Ps
Ps-Graduao
Gesto do Tempo
Nome:
Cruz Alta/RS
Janeiro de 2012
Instituto de
Ps-Graduao
Sumrio
Sumrio
Anlise do Projeto
1. Gerenciamento de Projetos
4
5
7
9
12
14
14
16
20
20
21
24
28
33
37
4. Nivelamento de Recursos
PERT/COM
1. Introduo
2. Conceitos Fundamentais do Mtodo PERT/CPM
3. Exemplo de Aplicao da Rede PERT/CPM
42
42
46
47
48
49
51
56
5. Otimizando o Sistema
6. Exemplo de Aplicao da TOC
60
62
65
66
69
69
70
71
74
Referncias Bibliogrficas
80
Apndices
Apndice 1 - Tabela da rea sobre a Curva Normal Padro de k ao
Apndice 2 - Exemplos de Grficos Tpicos
Apndice 3 - Currculo e Contatos do Professor
81
82
84
Anlise do Projeto
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1. Gerenciamento de Projetos
Conforme a PMI - Project Management Institute um projeto um esforo temporrio
empreendido para alcanar um objetivo especfico. Eles so semelhantes s operaes em funo
de serem executados por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados,
executados e controlados.
As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm um
carter contnuo e repetitivo, ao passo em que os projetos tm um carter temporrio e nico.
Isso significa que todo projeto tem um incio e um trmino definido e nico e que o produto ou
servio gerado , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes.
Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa ou
milhares delas. Podem exigir poucos dias ou centenas de milhares de horas para serem
concludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou
transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Frequentemente, os projetos
representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas.
Gerenciamento de Projetos, por sua vez, a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas nas atividades definidas no projeto a fim de cumprir seus requisitos,
auxiliando as organizaes a atender as demandas de seus clientes de forma contnua e
sistemtica atravs da padronizao das tarefas rotineiras, reduzindo o nmero daquelas que
poderiam ser esquecidas, assegurando que os recursos disponveis so alocados da maneira mais
eficiente e eficaz, permitindo aos gestores a perceber "o que est acontecendo" e "para onde as
coisas esto indo" dentro das organizaes, bem como a controlar as aes de forma que seu
foco esteja de acordo do objetivo proposto e que as atividades conduzam aos resultados
previamente definidos.
O Gerenciamento de Projetos composto por cinco grupos de processos: Iniciao,
Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e em nove reas de Conhecimento:
Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do
Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicao do
Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e
Servios do Projeto.
O termo Gerenciamento de Projetos no raras vezes utilizado para descrever uma
abordagem organizacional ao gerenciamento de operaes rotineiras. Essa abordagem trata como
projetos muitos aspectos das operaes rotineiras a fim de aplicar as tcnicas de Gerenciamento
de Projetos a elas.
Os trabalhos que geralmente envolvem o Gerenciamento de Projetos so:
Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do
projeto.
1
Satisfao de diferentes interessados (stakeholders ) com diferentes necessidades e
expectativas.
Stakelholdder refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.
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Reduo do nvel hierrquico da organizao com objetivo de reduzir a burocracia, melhor o fluxo de informaes, simplificar os
processos administrativos, aproximar da linha de frente os nveis hierrquicos mais altos etc.
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O PMBOK - Practice Standard for Work Breakdown Structures um manual de gerenciamento de projetos desenvolvido pela PMI
- Project Management Institute e serve como referncia mundial para o tema. A verso utilizada nesta apostila a 4 edio (2008).
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Esquematicamente a estrutura em rvore pode ser visualizada com uma sequncia de ns (atividades, eventos) interligados na
qual um n pode ter mais de um sucessor. A representao esquemtica da estrutura em rvores usualmente coloca a raiz no
topo, com a rvore crescendo para baixo (galhos e folhas). Um organograma e uma rede PERT/CPM (vertical) so exemplos desta
forma de representao.
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Preparao de materiais
Comprar escada
Comprar tinta
Comprar bandeja, rolos e pincis
Comprar esptula
Comprar removedor de papel de parede
Preparao da sala
Remoo do papel de parede antigo
Remoo das decoraes destacveis
Cobrir cho com jornais
Cobrir tomadas com fita
Cobrir mveis com lenis velho
Pintura da sala
Pintar grandes reas com rolo
Pintar rodaps com pincel
Limpeza da sala
Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
Limpar pincis e rolos
Jogar fora jornais
Remover e limpar lenis
A EAP pode ser estabelecida em um contexto mais amplo que gerenciamento do projeto
de trabalho, podendo incluir o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e at
mesmo do escritrio de projetos. Frequentemente existe uma hierarquia de plano estratgico,
portflio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constitudo de diversos projetos
associados contribuir para o sucesso de um plano estratgico.
No h regras para os nveis de decomposio. Quem for responsvel pela decomposio
deve usar o bom senso de parar no nvel no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao
benefcio de controle.
Nvel de Portflio
Portflio
Programa
Construo do
edifcio
Outro projeto
Preparao
do edifcio
Nvel de Programa
Estrutura
Fazer proteo
Fazer escavaes
Pintura
Preparar massa
Assentar tijolos
1 andar
2 andar
3 andar
Impermeabilizao
Massa plstica
Armadura
Concreto
1 andar
2 andar
3 andar
1 andar
2 andar
3 andar
1 andar
2 andar
3 andar
Nvel de Pacotes de
Trabalho
Esquadrias
Formas
Nvel de Projeto
Alvenaria
.
.
.
.
Outro projeto
.
.
Nvel de Atividades
Figura 2. Exemplo dos Nveis de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a partir do Portflio
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A EAP no deve ser confundida com outros tipos de estruturas analticas, usadas para
apresentar as informaes do projeto. Outras estruturas usadas em algumas reas de aplicao ou
em outras reas de conhecimento incluem:
Organograma (ORG): Fornece uma representao hierarquicamente organizada da
organizao do projeto disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com as
unidades organizacionais executoras.
Lista de Preo de Materiais (LPM): Apresenta uma tabela hierrquica das montagens,
submontagens e componentes fsicos necessrios para fabricar um produto manufaturado.
Estrutura Analtica dos Riscos (EAR): Uma representao hierarquicamente
organizada dos riscos identificados do projeto ordenados por categoria de risco.
Estrutura Analtica dos Recursos (EAR): Uma representao hierarquicamente
organizada dos recursos por tipo a ser usado no projeto.
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definindo uma EAP para cada parte do produto, transformando esta parte em um pacote de
trabalho. J um projeto de desenvolvimento orientado a caractersticas se utiliza de uma tcnica
similar, a qual emprega uma estrutura de decomposio das caractersticas e busca a atender a
execuo destas caractersticas. Quando um projeto prov servios profissionais, uma tcnica
comum identificar todas as entregas planejadas para criar uma EAP orientada entrega. As
EAPs que subdividem o trabalho em fases do projeto (por exemplo: Fase de Levantamento de
Dados, Fase de Elaborao do Projeto Preliminar, Fase de Desenvolvimento do Prottipo etc.)
devem assegurar que as fases sejam claramente separadas para uma entrega (por exemplo: um
documento com todos os dados e anlise dos mesmos, um documento de reviso de projeto
preliminar, um documento aprovao do prottipo).
c) Nvel de detalhe (granularidade) e elaborao progressiva
Uma questo a ser respondida na elaborao de qualquer EAP quando parar de quebrlo em elementos menores. Se os elementos finais da EAP so definidos de forma muito
abrangente, pode no ser possvel rastrear eficazmente a performance do projeto. Se os
elementos finais da EAP so muito detalhados, poder tornar-se ineficiente manter o
rastreamento de um nmero exagerado de elementos terminais, especialmente se o plano de
trabalho para um futuro distante.
Um meio termo satisfatrio pode ser encontrado no conceito de elaborao progressiva
o qual permite que os detalhes da EAP sejam progressivamente refinados antes do trabalho ser
iniciado. Uma forma de elaborao progressiva em grandes projetos chamada de
planejamento em ondas sucessivas (parte integrante do item 3.1. Definies das Atividades), o
qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaborao progressiva. Na realidade,
um limite efetivo da granularidade da EAP pode ser alcanado quando ela no maior do que
possvel para se gerar sadas planejveis e os nicos detalhes remanescentes so as aes, exceto
se estas aes sejam definidas para aderir regra dos 100%, a EAP no puder mais ser mais
subdividida.
d) Esquema codificao EAP
comum para elementos EAP serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura
hierrquica. Por exemplo: 1.4.2. Preparar a Massa identifica este item como o 3 elemento da
EAP, pois h trs nmeros separados por ponto decimal. Um esquema de codificao tambm
ajuda os elementos EAP ser reconhecido em qualquer contexto escrito.
e) EAE - Estrutura Analtica da Entrega
Devido a sua simplicidade, a EAP utilizada por muitos desenvolvedores de software,
que produzem e documentam suas anlises atravs do bloco de notas. Entretanto, a metodologia
de desenvolvimento gil de software no , de um modo geral, baseada em projetos e sim em
entregas fracionadas e constantes. Desse modo, surge uma variao da EAP: a EAE - Estrutura
Analtica de Entrega. Essa estrutura herda os princpios da EAP, entretanto, aplicada em outro
nvel do processo, sendo destinada ao planejamento das entregas que compe o projeto como um
todo.
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Atividades so os trabalhos necessrios ou aes efetivas que devero ser executadas para
a concluso de um pacote de trabalho (lembrando que a concluso de cada um dos pacotes de
trabalho leva a concluso do projeto).
Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar a EAP (Gerenciamento do
Escopo do Projeto) identifica as entregas no nvel mais baixo da Estrutura Analtica do Projeto
(EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes so tipicamente decompostos em componentes
menores chamados atividades que representam o trabalho necessrio para completar o pacote de
trabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do
cronograma, execuo e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Implcitos neste
6
Os processos foram descritos conforme estabelecidos no PKBOK (2008), com algumas adaptaes.
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Ferramentas e tcnicas
1. Decomposio
2. Planejamento em ondas
sucessivas
3. Modelos
4. Opinio especializada
Sadas
1. Lista de atividades
2. Atributos da atividade
3. Lista de marcos
Entradas
1.
2.
3.
Ferramentas e tcnicas
1.
So todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Inclui itens
como: cultura e estrutura organizacional, normas internas, infraestrutura, recursos humanos existentes, tecnologias utilizadas,
condies do mercado etc. (conforme definido no Gerenciamento do Escopo do Projeto).
O dicionrio da EAP um componente da definio de escopo detalhada do projeto e usado para verificar se as entregas
produzidas e aceitas esto includas no escopo aprovado do projeto (conforme definido no Gerenciamento do Escopo do Projeto).
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2.
3.
Modelos: Uma lista de atividades padro ou uma parte de uma lista de atividades de um projeto
anterior so frequentemente usadas como um modelo de um novo projeto. As informaes sobre os
atributos da atividade relacionados nos modelos tambm podem conter uma lista de habilidades de
recursos e de suas horas necessrias de esforo, identificao de riscos, entregas esperadas e outras
informaes descritivas. Os modelos tambm podem ser usados para identificar marcos tpicos do
cronograma.
4.
1.
Lista das atividades. A lista das atividades uma lista abrangente que inclui todas as atividades
necessrias no projeto. Inclui o identificador e uma descrio do escopo do trabalho de cada atividade
em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser
executado.
2.
Atributos das atividades. Os atributos ampliam a descrio da atividade atravs da identificao dos
mltiplos componentes associados a cada atividade. Os componentes de cada atividade evolvem
atravs do tempo. Durante os estgios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da
atividade, o ID da EAP e o nome da atividade; quando completos podem incluir cdigos das atividades
e sua descrio, atividades predecessoras, sucessoras, relaes lgicas, antecipaes e esperas (ver item
3.2 subitem 3 de Ferramentas e tcnicas), requisitos de recursos, datas impostas, restries e
premissas. Podem ser usados para identificar a pessoa responsvel pela execuo do trabalho, rea
geogrfica, ou local onde o trabalho tem que ser realizado e o tipo de atividades como nvel de esforo
(NDE), esforo distinto e esforo distribudo. So usados para o desenvolvimento do cronograma e
para a seleo, sequenciamento e classificao das atividades planejadas no cronograma de vrias
maneiras, quando na elaborao de relatrios. O nmero de atributos varia de acordo com a rea de
aplicao.
3.
Lista dos marcos. Um marco um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dos marcos
identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos so obrigatrios, tais como aqueles
exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informao histrica.
Sadas
A EAP e o dicionrio da EAP refletem a evoluo do escopo do projeto conforme ele se torna mais detalhado, at chegar ao nvel
de pacote de trabalho.
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Ferramentas e tcnicas
1. Mtodo de diagrama de
precedncia (MDP)
2. Determinao da
dependncia
3. Aplicao de antecipaes
e esperas
4. Modelos de diagrama de
rede do cronograma
Sadas
1. Diagrama de rede do
cronograma do projeto
2. Atualizao dos
documentos do projeto
Entradas
1.
2.
Atributos da atividade: descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas. Os atributos da atividade podem
descrever uma sequencia necessria de eventos ou relaes definidas de predecessores ou sucessores.
3.
Lista de marcos: descrito no item 3.1 subitem 3 das Sadas. A lista de marcos pode conter datas
agendadas para marcos especficos.
4.
5.
Ferramentas e tcnicas
1.
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10
Este mtodo no consta no PMBOK 2008 (consta do 2004) e foi colocado aqui porque tambm pode ser usado.
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2.
Anlise do Projeto
3.
4.
Sadas
1.
2.
Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no esto limitados a:
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Sucessora
Sucessora
Sucessora
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Predecessora
Sucessora
Antecipao
Esperas (lags): uma espera leva a um retardo (ou atraso) da atividade sucessora. Em
outras palavras, diversas atividades necessitam de um intervalo de tempo aps a
realizao de sua predecessora, no podendo iniciar logo aps a atividade anterior. Por
exemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar
um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa
que a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da
predecessora.
Predecessora
Sucessora
Espera
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1. Lista de atividades
2. Atributos das atividades
3. Calendrio de recursos
4. Fatores ambientais da
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e tcnicas
1. Opinio especializada
2. Anlise de alternativas
3. Dados publicados para
auxlio e estimativas
4. Estimativa bottom up
5. Software de gerenciamento
do projeto
Sadas
1. Requisitos do recurso da
atividade
2. Estrutura analtica dos
recursos
3. Atualizao dos
documentos do projeto
Entradas
1.
Lista de atividades: A lista das atividades do item 3.1 subitem 1 das Sadas identifica as atividades
que necessitaro recursos.
2.
Atributos das atividades: Os atributos das atividades descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas.,
desenvolvidos durante os processos de definio e sequenciamento das mesmas fornecem as entradas
principais de dados para serem usadas na estimativa dos recursos necessrios para cada atividade do
cronograma da lista de atividades.
3.
Calendrios de recursos: Informao sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e
material) esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado (Gerenciamento
dos Recursos Humanos do Projeto e Gerenciamento das Aquisies do Projeto), usada para a
estimativa de utilizao do recurso. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados
estaro disponveis durante o projeto. Esta informao pode estar no nvel da atividade ou do projeto.
Este conhecimento inclui a considerao de atributos tais como a experincia e/ou nvel de habilidade
do recurso, assim como as vrias localizaes geogrficas de onde vm esses recursos e quando
podero estar disponveis. O calendrio de recursos composto inclui a disponibilidade, capacidades e
habilidades dos recursos humanos (Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto). Por exemplo,
durante as fases iniciais de um projeto de planejamento de engenharia, o pool de recursos pode incluir
um grande nmero de engenheiros juniores e seniores
Durante as fases mais futuras do mesmo projeto, contudo, o grupo pode ser limitado a aqueles
indivduos que tm o conhecimento a respeito do projeto como resultado de terem trabalhado nas fases
iniciais do mesmo.
Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais que podem influenciar o processo Estimar os
recursos da atividade incluem, mas no esto limitados a disponibilidade e habilidades do recurso (ver
item 3.1. subitem 1 de Entradas).
4.
5.
11
Os ativos de processos organizacionais fornecem as polticas da organizao executora relativas a pessoal e a aluguel ou
compra de suprimentos e equipamentos que so consideradas durante a estimativa de recursos da atividade. Se estiverem
disponveis, so revisadas as informaes histricas relativas a que tipos de recursos foram exigidos em trabalhos semelhantes de
projetos anteriores.
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Ferramentas e tcnicas
1.
2.
3.
Dados publicados para auxlio a estimativas. Muitas firmas publicam rotineiramente ndices de
produo atualizados e custos unitrios de recursos para um abrangente conjunto de negcios de mode-obra, material e equipamento para diferentes pases e localizaes geogrficas dentro dos mesmos.
4.
Estimativa bottom-up. Quando uma atividade no pode ser estimada com um grau razovel de
confiana, o trabalho dentro da atividade decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso
so estimadas. Essas estimativas so ento agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos
da atividade. As atividades podem ou no ter interdependncias entre si que podem afetar a aplicao e
o uso dos recursos. Se existirem dependncias, este padro de utilizao de recursos refletido e
documentado na estimativa de recursos da atividade.
5.
1.
2.
Estrutura analtica dos recursos. A estrutura analtica dos recursos uma estrutura hierrquica dos
recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos. Exemplos de categorias incluem
mo-de-obra, material, equipamento e suprimentos. Os tipos podem incluir o nvel de habilidade, de
graduao ou outras informaes conforme apropriado ao projeto. A estrutura analtica dos recursos
til na organizao e no relato dos dados do cronograma com informaes sobre a utilizao dos
recursos.
3.
Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no esto limitados a:
Sadas
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comuns, ou seja, neste caso mesmo aumentando a quantidade de pessoas em uma atividade, a
durao dela no influenciada. O primeiro grupo mais comum: aumentando a quantidade de
recursos influencia a durao de forma a diminu-la. Entretanto, no necessariamente de forma
proporcional (figura 5).
Existem outros fatores que influenciam essa relao, como a produtividade e a quantidade
de trabalho (normalmente de pessoas ou mquinas): aumentando estes fatores, diminui a durao
da atividade.
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trabalho necessria para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade
prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o
nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma seja
determinado. Todos os dados e premissas que do suporte estimativa de durao so
documentados para cada estimativa de durao da atividade.
A estimativa do nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do
cronograma pode exigir que se considere o tempo decorrido como um requisito relacionado ao
tipo especfico de trabalho para isso, todos os dados e premissas que do suporte estimativa de
durao devero ser levantados, definidos e devidamente documentados para cada estimativa de
durao da atividade.
A maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para elaborao de cronogramas
lidar com essa questo usando um calendrio de projeto e calendrios de recursos de perodo de
trabalho alternativos que geralmente so identificados pelos recursos que exigem perodos de
trabalho especficos. As atividades do cronograma sero trabalhadas de acordo com o calendrio
de projeto e as atividades do cronograma para as quais os recursos esto atribudos tambm sero
trabalhadas de acordo com os calendrios de recursos adequados.
Alguns momentos a equipe do projeto ter dvida sobre quanto tempo ser necessrio
para executar determinada atividade ou conjunto de atividades. Entretanto, a equipe precisa
fornecer uma estimativa. Para isso, algumas tcnicas so utilizadas para auxiliar a obteno de
boas estimativas:
Utilizar os dados histricos de documentar seu registro: dados que foram
considerados para definir o valor estimado de cada atividade. Algumas organizaes
dispem de sofisticados bancos de dados.
Opinio do especialista: buscar com quem ir realizar o trabalho os valores provveis de
durao da atividade.
Aplicar estimativas paramtricas: em funo das quantidades de trabalho a serem
completadas.
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Aplicar estimativas de trs pontos: com base em trs cenrios distintos. Um otimista
(melhor caso), o pessimista (pior caso) e o mais provvel (to, tmp, tp). A pessoa
responsvel pela estimativa atribui um valor estimado para cada um, e calcula o tempo
esperado pela mdia ponderada.
Inferir baseado na similaridade a outras atividades: com base na comparao com
outras atividades semelhantes. Tambm chamada de estimativa anloga.
Considerar o uso de reservas (gorduras): pode-se considerar um tempo extra para
cobrir eventualidades ou as contingncias do projeto. Esto relacionados com a anlise de risco
A durao total do projeto calculada como uma sada do processo Desenvolve o
cronograma (item 6.5).
Entradas
1. Lista de atividades
2. Atributos das atividades
3. Requisitos dos recursos da
atividade
4. Calendrio de recursos
5. Declarao do escopo do
projeto
6. Fatores ambientais da
empresa
7. Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e tcnicas
Sadas
1. Opinio especializada
2. Estimativa anloga
3. Estimativa paramtrica
4. Estimativa de trs pontos
5. Anlise das reservas
Entradas
1.
2.
3.
Requisitos dos recursos da atividade. Os requisitos dos recursos estimados da atividade (descrito no
item 3.3 subitem 1 das Sadas) tero um efeito na durao da mesma, j que os recursos designados
para ela e a disponibilidade deles influenciaro significativamente a durao da maioria das atividades.
Por exemplo, se recursos adicionais ou com menor nvel de habilidade so designados para uma
atividade, pode ocorrer uma perda de eficincia ou produtividade devido a um aumento nas
necessidades de comunicao, treinamento e coordenao
4.
Calendrios dos recursos. O calendrio dos recursos (descrito no item 3.3 subitem 3 das Entradas),
desenvolvido como parte do processo Estimar os recursos da atividade, pode incluir o tipo,
disponibilidade e capacidades dos recursos humanos. O tipo, a quantidade, a disponibilidade e a
capacidade, quando aplicveis, de tanto os recursos de equipamento como de material e que poderiam
influenciar significativamente a durao de atividades do cronograma, so tambm considerados. Por
exemplo, quando um membro da equipe jnior e um snior so designados para trabalhar em perodo
integral, pode-se esperar que o membro snior complete uma atividade em menos tempo que o membro
jnior.
5.
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Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo
Estimar as duraes da atividade so, mas no esto limitados a:
Banco de dados de estimativas de durao e outros dados de referncia.
Mtricas de produtividade.
Informaes comerciais publicadas.
7.
Ferramentas e tcnicas
12
1.
Opinio especializada. A opinio especializada, guiada por informaes histricas, pode fornecer
informaes sobre estimativas de durao ou duraes mximas recomendadas para as atividades a
partir de projetos anteriores similares. Pode tambm ser usada para determinar se seria recomendvel
combinar diferentes mtodos de estimativas e como reconciliar as diferenas entre eles.
2.
Estimativa anloga. A estimativa anloga usa parmetros tais como durao, oramento, tamanho,
peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos
parmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar duraes, est tcnica conta
com a durao real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a durao do projeto
atual. uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenas conhecidas
da complexidade do projeto.
frequentemente usada para estimar a durao do projeto quando h uma quantidade limitada de
informaes detalhadas sobre o mesmo, por exemplo, nas suas fases iniciais. A estimativa anloga usa
informaes histricas e opinio especializada.
Geralmente, menos dispendiosa e consome menos tempo que outras tcnicas, mas normalmente
tambm menos precisa. Estimativas anlogas de custo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos
do mesmo e podem ser usadas em conjunto com outros mtodos. A estimativa anloga mais
confivel quando as atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas aparentemente, alm da
equipe do projeto que prepara as estimativas possui a habilidade tcnica necessria.
3.
Estimativa paramtrica. A estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dados
histricos e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em construo) para calcular uma
estimativa para parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao. As duraes das
atividades podem ser determinadas quantitativamente atravs da multiplicao da quantidade de
trabalho a ser executado pelas horas de mo-de-obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a durao
da atividade pode ser estimada no planejamento de um projeto pelo nmero de desenhos multiplicado
pelo nmero de horas de mo-de-obra por desenho, ou ainda, uma instalao de cabo multiplicando-se
os metros de cabo pelo nmero de horas de mo-de-obra por metro instalado. Por exemplo, se o
recurso designado capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a durao total necessria para a
instalao de 1.000 metros seria de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Esta tcnica pode produzir altos nveis de preciso dependendo da sofisticao e dos dados bsicos
colocados no modelo. Estimativas paramtricas de tempo podem ser aplicadas a um projeto ou
segmentos do mesmo, em conjunto com outros mtodos de estimativa.
4.
Estimativas de trs pontos. A preciso das estimativas de durao da atividade pode ser aperfeioada
As informaes histricas sobre as duraes provveis de muitas categorias de atividades esto frequentemente disponveis.
Uma ou mais das organizaes, ou mesmo os membros individuais da equipe, envolvidas no projeto podem manter registros dos
resultados de projetos anteriores com detalhes suficientes para auxiliar no desenvolvimento de estimativas de durao. Os ativos
de processos organizacionais da organizao executora podem conter alguns itens de ativos que podem ser usados na estimativa
de durao da atividade, como calendrio de projeto (um calendrio de turnos ou dias trabalhados nos quais as atividades do
cronograma so trabalhadas e de dias no trabalhados nos quais as atividades do cronograma ficam ociosas)
27
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Prof. Eng. Ismar Panigas, Me.
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Ps-Graduao
Anlise do Projeto
considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Este conceito se originou com a Tcnica de
Reviso e Avaliao de Programa (PERT). PERT usa trs estimativas para definir uma faixa
aproximada para a durao de uma atividade (definido e exemplificado no prximo Captulo:
PERT/CPM item 2 e 3.4).
Mais provvel (tmp): a durao da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos com
mais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as expectativas realistas de
disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependncias de outros participantes e as
interrupes.
Otimista (to): a durao da atividade se baseia em um cenrio para o melhor caso do que est
descrito na estimativa mais provvel.
Pessimista (tp): a durao da atividade se baseia em um cenrio para o pior caso do que est descrito
na estimativa mais provvel.
A anlise PERT calcula a durao Esperada da atividade (te) usando uma mdia ponderada dessas trs
estimativas (conforme frmula 10 apresentada e exemplificada no prximo Captulo: PERT/CPM item
3.4):
te = =
tp + 4 tmp + to
6
Estimativas de durao baseadas nessa equao (ou at mesmo usando uma mdia simples dos trs
pontos) podem fornecer mais preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de variabilidade das
estimativas de durao.
5.
Anlise das Reservas. As estimativas de durao podem incluir reservas para contingncias, (s vezes
chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as
incertezas do cronograma. A reserva para contingncias pode ser uma porcentagem da durao
estimada da atividade, um nmero fixo de perodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida atravs do
uso de mtodos de anlise quantitativa.
medida que informaes mais precisas sobre o projeto se tornam disponveis, a reserva para
contingncias pode ser usada, reduzida ou eliminada. Contingncias devem ser claramente
identificadas na documentao do cronograma.
Sadas
1.
2.
Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no esto limitados a:
Atributos das atividades.
Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da durao da atividade, tais como nveis de
habilidade e disponibilidade.
28
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Anlise do Projeto
Ferramentas e tcnicas
1. Anlise da rede do
cronograma
2. Mtodo do Caminho Crtico
3. Mtodo da Corrente Crtica
4. Nivelamento de recursos
5. Anlise do cenrio e se?
6. Aplicao de antecipaes
e esperas
7. Compresso do
cronograma
8. Ferramentas para
desenvolvimento do
cronograma.
Sadas
1. Cronograma do projeto
2. Linha de base do
cronograma
3. Dados do cronograma
4. Atualizao dos
documentos do projeto
Entradas
1.
2.
3.
Diagramas de rede do cronograma do projeto. Descrito no item 3.2 subitem 1 das Sadas.
4.
Requisitos dos recursos da atividade. Descrito no item 3.3 subitem 3 das Entradas.
5.
6.
7.
8.
Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo
Desenvolver o cronograma incluem, mas no esto limitados ferramenta de elaborao do
cronograma que pode ser usada no desenvolvimento do mesmo.
9.
29
Instituto de
Ps-Graduao
Anlise do Projeto
Ferramentas e tcnicas
13
1.
Anlise da rede do cronograma. A anlise de rede do cronograma uma tcnica que gera o
cronograma do projeto. Usa vrias tcnicas analticas, tais como o Mtodo do Caminho Crtico, o
Mtodo da Corrente Crtica, anlise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as datas de incio
e trmino mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto. Alguns
caminhos da rede podem ter pontos de convergncia ou divergncia que podem ser identificados e
usados na anlise de compresso do cronograma ou outras anlises.
2.
Mtodo do Caminho Crtico. O Mtodo do Caminho Crtico calcula as datas tericas de incio e
trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer
limitaes de recursos, executando uma anlise dos caminhos de ida e de volta atravs da rede do
cronograma. As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde no so
necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicao dos perodos de tempo dentro dos
quais a atividade poderia ser agendada, dada as duraes do projeto, relaes lgicas, antecipaes,
esperas e outras restries conhecidas.
As datas calculadas de incio e de trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, podem ser afetadas
pela folga total da atividade, que fornece flexibilidade ao cronograma e pode ser positiva, negativa ou
zero. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma pode ser medida pela diferena
positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de folga total. Os caminhos crticos tm
uma folga total igual a zero ou negativa e as atividades do cronograma que esto no caminho crtico
so chamadas atividades crticas. Um caminho crtico normalmente caracterizado por uma folga
total igual a zero no caminho crtico. Redes podem ter mltiplos caminhos quase crticos. Ajustes s
duraes da atividade, relaes lgicas, antecipaes e esperas e outras restries do cronograma
podem ser necessrios para produzir caminhos com folga total zero ou negativa. Uma vez que a folga
total para um caminho da rede tenha sido calculada, a folga livre, isto , a quantidade de tempo que
uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer atividade
imediatamente sucessora dentro do caminho crtico, pode tambm ser determinada.
3.
Mtodo da Corrente Crtica13. A corrente crtica uma tcnica de anlise de rede do cronograma que
modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos. Inicialmente, o
diagrama de rede do cronograma do projeto construdo usando-se como entradas as estimativas de
duraes com suas dependncias necessrias e suas restries definidas. O caminho crtico ento
calculado. Depois do mesmo ter sido identificado, a disponibilidade do recurso informada e o
resultado do cronograma restrito por recursos determinado. O cronograma resultante frequentemente
tem um caminho crtico diferente.
O caminho crtico restrito por recursos conhecido como a corrente crtica. O Mtodo da Corrente
Crtica adiciona buffers de durao que so atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar as
incertezas. Um buffer, colocado no final da corrente crtica, conhecido como o buffer do projeto e
protege a data alvo de trmino contra o seu desvio ao longo da corrente crtica. Buffers adicionais,
conhecidos como buffers de alimentao, so colocados em cada ponto que uma cadeia de tarefas
dependentes que no est na corrente crtica, alimenta ou converge para a corrente crtica. Portanto, os
buffers de alimentao protegem a corrente crtica contra o seu desvio ao longo das cadeias de
alimentao. O tamanho de cada buffer deve levar em conta a variabilidade na durao da cadeia de
tarefas dependentes que leva a esse buffer. Uma vez que as atividades buffer do cronograma esto
determinadas, as atividades planejadas so agendadas para as suas datas planejadas de incio e de
trmino mais tarde possveis. Consequentemente, ao invs de gerenciar a folga total dos caminhos da
rede, o Mtodo da Corrente Crtica foca no gerenciamento das duraes restantes dos buffers contra as
duraes restantes das cadeias de tarefas.
4.
30
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Anlise do Projeto
Anlise do cenrio e- se. Esta uma anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrio
X acontecer?. Uma anlise de rede do cronograma feita usando o cronograma para computar os
diferentes cenrios, tal como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as duraes
especficas de engenharia ou introduzir fatores externos, tal como uma greve ou uma mudana no
processo de licenciamento. O resultado da anlise do cenrio E se pode ser usado para avaliar se o
cronograma do projeto praticvel sob condies adversas e para preparar planos de contingncia e de
resposta para superar ou mitigar o impacto de situaes inesperadas. A simulao envolve o clculo de
mltiplas duraes de projeto com diferentes conjuntos de hipteses das atividades. A tcnica mais
comum a Anlise de Monte Carlo, na qual uma distribuio das possveis duraes de atividades
definida para cada atividade e usada para calcular uma distribuio de possveis resultados para o
projeto como um todo.
6.
7.
8.
1.
Cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de incio e de trmino
planejadas para cada atividade. Se o planejamento de recursos feito numa fase inicial, ento o
cronograma do projeto permaneceria preliminar at as designaes dos recursos serem confirmadas e
as datas de incio e trmino agendadas serem estabelecidas. Esse processo normalmente acontece antes
do trmino do Plano de Gerenciamento do Projeto (Seo 4.2.3.1). O cronograma alvo de um projeto
tambm pode ser realizado com as datas de incio e de trmino alvo definidas para cada atividade.
Pode ser apresentado num formato resumido, algumas vezes chamado de cronograma mestre ou
cronograma de marcos, ou apresentado detalhadamente. Embora um cronograma possa ser apresentado
em formato tabular, com mais frequncia apresentado graficamente, usando-se um ou mais dos
seguinte formatos:
Sadas
Grficos de marcos: estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas identificam somente
o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. Um
exemplo a parte do cronograma de marcos da figura 6.
Grficos de barras: Estes grficos, com barras representando as atividades, mostram as datas de
incio e concluso das atividades, alm das duraes esperadas. Os grficos de barras so
relativamente fceis de ler e so frequentemente usados em apresentaes gerenciais. Para controle e
gerenciamento da comunicao, uma atividade de resumo mais ampla e abrangente, s vezes
chamada de uma atividade sumarizadora, usada entre marcos ou entre vrios pacotes de trabalho
interdependentes e exibida em relatrios de grfico de barras. Um exemplo a parte do
cronograma sumarizado da figura 6 que apresentada em um formato estruturado de EAP.
Diagramas de rede do cronograma do projeto: estes diagramas, com informaes sobre a data das
atividades, normalmente mostram a lgica de rede do projeto e as atividades de caminho crtico do
cronograma do projeto. Estes diagramas podem ser apresentados no formato de diagrama de
MBA em Gesto de Projetos Para Engenharias e Arquitetura
31
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Anlise do Projeto
Linha de base do cronograma. Uma linha de base do cronograma uma verso especfica do
cronograma do projeto desenvolvido a partir da anlise de rede do mesmo. aceita e aprovada pela
equipe de gerenciamento como a linha de base do cronograma com datas de incio da linha de base e
datas de trmino da linha de base. A linha de base do cronograma um componente do plano de
gerenciamento do projeto.
3.
4.
Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no se limitam a:
Requisitos dos recursos das atividades. O nivelamento dos recursos pode ter um efeito significativo
nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de recursos necessrios. Se a anlise do
nivelamento de recursos muda os requisitos dos recursos do projeto, ento os mesmos so
atualizados.
Atributos das atividades. Os atributos das atividades (Item 3.1 subitem 1 das Sadas) so
atualizados para incluir quaisquer requisitos de recursos revisados ou quaisquer outras revises
geradas pelo processo Desenvolver o cronograma.
Calendrio. O calendrio para cada projeto pode usar diferentes unidades como base para
desenvolver o cronograma do projeto.
Registro dos riscos. O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir oportunidades ou
ameaas percebidas atravs das premissas de agendamento.
32
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Anlise do Projeto
33
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Anlise do Projeto
Iniciar projeto
Esperar at o prximo
relatrio
no
So necessrias
aes corretivas
?
sim
34
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Anlise do Projeto
Ferramentas e tcnicas
1. Plano de gerenciamento do
projeto
2. Cronograma do projeto
3. Informaes sobre o
desempenho do trabalho
4. Ativos de processos
organizacionais
1. Anlise de desempenho
2. Anlise de variao
3. Software de gerenciamento
do projeto
4. Nivelamento de recursos
5. Anlise do cenrio e-se
6. Ajuste de antecipaes e
espera
7. Compresso do
cronograma
8. Ferramenta de
desenvolvimento do
cronograma
Sadas
1. Medio do desempenho
do trabalho
2. Atualizao de ativos de
processos organizacionais
3. Solicitao de mudanas
4. Atualizaes do Plano de
Gerenciamento do Projeto
5. Atualizaes dos
documentos do projeto
Entradas
1.
2.
Cronograma do projeto. A verso mais recente do cronograma do projeto com a anotaes indicando
atualizaes, atividades terminadas e atividades iniciadas at a data dos dados indicada.
3.
4.
Ferramentas e tcnicas
1.
35
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Anlise do Projeto
desenvolver o cronograma, comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessrio
para proteger os dados da entrega pode ajudar na determinao da condio do cronograma. As
diferenas entre o buffer necessrio e o restante pode determinar se uma ao corretiva apropriada.
2.
Anlise de variao. Medies do desempenho do cronograma (VPR, IDP) so usadas para avaliar a
magnitude de variao linha de base do cronograma. A variao da folga total tambm um
componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto. Aspectos
importantes do controle do cronograma do projeto incluem a determinao da causa e grau de
divergncia relativos linha de base do cronograma (item 3.5 subitem 2 de Sadas) e a deciso se ao
corretiva ou preventiva necessria.
3.
4.
5.
Anlise do cenrio e-se. A anlise do cenrio e-se usada para revisar vrios cenrios alinhando
o cronograma com o plano (descrito no item 3.5 subitem 5 de Ferramentas e tcnicas).
6.
Ajuste de antecipaes e esperas. O ajuste de antecipaes e esperas usado para encontrar maneiras
de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano.
7.
8.
1.
2.
Sadas
4.
36
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5.
Anlise do Projeto
Atualizaes dos documentos do projeto. Os documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no se limitam a:
Dados do cronograma. Novos diagramas de rede do cronograma do projeto podem ser
desenvolvidos para mostrar duraes restantes aprovadas e modificaes no plano de trabalho. Em
alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser to severos que o desenvolvimento de um
novo cronograma alvo com datas de incio e de trmino previstas necessrio para fornecer dados
realistas para conduzir o trabalho e para medir o desempenho e progresso.
Cronograma do projeto. Um cronograma do projeto atualizado ser gerado a partir dos dados do
cronograma atualizado para refletir as mudanas no cronograma e gerenciar o projeto.
4. Nivelamento de Recursos
Esse mtodo nivela os recursos de maneira que sejam aplicados o mais uniformemente
possvel sem estender o cronograma do projeto alm da data de concluso exigida. um mtodo
de tentativa e erro em que atividades no crticas (aquelas que tm valores de folga positiva) so
atrasadas para depois do tempo de incio mais cedo, a fim de manter um nvel uniforme de
recursos exigidos. As atividades podem ser atrasadas somente at o ponto em que toda a folga
positiva tenha sido gasta.
Banheiro
Escadas
e hall
Cmodos do
primeiro andar
Dormitrios
Alm de mostrar as limitaes tcnicas entre as atividades, a lgica de rede tambm pode
levar em consideraes as limitaes de recursos. Desta forma, a sequncia de atividades pode
ser ilustrada para refletir a disponibilidade de um nmero limitado de recursos.
Cmodos do
trreo
Banheiro
Incio
Escadas
e hall
Fim
Cmodos do
primeiro andar
Dormitrios
37
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Anlise do Projeto
Recursos no nivelados
Dia
10
11
12
Pintores
Neste caso os recursos foram distribudos aleatoriamente tendo como critrio a utilizao
mxima da disponibilidade, atendendo a demanda ao longo do tempo. Iniciou-se com quatro
pintores, reduzindo o nmero conforme a concluso das atividades.
Recursos nivelados
Dia
10
11
12
Pintores
Nesta etapa foi nivelado o uso dos recursos, sendo os mesmos distribudos ao longo do
tempo de forma mais homognea. Pode-se perceber que possvel reduzir um pintor nos quatro
primeiros dias, sendo os mesmos alocados o stimo dia, sem comprometimento do prazo. Isso foi
possvel, alterando o prazo de incio da pintura dos cmodos do trreo para o stimo dia. Mesmo
assim no houve um nivelamento total dos recursos, tendo em vista que os dois ltimos dias
sero utilizados apenas dois pintores
38
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Anlise do Projeto
Folga
+8
+2
0
0
+6
Dormitrios (1 pintor)
Dia
10
11
12
Pintores
Percebe-se que no cronograma original, que existem muitas folgas na utilizao dos
recursos disponveis.
Banheiro (1 pintor)
0
0
0
Dormitrios (1 pintor)
-2
Dia
10
11
12
13
14
Pintores
Embora tenha eliminado as folgas, percebe-se que ainda no foi possvel o nivelamento
dos recursos. Percebe-se ainda que o prazo para a execuo da pintura precisou ser ampliado em
dois dias.
39
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Anlise do Projeto
-4
Banheiro (1 pintor)
-2
0
0
Dormitrios (1 pintor)
-2
Dia
10
11
12
13
14
15
16
Pintores
-4
Banheiro (1 pintor)
-4
0
0
Dormitrios (1 pintor)
-2
Dia
10
11
12
13
14
15
16
Pintores
Fazendo uma terceira alocao de recursos foi possvel nivelar o uso dos recursos
disponveis sem a necessidade de ampliar ainda mais o prazo de concluso da pintura.
40
PERT/CPM
Mtodo do Caminho Crtico
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PERT/CPM
1. Introduo
O processo de programao de um projeto baseado em uma sequncia ordenada de
atividades que precisam ser executadas para que seja atingido o objetivo do projeto no tempo
requerido. Duas tcnicas bsicas foram desenvolvidas para planejar projetos atravs da
composio ordenada das atividades: PERT e CPM.
Os mtodos denominados PERT e CPM foram independentemente desenvolvidos para o
Planejamento e Controle de Projetos no final de 1950, porm a grande semelhana na forma
como as atividades eram determinadas e projetadas nos dois mtodos fez com que o PERT e
CPM sejam utilizados corriqueiramente como mtodo nico, ao ponto de terem seus nomes
unidos
PERT/CPM uma tcnica para planejamento e acompanhamento temporal de projetos,
possibilitando coordenao de atividades atravs da elaborao de uma rede (grafos) das relaes
sequenciais de interdependncia, com a definio dos tempos de durao parciais e totais de
durao do projeto, permitindo a visualizao de todo o projeto, demonstrando sua magnitude e
compreendendo com mais clareza folgas existentes entre das atividades.
Considerado atualmente como uma ferramenta nica, teve sua origem em projetos
diferentes:
O CPM - Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico) foi desenvolvido pela Du
Pont de Nemours & Co. em 1957, baseado na Teoria dos Grafos, para a construo da nova
fbrica de produtos qumicos e manuteno. O PERT - Program Evaluation and Review
Technique (Projeto de Avaliao e Reviso Tcnica) foi desenvolvido pela Marinha Americana
em 1958 para o programa de criao dos msseis Polaris.
A diferena fundamental entre os dois mtodos est na forma de elaborao da rede de
dependncia das atividades e na forma como o tempo tratado. Enquanto o CPM se utiliza de
valores determinsticos (previamente estabelecido), o PERT trabalha com trs estimativas de
tempo, utilizando-se da distribuio Beta para a determinao do tempo mais provvel,
tornando-se assim um mtodo probabilstico.
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:
1. Construo de uma planta
2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto
3. Produo de filmes
4. Construo de mquinas
5. Instalao de um sistema de informaes
6. Conduo de campanhas publicitrias, entre outras.
42
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PERT/CPM
que os conceitos aqui apresentados podem diferir do conceito geral ou original do termo, pois
sua aplicao refere-se de forma especfica ao mtodo PERT/CPM.
Projeto
um conjunto de aes e processos envolvendo recursos humanos, materiais,
financeiros, entre outros, organizados para realizao de um objetivo, concretamente definido
(com comeo e fim estabelecidos), a partir de uma situao inicial conhecida ou convencionada,
com o objetivo de gerar um produto singular.
Atividade
Conforme conceituado mais amplamente no captulo anterior, a identificao de uma
etapa ou uma tarefa exigida em um projeto que consome tempo, recursos e uma certa quantidade
do trabalho, estabelecida em nvel compatvel com as necessidades e possibilidades de sua
mensurao. No mtodo PERT, a atividade (PERT) indica por uma seta. Na elaborao da rede
PERT, uma seta indica sempre o incio e o fim de uma atividade, assim como direciona a
sequncia de atividades de um projeto.
A
B
Execuo das fundaes
B
A
Atividade Fantasma
2
1
Recebimento de material
Recebimento de material
Relacionamento
precedente INCORRETO
Relacionamento
precedente CORRETO
Figura 2 - Representao CPM
Evento
O evento sinaliza o incio ou trmino de uma ou mais atividades em um determinado
momento, designado na rede por um ponto, portanto no consome nenhum recurso. Na rede
simbolizado por um n. O n representado por um crculo que indica o evento, ou seja, um
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43
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PERT/CPM
Evento fim da
atividade B
Atributo
O atributo toda caracterstica quantitativa especificada de uma atividade, indicando
qualquer recurso necessrio sua efetivao (tempo, mo-de-obra, material, equipamento etc.).
No caso do mtodo perto, o atributo principal o tempo.
Rede
A rede mostra as relaes entre as atividades sequenciais de um projeto utilizando os ns
e as setas para definir os eventos e atividades do mesmo. O principal objetivo da anlise da rede
a determinao do Caminho Critico e as folgas de forma a gerenciar mais eficazmente o
projeto quando ao tempo e de forma mais eficiente quanto ao uso dos recursos.
A
A
B
A
A
Fantasma
C
44
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PERT/CPM
B
A
Incio
Fim
H
C
Figura 5 Exemplo de uma rede com Atividade Fantasma e Caminho Crtico hipottico (em vermelho)
Estimativas de Tempo
Uma rede PERT baseada no pressuposto de que a durao de uma atividade segue uma
distribuio de probabilidade em vez de ser um valor nico. Trs estimativas de tempo so
necessrias para calcular os parmetros da distribuio de uma atividade de durao:
Tempo pessimista (tp): o tempo que a atividade levaria se as coisas no forem bem. Deve
ser definido a partir da anlise correta da atividade e da definio do tempo que a mesma
levaria na ocorrncia da pior situao, levando e considerao as piores hipteses.
Mesmo que seja uma situao considera a pior possvel, importante, na definio do
tempo pessimista, usar uma estimativa real de tempo para as possveis ocorrncias
negativas, levando em consideraes todas as variveis, mas que sejam comuns e com
ocorrncia possvel e com razovel regularidade, evitando a superestimao dos
problemas.
Tempo mais provvel (tmpidpe): O tempo mais provvel o consenso da melhor
estimativa da durao da atividade, ou seja, o tempo pelo qual uma atividade em
particular pode geralmente ser completada sob condies normais. Embora no seja a
mdia entre os tempos pessimista e otimista um valor mdio estimado, levando-se em
considerao os problemas mais provveis, mas igualmente as condies onde h pouca
probabilidade de sua ocorrncia .
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45
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PERT/CPM
Tempo otimista (to): o tempo otimista o tempo que a atividade levaria caso as coisas
derem certo. Neste caso, deve-se levar em considerao o tempo das atividades nas
condies ideais, ou seja, no caso de no ocorrer nenhum problema para a execuo das
mesmas.
importante salientar que na determinao dos tempos de ocorrncia a experincia e o
conhecimento histrico das variveis que envolvem que envolvem execuo do projeto so
fundamentais no sentido de estabelecer estimativas mais prximas possveis da realidade.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Descrio
Escavao
Fundao
Paredes
Telhado
Encanamento exterior
Encanamento interior
Muros
Pintura exterior
Instalao eltrica
Divisrias
Piso
Pintura interior
Acabamento exterior
Acabamento interior
Atividades
Precedentes
A
B
C
C
E
D
E,G
C
F,I
J
J
H
K,L
Durao
Estimada
(semanas)
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
A durao para a execuo da obra 79 semanas se cada atividade for realizada uma por
vez. No entanto, existem atividades que podem ser realizadas simultaneamente com outras
atividades, podendo com isso, reduzir a durao da execuo da obra.
46
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PERT/CPM
A rede pode ser construda utilizando os arcos para representar as atividades e os ns para
separar as atividades de suas atividades precedentes, porm utilizar os ns para representar as
atividades e os arcos para representar as relaes de precedncia parece ser mais intuitivo. A
figura abaixo ilustra a rede para o exemplo dado:
Incio 0
A
B 4
C 10
E 4
G 7
9
4
8
L
N 6
M 2
Fim
A partir da lista de atividades e das relaes de precedncia, a rede pode ser facilmente
construda. Para isto, dado uma atividade (n), basta procurar na lista quais atividades so suas
atividades precedentes. Por exemplo, na rede da figura 6, a atividade J possui as atividades F e I
como precedentes, as quais devem ser conectadas atravs de arcos orientados (setas), indicando
assim, a precedncia.
Atravs da anlise da rede, vrias informaes podem ser obtidas, entre elas, as respostas
para duas perguntas cruciais para o planejamento do projeto:
1) Qual o tempo total requerido para completar o projeto se nenhum atraso ocorrer ?
2) Quais as atividades que no podem sofrer atrasos para que o projeto seja executado
sem atraso ("Atividades Gargalos")?
47
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PERT/CPM
Um caminho atravs de uma rede uma rota seguindo os arcos a partir do n incio at o
n fim. O comprimento de um caminho a soma das duraes das atividades sobre o caminho.
Na rede da figura 6 existem seis caminhos, que so dados na tabela abaixo, juntamente com seus
respectivos comprimentos:
Caminho
Comprimento (semanas)
Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim
2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40
2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42
O caminho com maior comprimento o Caminho Crtico, uma vez que todos os demais
caminhos devero alcanar o n fim antes do Caminho Crtico. Isto responde a questo 1) dada
acima, ou seja, o tempo total requerido 44 semanas para completar o projeto.
As atividades sobre este caminho so as atividades crticas (atividades gargalos), ou seja,
qualquer atraso em uma dessas atividades ir atrasar a durao de todo o projeto. J as demais
atividades se sofrerem algum atraso podero ou no atrasar a durao de todo o projeto.
Incio 0
A
B 4
C 10
E 4
G 7
5
J
9
4
8
L
N 6
M 2
Fim
48
Instituto de
Ps-Graduao
PERT/CPM
Forward Pass
Backward Pass
(1)
ji
EFi = ESi + Di
onde D a durao da atividade i.
LSi = LFi - Di
onde LFi como definido abaixo.
Tempo Final Mais Tarde (LF)
O Data Mais Tarde Final LFi de uma atividade i igual a menor Data Mais Tarde Inicial
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49
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PERT/CPM
(4)
ki
(5)
EFJ = ESJ + DJ = 25 + 8 = 33
(6)
(7)
LSJ = LFJ DJ = 33 8 = 25
(8)
Como se pode perceber, o clculo da Data Mais Cedo Inicial (ES) funo das Datas
Mais Cedo Finais (EF) precedentes, portanto, a sua obteno realizada calculando os ES's e
EF's no sentido do n Incio para o n Fim (Forward Pass).
J o clculo da Data Mais Tarde Final (LF) funo das Datas Mais Tardes Iniciais (LS)
sucessores, portanto a sua obteno realizada calculando os LS's e LF's no sentido do n Fim
para o n Incio (Backward Pass).
Outra concluso importante sobre este exemplo que para a atividade J a Data Mais
Cedo Inicial (ESJ) igual Data Mais Tarde Inicial (LSJ), no caso = 25. Isto nos diz que no h
folga para iniciar a atividade J. D mesma forma a Data Mais Cedo Final (EFJ) igual Data
Mais Tarde Final (LFJ), no caso = 33. Isto nos diz que no h folga para terminar a atividade J.
Estas duas concluses esto coerentes, uma vez que a atividade J pertence ao Caminho
Crtico da rede.
Pode-se concluir ainda que LF - EF = LS - ES e que estas diferenas so iguais folga
que existe na atividade em questo. Assim, a folga Si (slack) para a atividade i dada por:
Si = LFi - EFi = LSi - ESi
(9)
O valor da folga Si corresponde ao atraso que a atividade i pode sofrer sem comprometer
a durao total determinada pelo comprimento do Caminho Crtico.
A figura 8 adiante mostra a rede com todas as suas Datas Mais Cedo e Mais Tarde
Iniciais e Finais, bem como as folgas
Obs: No so apresentados os clculos para todas as atividades, mas somente para a atividade
J (Divisrias) como exemplo. Caso o leitor tenha interesse pode realizar os calculas no
apresentados com forma de exerccio.
50
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PERT/CPM
Incio
D
E
H
D=4 ES=33 LS=34
S=1 EF=37 LF=38
K
N
Fim
A durao de cada atividade na prtica pode ser diferente daquela prevista na elaborao
do projeto. Existem muitos fatores que so praticamente impossveis de serem previstos e que
podem adiantar ou atrasar a durao de uma atividade, como por exemplo, escassez ou
abundncia de recursos devido a variaes abruptas de indicadores econmicos, intempries
climticas, problemas com fornecedores, entre tantos outros.
A fim de se obter um planejamento mais confivel, faz-se necessrio considerar no
modelo as incertezas sobre a durao de cada atividade.
Na metodologia PERT, a durao de cada atividade tratada como uma varivel
randmica com alguma distribuio de probabilidade e utilizado trs diferentes tipos de
estimativas da durao de uma atividade para determinar os parmetros desta distribuio de
probabilidade, conforme j definido anteriormente. Para lembrar:
tmp = estimativa mais provvel da durao de uma atividade (most likely estimate)
to = estimativa otimista da durao de uma atividade (optimistic estimate)
tp = estimativa pessimista da durao de uma atividade (pessimistic estimate)
A metodologia PERT tambm assume que a forma da distribuio de probabilidade da
varivel randmica em questo a da distribuio Beta. A figura abaixo mostra a localizao das
estimativas tmp, to e tp na distribuio Beta para os parmetros a e b da distribuio igual a 1,5 e
4, respectivamente.
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51
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PERT/CPM
= tp + 4 tmp + to
(10)
2 = tp - to
(11)
to
tmp
tp
Mdia (
)
Varincia
2
(
)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
1
2
6
4
1
4
5
5
3
3
4
1
1
5
2
3,5
9
5,5
4,5
4
6,5
8
7,5
9
4
5,5
2
5,5
3
8
18
10
5
10
11
17
9
9
4
7
3
9
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
1/9
1
4
1
4/9
1
1
4
1
1
0
1
1/9
4/9
52
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PERT/CPM
Com os valores da tabela 3, pode-se, por exemplo, construir o cenrio de pior caso, ou
seja, determinar o Caminho Crtico utilizando as duraes pessimistas. A tabela 4 mostra estes
clculos elaborados de maneira anloga aos da tabela 2.
Caminho
Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim
Comprimento (semanas)
3 + 8 + 18 + 10 + 11 + 17 + 3 = 70
3 + 8 + 18 + 5 + 17 + 3= 54
3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 4 + 9 = 66
3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 7 + 9 = 69
3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 4 + 9 = 60
3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 7 + 9= 63
Tabela 4 - Caminhos e seus respectivos Comprimentos para o cenrio de pior situao (tp)
De acordo com a tabela 4, percebe-se que o Caminho Crtico para o pior cenrio 70
semanas, o que provavelmente inviabilizaria financeiramente o projeto. Porm, qual a
probabilidade de que o projeto j esteja concludo neste prazo?
Considerando que o Caminho Crtico Mdio o caminho atravs da rede que deveria ser
o Caminho Crtico se a durao estabelecida para cada atividade fosse a sua durao mdia e
ainda que as atividades do Caminho Crtico sejam estatisticamente independentes, pode-se
calcular a mdia da distribuio de probabilidade da durao total do projeto como (tempo mdio
provvel de durao total do projeto):
n
p = i
(12)
i=1
2p = 2i
(13)
i=1
53
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PERT/CPM
k =
d p
Sendo p =
k =
(14)
d p
p
70 44
3
= 8,67
(15)
d p
p
47 44
3
=1
54
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PERT/CPM
Densidade
0,04
0,03
0,02
0,01
0
44
47
Durao
d p
2 p
40 44
3
= -1,33
Conforme a tabela (no Apndice 1) para k = -1,33, P(Z > k) = 0, 09176 (tendo em vista
que k negativo, o valor extrado da tabela j determina diretamente a probabilidade), portanto:
P(T d) = P(Z > k) 0,0918
Densidade
0,04
0,03
0,02
0,01
40
44
Durao
55
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PERT/CPM
Uma vez que uma funo linear totalmente definida por dois pontos (no caso normal e
intensificado, como na figura 12) pode-se ento determinar facilmente pontos intermedirios
(tempos e custos parcialmente intensificados) apenas como funo dos pontos extremos
"normal" e "intensificado". Cabe ressaltar que uma funo linear apenas um modelo possvel
de ser utilizado, o que no necessariamente condiz com a realidade.
Para exemplo dado, a atividade J (Divisrias) possui um custo normal de $430.000,00
para ser executada em oito semanas. No entanto, o responsvel por essa atividade prev que com
trabalhadores adicionais e horas-extras pode reduzir a durao desta atividade para seis semanas,
que o mnimo possvel. Ento, tem-se para a atividade J:
Condies normais durao = oito semanas e custo = $430.000,00
Condies intensificadas durao = seis semanas e custo = $490.000,00
Reduo mxima em tempo = duas semanas
56
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PERT/CPM
$490.000,00 $430.000,00
= $30.000,00
2
A fim de decidir qual atividade deve ser intensificada, faz-se necessrio a priori obter as
condies normais e intensificadas de todas as atividades. A tabela 5 traz estas informaes.
Tempo (semanas)
Custo ($)
Atividade
Normal
Intensificada
Normal
Intensificada
Reduo
mxima
em tempo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
1
2
7
4
3
3
4
6
5
6
3
3
1
3
180.000,00
320.000,00
620.000,00
260.000,00
410.000,00
180.000,00
900.000,00
200.000,00
210.000,00
430.000,00
160.000,00
250.000,00
100.000,00
330.000,00
280.000,00
420.000,00
860.000,00
340.000,00
570.000,00
260.000,00
1.020.000,00
380.000,00
270.000,00
490.000,00
200.000,00
350.000,00
200.000,00
510.000,00
1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3
Custo
intensificado
por semana
reduzida
100.000,00
50.000,00
80.000,00
40.000,00
160.000,00
40.000,00
40.000,00
60.000,00
30.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
100.000,00
60.000,00
A soma dos custos normais totaliza $4.550.000,00 e a soma dos custos intensificados
totaliza $6.150.000,00. Uma vez que a empreiteira ir ganhar $5.400.000,00 pela execuo do
projeto, intensificar totalmente todas as atividades invivel.
Para a empreiteira somente ser interessante intensificar uma ou mais atividades se o
custo desta intensificao for menor que $150.000,00, que o bnus referente a entregar a obra
em 40 semanas. Da mesma forma, para a empreiteira, a durao intensificada precisa ser igual ou
menor que 40 semanas (para ganhar o bnus), no entanto, se a empreiteira concluir a obra em
menos que 40 semanas no resultar em mais nenhum ganho extra. Portanto, o objetivo desse
estudo determinar se o custo para terminar o projeto em 40 semanas menor que $150.000,00.
Uma maneira de resolver este problema atravs de Anlise de Custo Marginal, que
utiliza a ltima coluna da tabela 6 para determinar o caminho mais barato para reduzir a durao
do projeto em uma semana.
Inicialmente, a nica maneira de reduzir a durao do projeto em uma semana reduzir a
durao de alguma atividade crtica, uma vez que estas atividades no possuem folgas. No
entanto, reduzindo a durao de alguma atividade crtica pode resultar no surgimento de outro
Caminho Crtico, pois alguma atividade no-crtica pode passar a ser crtica. Assim, pode-se
concluir que a reduo de alguma atividade por uma unidade de tempo deve sempre ser realizada
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57
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PERT/CPM
J
J
F
F
Custo
Intensificado
$30.000,00
$30.000,00
$40.000,00
$40.000,00
ABCDGHM
ABCEHM
ABCEFJKN
ABCEFJLN
ABCIJKN
ABCIJLN
40
40
40
40
40
31
31
31
31
31
43
42
41
40
39
44
43
42
41
40
41
40
39
39
39
42
41
40
40
40
58
Instituto de
Ps-Graduao
1. Introduo
A Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints) teve incio na dcada de 70,
quando o fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logstica de
produo e tem como foco aperfeioar os processos, reduzindo custos e aumentando a
produtividade. Diante disso, considera a empresa como sendo um sistema integrado, ou seja, um
conjunto de elementos que possuem algum tipo de ligao. Isto significa que o desempenho
global o resultado de esforos conjuntos de todos esses elementos.
Mas o que corrente crtica?
A analogia usada comparar a empresa com uma corrente. Se tracionar uma corrente,
onde ela quebrar? No seu elo mais fraco, na sua restrio. Logo, caso se queira aumentar a
resistncia da corrente, onde se deve concentrar os esforos? No elo mais fraco, na restrio. A
restrio do sistema que dita seu desempenho, logo, caso se queira aumentar o desempenho do
sistema precisamos identificar a restrio e explor-la. Se aumentar a resistncia de qualquer
outro elo que no o mais fraco, no ir melhorar o desempenho da corrente como um todo. A
corrente crtica representa justamente os elos mais frgeis da corrente, Caso ocorra problemas
nestes elos (atrasos, por exemplo) a corrente como um todo ter problema.
Materiais
P&M
Marketing
Compras
Etc.
Mundo do Custo
Mundo do Ganho
60
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Objetivo do sistema
DO
14
O inventrio no propriamente o estoque, embora grosso modo possa ser considerado. Mas inventrio tudo aquilo que a
empresa compra para transformar em ganho, conforme se ver adiante.
61
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Prof. Eng. Ismar Panigas, Me.
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62
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com fins lucrativos obter dinheiro hoje e sempre, a qual pode ser traduzida como a busca
constante pelo controle e melhorias de trs indicadores de desempenho.
As medidas da TOC so:
Ganho (G): o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas. Ganho
definido como todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela pagou a seus
fornecedores, esse o dinheiro que a empresa gerou, o dinheiro pago aos fornecedores
dinheiro gerado por outras empresas.
Para se calcular o ganho unitrio de cada produto preciso subtrair os seus Custos
Totalmente Variveis (CTV) do seu preo de venda. Custo totalmente varivel o
montante que varia para cada acrscimo de uma unidade nas vendas do produto (na
maioria dos casos s matria-prima). Dessa forma tem-se quanto a empresa gera de
dinheiro com a venda de cada unidade do produto. Para se calcular qual o ganho total da
empresa basta somar os ganhos totais de cada produto (que igual ao ganho unitrio
vezes o volume vendido).
A TOC afirma que qualquer coisa pode ser classificada numa dessas trs medidas, e que
as trs so o suficiente para fazermos a ponte entre o LL e o RSI com as aes dirias dos
gerentes. Como prova disso temos as frmulas do LL e RSI:
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63
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LL = G - DO
RSI =
G DO
I
Com essas trs medidas (G, I e DO) possvel saber o impacto de uma deciso nos
resultados finais da empresa. O ideal uma deciso que aumente o G e diminua I e DO. Porm,
qualquer deciso que impacte positivamente o RSI uma deciso que nos leva na direo da
meta do sistema. O juiz final, quem decide se ou no uma boa deciso, o RSI.
Numa situao na qual existe uma restrio na linha de produo da empresa, isto , a
produo tem um recurso que o gargalo de todo o processo, se faz necessrio decidir quais
produtos so mais interessantes para a empresa, pois a empresa no tem capacidade de entregar
todos os produtos nas quantidades desejadas pelo mercado.
preciso ter em mente que a restrio o tempo disponvel do recurso restritivo. Para
aumentar o ganho da empresa necessrio tirar o mximo possvel desse tempo disponvel.
Deve-se dar preferncia aos produtos que tm maior ganho, e ao mesmo tempo, dar
preferncia aos produtos que utilizam menos o tempo da restrio. Assim se tem um problema
quando, comparando dois produtos, um tenha o maior ganho e o outro utilize menos o tempo da
restrio. Como decidir qual melhor para a empresa?
Para resolver esse problema preciso ter uma medida relativa, que leve em conta que se
quer maximizar o ganho da empresa ao mesmo tempo minimizar o tempo gasto da restrio.
Por um lado se tem o ganho unitrio do produto, por outro os minutos que o produto usa
da restrio. Para decidir qual contribuir mais para o resultado final da empresa, preciso
dividir o ganho unitrio dos produtos pelo tempo que eles utilizam da restrio, chegando no
ganho por tempo da restrio. Mas essa medida s serve para identificar qual o produto que
mais contribui para a lucratividade da empresa quando o mercado comprador, isto , o mercado
quer comprar mais do que a empresa consegue produzir. Nesse caso, o clculo do ganho por
tempo da restrio faz sentido. Porm, nem sempre as empresas se encontram nessa situao.
Quando a empresa pode produzir mais do que o mercado quer comprar, a restrio o
mercado. Nesse caso, o critrio de comparao entre os produtos deve ser apenas o ganho
unitrio, pois no temos nenhum recurso que limita a empresa de ir em direo empresa no
varia proporcionalmente com o aumento do volume de produo, especialmente se a empresa
sua meta. Qualquer venda de produto cujo preo seja maior que o CTV, e que no aumente a
DO, contribui para o aumento dos resultados finais da empresa.
De qualquer forma, o ganho/minuto da restrio ou o ganho unitrio no devem ser
considerados sozinhos na avaliao de uma deciso. Qualquer que seja a deciso a ser tomada
necessrio se quantificar o impacto da mesma no LL e RSI da empresa.
64
Instituto de
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Lucro Lquido
RSI
Caixa
Ganho
Inventrio
Despesa
Operacional
65
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restrio ao desempenho. Nunca ser complacente ou resistente, uma regra, pois o ciclo nunca
termina. Deve-se buscar continuamente localizar a restrio e elimin-la. E nunca se deve
esquecer que, devido interdependncia e variabilidade, cada mudana realizada no sistema
provoca novos efeitos nas mesmas restries que acabam de ser eliminadas. necessrio revislas e atualiz-las tambm.
As restries no so intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se a
escolha ignor-las, tornam-se ruins. Se a escolha reconhec-las, tornam-se uma grande
oportunidade, uma alavanca para o negcio.
4. Corrente Crtica
A corrente crtica a aplicao da Teoria das Restries ao ambiente de projetos. Pode
ser definida como um mtodo diferenciado em sua abordagem gerencial, levando a significativa
melhora no desempenho de projetos, buscando resolver seus conflitos principais.
Anos atrs, surgiu o conceito de Critical Path (Caminho Crtico): em todos os projetos,
existem algumas tarefas que no podem ser iniciadas sem que a anterior seja finalizada. Devido a
esta dependncia de tarefas, frequentemente existem caminhos diferentes em um projeto. O mais
longo deles, determinado por dias de esforo, chamado de caminho crtico.
Quando o conceito de caminho crtico foi primeiramente aplicado, era uma prtica
comum termos recursos dedicados por projetos. Portanto, era vlido considerar o conceito
somente para tarefas lgicas e ignorar a dependncia de recursos, quando se calculava a
estimativa de durao do projeto. A dependncia de recursos ocorre quando o mesmo recurso
trabalha numa tarefa em uma parte do projeto e simultaneamente necessrio em outra. Goldratt
MBA em Gesto de Projetos Para Engenharias e Arquitetura
66
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levou isso em considerao, chamando o novo conjunto de dependncias entre tarefas de Critical
Chain (Corrente Crtica). Corrente crtica de um projeto a corrente mais longa de eventos
dependentes. E esta corrente de eventos que mais se aproxima de determinar quanto tempo o
projeto ir levar para ser finalizado.
Assim como na Teoria das Restries, o Mtodo da Corrente Crtica busca obter a
melhora no desempenho, desafiando premissas utilizadas atualmente na maneira tradicional do
gerenciamento de projetos e, principalmente, no planejamento e controle de cronogramas.
Uma importante diferena entre a corrente crtica e os mtodos tradicionais est
relacionada s mudanas do caminho crtico. De acordo com a definio do PMBOK (2008),
este pode mudar durante a execuo do projeto. Isto ocorre quando as atividades fora dele
atrasam de tal forma que sua folga se torne igual zero. J de acordo com a definio da corrente
crtica, no haver alterao da corrente em funo do desempenho do projeto.
Para vencer a Sndrome do Estudante e a Lei de Parkinson (definidos adiante), deve-se
mudar a regra do o quanto antes melhor, a qual prega que cada tarefa deve terminar no prazo
para se ter sucesso. O Mtodo Corrente Crtica prope novas regras so elas:
67
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Finalizao do Projeto. Viso do projeto como um todo, incio, meio e fim, fixando
data inicial e final, considerando o fator primordial para a garantia do sucesso do
projeto gerenciado pelo Mtodo da Corrente Crtica.
Estimativas de Tempo
Habitualmente, existe uma tendncia natural de que sejam passadas estimativas de tempo
superestimadas (incluindo margens de segurana em cada atividade) para que sejam evitadas
futuras cobranas com relao entrega.
Como as pessoas so cobradas por ocasio dos atrasos, se costuma prometer datas que
tenham embutidas uma probabilidade de 80 % de realizao e no 50 %, como desejado. Porm,
para passar de 50% a 80% de probabilidade, praticamente se dobra o intervalo de tempo
prometido.
Sndrome do Estudante
esperar que uma atividade se torne realmente urgente para realiz-la. A sndrome do
Estudante leva em conta um comportamento humano bastante comum: deixar tudo para ltima
hora. Transportando esta situao para o ambiente de projetos, isto significa que no importa o
tempo destinado para realizao de uma tarefa, caso haja alguma folga, h a tendncia da
execuo ser deixada para mais tarde.
Lei de Parkinson
fazer com que o trabalho se expanda para preencher todo o tempo disponvel, mesmo
que a atividade possa ser concluda antes do tempo, o recurso gastar todo o tempo estimado. O
trabalho se expande para utilizar todo tempo disponvel. Mesmo que tarefas sejam completadas
antes do tempo, os recursos utilizam o restante para terminar de complet-la ou ento no
repassam este avano com medo das reaes, por terem passado previses superestimadas. Este
um dos fatores que leva a corrente crtica a eliminar os milestones (marcos) do projeto e se
ocupar apenas com o que realmente importa: a data final de entrega.
68
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Multitarefa Danosa
Quando se trabalha num ambiente de diversos projetos, muitas vezes o mesmo recurso
alocado e realocado para realizar mltiplas tarefas. Esta situao em geral leva a uma m
utilizao do recurso, uma vez que o mesmo leva tempo para se orientar em cada projeto e os
gestores tambm gastam mais tempo avaliando diversos aspectos em cada um dos projetos. Isto
leva normalmente a atrasos em todas as tarefas executadas, sem contar ainda o tempo de ajuste
entre uma tarefa e outra.
4.2 Pulmes
69
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70
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embasamento mais cientfico, enquanto o mtodo dos 50% mais simples para se calcular.
Em teoria, agregar proteo significa que quanto maior for a cadeia, menor dever ser a
proteo. Este o mesmo princpio utilizado pelas companhias de seguro. Geralmente, o mtodo
da soma dos quadrados calcula um pulmo relativamente maior para projetos com menor
durao das tarefas e menor para projetos com maior durao das tarefas, quando comparado
com o mtodo dos 50%.
5. Otimizao do Sistema
A otimizao do sistema produo como defendida pela TOC, est entrelaada com o
modelo decisrio e com os conceitos das medidas de desempenho, e objetivam, essencialmente,
alcance da meta da empresa. Levando-se em considerao que existe RRC e recursos norestrio, a otimizao da produo no pode ser alcanada com a soma dos timos locais, ou
seja, a TOC prega que a soma dos timos locais no igual ao timo local.
Conforme Corra & Gianesi (1996) a TOC estabelece nove princpios bsicos para a
otimizao do sistema:
1. Balancear o fluxo e no a capacidade.
2. O nvel de utilizao de um recurso no-restrio no determinado por seu prprio
potencial e sim por outra restrio do sistema (por exemplo, um gargalo).
3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos.
4. Uma hora perdida no RRC uma hora perdida no sistema como um todo.
5. Uma hora ganhada no recurso no-restrio no aumenta o ganho.
6. Os RRC15 (Recursos Restritivos Crticos) governam o ganho e o investimento.
7. O lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de
15
Os Recursos Restritivos Crticos so os recursos que compes a cadeia crtica. So recursos que se atrasarem, atrasam todo o
sistema. Quando se trata especificamente da produo so os gargalos (nem todos os RRCs so gargalos, pois pode haver
restries fora do sistema, como na entrega de matria primos ou na falta de mercado para o produto, por exemplo).
Analogamente ao PERT/CPM so os RRC (quando gargalos) so os recursos do caminho crtico, que no possuem folga.
71
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processamento.
8. O lote de processo deve ser varivel e no fixo.
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries
simultaneamente.
A programao da produo na TOC baseada nestes nove princpios. Uma premissa
que esta teoria abraa de que o desempenho do sistema est intimamente relacionado com os
nveis de inventrio e que a chave para a reduo do inventrio, sem que haja perda de
throughput (ganho) nem aumento de despesas operacionais, a manufatura sincronizada.
Goldratt para apresentar o mtodo TOC faz uma analogia com uma tropa de soldados. A
trilha representa o trabalho a ser feito e o objetivo completar a caminhada num tempo
determinado. Os soldados so alinhados em fila indiana e caso no haja uma sincronizao o
andar dos soldados difere conforme o passo de cada um, como acontece em grande parte dos
processos de produo. Cada soldado pode ser considerado com um centro de trabalho na
fbrica. Sem sincronizao, a velocidade com que os soldados andam est sujeita a variaes, e
interrupes podem ocorrer. O primeiro soldado, como apresentado na figura 5, recebe matriaprima. O material processado sequencialmente pelos soldados retardatrios na linha. O ltimo
soldado libera o produto acabado. Nesta analogia, o inventrio em processo a distncia entre o
primeiro soldado e o ltimo soldado da linha.
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Ps-Graduao
com o mais lento na frente do grupo. Porm, esta soluo muitas das vezes torna-se infactvel em
uma fbrica. Haveria necessidade de reestruturar toda a fbrica, a fim de que o primeiro centro
de trabalho seja o que tem menor capacidade, o que tambm nem sempre pode ser conseguido
devido os diferentes estgios de produo. Outra soluo seria amarrar todos os soldados com
uma corda como dos alpinistas, ou fazer o primeiro soldado contar a cadncia, para manter todos
andando mesma velocidade.
Esta soluo, chamada Tambor-Pulmo-Corda (TPC), do ingls Drum-Buffer-Rope
(DBR), conforme demonstrado na figura 5, parte da hiptese que os recursos diferentes possuem
capacidades diferentes e que as flutuaes e interrupes estatsticas no podem ser totalmente
eliminadas. Voltando a analogia, o mtodo TPC prope atar uma corda entre o primeiro soldado
e o soldado mais lento da fila, ou seja, a restrio. Desta forma, o primeiro soldado nunca pode
ficar a uma distncia maior do soldado mais lento do que o comprimento da corda, e os soldados
atrs do mais lento, sendo mais rpidos que ele, podem fechar qualquer brechas surgidas
temporariamente.
Mais adiante, na frente do soldado mais lento, todos outros soldados so mais rpidos e
tendero se reunir logo atrs do primeiro soldado. Esta tendncia abrir um espao bem na frente
do soldado mais lento, que chamado de pulmo protetor. E o tambor? Onde fica o tambor na
analogia? O tambor fica com o soldado mais lento, pois este que marca o passo da tropa.
Considere que o problema a resolver seja oferecer um desempenho excelente no prazo de
entrega, minimizando ao mesmo tempo o inventrio em processo. Se a demanda for inferior a
capacidade, o mercado uma restrio e os clientes podem exigir prazo de entrega menor. Pode
existir ainda, pelo menos uma restrio no processo produtivo. Os elementos essenciais da
soluo TPC nessas circunstncias apresentam-se na figura 6.
Neste caso est sendo apresentado um ambiente simples, onde apenas dois eventos so
realmente restritivos a data de entrega do produto final e algum outro RRC qualquer.
No TPC, o programa determinado retrocedendo at a data de entrega da tarefa. A data
em que a tarefa ser programada para entrar no gargalo determinada subtraindo a data de
entrega tanto o tamanho desejado (medido em termos de tempo) do pulmo de expedio como o
tempo de processamento esperado para o gargalo e todos os centros de trabalho subsequentes.
O tamanho do pulmo de expedio determinado subjetivamente, comparando os custos
de reteno dos inventrios dos produtos acabados com as consequncias de no cumprir as
datas de entrega, levando em conta o tamanho e a frequncia dos atrasos que as flutuaes e
interrupes estatsticas podem produzir. Uma vez definida a data para o trabalho entrar no
gargalo, a data de entrega da atividade pode ser programada, concedendo tempo para o
processamento dos recursos na frente do gargalo e para o tamanho desejado do pulmo protetor
no mesmo ponto. A ideia de deixar o gargalo sem alimentao deve ser evitada, porque qualquer
perodo de tempo perdido na restrio resulta em perda de ganho e, portanto, numa reduo dos
lucros.
73
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Produto q
Preo: $100 / unidade
Quantidade: 50 un. / semana (mercado)
A empresa possui um trabalhador por operao e trabalha cinco dias por semana e oito
horas por dia (2.400 minutos por semana). A empresa tem uma despesa operacional (DO) fixa de
$6.000 por semana.
MBA em Gesto de Projetos Para Engenharias e Arquitetura
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Instituto de
Ps-Graduao
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Matria-prima
$5/un
Matria-prima
$20/un
Operador A
15 min/un
Matria-prima
$20/un
Matria-prima
$20/un
Operador C
10 min/un
Operador B
15 min/un
Operador A
10 min/un
Operador D
15 min/un
Operador D
5 min/un
Operador C
5 min/un
Operador B
15 min/un
C
L
I
E
N
T
E
S
75
Instituto de
Ps-Graduao
Operador
A
B
C
D
Tempo
Carga
100
15
1.500
50
10
500
100
15
1.500
50
30
1.500
100
15
1.500
50
250
100
15
1.500
50
250
Produto
(unidades)
(min)
(min)
Carga
total
Disponvel
Folga
2.000
2.400
400
3.000
2.400
- 600
1.750
2.400
650
1.750
2.400
650
(min)
(min)
Operador
Qtidade
Tempo
Carga
60
15
900
50
30
1.500
Produto
(unidades)
(min)
(min)
Carga
total
Disponvel
Folga
2.400
2.400
(min)
(min)
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1 hora do Operador B:
Produz 4 peas de p (60 / 15) e gera $180 / hora ($45 * 4) de ganho
Produz 2 peas de q (60 / 30) e gera $120 / hora ($60 * 2) de ganho
Operador
Qtidade
Tempo
Carga
100
15
1.500
30
30
900
Produto
(unidades)
(min)
(min)
Carga
total
Disponvel
Folga
2.400
2.400
(min)
(min)
- $6.000 / semana
LMsem
$300 / semana
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Ps-Graduao
Operador
Qtidade
Tempo
Carga
100
15
1.500
50
10
500
50
15
750
50
10
500
100
15
1.500
50
30
1.500
50
15
750
50
30
1.500
100
15
1.500
50
250
50
15
750
50
250
100
15
1.500
50
250
50
15
750
50
250
Produto
(unidades)
(min)
(min)
Carga
total
Disponvel
Folga
3.500
2.400
- 850
5.250
4.800
- 450
2.750
2.400
- 350
2.750
2.400
- 350
(min)
(min)
78
Instituto de
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Uma vez identificada esta nova restrio, definir sua melhor utilizao. O quadro abaixo
apresenta uma priorizao dos produtos sob o enfoque da 2 regra.
Produto
90,00
100,00
72,00
80,00
45,00
40,00
45,00
40,00
45,00
60,00
27,00
40,00
15
10
15
10
180,00
360,00
108,00
240,00
Operador
Qtidade
Tempo
Carga
50
10
500
50
10
500
93
15
1.400
Produto
(unidades)
(min)
(min)
Carga
total
Disponvel
Folga
2.400
2.400
(min)
(min)
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Referncias bibliogrficas
80
Instituto de
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Apndices
k ao
P(Z k)
81
Instituto de
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Apndices
Diagrama de Gantt
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Instituto de
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Apndices
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Apndices
Contatos
Email: ismarpanigas@gmail.com
MSN: ismarpanigas@hotmail.com
Blog: http://panigas.blogspot.com
Celular: (55) 8111.4545
MBA em Gesto de Projetos Para Engenharias e Arquitetura
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