trmino?
Existiro reunies presenciais que precisam ser combinadas (data/hora)?
importante situar no tempo?
UNICAMP
106
WHERE - Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a atividade ser
realizada ou seu resultado implantado.
Onde a atividade ser executada?
Onde ser implantado seu resultado?
Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe?
Como definir um local mais adequado?
til especialmente quando existirem aes fora da organizao.
HOW - Como dever ser feito: sub-atividades a serem cumpridas.
Como essa atividade ser executada?
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?
Como ser feita? Quais sero as sub-atividades?
HOW MUCH - Quanto dever custar: estimativa de investimento requerido para a
realizao da atividade ou implantao do seu resultado.
Quanto custar essa atividade?
Quanto custar para implantar seus resultados?
Como utilizar a tcnica:

A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo.
A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de anlise que se est fazendo.
Podem-se acrescentar novos campos para melhorar a compreenso.
Respostas do tipo: no, ningum, nunca, etc, so claramente indicativos de problemas em
potencial.
Preencher um formulrio para cada ao e sintetizar num formulrio nico, de forma
resumida, todas as aes.

UNICAMP
107
Planos de Ao 5W2H: <nome do processo/sub-processo>

O QUE (What)
PARA
QUE QUEM
(WHY)
(WHO)
QUANDO
ONDE
(WHEN)
(WHERE)
COMO (HOW)
QUANTO
CUSTA
(HOW MUCH)
Necessidade de Justificativa /
atuao (Ao)
Responsvel
benefcios
Prioridade
Qual rea
Atividades
Recursos
necessrias p/
financeiros
implementar
necessrios
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.

UNICAMP
108
Essa ferramenta tambm pode ser usada para conhecimento do processo.

Check List 5W1H para conhecimento do processo 20
Who (Quem)
Quem o cliente / usurio / beneficirio do processo?

Quem executa?
Quem gerencia?
Quem fornece?
Quem participa das decises?
What (O Que)
Quais so as entradas do processo?

Quais so as sadas?
Quais so os indicadores?
Quais so as metas?
Quais so os recursos?
Quais so os problemas?
Quais so os Mtodos / Tecnologias empregados?
When (Quando)
Quando planejado o processo?

Quando executado?
Quando avaliado?
Where (Onde)
Onde planejado o processo?

Onde executado?
Onde avaliado?
Why (Porque)
Porque / Para que esse processo existe?
How (Como)
Como planejado o processo?

Como executado?
Como avaliado?
Como as informaes so registradas e disseminadas?
Como avaliada a satisfao do cliente?
Como est o desempenho do processo?

UNICAMP
109
Referncias Bibliogrficas:
RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books,
So Paulo, 1992.
CENTRO DE COMPUTAO DA UNICAMP Mtodo Integrado de Reviso e
Gerenciamento de Processos e Desenvolvimento de Sistemas de Informao, Outubro,
1999.
Metodologia de Gesto por Processos Manual I
GEPRO Grupo de Estudos de Gesto por Processos PRDU - Unicamp
Novembro, 2003.
http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/GEPRO_Metodo.pdf
Curso de Formao Black Belt - Manual de Melhoria - Volume I

Copy right, 1990-1998 , Associates in Process Improvement
NEMO Ncleo de Estudos sobre Melhoria em Organizaes
IMECC - Unicamp

UNICAMP
110
GERENCIAMENTO DE RISCOS

UNICAMP
111
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

ADMINISTRATIVOS
GRUPO DE TRABALHO GERENCIAMENTO DE RISCOS ADMINISTRATIVOS

AUDITORIA/PRDU
UNICAMP
Janeiro/2007
verso 04
UNICAMP
112
Apresentao
Este manual apresenta uma compilao dos conceitos bsicos de gerenciamento

de riscos operacionais, fazendo as adaptaes entendidas como adequadas ao contexto
administrativo, com a pretenso de ser um guia prtico, no conclusivo e nem
compulsrio, a ser continuamente melhorado por todos.
Estruturado em quatro partes, este manual traz na introduo a motivao
institucional para o tema gerenciamento de riscos. Na segunda parte apresenta os
fundamentos do gerenciamento de riscos a partir de seis tpicos assim distribudos: o
primeiro, O que gerenciamento de riscos, resume os conceitos bsicos relacionados
prtica de gerenciar riscos; o segundo, Por que gerenciar riscos, traz uma viso geral
sobre as justificativas organizacionais que demandam o gerenciamento de riscos; o
terceiro tpico, Quem deve gerenciar riscos, provoca o leitor sobre quem o
responsvel pelo gerenciamento de riscos no dia-a-dia institucional; o quarto, Onde os
riscos devem ser gerenciados, apresenta a arena do gerenciamento de riscos; o quinto
tpico, quando gerenciar riscos, estimula o leitor a pensar sobre quais momentos devese dar ateno aos riscos; e, fechando a segunda parte, o sexto tpico, Quanto custa
gerenciar riscos, traz algumas reflexes sobre custos e benefcios de se adotar o
gerenciamento de riscos como uma prtica na administrao da Unicamp. A terceira
parte, dedicada ao Como gerenciar riscos, apresenta um roteiro para aqueles que se
iniciam no gerenciamento de riscos. A quarta e ltima parte convida a comunidade
administrativa da Unicamp a, continuamente, aplicar e melhorar esta prtica gerencial.
Grupo de trabalho Gerenciamento de Riscos Administrativos
Adauto Bezerra Delgado Filho (Coordenador da Auditoria/PRDU - relator)
Ana Lcia Sousa dos Santos (Auditora/PRDU)
Ana Tereza Piton (Auditora/PRDU)
Reinaldo Calil Filho(Auditor/PRDU)
Carla Regina Ferreira de Almeida (ATD/CAISM)
Mnica Rovigati Gandolfi (ATU/FEAGRI)
Maria Rita Berton (Assessoria/DGRH)
Rosana Aparecida Galro de Frana Ribeiro (Auditora/PRDU)
Maria Roseli Neves F. Domingos (ATD/DGA)
Slvia Ceccatto (ATU/IA)

UNICAMP
113
1. Introduo
O planejamento estratgico (planes) da Auditoria para o quadrinio 2005 a 2009,
em sintonia com os planes da PRDU e da Unicamp, estabeleceu como seu objetivo
estratgico Implantar o gerenciamento de riscos na Unicamp. O desenvolvimento deste
objetivo teve como primeira iniciativa a criao de um manual de gerenciamento de riscos.
Para tanto, e sob a tutela da PRDU, constituiu-se um Grupo de Trabalho (GT) composto
pelos Auditores Internos e por representantes dos Controles Internos (DGA e DGRH) e
das Unidades de Ensino e Pesquisa da Unicamp. Este GT fez uma breve reviso
bibliogrfica e est, atravs deste manual, submetendo os conceitos e o mtodo aqui
proposto para validao e melhoria pelo corpo administrativo da Unicamp.
esperado que a comunidade administrativa aplique este conhecimento durante o
ano de 2007, validando e melhorando as tcnicas aqui sugeridas. Comentrios e
sugestes podero ser enviados atravs de e-mail para o endereo
auditoria@reitoria.unicamp.br sob o assunto gerenciamento de riscos.
2. Fundamentos do gerenciamento de riscos

2.1. O que gerenciamento de riscos?
Quando voc vem para o trabalho, existe o risco de no chegar a tempo? O nibus
pode se atrasar, algum congestionamento, o pneu do carro pode furar? Caso algum
desses eventos, tambm denominados fatores de riscos, tenha alguma probabilidade
de acontecer, ento voc estar correndo um grande risco de chegar atrasado; e,
chegando atrasado, poder perder uma reunio importante, levar uma bronca do chefe,
retardar algum trabalho que dependa de voc; enfim, poder sofrer ou acarretar outros
tantos impactos indesejveis. Contudo, se voc est ciente deste risco e dos seus
impactos, provavelmente, j ter tomado alguma providncia para evitar que ele acontea
ou para minimizar seus infortnios (impactos). Ilustrando ainda mais, caso seu carro
esteja com os pneus carecas, a chance de um pneu furar maior; logo, provavelmente,
voc pensar "se o pneu furar vou me atrasar" ou "tomara que o pneu no fure logo hoje
que eu estou em cima de hora e tenho tanta coisa para fazer", ou ainda "o caminho que
eu pego tem tanto buraco que a chance de furar um pneu grande"; ento, e
provavelmente, caso o dinheiro esteja curto para pneus novos, voc tratar de, de tempos
em tempos, verificar o estepe e confirmar se o macaco e a chave de roda esto no carro.
Isso gerenciar riscos. Voc identifica o risco que est correndo (chegar atrasado),
analisa o impacto (perder uma reunio, bronca...) e a probabilidade (pneu muito careca
grande chance de furar) desse risco acontecer, avalia a urgncia (nesses prximos dias
eu no posso me atrasar de jeito nenhum...) de tomar alguma providncia e, se entender
necessrio, monitora os riscos tomando as devidas providncias (verifica estepe, calibra
pneu...). Assim, gerenciar riscos ficar atento s coisas importantes que podem dar
errado e decidir quais providncias tomar para evitar a falha ou minimizar seus efeitos.

UNICAMP
114
2.2. Por que gerenciar riscos na Unicamp?

Parte dos interesses institucionais da Unicamp tem sido repetidamente colocado
em risco em funo de prticas administrativas inadequadas. Pagar mais caro por no
cotar, fracionamento de compras, repetio de fornecedores descaracterizando a
necessria competio, oferecimento de servios sem o competente estudo de custos e
conseqente precificao, pagamento a pessoas sem a devida comprovao da
freqncia ou do servio realizado, bens no localizados, dentre outras prticas, expem
a Unicamp a riscos que podem comprometer a sua misso ou valores.
A Unicamp tem procurado estudar as melhores prticas gerenciais em
organizaes de classe mundial, aquelas tidas como excelentes por todos os envolvidos
com os seus produtos ou processos. Dentre estas prticas encontra-se o gerenciamento
de riscos. Com o objetivo de proteger seus recursos humanos, financeiros e materiais, e
manter-se em total sintonia com os princpios constitucionais da administrao pblica 1 a
Unicamp, atravs do gerenciamento de riscos, lanar mo de uma ferramenta capaz de
ajud-la na realizao de sua razo social, eliminando ou minimizando riscos que
possam afetar os interesses institucionais.
Assim, adotar o gerenciamento de riscos na Unicamp significar aumentar suas
chances de melhor gerir seus ativos aumentando ainda mais a produtividade institucional,
necessria sua manuteno como uma universidade pblica, gratuita e de qualidade,
como tambm, necessria busca permanente pela excelncia do ensino, da pesquisa e
da extenso que aqui se oferece.
2.3. Quem deve gerenciar riscos na Unicamp?
Se voc tem metas a cumprir ou procedimentos a seguir, e existe alguma chance
de um procedimento seu ser mal sucedido ou de voc no ver sua meta atingida, ento
voc deve gerenciar esses riscos. Se risco a possibilidade de algo dar errado, e este
algo pode estar relacionado ao nosso trabalho, ento todos devemos ter a clara noo
dos riscos que estamos correndo e, sistematicamente, avaliar quais medidas devemos
tomar para evitar que esses riscos se materializem. Todo aquele na instituio que puder
ter objetivos funcionais frustrados, ou ver frustrados interesses institucionais, deve
gerenciar riscos. Assim, gerenciar riscos uma necessidade de todos, independente de
sermos gerentes ou no. Contudo, algumas pessoas podero ser cobradas pela
administrao superior, caso alguma coisa indesejvel acontea; estas pessoas so os
gerentes formalmente constitudos (Diretor, ATU, ATD e chefias) e os donos de
processos.
2.4. Onde os riscos devem ser gerenciados na Unicamp?
Onde alguma coisa pode dar errado na Unicamp? Em qualquer rea da
Universidade. Qualquer atividade interligada a vida universitria pode sofrer algum evento
1
Princpios constitucionais da Administrao Pblica: legalidade, moralidade, publicidade, impessoalidade eficincia.

(art. 37 da Constituio Federal de 1988)

UNICAMP
115
indesejvel; portanto, devero existir mecanismos ou procedimentos que sejam capazes

de evitar riscos ou minimizar seus impactos. Cada rea, atravs de seus gestores, deve
gerenciar seus riscos. Contudo, existem algumas atividades que merecem um cuidado
administrativo maior do que outras, devendo ser objeto de ateno mais direta do corpo
gerencial da Universidade. Essas atividades de ateno direta so, principalmente, as
presentes nos processos ligados aos recursos financeiros da Universidade, os chamados
processos crticos. A exemplo de compras, finanas e recursos humanos, tanto na
Administrao Central quanto nas Unidades, qualquer atividade envolvida com dispndio
de dinheiro dever ter sua matriz de riscos.
Importante salientar que nem todas atividades da rea necessitam de uma matriz
de risco, apenas as atividades principais ou aquelas que, sabidamente, os impactos de
qualquer natureza podem ser mais relevantes.
2.5. Quando gerenciar riscos na Unicamp?
Quando alguma coisa pode dar errado na sua rea ou nos processos de trabalho
em que voc est envolvido? Se qualquer dia, qualquer hora, ento, voc dever
gerenciar riscos todos os dias e em todas as horas. Contudo, devemos estabelecer
controles que trabalhem para gente nos indicando a presena de algum evento de maior
risco. Exemplo 1: o Plano de Atualizao Tecnolgica Continuada (PATC) da minha
unidade teve aprovado oitenta mil reais em equipamentos para o prximo ano. Se minha
Unidade conseguir disparar a compra toda de uma s vez, mesmo que a entrega seja
parcelada, diminuiremos o risco de sermos afetados por alguma virada cambial, ou ainda,
aumentaremos nossas chances de obtermos preos melhores face ao volume negociado.
Exemplo 2: minha Unidade tem autorizao para realizao de horas-extras, o sistema de
RH no impede que o responsvel por inserir a freqncia no sistema lance suas prprias
horas-extras, e, no temos o hbito de conferir os lanamentos. Ser que o responsvel
pela freqncia lanaria horas extras que ele no fez? Exemplo 3: minha Unidade tem
uma boa rea de prestao de servios de pequena monta (APSPM) e nossa poltica,
face s restries oramentrias, fomentar ao mximo a prestao de servios
eliminando todos os entraves burocrticos. Ser que os preos cobrados pelos servios
esto cobrindo os custos Unicamp? Ser que existe algum favorecimento pessoal na
prestao do servio, explorando a infra-estrutura e marca Unicamp e recebendo por
fora?.
Enfim, o gerenciamento de riscos um processo contnuo que dever contar com
mecanismos de controle que sero ativados tantas vezes quantas forem os eventos de
maior risco no entendimento da administrao, seja central ou da Unidade, devendo ser
uma prtica incorporada ao gerenciamento dos processos crticos.
2.6. Quanto custa gerenciar riscos na Unicamp?
Imaginem que em uma Unidade existe uma mquina fotocopiadora que faz parte
de um contrato Unicamp. Nessa Unidade permitido que qualquer um tire cpias
particulares desde que pague o preo da cpia. Preocupada com a possvel fuga de
UNICAMP
116
receita, essa Unidade resolveu contratar um guardinha2 s para controlar a venda de

cpias. Porm, historicamente, o custo total ms do contrato da mquina no ultrapassa
duzentos reais e o guardinha custa por ms trezentos e sessenta .reais. Vale a pena
gerenciar este risco desta maneira?
Uma possvel resposta poderia ser: a providncia tomada foi anti-econmica;
contudo, a preocupao com a fuga de receita vlida. Talvez o adequado seria
continuar monitorando o risco de fuga de receita atravs de acompanhamento mensal da
produo da mquina versus arrecadao, observando ainda a proporo de cpias
particulares em relao ao total. Ou seja, o risco continua sendo gerenciado,
preferencialmente com um controle cujo custo represente apenas uma pequena parcela
do benefcio, apenas relatrios peridicos a partir dos registros da prpria mquina.
Assim, e de um modo geral, o custo do gerenciamento de risco ser igual
somatria dos recursos envolvidos com as atividades de identificar, analisar, avaliar e
controlar o risco; cuidando sempre para que este custo seja vivel.
3. Como gerenciar riscos na Unicamp?

O gerenciamento de riscos deve ser encarado como um processo cclico, a ser
continuamente melhorado. Tanto os riscos quanto o prprio processo de gerenciamento
de riscos devem ser sistematicamente revistos. Afinal, a legislao muda, as pessoas
mudam, a universidade cresce, o oramento aperta, a tecnologia facilita a otimizao dos
processos; e toda essa dinmica traz novos riscos e tornam velhos riscos e controles
desnecessrios.
A seguir ser apresentado um roteiro sugestivo de como gerenciar riscos,
especialmente formulado para aqueles que se iniciam em mais esta prtica.
3.1. Identificando riscos
.
Depois de escolhido um processo preocupante (crtico), dentre aqueles que
gastam muito e/ou que funcionam ao arrepio da lei, o primeiro passo no gerenciamento
de riscos identificar quais so suas possveis falhas; dizendo de outra forma, o que pode
estar saindo errado neste processo, ou ainda, quais so os riscos aos quais nossos
processos esto expostos. Para aqueles que j receberam uma visita da auditoria interna,
o relatrio da auditoria uma boa referncia. Para aqueles que esto fazendo, ou
participando, de reviso de processos (GEPRO), as desconexes do processo
representam uma primeira relao de falhas. Para aqueles outros que no receberam a
auditoria nem participaram de reviso de processos segue uma sugesto.
Relacione os produtos do processo e seus respectivos clientes. Relacione as
principais atividades do processo e respectivos insumos e fornecedores. Para cada
produto ou insumo levante quais so as possveis falhas (oportunidades de melhoria). De
2
Guardinha: menor aprendiz.

UNICAMP
117
posse deste material convide algumas pessoas para uma reunio de identificao de
riscos. Preferencialmente, envolva o gerente direto, o(s) principal(is) cliente(s) e
fornecedor(es), outro algum que tenha bastante intimidade com a legislao que regula o
processo em exame e, se possvel, convide mais algum de fora que voc acredita que
tenha uma rotina bem melhor que a sua. Pea para que tragam, se possvel por escrito,
quais as falhas do processo, aquelas coisas que eles acreditam estar provocando
desperdcios de tempo ou dinheiro. Em uma reunio sem censura inicie apresentando
o processo atravs de uma representao da relao de fornecedores-entradasatividades-sadas-clientes (mapeamento do processo). Valide com todos esta
representao, verificando se no foi esquecida alguma coisa importante. Pea para que
cada um registre na representao as falhas do processo, procurando relacion-las a
alguma das atividades elencadas. Assim, ao final da reunio ter uma relao de
atividades e suas possveis falhas. Passe ento para o prximo passo: analisando os
riscos.
3.2. Analisando riscos
.
Este passo facilitar o alinhamento de sua equipe quanto aos prejuzos (impactos)
que o processo pode estar sofrendo ou provocando. chegada a hora de montar a
matriz de riscos3, que nada mais do que uma planilha contendo nas linhas as
atividades cujas falhas foram identificadas no passo anterior e nas colunas os possveis
impactos, a probabilidade do risco acontecer e quo fcil detectar a falha. Conforme
planilha em anexo (disponvel no site www.reitoria.unicamp.br/auditoria) cada coluna
poder receber uma pontuao de 1 a 5 conforme notao no rodap da planilha. A
somatria da pontuao em relao pontuao mxima representar percentualmente o
grau de risco que aquela atividade est exposta. Na escala sugerida na planilha em anexo
os riscos so classificados em baixo, mdio e alto. De um modo geral, as atividades de
alto risco preciso de reviso imediata dos controles e devero ser monitoradas
rigorosamente, as de grau mdio devero ser acompanhadas sistemtica e
periodicamente e, por fim, as de grau baixo devero ser monitoradas esporadicamente.
As notas parecero, em um primeiro momento, bastante subjetivas; contudo,
lembre que a equipe que voc reuniu tem uma experincia bastante importante, e sua
subjetividade foi construda ao longo de anos de experincia e/ou estudo. medida que
seu processo conte com indicadores devidamente construdos e acompanhados, o
sentimento de subjetividade vai sendo balizado pelos dados.
Ao fim deste passo sua equipe estar alinhada e consciente sobre quais so as
atividades de maior risco e que tipo de prejuzos o processo pode estar causando ou
sofrendo. chegado o momento de avaliar os riscos.
3.3. Avaliando riscos
3
Matriz de riscos: sugerimos utilizao da planilha em anexo cuja verso eletrnica encontra-se disponvel tambm no
Teleduc (http://www.ead.unicamp.br/~teleduc/pagina_inicial). Sugerimos utilizar os casos do anexo 2 Riscos e
Controles Administrativos para exercitar a aplicao da matriz de risco. Para tanto, os subitens do anexo 2 devero ser
transcritos para a coluna de desconexes da planilha passando a pontuar conforme notao.

UNICAMP
118
.
Este passo cuidar de avaliar dentre todas as atividades analisadas, quais sua
Unidade tem melhores chances de tratar naquele momento, considerando o grau de risco
e as condies para estudar e promover as provveis melhorias.
Provavelmente voc no conseguir dar conta de tratar todas as atividades, ou
talvez no conseguir prioriz-las seguindo as maiores pontuaes, seja por falta de
recursos seja por no conseguir naquele dado momento todos os elementos necessrios
melhoria da atividade em anlise. Assim, este passo tratar de estabelecer o consenso
entre equipe e gerncia sobre quais atividades/controles as relaes
custo/oportunidade/risco/benefcio indicam ser possvel melhorar.
Este passo produzir um plano de ao - o que, por que, quem, quando, onde,
como e quanto custar4 - a melhoria das atividades priorizadas. Este plano dever ser
executado no passo seguinte: minimizando riscos.
4
Este modelo de plano tambm conhecido por 5W2H: What, Why, Who, When, Where, How and How much.

UNICAMP
119
3.4. Minimizando riscos

.
Para mitigar os riscos, eliminar suas causas e/ou minimizar seus efeitos, ser
preciso mudar alguma coisa. Assim, chegada a hora de rever, estabelecer ou ativar os
controles. Controles podem ser procedimentos que vo dar conta de avisar se alguma
atividade est saindo dos trilhos. Mudanas como rever os procedimentos, implantar
novas consultas e relatrios, atualizar a legislao interna (Instrues normativas ou
Portarias) estabelecendo responsabilidades, ou ainda, trocar algumas pessoas de lugar
so exemplos de controles. Cuidar para que o plano de ao produza os efeitos previstos
a responsabilidade deste ltimo passo.
Tomadas as providncias, observando a relao de custo/benefcio dos controles
implantados, basta sua equipe, em especial ao gerente e ao dono do processo,
acompanhar a efetividade (eficincia e eficcia) dos controles, ou seja, quanto se est
conseguindo evitar os riscos ou minimizar seus efeitos. Ficar atento s mudanas no
ambiente interno e externo ser preocupao permanente, pois, como j foi dito, a
dinmica do ambiente trar novos riscos e exigir novos controles.
4. Convite melhoria
Ter uma Unicamp melhor a cada dia desejo de todos. Produzir cada vez mais e
melhor ser garantia de uma Unicamp pblica e de qualidade, merecedora de
confiana da sociedade. Aumentar a convico da sociedade e da comunidade sobre
quanto cuidamos para a boa e regular aplicao dos recursos pblicos exige da
Unicamp a melhoria contnua de suas prticas de gesto. O gerenciamento de riscos
uma das prticas capazes de aumentar esta convico. Contudo, como qualquer
prtica nova, ela comear frgil e se fortalecer medida que a utilizemos e, em
funo de sua utilizao, a melhoremos. Assim, reforamos o convite para que
experimentem, verifiquem quanto o gerenciamento de riscos pode ajudar a
administrao de suas unidades ou de seus rgos. E, a cada vez que aplicarem as
sugestes deste manual registrem suas experincias mandando-nos um e-mail5 com
suas dvidas e sugestes complementadas por consideraes livres sobre o
aprendizado no gerenciamento de riscos. Sucesso!!
E-mail: auditoria@reitoria.unicamp.br

UNICAMP
120
Bibliografia
AMARAL JR., Gerardo Lemos. Sistema Gerencial de Controle. So Paulo: IDEMP,
2004.
BERGAMINI JUNIOR, Sebastio. Controles Internos como um Instrumento de
Governana Corporativa. Revista do BNDES,Rio de Janeiro, V.12, N.24, P.149-188,
Dez, 2005.
BRASIL, MPAS - Ministrio da Previdncia e Assistncia Social. RESOLUO N 1.247,
DE 25 DE AGOSTO DE 2004:Modelo de Gerenciamento de Risco conforme
descrito no anexo desta resoluo, para preveno e combate fraude
previdenciria. Braslia: MPAS/CNPAS, 2004.
http://www.mpas.gov.br/docs/pdf/Resolucao1247_250804.pdf (Acessado em 17 de
Janeiro de 2007).
BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro. Manual de Planejamento: Gesto de Riscos
Corporativos. So Paulo: Sicurezza, 2003.
COCURULLO, Antonio. Gesto de Riscos Corporativos: Riscos Alinhados com
Algumas Ferramentas de Gesto: Um Estudo de Caso no Setor de Celulose e Papel.
So Paulo: USF, 2002. (pp. 25-83) (MESTRADO)
COSO, The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission .Enterprise Risk Management - Integrated Framework. New Jersey: AICPA, 2004.
CROUHY, Michel; GALAI, Dan & MARK, Robert. Gerenciamento de Risco: Abordagem
Conceitual e Prtica: Uma Viso Integrada dos Riscos de Crdito, Operacional e
de Mercado. Rio de Janeiro: Qualitymark, So Paulo: SERASA, 2004.
GIANESI, I.G.N.; CORRA, H.L. Administrao Estratgica de Servios: operaes
para a satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 1996.

UNICAMP
121
Anexo 1: Planilha
MATRIZ DE RISCO - Processo:
Impacto
Identificao dos Riscos
Seq (A)
Atividade
(B)
Importncia
da Atividade
para o
Processo
(C)
Desconexes (possveis problemas na atividade) (D)
Perde
dinheiro
(E)
Afeta
Fere princpios
Afeta
meioda
pessoas
ambiente administrao
(F)
(G)
pblica (H)
Risco da atividade: ((somatria de L*C*100) /35*qtd desconexes)
Probabilida
de
Deteco
Freqncia Dificuldade
Afeta a
da
de
Mximo
imagem
Total (L)
desconexo Deteco
(M)
(I)
(J)
(K)
0
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
420
0%
Notas Explicativas
(A) Seqncia: nmero de 1 a n para identificar a atividade.
(B) Atividade: frase que identifica um conjunto de procedimentos.
(C) Importncia da atividade para o processo: quanto que a atividade imprescindvel para o processo: pouco imprescindvel (1,2), imprescindvel (3),
sem a atividade o processo pra (4,5).
(E) Perde dinheiro: possvel perda financeira em 12 meses em relao ao oramento anual de custeio: <ou= 1% (1); <ou=2% (2); <ou=3% (3); <ou=4% (4); >4% (5).
(F) Afeta pessoas: (1) desmotiva alguns; (2) desmotiva o grupo, (3) desmoraliza alguns, (4) desmoraliza o grupo; (5) risco de morte
(G) Afeta meio-ambiente: (0) no; (1) volta ao normal rpida e natural; (2) volta ao normal rpida com interveno; (3) volta ao normal lenta e natural; (4) volta ao normal lenta e com interveno ; (5) afeta de maneira irreversvel.
(H) Princpios da Administrao Pblica (Art. 37, CF88): feriu (5), no feriu (1)
Legalidade: Realizado de acordo com as normas interna/externas.
Moralidade: procedimentos e resultados moralmente inquestionveis pela sociedade.
Eficincia: Realizado de forma eficiente e econmica.
Impessoalidade: todos tm igual acesso ao servio e so igualmente tratados
Publicidade: transparncia dos procedimentos e informaes
(I) Imagem: baixa repercusso, Unidade (1,2), repercusso interna, Unicamp (3), repercusso na imprensa (4,5).
(J) Freqncia da desconexo (qtd de vezes que a desconexo ocorre ou pode ocorrer): raramente(1,2), ocasionalmente (3), sempre (4,5).
(K) Dificuldade de Deteco: fcil pegar o erro, controles eficientes (1,2) , nem sempre pega o erro, controles falhos (3), difcil pegar o erro, inexistncia de controles (4,5)
(L) Total de pontos = E + F + G + H + I + J + K
0 a 30%
Risco baixo
(M) Mximo de pontos = 35 (7 colunas * 5)
(N) Grau de risco em %: (L / M) * 100
31% a 70% Risco Mdio
Grupo de Anlise de Risco: dono do processo, principais clientes e fornecedores, especialistas do processo e da legislao e tcnico benchmark.
71% a 100% Risco Alto
122
Grau de
risco (%)
(N)
Anexo 2 Exemplos de Desconexes, Riscos e Controles

Administrativos na Unicamp6
Este anexo segue a seguinte estrutura:

- Item: identifica o processo ou atividade ou assunto.
- Subitem: identifica a desconexo.
- Risco: elenca os provveis impactos que a desconexo pode acarretar.
- Controle: elenca os possveis procedimentos, ou regulamentao, que se seguidos
podero evitar os ricos ou minimizar seus impactos.
1. Aquisies por Adiantamento/Suprimento de fundos

1.1. Pedidos de aquisies realizados verbalmente.
RISCO
Perder dinheiro ao comprar o produto errado.
Frustrar o solicitante por esquecer de comprar.
Acusao de compra de interesse pessoal.
CONTROLE
A realizao de pedidos sem a devida formalizao contraria o disposto na Instruo
Normativa DGA, n 01/002.
Formalizao de pedidos com formulrios padronizados.
1.2. Aquisio
adiantamento:.
de servio profissional (programa em vdeo) com recursos de
Risco
Ilegalidade por no reteno de tributos na fonte.
Controle
A Instruo DGA 01/01: despesas sujeitas reteno de IR na Fonte, caracterizadamente de
natureza profissional, no podem ser adquiridas com recursos de adiantamento.
Legislao sujeita a alterao

UNICAMP
123
1.3.
Aquisio no valor de R$1.150,00 sem pesquisa de
preos.
Risco
Acusao de mau uso do dinheiro pblico (pagar mais caro)
Acusao de roubo
Acusao de formao de quadrilha..
Controle
Instruo do Diretor fixando valor mximo para compra sem cotao. Cotao em pelo
menos 3 fornecedores, conforme Instruo DGA n 01/01, em seu item 45.
1.4. Recebimento atestado pelo mesmo servidor que atuou na compra.
Risco
Acusao de desvio de material.
Acusao de formao de quadrilha.
Controle
Segregao de funes por servidor ou rgos distintos as etapas de: emisso do pedido,
formalizao da compra, recebimento do material e pagamento.
2. rea de Prestao de Servio de Pequena Monta (APSPM) e Convnios
2.1. Ausncia de tabela de preos para a APSPM
Risco
No cobertura dos custos.
Favorecimento prprio ou de terceiros.
Controle
recomendvel que o pedido de implantao de uma rea de pequena monta contenha uma
tabela de custos dos insumos que entraro nas prestaes de servios, para as reas que
no optarem pelo ressarcimento de despesas Universidade atravs de taxa fixa;.
Anexar tabela de custos e preos ao processo da rea de pequena monta.
Demonstrar que as cobranas ocorrem por critrios objetivos e cobrem os custos da
prestao dos servios.

UNICAMP
124
2.2. Falta do plano de aplicao dos recursos e do parecer da Congregao ou

Colegiado da Unidade .
Risco
Convnio no ser reconhecido institucionalmente.
Controle
Juntar plano de aplicao, bem como os documentos que comprovam a aprovao pelos
rgos internos, conforme estabelecido no artigo 1, item I, da Portaria GR-135/94.
2.3. Prestao de contas da APSPM em atraso ou sem o parecer da CAD
Risco
rea ser considerada irregular.
Acusao de irregularidades.
Controle
Encaminhar prestao de contas CAD em janeiro de cada exerccio, relativamente ao
exerccio anterior, pelo Diretor da Unidade ou rgo, em conformidade com a Resoluo
GR-06/05.
2.4. Prestao de contas de convnio Funcamp em atraso ou sem extratos bancrios

da conta de suprimento de fundos.
Risco
Desvio de recursos.
Acusao de irregularidades.
Controle
Prestao de contas deve conter, alm de outros documentos, o extrato bancrio conciliado,
em conformidade com o Manual para o Executor de convnio Funcamp, verso 1, de
Setembro de 2003, no item Adiantamento de Fundos, (item 5, pg. 21).

UNICAMP
125
Estabelece o item 3.1 que a prestao de contas deve ser feita, no

mximo at 30 (trinta) dias aps o depsito na conta de suprimento (...), no caso de
suprimento rotativo deve ser feita a cada seis meses.
Orientar executores de convnios e apoio administrativo das Unidades.
2.5. O contrato de prestao de servios n xxx/2003 celebrado em 08 de outubro de 2003,
tem por objeto desenvolvimento, manuteno e o suporte de gerenciamento do sistema
WEB, e consta como contratados, primeiro, Sr. Fulano e segundo, Sra. Beltrana, ambos
pessoas fsicas com CPF distintos.
O valor total dos servios prestados foi de R$ 7.200,00, pagos em 12 parcelas mensais
iguais no valor de R$ 600,00.
Constatamos comprovante de pagamento a favor do primeiro contratado, no valor
bruto de R$ 1.200,00 (valor lquido de R$1.068,00 em virtude do desconto do INSS)
pago em 04/11/2003, o que corresponde ao pagamento de 02 parcelas, solicitado
atravs do memorando n 19/03, assinado pelo executor do convnio.
Em 09/12/2003, novo pagamento nos mesmos moldes e titularidade do pargrafo
anterior, porm sem justificativa para o pagamento de 02 parcelas.
Ausncia de pagamentos proporcionais em favor do segundo contratado.
Risco
Descumprimento contratual ou falta de pagamento por parte da contratante.
Mora com a Previdncia Social e outros encargos trabalhistas, acarretando aes
trabalhistas.
Controle
Obter do segundo contratado um recibo de quitao.
Reavaliar o modelo de contrato para evitar aes trabalhistas futuras.
2.6. O prprio usurio, ao emitir o pedido de compra, vem incluindo a indicao do
fornecedor e o preo por ele cotado, sem justificar a opo por determinada
marca ou pelo fornecedor. A rea de compras efetiva as aquisies baseadas
apenas nos dados obtidos pelos usurios.
Em outras situaes a Unidade enviou solicitao de pagamento de despesa j executada
sem uma justificativa para tanto, no observando, assim, a rotina de prvia cotao de
preos:
Risco
Pagar mais caro.
Ilegalidade.
UNICAMP
126
Controle
Pesquisa de preos em pelo menos trs fornecedores (e no apenas em um).
As aquisies, mesmo aquelas de baixo valor, devem ser precedidas de pesquisa de
mercado, e sem indicao de marca, modelo ou outros aspectos, que possam direcionar o
procedimento de seleo.
Manual do Executor (FUNCAMP) item 1 e 1.1, e conforme inserido no corpo do formulrio de
compras.,
Solicitar FUNCAMP que efetive as aquisies mediante pelo menos trs cotaes,
assegurando-se quanto seleo da melhor proposta.
2.7. Aquisio de material permanente com recursos provenientes de Suprimentos de
Fundos FUNCAMP.
Risco
Contabilizao indevida.
Denncia de apropriao indbita.
Controle
Orientar Executor e Apoio Administrativo da Unidade.
Item 5. da pgina 21 do Manual para o Executor de Convnio Funcamp, vedado o uso
do suprimento para pagamento de materiais permanentes...
3. Contratos Limpeza
3.1. Periodicidade e distribuio diria das tarefas so estabelecidas informalmente
Risco
Frustrao do usurio
Conflito entre responsvel e tcnico de limpeza.

UNICAMP
127
Controle
Elaborao formal de um planejamento das atividades, feita em conjunto pelas partes
envolvidas;
Ampla divulgao entre os usurios.
3.2. Ausncia de registro das ocorrncias.
Risco
No poder cobrar formalmente o cumprimento do contrato
Frustrao do usurio
Prejuzo financeiro da Universidade
Controle
Registro formal das reclamaes dos usurios e respectivos encaminhamentos na planilha
de avaliao de servio.
Dar satisfao ao usurio.
Divulgar e aplicar as clusulas de controle de qualidade previstas no contrato.
3.3. Falta de esclarecimento sobre os servios devidos pela contratada.
Risco
Usurios insatisfeitos com a qualidade dos servios executados.
Controle
Divulgao das obrigaes e direitos contratuais aos usurios.
3.4. Quantidade de Funcionrios Disponibilizados, Inferior Contratada.
Risco
Frustrao do usurio.
Acusao pelos concorrentes de favorecimento a um fornecedor.
Pagar mais por menos.
Controle
Superviso do controle de freqncia.
Aplicar penalidades.
Contratar por resultados.
UNICAMP
128
3.5. Uso de equipamentos pertencentes Unicamp para execuo de servios pela

contratada
Risco
Acusao pelos concorrentes de favorecimento a um fornecedor.
Aumento das despesas com manuteno dos equipamentos.
Controle
Superviso sobre a existncia e uso de equipamentos da contratada.
Divulgao da proibio de uso de equipamentos da Unicamp por Terceirizados.
3.6. No desinfeco de equipamento de limpeza hospitalar ou laboratorial pelos
terceirizados.
Risco
Aumento dos casos de contaminao.
Frustrao do usurio.
Controle
Superviso do cumprimento das clusulas contratuais.
Registro das ocorrncias.
Aplicao de penalidades.
3.7. Terceirizados sem crach ou uniforme
Risco
Dificuldade na apurao de responsabilidade por dano ou furto.
Responsabilizao indevida de terceirizados.
Controle
Restrio de acesso a pessoal no identificado.

UNICAMP
129
3.8. Uniformes so lavados pelas prprias funcionrias, em suas residncias, e no

diariamente.
Risco
Aumento dos casos de contaminao.
Imagem pblica de falta de higiene.
Controle
Verificao por amostragem.
Instruir o usurio a denunciar.
Instruir o terceirizado quanto aos seus direitos e riscos.
3.9. Terceirizados sem luvas ou botas

Risco
Acidente de trabalho.
Responsabilizao solidria da Unicamp em ao trabalhista.
Controle
Instruir o usurio a denunciar.
Instruir o terceirizado quanto aos seus direitos e riscos.
Exigir comprovao de controle de uso de EPIs
Aplicao de penalidades.
4. Dispensa de Licitao
4.1. Fracionamento de compras
- Finanas e Coordenadoria de Ps-graduao da Unidade comprando o mesmo material.
- Notas fiscais seqenciais, na mesma data, para os mesmos materiais, somando o valor
total de R$9.481,80 (nove mil e quatrocentos e oitenta e um reais e oitenta centavos),
contido em dois processos distintos.
Risco
Pagar mais caro por falta de volume para negociar.
Imagem de descontrole perante o mercado.
Ilegalidade.
Constrangimentos junto ao TCE.
Duplicidade de esforos.
UNICAMP
130
Controle
Centralizao das compras.
Estabelecimento de data (dia do ms) para entrega dos pedidos de compra pelos
departamentos internos, facilitando o planejamento e agrupamento das compras.
Planejamento de suas necessidades, considerando histrico e projeo de demanda.
4.2. Favorecimento de fornecedor
Em sete processos (R$27.300,92) o mesmo ganhador nas seguintes condies:
Num primeiro momento so solicitadas e obtidas algumas cotaes em empresas diversas,
e
Num segundo momento, com data sempre posterior s dos primeiros oramentos, se
obtm proposta com preo inferior ao das firmas do primeiro momento.
Risco
Inconstitucionalidade (impessoalidade, moralidade).
Denncia de favorecimento e formao de quadrilha.
Imagem de corrupo da administrao pblica.
Controle
Negociar desconto com o vencedor encerrada fase de cotao.
Orientar sobre questo tica (no abrir preo fora da competio).
Gerncia verificar datas das propostas.
.
4.3. Apenas um comprador possui experincia em licitao.
Risco
Ilegalidade.
Entraves na formalizao
Sobrecarga de trabalho.
Controle
Treinar outros compradores.
Formar parcerias com outras unidades.
4.4. Tempo de atendimento de um pedido em mdia de 56 (cinqenta e seis) dias ,
entre a autuao do processo e emisso da AF.
Risco
Frustrao do usurio.
Atraso nas atividades do usurio.
Acmulo de processos.
Controle
Rever processo.
UNICAMP
131
4.5. Aquisio de item de estoque do Almoxarifado Central

(cartucho e papel)
Risco
Pagar mais caro que o almoxarifado central.
Imagem de descontrole perante o mercado.
Ilegalidade.
Duplicidade de esforos.
Controle
Compra de itens de estoque s se almoxarifado central informar saldo insuficiente.
Considerar preo do almoxarifado central como referncia para negociao.
4.6. Pesquisa de preos com incidncia dos mesmos fornecedores.

Risco
Ilegalidade.
Inconstitucionalidade (impessoalidade, publicidade).
Pagar mais caro que o mercado.
Acusao de favorecimento prprio e/ou de terceiros.
Controle
Rodzio de fornecedores.
Consultar novos fornecedores nos sistemas pblicos
4.7. Procedimentos de pedido de compra, obteno dos oramentos e recebimento
dos materiais, executados pelo mesmo servidor.
Risco
Denncia de fraude ou irregularidade.
Extravio.
Controle
Segregar os procedimentos:
a)emisso do pedido de aquisio, a cargo do usurio ou departamento requisitante, que
poder indicar provveis fornecedores;
b)Cotao/obteno de oramentos, a cargo Setor de Apoio Financeiro/Compras;
c)recebimento do material, a cargo do almoxarifado da Unidade.

UNICAMP
132
4.8. No juntada da proposta formal da empresa vencedora.

Risco
Denncia de fraude ou irregularidade.
Controle
Orientar e divulgar a obrigatoriedade da juntada conforme Instruo Normativa DGA n
01/002, item 3.3.2.
Assinar Autorizao de Fornecimento (AF) mediante juntada.
4.9. Falta de comprovante de recebimento da AF pelo fornecedor

Risco
Receber diferente do que pediu.
No poder comprovar o que pediu.
Controle
Orientar e divulgar a obrigatoriedade da juntada do comprovante conforme pargrafo 1 do
artigo 3 da Portaria GR-248/98.
Juntada do comprovante, ainda que por fax ou email.
4.10. Ausncia de justificativa de marca
Risco
Pagar mais caro em funo da marca.
Ilegalidade.
Inconstitucionalidade (impessoalidade).
Controle
Registrar em processo justificativa tcnica pela marca.
Juntar comprovante de exclusividade (se for o caso) fornecido pelo fabricante ou rgo de
classe.
Obter no mnimo trs oramentos conforme Instruo Normativa DGA n 01/002, item 3.2.

UNICAMP
133
4.11. Ausncia de juntada do pedido de compra no processo

Risco
Comprar sem o interesse institucional.
Controle
Juntada do pedido conforme Instruo Normativa DGA n 01/002.
Assinar AF mediante juntada do pedido com a identificao do solicitante.
4.12. Nota Fiscal com rasura.
Risco
Fraude.
Controle
Exigir do fornecedor o documento fiscal devidamente preenchido sem erros ou rasuras e se
necessrio a retificao formal.
4.13. Dispensa de aplicao de penalidade ao fornecedor por atraso na entrega, com
justificativa de no prejuzo s atividades dada pela rea de compras.
Risco
Denncia de favorecimento prprio e/ou de terceiros.
Fornecedor voltar a atrasar em futuras entregas.
Controle
Solicitante do material quem declara existir ou no prejuzo s atividades. Aplicar
penalidades a fornecedores que no cumprem prazo.
4.14.
No atualizao da informao de andamento do processo no sistema de
compras.
Risco
Distorcer estatsticas.
Motivar providncias indevidas.
Controle
Orientar reas.
Testar por amostragem.
Sistema de compras com workflow.

UNICAMP
134
4.15. Servidor proprietrio de empresa fornecedora.

Risco
Demisso por justa causa (Estatuto).
Fraude.
Imagem de corrupo interna.
Controle
Confrontar cadastro da empresa com cadastro de servidores.
No cadastrar empresa que tenha proprietrio, acionista ou scio servidor da Unicamp.
5. Patrimnio
5.1. Cada departamento verifica seus prprios bens quando do inventrio.
Risco
Extravio de bem.
Imagem de descaso com o dinheiro pblico
Decises indevidas sobre custeio de manuteno ou reposio.
Controle
Designao formal de comisso rotativa com participao de servidor externo para a
verificao fsica.
5.2. No h formalizao das sadas dos equipamentos dos domnios da Universidade
ou existncia de formulrios mal preenchidos.
Risco
Extravio do bem.
Dificuldade de responsabilizao.
Imagem de descaso com o dinheiro pblico
Controle
Restrio de sada de bens.
Instruo ao servio de vigilncia.
Obrigatoriedade e instruo de preenchimento dos formulrios de movimentao de bens.
5.3. Existncia de bens no localizados.
Risco
Extravio de bens.
Constrangimentos face sindicncia.
Controle
Apurao nos termos da Resoluo GR 89/99 e 143/99.

UNICAMP
135
5.4. Desatualizao das informaes no sistema patrimonial.

Risco
Contabilidade incorreta.
Decises inadequadas sobre custeio e investimento.
Constrangimentos junto ao TCE
Controle
Treinamento e divulgao quanto ao item 45 da Instruo DGA n 29 de 31/01/2002.
Inventrio rotativo e peridico.
5.5. Ausncia de transferncia de responsabilidade patrimonial.
Risco
Responsabilizao indevida.
Controle
Verificao fsica dos bens quando da transferncia de responsabilidade por ocasio de
novas designaes.
Treinamento e divulgao da Instruo DGA n 23 de 08/08/2001 e o item 45 da Instruo
DGA n 29 de 31/01/2002.
5.6. Existncia de bens sem placa patrimonial.
Risco
Extravio de bem.
Impossibilidade de manuteno pela Unicamp.
Imagem de descontrole com o patrimnio pblico.
Controle
Treinamento e divulgao da Portaria GR 45/86 artigo 65, III, b, Instruo Normativa da DGA,
n 21, de 08 de agosto de 2001, Instruo Normativa da DGA n 29, de 31 de janeiro de
2002, item 37.
5.7. Alocao fsica de bens em locais inadequados e existncia de grande
quantidade de bens inservveis.
Risco
Extravio de bem.
Imagem de descaso com o patrimnio pblico.
Controle
Recolhimento desses bens em locais apropriados, seguros, centralizados e de forma
organizada.

UNICAMP
136
Adoo de ao conjunta com a administrao central para

promover eventuais descartes, reduo e/ou eliminao desses itens, atendendo item 13 da
Instruo Normativa DGA n 23 de 08/09/01.
5.8. Cesso de equipamentos sem formalizao concluda.
Risco
Extravio de bem.
Controle
Circularizao peridica para levantamento de bens em poder de terceiros.
Inventrio rotativo e peridico.
5.9. Prdios com acesso livre e poucos vigilantes.

Risco
Extravio de bens.
Dificuldade de responsabilizao.
Constrangimento de servidores por pessoas estranhas.
Controle
Restrio de acesso.
Centralizao do acesso.
Obrigatoriedade do uso de crach.
Orientao a vigilantes e servidores.
5.10. Falta de comunicao de furtos s instncias administrativas.
Risco
Decises de custeio e investimento inadequadas.
Constrangimentos junto auditoria do TCE.
Controle
Orientao e divulgao da Resoluo GR n 143/99 de 21/10/99, art. 1 e citaes do
Tribunal de Contas do Estado.

UNICAMP
137
6. Planto, Horas-extras e Sade Ocupacional

6.1. nico servidor recolhe os cartes, faz o lanamento no sistema, sua conferncia,
e arquiva os documentos, lanando tambm sua prpria freqncia / Horas extras.
Risco
Fraude.
Controle
Segregao de funes (quem faz no lana no sistema).
Superviso de superior hierrquico conferindo lanamentos x dados do carto de ponto.
6.2. Horas-extras pagas a maior do que o carto de ponto; horas-extras lanadas e

pagas durante perodo de frias e sem a devida anotao no carto-ponto.
Risco
Pagamento indevido.
Fraude.
Controle
Critrios de realizao e controle de hora-extra estabelecidos pela comisso para avaliao
de horas-extras, criada pela Portaria GR-55/98, conforme Deliberao CONSU no. 645/97.
Apurao da quantidade de horas extras no realizadas e ressarcimento a Universidade dos
valores pagos indevidamente.
Penalidade (Esunicamp).
Orientar.
6.3. Horas extras anotadas no carto-ponto acima do limite individual autorizado sem o
devido sistema de compensao de horas (Banco de horas).
Risco
Reclamao de direito trabalhista.
Controle
Evitar execuo e lanamento de horas extras acima do limite autorizado.
Se necessrio, adoo de um sistema de compensao de horas, nos termos da portaria
GR-94/98.

UNICAMP
138
6.4. Programador de Sistemas prestando servio

administrativo de atendimento em balco em jornada extra, na Biblioteca da
Unidade.
Risco
Custo maior do que benefcio.
Controle
Reviso das autorizaes para realizao das horas extras na biblioteca.
Anlise sobre a possibilidade de remanejamento de pessoal, visando melhor aproveitamento
do quadro funcional e menor impacto oramentrio possvel.
Servios extraordinrios por pessoal da prpria rea, com vencimentos e atribuies
compatveis.
6.5. Existncia de funcionrios recebendo horas-extras h mais de um ano.

Risco
Reclamao de direitos trabalhistas adquiridos, em especial indenizao prevista no
Enunciado N 291 do Tribunal Superior do Trabalho.
Controle
Analise da real necessidade cumprimento das horas extraordinrias;
Verificar a possibilidade de contratao, remanejamento ou rodzio de pessoal para suprir o
atendimento no perodo noturno.
6.6.
Erros, cancelamentos de informaes, ausncia de vistos no campo de

autorizaes e/ou observaes de cartes pontos e ausncia de assinatura,
sendo que normalmente as observaes so lanadas pelo prprio servidor.
Risco
Conflitos de informaes relativas freqncia e horas extras.
Fraude.
Controle
Correta formalizao das observaes relativas freqncia e horas extras, Relatrio de
freqncia especifico de horas extras vistado pelo responsvel da rea receptora dos
servios.

UNICAMP
139
6.7. No utilizao de Banco de Horas para compensao.

Risco
Aumento desnecessrio das despesas com pessoal.
Controle
Implantar banco de horas.
Verificar artigo 2o. da portaria GR-94/98 e as orientaes do grupo de estudo para reduo
de horas extras criado pela Portaria GR-55/98.
6.8. As horas extras para compensao futura so registradas em controle prprio da

rea de recursos humanos e da superviso. As anotaes de horas compensadas no
demonstram quais dias/horas esto sendo compensados ou qual o saldo de horas. O
controle de horas a compensar no assinado pelo funcionrio.
Risco
Divergncia de informaes entre a freqncia registrada no carto-ponto e o controle da
unidade;
Reclamao de direito trabalhista, prevalecendo para efeitos legais o registro no cartoponto.
Controle
Relatrio de horas a compensar com vistado pelo servidor e pelo superior imediato.
Registro no carto-ponto de horas extras a serem compensadas
Obter na DGRH orientao para controle de horas extras a serem compensadas.
6.9. Agendas mdicas representam, em mdia, 50% (cinqenta por cento) da jornada.
Risco
Pagar mais por menos atendimento.
Denncia de fraude.
Ao do Ministrio Pblico.
Responsabilizao da gerncia.
Controle
Artigo 3o caput e Artigo 3o. nico da Resoluo GR no. 35/02 s podem ser remuneradas
as atividades efetivamente prestadas alm da jornada normal.
Eventuais mudanas de jornadas, cumprimento e pagamento de plantes devem ser
informados e submetidos a DGRH e Administrao superior.
Reviso conjunta com a DGRH e Procuradoria Geral da regulamentao referente ao
Planto Tipo IV (extenso de jornada Resoluo GR no 35/02) de forma que os registros
reflitam com fidedignidade as informaes de jornada e permanncia do funcionrio,
atendendo ou adequando a referida norma.
UNICAMP
140
6.10. Autorizaes de horas-extras fixadas para 24 funcionrios no limite de 21 horas

mensais, dos quais dois estavam em licena, sendo um em licena mdica
prorrogada (cdigo S4) e outro em licena gestante; porm, apenas trs
funcionrios realizaram horas extras, numa mdia de 6 horas/ms cada.
Risco
Decises de planejamento inadequadas.
Controle
Rever planejamento de horas extras em conjunto com a AEPLAN e DGRH, em funo do
histrico de horas extras realizadas e a projeo de demanda no atendimento, favorecendo
um oramento mais preciso.
6.11. Pagamento de plantes a servidores afastados ou em licena prmio.
Risco
Pagamento indevido.
Reclamao de direitos trabalhistas.
Fraude.
Controle
Vedar a realizao de plantes por ocasio de afastamentos ou licenas do servidor
conforme disposto no Artigo 3 da Portaria GR n 192/90.
Orientar gerncias
6.12. Plantonista ao faltar repassa informalmente o pagamento para quem o
substituiu.
Risco
Pagamento em duplicidade.
Pagamento indevido de reflexos (ex: frias, 13o )
Reteno indevida de encargos
Reclamao de direitos trabalhistas pelo substituto.
Controle
Vedar acertos informais.
Orientar sobre possibilidade de pagamento de reposies.

UNICAMP
141
6.13. Realizao de Horas Extras acima dos limites legais, e do

mensal autorizado pela DGRH.
Risco
Controle
Orientar gerncias.
Artigo 231 do Esunicamp e artigo 59 da CLT, estabelece acrscimo mximo de duas
(02) horas dirias.
Planejamento das H.E. avaliando em conjunto com DGRH o histrico de H.E.
autorizadas x efetivamente realizadas x atividades a serem desenvolvidas.
Implementar sistema formal de compensao de horas (Banco de Horas Lei 9.601/98
- 2 do artigo 59 da CLT)
6.14. Servidores com mais de 1000 horas-extras acumuladas, descansando menos de 11
horas entre um dia e outro de trabalho, e descansando menos de 24 horas entre uma
semana e outra de trabalho.
Risco
Perda da sade
Queda da produtividade
Acidente de trabalho
Controle
Orientar gerncias.
CLT Artigo 66 Entre 2 (duas) jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de
11 (onze) horas consecutivas para descanso.
CLT Artigo 67 Ser assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24
(vinte e quatro) horas consecutivas, o qual, salvo motivo de convenincia pblica ou
necessidade imperiosa do servio, dever coincidir com o domingo, no todo ou em
parte.
6.15.
Servidores recebendo Adicional de Insalubridade sem Laudo Pericial, sem

avaliao da sade ocupacional; mudaram de Funo/Ocupao sem laudo
pericial; recebem adicional de insalubridade no possuem registros sobre
avaliao de sade ocupacional.
Risco
Perda da sade.
Queda da produtividade.
Acidente de trabalho.
UNICAMP
142
Pagamento indevido.
Controle
Orientar gerncias.
Solicitar junto DGRH reavaliao das atividades que percebem insalubridade e
emisso do competente laudo pericial de acordo com a NR 15, artigo 195 da CLT e Lei
Complementar n 432/85 artigo 1.
Deliberao CAD-A-03/99, artigo 5 e artigo 9 nico.
A Deliberao CAD-A-03/99 em seus artigos, atribu, em princpio, a responsabilidade
por danos as pessoas, instalaes ou ao meio ambiente, quele que determina a
execuo das atividades e tarefas.
Caso o responsvel pela atividade, ou o seu executor, no esteja ciente a respeito
das necessrias condies de trabalho, dever solicitar aos rgos de Segurana e
Medicina de Trabalho da Universidade parecer tcnico sobre os riscos envolvidos....
(Deliberao CAD-A-03/99, art. 4)
Direo da Unidade, juntamente com a DGRH, desenvolva controles a fim de promover
aes preventivas sobre sade ocupacional.
6.16. Servidor Esunicamp no retornou ao trabalho aps licena mdica.
Risco
Imagem de descaso com o servidor.
Pagamento indevido.
Controle
Orientar gerncias.
Orientar servidores.
Controlar retorno dos servidores estatutrios afastados.
Artigo 183 Finda a licena, o servidor dever reassumir, imediatamente, o exerccio do
cargo, salvo prorrogao..
Pargrafo nico A infrao deste artigo importar na perda total do vencimento ou
remunerao correspondente ao perodo de ausncia e, se esta exceder a 30 (trinta) dias,
ficar o servidor sujeito a pena de demisso por abandono de cargo..

UNICAMP
143
6.17. Unidade com mapa de risco desatualizado.

Risco
Pagamento indevido.
Controle
Orientar gerncias.
Solicitar DGRH e CIPA providncias para elaborao e atualizao anual do mapa de risco
da Unidade, conforme NR-5, item 5.16, letra n.
7. Receitas Prprias
7.1. Pagamentos das Ligaes Telefnicas Particulares em dinheiro ou cheque a um
funcionrio do setor de finanas ficando guardado em uma gaveta para depsito ao
final do ms.
Risco
Extravio.
Controle
Of. Circular DGA n 45/98 estabelece que todo e qualquer recolhimento a ttulo de receita
seja depositado na ntegra diretamente na conta UEC/Movimento.
Assegurar que as ligaes particulares dos servidores sejam identificadas pelos
responsveis (Portaria GR n 25/91, ratificada pela Portaria GR n 118/94).
Orientar.
7.2. Cobrana de percentual de 1% para pagamentos em atraso.
Risco
Prtica no prevista em legislao interna.
Denncia de extorso.
Controle
Pagamento na data pr-estabelecida e em caso de inadimplncia seja observada a Portaria
GR n 176 de 10/09/90, artigo 3, pargrafo nico, letra f.
Orientar.
Valores de receitas contabilizados a menor.

UNICAMP
144
7.3. Pagamento de Cpias Reprogrficas em dinheiro

guardado em gaveta, sendo depositado ao final do ms.
Risco
Extravio.
Controle
Mquinas de uso exclusivamente institucional.
Instalao de um ponto comercial devidamente formalizado pela Prefeitura.
Periodicamente conciliao contador da mquina/solicitaes/comprovante de depsito.
7.4. Mquinas de venda automtica de bebidas quentes cobrando apenas o

correspondente energia eltrica.
Risco
Despesas particulares cobertas com recursos pblicos.
Controle
Artigo 9, da Portaria GR n 04/98, estabelece cobrana tambm pelo consumo da gua.
Orientar.
7.5. Parte do valor compe um caixa interno para pequenas despesas tais como
refeio, bolo, suco e nibus.
Risco
Despesas particulares cobertas com recursos pblicos.
Controle
Orientar.
Valores de receitas contabilizados a menor.

UNICAMP
145
7.6. Mquinas de venda (duas de bebidas quentes e duas de

snaks) amparadas por contrato particular de comodato celebrado com o Grmio
Recreativo e Cultural dos Funcionrios.
Risco
Ilegalidade.
Controle
Prefeitura do Campus cria e formaliza a cesso do espao fsico conforme Portaria GR
140, de 27/10/95.
Institucionalizao do critrio de comisso na venda com possibilidade de reverso da
receita ao Grmio Recreativo e Cultural dos Funcionrios.

UNICAMP
146
FERRAMENTAS
Benchmarking
Campo de Fora

UNICAMP
147
BENCHMARKING
Nos ltimos anos a prtica do benchmarking tem sido usada por muitas organizaes
como um mtodo para ajustar o objetivo de seus esforos de melhoria. O termo
benchmarking vem da topografia e se refere a um marcador de posio previamente
determinada, que pode ser usado para estabelecer uma nova posio.
Benchmarking o processo de identificao e aprendizado das melhores prticas ou
dos melhores desempenhos de outras organizaes, para identificar potenciais para
mudanas para melhorias. Segundo Sorio, em seu artigo O que Benchmarking?, este
conceito originou-se da palavra japonesa dantotsu que significa lutar para tornar-se o
melhor do melhor, com base num processo de aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar pontos fortes dos concorrentes, tendo se enraizado numa nova
abordagem de Planejamento Estratgico e produzido resultados impressionantes em
companhias como a Xrox, a Ford e a IBM.
De forma mais simples, benchmarking meramente olhar ao nosso redor para
verificar como os outros fazem as coisas e tentar aprender com eles, novas abordagens e
possibilidades. Todos ns podemos aprender com isso e muitas empresas fazem isso de
forma informal. O benchmarking nos d um mtodo formal, com alguma estrutura, para
fazermos observaes e, depois, usar as informaes coletadas para realizarmos melhorias.
O benchmarking pode comparar como as coisas so feitas diferentemente (prticas),
ou pode comparar medies feitas em processos (mtricas / indicadores). Normalmente,
ambas so necessrias. Exemplo: podemos olhar como algumas universidades realizam seu
processo de matricular alunos e aprender com essas diferenas ou podemos comparar
algumas medies desse processo, como por exemplo, nmero de alunos matriculados por
hora, para aprendermos com as diferenas encontradas.
Benchmarking ...
Um processo contnuo
Uma investigao que fornece informaes
valiosas
Um processo de aprendizado com outros
Um trabalho intensivo, consumidor de
tempo, que requer disciplina
Uma ferramenta vivel a qualquer
organizao e aplicvel a qualquer processo
Sorio, Washington

UNICAMP
Benchmarking no ...
Um evento isolado
Uma investigao que fornece respostas
simples e receitas
Cpia, imitao
Rpido e fcil
Mais um modismo da administrao
148
O Processo tpico de Benchmarking de 10 etapas

O mtodo de benchmarking, em 10 etapas, definido por Camp (1989) (modificado)
mostrado abaixo:
1 - identificar o que deve ser ;
2 Identificar organizaes comparveis;
3 Determinar o mtodo de coleta de informaes e colet-las;
4 Determinar o atual desvio de desempenho;
5 Projetar futuros nveis de desempenho;
6 Divulgar os resultados apurados e conseguir sua aceitao;
7 Estabelecer objetivos funcionais;
8 Desenvolver Planos de Ao;
9 Implementar aes especficas e monitorar o progresso;
10 Rever as marcas de comparao.
Ao final da etapa 10, melhorias foram realizadas e podemos repetir o ciclo do
benchmarking novamente, tantas vezes quanto desejarmos, voltando etapa 1.
Benefcios do Benchmarking
Um dos benefcios do benchmarking a viso externa que ele traz para uma
organizao. Mesmo numa organizao comprometida com as melhorias, a gerncia interna
da organizao pode no ser capaz de julgar quanta melhoria possvel numa determinada
rea ou processo. O benchmarking tambm pode ser usado, para uma equipe de melhoria
estabelecer as prioridades de seus esforos. Em outros casos, o benchmarking apenas
uma prtica para manter-se a par do que est acontecendo em nossa profisso ou campo de
trabalho. Camp (1989) enfatiza que, frequentemente, podemos aprender como outras
organizaes executam um processo semelhante ao nosso. Por exemplo, os supermercados
foram os primeiros a usar scanners eletrnicos para registrar a sada de mercadorias do
estoque. Uma organizao que pratica benchmarking de maneira ativa descobriria este
mtodo e o adaptaria a outras situaes, mesmo que no fosse do negcio de
supermercado. Por exemplo, controle de peas numa linha de montagem, controle de sada
de medicamentos numa farmcia, etc.
Os processos nos quais os fornecedores e clientes so internos organizao podem
ser particularmente beneficiados pelo benchmarking. Apesar do cliente e fornecedor muitas
vezes concordarem com o que o processo deveria fornecer, isto pode no estar baseado
numa compreenso atualizada das possibilidades. Ambos podem no estar cientes de que
h melhores possibilidades. Nesta situao, uma viso externa, como a fornecida pelo
benchmarking, pode ser particularmente til. Os processos que servem clientes externos
tendem a ter um feedback imediato caso seus servios ou produtos precisem de melhorias.
Os clientes podem informar-lhes de prticas adotadas por outros ou mesmo mudar para um
fornecedor alternativo. Em ambos os casos, a organizao recebe um estmulo externo a
partir do qual aprende. O benchmarking pode fornecer esse estmulo externo s reas da
organizao que normalmente no recm nenhum feedback direto do mercado.
UNICAMP
149
Cuidados no Benchmarking
1 - No copiar simplesmente: o fato do resultado de um benchmarking mostrar algo que
funciona bem numa determinada situao, no significa que isso possa ser copiado
diretamente. Por exemplo, uma empresa A pode gastar muito menos para pagar suas contas
que a empresa B, pelo fato de seu processo possuir menos etapas. Talvez isso se deva ao
fato da empresa A ter construdo relacionamentos com seus fornecedores baseados num
longo histrico de confiana e cooperao. Tais relacionamentos no podem ser construdos
rapidamente. Se a empresa B tentasse adotar o processo da empresa A imediatamente, o
resultado poderia ser desastroso. Este exemplo ilustra o risco de copiar uma parte de um
sistema sem compreender o sistema como um todo. Com freqncia no podemos olhar de
for apara uma empresa e compreender facilmente seus sutis mecanismos internos.
2 - No esquecer que a organizao pesquisada tambm pode ser melhorada: enquanto
uma organizao est tentando chegar, por exemplo, no nvel de desempenho dos seus
concorrentes pesquisados, esses podem estar evoluindo e essa meta nunca ser alcanada.
3 - Ter sempre em mente o que se est querendo melhorar, ou seja, um benchmarking ser
mais efetivo se for usado com um plano de melhoria bem definido. durante a etapa de
conhecimento da situao atual que descobriremos a necessidade de formalmente comparar
nossos processos, produtos ou servios atravs do benchmarking.
4 - Planejar cuidadosamente o projeto de benchmarking, o sucesso dessa empreitada
depende fundamentalmente do planejamento. necessrio considerarmos:
Quais so os clientes do estudo?
Qual o escopo do estudo?
Quais caractersticas sero mensuradas?
Quais informaes sobre o assunto esto facilmente disponveis?
Quem um bom candidato para o benchmarking?
Quais questes especficas precisam ser respondidas?
Qual a melhor maneira de responder a essas questes?
Um benchmarking bem-sucedido exige que uma organizao se sinta confortvel com a
idia que no tem todas as respostas. As pessoas precisam se sentir bem ao aprender com
outras pessoas que so melhores que elas prprias. Muitas vezes, este o aspecto mais
difcil do processo de benchmarking.

UNICAMP
150
CAMPO DE FORA
Em todas as organizaes existem foras trabalhando a favor e contra as mudanas.
Uma anlise simples e sistemtica para estudar essas foras chamada Anlise de Fora
(Lewin, 1947). A tcnica vem do trabalho de Kurt Lewin, que foi o pioneiro no uso da teoria
de campo. Essa tcnica pode ser til nos planejamento de aes para vencer foras
restritivas e apoiar ou reforar foras motivadoras. Assim como os plos de um im atraem
ou repelem um outro m, as foras em ao em um ambiente podem ajudar ou atrapalhar
suas iniciativas para solucionar um problema. Uma melhoria da qualidade sempre vem de
uma mudana, e qualquer mudana criada pelas foras existentes no ambiente. Essas
foras podem impulsionar ou servir como barreira mudana.
Uma anlise do campo de fora:
Fornece uma visualizao de todos os fatores com efeitos positivos e negativos em

ao, permitindo que o sistema inteiro seja compreendido e considerado na definio
das aes ou dos prximos passos.
Encoraja as equipes a pensar em conjunto sobre todos os aspectos necessrios para
tornar permanente uma mudana.
Encoraja as equipes a concordar com a prioridade relativa dos fatores que apiam a
mudana e dos fatores que a impedem.
Ajuda as equipes a concentrar energia em reas especficas
A construo da anlise do campo de foras , de certo modo, como a do diagrama de

causa e efeito atravs do qual o grupo tenta colocar seu conhecimento coletivo em um nico
diagrama. O conhecimento registrado est nas categorias de foras motivadoras e restritivas
para uma questo particular. Agrupamentos lgicos das foras ajudaro a planejar aes
apropriadas.
Roteiro para realizar uma Anlise de Campo de Foras

Antes de comear, voc vai precisar de:
Um facilitador para a equipe
Um flip chart ou quadro branco
Marcadores
Dica:
Assegure-se de reservar tempo suficiente: 20 minutos ou menos para criar o diagrama inicial
e 30 a 60 minutos adicionais para priorizar as foras.

UNICAMP
151
Roteiro:
1. Desenhe um grande T em um flip chart.
2. Identifique a questo e o estado ideal. No espao acima do T, escreva a questo proposta
a ser analisada e descreva o estado ideal. Por exemplo:
Questo: entregas com atraso, pedidos entregues com erro
Estado ideal: entregar os pedidos com maior rapidez e anot-los corretamente
Voc tambm pode identificar uma mudana desejada ou o desempenho desejado. Isso
pode ser qualquer coisa, por exemplo mudar um sistema de computador usado pela
organizao.
Dicas:
Lembre-se de discutir com a equipe a questo e o estado ideal, para esclarecer o
escopo e o objetivo da iniciativa.
Ao fazer isso, seja o mais especfico possvel. Isso o ajudar a determinar se as foras
so razoveis e se voc poder increment-las (as positivas), minimiz-las ou eliminlas (as negativas).
3 - Divida o T entre foras impulsionadoras ou motivadoras e foras inibidoras ou restritivas.
No lado esquerdo da barra vertical, escreva (+) Foras impulsionadoras para representar os
benefcios, oportunidades as foras ou fatores positivos. No lado esquerdo da barra vertical,
escreva (-) Foras inibidoras para representar as restries ou foras ou fatores negativos.
4. Faa um brainstorm das foras impulsionadoras foras que incentivam ou agem a favor da
mudana. Faa um brainstorm sobre essas foras que esto lhe conduzindo situao ideal
e liste-as no lado esquerdo da folha de balano.
5. Faa um brainstorm das foras que esto dificultando seu movimento em direo
situao ideal e liste-as no lado direito da folha de balano. Liste as foras internas e
externas.
Para as foras impulsionadoras voc pode perguntar por: a) Oportunidades; b)

Motivaes; c) Avanos; d) Conhecimentos; e) Facilidades; f) Habilidades; g)
Capacidades.
Para as foras inibidoras voc pode perguntar por: a) Ameaas; b) Fraquezas; c)

Receios/Medos; d) Bloqueios/Resistncias; e) Incertezas; f) Dificuldades; g)
Inabilidades; h) Incapacidades.
Dicas:
As categorias teis para se pensar durante o brainstorming podem incluir foras atuando
nos nveis fsico, lgico e emocional.
Essas foras podem ser atuais ou potenciais, separe-as se necessrio.

UNICAMP
152
6 - Priorize as foras atuais que so motivadoras e as que so

restritivas, organizando as foras impulsionadoras que voc pode fortalecer e as foras
inibidoras que pode remover, permitindo avanar mais rapidamente para o estado ideal.
Desenvolva um plano para reforar as motivadoras e reduzir as restritivas. Quando o plano
estiver completo considere as foras potenciais motivadoras e as restritivas.
Dica: Chegue a um consenso atravs de discusses ou do uso de mtodos de
categorizao.
Consideraes finais
A construo da anlise do campo de foras , de certo modo, como a do diagrama de
causa e efeito atravs do qual um grupo tenta colocar seu conhecimento coletivo em um
nico diagrama. O conhecimento registrado est nas categorias de foras motivadoras e
restritivas para uma questo em particular.
O uso de uma anlise de campo de fora pode ser particularmente til quando as
foras restritivas no so bvias. Frequentemente ser mais fcil reduzir as foras restritivas
do que fortalecer as foras motivadoras.
Para medir seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Todos compreenderam claramente a questo, problema, soluo ou outra rea de
contedo?
Todos compreenderam os termos para a anlise positiva e negativa (custo, benefcio
e impacto)?

UNICAMP
153
Curso de Formao Black Belt - Manual de Melhoria Volumes I e II

IMECC - Unicamp
Camp, Robert C. Benchmarking: The Search for Industry best pratices that
Lead to Superior Performance, Milwaukee, wi: Quality Press (ASQC), 1989.
MOSCOVICI, Fela Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em Grupo, Rio de
Janeiro, Jos Olympio; 2003
Lewin, Kurt. Frontiers in Group Dynamics, Par I: Concept, Method, and Reality is Social
Science, Social Equilibria and Social Change. Human Relation. 1947.
Programa de Desenvolvimento Gerencial PDG UNICAMP
Mdulo 2 Disciplina Melhoria de Processos
Conceitos e Mtodos para Realizar Melhorias; Ferramentas e Mtodos para Organizar
Informaes
Petenate, Ademir J. ; Andrade, Maurcio Calixto
2006.
Sorio, Washington Artigo O que Benchmarking
http://www.guiarh.com.br/z59.htm

UNICAMP
154
...
FERRAMENTAS
CAMPO DE FORA

UNICAMP
155
O MODELO PESQUISA-AO
Um modelo de cincia comportamental aplicada, elaborado pelo psiclogo social Kurt Lewin,
tem sido extremamente til em programas de mudana planejada nas organizaes.
Pesquisa-Ao , ao mesmo tempo, uma abordagem soluo de problemas (modelo
terico) e um processo de resoluo de problemas (conjunto de atividades).
O modelo Pesquisa-Ao compe-se de quatro etapas:
1) Coleta de dados.
2) Diagnstico.
3) Ao.
4) Avaliao.
Na primeira etapa, faz-se o levantamento dos dados relevantes ao problema identificado, utilizandose tcnicas apropriadas.
Na segunda etapa, procura-se identificar as lacunas existentes entre o que e o que
deveria ser, com base nos dados coletados, chegando-se a um diagnstico da situao.
Na terceira etapa, elabora-se o planejamento global estratgico e ttico destinado a
diminuir ou eliminar as lacunas diagnosticadas e implementam-se as atividades planejadas,
as quais produzem resultados.
Na quarta etapa, procede-se avaliao dos resultados, conducente a um
rediagnstico mediante a indagao: Aps as aes realizadas e obtidos esses resultados,
quais as lacunas existentes agora?.
Esta ltima etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-ao, o qual, por sua vez,
levar a outro ciclo subseqente e assim continuar o processo dinmico, enquanto a
organizao existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada.
A TCNICA
ANLISE DE CAMPO DE FORAS
Quando se enfrenta uma situao-problema, pode-se consider-la como resultante

de foras que atuam em direes opostas. Esta maneira de encarar a situao constitui
uma simplificao da realidade para fins de anlise, pois as foras existentes operam em
direes diversas, em quantidades variveis e inter-relaes em graus diferentes.
Sabendo-se que um corpo ficar imvel quando a soma total das foras que atuam sobre
ele for zero e que se mover numa certa direo determinada por foras em desequilbrio,
pode-se transpor o princpio da mecnica a situaes humanas, em que o comportamento
de indivduos ou grupos tambm constante dentro de certos limites.
Este esquema conceptual de campo de foras elaborado por Kurt Lewin (1951),
com base em modelo da fsica, tem sido um dos mais teis no exame de situaes
UNICAMP
156
grupais. Lewin considerou que qualquer situao psicossocial,

desde a mais simples at a mais complexa, pode ser concebida como um campo de fora
(pessoa/grupo-ambiente-num determinado momento) cuja expresso aparente seria o que
denominou nvel de atividade, ou seja, o equivalente ao zero da mecnica.
O nvel de atividade mantm-se relativamente constante por causa do equilbrio
entre a intensidade total das foras opostas, caracterizando o equilbrio quaseestacionrio.
As foras atuantes so todos os componentes ativos que concorrem para
determinar aquele nvel de atividade especfico, podendo ser internos ou externos
pessoa, grupo ou organizao. As foras atuantes so de dois tipos:
a) foras impulsoras que tendem a elevar o nvel de atividade;
b) foras restritivas que tendem a diminuir o nvel de atividade.
O nvel de atividade o ponto de partida na identificao de problemas e sua
anlise para fins de diagnstico.
A tcnica de anlise de campo de foras consiste em:
1) Identificar as foras atuantes na situao, colocando-as em duas listas:
FORAS IMPULSORAS

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FORAS RESTRITIVAS
157
Exemplos de foras
Identificveis em grupos de treinamento/desenvolvimento
Impulsoras
Restritivas
I Ambientais
Recursos suficientes
Equipamento adequado
Instalaes confortveis
Ambiente prazeroso
Tempo disponvel
Isolamento/privacidade
Presses normais externas

Horrio rgido
Interferncias/interrupes
Equipamento falho
Tamanho do grupo
Ambiente desagradvel
Defensividade
Apatia
Hostilidade
Dependncia do coordenador
Normas ambguas
Silncio
Desorganizao
Faces
II Grupais
Motivao
Cordialidade
Aceitao de diferenas individuais
Ritmo das atividades
Liderana
Confiana recproca
Espontaneidade
Interdependncia

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158
III Individuais
Empatia
Competncia do coordenador
Suporte emocional
Busca de informaes
Troca de experincias
Inovao
Ouvir o(s) outro(s)
Facilitao de comunicao
Objetivos conflitantes
Dominao/manipulao
Rigidez/intransigncia
Timidez
Disputa pelo poder
Alianas em duplas/trios/subgrupos
Evaso
Divergncias pendentes
2) Avaliar a intensidade dessas foras e construir o diagrama de campo de foras.

NVEL MXIMO
5
E
G
F
4
H
3
n
FORAS
RESTRITIVAS
2
NVEL ATUAL
DE
ATIVIDADE
1
2
C
n
3
A
B
NVEL MNIMO
FORAS
IMPULSORAS
4
5
Diagrama do campo de foras.

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159
Os nmeros de 1 a 5 representam a intensidade estimada das foras. Qualquer que seja o

nmero de foras de cada lado, a sua soma algbrica ser zero, caracterizando o nvel atual
de atividade, considerando insatisfatrio e carente de modificao.
3) Caracterizar as foras atuantes.
As foras mais variadas podem ser grupadas em trs categorias principais, conforme seu
relacionamento com:
a) o eu elementos que se referem a mim como indivduo (exemplo: meus esforos
para estabelecer comunicao satisfatria com os outros):
b) os outros elementos que se referem a outras pessoas (exemplo: presso
manifesta ou velada de um subgrupo para uma determinada deciso grupal):
c) o ambiente elemento de natureza no pessoal (exemplo: ambiente fsico da
reunio, tempo disponvel).
As pessoas tendem, em geral, a ignorar ou minimizar seu prprio papel na situao ao
fazerem um diagnstico. Quando as foras referentes ao eu so includas no campo de
foras, aparecem mais freqentemente como foras impulsoras. Outros e ambiente so
vistos mais como foras restritivas. realmente difcil perceber, reconhecer e aceitar o papel
que o eu desempenha como fora restritiva numa situao-problema.
4) Elaborar alternativas de mudanas.

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160
ALTERNATIVAS DE MUDANA
Uma vez determinado o campo de foras, que pode ser feito para alterar o equilbrio
quase-estacionrio?
H duas alternativas lgicas: aumentar a intensidade das foras impulsoras ou
diminuir a intensidade das foras restritivas.
No primeiro caso, alguns resultados podem ser conseguidos a curto prazo, mas, pelas
prprias leis da mecnica, deve-se esperar tambm, um aumento na tenso do sistema, pois
haver tendncia a um aumento de fora igual do lado oposto.
No segundo caso, o nvel de atividade subir sem as conseqncias negativas da
primeira alternativa. Da a resistncia psicolgica em incluir o eu como fora restritiva, pois,
se o indivduo constitui uma barreira para a soluo do problema, ele mesmo ter que mudar,
o que no muito fcil nem simples para um diagnosticador.
H ainda uma terceira alternativa que consiste em identificar foras latentes ou
neutras que existem na situao ou fora dela e que podem ser mobilizadas para atuar como
foras impulsoras. Colocar um novo elemento na situao (atividade, exerccio indagao),
promover uma anlise aqui-e-agora etc. so exemplos de estratgias de mobilizao de
foras latentes para modificao do campo de foras e elevao do nvel de atividade para o
ponto desejado.
Na verdade, esta etapa j ultrapassa a fase de diagnstico, constituindo o primeiro
passo subseqente de planejamento de ao. Entretanto, diagnstico e planejamento de
ao esto inter-relacionados na prtica, s havendo distino entre estas fases e a de
implementao.
A tcnica de resoluo de problemas, qualquer que seja sua abordagem, parte do
diagnstico como base necessria e indispensvel.
A anlise de campo de foras uma tcnica de diagnstico extremamente til para o
planejamento de ao e resoluo de problemas, podendo ser conjugada a outras tcnicas
de resoluo de problemas. Estimula a criatividade ao solicitar identificao de fatores os
mais variados, lgicos e ilgicos, objetivos e subjetivos, racionais e emocionais, que estejam
atuando como foras impulsoras ou restritivas numa determinada situao-ocasio.
Texto extrado do livro: MOSCOVICI, Fel - Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em
Grupo , Rio de Janeiro, Ed. Jos Olympio; 2003

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161
FERRAMENTAS
BRAINSTORMING
DIAGRAMA DE AFINIDADES
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
NOVEMBRO/2007
UNICAMP
163
Brainstorming
O brainstorming, que significa tempestade de idias, uma tcnica de grupo
empregada para incentivar o pensamento criativo, para gerar idias de forma espontnea.
um componente importante de vrias ferramentas da qualidade. Costuma ser utilizado como
a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais ou a gerao de idias para ajudar a
solucionar um problema.
Por que usar esta ferramenta?

O brainstorming proporciona aos membros da equipe um frum para pensarem de maneira
criativa, sem serem julgados. Esse tipo de ambiente ajuda os membros da equipe a:
Expressar suas idias.
Desenvolver idias com maior profundidade, envolvendo as experincias coletivas da
equipe.
Gerar mais idias do que cada indivduo seria capaz de produzir sozinho.
Gerar uma variedade de idias diferentes daquelas que se pensa normalmente.
Antes de comear a usar esta ferramenta

Antes de comear a usar essa ferramenta, voc vai precisar de:
Um facilitador para a equipe. Ele algum que conduz o grupo de discusso,
monitora o ritmo dele e ajuda a equipe a se concentrar no problema ou questo;
Folhas de anotaes ou auto-adesivas (tipo Post-it);
Flip chart ou quadro branco;
Canetas ou lpis.
Instrues detalhadas
1. Defina o objetivo do trabalho ou oportunidade de melhoria.
Exemplo: oportunidade = aumentar o nmero de refeies servidas no almoo do Caf
Gesto por Processos - GEPRO

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164
Dicas:
Defina as regras a serem seguidas;
Prepare o clima do grupo para que a sesso seja descontrada, mas focada no
problema;
necessrio que todos os membros da equipe concordem com o objetivo;
Escreva o objetivo no quadro ou no flip chart, para que todos vejam.
2. Todos geram idias. As idias so geradas em um formato aberto (os participantes
sugerem idias de maneira aleatria), ou num formato
estruturado (o facilitador percorre a sala, solicitando a cada
participante que expresse suas idias regra do basto).
Dicas:
O formato dever ser determinado antes do incio da
sesso de brainstorming.
O formato estruturado oferece a cada participante
uma chance de contribuir
3. O facilitador registra todas as idias no flip chart. O

facilitador dever incentivar os participantes a gerar o maior
nmero de idias possvel.
Siga estas regras ao registrar e gerar idias:

No critique, nem avalie as idias dos outros participantes. (Esse comportamento
inibe a criatividade e cria um ambiente de insegurana para a gerao de idias.)
Registre TODAS as idias apresentadas;
Pare o processo de coleta de idias aps duas rodadas em vazio.
Opcional: mtodo de brainstorming por escrito

O brainstorming por escrito oferece uma abordagem diferente, proporcionando aos
participantes a oportunidade de escrever as idias em vez de apenas diz-las. Como uma
alternativa, os participantes podem escrever suas idias em notas adesivas (do tipo Post-it) e
entreg-las ao facilitador.
O facilitador ento escrever ou anexar todas as idias no flip chart e, em seguida, o
grupo comear a avaliar e a atribuir prioridades s idias. O brainstorming tambm pode
continuar a partir da de forma aberta. O brainstorming por escrito proporciona uma
oportunidade de participar queles que possuem menor eloqncia verbal
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165
4. Avalie e priorize as idias, depois que tiver sido gerada uma quantidade suficiente de
idias.
Combine as idias que se sobrepem e exclua aquelas que o grupo concorda que no
so teis. Complete idias, se possvel.
Vote nas idias para obter um consenso a respeito da prioridade e viabilidade de cada
uma.
Insira nmeros ao lado de cada idia para
criar a lista priorizada.
Sobre o Voto
voto
membro
Conte
de
Voc poder usar uma tcnica conhecida como

plural para atribuir prioridades s idias. Cada
da equipe atribui 10 pontos a uma ou mais idias.
os votos para cada idia e defina as prioridades
acordo com o resultado do grupo.
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso no uso desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
O objetivo foi compreendido com clareza por todos os membros da equipe?

Voc forneceu tempo suficiente para a gerao de todas as idias ou solues
possveis?
As idias geradas so opes realistas de solues?
Todas as idias foram aceitas e registradas sem julgamentos ou crticas?

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166
Diagrama de afinidades
Na criao de um diagrama de afinidades, os membros da equipe geram um grande
nmero de idias sobre uma questo especfica, organizam as idias em grupos e do
nomes aos grupos. Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados
aparentemente no relacionados, uma equipe poder comear a identificar e focar as reas
para melhoria.

O diagrama de afinidades uma ferramenta para organizar e resumir dados
qualitativos (geralmente verbais ou escritos) que tenham alguma afinidade. Esses dados
podem ser originados de uma variedade de fontes incluindo brainstorming, feedback do
cliente, anlise de reclamaes, pesquisas com funcionrios, problemas de produo e etc.
esse mtodo foi desenvolvido no Japo por um antroplogo, Iro Kawakita, quando ele se viu
diante do desafio de ordenar grandes quantidades de dados, aparentemente no
relacionados e finalmente arranj-los para descobrir temas comuns entre os dados.
A utilizao de um diagrama de afinidades apresenta os seguintes benefcios:
Clareia uma situao confusa;

Incentiva conexes no-tradicionais entre idias e questes;
Incentiva a criatividade de todos da equipe;
Quebra barreiras de comunicao;
Permite o surgimento natural de tpicos a serem explorados;
Facilita o conhecimento do contexto;
Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade
excessiva de dados e pela inexistncia de consenso;
Ajuda a equipe a chegar a um consenso e oferece uma oportunidade de direcionar as
iniciativas da equipe de maneira mais eficaz.

Pessoas que possam contribuir para a anlise;
Um facilitador para a equipe (essa ferramenta mais til quando for utilizada em uma
composio de grupo);
Notas adesivas tipo post-it (2-3 pacotes);
Flip-chart ou quadro branco para fixar as notas;
Marcadores (por exemplo: canetas hidrocor ou para transparncias);
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167
Instrues detalhadas
1 - Identifique a questo a ser considerada pelo grupo e escreva-a no flip chart.
Dicas:
Todos os membros da equipe devem concordar com a questo.
Exemplo: Fatores que prejudicam as vendas de caf
2 - Faa um brainstorming, obtendo um nmero significativo de idias. Registre cada idia
em uma nota adesiva, usando letras em negrito.
Dicas:
Evite usar uma palavra s, 4 a 7 palavras funcionam bem.
Uma afinidade "tpica" contm 40 a 60 itens, dependendo da questo.
Se j existirem dados, como feedback de clientes ou problemas de produo, use os
dados em lugar de fazer um brainstorming de novas idias.
Legenda das notas adesivas (Post-it)
Falta um local para as pessoas sentarem do lado de fora
No fica aberto tempo suficiente
Os preos no so apropriados
No h uma variedade suficiente de tipos de caf
Caf jogado fora porque no foi vendido
Materiais de leitura desatualizados desmotivam os clientes em

ficar
Melhorar a aparncia da loja

UNICAMP
168
Fica sem suprimentos
3 - Agrupe os resultados.
Em silncio, os membros da equipe classificam simultaneamente as idias em grupos
relacionados, colocando as notas adesivas em blocos distintos. Cada pessoa dever mover
as notas adesivas para o local que considera mais adequado. No faa perguntas, apenas
mova as notas que, em sua opinio, pertencem a um grupo diferente. Isso encoraja a
participao, a diversidade no pensamento e minimiza o debate.
Dicas:
Os blocos podero conter qualquer nmero de idias - at uma s.
As notas adesivas podero ser movidas tantas vezes quantas forem necessrias at
que o grupo esteja satisfeito com o resultado.
O ritmo da classificao diminuir e, em seguida, cessar, quando todos os membros

da equipe estiverem satisfeitos com os agrupamentos.
4 - Analise os dados, discutindo o relacionamento entre os itens de cada bloco e escolha um

ttulo para cada um dos blocos. Desenhe linhas em torno de cada agrupamento. s vezes
existem agrupamentos relacionados que so agrupados e depois colocados sobre outro
ttulo.
Dicas:
Consiga um rpido consenso da equipe em relao a uma palavra ou frase capaz de
capturar a idia / tema central de cada bloco.
Divida os blocos maiores em subgrupos, se necessrio.
Muitas vezes, o grfico de Pareto utilizado para medir os dados em cada uma das
categorias. Isso ajuda a obter dados quantitativos sobre o problema

UNICAMP
169
O diagrama de afinidades uma maneira til de reduzir grandes quantidades de

informaes a algumas reas de foco para o esforo de melhoria. A ferramenta pode lidar
com questes que so grandes e complexas. O uso da ferramenta pode expandir o
pensamento de uma equipe e ajudar a obter apoio de uma equipe para implementao de
uma mudana.
Avaliao do sucesso
Para medir o sucesso quanto utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Os membros da equipe compreenderam com clareza a questo em discusso?

Os membros conseguem definir com facilidade qual o tema comum que relaciona os
itens em cada categoria?
O diagrama final exibe informaes suficientes a serem utilizadas pela equipe na
prxima etapa?

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170
Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito uma ferramenta que ajuda a identificar causas de
problemas, e no sintomas. Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe (por causa
de sua aparncia) ou diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu inventor). Esse mtodo
foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943 para explicar para um grupo de engenheiros
como vrios fatores podem ser organizados e relacionados.
O diagrama de causa e efeito fornece uma conexo visual entre o problema
observado e todos os fatores que contribuem para ele.

Muito do valor do diagrama de causa e efeito est no processo de cri-lo. O
aprendizado que resulta de quando as partes interessadas se renem para compartilhar e
organizar suas teorias sobre as causas de um problema importante pode levar, por si s, a
aes que aumentam a qualidade. um meio efetivo de compartilhar conhecimentos. Um
diagrama de causa e efeito ajuda uma equipe a identificar e explorar todas as causas
possveis de um problema, visando determinar as verdadeiras causas. Antes de tentar criar
um diagrama de causa e efeito, preciso identificar um problema que servir como ponto
focal da sua iniciativa. Em seguida, voc pode usar tcnicas de brainstorming para gerar
causas possveis. Uma vez concludo, um diagrama de causa e efeito fornece uma base
slida para as tarefas de identificar e escolher solues.
Um diagrama de causa e efeito:
Incentiva os membros da equipe a visualizarem os sintomas e as possveis causas de

um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistmico).
Focaliza as causas do problema e no os sintomas.
Permite que muitos pontos de vista sejam considerados.
Forma um consenso e focaliza as causas atravs do processo de criao do
diagrama.
Compartilha o conhecimento comum sobre o problema.

UNICAMP
171

Um facilitador para a equipe. Essa ferramenta mais til quando for utilizada em
grupo;
Flip chart ou quadro branco;
Marcadores;
Um problema claramente identificado para servir como ponto focal central para a
iniciativa de melhoria.
Lembre-se de que talvez seja necessrio um tempo considervel para criar o diagrama de
causa e efeito, medida que sejam coletados mais dados sobre relacionamentos entre os
problemas e suas causas. Talvez sejam necessrios vrios ciclos de coleta e de anlise de
dados.
Instrues detalhadas
1. Escreva a definio do problema ou o efeito a ser estudado.
Exemplo: O Caf precisa aumentar as vendas dirias

Dicas:
Antes de comear, certifique-se de que o problema foi claramente identificado.
Assegure-se de que o grupo entendeu o problema. Dedique algum tempo para
esclarecer a compreenso de cada um.
2. Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou em um pedao de papel, apontando
a definio do problema.
3. Identifique de trs a seis caractersticas ou classificaes principais de possveis causas

ou fatores que contribuem para o efeito. Essas formaro os principais ramos do diagrama e
ajudaro a direcionar e estruturar a sesso de brainstorming. As categorias gerais que
costumam ser til so pessoas, materiais, mtodos, mquinas, medio, ambiente.
UNICAMP
172
Entretanto, outras categorias podem ser mais apropriadas em casos especficos, baseados
no conhecimento dos participantes.
4. Identifique todas as causas, atravs de uma sesso de brainstorming, criando novos subramos at alcanar um nvel apropriado de detalhamento.
Dicas:
Antes de passar para uma idia ou causa diferente, explore cada causa ou
"ramificao" at sua concluso, usando a tcnica conhecida como "Cinco Porqus".
Reserve tempo suficiente para esgotar essas discusses em extenso e profundidade.
Avalie o quadro completo.
Mantenha o foco na definio do problema, para assegurar que a sesso no se torne
muito ampla.

UNICAMP
173
Nota sobre os "Cinco porqus"

Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu para descobrir as causas que
contriburam para o problema ocorrer.
Continue perguntando por que o problema ocorreu para descobrir nveis adicionais de
causas.
Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a causa mais importante de
cada "ramificao".
5. Identifique as causas mais importantes e priorize-as.
Neste exemplo, o horrio de funcionamento e o pronto atendimento foram as causas mais
importantes das queixas dos clientes.
Lembre-se que uma causa pode contribuir para problemas em vrias reas, por exemplo, as
reclamaes dos clientes pela demora em receber o caf e a ocorrncia de caf tendo que
ser jogado fora so o resultado do nmero muito reduzido de funcionrios cuidando do
servio.

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174
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Sua equipe entendeu o problema que ser analisado?
Sua equipe tem prtica com esta ferramenta? (A utilizao bem-sucedida requer
prtica, pacincia e um facilitador hbil e experiente).
Voc interrompeu freqentemente o processo para verificar o enfoque do grupo e
rever o contedo e o status do mesmo?
Voc identificou as causas corretamente? Para testar seus resultados, faa uma
coleta de dados adicionais e verifique.

UNICAMP
175
Metodologia de Gesto por Processos Manual I

GEPRO Grupo de Estudos de Gesto por Processos PRDU - Unicamp
Novembro, 2003.
http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/GEPRO_Metodo.pdf
Curso de Formao Black Belt - Manual de Melhoria Volumes I e II
IMECC - Unicamp
Programa de Desenvolvimento Gerencial PDG UNICAMP
Mdulo 2 Disciplina Melhoria de Processos
Conceitos e Mtodos para Realizar Melhorias; Ferramentas e Mtodos para Organizar
Informaes
Petenate, Ademir J. ; Andrade, Maurcio Calixto
2006.

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176
...
GRFICOS
FUNDAMENTOS DA ESTATSTICA
GRFICOS MAIS UTILIZADOS
ATIVIDADES 3 CASOS

UNICAMP
177
Estatstica para Melhoria
Sumrio
Contedo
Captulo
Dados e Estatstica
01
Estatstica Descritiva
02
Dot Plot e Histograma
03
Grfico de Tendncia
04
Causas de Variao
05
Diagrama de Pareto
06
Atividades
07

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178
Estatstica para Melhoria

1.Dados e Estatstica
Introduo
Em quase todas as atividades de melhoria de processos necessrio coletar e
analisar dados. Os dados, quando corretamente coletados e analisados possibilitam
aprendizados sobre o processo.
Variabilidade
Um produto ou servio pode ser definido, e avaliado, a partir de caractersticas de
qualidade que so medidas no produto ou servio. Dois itens produzidos nas mesmas
condies no so, em geral, idnticos, com respeito s caractersticas de qualidade
consideradas. Variabilidade inerente aos processos.
Estatstica
A Estatstica um conjunto de conceitos e tcnicas utilizadas no planejamento da
coleta de dados e na sua anlise, visando resolver problemas reais. Os mtodos estatsticos
so desenvolvidos para lidar com a incerteza e a variabilidade e fornecer subsdios para
processos decisrios onde a incerteza est presente.
Cada vez mais as empresas baseiam suas decises em anlises estatsticas, o que
faz com que os profissionais tenham de adquirir algum conhecimento dessas tcnicas. Sua
aplicao em situaes ou processos em que a incerteza e a variabilidade esto presentes
torna essa disciplina de grande utilidade.
Usos das tcnicas estatsticas
As tcnicas estatstica so em geral utilizados para:
1.Planejar a coleta de dados;
2.Analisar os dados obtidos;
3.Desenvolver mtodos para transformar dados em informaes
4.Desenvolver modelos de predio;
5.Avaliar os riscos envolvidos com as decises que so tomadas.

UNICAMP
179
2. Estatstica Descritiva
Introduo
Quando avaliamos uma caracterstica de qualidade atravs de um conjunto de
medidas da mesma, no estamos interessados em cada medida individual, mas sim no
padro de comportamento como um todo. O padro pode ser caracterizado por alguns
poucos nmeros e grficos que quantificam e exibem informaes importantes.
O sumrio dos aspectos importante de um conjunto de dados chamado de
Estatstica Descritiva. Sob esse nome reunimos um conjunto de tcnicas que visam
condensar os dados atravs de grficos e tabelas que mostram a distribuio dos dados, e
calcular alguns nmeros que indicam a localizao dos dados (mdia, mediana, quartis, etc.),
e outros que medem a variabilidade dos mesmos (amplitude, desvio padro, etc.).
Um dos objetivos desse tipo de anlise descobrir padres no conjunto de dados.
Esses padres revelam importantes aspectos da populao ou do processo e so
geralmente utilizados para realizar diagnstico sobre a populao ou processo. As principais
ferramentas que sero utilizadas so distribuio de freqncia, Dotplot, histograma, grfico
de tendncia, grfico de Pareto e medidas de localizao e de variabilidade.
Medidas de Localizao e de variabilidade
Dois conceitos importantes no estudo de caractersticas numricas, e que so
intensamente utilizados so os conceitos de localizao e de disperso (ou variabilidade).
Medidas de Localizao:
A localizao pode ser caracterizada de vrias formas:
Mnimo
O menor valor observado.
Mximo
O maior valor observado.
O mnimo e o mximo localizam a faixa onde os valores se distribuem.
Mdia Aritmtica
A media aritmtica das medidas da amostra um valor que representa o centro da

distribuio dos valores.

UNICAMP
180
A mdia aritmtica de um conjunto de n valores, como o

prprio nome indica, igual soma de todas as medidas divido por n, o nmero de medidas.
A mdia representada pelo smbolo X .
Mediana
A mediana uma medida alternativa mdia aritmtica para representar o centro da
distribuio. A mediana de um conjunto de medidas um valor M de tal forma que metade
das medidas so menores ou iguais a M e metade das medidas so maiores ou iguais a M.
Exemplo: (para n par) Considere os seguintes valores:71, 70, 70, 72 e 70:
Os valores ordenados so: 70
70
70
71
72
A mediana 70
Exemplo: (para n impar) Os dados abaixo so tempos de vida de 8 clientes (nmero de
dias desde que o cliente obteve o carto).
500
550 550 550 600 700 750 2000
Note que temos 2 valores que satisfazem a condio de ser mediana, o quarto (550) e
o quinto (600) valor na lista ordenada. Nesse caso, definimos a mediana como sendo a
mdia dos dois valores centrais:
Mediana = (550+600)/2=575
A mdia aritmtica desses valores 575.
Observe que se o cliente com 2000 dias estivesse como cliente com 3950 dias o valor
da mediana no se alteraria, mas a mdia aritmtica aumentaria. No ser afetada por valores
extremos uma vantagem da mediana em relao mdia. Quando a distribuio dos
dados simtrica os valores da mdia e da mediana praticamente coincidem. Quando a
distribuio assimtrica a mdia "puxada" na direo da assimetria.
Quase sempre, quando olhamos uma mdia, fazemos algum julgamento de valor. Ao
lermos no jornal a renda mdia de uma determinada comunidade, somos tentados a avaliar
como a sua situao econmica. O valor pode ser alto e mesmo assim a situao social
ser muito ruim. Basta que poucos ganhem muito e muitos ganhem pouco. A mediana no
influenciada por esses valores extremos e, nesse caso, refletir melhor a condio
econmica da comunidade.
Em qualquer relatrio interessante reportar as duas medidas de tendncia central.

UNICAMP
181
Quartis e Percentis
Se o nmero de observaes grande, interessante calcular outras medidas de
posio. Essas medidas so uma extenso do conceito de mediana.
Vimos que a mediana um valor que divide o conjunto de dados em duas partes
contendo 50% dos valores abaixo e 50% acima dela. Por isso, a mediana pode ser chamada
de percentil 50.
Existem outros valores de percentis que so utilizados para localizar a distribuio. So
eles:
1 Quartil (Q1): Divide a distribuio em 25% e 75%;
3 Quartil (Q3): Divide a distribuio em 75% e 25%
Note que o 1 Quartil a mediana da primeira metade dos dados e o 3 Quartil a
mediana da segunda metade.
Este conceito pode ser estendido um pouco mais, e em lugar de 25%, 50% e 75%,
podemos querer calcular percentis 5%, 10%, 90%, 95%, etc.
Seja p um nmero qualquer entre 0 e 1. O 100*p-simo percentil um valor tal que,
depois das medidas terem sido ordenadas, pelo menos 100*p% das medidas so menores
ou iguais a esse valor, e pelo menos 100*(1-p)% das medidas so maiores ou iguais a esse
valor.
Softwares de anlise estatstica calculam percentis utilizando diferentes mtodos, os
quais envolvem algum tipo de interpolao. Por isso possvel encontrar discrepncias entre
os valores calculados por diferentes programas. Essas discrepncias, em geral, no afetam a
anlise.
Medidas de Variabilidade
Como dissemos anteriormente, variabilidade est presente em praticamente todos os
fenmenos estudados. importante entender essa variabilidade, e principalmente saber
quantific-la.
Calcular somente a mdia ou mediana de uma varivel numrica no suficiente para
caracterizar a varivel. Se a idade mdia de duas pessoas 25 anos, as duas pode ter 25
anos ou uma pode ter 1 ano e a outra ter 49 anos. Para distinguir entre as duas situaes
preciso medir a quantidade de variao presente nos dados. A quantidade de variao ou
disperso que existe em uma varivel uma informao importante e pode ser medida.
Observe a distribuio de dois conjuntos de dados com a mesma mdia.

UNICAMP
182
O fator que diferencia os dois conjuntos a quantidade de variao entre eles. Existem
vrias formas de se medir a disperso de um conjunto de dados. As mais comuns so a
Amplitude e o Desvio padro.

UNICAMP
183
Amplitude
A forma mais simples de medir disperso a Amplitude, que nada mais que a
diferena entre o maior e o menor valor do conjunto.
No exemplo acima, a amplitude do Saldo Anterior 1.7 - 1.2 = 0.5.
Desvio Padro
Outra forma de medir a variabilidade, que muito utilizada, o desvio padro.
Considere os seguintes dados
7
1
7
3
7
4
7
7
A soma 365 e a mdia 73. Os desvios em relao mdia fornecem informao

sobre a disperso. Esses desvios esto na tabela abaixo:
3
A soma dos desvios zero (de fato, a soma dos desvios em relao mdia zero
para qualquer conjunto de dados). Desvios com mesmo valor absoluto contribuem da mesma
forma para a quantidade de variao. Para calcular o desvio padro, inicialmente calcula-se
o quadrado dos desvios. Os valores esto na tabela abaixo:
9
1
6
O prximo passo somar os quadrados dos desvios. Nesse exemplo, a soma

igual a 30. Agora divide-se essa soma por 4 (nmero de dados menos 1). O resultado 7.5.
Finalmente, extrai-se a raiz quadrada desse nmero, que nesse caso 2.74. Portanto, o
desvio padro igual a 2.74. A tabela abaixo resume todos os clculos.
Soma
Mdia
73
70
11
73
74
77
365
(x-mdia)
-3
-2
(x-mdia)2
16
DP=
30
2.74

UNICAMP
184
Alguns Cuidados no Uso da Mdia e do Desvio Padro

A mdia e o desvio padro so duas medidas muito utilizadas para sumarizar um
conjunto de dados. Essas medidas so adequadas quando o conjunto de dados bem
comportado, mas podem ser enganosas em muitas situaes. Considere os quatro
conjuntos de dados apresentados abaixo
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Mdia
Desv.
Pad.
Conj
1
40.50
41.50
42.50
43.50
44.50
45.50
46.50
47.50
48.50
49.50
50.50
51.50
52.50
53.50
54.50
55.50
56.50
57.50
58.50
59.50
50.00
5.92
Conj
2
41.64
58.36
42.29
57.71
42.93
57.07
43.57
56.43
44.21
55.79
44.86
55.14
45.50
54.50
46.14
53.86
46.79
53.21
47.43
52.57
50.00
5.92
Conj
3
35.00
37.00
42.00
53.90
53.00
50.60
50.50
53.80
52.50
53.60
50.40
52.20
52.70
52.40
52.70
51.40
53.80
52.90
56.81
42.79
50.00
5.92
Conj
4
44.50
45.00
45.50
46.00
46.50
47.00
47.50
48.00
48.50
49.00
49.50
50.00
50.50
51.00
51.50
52.00
52.50
53.00
72.71
49.79
50.00
5.92
Olhando apenas as mdias e os desvios padres, os conjuntos parecem idnticos. O

grfico de todas as observaes, separadas por conjunto, mostra uma situao bem
diferente e mostra claramente que os quatro conjuntos tm uma distribuio bastante
diferente.
Se os dados tm distribuio aproximadamente simtrica em torno de um valor
central e sem pontos aberrantes, ento a mdia aritmtica uma boa representao da
tendncia central. No exemplo acima, o conjunto 4 tem um ponto aberrante, o conjunto 3 tem
pelo menos 2 pontos que esto deslocados em relao aos demais, o conjunto 2 uma
mistura de duas distribuies e o conjunto 1 o mais bem comportado.

UNICAMP
185
Grf ic o dos c onjuntos de v alores

5
CONJ
0
30
40
50
60
70
80
VALOR
Esse exemplo serve para ilustrar o fato de que preciso examinar um conjunto de
dados atravs de vrias tcnicas descritivas, sejam elas numricas ou grficas. Todas as
tcnicas tm suas vantagens e desvantagens, e a utilizao simultnea delas em geral
compensa as desvantagens individuais e permitem uma caracterizao adequada dos
dados.
3. Dot plot e Histograma

Dot plot
O dot plot um grfico muito til para representar a distribuio de uma pequena
quantidade de dados numricos. Dot plot, como o nome indica, um grfico de pontos.
Desenha-se uma linha horizontal com uma escala que contenha a faixa de variao dos
dados da amostra. Cada observao contribui com um ponto no grfico. Se um valor aparece
mais de uma vez, ento os pontos so empilhados, tantas vezes quantos forem os valores
repetidos.
O grfico permite observar algumas caractersticas de um conjunto de dados como o
centro e a variao. Alm disso, permite identificar com facilidade pontos desgarrados ou
aberrantes. Outra grande vantagem do dot plot a possibilidade de comparar visualmente
diversas situaes, como em situaes em que os dados so provenientes de estratos
diferentes.
A tabela abaixo contm o tempo de set up de trs mquinas similares. O set up foi
realizado 10 vezes em cada mquina.
m
aq1
m
aq2
1
,58
2
,22
1
,52

UNICAMP
1
,03
1
,55
1
,43
0
,58
,47
,28
1
,29
,40
,04
m
aq3
1
,02
2
,50
1
,00
186
2
,03
1
,20
2
,20
,06
1
,33
2
,01
1
,04
2
,40
2
,23
1
,55
2
,23
0
,70
Dotplot for tempo
Dotplot for tempo
maquina
maq3
0,5
1,5
2,5
maq2
tempo
maq1
0,5
1,5
2,5
tempo
1
,54
2
,57
0
,55
Os grficos abaixo mostram dot plot de todos os dados e o dot plot comparativo por
mquina. Dessa forma possvel perceber as diferenas de comportamento entre as
mquinas, principalmente da mquina 3 em comparao com as mquinas 1 e 2.
O dot plot til em vrias situaes:

1. Quanto a amostra contm poucos valores (caso em que o uso do histograma no
adequado)
2. Quanto necessrio comparar duas ou mais situaes (amostra estratificada)
UNICAMP
187
Lembre-se: quando os dados forem coletados de forma

seqencial, use o grfico de tendncia em conjunto com o grfico dot plot.
Distribuio de freqncia e Histograma
Considere o conjunto de dados que contm o nmero de atendimentos dirio em um
ambulatrio de um hospital universitrio.
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
N_atend
197
192
232
214
193
185
230
232
208
204
215
202
208
181
243
Dia
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
N_atend
219
191
203
210
200
197
176
205
180
205
200
170
182
205
181
Dia
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
N_atend
213
198
188
203
215
223
190
185
195
171
207
202
192
195
213
Dia
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
N_atend
196
206
198
193
189
216
240
200
204
204
191
178
175
237
211
Em geral, no estamos interessados em examinar cada valor individual da amostra.

Uma outra forma de analisar os dados construir o histograma dos dados.
Um histograma um grfico de colunas que mostra a distribuio de um conjunto de
dados. O Histograma utilizado para organizar um conjunto de dados e exibi-lo em uma
forma grfica ressaltando a forma da distribuio. No histograma mais fcil visualizar onde
os dados esto em uma escala de medida e quanto de variao existe.
O histograma permite:
1)Sumarizar graficamente um conjunto de dados
2)Comparar os resultados com limites de especificao
3)Verificar quis valores ocorrem com mais freqncia
4)Verificar se existe alguma medida discrepante
5)Verificar se a distribuio simtrica ou assimtrica
6)Diagnosticar problemas com o processo que produziu os dados
Distribuio de freqncia do nmero de atendimentos
Interv. de
Pt.
Freq Freq.
Porc. Porc.Acum.
classe
Mdio
Acum
165<=x<175
170
0.03
0.03
175<=x<185
180
0.12
0.15

UNICAMP
188
185<=x<195
190
11
20
0.18
0.33
195<=x<205
200
17
37
0.28
0.61
205<=x<215
210
12
49
0.20
0.81
215<=x<225
220
54
0.08
0.89
225=<x<235
230
57
0.05
0.94
235<=x<245
240
60
0.05
0.99
Histograma: N_atendimentos
18
16
14
Frequncia
12
10
8
6
4
2
0
170
180
190
200
210
N_atendimentos
220
230
240
Anlise do Histograma
O histograma fornece uma impresso visual da distribuio das observaes de
uma varivel. Alguns aspectos devem ser observados em um histograma, pois eles revelam
caractersticas importantes sobre a amostra:
Simetria A distribuio das observaes pode ou no ter um eixo de simetria. Se
tiver, a distribuio simtrica, caso contrrio assimtrica, sendo que a assimetria pode ser
esquerda (negativa) ou direita (positiva). Muitas tcnicas estatsticas pressupem
UNICAMP
189
simetria para que suas aplicaes sejam vlidas. Dados

econmicos, em geral, apresentam distribuio assimtrica positiva.
Moda Se a amostra retirada de uma populao bem definida, ento a freqncia
dos intervalos de classe crescem at um certo valor e depois decrescem. Nesse caso
dizemos que a distribuio unimodal. Se a distribuio apresenta mais de uma moda,
indicativo que as observaes provm de mais de uma populao. Caso as populaes
sejam identificadas, interessante fazer uma anlise separadamente cada uma das subpopulaes envolvidas.
Continuidade Se o nmero de intervalos de classe for escolhidos de forma
conveniente, o histograma no deve apresentar buracos. Caso eles apaream, indicativo
de algum problema com os dados do processo.
Pontos extremos Em condies normais, no existem observaes desgarradas
(outliers) das demais. A presena de pontos extremos pode indicar vrios problemas: erro na
anotao do valor, erro na digitao do valor, presena de elementos no conjunto de dados
que no fazem parte da populao em estudo, etc. Pontos extremos devem ser sempre
investigados. Nas distribuies assimtricas podemos observar pontos extremos mesmo em
condies normais.

UNICAMP
190
Comparao dos resultados de um processo com

limites de especificao. Se os limites de especificao (quando existirem) forem
desenhados no histograma, possvel identificar visualmente a quantidade de itens que

esto sendo produzidos fora de especificao.
O histograma uma tcnica que auxilia o diagnstico. Se tivermos padres formados
do que normal em um determinado processo, o histograma, assim como uma radiografia
para um mdico, permite identificar se alguma anormalidade est presente.
O histograma o dot plot so tcnicas semelhantes e podem ser utilizadas para a
mesma finalidade. O dot plot mais conveniente quando a quantidade de dados pequena e
quando queremos comparar situaes. O histograma mais conveniente quando a
quantidade de dados grande, mas no adequado para fazer comparaes entre duas ou
mais situaes.

UNICAMP
191
4. Grfico de Tendncia
muito comum a situao em que os dados sobre uma varivel so coletados ao
longo do tempo. O Grfico de Tendncia uma ferramenta adequada para analisar dados
com essas caractersticas. O Grfico de Tendncia obtido colocando-se no eixo vertical a
varivel sendo analisada e no eixo horizontal a varivel relacionada com o tempo.
Grficos de Tendncia so muito teis para ganhar entendimento sobre o sistema de
variao que est atuando no processo, revelar ciclos, tendncias ou mudanas de
desempenho.
Exemplo: Vinte e oito pedidos foram processados por uma empresa e o tempo de
processamento de cada pedido foi medido. Os dados esto na tabela abaixo.
Pedido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
tempo 27 23 28 26 26 27 24 22 27 26 29 27 27 25
O grfico de tendncia do tempo est na figura abaixo
Grfico de Tendncia: tempo
29
28
tempo
27
26
25
24
23
22
1
7
8
Pedido
10
11
12
13
14
Aplicaes
O Grfico de Tendncia tipicamente utilizado para:
1.Identificar problemas/oportunidades
2.Determinar potenciais causas de problemas
3.Acompanhar resultados
4.Identificar ciclos e efeitos sazonais
5.Verificar o impacto de mudanas no processo
O grfico de tendncia um grfico simples, onde o eixo horizontal mede o tempo e o
eixo vertical representa a medida de um evento.
O grfico de tendncia :
1.Simples
2.Fcil de construir, utilizar e entender.
UNICAMP
192
3.Apresenta os valores dos pontos de dados ao longo do

tempo.
4.Aponta momentos de problemas no processo.
5.Mostra como as iniciativas de melhoria esto caminhando para as metas ou objetivos.
A prpria simplicidade do grfico o que o torna to poderoso. Todas as
pessoas ligadas ao processo podem usar e entender um grfico de tendncia.
O Grfico de Tendncia uma ferramenta adequada para avaliar se mudanas em
um processo resultam em melhoria;
importante identificar a presena de tendncias ou deslocamentos. Elas significam
que no temos um nico processo presente, o que pode invalidar o uso de outras tcnicas
estatsticas.
Muitas vezes o objetivo ao se utilizar um grfico de tendncia identificar ciclos,
tendncias temporais e efeitos sazonais. Nesses casos mais comum denominar o Grfico
de Tendncia de Srie Temporal.
Considere a srie temporal abaixo. A srie apresenta o nmero de passageiros
transportados pelo sistema de transportes publico de uma cidade ( em 1000 passageiros).
Data
JAN
1949
FEB
1949
MAR
1949
APR
1949
MAY
1949
JUN
1949
JUL
1949
AUG
1949
SEP
1949
OCT
1949
NOV
1949
DEC
1949
JAN
1950
N
Data
Passag
112
DEC
1950
118
JAN
1951
132
FEB
1951
129
MAR
1951
121
APR
1951
135
MAY
1951
148
JUN
1951
148
JUL
1951
136
AUG
1951
119
SEP
1951
104
OCT
1951
118
NOV
1951
115
DEC
1951

UNICAMP
N
Data
Passag
140
NOV
1952
145
DEC
1952
150
JAN
1953
178
FEB
1953
163
MAR
1953
172
APR
1953
178
MAY
1953
199
JUN
1953
199
JUL
1953
184
AUG
1953
162
SEP
1953
146
OCT
1953
166
NOV
1953
N
Passag
172
194
196
196
236
235
229
243
264
272
237
211
180
193
FEB
1950
MAR
1950
APR
1950
MAY
1950
JUN
1950
JUL
1950
AUG
1950
SEP
1950
OCT
1950
NOV
1950
126
JAN
1952
FEB
1952
MAR
1952
APR
1952
MAY
1952
JUN
1952
JUL
1952
AUG
1952
SEP
1952
OCT
1952
141
135
125
149
170
170
158
133
114
171
DEC
1953
JAN
1954
FEB
1954
MAR
1954
APR
1954
MAY
1954
JUN
1954
JUL
1954
AUG
1954
SEP
1954
180
193
181
183
218
230
242
209
191
201
204
188
235
227
234
264
302
293
259
A srie temporal correspondente est na figura abaixo. Note que alm da tendncia
crescente ao longo do tempo podemos observar um efeito sazonal com picos em torno de
julho e valores baixos no incio do ano.
Srie Temporal: n_pass
300
n_pass
250
200
150
100
N
JA
49
19
L
JU
49
19
B
FE
50
19
P
SE
50
19
R
AP
51
19
V
NO
51
19
N
JU
52
19
N
JA
53
19
G
AU
53
19
AR
M
54
19
data

UNICAMP
194
5. Causas de Variao
Uma questo delicada a interpretao do grfico. comum as pessoas
considerarem qualquer variao como significante. Gasta-se muito tempo tentando explicar
variao aleatria. Por exemplo:
No semestre passado o ndice de reprovao em Clculo passou de 10% para 12%.
Como isso aconteceu?
Nesse ms o consumo de energia eltrica aumentou em 5%. Precisamos tomar
algumas providncias para reverter essa tendncia no prximo ms.
A teoria de variao nos ensina que a questo relevante : os resultados so
significativamente diferentes? e no os resultados so diferentes?. Grficos de Tendncia
so muito teis para ganhar entendimento sobre o sistema de variao que est atuando no
processo.
Variao sob o ponto de vista do processo
Para que aes em um processo visando a sua melhoria sejam eficazes necessria
uma boa compreenso de variabilidade. Variao devida a dois tipos de causas:
Causas Comuns aquelas causas que so inerentes ao processo no decorrer do
tempo, afetam a todos que trabalham no processo e afetam todos os resultados do processo;
e
Causas Especiais aquelas causas que no so parte do processo durante todo o
tempo ou que no afetam a todos, mas que surgem em funo de circunstncias especficas.
Por exemplo, o tempo que uma pessoa leva para percorrer o trajeto de sua casa ao
trabalho varia ao longo do tempo. As causas de variao podem ser:
Causas comuns
Semforos estarem vermelho ou verde.
Volume de trfego
Pedestres atravessando a rua
Aguardar para fazer converses
Causas especiais
Um acidente
Uma obra em um trecho do caminho
Um pneu furado
Trfego tranqilo por muitos no trabalharem naquele dia.
Um processo que tenha apenas causas comuns afetando os resultados denominado
processo estvel ou sob controle estatstico. Um processo estvel aquele no qual o sistema
de causas para a variao se mantm essencialmente constante ao longo do tempo. Isto no
significa que no haja variao nos
resultados do processo, que a variao seja pequena ou que os resultados satisfaam s
exigncias do cliente.

UNICAMP
195
Um processo cujos resultados so afetados tanto por

causas comuns quanto por causas especiais denominado processo instvel. Um processo
instvel no significa necessariamente algo com grande variao.
Quando as causas especiais so identificadas e removidas o processo torna-se estvel.
O desempenho de um processo estvel previsvel.
Uma das grandes utilidades de um grfico de tendncia identificar se a variao
observada na varivel sendo analisada devida somente a causas comuns ou se esto
presentes causas especiais de variao.
Variao o grande inimigo da qualidade e preciso estar trabalhando constantemente
para reduzir variao nos processos. A diferenciao entre causa comum e causa especial
de variao importante porque as estratgias de melhoria so diferentes para os diferentes
tipos de variao.
Se uma causa especial foi encontrada, necessrio descobrir o que de diferente
aconteceu quando aqueles pontos foram coletados. Algo especial aconteceu, e necessrio
descobrir o que foi e desenvolver uma ao especfica (eliminar a causa, desenvolver um
plano de contingncia, incorporar de forma definitiva ao processo, etc).
Se somente causas comuns de variao esto presentes e a quantidade de variao
presente grande, necessrio atuar nos fatores que esto presentes o tempo todo no
processo, ou seja, precisa fazer mudanas no sistema que gera os resultados.
Em atividades de melhoria de processos, necessrio primeiro eliminar as causa
especiais de variao antes de atuar para reduzir a variao devido a causas comuns.
Regras para identificar causas especiais
Embora causas especiais de variao sejam difceis de prever, a ocorrncia delas
facilmente identificvel se tcnicas apropriadas forem utilizadas.
Caso no existam causas especiais de variao atuando no sistema, o padro do
Grfico de Tendncia de pontos dispersos sem padro identificvel, com a linha mdia e a
quantidade de variao praticamente constante ao longo do tempo. Qualquer padro
identificvel uma indicao de ocorrncia de causa especial. Um padro identificvel algo
que ocorre com baixa probabilidade se o processo s tem causas comuns de variao. A
seguir so apresentadas algumas regras que podem ser utilizadas para identificar a
ocorrncia de causas especiais.

UNICAMP
196
8 ou mais pontos em uma linha do mesmo lado

da linha mediana indicam uma mudana no processo
6 ou mais pontos em uma linha aumentando ou

diminuindo continuamente indicam uma tendncia
(comece a contar no ponto onde a direo
muda.)
14 pontos ou mais pontos numa seqncia

alternando para cima e para baixo indicam
interferncias de operador
Um ou mais pontos muito afastados dos demais

indicando que h algo de diferente com esses pontos.

UNICAMP
197
A ocorrncia de um sinal indica apenas que uma possvel

causa especial se fez presente, mas no diz qual a causa. Alm das medidas de
desempenho, preciso reunir outros dados sobre o processo como mudana de matria
prima, reparo de mquinas, troca de operadores, queda de energia e outras ocorrncias que
auxiliem na anlise da causa especial para que seja possvel trabalhar na sua remoo ou
preveno.
Durante a coleta de dados histricos, preciso definir o intervalo de tempo a ser usado.
necessrio reunir dados suficientes para exibir o comportamento do processo a longo
prazo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para estabelecer para
que se formem padres que sirvam como referncia para o desempenho do processo;
Nem toda causa especial ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no processo.
Nesse caso devemos buscar sua causa para possivelmente incorpor-la;
6. Diagrama de Pareto
Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade reduzir perdas provocadas
por itens defeituosos que no atendem s especificaes. Existem muitos tipos de defeitos
que fazem com um produto no atenda s especificaes. Concentrar esforos no sentido de
eliminar todos os tipos de defeitos no uma poltica eficaz. Geralmente, alguns poucos
tipos de defeitos so responsveis pela maioria das rejeies, e mais eficaz atacar as
causas desses poucos defeitos mais importantes. Essa abordagem j foi proposta por J. M.
Juran, um dos pioneiros da Qualidade. Ele estabeleceu uma regra hoje conhecida como a
regra dos poucos vitais e dos muitos triviais. Para identificar os poucos vitais ele props
a utilizao de um diagrama conhecido como Diagrama de Pareto. O diagrama
basicamente um histograma da distribuio dos defeitos pelos tipos, ordenado em ordem
decrescente de freqncia de ocorrncia.
O grfico de Pareto deve seu nome a Vilfredo Pareto (1848-1923), economista italiano
do sculo 19, que foi pioneiro no esforo de enunciar uma lei de distribuio de rendimentos.
Em essncia, ele descobriu que 80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da
populao. O termo se tornou amplamente usado na indstria depois de sua proeminncia
nas Mesas Redondas de Gerenciamento conduzidas na Universidade de Nova Iorque no
incio da dcada de 40. Ele mostra a importncia relativa de diferentes causas de um
problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados
primeiro.
Essa ferramenta baseia-se no princpio de Pareto, que sugere que geralmente um
problema resultado de um nmero relativamente pequeno de causas. O princpio de
Pareto, tambm conhecido como regra de 80/20, diz que das muitas causas de um
problema, 80% so triviais e 20% so vitais.

UNICAMP
198
Alguns exemplos nos quais ele pode ser til para classificar
problemas so:
Uma pea montada falha em um teste devido a um componente com defeito.

Lotes de produtos qumicos podem estar abaixo do padro para muitas especificaes
diferentes.
Cobranas podem estar incompletas devido falta de muitos tipos de informao.
H vrios tipos de problemas que os hspedes experimentam em um hotel.
A tabela abaixo apresenta o resultado de uma pesquisa feita com pacientes em um
hospital. O Grfico de Pareto apresentado a seguir. Observa-se que trs categorias
representam 75% das reclamaes.
Motivo de reclamao
Cdigo
do motivo
outros A
Aborrecimento com
pacientes/visitantes
Atrasos para exames
Barulho
Falta
de
atendimento
campainha
Respostas inadequadas s
perguntas
Servio
de
alimentao
precrio
Tratamento rspido por parte
do corpo de funcionrios
Todos os outros

UNICAMP
nmero
13
B
C
D
21
15
27
102
117
83
21
199
Pareto Chart of Codigo do motivo

400
100
Count
60
200
40
100
0
Codigo do motivo
Count
Percent
Cum %
Percent
80
300
20
F
117
29.3
29.3
E
102
25.6
54.9
G
83
20.8
75.7
D
27
6.8
82.5
B
21
5.3
87.7
H
21
5.3
93.0
C
15
3.8
96.7
A
13
3.3
100.0
O eixo vertical esquerda para freqncia de ocorrncias (altura das barras) e o eixo
vertical direita para propores.
Construo do Grfico de Pareto
Um grfico de Pareto requer dados. Antes de comear a usar essa ferramenta, voc
precisa:
Definir um problema especfico. (Voc coletar os dados para esse problema)
Listar as causas (categorias) que podem estar provocando o problema. As
categorias podero j estar definidas, se voc estiver usando dados existentes, ou
geradas atravs de um brainstorm com a equipe.
Determinar uma medida comum para comparar as categorias.
Definir o perodo de tempo durante o qual os dados sero coletados. Escolha
um perodo que seja suficiente para representar a situao, mas lembre-se de que os
estudos muito longos nem sempre significam informaes melhores.
Coletar dados referente ao problema, caso eles ainda no existam.
Atribuir responsabilidades aos membros da equipe para coletar os dados
necessrios.
Uma vez que tenham sido coletados dados suficientes (pelo menos 30 ocorrncias),
ordene as classificaes de dados por freqncia de ocorrncia.
Construa o grfico de Pareto como se segue:
Trace os eixos vertical e horizontal.
Use o eixo horizontal para classificaes. Ordene as classificaes colocando as que
ocorrem mais freqentemente na extrema esquerda e as menos freqentemente na extrema
direita (se existir uma categoria outros melhor coloc-la na extrema direita, a despeito da
freqncia).
Use o eixo vertical para a freqncia de ocorrncia (ver discusso posterior para outras
escalas para o eixo vertical).
Trace as barras para cada classificao at a posio apropriada no eixo vertical.
UNICAMP
200
O princpio de Pareto
A primeira coisa a se checar em um Grfico de Pareto se o princpio de Pareto se
aplica. Umas poucas categorias devem ser responsveis pela maior parte dos problemas.
Se voc encontrar isto
Ento...
O Princpio de Pareto se aplica:
uma
ou
algumas
categorias
responsveis
pela
maioria
dos
problemas. Concentre os esforos de
melhoria no topo de uma ou duas
barras
O Princpio de Pareto no se aplica:

as barras so todas de alturas
semelhantes. Procure por outras
maneiras de categorizar os dados, ou
procure por um diferente tipo de dado
para este problema.
Cuidado ao construir o Grfico de Pareto

A altura do eixo vertical esquerda deve ser um pouco maior do que o nmero total
de ocorrncias. Observe abaixo o que pode acontecer quando esse princpio no for
seguido.

UNICAMP
201
Se voc encontrar isto
Ento
O eixo-Y s to alto quanto a barra
mais alta. A altura das barras vista em
relao barra mais alta, no em relao
ao nmero total de problemas
80
60
40
20
0
250
Quando corretamente desenhado,

no parece que a Barra A seja realmente
to mais alta do que as outras. Trate como
se o Princpio de Pareto no se aplicasse
(isto , no concentre-se somente na Barra
A).
200
150
100
50
0
A
Estratificao com Anlise de Pareto

Quando os dados so coletados e existe alguma varivel de estratificao, pode ser
interessante utilizar essa informao na anlise de Pareto, a fim de aprimorar a investigao
e focalizar melhor os esforos de melhoria. Por exemplo, se informaes sobre defeitos de
entrega so coletados em todas as subsidiarias e a informao sobre a subsidiria est
disponvel, pode ser interessante quebrar a anlise por subsidiria. Existem pelo menos
trs mtodos que podem ser utilizados para estratificar a anlise de Pareto:
Mostre vrios grficos de Pareto colocando-os lado a lado . (figura A)
Subdivida dentro das barras. Use sombras ou hachuras para distinguir entre as
subclassificaes (figura B). Use o bom senso no que diz respeito a quantas
subclassificaes colocar dentro das barras muitas barras tornam a interpretao difcil.
Coloque as barras representando as subclassificaes lado a lado dentro da

classificao principal listada no eixo horizontal (figura C). Essa tcnica eficaz quando
existem duas ou trs subclassificaes e quando a ordenao das classificaes a mesma
UNICAMP
202
para quase todas as classificaes. As barras adjacentes

representando as subclassificaes devem ser agrupadas e contrastadas por sombreamento
.
O melhor mtodo de estratificao depende de qual mtodo permite que os dados
sejam facilmente interpretados.
Figura A: Grfico de Pareto com Estratificao Grficos Lado a Lado
Figura B: Grfico de Pareto com Estratificao Mtodo da Barra Subdividida
Figura C: Grfico de Pareto com Estratificao Barras Adjacentes

UNICAMP
203
Modificaes no Grfico de Pareto bsico

Existem muitas opes para o eixo vertical nos grficos de Pareto. A escala mais
comum a do nmero de ocorrncias. Trs alternativas importantes so:
Valor monetrio
Tempo
Contribuio percentual de cada classificao para o total (tempo, ocorrncias, dinheiro
etc.).
O exemplo da Figura abaixo compara as escalas de freqncia de ocorrncias e tempo.
Nesse exemplo a escala de freqncia de ocorrncias a apropriada se o objetivo for o de
reduzir o nmero de ocorrncias. A escala de tempo apropriada se o objetivo for o de
reduzir o tempo parado.
Ao se decidir sobre onde focalizar os esforos de melhoria usando anlise de Pareto
deve-se considerar cuidadosamente uma escala apropriada. Freqentemente vrios grficos
de Pareto devem ser preparados com escalas diferentes.

UNICAMP
204
Figura : Escalas de Tempo e Freqncia de Ocorrncia em

Grficos de Pareto
Por Tempo
100
Por Ocorrncia
Horas P aradas
Nmero de Ocorrncias
100
80
60
40
80
60
40
20
20
0
C
Classificao
Classificao
Observao: A classificao E uma das poucas vitais em termos de nmeros de

ocorrncias, mas uma das muitas triviais em termos de horas paradas. O oposto ocorre
para a classificao A. A classificao C permanece um foco importante em ambas as
escalas.
Os esforos de melhoria podem ser ainda mais focalizados fazendo-se uma anlise
de Pareto na maior barra de um grfico de Pareto. Repetir esse procedimento, conhecido
como anlise de Pareto de macro para micro, freqentemente leva ao estudo dos aspectos
mais produtivos do processo. A Figura abaixo um exemplo de anlise de macro para micro
nas categorias de lotes abaixo do padro.

UNICAMP
205
Figura: Estreitando o Foco (Macro para Micro)
Importncia da Estabilidade na Anlise de Grficos de Pareto

De forma similar s outras ferramentas usadas para investigar e melhorar processos
(por exemplo, grficos de freqncia), o grfico de Pareto tem que ser usado com
conhecimento adequado da estabilidade da caracterstica medida. Se o processo for estvel,
o grfico de Pareto mostra os importantes modos de falha ou classificaes de problema
produzidos pelo sistema de causas comuns. Se o processo for instvel, deve ser feita a
estratificao dos dados para separar os dados obtidos quando causas especiais estavam
presentes dos dados produzidos por causas comuns. Assim, a anlise de Pareto pode ser
feita para as duas situaes .
Usando Anlise de Pareto com Causas
Os exemplos de Pareto mostrados at agora lidaram com situaes nas quais uma
contagem de algum efeito ou classificao tinha sido feita, tal como o
nmero de entregas atrasadas por fornecedor, ou tipos de deficincias de produto. Nessas
situaes, enquanto tivermos definies das classificaes, o grfico ter um significado
claro para ns. Podemos questionar se as classificaes escolhidas apresentam as
informaes mais teis e podemos questionar a preciso das contagens, mas se estivermos
UNICAMP
206
confiantes nesses dois pontos o grfico de Pareto tem um

significado definido para todos os membros da equipe.
Outro uso do grfico de Pareto o de resumir dados a respeito das causas de um
dado efeito. A Figura abaixo um exemplo comum de um grfico de Pareto para causas.
Apesar de grficos de Pareto para causas serem usados comumente, preciso tomar
alguns cuidados especiais. Como exatamente podemos interpretar esse grfico?
35
30
% Atrasos
25
20
15
10
0
Co rreio
Co mputado r
A ssinatura
Outro s erro s
Recibo s
C dig. vendedo r
Causas
Figura : Causas de Pagamento Atrasado

A determinao de causas requer o julgamento de um perito, algumas vezes
usando ferramentas de qualidade tais como grficos de controle, grficos de disperso ou
planejamento de experimentos. Sempre que declararmos que sabemos a causa de algo
devemos considerar qual o grau de nossa crena.
Ele alto, baixo ou algo no meio?
Quais dados e quais anlises estamos usando para apoiar nossa crena sobre o sistema de
causa? Deve-se notar que entender causas uma coisa bem diferente de simplesmente
colocar uma observao em uma de vrias categorias que ns mesmos fornecemos.
Grandes desperdcios e
perdas podem resultar de pensar que sabemos o sistema de causas quando, de fato, tudo
que tnhamos era uma opinio pobremente fundamentada, tornada ainda mais perigosa por
sua apresentao autorizada como dados em um grfico.
Outro problema surge quando tentamos usar a anlise de Pareto para resumir nosso
conhecimento do sistema de causas. Com freqncia no existe uma causa nica ou
dominante. Por exemplo, um produto pode ter ficado com defeito devido a uma combinao
de matria prima ruim, ferramentas desgastadas e tcnicas operacionais ruins. Mesmo
supondo que somos capazes de produzir uma estimativa razovel para a contribuio de
cada um desses fatores, como relataremos isso em nosso grfico de Pareto? Uma contagem
em cada categoria? Uma contagem de um tero (1/3) em cada categoria? Freqentemente
UNICAMP
207
um efeito ser causado por uma interao de causas. Por

exemplo, um processo pode ser capaz de produzir um bom produto com matrias primas de
qualidade inferior ou com uma ferramenta j meio gasta, mas o processo produzir defeitos
quando ambos estiverem presentes ao mesmo tempo. Como listaramos as causas desse
efeito? Essas so questes que tm que ser consideradas cuidadosamente antes de se usar
um grfico de Pareto para resumir conhecimentos sobre o sistema de causa.
Resumindo, se voc vir um grfico de Pareto que mostra causas seja
particularmente ctico. Em que bases as causas foram determinadas? Como que as
combinaes de efeitos foram registradas? Como que as interaes de efeitos foram
registradas? O quo certo voc est de que estas de fato representam o grfico de Pareto
das causas?

UNICAMP
208
7. Atividade

UNICAMP
209
Estudos de 3 casos
A seguir so apresentados vrios estudos de casos.
Explore-os usando tcnicas bsicas de descrio de dados e relaes entre variveis.
Use o seguinte procedimento:
PLAN
Estabelea um objetivo para o estudo
Crie perguntas, faa predies, identifique tcnicas apropriadas para responder as
perguntas.
DO
Coletar os dados ( j foi feito)
STUDY:
Aplique a tcnica. Verifique se foi possvel responder pergunta.
Responda a pergunta. O que voc aprendeu?
ACT:
O que se faz com o que se aprendeu? Quais so as aes?Trs casos a seguir:

UNICAMP
210
Estudo de Caso 1:
Estudando Absentesmo
Sr. Pedro de Lara, Diretor do Departamento de Recursos Humanos de uma Empresa,
resolveu estudar o comportamento do absentesmo de seus 20 funcionrios. A cada semana
ele registra o nmero total de faltas ocorridas.
Semana
Absentesmo (dias de falta)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
2
5
3
7
2
4
6
4
2
4
2
1
2
4
4
5
7
7
8
Total
84

UNICAMP
211
Estudo de Caso 2:
Pareceres no prazo
O Fundo de Apoio Pesquisa de uma universidade exige que toda solicitao de
auxlio tenha um parecer de um professor para que o pedido seja avaliado na reunio.
Quando o processo enviado para o parcerista, ele tem um prazo para devolv-lo. Como
havia reclamaes por parte da comunidade com respeito ao atraso nas decises, o
presidente do conselho resolveu levantar os dados relativos a prazos para devoluo do
processo com parecer. Para os ltimos 18 meses, foram levantados o numero de processos
submetidos e o nmero de processos devolvidos com atraso. Os dados foram separados por
rea: Exatas e Tecnolgicas.
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Totais
Exatas
Nmero de
pedidos
submetidos
42
36
35
40
38
44
39
40
39
41
43
45
40
37
42
40
38
41
720

UNICAMP
Nmero de
pareceres
atrasados
10
5
12
13
4
9
11
9
6
2
4
6
0
3
5
18
12
15
144
Tecnolgicas
Nmero de
Nmero de
pedidos
pareceres
submetidos
atrasados
106
38
93
24
97
30
104
21
100
33
95
19
105
23
105
29
189
19
195
27
200
17
206
21
205
19
110
9
90
11
96
13
103
9
101
6
2300
368
212
Estudo de Caso 3:
Processamento de Ordens de Compra
O Departamento de Compras estava preocupado com erros nas ordens de compra
porque geravam atrasos e retrabalho. O Gerente de Compras decidiu selecionar algumas
das ordens preparadas por cada solicitante durante o ano anterior e revisou essas ordens
com relao aos erros. Sessenta ordens de compra foram selecionadas ao acaso de cada
unidade e foram ento revisados. As ordens com um ou mais erros foram identificadas. Os
seguintes dados foram obtidos no final da semana:
Solicitante Nmero de Ordens
com Erros
1
5
2
0
3
2
4
6
5
7
6
5
7
8
8
4
9
0
10
5
Solicitante
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Nmero de Ordens
com Erros
4
1
3
9
8
4
5
0
6
8
Os erros encontrados nas ordens esto listados abaixo.

Processamento de Ordens de Compra: Tipos de Erros
# OC
Tipo de Erro
# OC
Tipo de Erro
# OC
Tipo de Erro
31
desc. inc. prod
61
# oc invlido
Falta
quantidade
Falta assinatura
32
# oc invlido
Falta quantidade 33
# oc invlido
63
falta assinatura
34
desc. inc. prod
64
# oc invlido
Falta previso
oram
Sem data
35
Falta assinatura
36
endereo
65
errado
falta assinatura 66
diferena no
preo
outros
Outros
37
falta assinatura
desc. inc. prod
38
falta
67
quantidade
falta assinatura 68
9
10
falta quantidade
falta quantidade
39
40
falta assinatura 69
falta assinatura 70
falta quantidade
# oc invlido

UNICAMP
62
sem data
falta previso
oram
213
11
12
13
14
falta
previso 41
oram
# oc invlido
42
# oc invlido
43
15
falta
previso 44
oram
desc. inc. prod
45
16
falta quantidade
46
17
18
falta assinatura
falta quantidade
47
48
19
falta quantidade
49
20
21
falta assinatura
falta quantidade
50
51
22
falta quantidade
52
23
24
falta quantidade
desc. inc. prod
53
54
25
# oc invlido
55
26
27
28
sem data
# oc invlido
falta quantidade
56
57
58
29
falta quantidade
59
30
falta assinatura
60

UNICAMP
# oc invlido
71
falta assinatura
falta assinatura
falta
quantidade
falta previso
oram
endereo
errado
falta
quantidade
# oc invlido
falta assinatura
72
73
falta quantidade
falta assinatura
74
falta quantidade
75
falta quantidade
76
falta assinatura
77
78
falta previso
oram
falta assinatura
falta
quantidade
falta
quantidade
falta assinatura
falta assinatura
79
80
81
falta quantidade
falta previso
oram
falta previso
oram
falta assinatura
falta assinatura
82
falta quantidade
83
84
falta previso
oram
desc. inc. prod
outros
falta
quantidade
falta
quantidade
falta
quantidade
85
falta quantidade
falta previso
oram
falta quantidade
86
87
88
falta quantidade
desc. inc. prod
falta quantidade
89
falta quantidade
90
falta previso
oram
214

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Judul Asli

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GESTO POR PROCESSOS GEPRO

Gesto por Processos GEPRO

O Ciclo PDSA Ciclo de Aprendizado e Melhoria

Gesto por Processos GEPRO

Gesto por Processos GEPRO

Utilizao de ciclos PDSA para testar mudanas

Estudo dos dados com a utilizao de ferramentas de qualidade

Os tpicos a seguir fornecem detalhes adicionais sobre cada etapa do ciclo.

Gesto por Processos GEPRO

Desenvolvimento de um plano de teste em pequena escala

Objetivos especficos e as perguntas a serem respondidas pelo ciclo PDSA.

Possveis objetivos para um plano de testes.

Testes em pequena escala:

Os testes em pequena escala so realizados com a freqncia necessria para ajudar

Gesto por Processos GEPRO

Estudo dos dados

Implementar a mudana proposta

Deciso de implementar a mudana: Se os resultados do teste forem bem-sucedidos,

Gesto por Processos GEPRO

Deciso de abandonar a mudana: Se os resultados do teste forem negativos, negando a

Gesto por Processos GEPRO

GESTO POR PROCESSOS GEPRO

Gesto por Processos GEPRO

uma atividade permanente

Gesto por Processos GEPRO

EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJETOS

Construo de uma casa

EXEMPLO DA RELAO ENTRE ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS E

Gesto por Processos GEPRO

COMO SURGEM OS PROJETOS

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Pode-se observar atravs da figura 1 que as fases apresentam interseco e o nvel

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membro da equipe, para conseguir o comprometimento de todos a fim de garantir o sucesso

comunicao, a distribuio das informaes, os relatos de desempenho para ajudar a

Muitas vezes despreza-se essa fase querendo comear a executar as atividades

Fase de Execuo / Acompanhamento / Re-planejamento

Gesto por Processos GEPRO

Considerando o acompanhamento de todas as questes anteriores, importante estar

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Aps concludas as atividades torna-se possvel a liberao dos membros da equipe,

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PERFIL DE MEMBROS DA EQUIPE

Tm compromisso com as metas

PAPEL DO GERENTE DO PROJETO

PERFIL DO GERENTE DO PROJETO

Planejamento estratgico, ttico e operacional

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Dextra Sistemas, Gerncia de Projetos de Tecnologia de Informao,

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Qualidade dos Servios

vrias razes para o crescente interesse pelos servios.

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A qualidade do servio julgada tanto pelo seu recebedor (o cliente)

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- ou o entrevistado se submeter direo assim proposta, buscando a aprovao