Ms all del lder heroico

Este capitulo se centra en el papel del liderazgo en el cambio estratgico de

la organizacin. Por lo tanto, el desafo clave para el liderazgo organizacional
es aprender cmo efectivamente iniciar, llevar y manejar estos cambios.
Hay ciertos aspectos que dependen del lder; la primera es la anticipacin
estratgica, ya que es necesario anticipar con precisin las condiciones que se
puedan presentar en el cambio estratgico y determinar respuestas eficaces.
En segundo lugar, es necesario un sentido de urgencia creada para estimular
el comportamiento, por lo general, slo la direccin puede crear un sentido
de urgencia en toda la organizacin. En tercer lugar, es necesario creacin y
gestin eficaces de dolor (angustia, ansiedad, etc.), ya que este dolor puede
ser funcional y/o disfuncional para la organizacin. Por ltimo, los cambios
son exitosos cuando la gente percibe este cambio como central, es decir, que
es verdaderamente fundamental para la organizacin. Entonces surge la
pregunta, Qu es lo que constituye un liderazgo eficaz en estas situaciones?
El lder heroico
Emerge una imagen con una clase especial de liderazgo que parece ser crtica
en tiempos de cambio organizacional. Mientras que se han utilizado distintas
palabras para representar este tipo de liderazgo el texto prefiere utilizar el
trmino lder heroico. Esto se refiere a una cualidad especial que permite
al lder movilizar y sostener la actividad dentro de una organizacin a travs
de acciones especficas. En muchos casos esto se evidencia por el desarrollo
de un vnculo muy personal entre lder y las personas en las organizaciones.
El ncleo de este concepto es el modelo del lder carismtico, que es un tipo
de liderazgo que logra el xito mediante los valores de los individuos, las
metas, necesidades o aspiraciones.
Existen 3 tipos principales de comportamiento:
El primer componente es ser visionario (envisioning) para generar
entusiasmo. Al crear la visin el lder proporciona un vehiculo para que las
personas puedan desarrollar compromiso, un objetivo comn del cual las
personas se puedan sentir exitosas. La visin debe ser creble.
El segundo componente es ser motivador (energizing), aqu el papel del lder
es la generacin directa de energa. Para esto, deben demostrar su emocin y
energa, deben expresar su propia capacidad de triunfar, y celebrar los
progresos hacia la visin.
El tercer componente es ser facilitador (enabling), el lder debe ayudar a las
personas psicolgicamente para actuar por los objetivos difciles, las personas
pueden necesitar ayuda emocional en el cumplimiento de tareas. Es necesaria
la habilidad de escuchar, entender y compartir la sensacin de los dems
individuos de la organizacin (empata). Quiz los lderes heroicos ms
importantes son capaces de expresar confianza en la capacidad de las
personas para ser eficaces y enfrentar desafos.

Hay una serie de limitaciones derivadas de asociar el liderazgo a un solo

individuo:
- expectativas poco realistas: o inalcanzables, pueden ser contraproducentes
si el lder no est a la altura de las expectativas.
- dependencia y lucha contra la dependencia: algunas personas pueden pasar
a depender totalmente del lder, en cambio otros pueden sentirse incmodos
con la presencia de un lder fuerte.
- renuencia a estar en desacuerdo con el lder: las personas pueden ser
reticentes a estar en desacuerdo o entrar en conflicto con el lder.
- necesidad de herosmo continuo: el lder puede quedar atrapado por la
expectativa de que las acciones heroicas continan sin cesar, lo que puede
causar que acte de forma no funcional o causar una crisis de credibilidad.
- potenciales sentimientos de traicin: si las cosas no salen como el lder las
haba previsto las personas se sienten frustradas y enojadas.
- privacin de derechos en los siguientes niveles de gestin: los siguientes
niveles de gestin pueden verse marginados fuertemente.
- limitacin del lder individual: durante los periodos de cambio existen
diferentes tipos de problemas, demandas de distintos tipos de competencias y
que posiblemente un slo individuo no puede poseer. Los lderes deben ser
algo ms que heroicos para lograr un cambio exitoso.
Liderazgo instrumental
Es necesaria la presencia de un lder que se asegure que los individuos se
comporten de la manera necesaria para que el cambio ocurra. Este tipo de
liderazgo es necesario para aclarar comportamientos, administrar
recompensas y castigos, para que las personas perciban una conducta
coherente para lograr las metas. Esto es lo que llamamos liderazgo
instrumental. Este tipo de liderazgo implica crear 3 condiciones, stas son:
Ser estructurador (structuring), para dejar en claro qu comportamientos
son obligatorios; establecer metas, normas, roles, actividades, etc. Realizar
una planificacin detallada sobre qu debe hacer la gente y cmo debe
actuar.
Debe ser monitor (monitoring), es decir, medir los procesos, monitorear,
evaluar los comportamientos y resultados para administrar medidas
correctivas.
El tercer elemento es ser recompesador (rewarding), que incluye
recompensar el comportamiento gratificante coherente con el cambio y
sancionar aquellos comportamientos que no lo son.

El papel de las conductas mundanas (mundane behaviors)

A travs de estos actos, el lder puede dar a forma a ciertos patrones, algunos
ejemplos de comportamiento mundano que pueden tener un gran impacto
son:
- asignacin de gestin del tiempo y calendario
- conformacin de entornos fsicos
- control de eventos y reuniones
- utilizacin de eventos tales como almuerzos, reuniones, etc.
- el uso de humor, historias y mitos
- pequeos actos simblicos, incluyendo premios y castigos
Institucionalizacin del liderazgo del cambio
Dadas las limitaciones del lder heroico individual, el reto es ampliar la gama
de personas que pueden desempear las funciones del liderazgo en periodos
de importantes cambios organizativos. Hay tres posibles puntos de influencia
para extender el liderazgo:
Leveraging the senior team: el primer lugar lgico para extender e
institucionalizar el liderazgo es en el grupo de individuos que reportan
directamente al lder. El desarrollo de un efectivo, visible y dinmico senior
team puede facilitar los problemas y limitaciones del lder individual.
Broadening senior Management: extender el liderazgo a personas que estn
uno o dos niveles ms abajo que el executive team.
Developing Leadership in the organization: A travs de estructuras
organizativas, sistemas y procesos para desarrollar el liderazgo en toda la
organizacin.