Captulo 25 - INFLUENCIA Y PROBLEMAS SOCIALES.

Las responsabilidades sociales pueden ser el resultado de las influencias sociales de la

institucin (lo que la institucin haga a la sociedad) o parecer como problema de la propia
sociedad (lo que la institucin puede hacer por la sociedad). Ambas conciernen a la
organizacin por que la institucin existe en una sociedad y comunidad.
La sociedad moderna existe para suministrar un servicio especfico a la sociedad, por lo
tanto, tiene que existir en una sociedad
Captulo 28 - LA ETICA DE LA RESPONSABILIDAD.
Uno de los temas principales es la simple honestidad cotidiana, nadie debe robar, mentir,
trampear, sobornar, etc. El problema tiene que ver con los valores morales y la educacin
moral del individuo, la familia y la escuela. Pero no existe una tica especfica de los
negocios, ni se necesita. Solo se necesita aplicar castigos rigurosos a los individuos que
ceden a la tentacin.
Grupos de liderazgo pero no lderes.
Un problema tico peculiar del gerente se origina en el hecho de que los gerentes de las
instituciones son colectivamente los grupos de liderazgo de la sociedad de
organizaciones, pero individualmente no es ms que otro empleado.
Por lo tanto es impropio hablar de gerentes como lderes. Son miembros de un grupo de
liderazgo. En esencia, la condicin de miembro de un grupo de liderazgo es lo que
tradicionalmente se expresa con el trmino profesional, la pertenencia a dicho grupo
confiere jerarqua, posicin, prominencia y autoridad, pero tambin impone deberes. Pedir
que todos los gerentes sean lderes es demasiado, pero como miembro de un grupo de
liderazgo enfrenta las exigencias de la tica profesional.
Primum non nocere.
La primera responsabilidad de un profesional fue hace 2000 aos con el juramento
hipocrtico.
Ningn profesional puede jurar que beneficiar a su cliente, a lo sumo puede intentarlo.
Pero puede prometer que n lo daar intencionalmente, y el cliente debe confiar en el
profesional.
El profesional debe actuar con autonoma, no puede ser controlado por el cliente, tiene
que actuar privadamente en cuanto a la decisin debe confiarse a su conocimiento y
juicio. Pero el fundamento de su autonoma es que se ve consagrado al inters pblico.
Entonces un profesional es un ente privado en el sentido de que acta con autonoma, y
no est sujeto a control poltico e ideolgico. Pero es un individuo pblico en el sentido de
que el bienestar de su cliente impone lmites a sus actos y palabras. Y la frmula primum
non nosere, no hacer dao consciente es la regla bsica de la tica profesional. Y los
ejecutivos no se ajustan a ella por:
1. La retribucin de los ejecutivos y la desigualdad econmica.
Contrariamente a lo que suele creerse, lo ingresos se han igualado en los pases
desarrollados a medida que aumenta os ingresos personales y nacionales.
En USA la diferencia entre los operarios (gente peor paga) y los directivos de de 4 a 1.
Sin embargo la creencia popular manifiesta de que cada vez se acenta ms, pero origina
un efecto corrosivo entre grupos que deben trabajar y convivir juntos.
Pero la causa principal de esta ilusin est por las cifras antes de descontar impuestos de
unos pocos individuos que estn a la cabeza de grandes organizaciones y por los
suplementos que se les otorgan a los ejecutivos.

2. El peligro de las cadenas doradas.

Las cadenas doradas son beneficios suplementarios que otorgan a los gerentes como
forma de retribucin, pero cuyo fin es atar al trabajador al empleador, lo que a su vez no
favorece a la eficacia de la empresa ya que ata a los trabajadores improductivos. Esto
sera factible es sociedades como la japonesa con empleo vitalicio, pero en EEUU
constituyen un factor antisocial.
3. La retrica del motivo ganancial.
Con su retrica los gerentes impiden que el pblico comprenda la realidad econmica.
Ello viola el requerimiento de no hacer ao consciente.
Este discurso que hace hincapi en la ganancia es traducido por la gente en que existen
algunos capitalista annimos con el deseo de ganar plata, y no se entiende por que la
sociedad debe facilitar el cumplimiento de ese deseo.
Captulo 29 - EL POR QUE DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e
industriales, adems son el recurso ms costoso de la mayora de las empresas que se
deprecia en formas ms rpida y requiere reposicin constante (se requieren muchos
aos para formar un equipo de administracin pero un instante de desgobierno para
destruirlo).
El aumento en capacitacin de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los
mismos.
La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad
de alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa
dirige al trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del trabajador est determinada por
como se lo dirige.
Las relaciones con la jerarqua superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente
significa compartir la responsabilidad del desempeo de la empresa, el hombre que no
asuma esta responsabilidad no es un gerente.
Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la
relacin con su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de l; la relaciones con
otros departamentos; etc., son todos problemas de los gerentes que realmente
administran.
El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford.
Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni
administracin, solo se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus
ayudantes. El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino
por la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados
en la tarea y en la funcin ms que en la delegacin originada en el patrn.
General Motors, la contraprueba.
Fueron empresas contemporneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas poda
sobrevivir, pero Solan traz el plan de actividad y de la estructura de GM y convirti a este
grupo indisciplinado en un equipo de administracin los que le posibilit alcanzar el primer
lugar en el mercado y nunca lo solt.
Los administradores y la administracin representan la necesidad especfica de la
empresa comercial, su rgano especfico y su estructura fundamental. Se requiere de la
administracin por que la tarea es difcil y complicada.

Desde el punto de vista legal, la administracin aparece todava como una delegacin
originada en la propiedad. La doctrina real que se esta desarrollando lentamente es que la
administracin precede e incluso supera en jerarqua a la propiedad, por lo menos en la
gran empresa. Si el propietario no se subordina a la necesidad de administracin de la
empresa, su propiedad (aunque legalmente irrestricta) se ver limitada, o incluso anulada.
Hay que tener en cuenta que la administracin no se desarrollo a partir de la pequea
empresa administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la
concibi para empresas que desde el comienzo mismo eran importantes y complejas.
La administracin como cambio de base.
El paso de una empresa que el propietario-empresario poda dirigir con sus ayudantes a
otra que requiere una administracin es lo que los fsicos denominaron cambio de fase
(salto de un estado de la materia lquido a slido).
La administracin se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamao y
determinado nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietarioempresario, no es su sucesora, sino su substituta.
La lnea divisoria est entre los 300 y 1000 empleados, pero quizs es ms importante la
complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren coordinacin, cooperacin,
sincronizacin y comunicacin lo que hace indispensables a los gerentes. De otra forma
las cosas se descontrolan los planes no se convierten en accin, o lo que es peor distintas
partes de los planes se desarrollan con distintas velocidades.
Captulo 30 - CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA GERENTE
La definicin tradicional de manager o gerente era la persona responsable del trabajo de
otros. En su momento sta definicin cumpli su propsito de diferenciar la funcin de
gerente de la del propietario.
Sin embargo, la definicin no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa
haba personas con cargos de responsabilidad, que pertenecan a la administracin pero
no dirigan a nadie.
La definicin concentra la atencin en los instrumentos de una tarea ms que en la tarea
misma.
Esta visin de la administracin es cada vez menos apropiada, y constituye un
impedimento para la administracin efectiva, la organizacin efectiva, y el rendimiento.
El grupo de crecimiento ms dinmico de cualquier organizacin es el de las personas
que forman la direccin, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la
empresa y de los resultados que ella obtiene. Sin embargo, sus miembros no son
administradores, en el sentido que por regla general no son los jefes ni los responsables
del trabajo de otros individuos.
La definicin tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual
represente un problema en el marco de la estructura, y tambin un problema para s
mismo. Su ttulo, su retribucin, su funcin y sus oportunidades de hacer carrera son
confusos y constituyen una causa de insatisfaccin.
Los administradores en sentido tradicional tendrn que ser capaces de integrarse en
situaciones en las que ellos mismos no son los superiores, ms an, en situaciones en
que estn subordinados individuos no administradores de un equipo. Inversamente los
profesionales de carrera desprovistos de funciones administrativas tendrn que ser
capaces de actuar como lderes de equipo. La separacin tradicional entre
administradores y no administradores est convirtindose cada vez ms en un obstculo y
en un trmino de referencia inapropiado.

A principios de la dcada del 50 surge una nueva definicin de gerente como

contribuyente representado por el profesional individual con formas paralelas de
oportunidad. Esto equipara ms al administrador con el gerente.
Esto permiti pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de
subordinar el aumento al ascenso del cargo de gerente (posicin de responsabilidad por
el trabajo ajeno).
Pero esta nueva definicin solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional
individual contina convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarqua de
gerente. Se privilegia la importancia del poder y la autoridad ms que la responsabilidad y
el aporte.
Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificacin de las personas que
asumen responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la
responsabilidad por la contribucin. La funcin ms que el poder debe ser el criterio
distintivo y el concepto organizacin.
De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores segn la definicin
tradicional, no lo son de acuerdo a lo ltimo mencionado. Pero como debemos denominar
a estas personas?: debemos incluir a todas bajo la denominacin de grupo
administrativo donde habr personas cuya funcin incluya la tradicional funcin gerencial,
habr otros que no afrontan esta responsabilidad, y habr un tercer grupo intermedio
formado por personas cuyo cargo es el de lder de grupo, o cumplen el rol de asesores de
la alta gerencia (especialistas).
Aunque el resultado no sea muy exacto, la definicin del grupo administrativo por la
funcin y la responsabilidad nos permite determinar la relacin entre el administrador y el
profesional de carrera.
El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema
de la relacin de su rea de saber y conocimiento experto con el desempeo y los
resultados de toda la organizacin; existe problema de comunicacin.
El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas.
Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo,
el administrador no es su jefe; ste es su gua. El administrativo. es el canal por donde el
profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtencin de resultados y
determinar las necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es
miembro.
Por lo tanto, el profesional de carrera ser y debe ser el superior de su administrador o
gerente. Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia rea de saber no es
un autntico profesional de carrera y se convierte en un tcnico subordinado.
En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigrseles lo
mismo que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes
profesionales solo en que su responsabilidad y su desempeo contemplan una dimensin
suplementaria. La diferencia entre el gerente de investigacin de mercado que tiene un
personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin
personal es de medios ms que de contribucin , y mucho menos de funcin. Ambos son
parte de la administracin y administradores.
Captulo 31: El administrador y su trabajo
La condicin de administrador requiere ms que un ttulo, un amplio despacho y otros
smbolos de jerarqua. Exige competencia y desempeo de alto nivel.
Un administrador afronta dos tareas especficas:
1) Creacin de un conjunto autntico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los
RRHH, y neutralizar sus elementos defectuosos o dbiles), es decir una entidad

1)
2)
3)
4)
5)

productiva que rinde ms que la suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto
tambin requiere que en cada uno de sus actos el administrador considere
simultneamente el desempeo y los resultados de la empresa como un todo, as como
las distintas actividades necesarias para realizar un despeo sincronizado.
El administrador debe plantearse simultneamente lo siguiente: en qu consiste el mejor
desempeo empresario, y en ese sentido qu se exige de qu actividades? y cules son
los mejores rendimientos posibles en las actividades dadas, y cmo mejorarn de ese
modo los resultados empresarios?
2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del
futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz
en lo inmediato as como en relacin con los objetivos y principios bsicos de largo plazo.
Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeo de toda la
empresa y del el papel que l mismo representa.
El trabajo del administrador: La mayora de los administradores dedican parte de su
tiempo a cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con
determinada funcin y todas son necesarias y hay que hacerlas bien.
El trabajo del gerente tiene 5 operaciones bsicas:
Fija objetivos. Determina cules son, cules deben ser las metas en cada rea de
objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos
comunicndolos a las personas cuyo desempeo se necesita para realizarlos.
Organizacin. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias,
clasifica el trabajo, asigna responsabilidades
Motiva y comunica.
Medicin. Establece patrones de medida, analiza el desempeo y comunica el sentido de
las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas.
Desarrolla a la gente.(incluido el mismo).
Estas operaciones son formales .Solo la experiencia del gerente pude darles vida . Pero
porque son formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que l hace en el
ejercicio de su funcin. Por lo tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar
su propia habilidad y desempeo, y para realizar un esfuerzo sistemtico de
perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeo como gerente.
Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento
en todas las operaciones de su trabajo.
Captulo 32 - DISEO Y CONTENIDO DE LOS CARGOS GERENCIALES.
El cargo de administrador debe basarse en un tarea sea imprescindible para alcanzar los
objetivos de la empresa, debiendo ser real y que realice una contribucin efectiva. El
administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos de desempeo ms que por
su propio jefe.
Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para
alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cuales son los cargos
gerenciales necesarios. El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama
su existencia. El cargo debe tener su propia autoridad y responsabilidad, pues los
administradores deben administrar, debiendo implicar un desafo mximo, y resumir en s
mismo la responsabilidad mxima y realizar la mxima contribucin.
Errores usuales en el diseo de los cargos gerenciales.
1-Hacer una cargo tan pequeo que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier
cargo gerencial ser muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecer
hasta su jubilacin.

Si el cargo diseado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario
en pocos aos, la mayora de los administradores que se encuentre en esa situacin se
sentir frustrada, y experimentar la sensacin de que en realidad no trabaja. Se opondr
a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variacin solo
puede empeorar su situacin y amenazar su seguridad.
Por consiguiente, es necesario disear los cargos gerenciales de modo que permitan el
que el ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos aos. En general un cargo
diseado con excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y
puede corregirse fcilmente. Pero un cargo muy pequeo es un veneno que lentamente
paraliza tanto al hombre como a la organizacin.
Los cargos deben aportar satisfaccin en el desempeo e implicar un reto y una
recompensa. Si la principal satisfaccin del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha
perdido significado y sentido.
2-Disear un cargo que en realidad no configura un cargo ayudante de. El cargo
gerencial debe tener objetivos especficos y un propsito y una funcin determinados. Un
gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda
llamrselo a rendir cuentas.
Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son
identificables su funcin, su propsito y sus objetivos.
3-El modo de disear un cargo gerencial es combinar la administracin con el trabajo. La
administracin es trabajo, pero en s misma no es trabajo de dedicacin plena. En
general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de
carrera. Un gerente debe ser un jefe que trabaja ms que un coordinador.
4-En lo posible, el cargo gerencial debe disearse de modo que pueda atenderlo un
hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que l
administra Es un error disear un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un
esfuerzo permanente de cooperacin y coordinacin. No es necesario ampliar el
programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere ms labor
de relaciones humanas que la que la mayora de la gente puede atender. Un individuo
puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos cosas simultneamente.
5-Los ttulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la
falta de funcin.
La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero
modificamos el ttulo solo cuando la funcin, la posicin y la responsabilidad del individuo
cambian.
Los ttulos crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos
vacos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas.
6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son productores de viudas. En
muchas empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesin de hombres
eficaces sin encontrar la razn. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus
actividades anteriores eran eficaces, es necesario reestructurarlo.
Estructura de cargos y responsabilidad.
La organizacin debe estructurarse de modo que los cargos concuerden con la gente?
O debe ser funcional de modo que las personas se adapten a los cargos?
La gente tiene que llenar los cargos, y por lo tanto stos deben adaptarse a los individuos.
Por lo tanto tendremos que disear cargos que se adapten realmente a la gente, que
respondan a sus necesidades, y satisfagan a sus expectativas.
Tampoco cabe duda que la estructura de organizacin tenga que ser impersonal, y
centrarse en las tareas. De lo contrario, es imposible tener continuidad, y contar con
personas que continan el trabajo de sus predecesores. Si el cargo se disea en relacin

con un individuo ms que con la tarea, habr que estructurarlo cada vez que cambia el
ocupante. Pero esto trae como consecuencia que reestructurar un cargo significa
generalmente reestructurar una serie de cargos, desplazar personas y trastornar a todo el
mundo.
Por lo tanto, el diseo de un cargo debe partir de la tarea, pero tambin debe ser un
diseo que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hbitos y pautas de
comportamiento. Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos
gerenciales deben ser amplios y no estrechos. Un cargo debe tener amplitud suficiente,
de modo que un hombre eficaz pueda hallar en sus actividades satisfaccin y realizacin,
su propio modo y su mtodo de trabajo.
El alcance de las relaciones gerenciales.
En primer lugar, el principio del alcance del control rara vez se cita como corresponde. Lo
que importa no es cuntas personas estn subordinadas a un administrador. Es cuntas
personas que trabajan cooperando entre s se subordinan a un administrador. Lo que
cuenta es el nmero de relaciones ms que el nmero de individuos.
El segundo defecto del argumento basado en el alcance de control es que supone que la
principal relacin del administrador es la que mantiene en sentido descendente. Pero
todos los gerentes tienen un superior y la relacin en sentido ascendente tiene por lo
menos la misma importancia que la relacin con los subordinados. No se debe dejar de
lado la importancia de las relaciones colaterales que mantiene los gerentes para poder
realizar su trabajo con mayor efectividad.
Por lo tanto, en realidad necesitamos reemplazar el concepto del alcance de control por
otro como es: el alcance de las relaciones gerenciales.
Este alcance es fundamental en el diseo de un cargo administrativo.
En primer lugar definen el lugar del gerente dentro de la estructura administrativa; definen
su cargo; y fijan lmites
La nica rea donde se deben determinar lmites estrechos es en las relaciones
colaterales. Si su nmero es muy elevado, se las tratar de manera superficial, y los
efectos repercutirn en el funcionamiento de toda la organizacin como en la realizacin
de la funcin y los objetivos del administrador.
Definicin del cargo de gerente.
Puede definirse de varios modos:
1-La funcin especfica, el cargo mismo. Debe ser un cargo permanente y continuo y que
parece necesario por un perodo prolongado.
2-La definicin funcional del cargo. La gua y la descripcin de cargos son el enunciado de
las tareas de un cargo. Las asignaciones de tareas son los objetivos y las metas, y por lo
tanto requieren propsitos especficos, un plazo, un enunciado claro de las
responsabilidades y un buen mtodo de medicin que permita obtener retroaccin a partir
de los resultados.
3-Se puede definir mediante relaciones ascendentes, descendentes y laterales.
4-Mediante la informacin necesaria para el cargo y por el lugar del administrador en el
flujo de la informacin.
La responsabilidad por la elaboracin de las cuatro dimensiones de su cargo es la
principal responsabilidad del administrador. Su superior tiene tanto el deber como la
responsabilidad de aprobar o no lo que cada gerente propone.
La autoridad del administrador.
Decir que a cada administrador debe asignarse el alcance y la autoridad ms amplios
posibles, es repetir el principio de que a las decisiones se las debe tomar lo ms cerca

posible de donde se realiza la accin. Sin embargo, por sus efectos este requerimiento
determina un acentuado desvo respecto del concepto tradicional de delegacin a partir
de la autoridad superior.
Cuando organizamos el cargo del administrador debemos partir de la base y continuar en
sentido ascendente, es decir comenzar por las actividades de la lnea de fuego
(produccin, venta, etc.)
Los administradores que estn en esta lnea llenan los cargos administrativos bsicos; por
lo tanto los cargos de la administracin superior, su propsito es contribuir a la realizacin
del trabajo del administrador de primera lnea. Considerados estructuralmente toda la
autoridad y responsabilidad se centran en el administrador de primera lnea y se transfiere
al superior lo que l no puede hacer personalmente.
No debe pretenderse que el administrador de primera lnea adopte decisiones que no
estn a su alcance. Un hombre responsable del rendimiento inmediato no dispone de
tiempo, para adoptar decisiones de largo plazo.
Por lo tanto, es necesario indicar explcitamente las decisiones que un gerente no puede
adoptar en el marco de su tarea; en todos los dems casos, se presume que dispone de
la autoridad y la responsabilidad necesarias.
El administrador sus superiores, sus subordinados y la empresa.
El administrado mantiene con sus subordinados relaciones bilaterales, ya sea formal e
informal.
Cada administrador afronta la tarea de aportar lo que la unidad de su superior necesita
para realizar sus objetivos; debe meditar lo que l y su unidad necesitan hacer, y de que
modo deben hacerlo para conseguir que el superior se desempee eficazmente.
El administrador tiene responsabilidades en sentido descendente, en relacin con sus
subordinados; necesita comprobar que ellos conocen y comprenden lo que se les exige;
debe ayudarlos a que determinen sus propios objetivos y que los realicen; debe colaborar
con asesoramiento y ensearles a que se desempeen mejor. En sntesis, debe asistir a
sus subordinados.
Los objetivos de una unidad gerencial deben consistir siempre en el desempeo que ella
tiene que aportar al xito de la empresa; deben centrarse siempre y exclusivamente en la
realizacin superior.
Los mismos objetivos del gerente que encabeza la unidad incluyen lo que l mismo tiene
que hacer para ayudar a sus subordinados a realizar sus propios objetivos. El gerente
siempre debe apuntar al conjunto de la empresa.
Finalmente el gerente est obligado hacia la empresa, pues su cargo y su funcin se
basan en las necesidades objetivas de la empresa ms que en el ttulo o la delegacin de
poder.
Por consiguiente, todos los administradores deben deducir de los objetivos de la empresa
la definicin de sus propios objetivos y los de las unidades que ellos encabezan.
Captulo 33 - DESARROLLO
ADMINISTRADORES.

DE

LA

ADMINISTRACIN

DE

LOS

Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administracin y los administradores

difcilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.
Por que el desarrollo administrativo.
Las decisiones empresariales bsicas necesitan cada vez ms tiempo para dar frutos. La
administracin esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el nmero de

relaciones a tener en cuenta. Tambin por el aumento en el conocimiento y del desarrollo

tecnolgico. Adems intenta garantizar la supervivencia de las empresas.
Por que el directorio gerencial.
El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este
desarrollo logra la autorrealizacin como individuo. Un administrador debe hacer su propia
vida fuera de la organizacin donde de desempea.
Lo que el desarrollo administrativo no es.
1- No es asistir a cursos, ya que estos son instrumentos del desarrollo. Debe ajustarse a
las necesidades de desarrollo del individuo.
2- Tampoco implica el planeamiento de carrera, de reemplazos o el hallazgo de potencial
(son ejercicios intiles).
3- No es un medio para transformar al hombre modificando su personalidad. Su propsito
es conferir confiabilidad a un individuo.
Se ocupa de las habilidades que la gente necesita. Se ocupa de la estructura de cargo y
de las relaciones administrativas. No se ocupa de lo que un hombre es, no pretende
cambiarle la personalidad.
Las dos dimensiones del desarrollo.
Una es el desarrollo de la administracin y la otra es el desarrollo del administrador.
El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales
de carrera necesitar esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto
y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se
concentra en lo externo de ms que en lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atencin el la persona, su propsito es
capacitar a la persona para que se desempee eficazmente en las tareas que fije la alta
direccin.
Captulo 34 - ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Cules deben ser los objetivos de un administrador?
Para obtener esfuerzos equilibrados los objetivos de todos los administradores en todos
los niveles y todas las reas tambin deben contemplar consideraciones vinculadas con el
corto y el largo plazo. Y, por supuesto, los objetivos deben incluir los objetivos
empresarios intangibles y tangibles, del tipo de la organizacin y el desarrollo de los
administradores, el desempeo y las actitudes de los trabajadores y la responsabilidad
pblica. Los objetivos deben permitir medir el resultado y deben estar claramente
formulados.
Los nuevos administradores medios son profesionales basados en el conocimiento, por
lo que sus actos y decisiones estn destinados a ejercer una influencia importante y
directa sobre la empresa, su capacidad de desempeo y su orientacin. Si bien no
pueden adoptar algunas decisiones bsicas (qu es nuestra empresa y qu debera ser)
en relacin con estas aportan el conocimiento esencial sin el cual no puede adoptarse la
decisin bsica o por lo menos no puede hacrselo efectivamente. (CAP. 35).
Cmo deben definirse los objetivos de los administradores y quin debe hacerlo?
El gerente debe conocer las metas de la empresa, qu se espera de l, cmo se lo
evaluar y cmo. El proceso debe ser a travs de comunicaciones hacia arriba, por lo que
exige una predisposicin del superior a escuchar como un mecanismo que permita a los
administradores ser odo.

Captulo 37: APTITUDES GERENCIALES

La decisin efectiva:
Solo los ejecutivos adoptan decisiones, por lo tanto, la primera actitud gerencial es
adoptar decisiones efectivas. Las nicas personas que han desarrollado un enfoque
sistemtico y estandarizado de la decisin son los japoneses. Sus decisiones son
sumamente efectivas.
Como adoptan decisiones los japoneses?
Adoptan decisiones por consenso. Debaten un proyecto en toda la organizacin hasta que
llegan a un acuerdo. Slo entonces adoptan la decisin.
Los japoneses se destacan por adoptar decisiones radicales y muy controvertidas. El
occidental y el japons aluden a cosas distintas cuando hablan de adoptar una decisin.
En el occidente el eje es la respuesta al interrogante. Para el japons el elemento
importante de la decisin es definir el problema. Los pasos cruciales consisten en decidir
si se necesita una decisin y a que se refiere la misma. Y en este paso procuran alcanzar
un consenso. Para ellos este paso es la esencia de la decisin. La respuesta a la cuestin
se desprende de su definicin.
Durante el proceso que precede la decisin, no se menciona el carcter probable de la
respuesta. Esto se realiza para que la gente no se vea obligada a tomar partido, una vez
que todos han tomado partido, la decisin representar una victoria para un bando y una
derrota para el otro.
Por lo tanto el eje del proceso es determinar el carcter real de la decisin y no su
formulacin. Su resultado es la obtencin de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta
de ella) de un cambio de comportamiento.
Cuando llegan al punto en que nosotros denominamos de la decisin, afirman que estn
en la etapa de accin. En ese momento la alta direccin remite la decisin a la gente
apropiada.
Ventajas del proceso:
1- Permite adoptar decisiones muy efectivas aunque requiera de mucho tiempo.
2- Luego no necesitan imponer la decisin ya que todos estn convencidos de antemano.
1- Aclara en qu punto de la organizacin ser bien acogida la respuesta y donde habr
resistencia.
Casi garantiza el examen de todas las alternativas. No permite que haya un compromiso
hasta que la administracin haya determinado el carcter de la decisin. Obliga a tomar
decisiones importantes. Se necesita un nmero elevado de personas durante demasiado
tiempo, por lo tanto es muy engorroso para cuestiones secundarias. En nuestro caso se
sabe que los administradores adoptan un nmero excesivamente elevado de pequeas
decisiones. Y nada causa tantos problemas como esto.
Elementos esenciales del mtodo japons:
1-Concentrar la atencin en definir el carcter de la decisin.
2-Destacan opiniones discrepantes explotando una variedad de enfoques y opiniones.
3- El eje del asunto est en las alternativas mas que en la decisin apropiada
Hechos u opiniones:
Una decisin es un juicio. Es un eleccin entre alternativas. Rara vez implica elegir el
acierto o error, pero con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de accin,
ninguno de los cuales es probablemente vlido.

Para tomar una decisin se parte de opiniones. Por supuesto, ellas no son mas que
hiptesis no comprobadas, y como tales carecen de valor si no se las comprara con la
realidad.
Para determinar que es un hecho se necesita una decisin acerca de los criterios de
pertinencia y acerca de las pautas de medida apropiadas. Este es el eje de las decisiones
efectivas.
Obtener primero los hechos es imposible. No hay hechos si no hay criterio de pertinencia.
Solo partiendo de las opiniones el responsable de la decisin puede determinar el
carcter de esta.
La necesidad de disenso y alternativas:
Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria:
1) Evita que el responsable de la decisin se convierta en prisionero de la organizacin.
2) Para aportar alternativas a la decisin.
3) Para estimular la imaginacin.
El inconveniente de tener razn:
La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qu la
gente discrepa.
El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Solo despus se preocupa en
determinar quien tiene razn y quien est equivocado.
Por intensos que sean sus sentimientos y por seguro que este de que el antagonista
comete un error y carece de argumento, el ejecutivo que desea adoptar la decisin
apropiada debe obligarse a percibir a la oposicin como un medio de meditar las
alternativas. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el
examen de todos los aspectos fundamentales de un problema importante.
Es necesaria una decisin?
Una alternativa es siempre la que consiste en abstenerse de hacer nada.
Debe adoptarse una decisin cuando es probable que determinada situacin degenere si
no se adopta medidas. Lo mismo vale para la oportunidad.
El problema no se resolver por si mismo, pero es improbable que se convierta en una
degeneracin maligna. Hay oportunidad de introducir mejoras, mas que de promover un
cambio real y una innovacin pero de todos modos esa oportunidad es importante. Si no
actuamos probablemente sobreviviremos, pero si actuamos estaremos mejor.
El individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la accin
con el riesgo de la inaccin.
Pautas:
- actuar si en ltimo anlisis los beneficios superan mucho el costo y el riesgo.
- actuar o no actuar, pero no ocupar una posicin intermedia o de compromiso.
Quin debe ejecutar el trabajo?
Verificar que todos los que tendrn algo que ver con la efectividad de la decisin, se
hayan visto obligados a participar en la discusin. Esto es capacidad de persuasin.
Tambin es importante que los compromisos de accin se incorporen desde el comienzo
de la decisin. No se ha adoptado ninguna decisin si la ejecucin de los pasos
especficos no se convirti en tarea de trabajo y responsabilidad de alguien.
Convertir una decisin en accin exige responder a varias preguntas distintas:
Quin debe hacerlo?, Quin debe saber de esta decisin? Qu accin debe
desarrollarse? Cul debe ser la accin, de modo que las personas que asumen la
responsabilidad puedan ejecutarla?

La accin debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla.
La retroaccin
Es necesario que la decisin incluya una forma de retroaccin par obtener una
comprobacin en relacin con los hechos reales de las expectativas que subyacen en la
decisin. Pocas decisiones actan como uno anticip.
A menos que haya retroaccin a partir de los resultados de una decisin, es improbable
que esta aporte los resultados deseados. Esto requiere que las expectativas se formulen
claramente y un esfuerzo organizacin de seguimiento.
Captulo 38: COMUNICACIONES GERENCIALES
Cada vez hay menos comunicacin. Mientas tanto hay una explosin de informacin.
Todo el mundo tiene acceso a una inagotable cantidad de datos.
Aspectos fundamentales:
La comunicacin: 1-es percepcin, 2-es expectativa 3-plantea exigencias, 4-es distinta a
informacin
1-El sonido es comunicacin. Destinatario es quien se comunica. Comunicador es la
persona que emite la comunicacin. A menos que haya alguien que oiga no hay
comunicacin. Solo hay ruido. Un comunicador no comunica, posibilita que un destinatario
perciba. La percepcin es experiencia. Uno puede comunicar solo en el lenguaje del
destinatario o ajustndose a sus trminos. No podemos percibir a menos que tambin
concibamos. Pero tampoco podemos formar conceptos si no podemos percibir.
Comunicar un concepto es imposible a menos que el destinatario perciba. Las
limitaciones mas importantes de la percepcin suelen ser culturales o emocionales mas
que fsicas.
2- En general percibimos lo que esperamos percibir, por lo tanto antes de comunicar
debemos saber que espera ver y or el destinatario.
3- Las palabras tienen carga emocional, por lo tanto la retencin es selectiva mediante la
asociacin emocional. La comunicacin es siempre propaganda. El emisor siempre desea
introducir algo.
La comunicacin plantea exigencias, reclama que el destinatario llegue a ser algo, haga
algo, crea en algo. Apela a la motivacin. Si concuerda con las aspiraciones, los valores y
los propsitos del destinatario son poderosos.
4- Donde la comunicacin es percepcin, la informacin es lgica. Como tal la informacin
es puramente formal y carece de significado. Es impersonal mas que interpersonal, los
requerimientos de informacin efectiva son contrarios a los de comunicacin efectiva. La
informacin presupone comunicacin.
Por qu las decisiones en sentido decreciente no pueden ser eficaces?
Porque supone que quin expresa, comunica.
Se necesita una comunicacin ascendente, originada en los que perciben y orientada a
los que quieren percibir.
El acto de atender tampoco es eficaz. Atender es un prerrequisito de la comunicacin. La
teora del acto de atender no tiene en cuenta que las comunicaciones implican exigencias.
No destaca las preferencias, deseos, valores y aspiraciones de los subordinados.
La explosin de la informacin exige comunicaciones funcionales. Cuanto mas impersonal
e informal sea el proceso de informacin, mas depender de las comunicaciones. Cuanto
mas efectivo el proceso de informacin, mas impersonal y formal llegar a ser, mas
separar a los seres humanos y por eso mismo requerir esfuerzos separados, pero
tambin mucho mayores de restablecer las comunicaciones.

Captulo 39 - CONTROLES, CONTROL Y ADMINISTRACIN

El aumento del nmero de controles no siempre determina mayor control.
Control es distinto a controles.
Controles
Control
Sinnimo de
Mediacin e informacin
Direccin
Relacin con
Medios
Fin
Tratan con
Hechos ocurridos
Expectativas
Son
Analticos
Normativos
Se ocupa de
Lo que era y lo que es
Lo que debera ser
En la tarea del gerente los controles son un medio para un fin, el fin es el control.
Controller es un miembro de la empresa a quien se le asigna la preparacin de los
controles. Este puede abusar de su funcin usando sus controles para obtener el control
de la empresa. De este modo se promueve el total descontrol de la compaa.
El sistema de control en una situacin social-humana es volitivo. Las situaciones sociales
requieren una decisin basado en supuestos, en expectativas que no contemplan la
probabilidad y que pueden juzgarse con plausibilidad.
Caractersticas de los controles
1- No pueden ser objetivos ni neutrales: En una empresa los controles determinan metas
y valores. No son objetivos. Son inevitablemente morales.
2- Necesitan centrarse en los resultados: La empresa existe para contribuir a la sociedad,
la economa y los individuos. En esta los resultados existen solo externamente. La esfera
externa es mucho menos accesible que el sector interno.
3- Se necesitan controles para los hechos mensurables y los que no son mensurables.
Especificaciones de los controles:
a) Deben ser econmicos: Cul es la informacin mnima que necesito para saber que
ejerzo control
b) Deben ser significativos: Siempre deben relacionarse con los objetivos
fundamentales.
c) Deben ser apropiados: Es la mas importante pero la que menos se cumple
d) Deben ser congruentes: Corresponde al administrador meditar que clase de medicin
es congruente con el fenmeno que se propone medir.
e) Deben ser oportunos: La dimensin temporal de los controles es muy similar a su
congruencia.
f) Deben ser sencillos: Los complicados no son eficaces. Son fuente de confusin.
g) Deben tener carcter operativo: Es necesario que la accin sea su eje.
Captulo 40: EL ADMINISTRADOR Y LAS CIENCIAS DE LA ADMINITRACIN
Las ciencias de la administracin son herramientas que tienen un elevado potencial de
aporte. El administrado debe entender cual es el propsito de las ciencias de la
administracin. Debe saber que aportes debe esperar de ellas.
Por qu las ciencias de la administracin no aportan resultados?
Es la idea de que la empresa industrial y comercial es un sistema de orden superior: Un
sistema cuyas partes son los seres humanos que aportan su saber, habilidad y su
consagracin a una actividad conjunta. La interdependencia caracteriza a los sistemas
autnticos.

Para que el trabajo hecho por la administracin sea fecundo, esta debe primero definir su
universo, la naturaleza especfica de su contenido.
Postulados de la administracin
* La empresa no produce cosas ni ideas, sino valores determinados humanamente.
* Las mediciones en la empresa son smbolos tan complejos como el dinero.
* La actividad econmica es necesariamente el compromiso de recursos actuales con un
futuro incierto. Crear y afrontar riesgos son funciones bsicas de la empresa.
* Dentro y fuera de la empresa hay un cambio irreversible constante.
El temor a afrontar riesgos:
El riesgo es inherente al compromiso de los recursos actuales con expectativas futuras.
La meta principal de las ciencias de la administracin debe ser colocar a la empresa en
condiciones de afrontar el riesgo apropiado.
Condiciones de la ciencia de la administracin:
1- Respetarse a si misma en medida suficiente como disciplina diferenciada y autntica.
2- Qu tomo en cuenta su propio contenido.
Lo que los administradores necesitan saber:
Cuatro exigencias y expectativas:
- Que los cientficos de la administracin comprueben los supuestos
- Que intensifiquen las preguntas que hay que formular.
- Que formules alternativas mas que soluciones
- Que se centre en la comprensin mas que en las frmulas.
Captulo 41: ORGANIZACINANIZACIN GERENCIAL
En la actualidad, los conocidos y probados diseos estructurales de la organizacin
funcional y descentralizada, no satisfacen adecuadamente. La organizacin no parte de la
estructura sino de los elementos constitutivos y que no existe un diseo acertado y
universal.
Necesidad y nuevos enfoques: Los estudios de organizacin orientados hacia la
reorganizacin de empresas, las divisiones y las funciones, han sido una de las ms
espectaculares en las ltimas dcadas. Todos parecen consagrados a una interminable
labor de reorganizacin y ser reorganizacin. La mejor estructura no garantiza los
resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada en una gua segura al fracaso.
Por lo tanto, la estructura adecuada es un prerrequisito del desempeo, para la pequea y
para la gran empresa.
Necesidades actuales: Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez
ms el centro de gravedad cualquier economa desarrollada. Emplean el mayor nmero
de personas, aportan y absorben la parte principal del PBI; representan hoy los problemas
fundamentales de la organizacin. Son entidades multiproductos, aplican varias
tecnologas y venden en diferentes mercados. Son entidades diversificadas. Su problema
principal es la organizacin
de la complejidad y la diversidad. Son empresas
multinacionales. Deben preocuparse en su diseo y estructura organizacin en la
creacin de una organizacin acorde con el flujo de informacin.
El problema organizacin bsico del momento actual es el trabajo y los trabajadores
basados en el conocimiento. Son el sector de crecimiento ms dinmico de toda empresa.
Pero, el diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un
enfoque sistemtico. Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos
de la organizacin (las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que
estn determinados por la contribucin que realizan).

La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio para alcanzar los

objetivos y las metas de una institucional. La estrategia determina el propsito de la
estructura.
Tres clases de trabajo
1) Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y se conoce, de
desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas.
2) Trabajo de direccin, con sus propias tareas y requerimientos.
3) Trabajo innovador, que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en
el sector de la alta direccin.
Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de trabajo.
Lo que necesitamos aprender: 1) La estructura y el diseo de cargos deben centrarse en
la tarea. Pero las asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las
necesidades de la situacin. 2) La teora tradicional de la organizacin conoce una sola
clase de estructura aplicable: la organizacin escalar (pirmide jerrquica). En la
actualidad se sostiene que la forma y a la estructura se ajustan a lo que deseamos. Todo
-la forma, el tamao, las tareas- deriva de las relaciones interpersonales. El propsito de
la estructura es que cada individua haga lo suyo. Pero la jerarqua es tambin es tambin
una necesidad tanto de los miembros individuales como de toda la organizacin en
cualquier estructura. Alguien debe adoptar una decisin para cortar con interminables
debates. La organizacin ser inevitablemente destruida si alguien no ejerce una
autoridad de mando clara e inequvoca. Una buena estructura organizacin requiere tanto
una estructura jerrquica de autoridad y decisin, una pirmide, como la capacidad de
organizar las fuerzas de tareas, equipos e individuos para el trabajo sobre una base
permanente y temporaria.
3) Estas batallas entre la organizacin centrada en la tarea y centrada en la persona, y
entre la organizacin escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir
una respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que
fuere, que permite el desempeo y el aporte de la gente.
Captulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACINANIZACIN.
No existen recetas para el diseo de los elementos constitutivos o de la estructura misma.
Pero se puede indicar con claridad cuales son los enfoques acertados y cuales son los no
sern eficaces. El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios.
La organizacin tiene que partir de los resultados deseados.
Las actividades fundamentales: son las partes que soportan partes de la estructura. Por
ello, el diseo de organizacin parte de los siguientes interrogantes: En qu rea se
requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa? En qu rea la falta de
desempeo amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa? Cules
son los valores realmente importantes para nosotros en esta empresa? Pero la
preocupacin principal debe relacionarse con las actividades que son esenciales para el
xito de una estrategia empresaria y para la realizacin de los objetivos de la firma. Y es
necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente esas actividades.
Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su
estrategia, se requiere un nuevo anlisis de las actividades fundamentales y una adopcin
de la estructura a las mismas.
El anlisis de los aportes: si nos atenemos a su contribucin, hay 4 grupos principales de
actividades:
* Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden
relacionarse directa o indirectamente con el resultado y el desempeo total de la empresa.

Tenemos: actividades que producen ingresos, actividades que contribuyen a los

resultados, y actividades de informacin.
* Actividades de apoyo: son necesarias pero en s mismas no producen resultados, y
producen resultados solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay:
actividades de conciencia (crean visin, fijan normas); asesoramiento y enseanza;
actividades de relaciones.
* Actividades de higiene y atencin interna: no mantienen relacin directa o indirecta con
los resultados de la empresa, son actividades auxiliares.
* Actividad de direccin empresaria.
Las actividades de conciencia: es necesario que estn claramente separadas. La funcin
de conciencia que consiste en aportar visin, fijar normas y controlar el rendimiento
comparndolo con esas normas, es una funcin de la alta direccin. Pero sta debe
trabajar con todo el grupo administrativo. Es una labor de un individuo ms que de un
grupo. Solo las reas que son vitales y fundamentales par el xito y la supervivencia de la
empresa deben convertirse en reas de conciencia. La nica actividad que debe
subordinarse a un hombree que est a cargo de la actividad de conciencia es el control
del desempeo real de los administradores. Pues no basta tener una visin y fijar normas,
es necesario juzgar regularmente el desempeo de la organizacin sobre la base de
dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia es recordar constantemente lo
que la organizacin debera hacer y no hace.
Conferir efectividad a los elencos de servicio: se refiere a las actividades de
asesoramiento y enseanza. Su nmero debe ser reducido, solo asignadas a reas
fundamentales. Los grupos de asesoramiento y enseanza deben concentrar la atencin
en un nmero reducido de reas esenciales. Estos grupos deben abandonar la tarea
anterior antes de iniciar otra nueva.
Los dos rostros de la informacin: no se relacionan con una etapa del proceso, sino con
su totalidad, es decir, que tienen que ser simultneamente centralizadas y
descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos centros organizativos. El problema principal es
determinar cuales deben agruparse y cuales tienen que mantenerse separadas. Hasta
ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de organizacin el trabajo de
informacin.
Higiene y mantenimiento interno: es necesario mantenerlas separadas del resto de las
actividades pues de lo contrario no se las ejecutar. El problema es que ni siquiera
indirectamente estn relacionadas con los resultados, por lo tanto, el resto de la
organizacin tiende a menospreciarlas.
Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.
La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis de sus contribuciones
definen los elementos constitutivos de la organizacin. Pero para situar a las unidades
estructurales que forman la organizacin se requieren dos elementos suplementarios de
trabajo: un anlisis de las decisiones y un anlisis de las relaciones.
Anlisis de decisiones: si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se
tomarn en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de
previsibilidad.
Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es
necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carcter. Hay 4 caractersticas
que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias:
1) el grado de futurabilidad de la decisin: Hasta qu momento futuro la misma
compromete a la empresa? Y con qu rapidez puede modificrsela?

2) la influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras
reas, sobre la totalidad de la empresa: si afecta a una sola funcin, ocupa el
lugar ms bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda
contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La optimizacin del
proceso y el desempeo de una funcin o un rea no debe obtenerse a costa de
otras funciones o reas, ello implica una suboptimizacin indeseable. La
consideracin de la influencia de una decisin y la necesidad de impedir la
suboptimizacin pueden desplazar el eje de una decisin.
3) el nmero de factores cualitativos que participan de la misma: principios
bsicos de conducta, valores ticos, creencias sociales y polticas, etc. Tan pronto
en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisin pasa a un
orden superior, y requiere un proceso de determinacin o de revisin en un nivel
superior. Los seres humanos son los factores cualitativos ms importantes y los
ms comunes.
4) segn que muestren una recurrencia peridica o que sean raras o incluso nicas:
la decisin recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicacin de
una norma al caso especfico, pude asignarse luego a un nivel mucho ms bajo. Sin
embargo, la decisin rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre,
debe ser meditada detenidamente.
Una decisin debe adoptarse en el nivel ms bajo posible, y en la mayor proximidad de la
escena de la accin; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas
las actividades y los objetivos afectados.
Anlisis de relaciones: nos indica adnde pertenece cierto componente. La regla bsica
para situar una decisin dentro de la organizacin es imponerle el ms reducido nmero
de relaciones. Al mismo tiempo debe sitursela de tal modo que las relaciones
fundamentales sean fciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla
es reducir al mnimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.
Si el diseo de organizacin debe ajustarse a la lgica de las decisiones con el fin de
evitar la suboptimizacin, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el anlisis de
las relaciones. La direccin del trabajo, la determinacin de las reglas, de las normas,
pero tambin el juicio y la evaluacin del trabajo deben situarse de acuerdo con el anlisis
de decisin, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las
influencias.
Los 4 anlisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones,
de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible.
Sntomas de organizacin defectuosa: no existe la organizacin perfecta. A lo sumo puede
pedirse que no genere problemas.
El sntoma ms usual y ms grave de organizacin defectuosa es la multiplicacin del
nmero de niveles administrativos. Una regla bsica de la organizacin es estructurar el
nmero mnimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo ms
corta posible.
El segundo sntoma muy usual de organizacin defectuosa es la repeticin de los
problemas organizacin. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una
nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicacin irreflexiva de
principios organizativos tradicionales. La solucin consiste en realizar los anlisis
apropiados.
Es igualmente comn y peligrosa una estructura de la organizacin que concentra la
atencin de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de
importancia y secundarios. La organizacin debe centrar la atencin de la gente en las
principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeo y
los resultados.

Hay una serie de sntomas comunes de mala organizacin que generalmente no exigen
un diagnstico ulterior. Tenemos: el sntoma del nmero excesivo de reuniones a las que
asiste un nmero muy elevado de personas. El ideal es la organizacin que pueda operar
sin reuniones. La dinmica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan
una herramienta mediocre de ejecucin de tareas. Un exceso de reuniones indica que los
cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud
suficiente, no son realmente responsables . Hay que minimizar la necesidad de que la
gente se rena para realizar algo.
Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda
padecen una sobrecarga.
La organizacionicitis como enfermedad crnica: todos se preocupan por la organizacin.
Hay un proceso permanente de reorganizacin. Ante el menor indicio de dificultad, se
reclama la presencia de los especialistas en organizacin. Pero ninguna solucin
organizacin dura mucho tiempo. La organizacinanicitis se instalar si la estructura de
organizacin no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el
resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organizacin cuando cambian
fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su
estrategia.
Captulo 44: LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO.
El arquitecto de la organizacin dispone hoy de 5 principios de diseo, es decir, de 5
estructuras organizacionales diferentes para distribuir las actividades y ordenar las
relaciones:
* La estructura funcional de Fayol
* La descentralizacin federal de Sloan
* La organizacin de equipos
* La descentralizacin simulada
* La estructura de sistemas.
Lgica de diseo: el trabajo y la tarea son sin duda una dimensin genrica de la
administracin; y dos de los principios de diseo se estructuran alrededor del trabajo y la
tarea: el principio funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes
estticas y mviles. En la organizacin funcional, las etapas del trabajo y las
habilidades son estticas; el trabajo se desplaza de una a las restantes. En la estructura
de equipos, el trabajo se concibe como esttico y las habilidades forman el equipo
especfico requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una tarea.
En s mismos, los resultados y el desempeo son una dimensin administrativa tan vlida
como el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralizacin disponibles, la
descentralizacin federal y la descentralizacin simulada, se realizan alrededor de esa
dimensin. Son diseos concentrados en los resultados.
Pero a diferencia de la organizacin funcional y por equipos, no son complementarios, ni
siquiera son alternativos. La descentralizacin federal es un ptimo, la descentralizacin
simulada es un mal menor al que debe apelarse nicamente cuando no es posible
satisfacer los severos requerimientos de la descentralizacin federal.
Las relaciones constituyen tambin una dimensin genrica de la administracin. El
principio de los diseos de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura
centrada en las relaciones ser muy compleja y carecer de claridad
Esta clasificacin general indica que an podra desarrollarse por lo menos principio de
diseo adicional. La decisin es una dimensin administrativa tanto como el trabajo y la
tarea, o los resultados y el desempeo, y las relaciones. Un principio de diseo de

estructura de la organizacin centrado en la decisin es por lo menos una posibilidad

terica.
Cada uno de los principios debe ser el mejor en relacin con ciertas tareas estructurales.
Especificaciones formales: por definicin, cualquier estructura debe satisfacer
requerimientos que no guardan ninguna relacin con el propsito de la estructura, y por el
contrario, se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son formas
y las formas tienen que satisfacer especificaciones formales. La estructura debe
satisfacer requerimientos mnimos respecto de claridad, economa, direccin de la visin,
estabilidad y adaptabilidad, perpetuacin y la autorrenovacin.
1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organizacin debe
saber cul es lugar que le corresponde, dnde est, adnde debe acudir para obtener lo
que necesita.
2- Economa: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo
mnimo para controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. La estructura de
realizacin debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivacin.
3- La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debe orientar la visin de los
individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento ms que hacia los esfuerzos, y
debe orientar la visin hacia los resultados.
4- Comprender la tarea propia y la tarea comn: una organizacin debe permitir a cada
componente administrativo y a cada individuo, la comprensin de la tarea. Ello significa
que el trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que
admite definicin, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a la tarea
misma. Pero adems, una organizacin debe posibilitar la comprensin de la tarea en da
afronte una situacin turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y
su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la
organizacin requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede
adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podr
sobrevivir.
7- Perpetuacin y autorrenovacin: una organizacin tiene que ser capaz de perpetuarse.
Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovacin. La organizacin debe
ayudar a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe
contemplar el aprendizaje constante. Adems, es necesaria una estructura de
organizacin accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y capaces
de ejecutarlas.
Estructuras operativa, innovadora y de direccin superior: la administracin operativa es la
responsable de la ejecucin del trabajo y la obtencin de los resultados de empresa
actual; la administracin innovadora, es responsable de la creacin de la empresa futura,
y la alta direccin debe ser capaz de dirigir, aportar la visin y determinar el curso de la
empresa moderna y futura.
Capitulo.45: DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA
FUNCIONAL Y EQUIPO.
Todos los trabajos, fsicos o mentales, pueden organizacin de tres modos:
* Por etapas en el proceso.
*De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las
habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.
* agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes
herramientas, y acercarlos al trabajo, en s mismo estacionario.

La organizacin funcional (Fayol) es la organizacin del trabajo en grupos afines de

habilidad. En ellas, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la
posicin del trabajador permanece tiene carcter fijo.
En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son fijos. Los trabajadores con distintas
habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna
un aspecto del trabajo o una labor.
Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y diseadas, son
nuevos.
El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organizacin debe
aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseo, o los dos.
La estructura funcional.
El diseo funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un hogar.
Todos comprenden su tarea. Es una organizacin de gran estabilidad.
Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difcil
comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable,
la estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. No prepara a la gente para el
futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en general tiende a confirmarla en el deseo de
hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de
nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas.
Por un lado, es econmica, en el sentido que muy pocas personar en la cspide se
dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro
lado, es antieconmica porque aparecen fricciones en la medida en que la organizacin
se vuelve ms compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de
los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno.
Donde es aplicable, la organizacin funcional impone mnimas exigencias psicolgicas a
la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero
donde se lo utiliza ms all de ciertos lmites relativamente estrechos de tamao y
complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad.
La virtud fundamental y tambin el defecto esencial de la organizacin funcional es el
hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan
que su funcin es la ms importante, subordinando los intereses de las dems funciones
a ella.
Las comunicaciones son bastante buenas en la pequea organizacin funcional. Se
deterioran tan pronto la organizacin crece en tamao. La gente se especializa cada vez
ms, y se interesa principalmente en su propia y estrecha especialidad.
Como estructura de decisin, la organizacin funcional exhibe una labor mediocre, pues
en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel ms elevado. Solamente el
hombre que est en la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organizacin
tiende a interpretar errneamente las decisiones y a aplicarlas mal.
Asimismo, la organizacin funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar,
preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organizacin funcional asigne
importancia a la adquisicin del conocimiento de la propia organizacin, pero es
intrnsecamente importante no exhibir una curiosidad impropia acerca del trabajo de
otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalizacin estrecha.
Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementacin de metas y
mediciones especficas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de
retroaccin sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un
mercado conocido. Pero en la empresa tpica no hallamos estas condiciones.
Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo.
La alta direccin representa un trabajo especfico, pero no es un trabajo funcional. Y este

tipo de organizacin es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplic ha

determinado una direccin empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar
la tarea innovadora sobre la base de la organizacin funcional; es incompatible con ella.
El funcionalismo es eficaz para la organizacin para la que fue diseado: la empresa
carbonera de Fayol, una empresa pequea, con pocos profesionales que empleaban
nicamente trabajadores manuales para realizar un nico tipo de tarea, y fabricar un solo
producto, con un proceso de elaboracin simple y pocos mercado que atender, sin mucho
campo para la innovacin.
Cualquier entidad ms compleja o ms dinmica exige caractersticas que este modelo no
posee. La estructura funcional rpidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y
afronta un considerable riesgo de orientar errneamente las fuerzas de la organizacin,
apartndolas del rendimiento y orientndolas hacia la mera actividad. En las empresas
que excedan a la de Fayol en tamao, complejidad y en alcance innovador, debe usarse
como un principio y no como el principio
El equipo
Un equipo es una serie de personas, ms o menos reducida, con diferentes antecedentes,
habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas reas de la organizacin (el hogar),
que colaboran en una tarea especfica y definida. Suele existir un lder o capitn del
equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del
equipo. Pero en cada ocasin el liderazgo se determina de acuerdo con la lgica del
trabajo y la etapa especfica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, slo
veteranos y juniors.
La misin del equipo es una tarea especfica, pero el equipo mismo puede ser
permanente. Su composicin puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura ms
o menos estable aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o
pertenezcan simultneamente a una serie de equipos.
Lo que caracteriza a un equipo no es la forma libre a la ausencia de rgimen. El
liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseo de los
equipos requiere una misin permanente, en la cual las tareas especficas cambian con
frecuencia. Si no existe una misin permanente, no hay organizacin basada en el diseo,
es una fuerza de tareas temporaria ad hoc.
Una fuerza de tareas necesita un lder que puede ser permanente o puede desplazarse
en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero sta deriva de la tarea y
se centra en ella.
Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo
aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre
responsable por el producto y el desempeo de todo el equipo, y no slo de su propio
trabajo. La unidad est representada por el equipo. Sus miembros no necesitan
conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero s necesitan conocer la
funcin y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales,
sino la comprensin mutua de la tarea individual y de la tarea comn. Por lo tanto, la
primera tarea del lder del grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de
cada uno, incluido el suyo.
El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer
las cosas, y tambin mucha adaptabilidad.
Pero tiene tambin graves defectos: carece de claridad, a menos que el lder la cree.
Tiene escasa estabilidad; su economa es reducida: gran parte de la energa se consagra
a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea
comn, no siempre entienden su propia tarea especfica, cada uno puede estar tan

interesado en lo que los otros estn haciendo que presta escasa atencin a su propia
labor.
Los equipos apenas son mejores que la organizacin funcional en lo que hace a la
preparacin de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si
se trata de probarlos en el curso del desempeo. Un equipo no favorece la claridad de las
comunicaciones ni de la decisin, deben verificarse que se siten en primer plano las
decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas.
Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se
requieren precisamente a raz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de
organizacin. Ninguna fuerza de tareas puede ser tolerante y funcionar.
Pero la principal limitacin de la estructura por equipos es el tamao, ya que trabajan
mejor cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se
torna inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de
responsabilidad de los miembros.
La limitacin del tamao determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio
organizativo por equipos.
Es el mejor principio de diseo utilizable en el trabajo de la alta direccin; es el principio
de diseo preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo
no es apropiado por s mismo y exclusivamente como principio de diseo de la
organizacin, es un complemento.
Diseo por equipos y organizacin basada en el conocimiento.
El rea en el que el diseo por equipos como complemento de la organizacin funcional
dar la mayor contribucin es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo
especializado por definicin.
Las pautas tradicionales de funciones tpicas estn siendo reemplazadas por una gama
de funciones nuevas. Este enfoque requiere una ms eficaz administracin funcional. Es
necesario definir qu especialidades se necesitan para que la organizacin no se sumerja
en un proceso intil de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad
para saber qu aporta a la organizacin con su incorporacin. Hay que anticipar hoy las
nuevas especialidades que se requerirn maana, y las nuevas exigencias a futuro de las
especialidades de hoy. Tambin es necesario ocuparnos de los especialistas en s
mismos, y dirigirlos.
Un nmero cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendr un
hogar funcional, pero ejecutar su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el
conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organizacin
basada en el conocimiento gravitar cada vez ms sobre dos ejes: un eje funcional, la
administracin del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la
administracin del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las organizaciones,
pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organizacin, como el
trabajo de la direccin superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de
la estructura funcional; es la clave que permitir conferir efectividad a la habilidad
funcional en la organizacin basada en el conocimiento.
Capitulo. 46: DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN
FEDERAL Y SIMULADA.
En la descentralizacin federal una compaa se divide en una serie de empresas
autnomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus
resultados, y su aporte a la compaa total. Cada unidad tiene su propia administracin, y
de hecho sta dirige su propia empresa autnoma.

Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma
estn organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo
de equipos). Las empresas autnomas de una estructura descentralizada estn
diseadas de modo que sean suficientemente pequeas para movilizar las cualidades de
una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos.
La organizacin funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los
resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralizacin, en cambio, parte de la
pregunta: qu resultados perseguimos?. Procura determinar primero la actividad
apropiada, y luego se pregunta qu trabajos, qu esfuerzos y actividades fundamentales
deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autnoma.
Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayora de
las empresas autnomas de una ca. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se
convierta en una sofocante uniformidad.
De los principios vistos hasta ahora, la descentralizacin federal es el que ms se
aproxima a la satisfaccin de todas las especificaciones de diseo. Es tambin el que ms
largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse
como empresas autnomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta direccin
no puede determinarse como una empresa autnoma, la descentralizacin federal de la
empresa, si est bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y
efectivas. Libera a la direccin superior para las tareas que le son propias.
La descentralizacin federal posee gran claridad y considerable economa. Facilita a cada
miembro de la organizacin autnoma la comprensin de su propia tarea y la de la tarea
de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.
Concentra la visin y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeo y
los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengao y de la concentracin en
lo viejo y trillado.
Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organizacin federal es el nico
principio de diseo satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al
menos las jerarquas superiores) comparten una visin comn y una percepcin comn,
tienden a comunicarse fcilmente.
Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el nico
que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccin superior en
una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio.
En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al
desempeo y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener
retroalimentacin inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este
principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de
empresas que por su pequeez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo
que hacen, y orientarse al desempeo del conjunto en lugar de encerrarse en su propio
trabajo, su esfuerzo y habilidad.
Como la Administracin por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el nmero de
personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no estn limitadas por el
alcance del control; est limitado nicamente por el alcance mucho mayor de la
responsabilidad administrativa.
Adems, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque est al frente de una
empresa pequea, constituye realmente la direccin superior. En consecuencia, se lo
pone a prueba en un mando autnomo, aunque no independiente. Pero la prueba se
realiza en un perodo bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo
tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compaa, ni para el propio
hombre.

Este principio puede igual adoptarse a la organizacin de subunidades dentro de las

empresas federales autnomas.
La descentralizacin federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes
de responsabilidad y autodisciplina.
La descentralizacin no debe crear un centro dbil, sino fortalecer a la alta direccin y
permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las
decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el
trabajo operativo. Funcionar si se define claramente la labor de la direccin superior. La
prueba efectiva de la D.F. es el vigor de la Direccin Superior, que debe meditar
cuidadosamente qu decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con
toda la empresa, su integridad y su futuro. Especficamente, deben existir tres reas
reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos:
Slo la alta direccin puede adoptar decisiones acerca de las tecnologas, los
mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a
discontinuar, y tambin sobre los valores bsicos, las creencias y principios de la ca.
La Direccin Superior debe reservarse el control de distribucin del recurso fundamental,
representado por el capital (su suministro y su inversin), quien no puede cederlas a las
unidades autnomas de una organizacin federal.
El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales
son un recurso de toda la compaa., y no de determinar la unidad. Las polticas de la
empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Direccin Superior.
En una estructura descentralizada la Administracin Superior debe ser un cuerpo
separado; no puede administrar adems cualquiera de las empresas pequeas. La
descentralizacin exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes
de las empresas autnomas como la Direccin Superior. Deben saber qu se espera de
cada empresa, qu se entiende por rendimiento y qu procesos son importantes. Para
otorgar autonoma hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que
determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las
unidades operativas de las empresas autnomas. En una estructura federal los gerentes
autnomos no pueden contentarse con informes; deben reflexionar acerca de lo que la
Direccin Superior. necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su
propia alta direccin.
Una estructura federal exige una misin comn; una unidad federal de una empresa es
autnoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonoma es un medio para lograr
un mejor desempeo de toda la firma.
La descentralizacin federal fue diseada para resolver un problema de tamao: cuando
la estructura funcional supera el tamao medio. Pero tambin hay lmites de tamao aqu,
si alcanzan cierto tamao que las vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse;
sino aparecen los imperios funcionales.
Pero la unidad autnoma tambin necesita tener proporciones suficientes para sostener a
la administracin que ella misma requiere. Cun pequeo es excesivamente pequeo
depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeas, su estructura interna
debe ser el diseo de equipos ms que el funcional.
El criterio decisivo no es el tamao, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial.
Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda
demostrar su capacidad.
Las empresas autnomas de una estructura descentralizada no deben depender de los
elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseanza
fuera de la ca.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas.

Una organizacin descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad
amplia y diversificada. Requiere slida informacin central y controles y mediciones
unificados.
Qu es una empresa?
La descentralizacin federal es aplicable slo all donde una ca. puede dividirse
realmente en un grupo de autnticas empresas, sta es su limitacin bsica. Como
mnimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a
contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la ca debe ser la
suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia autntica, determinada
por el juicio objetivo del mercado.
Lo ms importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro
del cual la empresa sea la compaa. Si no existe un autntico ensayo de mercado, no
hablamos de empresa autnoma: la descentralizacin federal es ineficaz.
Descentralizacin Simulada.
La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se
organizan como si lo fueran, con la mxima autonoma posible, con su propia
administracin, y por lo menos una simulacin de la responsabilidad por las ganancias y
las prdidas. Compran y venden entre s utilizando precios de transferencia
determinados internamente, ms que por un mercado externo. O bien se determinan sus
ganancias por la distribucin interna de los costos, a los cuales luego a menudo se
agrega un honorario standard. Por Ej. Empresas de productos qumicos (diferentes
lgicas de investigacin, procesos bien determinados, mercado con lgica propia,
diversidad de productos). Es aplicable tambin a empresas de un slo producto que
tienen tamao y complejidad semejantes.
La Direccin Superior es difcil y abunda en problemas, pero se utilizar incluso ms en el
futuro ya que las reas dinmicas de la economa y la sociedad (industrias de procesos e
instituciones de servicios privadas y pblicas) son los sectores en los cuales sta tiene
mayores posibilidades de aplicacin. En estos sectores ni la organizacin funcional ni la
descentralizacin federal pueden ejecutar la tarea organizadora.
La Direccin Superior carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento,
rara vez satisface la especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia
tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser
capaces de comprender la labor de conjunto.
En al Direccin
Superior son particularmente insatisfactoria la economa, las
comunicaciones, y la autoridad de decisin. Estos defectos son inherentes al diseo.
Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no estn determinados
verdaderamente por el desempeo del mercado, sino que en medida considerable son los
resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre precios de
transferenciay distribuciones de costos.No existe una base objetiva.
Las comunicaciones aportan ms ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energas en
delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autnomas, en resolver disputas
entre ellas, etc.
La Direccin Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua,
subordinacin del inters particular y al arbitraje de la autoridad superior.
En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al
trabajo de alta direccin, ni tampoco al innovador.
La regla principal para su utilizacin es atribuirle el carcter exclusivo de ltimo recurso.
Mientras una empresa funcional funcione (tamao pequea. o mediana) no debe
aplicarse; y si supera ese tamao debe usarse la descentralizacin federal Pero an con

todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable all donde las partes
constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una
responsabilidad individual, all donde la lgica del mercado es incompatible con la lgica
de la tecnologa y la produccin. Es el enfoque ms promisorio de las grandes empresas
monolticas grandes y complejas (empresas de transporte).
Capitulo 47: DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE
SISTEMAS.
La organizacin de sistemas es una extensin del principio de diseo por equipos. Pero
organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza
todos los restantes principios de diseo de acuerdo con las exigencias de la tarea.
Algunos de los miembros de la organizacin de sistemas pueden tener una funcin
especfica que no vare en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes
tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se
incorporan con una tarea especfica y despus suspenden su relacin con la estructura de
sistemas.
El ejemplo ms tpico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y
clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organizacin
donde se aplic la organizacin de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez ms
necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional.
Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en comn al menos
la necesidad de integrar en una unidad de accin las diversas culturas y valores. Cada
uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de
acuerdo a su propia lgica y en relacin con su propia norma aceptada de
comportamiento. De lo contrario, no tendr ninguna efectividad. Pero todos los
componentes deben orientarse a una meta comn. Cada uno tiene que aceptar,
comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse slo mediante
relaciones directas, flexibles y adaptadas en cada caso a las personas o grupos de
personas en los cuales los vnculos personales y la confianza mutua obvien las
diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo propio y lo
apropiado.
El diseo de sistema presenta un encuadre muy mediocre con respecto a todas las
especificaciones de diseo. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es
fcil saber en qu consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relacin con
aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solucin
duradera. No se percibe claramente dnde debe adoptarse determinada decisin, o
cules son las decisiones bsicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las
ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los
individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de direccin superior. Sobre todo,
esta estructura viola es el principio de economa interna.
Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporacin de
personas al proceso de decisin son muy importantes; impiden que la estructura se
quiebre.
Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente
severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo
velozmente, pero en cada ocasin deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de
los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse
directamente con l. Exige que los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con
mucho cuidado, a partir de la misin y el propsito esenciales.

Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar

que los objetivos y la misin sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos
los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.
Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa)
asuma responsabilidad mucho ms all de su propia asignacin. En efecto, cada miembro
debe asumir la responsabilidad propia de la alta direccin. La obtencin de cualquier
resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonoma responsable y la
oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe
esforzarse por saber qu ocurre en todo el sistema.
Es difcil de aplicar, y debe que evitarse su utilizacin cuando pueden usarse estructuras
ms simples, pero hay que conocerla muchachos...
Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS.
Para disear una organizacin hay que partir de una organizacin ideal o hay que ser
pragmtico? Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseo a las
consideraciones especiales de una organizacin en particular? Ambos enfoques son
necesarios y debe usrselos paralelamente. El diseo de una organizacin debe basarse
en un ideal (en un marco conceptual), deben definirse cuidadosamente los principios
estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la misin de la empresa, sus
objetivos, sus estrategias, sus prioridades, sus actividades fundamentales. Cada principio
plantea exigencias severas e impone limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance
limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo, el trabajo de la alta
direccin y el trabajo innovador.
Por lo tanto, al disear una organizacin hay que explorar la realidad en toda su
complejidad; es necesario comprenderla, validar los supuestos que se formulan y los que
subyacen en el diseo organizativo ideal. El diseo de una organizacin es
simultneamente concepto y validacin experimental, o constituye un diseo defectuoso.
La Necesidad de Sencillez.
La estructura organizativa ms simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura
de organizacin es buena por los problemas que no suscita. Cuanto ms simple la
estructura, menores posibilidades de que se desve.
Pero no existe un principio. de diseo perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones.
Incluso la empresa ms simple aplica, por lo menos, dos principios. de diseo: el funcional
para y el de equipo para la alta direccin y el trabajo innovador, como complemento del
funcionalmente organizado.
Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetra, un principio de diseo ms all de sus
lmites inherentes es buscarse problemas.
Algunos principios son ms problemticos que otros, pero ninguno carece de dificultades.
Los principios de diseo son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni malos; puede
usrselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez posible y el
mximo ajuste, el diseo de organizacin debe partir de una clara concentracin en las
actividades fundamentales necesarias para producir resultados fundamentales. Dichas
actividades deben estructurarse y localizarse en el diseo ms simple posible.
La organizacin. es un medio para un fin ms que un fin en s mismo. La buena estructura
es el prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en s misma. La
prueba de la salud de la empresa no es la claridad o perfeccin de su estructura; es el
rendimiento de la gente.